المهام الرئيسية لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق هي:

1. تكوين الإجماع والاتساق فيما يتعلق بالمعايير المعتمدة في المنظمة.

2. خلق مثل هذه الظروف داخل المنظمة التي من شأنها أن توفر إمكانية تحديث التوجهات القيمة للفرد في عملية العمل.

3. زيادة ثقة أعضاء المنظمة في نقاط قوتهم وقدراتهم، وتشكيل القناعة بأن المشاركة في المنظمة ستسمح لهم بالتحكم بشكل أفضل في مصيرهم ومستقبل أعضاء المنظمة بأكملها.

4. تنمية مهارات التأثير الهادف على المجال التحفيزي للمرؤوسين من أجل صياغة أهداف بديلة وأكثر سهولة وجاذبية في المنظمة دون قمع التطلعات الأولية.

5. إعلان مبدأ تكافؤ الفرص والتوزيع العادل للأجور وخلق بيئة محفزة للنقاش وتبادل المعرفة والخبرات.

6. المرونة في تنفيذ الرقابة. توفير استقلالية معينة في عملية حل المشكلات التنظيمية. الرغبة في تجنب السيطرة الدقيقة والمستمرة، والتي يمكن أن تؤثر سلبا ليس فقط على فعالية الأنشطة، ولكن أيضا على معنويات الفريق.

7. استخدام عمليات التقليد والتقليد والنمذجة. يتم إعادة إنتاج أسلوب التفاعل بين كبار المديرين والمديرين المتوسطين من قبل الأخير في العلاقات مع المرؤوسين.

1. مجموعات التدريب الاجتماعي والنفسي. يستخدمون عددًا كبيرًا من التمارين النفسية التي تهدف إلى تطوير القدرة على إدراك مشاعرهم وأحاسيسهم، والعقل الباطن، وتصورهم للعالم وردود أفعال الآخرين، وتحليلها وفهمها. يعتبر هذا الإعداد النفسي مهمًا لتحقيق إمكانات الفرد، وتحسين الاتصالات في المجموعة، وبالتالي مناخها الاجتماعي والنفسي.

2. ألعاب التواصل. هناك عدد غير قليل من الألعاب المصممة لتحليل العلاقات في المنظمة، وتطوير العلاقات في المجموعة، والقضاء على الحواجز النفسية التي تمنع التواصل والتعبير عن الذات. وراء ألعاب من هذا النوع، بشكل عفوي أو بتوجيه من استشاري علم النفس، ينشأ دائمًا نقاش يحلل العلاقات المحددة ويساهم في تغيير المناخ الاجتماعي والنفسي في المجموعة.

3. المناقشات. إنها إضافة للألعاب ووسيلة لتوضيح العلاقات. يوصى بالاتصالات اللفظية المنظمة بطرق مختلفة لحل المشكلات التنظيمية، ويتم تقليلها إلى مناقشة وتنتهي المناقشة بأي محاولات لتنظيم المناخ الاجتماعي والنفسي لأي مجموعة. اجتماعات المناقشات هي الوسيلة الرئيسية لتنظيم المناخ الاجتماعي والنفسي في المؤسسة، وهي وسيلة لمعرفة آراء موظفي الفريق حول مختلف القضايا. لمنظمتهم هناك قواعد معينة. غالبًا ما يعمل عالم النفس كمنظم ومنظم باعتباره "شخصًا محايدًا". من أجل فعالية المناقشات، من المهم وجود جو ديمقراطي "يسود" في الفريق، عندما لا يخشى أحد التعبير عن رأيه.

4. تغيير الوضع في مكان العمل. على سبيل المثال، أحد هذه الأساليب هو ترتيب الطاولات في غرفة العمل ليس بطريقة منظمة، بل بشكل فوضوي، بما يتوافق مع التعاطف أو وفقًا لمبدأ العمل المشترك.

ابحث عن الاهتمامات المشتركة التي توحد الموظفين وتنظيم الأنشطة المشتركة بناءً عليها: الإجازات المشتركة والمشي لمسافات طويلة والأحداث الرياضية: يوم الصحة والجولات وما إلى ذلك.

تشكيل تقاليد الفريق.

خلق حالات من التعاطف الجماعي للأحداث الهامة: المشاركة في المسابقات: نحن نبحث عن المواهب، وتأصيل فريقنا الرياضي، وما إلى ذلك. لخلق جو من رغبة الفريق في الإدماج العاطفي في حياة كل موظف.

تطوير ثقافة التواصل ومهارات الاتصال والتعاون؛

لتنمية القدرات التعاطفية لأعضاء فريق العمل والقدرة والحاجة إلى معرفة الآخرين والموقف المتسامح تجاههم.

ستكون طريقتنا لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في فريق UPF رقم 30 هي:

1. التدريب الاجتماعي والنفسي – ألعاب التواصل يليها المناقشة. لإجراء مثل هذه الألعاب، لا يلزم التعليم النفسي المهني، يكفي أن تكون على دراية بتقنية اللعبة واهتمام فريق الاختبار.

2. بناء الفريق.

في حالتنا، يكون الفريق بأكمله على علم بالمشكلات (تم أيضًا إعلان نتائج الاختبار للموظفين) ويجري اتصالات جيدة لحل المشكلات الجماعية.

تحسين العلاقات الشخصية في فريق UPF بمساعدة بناء فريق الطهي.

نظرًا لأن فريق UPF رقم 30 يتكون بشكل أساسي من النساء، فإننا نقترح إجراء بناء فريق الطهي (ورقة تتبع من الإنجليزية، وتعني حرفيًا "بناء الفريق") في شكل برنامج ألعاب تعليمية إبداعية، الفكرة الرئيسية وهو التحضير المشترك لأطباق مختلفة من المأكولات الوطنية في العالم.

يهدف تنظيم بناء الفريق إلى تطوير نظام فعال للتفاعل بين أعضاء الفريق بهدف حل مشكلة إبداعية بشكل مشترك، والتي تتمثل بدورها في إعداد طبق واحد أو أكثر من المطبخ الوطني المختار مسبقًا. تعتبر جميع أنواع السلطات والأطباق الساخنة والسوشي واللفائف حلولاً لذيذة لمهام الطهي الخاصة ببناء الفريق. في سياق الأنشطة المشتركة، يتحرر أعضاء الفريق ويقتربون ويتعلمون التصرف بطريقة منسقة. بالإضافة إلى ذلك، يساهم بناء الفريق في اكتساب مهارات الطبخ اللازمة في الحياة اليومية.

يتكون برنامج بناء فريق الطهي من أربع مراحل:

"القليل من الزيتون، مع التحريك حتى لا يحترق، وخمسون جرامًا من اللون الأحمر الجاف وإكليل الجبل في النهاية، ولكن اترك عود القرفة للشرب ..."، - إذا لم تكن ماهرًا فقط متخصص في الطهي، ولكن أيضًا متذوق حقيقي للمأكولات الراقية، يجب عليك تذوق هذا البرنامج حتى النهاية، ربما ستجد شيئًا تتبله به ...

عدد الفرق 2، بالإضافة إلى اختيار الأطباق المطروحة للمسابقة: "حفلة بيلمن"، "سندويشات العالم"، "البيتزا غير المتوقعة في إيطاليا"، "المعجنات الفرنسية المصغرة"، "الكوكتيلات" بألوان دول مجموعة الثماني"، "النباتي هو أيضًا شخص"، وما إلى ذلك. ينجذب النصف الأنثوي إلى الأعمال المألوفة والوصفات الجديدة غير العادية، وغالبًا ما يحب النصف الذكر الرغبة في إثبات أن "أفضل الطهاة في العالم هم الرجال".

عند صافرة الغلاية، تبدأ الفرق المهمة تحت إشراف أمهر الطهاة من UPF رقم 30.

يتضمن كل برنامج من قسم "بناء الفريق الإبداعي" ما يسمى بالعرض التقديمي - وهو الجزء الأخير الإلزامي من الحدث. سيتعين على الفرق إظهار إبداع الطهي في الضوء الأكثر ملاءمة: قم بإعداد الطاولة وتقديمها، والتوصل إلى الاسم الأصلي للطبق وأسطورة إنشائه.

سيساعد العرض التقديمي المشاركين الذين يفكرون بشكل إبداعي ويساعد الفريق على تقديم ثمار خيالات الطهي بشكل مناسب للجمهور لتحقيق أنفسهم. وبحسب نتائج المسابقة، تحصل الفرق على إطارات صور تذكارية ضخمة مصنوعة بأيديهم في الترشيحات من "لقد أعمته عما كان" إلى العنوان الرئيسي "تحفة الطهي".

تقام "مبارزة الطبخ" في الداخل. هذه فرصة جيدة لأخذ استراحة من روتين المكتب ورؤية الزملاء وهم يرتدون مآزرهم وقضاء بعض الوقت مع فوائد للمعدة. الميزة الدائمة للبرنامج هي أنه يمكن تذوق ثمار العمل.

تحضير

ينقسم فريق UPF №30 إلى فريقين: رجال ونساء. يتكون كل فريق من 10 أشخاص، وهيئة المحلفين - 3 أشخاص، والباقي من المشجعين والمتذوقين. كل فريق لديه قائد وشعار. بعد ذلك، يقوم مدير المشروع بإجراء إحاطة، ويشرح قواعد بناء الفريق، وأنظمته.

مرحلة الطبخ

المرحلة الأكثر متعة والأكثر كثافة، حيث تتحول أطقم الطعام إلى روائع طهي حقيقية. معدلة ل...طبعا.

تقديم الأطباق المعدة

يتم تنفيذ التجميع النهائي للأطباق من قبل الفريق. في الحالة الأخيرة، تقوم هيئة المحلفين بتقييم طعم الطبق، وتصميمه، والوقت الذي يقضيه في الطهي، وما إلى ذلك، ولهذا السبب، يتم منح الفرق نقاطا. يتم إعلان الفريق الحاصل على أكبر عدد من النقاط هو الفائز.

تلخيص

حفل توزيع الجوائز: الكؤوس والميداليات والجوائز.

كمرجع:

مدة البرنامج - ساعتان

التدريب البدني الخاص غير مطلوب.

عدد اللاعبين في الفريق 10 أشخاص.

عدد الفرق المشاركة في وقت واحد - 2

احتياطات السلامة - الإحاطة قبل المباراة والتحكم والسلامة أثناء المباراة.

التكلفة - يتم تحديدها اعتمادا على الأطباق المختارة (مع الأخذ في الاعتبار أن الراتب في UPF ليس مرتفعا، ثم ما يقرب من 200 روبل للشخص الواحد).

تحسين العلاقات الشخصية في فريق UPF بمساعدة التدريب الاجتماعي والنفسي.

ويرد برنامج التدريب الاجتماعي والنفسي في الملحق 5.

وتم تنفيذ البرنامج باستخدام الطرق التالية:

المعلومات والتعليمات اللفظية، والموافقة الإيجابية على سلوك تأكيد الذات؛

تمارين سلوكية بدرجات متفاوتة من الصعوبة، أصل مرحلة بمرحلة لدرجة الصعوبة من قبل العميل، مرور مرحلة بمرحلة من قبل العميل لتمارين التعبير الخارجي المباشر عن مشاعره ورغباته؛

التعزيز الاجتماعي للصور النمطية الجديدة خارج غرفة العلاج، وقبول فلسفة جديدة للحياة.

يتكون التحضير للتدريب الاجتماعي والنفسي من مرحلتين. في المرحلة الأولى، يتم إجراء محادثة جماعية، يتحدثون خلالها عن المهام والمواعيد النهائية ومدة الاجتماعات. من اجتمع يقرر المشاركة في التدريب أو يرفضه لأي سبب. في المرحلة الثانية، يتم إجراء مقابلات فردية مع أولئك الذين قرروا بحزم المشاركة في الفصول الدراسية. يتم خلال المقابلة توضيح دوافع المشاركة.

هناك عدد من المبادئ العامة في البرنامج التدريبي.

ويعني مبدأ الخلافة أن كل عمل ووظيفة يجب أن يتم ربطهما بشكل هادف مع الإجراء السابق وتوفير الإجراء التالي. وبدون اتباع هذا المبدأ، يمكن أن يتحول العمل ضمن مجموعة إلى "التجوال في الظلام". في سياق التدريب، في حالة وجود فجوة ذات معنى بين الإجراء الذي يتم تنفيذه والفجوة المخطط لها، قم بتنفيذ عمل إضافي يهدف إلى تشكيل سياق مفيد وإتاحة الفرصة لأداء التمرين التالي، أو تغيير خطة العمل.

يتضمن مبدأ التطوير المرحلي للمجموعة الحاجة إلى مراعاة أنماط ديناميكيات المجموعة عند وضع برنامج تدريبي، وكذلك تخطيط العمل الذي يهدف إلى تطوير المجموعة. من المعروف أن المجموعة المنظمة حديثًا تمر بمراحل معينة من تكوينها وتطورها. كل مرحلة لها متطلبات محددة للإجراءات والتمارين. ولذلك فإن عدم إدراج التمارين بشكل كافي أمر غير فعال، وقد يؤدي إلى زيادة التوتر الجماعي. عادة، في المراحل الأولى، يتم التخطيط للإجراءات التي تهدف إلى تعريف المشاركين، وتوجههم في تفاصيل التدريب، ويتم العمل مع توقعات المشاركين. علاوة على ذلك، ينظم المقدم العمل الذي يهدف إلى: تشكيل قواعد وقواعد عمل المجموعة؛ تطوير الدافع. تشكيل القدرة على العمل للمشاركين، وتماسك المجموعة، وما إلى ذلك.

يتكون المناخ الاجتماعي والنفسي من ثلاث طبقات: المحتوى والشخصي والجماعي.

تتكون الطبقة الشخصية من مواقف شخصية حقيقية لكل عضو في المجموعة، والتي قد لا تكون معروفة مسبقًا.

تتجلى طبقة المجموعة في الجو الاجتماعي والنفسي في المجموعة ودرجة تطورها والعمليات الشخصية التي تجري فيها.

تم تكوين الدافع للمشاركة في البرامج التدريبية في المقام الأول من خلال توفير معلومات حول الأسس النفسية للتدريب. ويتضمن تحديد الأهداف التي يجب تحقيقها خلال التدريب، وتوضيح مفاهيم السلوك الواثق وغير الآمن والعدواني.

خلال المحادثة التوجيهية، تمت الإشارة إلى حق الإنسان الأساسي للفرد في أن يكون على طبيعته. وتظهر أمثلة محددة كيف يؤدي قمع هذا الحق إلى حالة من عدم الراحة. كما أدرجنا في قائمة الحقوق مثل: الحق في التعبير عن المشاعر والأفكار؛ إظهار سلوك معين وتحمل المسؤولية عن عواقب هذا المظهر؛ الحق في أن يكون القاضي النهائي لأفعاله؛ الحق في النجاح؛ الحق في الاستماع إليه وأخذه على محمل الجد؛ الحق في الحصول على ما يتم دفع ثمنه؛ الحق في التمتع بالحقوق، أي الحق في التصرف بثقة؛ الحق في رفض الطلب دون اعتبار الذات أنانية ودون الشعور بالذنب؛ الحق في تقديم أي طلبات؛ الحق في ارتكاب الأخطاء ومحاسبتها.

تعد مناقشة حقوق الفرد كفرد جانبًا مهمًا من التدريب على الثقة. يسمح لك بتحديد المواقف غير العقلانية التي تمنع ظهور السلوك الواثق لدى مشاركين محددين في التدريب، وتصحيحها في عملية المناقشة الجماعية، دون إجراء العلاج المعرفي الفردي.

بدءاً من إجراءات التعارف، يتم وضع قواعد العمل في المجموعة ويتم تشكيل المعايير داخل المجموعة. يتم تقديم القواعد في المجموعة على مراحل ويتم وضعها في البداية من قبل القائد. في المجموعات المختلفة، قد تختلف ويتم وضعها بطرق مختلفة، اعتمادًا على الأهداف والغايات وأسلوب القيادة للميسر. مباشرة بعد لقائنا، قمنا بتنظيم إجراء خاص لتطوير القواعد الأساسية للعمل في مجموعة، وأعلننا أولاً عن القواعد المحتملة، ثم قمنا بدعوة كل مشارك للتحدث. وبعد ذلك تم تحديد القواعد وفهمها وقبولها من قبل جميع المشاركين.

وفيما يتعلق بالمعايير، فهي ليست مثل القواعد. المعايير هي ما هو طبيعي في مجموعة معينة، وهو ما يقبله المشاركون، على الرغم من أنه ربما لم يتم النص عليه. وتميز القواعد بين ما يمكن القيام به في المجموعة وما لا يتم قبوله، وما يمكن قوله وما لا يقال. وبهذا المعنى، يتم تحديد المعايير من خلال العمل نفسه، على الرغم من أنها تمثل أيضًا انعكاسًا جزئيًا للقواعد الموجودة.

كان للتدريب قواعد:

1. قاعدة التواصل القائمة على مبدأ "هنا والآن"

2. قاعدة تجسيد الأقوال (قاعدة البيان الأول)

3. قاعدة التغذية الراجعة

4. حكم الصدق والصراحة

5. قاعدة عدم إمكانية الوصول إلى الأحكام القيمة

6. قاعدة المساواة في المناصب

7. قاعدة النشاط

8. سياسة الخصوصية

بالنسبة للمشاركين، تم وضع القواعد المذكورة أعلاه بمزيد من التفصيل ويتم تقديم إجابات شاملة لجميع الأسئلة التي تطرأ. كما تتم مناقشة المقترحات الواردة لتغيير القواعد أو إضافة قواعد جديدة. القواعد المتفق عليها نهائيًا هي أساس عمل المجموعة. ربما يتم تغيير القواعد أثناء التدريب، ولكن لا ينبغي أن يتم ذلك إلا بقبول متفق عليه ويفضل أن يكون ذلك في نهاية الجلسة أو قبل الجلسة التالية.

استمر العمل بتقييم درجة ظهور السلوك الواثق للمشاركين. وتم تقييم المشكلات النفسية التي يعاني منها أفراد المجموعة باستخدام استبيانات خاصة، بناءً على ارتباطها بقائمة حقوق الإنسان الأساسية وبستة طرق للتعبير عن الثقة.

استمر العمل في المجموعة بتقييم درجة الثقة بالنفس ومظاهرها في سلوك المشاركين. ومن أجل التعرف على تلك المشكلات السلوكية المرتبطة بالثقة بالنفس، تم استخدام طرق التشخيص الذاتية والموضوعية.

وفي نهاية الدرس يتم تلخيص النتائج العامة لجميع مراحل التدريب.

الدعم الاجتماعي والنفسي وتكيف الموظفين من خلال تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة

ليبيديفا تاتيانا إيفجينييفنا 1، جولوبيفا أولغا فلاديسلافوفنا 1
1 جامعة نيجني نوفغورود الحكومية التربوية تحمل اسم كوزما مينين، جامعة مينين، مرشح العلوم التربوية، أستاذ مشارك

حاشية. ملاحظة
إن مشكلة تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق تمليها المتطلبات المتزايدة لمستوى مشاركة الفرد في نشاط عمله وتعقيد حياة الناس، والنمو المستمر لمطالباتهم الشخصية. يناقش المقال هيكل البرنامج لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة.

الدعم الاجتماعي والنفسي وتكيف الموظفين من خلال تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة

ليبيديفا تاتيانا إيفجينييفنا 1 , جولوبيفا أولغا فلاديسلافوفنا 1
1 جامعة نيجني نوفغورود الحكومية التربوية تحمل اسم كوزما مينين، جامعة مينينسكي، مرشح العلوم التربوية، أستاذ مشارك

خلاصة
إن مشكلة تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق تمليها المتطلبات المتزايدة لمستوى مشاركة الفرد في عمله وتعقيد النشاط البشري والنمو المستمر لطموحاتهم الشخصية. يناقش المقال هيكل البرنامج لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة.

الرابط الببليوغرافي للمقال:
ليبيديفا تي.إي.، جولوبيفا أو.في. الدعم الاجتماعي والنفسي وتكيف الموظفين من خلال تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة // البحث العلمي الحديث والابتكار. 2016. العدد 12 [المصدر الإلكتروني]..02.2020).

تطوير واختبار برنامج لتحسين الاجتماعية - المناخ النفسي الذي يتمثل في فريق المنظمة N في إقامة علاقات ثقة بين موظفي هذه المنظمة. وكانت المهمة الإضافية أيضًا هي إقامة تفاهم متبادل أكبر بين الموظفين والمدير. كان مطلوبا من المدير أن يكون حاضرا في جميع الفصول الدراسية.

لحل مجموعة المهام، تم تطوير برنامج تم اختباره على هذا الفريق.

هدف البرنامج: تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة N.

أهداف البرنامج:

1. زيادة مستوى تماسك مجموعات الفريق، وتشكيل الإدانة بأن المشاركة في المنظمة ستسمح لك بالتحكم بشكل أفضل في مصيرك ومستقبل أعضاء المنظمة بأكملها.

2. إعلان مبدأ تكافؤ الفرص والتوزيع العادل للأجور وتهيئة البيئة وتبادل المعرفة والخبرات.

3. المرونة في تنفيذ الرقابة. توفير استقلالية معينة في عملية حل المشكلات التنظيمية. الرغبة في تجنب السيطرة الدقيقة والمستمرة، والتي يمكن أن تؤثر سلبا ليس فقط على فعالية الأنشطة، ولكن أيضا على معنويات الفريق.

4. إقامة اتصال بين بعض أعضاء الفريق والقائد. التواصل مع الرأس في جو غير رسمي.

أشكال الحيازة – متنوع: من مجموعة إلى فرد، أوقات الحصص بالاتفاق مع الإدارة والمشاركين في التدريب.

كان تركيز التدريب على بناء علاقات الثقة بين المشاركين، وقبل كل شيء، بين الموظفين والمدير، الذي لم يتمكن من إيجاد أرضية مشتركة.

منذ أن تم تحديد الغرض من العمل - خلق المزيد من الثقة، على أساس العلاقات الاحترام والتفاهم في الفريق، شعر المدير بالهدوء وأتيحت له الفرصة لإقامة علاقات مع هؤلاء المرؤوسين في إطار غير رسمي.

أصبح 19 موظفًا مشاركين في الفصول الجماعية. كان المخرج أيضًا مشاركًا في الفصول الدراسية، وبالتوازي مع هذا النوع من العمل، جرت محادثة معه حول دوره في خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب في الفريق.

تم تصميم البرنامج التدريبي لمدة 7 جلسات، تدوم حوالي 1.5 إلى ساعتين.

تم بناء البرنامج التدريبي وفقاً للهيكل التالي:

- تحيات؛

- الجزء الرئيسي من محتوى العمل؛

- تمرين الإكمال؛

- تعليق.

دعونا نتخيل محتوى البرنامج لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي.

هيكل الفصول الدراسية لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة N

الدرس الأول: "المقدمة"

تطوير القواعد العامة للمجموعة؛

تنمية مهارات التفاعل الواثق في المجموعة.

تقدم الدرس	وقت
التعريف بأعضاء المجموعة
مقدمة للتدريب قواعد المجموعة
تمرين "التعارف في المواقف"
تمرين "تدريب الاستقرار العاطفي"
تمرين "المصافحة"
تمرين: من أنا؟ من أكون؟ من سأكون؟
التأمل (ما هو المهم؟ ما هو الصعب؟ ما الذي أعجبك؟). التعرف على فعالية الدرس

الدرس الثاني: "نحن فريق واحد"

تطوير تماسك المجموعة

تطوير التفاعل الجماعي.

تنمية تماسك الفريق في الفريق.

الدرس الثالث: "الرضا الوظيفي"

تنمية الرغبة في تحقيق هدف محدد بشكل مستقل؛

زيادة مستوى التحفيز

الدرس الرابع: "تكوين القدرة على تحمل الضغوط"

تشكيل التسامح مع الإجهاد.

تعلم كيفية التعامل مع التوتر.

الدرس الخامس: "إدارة الصراعات"

إظهار سبل الخروج من حالات الصراع؛

تعلم كيفية التعامل مع الصراع في مكان العمل بهدوء وبناء.

الدرس السادس: "تكوين موقف ثقة تجاهمدير"

تشخيص المناخ النفسي في الفريق؛

تعليم ثقة الفريق

الدرس السابع: "التلخيص"

تحليل الحالة العقلية والتشخيص؛

تحديد أهمية التدريب للفرد شخصياً؛

تلخيص.

الاستشارة النفسية الفردية مع الرأس

محضر التشاور

معلومات عن العميل: رئيس المنظمة ن، دوبرينين ك. بالنسبة له، هذه هي الاستشارة الأولى. واستغرقت المقابلة 40 دقيقة.

المشكلة: كيفية التأثير على القائد في المناخ النفسي للفريق.

الغرض من التشاور: تقديم المساعدة وتعزيز تنفيذ التدابير المطورة لزيادة الحالة العاطفية للفريق. خلال المحادثة، تم استخدام تقنيات الاستماع النشطة، والأسئلة المفتوحة والتوضيحية، وتقنيات الموافقة، وانعكاس المشاعر. خلال المحادثة، تم العثور على الطريقة المثلى للخروج من الوضع الحالي.

تصرفات المستشار	تصرفات العميل	انعكاس
1. مرحباً، تفضل بالدخول، خذ راحتك.	قال مرحباً، يمر ويجلس في مكان مريح.	يشعر بالاسترخاء والحرية وليس بالخجل.
2. لقد دعوتك إلى استشارة فردية لمعرفة كيفية العمل على المناخ العاطفي للفريق؟	أنا لا أعمل على ذلك، لدينا ما يكفي من العمل بدونه. يؤسس موظفو المناخ العاطفي أنفسهم.	هناك قلق وإثارة، ومن الملاحظ أن هذه المشكلة تقلق العميل.
3. أخبرنا، كم مرة تحدث الصراعات في فريقك؟	لا أعلم، الموظفون يتعاملون مع الأمر بأنفسهم. ولم يتصل بي أحد بخصوص هذه القضايا.	يشعر العميل بالقلق.
أخبرني، مع أي من أعضاء الفريق لديك علاقة متوترة؟	لدي علاقات متساوية مع جميع الموظفين. في العمل، ليس لدي أصدقاء ولا أعداء. نحن نذهب للعمل للعمل، وليس للانخراط في العلاقات.	هناك شعور غير مريح للعميل.
فريقك ودود للغاية، لكن العديد من الموظفين يشعرون بعدم الارتياح عندما تظهر. كيف يمكنك تفسير ذلك؟	لا أعلم، لم أهتم بالأمر.	وقور.
هل تعتقد أنه يمكنك التأثير على المناخ العاطفي العام في الفريق؟	ربما، إذا قمت بإنشاء اتصال كامل مع الفريق، فمن المحتمل أن يشعر الموظفون براحة أكبر في مكان العمل.	العميل متعب وغير متأكد.
صحيح تمامًا، فلنتعرف على نتائج تشخيص "كفاءة القائد"	يستمع بعناية ويحلل.	وقور.
هل تعتقد أنه يجب عليك التأثير بطريقة أو بأخرى على مناخ الفريق، وكيف يمكنك القيام بذلك؟	ربما نعم. هناك الكثير من الطرق، ولا يمكنني على الفور أن أبتكر سوى مسابقة أو حدثًا ثقافيًا.	العميل مدروس.
دعونا نرى كيف يمكنك القيام بذلك. يُعرض على العميل مجموعة من الحلول التي من شأنها تحسين المناخ النفسي للفريق. تحتاج إلى تحديد أولويات ما تفضله وما يفضله فريقك. دعونا نحاول العثور على "الوسط الذهبي".

العلاقات الشخصية في المجموعة لها تأثير مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي لهذه المجموعة. إن هيمنة العلاقات الإيجابية أو الودية أو الرفاقية بين الأعضاء تستلزم وجود مناخ نفسي مناسب، مما يؤثر بدوره على نتائج الأنشطة المشتركة للمجموعة، ورفاهية وتنمية المجموعة ككل وكل عضو من أعضائها. وعلى العكس من ذلك، فإن العلاقات السلبية هي مؤشر على انخفاض مستوى تطور المجموعة، فهي تؤدي إلى تشتتها وصراعها وعدم تناسق أنشطتها.

المناخ الاجتماعي والنفسي للمجموعة – إنه جو روحي أو موقف عقلي سائد ومستقر نسبيًا، ويتجلى في علاقات الناس مع بعضهم البعض وفي علاقاتهم بقضية مشتركة.

إن المناخ النفسي للمجموعة ليس مجرد خلفية تصاحب نشاط المجموعة، فهو يتخلل مسار جميع العمليات العقلية الجماعية. للمناخ التأثير الأكثر مباشرة على رفاهية أعضاء المجموعة، وعلى تطوير وقبول وتحقيق أهداف المجموعة من قبلهم، وعلى تحقيق أقصى قدر من الكفاءة في الأنشطة المشتركة.

في دراسة أجريت خصيصًا، وجد V. V. Kosolapov أن رفاهية الفرد في المجموعة، وتقييمه للمناخ النفسي يعتمد على مؤشرات مثل مستوى التكيف, مقياس المشاركة في الأنشطة المشتركة, درجة المشاركة في حياة هذه المجموعة.

يعكس أيضًا هيكل المناخ الاجتماعي والنفسي للمجموعة العلاقة الذاتية (العلاقة مع الذات) والموقف من العالم ككل. من المهم بشكل خاص لتوصيف مظاهر المناخ النفسي تقييم علاقة الفرد بنفسه (احترام الذات والرفاهية وما إلى ذلك). في الوقت نفسه، يؤدي التواجد في مجموعة إلى حقيقة أن كل مشارك، على أساس المعايير الرئيسية للمناخ النفسي، يطور وعيًا يتوافق مع هذا المناخ، والإدراك والتقييم والشعور بـ "أنا" الخاص به، على غرار كل من ينتمي إلى هذا المجتمع المعين من الناس. من وجهة النظر هذه، يمكن اعتبار الرفاهية الفردية للفرد (احترام الذات، درجة الرضا عن المنصب في المجموعة، المزاج السائد)، وفقًا لـ B. D. Parygin، أحد المؤشرات الأكثر شيوعًا للمناخ الاجتماعي والنفسي.

متميز علاماتالاجواء المواتية في الفريق هي :

الانسجام بين الأهداف الشخصية والجماعية؛

علاقات الاعتماد المسؤولة بين أعضاء الفريق، والتي تحددها المشاركة المشتركة في العمل؛

الاستعداد للعمل مثير للاهتمام ومفيد. مزاج كبير ومبهج؛

المكانة الخاصة للفرد في الفريق، صحته الروحية، وراحته، وإمكانية تحقيق الذات؛

شعور الأعضاء بالأمان؛

الثقة في المستقبل؛

الجاذبية الجمالية للفريق.

من أجل التنمية المتناغمة للمجموعة والفرد فيها، من الضروري تشخيص المناخ الاجتماعي والنفسي بشكل منهجي. سيسمح لك البحث في الوقت المناسب بالتحكم في جو المجموعة وتنظيمه في الوقت المناسب.

عوامل, التأثير على المناخ الاجتماعي والنفسي.

البيئة الكلية العالمية,

بيئة الماكرو المحلية,

المناخ المحلي المادي (على سبيل المثال، درجة حرارة الغرفة المنخفضة أو المرتفعة)،

الرضا الوظيفي،

تنظيم الأنشطة المشتركة،

التوافق النفسي،

طبيعة الاتصال في المنظمة

أسلوب القيادة.

شروط تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المجموعة.

إلى الرئيسي شروط، مما يسمح بتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في المجموعة، يجب أن يشمل:

1. تنفيذ العلاقات الشخصية من موقف "أنا جيد"، "أنت جيد" (حصة على الإيجابية في الشخص)؛

2. فن نقل ردود الفعل الإدراكية.

3. القدرة على تحديد المشاكل دون اتهامات وإيجاد طرق لحلها.

4. القدرة على تقدير الخصائص الفردية ومراعاة الاختلافات.

5. وجود أهداف ومصالح مشتركة.

6. ثقافة التفاعل العامة والنفسية العالية.

تؤثر العوامل التالية على تكوين مناخ اجتماعي ونفسي معين:

1. يُفهم توافق أعضائها على أنه المزيج الأكثر ملاءمة لخصائص الموظفين، مما يضمن فعالية الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي لكل منهم. يتجلى التوافق في التفاهم المتبادل والقبول المتبادل والتعاطف والتعاطف بين أعضاء الفريق مع بعضهم البعض.

هناك نوعان من التوافق: النفسي الفسيولوجي والنفسي.

يرتبط الفسيولوجي النفسي بتزامن النشاط العقلي الفردي للعمال (قدرة التحمل المختلفة لأعضاء المجموعة، وسرعة التفكير، وخصائص الإدراك، والانتباه)، والتي يجب أخذها في الاعتبار عند توزيع الأحمال البدنية وتعيين أنواع معينة من العمل.

يتضمن علم النفس المزيج الأمثل من الخصائص العقلية الشخصية: سمات الشخصية، والمزاج، والقدرات، مما يؤدي إلى التفاهم المتبادل.

يتجلى عدم التوافق في رغبة أعضاء الفريق في تجنب بعضهم البعض، وفي حالة حتمية الاتصالات - إلى الدول العاطفية السلبية وحتى الصراعات.

2. أسلوب سلوك الرئيس والمدير وصاحب المؤسسة.

3. نجاح أو فشل عملية الإنتاج.

4. مقياس الثواب والعقاب التطبيقي.

5. ظروف العمل.

6. الوضع في الأسرة، خارج العمل، وظروف قضاء وقت الفراغ، اعتمادا على طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي، سيكون تأثيره على الفرد مختلفا - تحفيز العمل، والبهجة، وإلهام النشاط والثقة.

اعتمادًا على طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي، سيكون تأثيره على الشخص مختلفًا - تحفيز العمل، أو البهجة، أو إلهام النشاط والثقة، أو على العكس من ذلك، التصرف بشكل محبط، أو تقليل الطاقة، أو يؤدي إلى الإنتاج والخسائر الأخلاقية.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمناخ الاجتماعي والنفسي تسريع أو إبطاء تطوير الصفات الأساسية اللازمة للموظف في العمل: الاستعداد للابتكار المستمر، والقدرة على التصرف في المواقف القصوى، واتخاذ قرارات مبتكرة، والمبادرة وريادة الأعمال، والاستعداد للاستمرار المستمر التطوير المهني، مزيج من الثقافة المهنية والإنسانية.

من المستحيل الاعتماد على حقيقة أن العلاقات اللازمة في الفريق ستنشأ من تلقاء نفسها، ويجب تشكيلها بوعي.

أهم علامات المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم: الثقة والمطالب العالية لأفراد المجموعة تجاه بعضهم البعض؛ النقد الخيري والعملي؛ حرية التعبير عن الرأي عند مناقشة القضايا المتعلقة بالفريق بأكمله؛ عدم وجود ضغط من المديرين على المرؤوسين والاعتراف بحقهم في اتخاذ القرارات التي تهم المجموعة؛ الوعي الكافي لأعضاء الفريق بمهامه وحالة تنفيذها؛ الرضا عن الانتماء للفريق؛ درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة في المواقف التي تسبب حالة من الإحباط لدى أي من أعضاء الفريق؛ تحمل المسؤولية عن الوضع في المجموعة من قبل كل فرد من أعضائها، وما إلى ذلك.

وبالتالي فإن طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي ككل تعتمد على مستوى نمو المجموعة.

لقد ثبت أن هناك علاقة إيجابية بين حالة المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق المتطور وفعالية الأنشطة المشتركة لأعضائه.

وبالتالي فإن طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي ككل تعتمد على مستوى نمو المجموعة. لقد ثبت أن هناك علاقة إيجابية بين حالة المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق المتطور وفعالية الأنشطة المشتركة لأعضائه. تتطلب الإدارة المثلى للأنشطة والمناخ الاجتماعي والنفسي في أي فريق (بما في ذلك العمل) معرفة ومهارات خاصة من فريق الإدارة.

يتم تطبيق ما يلي كتدابير خاصة: الاختيار المدعم علميا، والتدريب، ومنح الشهادات الدورية للموظفين القياديين؛ تعيين الفرق الأساسية مع مراعاة عامل التوافق النفسي؛ استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تساهم في تنمية التفاهم والتفاعل المتبادل الفعال بين أعضاء الفريق.

يعتمد المناخ الاجتماعي والنفسي على أسلوب القيادة. في أنشطته لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي، يجب أن يعتمد القائد على أعضاء الفريق الأكثر نشاطا ووعيا وموثوقا.

تدابير لخلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب:

القيام بالأنشطة التي تعد المؤسسة للحياة في ظروف اقتصادية وسياسية جديدة (تطوير مجالات جديدة في مجال الأعمال، وتعديل الميثاق في الوقت المناسب)؛

تطوير إطار تنظيمي تقوم المنظمة على أساسه بتنفيذ أنشطتها (اللوائح المتعلقة بالأقسام الهيكلية، وتوصيف الوظائف، والاتفاق الجماعي، ورمز المنظمة، ونظام التحفيز، ونظام الأجور، وما إلى ذلك)؛

تطبيق أسلوب قيادي يلبي الاحتياجات العملية للفريق والمنظمة (من المهم معرفة ما يتوقعه الموظفون من قادتهم). تطبيق الاختيار القائم على الأدلة والتدريب وإصدار الشهادات الدورية لموظفي الإدارة؛

إنشاء تواصل مرضي داخل الفريق (إنشاء موقع ويب داخلي وخارجي للمنظمة، وأكشاك معلومات، وتقديم المعلومات إلى المرؤوسين من خلال المشرف المباشر)؛

تهيئة الظروف المواتية لنشاط العمل للفريق (حماية العمال، ونظافة العمل، ونظام العمل)؛

الالتزام الصارم ليس فقط بالروح، ولكن أيضًا بنص تشريعات العمل؛

توظيف الموظفين مع مراعاة التوافق النفسي للموظفين. اعتمادا على أهداف العمل في فريق، من الضروري الجمع بين أنواع مختلفة من سلوك الناس. في العديد من المواقف، ستكون المجموعة التي تضم ممثلين عن نوع واحد من السلوك غير فعالة، على سبيل المثال، فقط الأشخاص الذين ينتظرون التعليمات والذين لا يعرفون كيفية أخذ زمام المبادرة، أو فقط أولئك الذين يحبون القيادة (الاختبار عند التوظيف، أثناء العمل، تقييم الموظفين) جمع؛

من الضروري الحد الأمثل لعدد الأشخاص المرؤوسين لقائد واحد (5-7 أشخاص)؛

- غياب العمالة الزائدة عن الحاجة والشواغر. يؤدي كل من النقص والزيادة في عدد أعضاء المجموعة إلى عدم استقرارها: هناك سبب لظهور التوتر والصراعات فيما يتعلق برغبة العديد من الأشخاص في شغل منصب شاغر والحصول على ترقية في العمل أو فيما يتعلق عبء العمل غير المتكافئ للعمال الأفراد في وجود أشخاص إضافيين؛

التقاليد الإيجابية للفريق (العطلات المهنية، أحداث الشركات، وما إلى ذلك)؛

آداب الخدمة، والتي تبدأ بالمظهر (تثبيت مبادئ سلوك الموظفين في التصرفات المحلية للمنظمة)؛

في العمل، فإن ما يسمى بالملابس العصرية الحادة ومستحضرات التجميل اللامعة ووفرة المجوهرات غير مناسبة في العمل. ولكن بنفس القدر من عدم احترام الزملاء، فإن زوار المؤسسة سيكونون إهمال في الملابس، والقذارة، والقذارة.

تحيات. أول من يرحب بالوافدين. بالمناسبة، إذا نشأ بعض التوتر بينه وبين شخص ما في اليوم السابق، فإن هذه التحية القصيرة والإلزامية غالبًا ما تساعد في إزالة التوتر دون ألم من أجل الفخر. ليس من الضروري المصافحة، وإذا كان هناك عدة أشخاص يعملون في الغرفة، فليس من الضروري.

في العمل، يجب على الشخص أن يكون على حق، وعدم فرض تجاربه على أي شخص، وأكثر من ذلك، لا يحاول "تمزيق الشر" على شخص ما؛

تطوير نظام فعال لتحفيز الموظفين (التثبيت في اللوائح المحلية)؛

استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تساهم في تنمية التفاهم المتبادل الفعال ومهارات التفاعل بين أعضاء الفريق (شغف الموظفين بالقدوة الشخصية، التدريب، لعبة الأعمال، طريقة الإقناع، وما إلى ذلك)؛

تكوين مناخ أخلاقي ونفسي مناسب.

المناخ الأخلاقي والنفسي هو المزاج النفسي المستقر نسبياً لأعضائه والذي يسود في جماعة أو فريق، ويتجلى في جميع أشكال أنشطتهم المتنوعة. يحدد المناخ الأخلاقي والنفسي نظام العلاقات بين أعضاء الفريق مع بعضهم البعض، والعمل، والأحداث المحيطة، والمنظمة ككل على أساس التوجهات الفردية ذات القيمة الشخصية. أي تصرفات يقوم بها القائد أو أحد أعضاء الفريق (خاصة ذات الطبيعة السلبية) تؤثر على حالة المناخ الأخلاقي والنفسي وتشوهها. والعكس صحيح، فكل قرار إداري إيجابي، عمل جماعي إيجابي يحسن المناخ الأخلاقي والنفسي. أساس المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو الدوافع ذات الأهمية الاجتماعية للموقف تجاه العمل بين أعضاء العمل الجماعي. إن الجمع الأمثل بين هذه الدوافع سيكون في حالة اشتراك ثلاثة عناصر: مصلحة مادية في هذه الوظيفة بالذات، واهتمام مباشر بعملية العمل، ومناقشة عامة لنتائج عملية العمل 21 .

من العلامات الأكيدة على المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم هي المشاركة النشطة لجميع أعضاء الفريق في الإدارة، والتي يمكن أن تأخذ شكل الحكم الذاتي.

علامة أخرى على المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هي الإنتاجية العالية للعمل الجماعي. العلامة التالية هي العلاقات الشخصية المتقدمة، والاتصالات الشخصية في العمل الجماعي للمؤسسة. يمكن للمرء أيضًا أن يلاحظ مثل هذه الإشارة كموقف إيجابي للفريق تجاه الابتكارات. في عصر الثورة العلمية والتكنولوجية، والتطور السريع للتكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج، أصبحت الابتكارات أمرًا لا مفر منه في أي فريق.

ويمكن الاستنتاج أن تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو إحدى آليات بناء الفريق.

هناك آلية أخرى مهمة لتماسك الفريق وهي التوافق النفسي بين أعضائه. إن وجود شخصين غير متوافقين (خاصة في الفرق الصغيرة) يؤثر بشكل خطير على أجواء الفريق نفسه. تكون العواقب ضارة بشكل خاص إذا تبين أن القادة أو المديرين الرسميين وغير الرسميين الذين يرتبطون مباشرة بالواجبات الرسمية (على سبيل المثال، رئيس العمال - مدير المتجر) غير متوافقين. في ظل هذه الظروف، سيكون الفريق بأكمله في حالة حمى. لذلك، على الأقل هناك حاجة إلى معرفة شيء عن التوافق النفسي لكل من يعمل مع الناس ويشكل فريق عمل.

من سمات التوافق النفسي أن الاتصالات بين الناس تتم من خلال أفعالهم وأفعالهم وآرائهم وتقييماتهم. يؤدي عدم التوافق إلى ظهور العداء والكراهية والصراعات وهذا يؤثر سلبًا على الأنشطة المشتركة. يمكننا تقديم التعريف التالي لمفهوم التوافق. التوافق النفسي هو سمة اجتماعية ونفسية للمجموعة، تتجلى في قدرة أعضائها على تنسيق (جعلها متسقة) أفعالهم وتحسين العلاقات في أنواع مختلفة من الأنشطة المشتركة.

إذا كان تأثير التوافق يحدث غالبًا في العلاقات الشخصية بين أعضاء الفريق، فإن تأثير الانسجام هو نتيجة علاقات العمل المرتبطة بأنشطة الإنتاج.

الانسجام - مؤشر على الاتساق بين التفاعل الفردي في نشاط مشترك معين.

يتميز الانسجام بالإنتاجية العالية للعمل المشترك للأفراد.

يتميز الانسجام بالإنتاجية العالية للعمل المشترك للأفراد. وبالتالي، فإن أساس التماسك هو نجاح وربحية الأنشطة المشتركة على وجه التحديد، عندما ينشأ تنسيق الإجراءات بين المشاركين فيها.

لإنشاء الانضباط، وزيادة إنتاجية العمل وإنشاء مناخ نفسي مناسب، يحتاج القائد إلى معرفة العلاقات الشخصية في الفريق. في أي فريق، تمتد بين الأشخاص خيوط علاقات غير مرئية لا يمكن أن تنعكس في أي جدول توظيف. ينشأ هيكل غير رسمي، مبني على إبداءات الإعجاب والكراهية لأعضاء المجموعة. من المعروف أن النزاعات داخل المجموعة، كقاعدة عامة، تنشأ في هيكل غير رسمي، ثم تنتقل إلى مجال العلاقات الرسمية، مما يطرد الفريق من الإيقاع الطبيعي للعمل. كما يعتقد العديد من علماء النفس الاجتماعي، فإن تماسك الفريق وتماسكه يتحدد بدرجة وحدة الهياكل الرسمية وغير الرسمية. وكلما ارتفعت هذه الدرجة، كلما زاد النجاح الذي يمكن للفريق تحقيقه. إحدى طرق دراسة العلاقات الشخصية المتاحة لكل قائد هي الدراسة المتعمقة لمختلف الحقائق الاجتماعية، بالإضافة إلى تصرفات وأفعال محددة للأشخاص الذين يشكلون جزءًا من هذا الفريق. وتشمل هذه الحقائق الاجتماعية المساعدة المتبادلة والصداقة والمشاجرات والصراعات وما شابه ذلك. إن المراقبة المستمرة لهذه الظواهر ستسمح للقائد بدراسة العلاقات الشخصية بين مرؤوسيه.

إن الجوهر النفسي لتعليم وتحفيز العاملين يكمن في تشجيع العمل والسلوك الجيد، وفي معاقبة الأفعال السلبية. تتيح وسائل التأثير هذه إبقاء الشخص ضمن إطار متطلبات أخلاقية معينة للمجتمع والقوانين التي طورتها الدولة. ومع ذلك، ينبغي إعطاء الأفضلية في العمل التعليمي للحوافز. ومن ناحية أخرى، ينبغي النظر إلى العقوبة باعتبارها مقياسا متطرفا للتأثير التعليمي، ويجب أن يكون المرء قادرا على تطبيقه بعناية فائقة. إن الخوف المستمر من الشخص من إمكانية معاقبته على هذا الفعل الخاطئ أو ذاك، بسبب الخطأ الذي ارتكبه عند أخذ زمام المبادرة، يؤدي إلى ظهور الروتينيين ومعيدي التأمين.

عند الحديث عن الجوانب النفسية للأنشطة التربوية والتحفيزية للقائد، يجب أن نتذكر أن أياً من الأساليب، سواء أكان ذلك الإقناع أو التوبيخ، أو التشجيع أو العقاب، المستخدمة بشكل منفصل، لن تحقق تأثيراً إيجابياً. لذلك، لكي يصبح نشاط العمل منضبطًا أعلى، يجب أن يكون القائد قادرًا على استخدام ترسانة التأثيرات التحفيزية والتعليمية بأكملها.

الجماعة ليست مجموعًا حسابيًا بسيطًا للأفراد، ولكنها فئة جديدة نوعيًا. تؤثر أنماط اجتماعية ونفسية معينة على الأشخاص الذين يشكلون الفريق.

وبدون معرفة هذه الأنماط، يصعب على القائد إدارة الأشخاص، وإجراء العمل التعليمي، وتعبئة الموظفين لتحقيق الخطط وتجاوزها. ولهذا السبب يجب على كل قائد أن يعرف البنية الاجتماعية والنفسية للفريق والأنماط الاجتماعية والنفسية التي تعمل في مجموعات من الناس.

الآلية النفسية لتقييم الشخصية هي أن مدح القائد يزيد من سلطة الموظف وبالتالي يؤثر على موقف أعضاء الفريق تجاهه.

من خلال تقييم أحد المرؤوسين، من الضروري السعي للتأكد من أنه يشعر بأن القائد والفريق يلاحظان ويوافقان على مزاياه الشخصية ونجاحاته في العمل والأنشطة الاجتماعية. نتيجة لذلك، يسعى الشخص إلى أن يصبح أفضل، لتحقيق أداء أعلى في العمل.

وفي هذا السعي الطبيعي، وفي الجهود المعنوية التي يشجعها القائد والفريق، وكذلك في الشعور باحترام الذات، يكمن سر التقييم الإيجابي في العملية التعليمية وتفعيل الفرد.

من المهم ليس فقط أن القائد في العمل لا يبدو قاتما، قاتما؛ ومن المهم أيضًا أن يأتي كل شخص إلى العمل وهو في حالة من البهجة وليس الاكتئاب، وأن يتم الحفاظ على مزاجه الجيد باستمرار. هذا يعتمد إلى حد كبير على نوع المناخ الأخلاقي والنفسي الذي يتم إنشاؤه في الفريق.

الفصل 2 الاستنتاجات

للعمل الفعال، فإن اختيار المدير لأسلوب القيادة له أهمية كبيرة، بحيث يعمل كل فرد من أعضاء الفريق على تحقيق هدف مشترك (تحقيق الربح للمؤسسة).

الخصائص المعترف بها عمومًا للقائد هي: قبول المسؤولية؛ الثقة والتصميم. المباشرة والتعليم.

هناك الخيارات التالية للتفاعل بين القائد والمرؤوسين:

يتخذ القائد القرار ويعطي مرؤوسيه الأمر بتنفيذه؛

يتخذ القائد القرار ويشرحه لمرؤوسيه؛

يتخذ القائد القرارات بالتشاور مع مرؤوسيه؛

يقترح القائد حلاً يمكن تعديله بعد التشاور مع مرؤوسيه؛

يحدد القائد المشكلة، ويتلقى النصائح والتوصيات من المرؤوسين، وعلى أساسها يتخذ القرار؛

يتخذ القائد القرارات مع مرؤوسيه؛

يحدد القائد الإطار الذي يتخذ من خلاله المرؤوسون قراراتهم الخاصة.

يجب على المديرين التفكير في مشاكل أسلوب عملهم. يجب ممارسة الأسلوب باستمرار. للقيام بذلك، عليك أن تعرف: متطلبات الوظيفة، وقدراتك وميولك. هناك حاجة أيضًا إلى المعرفة حول أنماط النشاط المختلفة وكيفية مواءمتها مع متطلبات الظروف الجديدة.

إن المناخ النفسي للفريق، الذي يكشف عن نفسه في المقام الأول في علاقة الناس ببعضهم البعض وبالقضية المشتركة، لا يزال غير مرهق من هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل، ونظرتهم للعالم ونظرتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يظهر في نظام توجهات القيمة بأكمله للشخص الذي هو عضو في هذا الفريق. وهكذا يتجلى المناخ بطريقة معينة وعلاقة كل فرد من أعضاء الجماعة بنفسه. تتبلور آخر العلاقات وحالة معينة - الشكل الاجتماعي للعلاقة الذاتية والوعي الذاتي للفرد.

يقوم كل عضو من أعضاء الجماعة، على أساس جميع المعايير الأخرى للمناخ النفسي، بتطوير الوعي المطابق لهذا المناخ، والإدراك والتقييم والشعور بـ "أنا" الفرد في إطار هذا المجتمع المعين من الناس .

غالبًا ما يوجد في الفريق أشخاص غير راضين عن أي جانب من جوانب أنشطة الفريق أو الأفراد. في هذه الحالة، العداء الشخصي، والالتزام المفرط بالمبادئ، وما إلى ذلك. يمكن أن يكون بمثابة سبب أو سبب للصراع.

وهكذا، على أساس البحث الذي تم إجراؤه، تم تطوير واقتراح نظام التوصيات التالي لقيادة غرفة المراقبة والحسابات في منطقة موسكو:

تطبيق أسلوب التملك بالاقتراح والإقناع مع المرؤوسين؛

إجراء العمل المستمر لتقييم المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق؛

تكون قادرة على حل النزاعات التي تنشأ في الفريق والمساعدة في المواقف العصيبة؛

معرفة أنماط القيادة والقيادة الموجودة، والعمل بها بمهارة؛

أن تكون قادرة على تخفيف التوتر الداخلي للفريق، عند الضرورة؛

كن قادرًا دائمًا على دعم مرؤوسيك في أي مساعٍ

أن يكونوا قادرين على التقييم الموضوعي للسمات الشخصية الإيجابية لمرؤوسيهم وتطويرها؛

القيام بعمل منتظم لخلق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي، وذلك باستخدام الأساليب المذكورة أعلاه؛

حاول الالتزام بأسلوب القيادة الديمقراطي: أن تكون قائدًا حقيقيًا للفريق.

وفي الختام تم وضع واقتراح التوصيات التالية لرئيس غرفة المراقبة والحسابات في منطقة موسكو:

قم بتقييم قدراتك بشكل موضوعي وقم بتطوير الصفات المفقودة في نفسك والتي من شأنها أن تزيد من سلطتك وتسمح لك بأن تكون نموذجًا يحتذى به (على سبيل المثال، الاهتمام بمشاكل الآخرين، والصدق، والقدرة على الاستماع)؛

اعتمادًا على الموقف، استخدم أساليب إدارية مختلفة، ومع ذلك، التزم بالأسلوب الديمقراطي، ومراعاة رأي الموظفين عند حل المشكلات الشائعة؛

كن متطلبًا ليس فقط تجاه الآخرين، ولكن أيضًا تجاه نفسك، واجتهد في التحسين؛

ابحث عن نهج لكل موظف، مع مراعاة خصائصه الشخصية، والصفات التجارية؛

معاملة جميع أعضاء الفريق بإنصاف؛

كحافز، استخدم الحوافز والمكافآت في كثير من الأحيان؛

تعلم كيفية منع الصراعات الناشئة وحل تلك التي نشأت بالفعل، بأقل قدر من الضرر؛

نسعى جاهدين لاستخدام أي حالات صراع بشكل بناء، دون خوف من المخاطر والمسؤولية؛

التحلي بالمرونة والقدرة على التنازل عند إقناع الآخرين؛

القيام بعمل منتظم لتقييم وخلق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي.

بإيجاز، يمكننا أن نستنتج أن المديرين من أي رتبة وبغض النظر عن حجم المجموعة يجب أن يتذكروا دائمًا أهمية المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي في الفريق، وبناء سلوكهم بوعي واختيار أسلوب القيادة الأمثل لزيادة الكفاءة. من عملية العمل وربحية المؤسسة بأكملها. وسعى المرؤوسون إلى الابتكارات والتحسينات، وكانت هناك رغبة في العمل ويكون الطلب عليها.

تشمل المهام الرئيسية لتحسين المناخ ما يلي:

• 1. تكوين الإجماع والاتساق فيما يتعلق بالمعايير المعتمدة في المنظمة.
• 2. خلق مثل هذه الظروف داخل المنظمة التي من شأنها أن توفر إمكانية تحديث التوجهات القيمة للفرد في عملية العمل.
• 3. زيادة ثقة أعضاء المنظمة في نقاط قوتهم وقدراتهم، وتشكيل القناعة بأن المشاركة في المنظمة ستسمح لهم بالتحكم بشكل أفضل في مصيرهم ومستقبل أعضاء المنظمة بأكملها.
• 4. تنمية مهارات التأثير الهادف على المجال التحفيزي للمرؤوسين من أجل صياغة أهداف بديلة وأكثر سهولة وجاذبية في المنظمة دون قمع التطلعات الأولية.
• 5. إعلان مبدأ تكافؤ الفرص والتوزيع العادل للأجور وخلق بيئة محفزة للنقاش وتبادل المعرفة والخبرات.
• 6. المرونة في تنفيذ الرقابة. توفير استقلالية معينة في عملية حل المشكلات التنظيمية. الرغبة في تجنب السيطرة الدقيقة والمستمرة، والتي يمكن أن تؤثر سلبا ليس فقط على فعالية الأنشطة، ولكن أيضا على معنويات الفريق.
• 7. استخدام عمليات التقليد والتقليد.

يمكن تقسيم جميع أشكال التأثير على المناخ الاجتماعي والنفسي إلى خمسة أنواع :

• 1. مجموعات التدريب الاجتماعي والنفسي. يستخدمون عددًا كبيرًا من التمارين النفسية التي تهدف إلى تطوير القدرة على إدراك مشاعرهم وأحاسيسهم، والعقل الباطن، وتصورهم للعالم وردود أفعال الآخرين، وتحليلها وفهمها. يعتبر هذا الإعداد النفسي مهمًا لتحقيق إمكانات الفرد، وتحسين الاتصالات في المجموعة، وبالتالي مناخها الاجتماعي والنفسي.
• 2. ألعاب التواصل. هناك عدد غير قليل من الألعاب المصممة لتحليل العلاقات في المنظمة، وتطوير العلاقات في المجموعة، والقضاء على الحواجز النفسية التي تمنع التواصل والتعبير عن الذات. وراء ألعاب من هذا النوع، بشكل عفوي أو بتوجيه من استشاري علم النفس، ينشأ دائمًا نقاش يحلل العلاقات المحددة ويساهم في تغيير المناخ الاجتماعي والنفسي في المجموعة.
• 3. المناقشات. إنها إضافة للألعاب ووسيلة لتوضيح العلاقات. يوصى بالاتصالات اللفظية المنظمة بطرق مختلفة لحل المشكلات التنظيمية، ويتم تقليلها إلى مناقشة وتنتهي المناقشة بأي محاولات لتنظيم المناخ الاجتماعي والنفسي لأي مجموعة. اجتماعات المناقشات هي الوسيلة الرئيسية لتنظيم المناخ الاجتماعي والنفسي في المؤسسة، وهي وسيلة لمعرفة آراء موظفي الفريق حول مختلف القضايا. لمنظمتهم هناك قواعد معينة. غالبًا ما يعمل عالم النفس كمنظم ومنظم باعتباره "شخصًا محايدًا". من أجل فعالية المناقشات، من المهم وجود جو ديمقراطي "يسود" في الفريق، عندما لا يخشى أحد التعبير عن رأيه.
• 4. الاتصالات غير اللفظية المستخدمة لاسترخاء العضلات وتخفيف التوتر. يمكن أن يكون هذا الاسترخاء من خلال التدريب الذاتي وتمارين التنفس وطرق أخرى.
• 5. تغيرات في الوضع في غرفة العمل. على سبيل المثال، ترتيب الطاولات في غرفة العمل وفق التعاطفات أو وفق مبدأ العمل المشترك.

الأساليب المذكورة أعلاه لتنظيم المناخ الاجتماعي والنفسي، بالطبع، لا تستنفد جميع خيارات الأساليب المستخدمة في علم النفس، ولكنها تعكس الطرق الرئيسية للتأثير على المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق. يجب على المدير تطوير المهارات والقدرات اللازمة لتقييم الوضع بدقة واختيار الطريقة الأنسب.