هيكل التحكم الخطي المعقد. أنواع الهياكل التنظيمية

اعتمادًا على طبيعة الروابط بين إدارات المنظمة ، يتم تمييز الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية (المقر الرئيسي) والمصفوفة.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة. هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. يتميز بحقيقة أنه يوجد على رأس كل وحدة هيكلية قائد واحد ، يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن التخصيص الموضوعي للمديرين ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن. نتائج تقييم الأداء في بنية الإدارة الخطية لها شكل مثلث.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات على طول السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس مستوى أعلى فوقه ، وهو نوع من التسلسل الهرمي لقادة هذه المنظمة المعينة لقد تكون. في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي منفذين ، متجاوزة رئيسهم المباشر ، حيث أن هذا الآخر هو رئيس رئيسي "بلدي".

في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيس ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة على أدنى مستوى من الإدارة.

في الهيكل الخطي ، يتم تجميع نظام إدارة المنظمة وفقًا لخصائص الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، ومجموعة المنتجات ، وما إلى ذلك.

هيكل الإدارة الخطية منطقي أكثر انسجاما ومعرفا رسميا ، ولكن في نفس الوقت أقل مرونة. يتمتع كل من القادة بالسلطة الكاملة ، ولكن قدرة محدودة نسبيًا على حل المشكلات الوظيفية التي تتطلب معرفة ضيقة ومتخصصة.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب.

الجدول 1

مزايا	عيوب
1) وحدة ووضوح القيادة	1) متطلبات عالية للقائد ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل من أجل توفير القيادة الفعالة في جميع وظائف الإدارة
2) اتساق أفعال فناني الأداء	2) عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات
3) سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة)	3) التحميل الزائد للمعلومات والعديد من الاتصالات مع المرؤوسين والرؤساء وهياكل التحول
4) تحديد المسؤولية بوضوح	4) اتصالات صعبة بين الحالات
5) الكفاءة في اتخاذ القرار	5) تركيز السلطة في الإدارة العليا
6) المسئولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته

يمكن القضاء على أوجه القصور الخطيرة في الهيكل الخطي إلى حد معين من خلال الهيكل الوظيفي.

الهيكل التنظيمي الوظيفي لإدارة المنظمة. يتم تنفيذ الإدارة الوظيفية من قبل مجموعة معينة من الوحدات المتخصصة في أداء أنواع معينة من العمل الضروري لاتخاذ القرار في نظام الإدارة الخطي.

الفكرة هي أن أداء الوظائف الفردية في قضايا محددة يعهد به إلى المتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصصة في أداء أنواع معينة من الأنشطة.

في المؤسسة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التسويق ، قسم التخطيط ، المحاسبة ، إلخ. وبالتالي ، تنقسم المهمة العامة لإدارة المنظمة ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​وفقًا للمعيار الوظيفي. ومن هنا الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية.

توجد الإدارة الوظيفية جنبًا إلى جنب مع الإدارة الخطية ، مما يخلق تبعية مزدوجة لفناني الأداء.

في هذه الحالة ، بدلاً من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا ويؤدوا جميع وظائف الإدارة ، هناك طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ). هذا التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة يزيد بشكل كبير من فعالية المنظمة.

مثل الهيكل الخطي ، فإن البنية الوظيفية لها مزاياها وعيوبها.

الجدول 2

مزايا	عيوب
1) الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة	1) الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحداتهم
2) إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة	2) صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين مختلف الخدمات الوظيفية
3) توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة الظواهر والعمليات	3) ظهور نزعات مفرطة في المركزية
4) القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية	4) إجراءات اتخاذ القرار المطولة
5) تقليل الحاجة إلى المتخصصين	5) شكل تنظيمي مجمّد نسبيًا بالكاد يستجيب للتغييرات

يتم التخلص من أوجه القصور في كل من الهياكل الإدارية الخطية والوظيفية إلى حد كبير من خلال الهياكل الوظيفية الخطية.

هيكل وظيفي خطي (المقر الرئيسي)عليةإدارة.مع مثل هذا الهيكل الإداري ، يفترض المدير المباشر السلطة الكاملة ، الذي يرأس فريقًا معينًا. في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة ، يساعده جهاز خاص يتكون من وحدات وظيفية (أقسام ، إدارات ، إلخ).

في هذه الحالة ، تخضع الهياكل الوظيفية للوحدة لمدير الخط الرئيسي. ينفذون قراراتهم إما من خلال الرئيس التنفيذي أو (ضمن سلطتهم) مباشرة من خلال رؤساء الخدمات التنفيذية المعنيين.

وبالتالي ، يشتمل الهيكل الوظيفي الخطي على وحدات خاصة تحت إشراف المديرين المباشرين تساعدهم على تنفيذ مهام المنظمة.

البنية الوظيفية الخطية لها مزاياها وعيوبها.

الجدول 3

مزايا	عيوب
1) إعداد أعمق للقرارات والخطط المتعلقة بتخصص الموظفين	1) عدم وجود علاقات وثيقة وتفاعل على المستوى الأفقي بين إدارات الإنتاج
2) تحرير مدير الخط الرئيسي من التحليل العميق للمشاكل	2) مسؤولية غير واضحة بما فيه الكفاية ، لأن من يعد القرار ، كقاعدة عامة ، لا يشارك في تنفيذه
3) إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء	3) نظام متطور للغاية للتفاعل على طول العمودي ، وهو: التبعية على طول التسلسل الهرمي للإدارة ، أي الميل نحو المركزية المفرطة

مصفوفة الهيكل التنظيمي للإدارة.يتم إنشاء هيكل إدارة المصفوفة من خلال الجمع بين هياكل من نوعين: خطي ومستهدف بالبرنامج. أثناء عمل هيكل البرنامج المستهدف ، يهدف إجراء التحكم إلى تحقيق مهمة مستهدفة معينة ، تشارك في حلها جميع أجزاء المنظمة.

لا تعتبر مجموعة الأعمال الكاملة المتعلقة بتنفيذ هدف نهائي معين من وجهة نظر التسلسل الهرمي الحالي ، التبعية ، ولكن من وجهة نظر تحقيق الهدف المنصوص عليه في البرنامج. في الوقت نفسه ، لا ينصب الاهتمام الرئيسي على تحسين الوحدات الفردية ، ولكن على تكامل جميع أنواع الأنشطة ، وخلق الظروف المواتية للتنفيذ الفعال للبرنامج المستهدف. وفي الوقت نفسه ، يتحمل مديرو البرامج المسؤولية عن تنفيذها ككل وعن التنسيق والأداء العالي الجودة لوظائف الإدارة.

وفقًا للهيكل الخطي (عموديًا) ، تم تصميم الإدارة للمجالات الفردية لأنشطة المنظمة: البحث والتطوير والإنتاج والمبيعات والتوريد ، إلخ.

في إطار هيكل البرنامج المستهدف (أفقيًا) ، يتم تنظيم إدارة البرامج (المشاريع ، الموضوعات).

يتم تقديم الهيكل الوظيفي الخطي (بشكل مؤقت أو دائم) من قبل هيئات مقر خاصة (أشخاص أو مجموعات من الأشخاص) تنسق الروابط الأفقية الحالية لتنفيذ برنامج معين (مشروع) ، مع الحفاظ على العلاقات الرأسية الملازمة لهذا الهيكل . الجزء الرئيسي من العمال المشاركين في تنفيذ البرنامج خاضع لاثنين على الأقل من المديرين ، ولكن في قضايا مختلفة.

يتم تنفيذ إدارة البرنامج من قبل المديرين المعينين خصيصًا والمسؤولين عن تنسيق جميع اتصالات البرنامج وتحقيق أهدافه في الوقت المناسب. في الوقت نفسه ، يتم إعفاء كبار المديرين من الحاجة إلى اتخاذ قرارات بشأن القضايا الحالية. نتيجة لذلك ، في المستويات الوسطى والدنيا ، تزداد كفاءة الإدارة والمسؤولية عن جودة تنفيذ عمليات وإجراءات محددة ، أي أستطيع أن أرى دور رؤساء الأقسام المتخصصة في تنظيم العمل وفق برنامج واضح المعالم.

مع هيكل إدارة المصفوفة ، لا يعمل مدير البرنامج مع المتخصصين المرؤوسين. ليس مباشرة له ، ولكن للمديرين التنفيذيين ، ويحدد بشكل أساسي ماذا ومتى يجب القيام به لبرنامج معين. يقرر المديرون المباشرون من وكيف سيقوم بهذا العمل أو ذاك.

بنية المصفوفة أيضًا لها مزاياها وعيوبها.

الجدول 4

مزايا	عيوب
1) القدرة على الاستجابة السريعة والتكيف مع الظروف الداخلية والخارجية المتغيرة للمنظمة	1) هيكل معقد من التبعية ، ونتيجة لذلك تنشأ مشاكل مرتبطة بتحديد أولويات المهام وتخصيص الوقت لتنفيذها
2) زيادة النشاط الإبداعي للموظفين الإداريين والتنظيميين من خلال تكوين وحدات برنامجية تتفاعل بشكل فعال مع الهياكل الوظيفية	2) وجود "روح" التنافس غير الصحي بين مديري البرامج
3) الاستخدام الرشيد للأفراد بسبب تخصص أنواع مختلفة من النشاط العمالي	3) ضرورة المراقبة المستمرة لـ "ارتباط" القوى بين مهام الإدارة بالأهداف
4) زيادة في الدافع للنشاط بسبب اللامركزية في الإدارة وتعزيز المبادئ الديمقراطية للقيادة	4) صعوبة اكتساب المهارات اللازمة للعمل على البرنامج الجديد
5) تعزيز الرقابة على مهام المشروع الفردية
6) تخفيف العبء على المديرين رفيعي المستوى من خلال تفويض جزء معين من السلطة
7) زيادة المسؤولية الشخصية عن تنفيذ البرنامج ككل والعناصر المكونة له

يعتبر إنشاء هيكل تنظيمي مصفوفة لإدارة منظمة مناسبًا إذا كانت هناك حاجة لإتقان عدد من المنتجات المعقدة الجديدة في وقت قصير ، لتقديم الابتكارات التكنولوجية في استجابة سريعة لتقلبات السوق.

فتحت هياكل إدارة المصفوفة ، التي استكملت الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي ، اتجاهًا جديدًا نوعيًا في تطوير الهياكل الإدارية الأكثر مرونة ونشاطًا التي تستهدف البرامج. تهدف إلى رفع المبادرة الإبداعية للمديرين والمتخصصين وتحديد الفرص لزيادة كبيرة في كفاءة الإنتاج.

هيكل الإدارة الخطية هو أبسط هيكل تنظيمي وأول ما ظهر. مظهره ضرورة حيوية ، وليس عملية تطوير لعلم الإدارة. كما لوحظ حول الهياكل التنظيمية للحكومة ، ظهرت أبسط الهياكل عندما كان من الضروري دعم حياة القبيلة.

وهكذا ، ظهر الهيكل الخطي تاريخيًا قبل وقت طويل من أول ذكر لقواعد الإدارة. لكنها استمرت لفترة طويلة جدًا. علاوة على ذلك ، حتى اليوم ، يتم استخدام هيكل الإدارة الخطية في شكله النقي (نادر للغاية إذا كان المدير يلعب دور المحاسب) ، وكعنصر متكامل (في أغلب الأحيان) في الهياكل الأكثر تعقيدًا ، مثل الخطي وظيفية واحدة.

كيف يمكنك تحديد ما هو الهيكل الخطي؟ بادئ ذي بدء ، يجب أن نفهم أن الهيكل الخطي يعتمد كليًا على مبدأ التسلسل الهرمي. فقط التقديم الصارم وليس هناك عمليات إضافية. هذا هو السبب في أن البنية الخطية تسمى أحيانًا أيضًا هيكل الإدارة الهرمي .

في هيكل خطي ينتمي إجراء التحكم في كائن التحكم إلى شخص واحد. هذا هو القائد الذي يدير الشيء الموكول إليه ، ويسأل مرؤوسيه عن العمل وهو هو نفسه المسؤول عن هذا الاتجاه. يتم تنفيذ جميع العمليات من قبل القائد. يتلقى الرئيس جميع المعلومات الموجودة على كائنه من المستوى الأعلى للإدارة (إن وجدت) ، وهو وحده ينقل المعلومات إلى المرؤوس. وهكذا فإن كل قائد في هيكل خطي في أي مستوى من مستويات الإدارة. عادة لا يوجد سوى عدد قليل من مستويات التحكم هذه في بنية خطية.
نقدم هيكل تحكم خطي تخطيطي.

كما يتضح من الرسم التخطيطي ، يحتوي الهيكل على مستويين للإدارة ، هذا هو مستوى المدير الأعلى ومستوى مديري الخطوط ، والمستوى الثالث من الهرم هو المؤدون. كل منصب في الهيكل يؤدي نطاق العمل الخاص به ونطاق العمل هو المسؤول عن ذلك. ومع ذلك ، كلما ارتفع المستوى ، زادت معرفة الموظف ثم المدير. لقد حصلنا على أن المؤدي يؤدي وظيفته ، والمدير المباشر يقوم بعمله ، وإلى جانب ذلك ، يجب أن يعرف جيدًا كيف يعمل مرؤوسوه وما يجب عليهم فعله. والمدير الأعلى ، بالإضافة إلى عمله وما يحدث دون المستويات ، عليه أيضًا أن يدير شؤون المنظمة في البيئة الخارجية. كل هذا يعقد عمل المدير الأعلى ويشير إلى بعض أوجه القصور في هذا الهيكل. نسرد مزايا وعيوب الهيكل الخطي.

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطي

دعونا نلخص. الميزة الرئيسية للهيكل الخطي الإدارة هي بساطة وسرعة تدفق الأوامر ، من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى (تقارير عن نتائج العمل). في البنية الخطية ، يعمل كل شيء بشكل جيد للغاية عند تصحيح أخطاء النظام.

ونفس الشيء عيب كبير يكاد يكون من المستحيل التكيف مع التغيير ، بمجرد حدوث تغيير جدي ، سيبدأ الهيكل الحالي في التعثر. بالإضافة إلى ذلك ، كلما كانت المنظمة أكبر ، كلما احتاج المدير الأعلى إلى القيام به ، وقد يتضح أنه غير كفء في بعض الأمور. وبالتالي ، لا يمكن استخدام الهيكل الخطي في شكله النقي إلا في المؤسسات الصغيرة جدًا التي تضم ما يصل إلى 15-20 موظفًا.

مثال على الهيكل الخطي الحقيقي هو هيكل متجر خاص صغير يعمل فيه عدة أشخاص.

الهيكل الخطيإنه نظام إدارة مع وحدة القيادة على جميع المستويات.

الخصائص:

· تتشكل نتيجة بناء الجهاز الإداري فقط من هيئات تابعة متبادلة في شكل سلم هرمي ؛

· على رأس كل قسم فرعي هو قائد يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة المنفردة للموظفين المرؤوسين ، مع التركيز على جميع وظائف الإدارة في يديه. الرئيس نفسه يخضع مباشرة لرئيس أعلى مستوى ؛

· في الهيكل الخطي ، يتم تقسيم نظام التحكم إلى الأجزاء المكونة له وفقًا لخط الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، واتساع نطاق المنتجات ، وما إلى ذلك ؛

· مع مثل هذا البناء ، يتم ملاحظة مبدأ وحدة القيادة إلى أقصى حد: يركز شخص واحد في يديه على إدارة مجموعة العمليات بأكملها ، وينفذ المرؤوسون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة المشرف المباشر عليهم ؛

· يتم استخدام الهيكل من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تقوم بالإنتاج البسيط ، في غياب علاقات تعاون واسعة بين الشركات.

وحدة ووضوح القيادة ؛

· اتساق تصرفات فناني الأداء.

· نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين المدير والمرؤوس.

الاستجابة للتعليمات المباشرة ؛

· الحصول من قبل منفذي الأوامر والمهام المترابطة المزودة بالموارد.

· المسئولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

عيوب الهيكل الخطي:

· متطلبات عالية للقائد ، الذي يجب أن يكون لديه معرفة وخبرة واسعة ومتعددة الاستخدامات في جميع وظائف الإدارة ومجالات النشاط التي يقوم بها المرؤوسون ، مما يحد من قدرة المدير على الإدارة الفعالة ؛

· الحمل الزائد للمديرين رفيعي المستوى ، وكمية هائلة من المعلومات ، وتدفق الأعمال الورقية ، واتصالات متعددة مع المرؤوسين والمديرين ؛

· الميل إلى الروتين عند التعامل مع القضايا المتعلقة بالعديد من الإدارات.

· عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد قرارات الإدارة.

يظهر المخطط الكلاسيكي للتنظيم الخطي لهيكل الإدارة في الشكل. 12.

أرز. 12. مخطط الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.

هيكل وظيفىعلى أساس التبعية في مجالات نشاط الإدارة. في الواقع ، يوجد في وحدة معينة العديد من كبار المديرين. على سبيل المثال ، سيكون لرئيس متجر به مثل هذا الهيكل رؤساء أقسام التوريد والمبيعات والتخطيط والأجور ... لكن لكل من هؤلاء القادة الحق في التأثير فقط في مجال نشاطه. مع الهيكل الوظيفي ، يتم تخصيص الأقسام لواجبات ومهام محددة. إذا كان حجم المنظمة كبيرًا ، يتم تقسيم الوحدات الوظيفية بدورها إلى هياكل أصغر ، تسمى الوحدات الثانوية.

الخصائص:

كل هيئة إدارية متخصصة في أداء الوظائف الفردية على جميع مستويات الإدارة ؛

استيفاء تعليمات كل هيئة وظيفية داخلها الكفاءاتإلزامي لوحدات الإنتاج ؛

يتم اتخاذ القرارات بشأن القضايا العامة بشكل جماعي ؛

يزيد التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة من كفاءته بشكل كبير ، لأنه بدلاً من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا أداء جميع الوظائف ، يظهر فريق من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ؛

يهدف الهيكل إلى أداء المهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرارات سريعة ؛

يتم استخدامها في إدارة المنظمات ذات الإنتاج الضخم أو الواسع النطاق ، وكذلك مع آلية اقتصادية من النوع المكلف ، عندما يكون الإنتاج هو الأقل عرضة للتقدم العلمي والتقني.

مزايا:

· الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة ؛

· إعفاء المديرين التنفيذيين من حل العديد من القضايا الخاصة وتوسيع قدراتهم على الإدارة التشغيلية للإنتاج.

· يتم إنشاء الأساس لاستخدام المتخصصين ذوي الخبرة في عمل الاستشارات ، وتقليل الحاجة إلى المتخصصين.

عيوب:

· صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين مختلف الخدمات الوظيفية.

· عملية اتخاذ القرار المطولة.

الافتقار إلى التفاهم المتبادل ووحدة العمل بين الخدمات الوظيفية ؛

· تقليل مسؤولية فناني الأداء عن العمل نتيجة تلقي كل فنان لتعليمات من عدة مديرين.

· ازدواجية وتضارب التعليمات والتعليمات التي يتلقاها الموظفون ، حيث يضع كل رئيس وظيفي ووحدة متخصصة قضاياها في المقام الأول.

يظهر المخطط الكلاسيكي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة في الشكل. 13.

فناني الأداء

أرز. 13. مخطط الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة.

هيكل إدارة وظيفية خطيةهو النوع الأكثر شيوعًا للهيكل الهرمي. يقوم على مبدأ بناء وتخصيص عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (الإنتاج ، تسويق، والشؤون المالية ، والموظفين ، وما إلى ذلك). لكل منهم ، يتم إنشاء قوة رأسية تخترق المنظمة بأكملها من أعلى إلى أسفل.

الخصائص:

· يوفر مثل هذا التقسيم للعمل الإداري ، حيث يتم استدعاء روابط الإدارة الخطية للقيادة ، والوظائف - لتقديم المشورة والمساعدة في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة ؛

· رؤساء الأقسام الوظيفية (التسويق ، التمويل ، البحث والتطوير ، الأفراد) يمارسون التأثير على أقسام الإنتاج بشكل رسمي. كقاعدة عامة ، ليس لديهم الحق في إعطائهم أوامر من تلقاء أنفسهم ؛

· يعتمد دور الخدمات الوظيفية على حجم النشاط الاقتصادي وهيكل إدارة الشركة ككل.

· تقوم الخدمات الوظيفية بجميع عمليات الإعداد الفني للإنتاج ، وإعداد الخيارات لحل المشكلات المتعلقة بإدارة عملية الإنتاج.

مزايا:

· إعفاء المديرين التنفيذيين من حل العديد من القضايا المتعلقة بتخطيط الحسابات المالية ، واللوجستيات ، وما إلى ذلك ؛

· بناء علاقات "مدير - مرؤوس" على السلم الهرمي ، حيث يكون كل موظف خاضعًا لقائد واحد فقط.

عيوب:

يهتم كل رابط بتحقيق هدفه الضيق وليس الهدف العام للشركة ؛

· قلة العلاقات الوثيقة والتفاعل على المستوى الأفقي بين وحدات الإنتاج.

· نظام تفاعل عمودي متطور بشكل مفرط.

· تراكم على أعلى مستوى من السلطة لحل مجموعة من المهام التشغيلية ، جنبًا إلى جنب مع الاستراتيجية (نتيجة للاتصالات الرأسية "القائد - المرؤوس").

يظهر مخطط الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي للمؤسسة في الشكل. 14.

	خدمات قانونية				قطاع البحث الاجتماعي

خدمات

الانقسامات

أرز. 14. مخطط الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي.

هيكل الشعب- هذا هو تقسيم المنظمة إلى عناصر وكتل حسب أنواع السلع أو الخدمات أو مجموعات العملاء أو المناطق الجغرافية. تعمل المؤسسة في الواقع كمزيج من عدة مؤسسات فرعية. كل واحد منهم ينفذ سير العمل ، بالاعتماد على موارده الخاصة وموظفيه.

الخصائص:

نشأت الحاجة إلى تطبيق الهيكل التقسيمي بسبب الزيادة الحادة في حجم المؤسسات ، وتنويع أنشطتها ، وتعقيد العمليات التكنولوجية ؛

· الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات بهذا الهيكل ليسوا رؤساء الأقسام الوظيفية ، ولكن المديرين الذين يترأسون أقسام الإنتاج ؛

· يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات ، كقاعدة عامة ، وفقًا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (تخصص المنتج) ، حسب توجيه المستهلك ، حسب المناطق المخدومة ؛

· يقدم رؤساء الخدمات الوظيفية الثانوية تقاريرهم إلى مدير وحدة الإنتاج.

· يتحكم مساعدو رئيس قسم الإنتاج في أنشطة الخدمات الوظيفية في جميع مصانع الدائرة ، وينسقون أنشطتهم أفقياً.

مزايا:

· اتصال أوثق للإنتاج مع المستهلكين ، ورد فعل متسارع للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

· تحسين تنسيق العمل في الإدارات نتيجة التبعية لشخص واحد.

· ظهور المزايا التنافسية للشركات الصغيرة في الأقسام.

عيوب:

· نمو التسلسل الهرمي العمودي للإدارة ؛

· ازدواجية الوظائف الإدارية على مختلف المستويات تؤدي إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري.

· ازدواجية العمل في الأقسام المختلفة.

يظهر المخطط الكلاسيكي للهيكل التقسيمي في الشكل. 15. هيكل الأقسام العالمية مبين في الشكل. 16.

أ ، ب ، ج ، د - المنتج ، المنطقة ، مجموعة المستهلكين

أرز. 15. المخطط الكلاسيكي للهيكل التقسيمي.

أ) هيكل المنتج العالمي: A1 ، B1 ، C1 - المنتج

A1 ، B2 ، V2 - المنطقة

ب) الهيكل الإقليمي العالمي: A1 ، B1 ، C1 - المنطقة

A2، B2، B2 - المنتج

أرز. 16. هيكل الشعبة العالمية.

السمات المميزة لهيكل إدارة خطي وظيفي من قسم واحد:

وظيفية خطية	شعبة
التأكد من إتمام المهام المتخصصة التي تتحكم بها الخطط والميزانيات	عمليات الأقسام اللامركزية مع التقييم المركزي للنتائج والاستثمارات
الأكثر فعالية في بيئة مستقرة	الأكثر فعالية في بيئة متغيرة
يعزز الإنتاج الفعال للسلع والخدمات القياسية	مناسبة لظروف التنويع المترابط حسب المنتج أو المنطقة
توفير وفورات في تكاليف الإدارة	موجه نحو صنع القرار التشغيلي
يوفر التخصص في الوظائف والاختصاصات	خلق الظروف التنظيمية لنهج متعدد التخصصات
ركز على المنافسة السعرية	تعمل بنجاح مع المنافسة غير السعرية
مصممة للاستفادة من التكنولوجيا الحالية والسوق الراسخ	موجه نحو تطوير أسواق جديدة وتقنيات جديدة
تخصص إنتاجي يفوق طاقة التخطيط المركزي	التدخل من أعلى مستوى في المنظمة لتعزيز التنسيق بين الوحدات وزيادة كفاءة أنشطتها
حل سريع للمشاكل التي تدخل في اختصاص خدمة وظيفية واحدة	حل سريع للمشاكل متعددة الوظائف المعقدة
التكامل الرأسي ، غالبًا ما يتجاوز السعة الكاملة للوحدات المتخصصة	التنويع داخل المؤسسة أو الاستحواذ على وحدات تنظيمية خارجية

هيكل فريق العمل.لأول مرة تم تطبيق مفهوم المقر في الجيش الإسكندر الأكبر. كانت الفكرة الرئيسية هي تقسيم الضباط إلى مجموعتين: أولئك الذين خططوا للمعركة وأولئك الذين يسيطرون على الجنود. كانت المجموعة الأولى من الضباط مساعدين لكبار الضباط. وتألفت المجموعة الثانية من الضباط المقاتلين. هيكل المقر الرئيسي هو هيكل خطي ، تكمله وحدات محددة لإعداد قرارات الإدارة. لا تتمتع هذه الأقسام بمستويات أدنى من الإدارة ، فهي لا تتخذ قرارات. مهمتهم هي تحليل الخيارات والنتائج المترتبة على القرارات لقائد معين ترتبط به وحدة "المقر" هذه.

قد تكون أمثلة هذه الوحدات مكتب كمبيوتر أو خدمة قانونية أو مجموعة بحثية. يتم تصنيف جهاز الموظفين إلى ثلاث مجموعات:استشارية وخدمية وشخصية. جهاز استشارييتكون من محترفين في مجالات النشاط (القانون ، التكنولوجيا ، الاقتصاد ...). جهاز الخدمةيوفر أنشطة الرأس في المناطق المساعدة. يمكن أن تكون مجموعة دعم العلاقات العامة ، تحليل تدفقات المراسلات ، مراجعة الوثائق ... جهاز شخصي- هذا نوع من أجهزة الخدمة. ويشمل سكرتيرًا ومساعدًا ومساعدًا ... الجهاز الشخصي عادة ليس له سلطة رسمية ، لكن لديه قوة كبيرة. من خلال تصفية المعلومات ، يمكن لموظفي الجهاز الشخصي التحكم في الوصول إلى المدير.

التنظيم حسب القسمينفذ بشكل جيد المبادئ الأساسية لسياسة عمل موحدة ، ولديه قدرة أكبر على التكيف من هيكل إدارة وظيفي خطي. ومع ذلك ، تصبح الأقسام في بعض الأحيان كبيرة ولها عيوب الهياكل المتضخمة.

هيكل عمل استراتيجي واحدينص على التركيز في هياكل الإنتاج لوحدات الإدارة (الإنتاج) الخطية فقط اللازمة لضمان أنشطة الإنتاج الحالية. تتركز جميع الوظائف الداعمة في أقسام مشتركة على مستوى الهياكل الإدارية تحت إشراف المدير العام. يسمح هذا الهيكل بتنظيم الإدارة مع التركيز على الأهداف العامة للنشاط. ومع ذلك ، فإن تنفيذه هو الأكثر ملاءمة للإنتاج الضخم على نطاق واسع على أساس عملية الإنتاج في الخط.

هيكل المصفوفة- هذه محاولة لاستخدام مزايا الخيارين السابقين لهياكل الإدارة (قسم وعمل استراتيجي واحد). يوجد مديرين لكل وحدة إدارة. واحد لملف الإنتاج ، والثاني - للوظيفة. يحتوي كل مرفق إنتاج على مجموعة كاملة من وحدات الإدارة ، ولكن يتم تضمين كل منها في وقت واحد في قسم إدارة واحد مناظر. اتضح ، على سبيل المثال ، أن التوريد يتم توفيره من قبل موظفي قسم واحد ، يكون رئيسه تابعًا للمدير العام. لجميع موظفي القسم ، يتم ملاحظة توجه منهجي واحد.

ومع ذلك ، يتكون القسم من مجموعات من الموظفين ، يتم تعيين كل منهم في إحدى منشآت الإنتاج وفي نفس الوقت يقدم تقاريره إلى رئيسه ، التابع للمدير العام. يتم تنظيم وظائف الإدارة الأخرى بطريقة مماثلة. مزايا بنية المصفوفة هيالاستخدام المرن للموارد المحدودة ، والكفاءة في التكيف مع الظروف الخارجية ، ومستوى عالٍ من المهارات الإدارية. العيب الرئيسي لهيكل المصفوفة- تعقيدها. تنشأ المشاكل بسبب فرض القوى الرأسية والأفقية ، وظهور اتجاهات نحو فوضى الموظفين العاديين. قد يتلقى مديرو التقارير المزدوجة تعليمات متضاربة ويجب عليهم إيجاد حلول وسط. يتم تحديد فعالية أداء هيكل إدارة المصفوفة من خلال وضوح الأهداف الموضوعة وفهمها على جميع المستويات.

هيكل البرنامج المستهدف- هذا هيكل مؤقت لإخضاع الإدارات والموظفين الأفراد ، ويركز على حل مشكلة معينة. في مثل هذا الهيكل ، يتم تنظيم الإطار الزمني للتنفيذ ونطاق الأنشطة والأهداف المحددة وتوفير الموارد. يتم استخدام إدارة البرامج المستهدفة من قبل المؤسسة في حالة المواقف التي ليس لها نظائر في الماضي وتقع خارج نمط التشغيل التقليدي. يمكن أن تكون هذه حالات الطوارئ ، وتطوير أنواع جديدة من المنتجات ، والتغلب على الأزمة ، ودخول أسواق جديدة. يتم تنفيذ إدارة البرنامج المستهدف في إطار نظام الإدارة الرئيسي. في الوقت نفسه ، يتم تحديد مجموعة خاصة من التدابير التي تشكل مجمعًا مستهدفًا واحدًا ، ويتم بناء تبعية مؤقتة خاصة للإدارات والموظفين الفرديين.

عند تصميم الهياكل الإدارية التنظيمية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن أي هيكل يعتمد على الركائز الموضحة في الشكل. 16. في نظرية التنظيم ، هناك المراحل التالية في تصميم الهياكل التنظيمية (الشكل 17). هناك متطلبات للهيكل التنظيمي (الشكل 18) ومبادئ لإنشاء هيكل تنظيمي فعال للإدارة (الشكل 19).

أرز. 16. أركان الهيكل التنظيمي الفعال.

أرز. 17. مراحل تصميم الهياكل التنظيمية.

أرز. 18. متطلبات الهيكل التنظيمي.

أرز. 19. مبادئ لخلق هيكل إدارة تنظيمية فعالة.

أبسط هيكل تنظيمي خطي (الشكل 8.1). مبادئها الرئيسية هي: تتركز جميع وظائف الإدارة مع رئيس المؤسسة ، التبعية المباشرة للأفراد للرأس مع نطاق تحكم من 5-10 أشخاص (حسب الحالة) ، التسلسل الهرمي ووحدة القيادة ، عالمية الخط مدير.

رسم بياني 1. الهيكل التنظيمي الخطي لإدارة المشاريع

مزايا هيكل الإدارة الخطي:

نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين الوظائف والانقسامات ؛

نظام واضح لوحدة القيادة - يركز قائد واحد في يديه على إدارة مجموعة كاملة من العمليات التي لها هدف مشترك ؛

مسؤولية واضحة

· سرعة استجابة الإدارات التنفيذية لتوجيهات أعلى.

تنسيق أعمال فناني الأداء ؛

الكفاءة في صنع القرار ؛

بساطة الأشكال التنظيمية ووضوح العلاقات ؛

الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة المنتجات ؛

عيوب الهيكل الخطي:

عدم وجود روابط تتعامل مع التخطيط الاستراتيجي. في عمل المديرين على جميع المستويات تقريبًا ، تهيمن المشكلات التشغيلية ("التمخض") على المشكلات الاستراتيجية ؛

الميل إلى الروتين وتحويل المسؤولية عند حل المشكلات التي تتطلب مشاركة العديد من الإدارات ؛

عدم المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف المتغيرة ؛

تختلف معايير كفاءة وجودة عمل الإدارات والمؤسسة ككل ؛

عادة ما يؤدي الاتجاه إلى إضفاء الطابع الرسمي على تقييم كفاءة وجودة عمل الإدارات إلى ظهور جو من الخوف والانقسام ؛

· عدد كبير من "أرضيات الإدارة" بين العمال الذين ينتجون المنتجات وصانع القرار.

الزائد من المديرين من المستوى الأعلى ؛

· زيادة اعتماد نتائج المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لكبار المديرين.

وبالتالي ، فإن أوجه القصور الملحوظة لا تكمن في مستوى الهيكل التنظيمي الخطي المحدد للإدارة ، ولكن في مستوى تنظيم عمل المؤسسة ، ويمكن القضاء عليها عن طريق استبدال بعض العناصر البيروقراطية بعناصر اقتصادية.

الخلاصة: يمكن استخدامها على نطاق واسع في الظروف الحديثة ، ولكنها تتطلب استخدام الأساليب الحديثة لتنظيم عمل المؤسسة ككل.

هيكل التحكم الخطي بسيط وسهل الفهم. إن الحقوق والالتزامات المحددة بوضوح لجميع المشاركين فيه تخلق ظروفًا لاتخاذ قرارات سريعة.

مع نمو الشركة ، أصبحت التكنولوجيا أكثر تعقيدًا ، وتوسع نطاق المنتجات المصنعة ، يصبح من الضروري إنشاء أقسام وظيفية إضافية في هيكل المؤسسة التي تحل المهام العامة والوظيفية.

يتم استخدام هيكل الإدارة الخطية من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تقوم بإنتاج بسيط. يرأس كل وحدة إنتاج أو إدارة مدير يركز بين يديه جميع وظائف الإدارة وسلطات صنع القرار. يتم التعبير عن مبدأ وحدة القيادة بوضوح ؛ درجة عالية من المركزية في الإدارة ؛ صلاحيات الأخصائيين الوظيفيين ضئيلة ، فهي استشارية بطبيعتها.

هيكل وظيفى.مع الهيكل الوظيفي (الشكل 8.2) ، يتخصص رؤساء الوحدات الوظيفية في مجال معين من النشاط ويكونون مسؤولين عن تنفيذ الوظائف ذات الصلة ، ويعطون الأوامر مباشرة إلى وحدات الإنتاج بشأن القضايا التي تدخل في اختصاصهم. تتمثل المزايا الرئيسية للهيكل الوظيفي في التأثير المباشر للمتخصصين على الإنتاج ، ومستوى عالٍ من التخصص الإداري ، والتطوير المتعمق وتبرير القرارات المتخذة.

أرز. 8.2 رسم تخطيطي للهيكل الوظيفي. الدوائر تشير إلى فناني الأداء

العيب الرئيسي هو التعقيد وعدم الكفاءة (العديد من الأقسام ، وبالتالي قنوات التحكم).

تظهر التجربة أنه من المناسب استخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. ومن الأمثلة على هذا النوع الشركات العاملة في صناعة المطاط والمطاط ، في الصناعات التي تنتج المواد الخام.

هذا النظام له نوعان: هيكل إدارة متجر ، يتميز بإنشاء وحدات وظيفية تحت رأس المحل لأهم وظائف الإنتاج ، وهيكل إدارة بدون متجر ، يستخدم في المؤسسات الصغيرة ويتميز بالتقسيم ليس إلى متاجر ، ولكن إلى أقسام.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هي أنه مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي ، فإنه يجعل من الممكن تخصيص أداء الوظائف الفردية وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

1. الايجابيات:

• إزالة معظم الحمل من أعلى مستوى من الإدارة ؛
• تحفيز تنمية العلاقات غير الرسمية على مستوى الكتل الهيكلية ؛
• تقليل الحاجة إلى المتخصصين ؛
• نتيجة للإضافة السابقة - تحسين جودة المنتجات ؛
• يصبح من الممكن إنشاء الهياكل الأساسية للمقر الرئيسي.

سلبيات:

• المضاعفات الكبيرة للاتصالات داخل المؤسسة ؛
• ظهور عدد كبير من قنوات المعلومات الجديدة ؛
• ظهور إمكانية نقل المسؤولية عن الفشل إلى موظفي الإدارات الأخرى ؛
• صعوبة تنسيق أنشطة المنظمة ؛
• اتجاه نحو المركزية المفرطة.

هيكل الشعب. حاليًا ، في البلدان الصناعية ، هناك خروج عن الهيكل الوظيفي الخطي (تم الحفاظ على النوع الكلاسيكي لهذه المنظمة فقط في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم العاملة في مجالات الأعمال التقليدية).

بين الشركات الكبيرة ، يسود نوع التقسيم من الهيكل التنظيمي (الشكل 8.3). وفقًا للخبراء ، فإن 95٪ من أكبر 500 شركة أمريكية لديها هيكل إدارة أقسام. تشمل العوامل التي أدت إلى الانتقال إلى هذا النوع من الهيكل التنظيمي: نمو تنوع الأعمال ، وتخصص الإدارة ، والتقسيم الدولي للعمل ، ونمو الوعي واحترام الذات وتوقعات المديرين المتوسطين ، إلخ.

أرز. 8.3 رسم تخطيطي لهيكل القسم

يتميز الهيكل التنظيمي للأقسام باللامركزية في وظائف الإدارة: تمتلك وحدات الإنتاج هياكل مستقلة تؤدي وظائف الإدارة الرئيسية (المحاسبة ، التخطيط ، الإدارة المالية ، التسويق ، إلخ). يسمح هذا لوحدات الإنتاج بحل المهام المستقلة المتعلقة بتطوير وإنتاج وتسويق منتجاتها الخاصة. في الوقت نفسه ، يمكن للإدارة العليا للمؤسسة التركيز على تحديد المشكلات الاستراتيجية وحلها.

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي لم تعد رؤساء الأقسام الوظيفية ، ولكن المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج (الأقسام). يتم تنفيذ الهيكلة حسب الأقسام ، كقاعدة عامة ، وفقًا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (المنتجات أو الخدمات) - تخصص المنتج ؛ من خلال التركيز على مجموعات معينة من المستهلكين - تخصص المستهلك ؛ على المناطق المخدومة - التخصص الإقليمي.

مزايا هيكل التقسيم:

· يوفر إدارة مؤسسات متنوعة بإجمالي عدد موظفين يصل إلى مئات الآلاف والتقسيمات الفرعية الإقليمية النائية ؛

· يوفر مرونة أكبر واستجابة أسرع للتغيرات في بيئة المؤسسة مقارنة بالموظفين الخطيين والخطيين ؛

· مع توسيع حدود استقلالية الإدارات ، أصبحت "مراكز ربح" ، تعمل بنشاط على تحسين كفاءة وجودة الإنتاج ؛

توثيق العلاقة بين الإنتاج والمستهلكين.

عيوب هيكل التقسيم:

عدد كبير من "طوابق" الإدارة الرأسية ؛ بين العمال ومدير الإنتاج للوحدة - 3 أو أكثر من مستويات الإدارة ، بين العمال وإدارة الشركة - 5 أو أكثر ؛

تفكك هياكل المقر الرئيسي للإدارات من مقر الشركة ؛

الروابط الرئيسية عمودية ، وبالتالي ، هناك أوجه قصور مشتركة في الهياكل الهرمية - الروتين ، والحمل الزائد للمديرين ، والتفاعل الضعيف في حل القضايا المتعلقة بالإدارات ، وما إلى ذلك ؛

· ازدواجية الوظائف في "طوابق" مختلفة ونتيجة لذلك - تكاليف عالية للغاية لصيانة هيكل الإدارة ؛

· في الأقسام ، كقاعدة عامة ، يتم الحفاظ على هيكل المقر الرئيسي الخطي أو الخطي مع جميع أوجه القصور فيه.

خاتمة:تفوق مزايا الهياكل التقسيمية عيوبها فقط خلال فترات وجود مستقر إلى حد ما ؛ في بيئة غير مستقرة ، فإنها تخاطر بتكرار مصير الديناصورات. من خلال هذا الهيكل ، من الممكن تجسيد معظم أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

هيكل إدارة مصفوفة (برنامج - هدف)

مثل هذا الهيكل عبارة عن هيكل شبكة مبني على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية ، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى ، للمشروع أو مدير البرنامج المستهدف ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة. مع مثل هذه المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات. بالنسبة للأنشطة التي لها بداية ونهاية محددة بوضوح ، يتم تشكيل المشاريع ، للأنشطة الجارية - البرامج المستهدفة. في المنظمة ، يمكن أن تتعايش كل من المشاريع والبرامج المستهدفة.

مزايا بنية المصفوفة:

توجيه أفضل لمشروع (أو برنامج) الأهداف والطلب ؛

· إدارة يومية أكثر فعالية ، والقدرة على خفض التكاليف وزيادة كفاءة استخدام الموارد ؛

استخدام أكثر مرونة وكفاءة لموظفي المنظمة والمعرفة الخاصة وكفاءة الموظفين ؛

· يساهم الاستقلالية النسبية لفرق المشروع أو لجان البرنامج في تطوير مهارات اتخاذ القرار والثقافة الإدارية والمهارات المهنية بين الموظفين ؛

تحسين السيطرة على المهام الفردية للمشروع أو البرنامج المستهدف ؛

· يتم إضفاء الطابع الرسمي على أي عمل تنظيميًا ، يتم تعيين شخص واحد - "مالك" العملية ، ليكون بمثابة مركز تركيز جميع القضايا المتعلقة بالمشروع أو البرنامج المستهدف ؛

· تقليل وقت الاستجابة لاحتياجات المشروع أو البرنامج ، حيث تم إنشاء اتصالات أفقية ومركز واحد لصنع القرار.

عيوب هياكل المصفوفة:

صعوبة في تحديد مسؤولية واضحة للعمل بناءً على تعليمات الوحدة وبناءً على تعليمات المشروع أو البرنامج (نتيجة التبعية المزدوجة) ؛

· الحاجة إلى المراقبة المستمرة لنسبة الموارد المخصصة للإدارات والبرامج أو المشاريع.

· متطلبات عالية للمؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين العاملين في مجموعات ، والحاجة إلى تدريبهم ؛

· تكرار حالات الخلاف بين رؤساء الإدارات والمشاريع أو البرامج.

إمكانية مخالفة القواعد والمعايير المعتمدة في الوحدات الوظيفية بسبب عزل الموظفين المشاركين في المشروع أو البرنامج عن وحداتهم.

خاتمة:يعطي إدخال هيكل المصفوفة تأثيرًا جيدًا في المؤسسات التي تتمتع بمستوى عالٍ بدرجة كافية من ثقافة الشركة ومؤهلات الموظفين ، وإلا فقد تكون الإدارة غير منظمة (في Toyota ، استغرق إدخال هيكل المصفوفة حوالي 10 سنوات). وقد تم إثبات فعالية تنفيذ أفكار الفلسفة الحديثة للجودة في مثل هذا الهيكل من خلال ممارسة تويوتا.

الخطي - الهيكل التنظيمي للمقر.

مع زيادة أخرى في عدد الموظفين ، من أجل زيادة كفاءة المؤسسة ، فإن إعادة الهيكلة الهيكلية النوعية للمؤسسة ضرورية بالفعل - إنشاء مكتب رئيسي (في أبسط الحالات ، مساعد) لإدارة أكثر كفاءة للمؤسسة (الهيكل التنظيمي الخطي للموظفين). من حيث المبدأ ، من الممكن أيضًا على مستوى واحد من التسلسل الهرمي.

في الهيكل التنظيمي للموظفين الخطي ، يعمل المقر الرئيسي فقط مع الرئيس ، ولا يعمل مع التقسيمات الفرعية. مع توسع المؤسسة ، وتوسيع وظائفها ، وزيادة المشكلات التي يحلها الرئيس مع المقر ، يبدأ الحمل الزائد للرأس مرة أخرى. يصبح الاتصال الأفقي بين الرأس والمقر بمثابة عنق الزجاجة للمشروع ، وتبدأ الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة في الانخفاض.

مزايا هيكل الموظفين الخطي:

· دراسة أعمق من الدراسة الخطية للقضايا الإستراتيجية.

بعض التفريغ لكبار المديرين ؛

إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء خارجيين.

· في تمكين وحدات المقر الرئيسي من خلال القيادة الوظيفية ، فإن مثل هذا الهيكل هو خطوة أولى جيدة نحو هياكل إدارة عضوية أكثر فاعلية.

مساوئ هيكل الموظفين الخطي:

· توزيع المسؤولية بشكل غير واضح بما فيه الكفاية ، حيث أن الأشخاص الذين يعدون القرار لا يشاركون في تنفيذه ؛

الاتجاهات نحو المركزية المفرطة للإدارة ؛

· مشابه للبنية الخطية ، جزئياً - بشكل ضعيف.

خاتمة:خطي - يمكن أن يكون هيكل الموظفين خطوة وسيطة جيدة في الانتقال من هيكل خطي إلى هيكل أكثر كفاءة. يسمح الهيكل ، وإن كان إلى حد محدود ، بتجسيد أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

المخرج هو إنشاء وحدات وظيفية لن تعمل فقط مع الرأس ، ولكن بشكل مباشر مع جميع الوحدات الهيكلية ، لذلك نحن ننتقل إلى هيكل تنظيمي وظيفي خطي.

الهيكل الوظيفي الخطي .

مع زيادة حجم المؤسسة ذات الهيكل التنظيمي للموظفين الخطي ، يزداد عدد القضايا الناشئة التي تحتاج إلى معالجة ، وينمو المقر الرئيسي ، ويصبح عبء العمل على المدير زائدًا مرة أخرى.

المخرج هو إنشاء أقسام وظيفية. لا يتم النظر في القضايا الناشئة على مستوى الرئيس ، ولكن على مستوى الوحدات الهيكلية. في الوقت نفسه ، تنظر الوحدات الهيكلية ، جنبًا إلى جنب مع الوحدات الوظيفية ، في القضايا الناشئة وإعداد مسودات القرارات ، دون الاتصال بالرئيس أولاً. إنه يتلقى ، في نفس الوقت ، ليس أسئلة ، بل يجيب فقط - مسودات قرارات معدة.

إلى جانب المديرين التنفيذيين (المديرين ورؤساء الفروع والمحلات التجارية) ، هناك رؤساء الوحدات الوظيفية (التخطيط ، والإدارات الفنية ، والمالية ، والمحاسبة) ، وإعداد مشاريع الخطط والتقارير ، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين المباشرين.

في هذا الهيكل ، تكون مؤشرات الوحدات الوظيفية استشارية بطبيعتها. هم ، جنبا إلى جنب مع الأقسام الخطية ، يعدون فقط مشاريع القرارات. في النهاية ، يتم اتخاذ القرار النهائي من قبل رئيس المؤسسة ، ولكن كل التحضير الروتيني لهذه القرارات يتم بالفعل بدونه ، على المستويات الهيكلية الدنيا.
بالمقارنة مع الهياكل التنظيمية الخطية والخطية للموظفين ، لا تزال التكاليف العامة تتزايد ، ولكن يتم تحقيق الزيادة في الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة من خلال زيادة تحسين جودة القرارات المتخذة وتقليل الوقت اللازم لاعتمادها.

يمكن تنظيم الخدمات الوظيفية على أساس التصميم وعلى أسس أخرى ، مع الحصول على هياكل تنظيمية جديدة. حسنًا ، لا يمكن أن يكون الهيكل ثنائي الأبعاد فحسب ، بل يمكن أن يكون متعدد الأبعاد أيضًا.
ومع ذلك ، مع زيادة أخرى في حجم المؤسسة ، قد لا يتعامل المدير والوحدات الوظيفية مع الحجم المتزايد للعمل ، مع التدفق المتزايد لمشاريع القرار ، ستنخفض الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة ، والانتقال إلى وظيفية ، أو بمعنى أوسع ، الهياكل التنظيمية المصفوفة ستكون مطلوبة.

النطاق الرئيسي للهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي هو المؤسسات العامة الصغيرة والمتوسطة الحجم

الهيكل التنظيمي للمنتج.

تنظيم تقسيم المنتج (الشكل 11.4) هو أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام ، واليوم يستخدم معظم أكبر مصنعي السلع الاستهلاكية ذات المنتجات المتنوعة هيكل تنظيم المنتج.

عند استخدام هيكل إدارة المنتج التقسيمي ، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات. يتبعه رؤساء الخدمات المساعدة.

الهيكل التنظيمي للمنتج (السلعي)يتميز بحقيقة أن المدير لديه القدرة على التنسيق والتحكم في جميع الأعمال المتعلقة بالمنتج (مجموعة ، عائلة السلع) ، مع العلم جيدًا بفرص السوق المتاحة له. العيوب: احتمالية عالية للتعارض مع فصل غير واضح للسلطات ، تنفيذ المنتج من قبل المديرين الوظيفيين.

يجعل هيكل المنتج من السهل التعامل مع تطوير منتجات جديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو رضا العملاء.

هيكل إدارة المشروع

المبدأ الأساسي لبناء هيكل المشروع هو مفهوم المشروع ، والذي يُفهم على أنه أي تغيير هادف في النظام ، على سبيل المثال ، تطوير وإنتاج منتج جديد ، وإدخال تقنيات جديدة ، وبناء مرافق ، إلخ. يعتبر نشاط المؤسسة كمجموعة من المشاريع الجارية ، ولكل منها بداية ونهاية ثابتة. لكل مشروع ، يتم تخصيص موارد العمالة والمالية والصناعية وما إلى ذلك ، والتي يديرها مدير المشروع. لكل مشروع هيكله الخاص ، وتتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافه ، وتشكيل هيكل ، وتخطيط وتنظيم العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء. بعد اكتمال المشروع ، ينهار هيكل المشروع ، وتنتقل مكوناته ، بما في ذلك الموظفين ، إلى مشروع جديد أو يغادر (إذا كانوا يعملون على أساس عقد). في الشكل ، يمكن أن يتوافق هيكل إدارة المشروع مع لواء (متعدد الوظائف) هيكل و هيكل الشعب ، حيث لا يوجد قسم معين (قسم) بشكل دائم ، ولكن طوال مدة المشروع.

هيكل المشروع (الشكل 3) هو عكس المصفوفة في منظمته. هنا ، تشكل فرق المشروع نوعًا ما وحدات مؤقتة خاصة بها ، تم إنشاؤها طوال مدة المشروع ويقودها مديرو المشروع. مع مثل هذه المنظمة ، تؤدي الوحدات الوظيفية وظيفة خدمية فيما يتعلق بالمشاريع ، أي أنها توفر لهم خدمات ، مثل الدعم الفني أو خدمات المحاسبة. تلعب الإدارات الوظيفية أيضًا دور مجموعة من الموارد (على سبيل المثال ، المتخصصون) يعاد توزيعها ديناميكيًا بين المشاريع. في هيكل المشروع ، يركز أعضاء الفريق فقط على تحقيق أهداف المشروع وتقديم تقرير إلى قائده فقط.

مع مثل هذه المنظمة ، يكون المشروع في الواقع فرعًا من فروع الشركة ، بينما يتم تحديد "القوانين" التي يعمل بموجبها الموظف في إطار المشروع بالكامل من قبل إدارة المشروع. هذا الهيكل فعال في المشاريع الكبيرة والمهمة للشركة ، كقاعدة عامة ، تستمر لأكثر من عامين.

فوائد هيكل إدارة المشروع:

· مرونة عالية.

· تقليل عدد الموظفين الإداريين مقارنة بالهياكل الهرمية.

عيوب هيكل إدارة المشروع:

متطلبات التأهيل العالية جدًا والصفات الشخصية والتجارية لمدير المشروع ، الذي لا يجب أن يدير فقط جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا يأخذ في الاعتبار مكان المشروع في شبكة مشروع الشركة ؛

تقسيم الموارد بين المشاريع ؛

تعقيد تفاعل عدد كبير من المشاريع في الشركة ؛

تعقيد عملية تطوير المنظمة ككل.

خاتمة:تفوق المزايا العيوب في المؤسسات التي لديها عدد صغير من المشاريع المتزامنة. يتم تحديد إمكانيات تنفيذ مبادئ الفلسفة الحديثة للجودة من خلال شكل إدارة المشروع.

إدارة وحدة الأعمال (BUM)

إن تكافل الهيكل التنظيمي للمصفوفة والهيكل التنظيمي للقسم هو هيكل تنظيمي للشبكة ، يتميز باستقلالية عالية للوحدات الهيكلية الخطية (حتى تسجيلها من قبل الكيانات القانونية) مع تنظيم وظيفي صارم في مناطق معينة.

مثال على الهيكل التنظيمي للشبكة هو تقنية إدارة وحدة الأعمال (BUM) وهيكل الإدارة المالية. يعتمد على إدخال محاسبة التكاليف الداخلية الكاملة - الشراء داخل الشركة وبيع النتائج الوسيطة للعمالة وتشكيل المنافسة الداخلية والخارجية في المؤسسة.

الشكل 6. هيكل الإدارة المالية والتنظيمية إدارة وحدة الأعمال (BUM) (الإدارة باستخدام وحدات الأعمال).

الخطوط المنقطة من الرأس (أو الوحدات الوظيفية المحتملة) في هذا الشكل ليست توجيهات ، ولكنها "قواعد اللعبة" - أحكام ولوائح طويلة الأجل. الخطوط المنقطة الأفقية - العلاقات التعاقدية بين الأقسام الهيكلية (السوق المحلية) ، وبين الأقسام والسوق الخارجي.

كل قسم فرعي هيكلي (وحدة أعمال) هو وحدة هيكلية مستقلة تعمل على محاسبة التكلفة الكاملة. كل وحدة عمل لديها منطقة نشاط محددة وبعض "قواعد اللعبة" ، ولكن بخلاف ذلك فهي مستقلة. تشتري مخرجات وحدات الأعمال الأخرى وتبيع مخرجات عملها للآخرين ، وليس فقط في "السوق" الداخلي للمشروع. إذا كانت ظروف السوق الخارجية أكثر ملاءمة له ، فيمكنه رفض خدمات وحدات الأعمال الأخرى والعمل في السوق الخارجية.
يجبر هذا الهيكل جميع وحدات الأعمال على العمل مع التركيز المستمر على السوق الخارجية. بمجرد أن تضخم أسعارها ، قد تجد نفسها على الفور بدون أوامر داخلية ، وتفلس ، وتتفكك. الدافع وراء النتيجة المالية لوحدة الأعمال قوي جدًا. لكن هذا الدافع هو أساسًا لنتيجة مؤقتة ، حتى أنك يجب أن تبحث عن طرق (في "قواعد اللعبة") لكيفية تصحيح هذا التحيز.
الدافع المالي القوي لوحدات الأعمال ، بدوره ، يزيد من الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة. لكن قابلية إدارة المشروع ضاعت عمليا - وحدات الأعمال مستقلة. توقفت المؤسسة فعليًا عن العمل كشركة واحدة بمهمتها واستراتيجيتها وخططها لتحقيق نتائج استراتيجية. هذه الأسئلة ليست ذات أهمية كبيرة لوحدات الأعمال.
في روسيا ، تم استخدام هذا الهيكل التنظيمي للإدارة من قبل بعض المؤسسات والبنوك الكبيرة خلال الفترة الانتقالية من الاشتراكية إلى الرأسمالية ، ولكن بعد ذلك تخلت عنه جميع الشركات تقريبًا. لا يتوافق مع فلسفة الإدارة الحديثة التي تركز على المهمة والرؤية والأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

هيكل إدارة الابتكار والإنتاج.

مبتكر - هيكل إدارة الإنتاج - هيكل إداري يوفر الفصل بين:

· - إدارة الأقسام التي تقوم بوظائف مبتكرة: التخطيط الاستراتيجي ، تطوير وإعداد منتجات جديدة.

· - الإدارة التشغيلية اليومية للإنتاج الراسخ وتسويق المنتجات المتقنة.

تُفهم مؤسسات الإنتاج المبتكرة (IPP) على أنها هياكل تنظيمية واقتصادية موحدة ، تتكون من المنظمات العلمية ومؤسسات التصنيع وموردي المواد الخام والمواد والمكونات ومستهلكين المنتجات النهائية ، بالإضافة إلى أنظمة النقل ومرافق التخزين التي تم إنشاؤها باستخدام تهدف إلى تطوير وإنتاج وبيع المنتجات عالية التقنية التي تعتمد على العلم.

مجمع الابتكار والإنتاج عبارة عن مجموعة من منظمات الابتكار والشركات الصناعية المترابطة تنظيمياً ومالياً ، فضلاً عن موضوعات البنية التحتية لنشاط الابتكار ، وهي عبارة عن نظام اقتصادي واحد يدمج الموارد العلمية والتقنية والتكنولوجية والإنتاجية والمالية والمعلوماتية. لتحقيق أهداف أنشطة الابتكار والإنتاج والتنمية الفعالة المشتركة القائمة على تلبية احتياجات السوق للابتكار.

تتركز مجمعات الابتكار والإنتاج في منطقة معينة ، كقاعدة عامة ، تعمل في إطار نظام ابتكار إقليمي أو عدة وحدات إدارية إقليمية. مطلوب وصف بالتفصيل كل جانب من جوانب تعريف مجمع الابتكار والإنتاج.

الجانب 1.يشير اسم "الابتكار - الإنتاج" إلى مزيج من الخصائص المبتكرة والإنتاجية للمجمع. ويرجع ذلك إلى تكافؤهم وترابطهم الوثيق وامتثالهم لعملية تطوير وإنتاج الابتكارات.

الجانب 2.تنقسم العلاقات بصفتها خاصية متكاملة للمجمع إلى نوعين - تنظيمي ومالي. إنها تسمح لك بربط المشاركين في مجمع الابتكار والإنتاج ، وتحديد صلاحياتهم ومسؤولياتهم وطبيعة الأنشطة والوظائف التي يؤدونها.

يتم تحديد العلاقات التنظيمية من خلال الروابط المباشرة والتغذية الراجعة لنظام إدارة مجمع الابتكار والإنتاج ، وهيكله ، والأشكال التنظيمية والقانونية للمشاركين فيه ، والعمليات التنظيمية. تتجلى العلاقات المالية من خلال المصالح المالية المتبادلة والتدفقات المالية والنتائج المالية وآلية توزيعها. بالإضافة إلى هذه العلاقات ، فإن المشاركين في مجمع الابتكار والإنتاج لديهم عدد من الروابط الأخرى - المعلومات ، والتسويق ، والموارد ، وما إلى ذلك.

الجانب 3.يتم تحديد تكوين مجمع الابتكار والإنتاج من قبل المشاركين فيه.

المشاركون في مجمع الابتكار والإنتاج هم:

1) المنظمات المبتكرة هي المنظمات والمؤسسات التي يتمثل هدفها الرئيسي في تطوير وتنفيذ الابتكارات من أجل تلبية احتياجات السوق وتحقيق الربح.

2) مؤسسات التصنيع التي تقوم بأنشطة ابتكارية أو تشارك في تنفيذ عملية الابتكار.

3) موضوعات البنية التحتية للابتكار هي مجموعة من المنظمات والهياكل لدعم أنشطة الابتكار القائمة على الخدمات التنظيمية والمادية والمالية والتنظيمية والمنهجية والمعلوماتية والتعليمية والاستشارية لعمليات الابتكار. لا تشارك هذه الكيانات دائمًا بشكل مباشر في إنشاء الابتكارات ، ولكنها منظمات مساعدة.

الجانب 4.تتجلى وحدة النظام الاقتصادي في حقيقة أن مجمع الابتكار والإنتاج له خصائص منهجية ويمكن اعتباره نظامًا اقتصاديًا واحدًا لإدارة أنشطة الابتكار والإنتاج لأنظمته الفرعية - المؤسسات ومنظمات الابتكار وموضوعات دعم الابتكار .

الجانب 5.يتم تحديد طبيعة تكامل المجمع من خلال جوهره ، لأنه يربط العديد من الكيانات التجارية. حسب التعريف ، التكامل [من Lat. التكامل - الاستعادة ، التجديد من عدد صحيح - كامل] - هذا هو اتحاد أي أجزاء في الكل.

الجانب 6.يجب النظر في موارد مجمع الابتكار والإنتاج مع بعضها البعض.

الجانب 7.يتم النظر في أهداف أنشطة الابتكار والإنتاج فيما يتعلق ببعضها البعض ، وليس كأهداف الابتكار وأهداف الإنتاج بشكل منفصل. هذا مهم لتحقيق وحدة جميع أنواع أنشطة المجمع ، وتحديد استراتيجيته ، وتوجهات العمل والتنمية ، وتسليط الضوء على التسلسل الهرمي الواضح للأهداف.

جوهر مجمع الابتكار والإنتاج هو الجمع المكاني والزماني للعديد من عناصر الابتكار وأنشطة الإنتاج ، وبيئتها الجزئية والكلي لتطوير المشاريع والبرامج المبتكرة وتنفيذها في الإنتاج من أجل تحقيق الابتكار التراكمي وتأثير الإنتاج والتغيير النوعي في النشاط الاقتصادي.

لتوصيف مجمع الابتكار والإنتاج ، يحدد المؤلف عددًا من الأساليب لوصف محتواه:

1) هي مجموعة من الأنظمة الفرعية والمكونات والعناصر المترابطة ذات الطبيعة الإنتاجية المبتكرة ، ولكل نظام فرعي خصائص إنتاجية ومبتكرة ؛

2) هذا هو تفاعل الموضوع وموضوع التحكم ، والذي يمكن اعتباره على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمجمع ؛

3) هو جزء من نظام اقتصادي أكثر تعقيدًا ، يتفاعل مع المكونات الأخرى ويخضع لهدفه المشترك ؛ في الوقت نفسه ، يتم الكشف عن كل نظام فرعي لمجمع الابتكار والإنتاج كنظام معقد من مستوى أدنى ؛

4) إنها مجموعة من العمليات التجارية المترابطة من أنشطة الابتكار والإنتاج التي تستخدم الموارد والظروف المتاحة لتحقيق النتائج المخطط لها ؛

5) هذه دورة إنتاج وابتكار واحدة من تطوير الأفكار المبتكرة إلى الإنتاج الموسع للابتكارات المزودة بالمعلومات والمنهجية والموارد والمواد التنظيمية ؛

6) آلية مرنة للتفاعل بين العديد من عناصر أنشطة الابتكار والإنتاج ، والتي تعمل بشكل مستمر وواضح وهادف وتحد من المخاطر الناشئة ؛

7) مصدر لتطوير النظام الاقتصادي القائم على الملكية الفكرية والابتكار وإمكانيات الإنتاج ورأس المال البشري وموارد الإنتاج.

يتمثل جوهر مجمع الابتكار والإنتاج الذي يعمل بكفاءة في الجمع بين عناصر الإنتاج والابتكار ، وتنسيق أنشطتهم ، والحفاظ على البنية التحتية للابتكار وتحديد طرق زيادة كفاءة أنشطة الابتكار والإنتاج باستمرار. للقيام بذلك ، من الضروري تحليل وتقييم الحالة الحالية للمجمع ، وتحديد الجوانب الإيجابية والسلبية ، وتطوير اتجاهات واعدة لتطويره.

تشمل الأنواع الحديثة من الهياكل التنظيمية: الهياكل الأفقية ، متعددة الأبعاد ، الشبكات ، الصدفة ، الظاهرية ، الفركتلية. وفقًا لخصائص البناء ، يمكن للمرء أيضًا أن يميز الهيكل الدائري ، "العجلة" ، النجمة ، الهياكل الخلوية ، متعددة الوصلات ، المختلطة.

شركات المستقبل.

منظمات الشبكة. الهياكل التنظيمية للشبكة

يرتبط الانتقال إلى أساليب الإدارة الحديثة ارتباطًا وثيقًا بشركات الشبكات والهياكل التنظيمية للشبكة. أمامنا عصر شركات الشبكات وشبكات الشركات التي تتبنى مبادئ إدارة جديدة.

مع بداية القرن الجديد ، أصبح استخدام مبادئ الشبكة لتنظيم الشركات هو الاتجاه الرائد في الإدارة في الدول الغربية. هذا يرجع إلى ما يلي:

التغييرات المستمرة في البيئة الخارجية وحاجة الشركات إلى التكيف مع هذه التغييرات ؛

التعقيد المستمر للإنتاج والأنشطة التجارية للشركات ؛

زيادة أهمية عامل الوقت (تتطلب زيادة كفاءة الإجراءات نهجًا جديدًا لأساليب الإنتاج والإدارة) ؛

توسيع مساحة الشركة (إذا أرادت البقاء ، فيجب عليها توسيع سوقها بسرعة كبيرة إلى النطاق الوطني ثم إلى النطاق العالمي) ؛

ضعف كفاءة أشكال التعاون المقبولة عمومًا في حل المشكلات المعقدة للنشاط الاقتصادي ؛

الكفاح من أجل أشكال العمل المستقلة ؛

وجود أنظمة مشتركة بين المنظمات للمعلومات والاتصالات.

كما أشرنا أعلاه ، دخلت البشرية مرحلة جديدة من تطورها - "مرحلة بناء مجتمع المعلومات" ، و مجتمع المعلوماتيمكن أن يتميز بالخصائص التالية التي تهيئ الظروف اللازمة لظهور الشبكات والشركات الافتراضية:

يمكن لأي شخص أو مجموعة من الأشخاص ، في أي مكان وفي أي وقت ، الوصول بحرية من خلال أنظمة الاتصالات الآلية إلى أي معلومات يحتاجون إليها ؛

يمكن لأي شخص أو مجموعة من الأشخاص استخدام تقنية المعلومات الحديثة لحل المشكلات التي يواجهونها ؛

يمتلك أي شخص أو مجموعة من الأشخاص أو المجتمع ككل الوسائل التقنية والبنية التحتية والقاعدة الاجتماعية اللازمة لإنتاج واستنساخ المعلومات المطلوبة.

تعكس أنظمة الشبكة الروابط بين عناصر البيئة الداخلية والخارجية للشركات.

على المدى " الشبكات يقصد به طريقة تكوين الشبكة بعقدها وروابطها من أجل تحقيق الأهداف وفقاً لاحتياجات وتوقعات الشركاء وظروف العمل.

تم تصميم نموذج الشبكة لتغيير العالم ببساطة ، وهو قابل للتطبيق بنفس القدر كنموذج للتعاون داخل المنظمة بين الموارد المحتملة ، وبين الشركات ومجموعات الشركات.

أثناء إنشاء ملفات شركات الشبكة من أجل تنفيذ أكثر مرونة لبرامج الإنتاج ، يتم تقسيم المؤسسة إلى مراكز اقتصادية وأحيانًا مستقلة قانونًا (وحدات اقتصادية ، أقسام ، قطاعات إنتاج ، مراكز ربح). تحل الهياكل الفيدرالية محل الهياكل المركزية.

شبكات من الشركات يمكن تمثيلها بنموذجين تنظيميين:

شبكة تتشكل حول شركة كبيرة . في هذه الحالة ، تجمع شركة كبيرة ، وهي جوهر الشبكة ، شركات أصغر حول نفسها ، وتطلب منهم القيام بأنواع معينة من الأنشطة. تهيمن شركة كبيرة على العمليات التجارية باعتبارها العميل الرئيسي وتصبح الشبكة هرمية. سرعان ما أصبحت الشركات الصغيرة تعتمد على شريك أكثر قوة.

شبكة من الشركات ذات الحجم المماثل. معظم الشركات المتصلة بالشبكات مستقلة قانونًا ، لكنها تدعم من الناحية الاقتصادية استقرار بعضها البعض ، وهو أمر مهم جدًا للجميع.

يمكن نقل أنواع معينة من الأنشطة أثناء الربط الشبكي إلى شركات أخرى متخصصة ، على سبيل المثال ، في أبحاث التسويق ، وتوفير المواد الخام والمواد ، وتجميع التقارير المحاسبية ، وتوظيف وتحسين مهاراتهم ، وخدمة ما بعد البيع لمنتجات صناعة واحدة أو مجموعة شركات . بشكل عام ، يمكن للشركة التخلص من العديد من الأنشطة وتركيز جميع الموارد على مجالات تخصصها ذات الأولوية ، على عملياتها الفريدة. المجالات التي تنفرد بها الشركة هي المجالات التي قد تحتوي على ميزة تنافسية للشركة ، وأبرزها البحث والتطوير وعملية التصنيع.

وبالتالي ، فإن استراتيجية التواصل يمكن مقارنتها بأساليب تضييق أنشطة الإنتاج الخاصة بالفرد ، عندما تتوقف الشركة عن التعامل مع مناطق معينة بمفردها وتحويلها إلى جهات خارجية. في بعض الأحيان ، يُعهد بإنتاج المنتجات نفسها إلى جهات خارجية ، وفي هذه الحالة نتعامل مع ما يسمى بالشركات الوهمية.

مزايا كبيرة بما يكفي. دعنا نذكرهم:

قدرة الشركات على التكيف مع الظروف المتغيرة ، والاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة ؛

تركيز أنشطة الشركة على مجالات التخصص ذات الأولوية ، على عمليات فريدة ؛

تخفيض كبير في التكاليف وهيكلها العقلاني وزيادة الدخل ؛

انخفاض مستوى العمالة ، والقضاء على الازدواجية في استخدام العمالة الماهرة ؛

إشراك أفضل الشركاء في الأنشطة المشتركة داخل الشبكة ، واستبعاد استخدام فناني الأداء من الدرجة الثانية.

تفسر جاذبية هياكل الشبكة من خلال المؤشرات الاقتصادية المرتفعة للغاية ، والتي بدورها ترجع إلى عاملين - كفاءة وكفاءة الشبكة التنظيمية.

تعد هياكل الشبكات مدرسة مثالية لزيادة كفاءة موظفي الشركة. بعد كل شيء ، يشارك الأفضل أداءً في حل بعض المشكلات. يستثني مثل هذا المبدأ النخبوي للتعاون المتأصل في شركة الشبكة استخدام فناني الأداء من الدرجة الثانية ، على الرغم من أن الأخير يعمل في نفس الشركة.

يتم ضمان كفاءة الشركات المعنية من خلال هيكل تكلفة منخفض المستوى ومنطقي. تقضي الشبكات على ازدواجية العمل والقدرات في مختلف المجالات. وبالتالي ، يمكن تجنب التكاليف الإجمالية العالية لإنتاج المنتجات النهائية.

تتميز شركات الشبكات وهياكل الشبكات بهيكل التكلفة الأمثل. في الوقت نفسه ، يمكن تقليل تكاليف الأعمال التحضيرية والنهائية بسهولة إلى الحد الأدنى. يتم تحقيق خفض التكلفة أيضًا من خلال حقيقة أن هياكل الشبكة أقل عبئًا من قبل ما يسمى بالوحدات التنظيمية السياسية ، والتي تشمل مجلس الإشراف على الشركة ، ومجلس الإنتاج ، ومجموعات التوفيق ، وما إلى ذلك. على عكس الشركات العادية ، فهي تركز بشكل أساسي على الأنشطة المستهدفة وبدرجة أقل على حل القضايا السياسية.

هيكل الإدارة الخطي هو الأنسب فقط لأشكال بسيطة من المنظمات. سمة مميزة: تأثير مباشر على جميع عناصر المنظمة وتركيز جميع وظائف الإدارة بيد واحدة. يعمل الهيكل بشكل جيد في المنظمات الصغيرة ذات الاحترافية العالية وسلطة القائد.

في المنظمات الصغيرة ذات التوزيع الواضح للمسؤوليات الوظيفية ، أصبحت الهياكل على شكل حلقة ونجم وعجلة منتشرة أيضًا. المصفوفة الخطية للهيكل التنظيمي

هيكل التحكم الخطي: الحلقة

R - زعيم

أنا - المؤدي

هيكل التحكم الخطي: نجم

R - زعيم

أنا - المؤدي

هيكل التحكم الخطي: عجلة

R - زعيم

أنا - المؤدي

يعتمد هيكل الإدارة الوظيفية الخطية على ما يسمى بمبدأ "الألغام" لبناء وتخصص عملية الإدارة ، اعتمادًا على الواجبات الموكلة إلى نواب الرؤساء - المديرين الوظيفيين. وتشمل هذه: المدير التجاري ، ونواب المديرين لشؤون الموظفين ، والإنتاج ، ورؤساء قسم المعلومات ، وقسم التسويق ، إلخ.

هيكل إدارة وظيفية خطية

هيكل إدارة المقر الخطي عبارة عن هيكل مشترك يجمع بين خصائص الهياكل الوظيفية الخطية والخطية. ينص على إنشاء وحدات خاصة (مقر) لمساعدة المديرين المباشرين على حل مشاكل معينة. تقوم هذه المقرات بإعداد مشاريع قرارات بشأن القضايا ذات الصلة للرئيس. المقر لا يتمتع بسلطة تنفيذية. يتخذ القائد القرار بنفسه ويطرحه على جميع الإدارات. يعد مخطط الموظفين هو الأنسب إذا كان من الضروري تنفيذ إدارة خطية (إدارة فردية) للمناصب الرئيسية في المنظمة.

هيكل إدارة الموظفين الخطيين

هيكل إدارة المصفوفة عبارة عن منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء: من ناحية ، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى ، إلى مدير المشروع (البرنامج المستهدف) ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ إدارة العملية وفقًا للمواعيد النهائية والموارد والجودة المخطط لها. يتم استخدام مخطط المصفوفة في إنتاج السلع والمعلومات والخدمات والمعرفة المعقدة والمكثفة علميًا.

يوفر هيكل إدارة البرنامج المستهدف إنشاء هيئات إدارة خاصة للبرامج قصيرة الأجل وطويلة الأجل. وهي تركز على ضمان امتلاء السلطات الخطية في إطار البرامج الجارية.

هيكل تحكم المصفوفة

هيكل إدارة المنتج هو أحد خيارات هيكل البرنامج المستهدف. وهي تنص على التكليف بالمدير المسؤول عن البرنامج لإصدار منتج معين ، وكل المسؤولية عن جودة وتوقيت العمل. يتمتع هذا المدير بجميع حقوق التصرف من حيث الإنتاج والتسويق والأنشطة المساعدة المتعلقة بتصنيع منتج معين أو مجموعة من المنتجات.

يتشكل هيكل إدارة المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع ، والتي تُفهم على أنها أي عمليات لتغييرات هادفة في نظام الإدارة أو في المنظمة ككل ، على سبيل المثال ، تحديث الإنتاج ، وتطوير تقنيات جديدة ، وبناء المرافق ، إلخ. تتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافه ، وتشكيل هيكل ، وتخطيط وتنظيم العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء. أحد أشكال إدارة المشروع هو تشكيل وحدة خاصة - فريق مشروع يعمل بشكل مؤقت.

يوفر هيكل الكائن الوظيفي للإدارة تخصيص أكثر المتخصصين المؤهلين في الوحدات الوظيفية ، والذين ، بالإضافة إلى واجباتهم الوظيفية ، يتم تعيينهم كمديرين لأعمال أو كائنات محددة في هذه الوحدة. داخل الوحدة ، يكون هؤلاء المتخصصون من كبار المسؤولين في أداء العمل المكلف ، ليس فقط في إطار المهام الموكلة إليهم بشكل دائم ، ولكن أيضًا في جميع القضايا الأخرى.

مجموعة متنوعة من النوع الهرمي لتنظيم الإدارة عبارة عن هيكل معقد للغاية ومتفرع ، يسمى هيكل إدارة الأقسام (من قسم الكلمات الإنجليزية - الفرع) ، والتطورات الأولى التي يعود تاريخها إلى العشرينات ، وذروة الاستخدام العملي - في الستينيات والسبعينيات من القرن العشرين.

كانت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات ، وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. كان أول من أعاد هيكلة الهيكل وفقًا لهذا النموذج هو أكبر المنظمات التي بدأت ، في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات) ، في إنشاء أقسام إنتاج ، مما منحها بعض الاستقلالية في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في الرقابة الصارمة على قضايا استراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمار وما إلى ذلك على مستوى الشركة. لذلك ، غالبًا ما يتم وصف هذا النوع من الهياكل على أنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والتحكم).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الأقسام الوظيفية ، ولكن المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج. تتم هيكلة التنظيم حسب الأقسام ، كقاعدة عامة ، وفقًا لأحد المعايير الثلاثة:

• - حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ؛
• - من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ؛
• - من خلال المناطق المخدومة (التخصص الإقليمي).

نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، يمكن اعتبار الإدارات "مراكز ربح" ، باستخدام الحرية الممنوحة لها بنشاط لزيادة كفاءة العمل.

في الوقت نفسه ، تؤدي هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة التسلسل الهرمي ، أي ترتبط الإدارة الرأسية بالحاجة إلى تشكيل مستويات وسيطة للإدارة لتنسيق عمل الأقسام والمجموعات وما إلى ذلك ، حيث تعتمد الإدارة على مبدأ وظيفي خطي. يؤدي ازدواجية الوظائف الإدارية على مختلف المستويات إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري.

كان الانتقال إلى قسم OSU خطوة مهمة إلى الأمام في تهيئة الظروف لتسريع التطور العلمي والتقني للإنتاج. بدأ كبار المديرين في إيلاء المزيد من الاهتمام لقضايا تطوير الإنتاج على المدى الطويل. بدأ دمج لامركزية الإدارة التشغيلية للإنتاج مع نظام صارم للرقابة المالية ومع مركزية البحث والتطوير. ومع ذلك ، إلى جانب الجوانب الإيجابية ، ظهرت أيضًا الجوانب السلبية لهياكل الأقسام. أدت الفرص التي فتحت لتوسيع نطاق المنتجات إلى قيام عدد من الشركات بزيادة تنويع الإنتاج. أدت هذه العملية ، في شكلها المتطرف ، إلى ظهور شركات تكتلية تعمل في إنتاج أنواع مختلفة تمامًا من المنتجات ، مسترشدة فقط بالرغبة في ضمان أكبر الأرباح. كثير منهم ، في مواجهة تدهور الوضع الاقتصادي العام وزيادة المنافسة ، فقدوا السيطرة وأفلسوا. أيضا ، كان من العوائق الخطيرة لوحدة OSU الشعبة الزيادة في تكلفة الحفاظ على الموظفين الإداريين والتنظيميين. أظهرت تجربة العديد من الشركات الكبيرة أن وحدة OSU التقسيمية يمكنها فقط تحسين كفاءة الإدارة حتى حدود معينة ، وبعد ذلك يبدأ الشعور بالمزيد والمزيد من الصعوبات. السبب الرئيسي لهم هو بطء عملية التحضير واتخاذ القرار ، وهو أمر نموذجي أيضًا للنوع الخطي الوظيفي من OSU. ترافقت عملية تشكيل الهياكل التقسيمية في الشركات الكبيرة مع إنشاء أقسام ، والتي منحت استقلالًا اقتصاديًا كبيرًا.

كانت تسمى هذه التقسيمات الفرعية الأقسام وتم تشكيلها بشكل أساسي على أساس المنتج ، وفي كثير من الأحيان على أساس إقليمي أو سوقي. في الإدارة الأمريكية ، يسمى هذا النهج "التنسيق المركزي - الإدارة اللامركزية". مثل هذه الأقسام ، التي تتطور تدريجياً ، كانت بمثابة أساس للمراكز الحديثة. وهذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، مراكز الربح ، ومراكز المبيعات ، ومراكز الاستثمار ، وما إلى ذلك. مع تطور مفهوم الإدارة الإستراتيجية ، بدأت هذه المراكز بالتحول تدريجياً إلى مراكز اقتصادية إستراتيجية (SHC) - أقسام داخل الشركة مسؤولة في نفس الوقت عن تطوير الإمكانات المستقبلية. المشكلة الرئيسية في إنشاء SCC هي توزيع المسؤولية ، أي أن المنظمات مسؤولة ليس فقط عن تخطيط وتنفيذ الاستراتيجية ، ولكن أيضًا عن النتيجة النهائية - تحقيق الربح.

أصبحت إحدى المشكلات الرئيسية في OSU تدريجياً مشكلة المرونة. لقد حاولوا حل هذه المشكلة عن طريق إنشاء متغيرات جديدة من الهياكل المدمجة عن طريق إدخال عناصر جديدة في العمود الفقري الرئيسي (على سبيل المثال ، وظيفي خطي) للهيكل ، مما أدى إلى ظهور برمجيات مفتوحة المصدر جديدة ، مثل المؤقتة (التي تم إنشاؤها لفترة) الهيئات ، واللجان ، وإدارة المشروع (المنتج ، والعنصر) ، وهياكل المصفوفة ، إلخ. كل هذه المتغيرات من OSU تلقت الاسم العام لهياكل هدف البرنامج. في الوقت نفسه ، يختلف دور ومكان مدير البرنامج حسب الظروف التي يتم فيها تنفيذ الإدارة. من الضروري ملاحظة الاختلاف الأساسي بين OSS لنوع البرنامج المستهدف وهياكل النوع الميكانيكي ، والذي يتكون من حقيقة أنه ، على سبيل المثال ، يعتمد النوع الخطي الوظيفي على الإدارة المتكاملة للنظم الفرعية النامية بشكل موضوعي ، بينما تستند الهياكل المستهدفة للبرنامج على الإدارة المتكاملة للنظام بأكمله ككل ، ككائن واحد يركز على هدف محدد.

تعد التعديلات الحديثة في OSU التي تستهدف البرامج بمثابة مشروع ومبتكرة. تدمج الشركات الكبيرة مثل هذه الهياكل في إدارتها. هذه هي الطريقة الواعدة لاستجابة الهاتف المحمول لظروف السوق المتغيرة بسرعة. مبادئ بناء وتشغيل قسم المشروع في الشركة هي نفسها كما في مشروع مشروع مستقل. تتكون هياكل المشاريع (المبتكرة) في الشركات الكبيرة من عدة أنواع اعتمادًا على عدد من العوامل:

• - أهمية المشاريع قيد التطوير ؛
• - توجههم المستهدف والتعقيد ؛
• - حول درجة إضفاء الطابع الرسمي واستقلالية النشاط.

وهكذا ، فإن تطور OSU في القرن العشرين يظهر بوضوح أنه لا يوجد هيكل عالمي كامل ، وستستمر عملية البحث في القرن الجديد. وتجدر الإشارة إلى أن هناك وجهة نظر أخرى ، والتي تتمثل في حقيقة أنه لا توجد OSU مثالية ومثالية ولا يمكن أن تكون كذلك. هذا هو ما يسمى بمفهوم "النظام غير المجمد" أو التنظيم بدون OSU. يعتقد أتباع هذا المفهوم أن زمن "المنظمات المنظمة" قد ولى وأن الاقتصاد الحديث في القرن الحادي والعشرين يدخل مرحلة يكون فيها التنظيم الذاتي ذا أهمية خاصة. دون إنكار أهمية التنظيم الذاتي ، تظل مهمة إيجاد وحدات OSU فعالة ذات صلة.

2) تحليل المعدات الفنية وطرق الإدارة.

يميز التحليل الاقتصادي للمعدات الفنية وأساليب الإدارة اتساع الاستخدام في إدارة إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، والأساليب الجديدة وكفاءة إدارة المنظمة ، ومستوى استقلالية الأقسام.

يشمل:

• - درجة ميكنة وأتمتة العمل الإداري
• - معامل الكفاءة الإدارية
• - تحليل طرق الإدارة
• 3) تحليل تكوين وتنظيم عمل موظفي الإدارة.

أهداف تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة هي:

تحديد التطابق بين الهياكل الإنتاجية والتنظيمية ؛ تقيد الموظفين الإداريين بطبيعة ومضمون وظائف الإدارة. لهذا ، يتم إنتاج ما يلي:

تحليل هيكل إنتاج المؤسسة ؛

تحليل هيكل الهيئات الإدارية ؛

تحليل عدد أجهزة الإدارة ؛

تحليل التخصص ومركزية الوظائف الإدارية.