Сложна линейна структура на управление. Видове организационни структури

Признаци на бременност след имплантиране на ембрион

В зависимост от характера на връзките между подразделенията на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални (щаб) и матрични.

Линейна организационна структура на управление. Това е една от най-простите структури за организационно управление. Характеризира се с това, че начело на всяко структурно звено стои един ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично управление на подчинените му служители и съсредоточаващ в свои ръце всички управленски функции.

При линейното управление всяко звено и всеки подчинен има един ръководител, през който всички управленски команди преминават по един единствен канал. В този случай нивата на управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за пообектно разпределение на ръководители, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на даден обект. Оценката на изпълнението в линейна структура на управление има формата на триъгълник.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на мениджъра на по-високо ниво над него, един вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация се формира. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник, тъй като този друг е шеф на „моя“ шеф.

В линейната структура на управление всеки подчинен има началник, а всеки началник има няколко подчинени. Тази структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление.

При линейна структура системата за управление на организацията е подредена според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните особености, гамата от продукти и др.

Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от мениджърите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци.

Таблица 1

Предимства

недостатъци

1) единство и яснота на управлението

1) високи изисквания към мениджъра, който трябва да бъде всеобхватно подготвен да осигури ефективно ръководство във всички управленски функции

2) последователност на действията на изпълнителите

2) липса на връзки за планиране и подготовка на решения

3) лекота на управление (един комуникационен канал)

3) информационно претоварване, много контакти с подчинени, началници и сменен състав

4) ясно определена отговорност

4) трудни връзки между властите

5) ефективност при вземане на решения

5) концентрация на власт в управленския елит

6) лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат елиминирани до известна степен чрез функционална структура.

Функционална организационна структура на управлението на организацията. Функционалното управление се осъществява от определен набор от отдели, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в системата за линейно управление.

Идеята е изпълнението на определени функции по конкретни въпроси да се възложи на специалисти, т.е. Всеки орган на управление (или изпълнителен) е специализиран в извършването на определени видове дейности.

В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, планов отдел, счетоводен отдел и др. По този начин общата задача за управление на една организация се разделя, като се започне от средното ниво, според функционални критерии. Оттук и наименованието – функционална управленска структура.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойно подчинение на изпълнителите.

В този случай вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена област (например планиране и прогнозиране). Тази функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци.

Таблица 2

Предимства

недостатъци

1) висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции

1) прекомерен интерес към постигане на целите и задачите на „техните“ отдели

2) освобождаване на линейните ръководители от решаването на някои специални въпроси

2) трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални услуги

3) стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси

3) появата на тенденции на прекомерна централизация

4) премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции

4) продължителна процедура за вземане на решение

5) намаляване на нуждата от специалисти с общ характер

5) относително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури за управление са до голяма степен елиминирани от линейно-функционалните структури.

Линейно-функционална (щатна) структураунитарно предприятиеуправление.При такава структура на управление пълната власт се поема от прекия ръководител, който ръководи определен екип. При разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове той се подпомага от специален апарат, състоящ се от функционални звена (дирекции, отдели и др.).

В този случай функционалните структури на звеното са подчинени на главния преки ръководител. Те изпълняват своите решения или чрез главния изпълнителен директор, или (в рамките на своите правомощия) директно чрез съответните ръководители на изпълняващите служби.

По този начин линейно-функционалната структура включва специални звена към линейните ръководители, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Линейно-функционалната структура също има своите предимства и недостатъци.

Таблица 3

Предимства

недостатъци

1) по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на работниците

1) липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели

2) освобождаване на главния пряк ръководител от задълбочен анализ на проблемите

2) недостатъчно ясна отговорност, тъй като тези, които подготвят решението, обикновено не участват в неговото изпълнение

3) възможността за привличане на консултанти и експерти

3) прекалено развита система на вертикално взаимодействие, а именно: подчинение според управленската йерархия, т.е. тенденция към прекомерна централизация

Матрична организационна структура на управление.Матрична структура за управление се създава чрез комбиниране на два вида структури: линейни и програмно-насочени. При функциониране на програмно-целева структура контролното действие е насочено към изпълнение на конкретна целева задача, в чието решаване участват всички части на организацията.

Целият набор от работи за изпълнение на дадена крайна цел се разглежда не от гледна точка на съществуващата йерархия, подчинение, а от гледна точка на постигане на целта, предвидена от програмата. Основното внимание е насочено не толкова към подобряване на отделните отдели, а към интегриране на всички видове дейности, създаване на условия, благоприятстващи ефективното изпълнение на целевата програма. В същото време ръководителите на програмата носят отговорност както за нейното изпълнение като цяло, така и за координацията и качественото изпълнение на управленските функции.

В съответствие с линейната структура (вертикална) управлението се изгражда за отделни области на дейността на организацията: научноизследователска и развойна дейност, производство, продажби, доставки и др.

В рамките на програмно-целевата структура (хоризонтално) се организира управлението на програми (проекти, теми).

Създадената линейно-функционална структура се въвежда (временно или постоянно) от специални органи на персонала (отделни лица или група от лица), които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на конкретна програма (проект), като същевременно поддържат вертикалните отношения, присъщи на тази структура. . По-голямата част от работещите в изпълнението на програмата се оказват подчинени на поне двама ръководители, но по различни въпроси.

Управлението на програмата се осъществява от специално назначени мениджъри, които отговарят за координирането на всички комуникации в рамките на програмата и навременното постигане на нейните цели. В същото време мениджърите от най-високо ниво са освободени от необходимостта да вземат решения по текущи въпроси. В резултат на това на средно и по-ниско ниво се повишава ефективността на управлението и отговорността за качеството на изпълнение на конкретни операции и процедури, т.е. Забелязвам ролята на ръководителите на специализирани отдели в организирането на работа по ясно определена програма.

При матрична структура на управление програмният мениджър не работи със специалисти, които са подчинени. не директно към него, а към преките ръководители и основно определя какво и кога трябва да се направи за конкретна програма. Преките ръководители решават кой и как ще върши тази или онази работа.

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци.

Таблица 4

Предимства

недостатъци

1) способността за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията

1) сложна структура на подчинение, което води до проблеми, свързани с приоритизирането на задачите и разпределянето на времето за тяхното изпълнение

2) повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни единици, които активно взаимодействат с функционални структури

2) наличието на „дух“ на нездравословна конкуренция между програмните мениджъри

3) рационално използване на персонала чрез специализация на различни видове трудова дейност

3) необходимостта от постоянен мониторинг на „съотношението“ на силите между управленските задачи по цели

4) повишаване на мотивацията за дейност поради децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство

4) трудност при придобиване на умения, необходими за работа по новата програма

5) засилване на контрола върху отделните проектни задачи

6) намаляване на тежестта върху ръководителите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията

7) повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните компоненти

Създаването на матрична организационна структура за управление на организация се счита за целесъобразно, ако има нужда да се разработят редица нови сложни продукти за кратко време, да се въведат технологични иновации, за да се реагира бързо на пазарните колебания.

Матричните управленски структури, които допълниха линейно-функционалната организационна структура, откриха качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни програмно-насочени управленски структури. Те са насочени към стимулиране на творческата инициатива на ръководители и специалисти и идентифициране на възможности за значително подобряване на ефективността на производството.

Линейната структура на управление е най-простата организационна структура и първата, която се появява. Появата му е жизнена необходимост, а не процес на развитие на управленската наука. Както беше отбелязано за структурите за организационно управление, най-простите структури се появиха, когато беше необходимо да се поддържа животът на племето.

Така исторически линейната структура се появява много преди първото споменаване на правилата за управление. Но това продължи много, много дълго време. Освен това и днес линейната структура на управление се използва както в чист вид (изключително рядко, ако мениджърът играе ролята на счетоводител), така и като съставен елемент (най-често) на по-сложни структури, като линейно-функционални.

Как може да се определи какво е линейна структура? Като начало трябва да разберем, че линейната структура се основава изцяло на принципа на йерархията. Само стриктно подаване и без допълнителни процеси. Ето защо понякога се нарича и линейната структура йерархична структура на управление .

В линейна структура контролното влияние върху обекта на управление принадлежи на едно лице. Това е лидер, който управлява поверения му обект, изисква от своите подчинени работата и сам отговаря за тази област. Управителят извършва всички операции самостоятелно. Мениджърът получава цялата информация за своя обект от по-високо ниво на управление (ако има такова) и само той предава информация на подчинения. И така всеки мениджър в линейната структура на всяко ниво на управление. Самите тези нива на управление в линейна структура обикновено са две или три.
Нека да покажем схематично линейната управляваща структура.

Както се вижда от диаграмата, структурата съдържа две управленски нива, това е нивото на топ МЕНИДЖЪР и нивото на ЛИНЕЙНИ МЕНИДЖЪРИ, третото ниво на пирамидата са изпълнителите. Всяка длъжност в структурата изпълнява своя обхват от работа и отговаря за този обхват. Въпреки това, колкото по-високо е нивото, толкова повече знания трябва да има служителят, а след това и мениджърът. Получаваме, че изпълнителят си върши работата, а прекият ръководител си върши своята и освен това трябва отлично да знае как работят и какво трябва да правят подчинените му. И топ мениджърът, освен работата си и това, което се случва на по-ниските нива, трябва да управлява и делата на организацията във външната среда. Всичко това усложнява работата на топ мениджъра и сочи някои недостатъци на тази структура. Нека изброим предимствата и недостатъците на линейната структура.

Предимства и недостатъци на линейната структура на управление


Нека да обобщим. Основното предимство на линейната структура управлението е простотата и скоростта на потока от команди, както отгоре надолу, така и отдолу нагоре (доклади за резултатите от работата). В линейна структура всичко работи много ясно, когато системата е дебъгната.

същото значителен недостатък Това е почти невъзможна адаптация към промяна; веднага щом се появи сериозна промяна, съществуващата структура ще започне да се проваля. Освен това, колкото по-голяма е организацията, толкова повече трябва да направи топ мениджърът и той може да се окаже некомпетентен по някои въпроси. По този начин линейната структура в чист вид може да се използва само в много малки организации с до 15-20 служители.

Пример за реална линейна структура е структурата на малък частен магазин, в който работят няколко души.

Линейна структурае система за управление с единоначалие на всички нива.

Особености:

· Формирани в резултат на изграждане на управленски апарат само от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба;

· Начело на всеки отдел стои ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените му служители, като съсредоточава в ръцете си всички управленски функции. Самият мениджър е пряко подчинен на мениджъра от най-високо ниво;

· При линейна структура разделянето на системата за управление на съставни части се извършва според производствените характеристики, като се отчита степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и др.;

· При тази структура принципът на единство на командването се спазва в най-голяма степен: един човек концентрира в ръцете си управлението на целия набор от операции, подчинените изпълняват заповедите само на един ръководител. По-висшестоящият ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки техния непосредствен ръководител;

· Структурата се използва от малки и средни фирми, занимаващи се с просто производство, при липса на широки кооперативни връзки между предприятията.

· Единство и яснота на управлението;

· Координация на действията на изпълнителите;

· Ясна система от взаимни връзки между ръководител и подчинен;

· Бързина на реакция в отговор на директни инструкции;

· Получаване от изпълнителите на взаимосвързани поръчки и задачи, осигурени с ресурси;

· Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел.

Недостатъци на линейната структура:

· Високи изисквания към ръководителя, който трябва да има широки, многостранни знания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените, което ограничава способността на мениджъра да управлява ефективно;

· Претоварване на мениджъри от най-високо ниво, огромно количество информация, поток от документи, множество контакти с подчинени и ръководители;

· Склонност към бюрокрация при решаване на проблеми, свързани с няколко отдела;

· Липса на връзки за планиране и подготовка на управленски решения.

Класическата схема на линейната организация на управленската структура е показана на фиг. 12.

ориз. 12. Схема на линейната организационна структура на управлението.

Функционална структуравъз основа на подчинение на области на управленска дейност. Всъщност дадено звено има няколко висши мениджъри. Например ръководителят на цех с такава структура ще има ръководители на отдели за доставки, продажби, планиране, възнаграждения... Но всеки от тези ръководители има право да влияе само в своята област на дейност. При функционална структура отделите са разпределени за конкретни отговорности и задачи. Ако размерът на организацията е значителен, тогава функционалните звена се разделят на свой ред на по-малки структури, така наречените вторични звена.


Особености:

Всеки орган на управление е специализиран в изпълнението на отделни функции на всички нива на управление;

Изпълнение на инструкциите на всеки функционален орган в неговите граници компетенциизадължително за производствените отдели;

Решенията по общи въпроси се вземат колективно;

Функционалната специализация на управленския апарат значително повишава неговата ефективност, тъй като вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират изпълнението на всички функции, се появява персонал от висококвалифицирани специалисти;

Структурата е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения;

Те се използват в управлението на организации с масово или широкомащабно производство, както и в икономически механизми от разходен тип, когато производството е най-малко податливо на научно-техническия прогрес.

Предимства:

· Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции;

· Освобождаване на линейните ръководители от решаването на много специални въпроси и разширяване на възможностите им за оперативно управление на производството;

· Създава се база за използване на опитни специалисти в консултативната работа и се намалява необходимостта от общи специалисти.

недостатъци:

· Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални служби;

· Дълга процедура за вземане на решения;

· Липса на взаимно разбиране и единство на действията между функционалните служби;

· Намалена отговорност на изпълнителите за работата в резултат на факта, че всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

· Дублиране и непоследователност на инструкциите и заповедите, получавани от служителите, тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя на първо място своите проблеми.

Класическата схема на функционалната организационна структура на управлението е показана на фиг. 13.

изпълнители

ориз. 13. Схема на функционалната организационна структура на управлението.

Линейно-функционална структура на управлениее най-често срещаният тип йерархична структура. В основата му стои принципът за конструиране и специализиране на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (производство, маркетинг, финанси, персонал и др.). За всеки от тях се създава вертикал на властта, който пронизва цялата организация от горе до долу.

Особености:

· Осигурява такова разделение на управленския труд, при което линейните управленски звена са призвани да командват, а функционалните са призвани да съветват, подпомагат разработването на конкретни въпроси и изготвят подходящи решения, програми, планове;

· Ръководителите на функционални отдели (маркетинг, финанси, научноизследователска и развойна дейност, персонал) упражняват официално влияние върху производствените отдели. По правило те нямат право самостоятелно да им дават заповеди;

· Ролята на функционалните услуги зависи от мащаба на икономическата дейност и структурата на управление на фирмата като цяло;

· Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството, подготвят решения на въпроси, свързани с управлението на производствения процес.

Предимства:

· Освобождаване на преките ръководители от решаването на много въпроси, свързани с финансовото планиране, логистиката и др.;

· Изграждане на взаимоотношения “ръководител-подчинен” по йерархичната стълбица, при която всеки служител е подчинен само на един ръководител.

недостатъци:

· Всяко звено се интересува от постигането на собствената си тясна цел, а не от общата цел на компанията;

· Липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели;

· Прекомерно развита система за вертикално взаимодействие;

· Натрупване на висшето ниво на власт за решаване, наред със стратегическите, на различни оперативни задачи (като следствие от вертикалните връзки „ръководител-подчинен”).

Диаграмата на линейно-функционалната организационна структура на организацията е показана на фиг. 14.

ЮРИДИЧЕСКО ОБСЛУЖВАНЕ
СЕКТОР СОЦИОЛОГИЧЕСКИ ИЗСЛЕДВАНИЯ

УСЛУГИ

РАЗДЕЛЕНИЯ

ориз. 14. Схема на линейно-функционална организационна структура.

Дивизионна структурае разделянето на организация на елементи и блокове по вид стоки или услуги, клиентски групи или географски региони. Предприятието всъщност функционира като комбинация от няколко подпредприятия. Всеки от тях осъществява работния процес, разчитайки на собствени ресурси и персонал.

Особености:

· Необходимостта от използване на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси;

· Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели;

· Структурирането на организацията в отдели се извършва, като правило, според един от критериите: по произвеждани продукти (продуктова специализация), по ориентация към клиента, по обслужвани региони;

· Ръководителите на второстепенни функционални служби са подчинени на ръководителя на производственото звено;

· Помощниците на началника на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби във всички заводи на отдела, като координират дейността си хоризонтално.

Предимства:

· По-тясна връзка между производството и потребителите, ускорена реакция на промените във външната среда;

· Подобрена координация на работата в отделите поради подчинение на един човек;

· Появата на разделения на конкурентните предимства на малките фирми.

недостатъци:

· Разрастване на йерархията, вертикалното управление;

· Дублирането на управленски функции на различни нива води до увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат;

· Дублиране на работа за различни отдели.

Класическата схема на дивизионната структура е показана на фиг. 15. Глобалната дивизионна структура е показана на фиг. 16.

A, B, C, D - продукт, регион, потребителска група

ориз. 15. Класическа дивизионна структурна диаграма.

а) глобална структура на продукта: A1, B1, B1 - продукт

A1, B2, B2 - регион

б) глобална регионална структура: А1, В1, В1 - регион

A2, B2, B2 - продукт

ориз. 16. Глобална дивизионна структура.

Отличителни черти на линейно-функционалната структура на управление от дивизионната:

Линейно-функционална Дивизионен
Уверете се, че специализираните задачи са изпълнени и контролирани чрез планове и бюджети Децентрализирани отделни операции с централизирана оценка на резултатите и инвестициите
Най-ефективен в стабилна среда Най-ефективен в променяща се среда
Насърчава ефективното производство на стандартизирани стоки и услуги Подходящ за условия на взаимосвързана диверсификация по продукт или регион
Осигурете спестяване на разходи за управление Фокусиран върху бързото вземане на решения
Осигурява специализация на функциите и компетентността Създаване на организационни условия за интердисциплинарен подход
Фокусиран върху ценовата конкуренция Работете успешно в условията на неценова конкуренция
Проектиран да използва съществуващи технологии и утвърдени пазари Фокусиран върху разработването на нови пазари и нови технологии
Специализация на производството извън възможностите на централното планиране Намеса от най-високо ниво на организацията за укрепване на координацията на отделите и подобряване на ефективността на техните дейности
Бързо разрешаване на проблеми от компетенцията на една функционална служба Бързо разрешаване на сложни междуфункционални проблеми
Вертикална интеграция, често надхвърляща пълния капацитет на специализираните звена Диверсификация в рамките на корпорацията или придобиване на външни организационни единици

Линейна структура на персонала.Концепцията за щаб се използва за първи път в армията Александър Велики. Основната идея беше да се разделят офицерите на две групи: тези, които планират битката, и тези, които управляват войниците. Първата група офицери бяха помощници на старши офицери. Втората група се състоеше от бойни офицери. Линейно-щабната структура е линейна структура, допълнена от специфични звена за подготовка на управленски решения. Тези звена нямат по-ниски нива на управление, те не вземат решения. Тяхната задача е да анализират вариантите и последствията от решенията за конкретния ръководител, към когото е прикрепено това „централно“ звено.

Примери за такива отдели включват компютърно бюро, правна служба и изследователска група. Щатният апарат се класифицира в три групи:консултантски, сервизен и персонален. Консултативен апаратсе състои от професионалисти в области на дейност (право, технологии, икономика...). Сервизно устройствоосигурява дейността на ръководителя в спомагателните площи. Това може да бъде група за поддръжка на връзки с обществеността, анализираща потоци от кореспонденция, проверка на документация... Лично устройство- Това е вид сервизен уред. Включва секретар, помощник, асистент... Личният апарат обикновено няма формални правомощия, но има голяма власт. Чрез филтриране на информация служителите на личния апарат могат да контролират достъпа до мениджъра.

Организация по отделидоста добре изпълнява основните принципи на единна бизнес политика и има по-голяма способност за адаптация от линейно-функционалната структура на управление. Въпреки това отделенията понякога стават големи и имат недостатъците на обрасли структури.

Структура на един стратегически бизнеспредвижда концентрация в производствените структури само на линейни (производствени) звена за управление, необходими за осигуряване на текущата производствена дейност. Всички поддържащи функции са съсредоточени в общи отдели на ниво управленски структури към генералния директор. Такава структура ви позволява да организирате управление с акцент върху общи цели на дейност. Неговото прилагане обаче е най-удобно за широкомащабно масово производство, базирано на непрекъснат производствен процес.

Матрична структурае опит да се използват предимствата на двата предишни варианта на управленски структури (дивизионен и единен стратегически бизнес). За всяко звено за управление се въвеждат двама ръководители. Едната според производствения профил, втората - според функционалния профил. Всяко производствено съоръжение има пълен набор от звена за управление, но всяко от тях е едновременно включено в един съответен отдел за управление. Оказва се например, че доставките се извършват от служители на един отдел, чийто ръководител е подчинен на генералния директор. Спазва се единна методическа ориентация за всички служители на отдела.

Отделът обаче се състои от групи служители, всеки от които е разпределен в едно от производствените съоръжения и в същото време се отчита пред своя ръководител, подчинен на генералния директор. Други управленски функции са организирани по подобен начин. Предимствата на матричната структура сагъвкаво използване на ограничените ресурси, ефективност при адаптиране към външни условия, високо ниво на квалификация на мениджърите. Основният недостатък на матричната структура- неговата сложност. Проблемите възникват поради налагането на вертикални и хоризонтални правомощия и появата на тенденции към анархия сред редовите служители. Мениджърите с двоен отчет може да получат противоречиви инструкции и трябва да намерят компромисни решения. Ефективността на матричната структура на управление се определя от яснотата на поставените цели и тяхното разбиране на всички нива.

Програмно-целева структура- това е временна структура на подчинение на отдели и отделни служители, насочена към решаване на конкретен проблем. Тази структура регулира времето за изпълнение и състава на дейностите, поставените цели и ресурсното осигуряване. Програмно-целевото управление се използва от предприятието, когато възникнат ситуации, които нямат аналози в миналото и попадат извън традиционния режим на работа. Това могат да бъдат извънредни ситуации, разработване на нови видове продукти, преодоляване на криза или навлизане на нови пазари. Програмно-целевият контрол се осъществява в рамките на основната система за управление. В същото време се идентифицира специален набор от дейности, които съставляват единен целеви комплекс, и се изгражда специално временно подчинение на отдели и отделни служители.

При проектирането на организационни структури за управление е необходимо да се вземе предвид, че всяка структура се основава на стълбовете, показани на фиг. 16. В теорията на организацията има следните етапи на проектиране на организационни структури (фиг. 17). Съществуват изисквания към организационната структура (фиг. 18) и принципи за създаване на ефективна организационна управленска структура (фиг. 19).

ориз. 16. Стълбове на ефективна организационна структура.

ориз. 17. Етапи на проектиране на организационни структури.

ориз. 18. Изисквания към организационната структура.

ориз. 19. Принципи за създаване на ефективна организационна управленска структура.

Най-простата организационна структура е линейната (фиг. 8.1). Неговите основни принципи: всички управленски функции са концентрирани в ръководителя на предприятието, пряко подчинение на персонала на ръководителя с обхват на контрол от 5-10 души (в зависимост от ситуацията), йерархия и единство на командването, универсализъм на линейния ръководител .

Фиг.1. Линейна организационна структура на управление на предприятието

Предимства на линейната структура на управление:

· ясна система от взаимни връзки между функции и отдели;

· ясна система на единство на командването - един мениджър концентрира в ръцете си управлението на цялата съвкупност от процеси, които имат обща цел;

· ясно изразена отговорност;

· бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от началници.

· съгласуваност на действията на изпълнителите;

· ефективност при вземане на решения;

· простота на организационните форми и яснота на взаимоотношенията;

· минимални производствени разходи и минимална себестойност на продуктите;

Недостатъци на линейната структура:

· липса на връзки по въпросите на стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („текучеството“) доминират над стратегическите;

· склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, изискващи участието на няколко отдела;

· ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;

· различни са критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло;

· тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работа на отделите обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;

· голям брой „нива на управление“ между работниците, произвеждащи продукти, и вземащия решения;

· претоварване на висшите мениджъри;

· повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри.

По този начин отбелязаните недостатъци не се намират в равнината на конкретна линейна организационна структура на управление, а в равнината на организиране на работата на предприятието и могат да бъдат отстранени чрез замяна на някои бюрократични елементи с икономически.

Заключение: може да се използва широко в съвременни условия, но изисква използването на съвременни методи за организиране на работата на предприятието като цяло.

Структурата на линейното управление е проста и лесна за разбиране. Ясно дефинираните права и отговорности на всички негови участници създават условия за бързо вземане на решения.

Тъй като компанията расте, технологията става по-сложна и гамата от произвеждани продукти се разширява, възниква необходимостта от създаване на допълнителни функционални звена в структурата на предприятието, които решават общи и функционални проблеми.

Линейна структура на управление се използва от малки и средни фирми, занимаващи се с просто производство. Всяко производствено или управленско подразделение се ръководи от мениджър, който концентрира в ръцете си всички управленски функции и правомощия за вземане на решения. Принципът на единоначалието е ясно изразен; висока степен на централизация в управлението; Правомощията на функционалните специалисти са незначителни и имат консултативен характер.

Функционална структура.С функционална структура (фиг. 8.2) ръководителите на функционални отдели са специализирани в определена област на дейност и отговарят за изпълнението на съответните функции и директно дават нареждания на производствените отдели по въпроси от тяхната компетентност. Основните предимства на функционалната структура са прякото влияние на специалистите върху производството, високо ниво на специализация на управлението, задълбочено развитие и обосновка на взетите решения.

ориз. 8.2. Диаграма на функционалната структура. Кръговете показват изпълнители

Основният недостатък е сложността и неефективността (много подразделения и следователно канали за управление).

Опитът показва, че е препоръчително да се използва функционална структура в тези предприятия, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаване на стандартни управленски задачи, за да осигурят тяхното функциониране. Примери от този вид могат да бъдат предприятия, работещи в металургичната промишленост, каучуковата промишленост и в отраслите, произвеждащи суровини.

Тази система има две разновидности: структура за управление на цеха, характеризираща се със създаването на функционални звена под началника на цеха за най-важните производствени функции и структура за управление без магазини, използвана в малки предприятия и характеризираща се с разделяне не на цехове, а на секции .

Основното предимство на тази структура е, че при запазване на фокуса на линейната структура, тя позволява да се специализира изпълнението на отделни функции и по този начин да се повиши компетентността на управлението като цяло.

  1. Плюсове:
  • премахване на по-голямата част от товара от най-високото ниво на управление;
  • стимулиране на развитието на неформални връзки на ниво структурни блокове;
  • намаляване на необходимостта от общи специалисти;
  • като следствие от предишния плюс - подобряване на качеството на продуктите;
  • става възможно създаването на щабни подструктури.
  • Минуси:
    • значително усложняване на връзките в предприятието;
    • появата на голям брой нови информационни канали;
    • появата на възможност за прехвърляне на отговорност за неуспехи на служители на други отдели;
    • затруднено координиране на дейностите на организацията;
    • появата на тенденция към прекомерна централизация.

    Дивизионна структура. Понастоящем в индустриализираните страни се наблюдава отклонение от линейно-функционалната структура (класическият тип на тази организация е запазен само в малките и средни предприятия, работещи в традиционни сфери на бизнеса).

    Сред големите компании преобладава дивизионният тип организационна структура (фиг. 8.3). Според експерти 95% от 500-те най-големи американски компании имат дивизионна структура на управление. Факторите, обусловили прехода към този тип организационна структура, включват: повишена диверсификация на бизнес дейностите, специализация на управлението, международно разделение на труда, повишена информираност, самочувствие и очаквания на мениджърите от средно ниво и др.

    ориз. 8.3. Диаграма на дивизионната структура

    Дивизионната организационна структура се характеризира с децентрализация на управленските функции: производствените единици имат автономни структури, които изпълняват основни управленски функции (счетоводство, планиране, финансово управление, маркетинг и др.). Това позволява на производствените отдели да решават независими проблеми, свързани с разработването, производството и маркетинга на техните собствени продукти. В същото време висшето ръководство на предприятието може да се съсредоточи върху поставянето и решаването на стратегически проблеми.

    Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели (отдели). Структурирането по отдели, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез насочване към определени групи потребители - потребителска специализация; по обслужвани територии - регионална специализация.

    Предимства на дивизионната структура:

    · осигурява управление на мултидисциплинарни предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени подразделения;

    · осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;

    · при разширяване на границите на независимост на отделите, те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;

    · по-тясна връзка между производството и потребителите.

    Недостатъци на дивизионната структура:

    · голям брой „етажи” на управленската вертикала; между работници и производствения ръководител на звено - 3 или повече нива на управление, между работници и ръководство на фирма - 5 или повече;

    · разединение на щабните структури на отделите от централата на компанията;

    · основните връзки са вертикални, така че недостатъците, общи за йерархичните структури, остават - бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и др.;

    · дублиране на функции на различни „етажи” и в резултат на това много високи разходи за поддържане на управленската структура;

    · в отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всички нейни недостатъци.

    Заключение:предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на сравнително стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се реализират повечето от идеите на съвременната философия за качество.

    Матрична (програмно-целева) структура на управление

    Тази структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на проект или целева програма, който е натоварен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционални отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време остава тяхната подчиненост на непосредствените ръководители на отдели, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти за текущи дейности, формират се целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми.

    Предимства на матричната структура:

    · по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;

    · по-ефективно текущо управление, възможност за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използване на ресурсите;

    · по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;

    · относителната автономия на проектните групи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;

    · подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;

    · всяка работа е формализирана организационно, назначен е един човек - „собственикът“ на процеса, който служи като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;

    · времето за отговор на нуждите на проект или програма е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

    Недостатъци на матричните структури:

    · трудността да се установи ясна отговорност за работа по инструкциите на отдела и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойното подчинение);

    · необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;

    · високи изисквания към квалификацията, личностните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;

    · чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;

    · възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели, поради изолирането на служители, участващи в проект или програма, от техните отдели.

    Заключение:Въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (в Toyota въвеждането на матрична структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на компанията Toyota.

    Линейно - щабна организационна структура.

    При по-нататъшно увеличаване на броя на служителите, за да се повиши ефективността на предприятието, е необходимо качествено структурно преструктуриране на предприятието - създаване на щаб на мениджъра (в най-простия случай - асистент) за по-ефективно управление на предприятието (организационна структура на персонала). По принцип е възможно дори на едно ниво на йерархия.

    При линейно-щабна организационна структура щабът работи само с ръководителя, а не с поделенията. Когато предприятието се разширява, неговите функции се разширяват и проблемите, решавани от мениджъра заедно с централата, се увеличават, претоварването на мениджъра започва отново. Хоризонталната връзка между мениджъра и персонала се превръща в тясно място на предприятието и икономическата ефективност на предприятието започва да намалява.

    Предимства на линейната структура на персонала:

    · по-задълбочено разработване на стратегически въпроси, отколкото при линейния;

    · някои облекчения за висшите мениджъри;

    · възможност за привличане на външни консултанти и експерти;

    · Когато се възлагат функционални лидерски права на звената на централата, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

    Недостатъци на линейно-щабната структура:

    · недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;

    · тенденция към прекомерна централизация на управлението;

    · подобна на линейната структура, частично в отслабена форма.

    Заключение:линейно-щабната структура може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничени граници, да въплъти идеите на съвременната философия на качеството.

    Решението е да се създадат функционални звена, които да работят не само с мениджъра, но директно с всички структурни звена, така че преминаваме към линейно-функционална организационна структура.

    Линейно - функционална структура .

    С нарастването на размера на едно предприятие с организационна структура на линейния персонал, броят на възникващите проблеми, които изискват решения, се увеличава, централата нараства и натоварването на мениджъра отново става прекомерно.

    Решението е да се създадат функционални единици. Възникващите проблеми се разглеждат не на ниво Управител, а на ниво структурни звена. В същото време структурните подразделения, заедно с функционалните, разглеждат възникващи въпроси и подготвят проекти на решения, без първо да се свързват с ръководителя. При това той получава не въпроси, а само отговори – подготвени проекторешения.

    Наред с преките ръководители (директори, началници на клонове и цехове) има ръководители на функционални отдели (планиране, технически, финансови отдели, счетоводство), които изготвят проекти на планове и доклади, които се превръщат в официални документи след подписване от преките ръководители.

    В тази структура индикациите на функционалните единици имат препоръчителен характер. Те, заедно с ресорните отдели, изготвят само проекторешения. В крайна сметка окончателното решение се взема от ръководителя на предприятието, но цялата рутинна подготовка на тези решения се извършва без него, на по-ниски структурни нива.
    В сравнение с линейните и линейно-щабните организационни структури, режийните разходи все още се увеличават, но повишаването на икономическата ефективност на предприятието се постига чрез по-нататъшно подобряване на качеството на взетите решения и намаляване на времето за тяхното вземане.

    Функционалните услуги могат да бъдат организирани според критериите на проекта и други критерии, което води до нови организационни структури. Е, структурата може да бъде не само двуизмерна, но и многоизмерна.
    Въпреки това, с по-нататъшно увеличаване на размера на предприятието, мениджърът и функционалните отдели може вече да не се справят с нарастващия обем работа, с нарастващия поток от проектни решения, икономическата ефективност на предприятието ще започне да намалява и ще е необходим преход към функционални или в по-широк смисъл матрични организационни структури.

    Основната област на приложение на линейно-функционалната организационна структура са малки и средни широкопрофилни предприятия

    Продуктова организационна структура.

    Организирането на отдели по продуктови линии (Фигура 11.4) е една от първите форми на дивизионна структура и днес повечето от най-големите производители на потребителски стоки с разнообразни продукти използват продуктова организационна структура.

    При използване на дивизионно-продуктова структура за управление се създават отдели за основните продукти. Управлението на производството и маркетинга на всеки продукт (услуга) се прехвърля на едно лице, което отговаря за този вид продукт. Ръководителите на службите за поддръжка му се отчитат.

    Продуктова (стокова) организационна структурахарактеризира се с факта, че мениджърът има способността да координира и контролира цялата работа по даден продукт (група, семейство от продукти), познавайки добре неговите пазарни възможности. Недостатъци: висока вероятност от конфликти с неясно разделение на правомощията, внедряване на продукта от функционални мениджъри.

    Продуктовата структура улеснява разработването на нови продукти въз основа на конкуренция, подобрение на технологиите или нужди на клиента.

    Структура за управление на проекта

    Основният принцип за изграждане на проектна структура е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработването и производството на нов продукт, въвеждането на нови технологии, изграждането на съоръжения и т. Дейността на предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се разпределят трудови, финансови, производствени и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служители, се преместват в нов проект или се уволняват (ако са работили на договор). Формата на структурата за управление на проекта може да съответства на: бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в които определено подразделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

    Структурата на проекта (фиг. 3) е напълно противоположна на матричната структура в неговата организация. Тук проектните екипи формират свои собствени временни звена, създадени за времето на проекта и ръководени от ръководители на проекта. При такава организация функционалните звена изпълняват обслужваща функция по отношение на проекти, тоест предоставят им услуги, като техническа поддръжка или счетоводни услуги. Освен това функционалните отдели играят ролята на набор от ресурси (например специалисти), които динамично се преразпределят между проектите. В структурата на проекта членовете на екипа са фокусирани само върху постигането на целите на проекта и се отчитат само пред неговия ръководител.

    При такава организация проектът всъщност представлява клон на компанията, докато „законите“, по които работи един служител в рамките на проекта, се определят изцяло от ръководството на проекта. Тази структура е ефективна при големи, значими за компанията проекти, обикновено с продължителност над две години.

    Предимства на структурата за управление на проекти:

    · висока гъвкавост;

    · намаляване броя на ръководния персонал в сравнение с йерархичните структури.

    Недостатъци на структурата за управление на проекти:

    · много високи изисквания към квалификацията, личните и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в мрежата от проекти на компанията;

    · фрагментиране на ресурсите между проектите;

    · сложност на взаимодействие на голям брой проекти в компанията;

    · усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

    Заключение:Предимствата са повече от недостатъците в бизнеси с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия за качество се определят от формата на управление на проекта.

    Управление на бизнес единици (BUM)

    Симбиозата на матрична организационна структура и дивизионна организационна структура е мрежова организационна структура, която се характеризира с висока автономност на линейните структурни единици (до регистрацията им като юридически лица) със строга функционална регулация в определени области.

    Пример за мрежова организационна структура е технологичната и организационна и финансова структура за управление на Business Unit Management (BUM). Тя се основава на въвеждането на пълно вътрешно отчитане на разходите - вътрешнофирмена покупка и продажба на междинни резултати от труда и формиране на вътрешна и външна конкуренция в предприятието.

    Фиг.6. Организационна и финансова структура на управление Business Unit Management (BUM) (управление с помощта на бизнес единици).

    Пунктираните линии от мениджъра (или възможни функционални звена) на тази фигура не са директивни инструкции, а „правила на играта“ - дългосрочни разпоредби и разпоредби. Хоризонтални пунктирани линии - договорни отношения между структурни поделения (вътрешен пазар), както и между поделения и външен пазар.

    Всяко структурно подразделение (бизнес единица) е самостоятелна структурна единица, която носи пълна отчетност. Всяка бизнес единица има определена област на дейност и някои „правила на играта“, но в противен случай е независима. Той купува резултатите от други бизнес единици и продава резултатите от своята работа на други, а не само на вътрешния „пазар“ на предприятието. Ако условията на външния пазар са по-благоприятни за него, той може да откаже услугите на други бизнес единици и да работи на външния пазар.
    Тази структура принуждава всички бизнес единици да работят с постоянен поглед върху външния пазар. Щом си надуе цените, веднага може да се окаже без вътрешни поръчки, да фалира или да бъде разпусната. Мотивацията за финансовия резултат на една бизнес единица е много силна. Но тази мотивация е главно за незабавни резултати; дори трябва да се търсят начини (в „правилата на играта“) за коригиране на този дисбаланс.
    Силната финансова мотивация на бизнес единиците от своя страна повишава икономическата ефективност на предприятието. Но в този случай контролируемостта на предприятието е практически загубена - бизнес единиците са независими. Предприятието фактически престава да функционира като единна компания със собствена мисия, стратегия и планове за постигане на стратегически резултати. Тези въпроси са от малък интерес за бизнес единиците.
    В Русия тази организационна структура на управление се използва от някои големи предприятия и банки по време на преходния период от социализма към капитализма, но след това почти всички предприятия я изоставиха. Това не отговаря на съвременната управленска философия, която е фокусирана върху мисията, визията и стратегическите цели на предприятието.

    Иновационно-производствена управленска структура.

    Иновация - структура за управление на производството - структура за управление, която осигурява разделянето на:

    · - управление на отдели, изпълняващи иновативни функции: стратегическо планиране, разработка и подготовка на нови продукти;

    · - ежедневно оперативно управление на установеното производство и реализация на усвоените продукти.

    Иновативните производствени предприятия (IPE) се разбират като единни организационни и икономически структури, състоящи се от научни организации, производствени предприятия, доставчици на суровини, материали и компоненти, потребители на готови продукти, както и включително транспортни и складови системи, създадени с цел развитие, производство и продажба на наукоемки, високотехнологични продукти.

    Иновационно-производственият комплекс е съвкупност от организационно и финансово взаимосвързани иновативни организации и производствени предприятия, както и субекти на инфраструктурата на иновационните дейности, представляващи единна икономическа система, която интегрира научни, технически, технологични, производствени, финансови, информационни ресурси за постигане на целите на иновационните и производствени дейности и за съвместно ефективно развитие, основано на задоволяване на пазарните нужди от иновации.

    Иновационните и производствени комплекси са концентрирани на определена територия, като правило те работят в рамките на регионална иновационна система или няколко административно-териториални единици. Необходимо е да се характеризира подробно всеки аспект от дефиницията на иновационно-производствения комплекс.

    Аспект 1.Наименованието „иновационно-производствено” предполага комбинация от иновационни и производствени характеристики на комплекса. Това се дължи на тяхната еквивалентност, тясна взаимозависимост и съответствие с процеса на разработване и производство на иновации.

    Аспект 2.Връзките като неразделна характеристика на комплекса се делят на два вида - организационни и финансови. Те позволяват да се свържат участниците в иновационно-производствения комплекс, да се определят техните правомощия, отговорности, характер на дейностите и изпълняваните функции.

    Организационните взаимоотношения се определят чрез директни и обратни връзки на системата за управление на иновационно-производствения комплекс, неговата структура, организационни и правни форми на неговите участници и организационни процеси. Финансовите взаимоотношения се проявяват чрез взаимни финансови интереси, финансови потоци, финансови резултати и механизма за тяхното разпределение. В допълнение към тези взаимоотношения, участниците в иновационно-производствения комплекс имат редица други връзки - информационни, маркетингови, ресурсни и др.

    Аспект 3.Съставът на иновационно-производствения комплекс се определя от неговите участници.

    Участници в иновационно-производствения комплекс са:

    1) Иновативните организации са организации и предприятия, чиято основна цел е разработването и внедряването на иновации с цел задоволяване на нуждите на пазара и реализиране на печалба.

    2) Производствени предприятия, извършващи иновативни дейности или участващи в осъществяването на иновационния процес.

    3) Субектите на иновационната инфраструктура са съвкупност от организации и структури, които поддържат иновационни дейности въз основа на регулаторни, материални, финансови, организационни, методологични, информационни, образователни и консултантски услуги за иновационни процеси. Тези субекти не винаги участват пряко в създаването на иновации, а са спомагателни организации.

    Аспект4.Единството на икономическата система се проявява в това, че иновационно-производственият комплекс има системни характеристики и може да се разглежда като единна икономическа система за управление на иновационно-производствената дейност на нейните подсистеми - предприятия, иновационни организации, субекти, подпомагащи иновационната дейност.

    Аспект5.Интеграционният характер на комплекса се определя от неговата същност, тъй като той свързва няколко стопански субекта. По дефиниция интеграцията [от лат. интеграция - възстановяване, попълване от цяло число - цяло] - това е комбинацията от всякакви части в едно цяло.

    Аспект6.Ресурсите на иновационно-производствения комплекс трябва да се разглеждат в комбинация един с друг.

    Аспект 7.Целите на иновационната и производствената дейност се разглеждат във връзка една с друга, а не като отделно поставени иновационни цели и производствени цели. Това е важно за постигане на единството на всички видове дейности на комплекса, определяне на неговата стратегия, насоки на функциониране и развитие и идентифициране на ясна йерархия на целите.

    Същността на иновационно-производствения комплекс е пространствено-времевото обединяване на много елементи на иновационната и производствената дейност, тяхната микро- и макросреда за разработване на иновационни проекти и програми и внедряването им в производството с цел постигане на кумулативен иновационно-производствен ефект и качествена промяна в икономическата активност.

    За да характеризира иновационно-производствения комплекс, авторът идентифицира редица подходи за описание на неговото съдържание:

    1) това е набор от взаимосвързани подсистеми, компоненти и елементи с иновативен производствен характер, като всяка от подсистемите има както производствени, така и иновативни характеристики;

    2) това е взаимодействието на субекта и обекта на контрол, което може да се разглежда на различни нива на сложната йерархия;

    3) тя е част от по-сложна икономическа система, взаимодействаща с други компоненти и подчинена на общата си цел; същевременно всяка от подсистемите на иновационно-производствения комплекс се разкрива като сложна система от по-ниско ниво;

    4) това е комплекс от взаимосвързани бизнес процеси на иновационни и производствени дейности, които използват наличните ресурси и условия за постигане на планирани резултати;

    5) това е единен иновационен и производствен цикъл от разработването на иновативни идеи до разширеното производство на иновации, снабден с информация, методология, ресурси и нормативни материали;

    6) това е гъвкав механизъм за взаимодействие на много елементи на иновационната и производствената дейност, работещ непрекъснато, ясно и целенасочено и потискащ възникващите рискове;

    7) тя е източник на развитие на икономическата система, основана на интелектуалната собственост, иновациите и производствения потенциал, човешкия капитал и производствените ресурси.

    Същността на ефективно работещ иновационно-производствен комплекс е да комбинира своите производствени и иновационни елементи, да координира техните дейности, да поддържа иновационна инфраструктура и да определя начини за непрекъснато повишаване на ефективността на иновационно-производствените дейности. За целта е необходимо да се анализира и оцени текущото състояние на комплекса, да се идентифицират положителните и отрицателните аспекти и да се разработят обещаващи насоки за неговото развитие.

    Съвременните видове организационни структури включват: хоризонтални, многомерни, мрежови, черупкови, виртуални, фрактални структури. Въз основа на конструктивните характеристики могат да се разграничат пръстеновидна структура, „колело“, звездна структура, многосвързана структура, структура на пчелна пита и смесена структура.

    Компании на бъдещето.

    Мрежови организации. Мрежови организационни структури

    Преходът към съвременни методи на управление е неразривно свързан с мрежовите компании и мрежовите организационни структури. Предстои ерата на мрежовите компании и мрежите от компании, изповядващи нови принципи на управление.

    В началото на новия век използването на мрежови принципи за организиране на компании се превръща във водещо направление в управлението в западните страни. Това се дължи на следното:

    Постоянни промени във външната среда и необходимостта компаниите да се адаптират към тези промени;

    Постоянно усложняване на производствената и търговската дейност на фирмите;

    Повишаване значението на фактора време (повишаването на ефективността на действията изисква нов подход към методите на производство и управление);

    Разширяване на пространството на компанията (ако иска да оцелее, трябва много бързо да разшири своя пазар до национален и след това до глобален мащаб);

    Ниска ефективност на общоприетите форми на сътрудничество при решаване на сложни проблеми на икономическата дейност;

    Желанието за автономни форми на труд;

    Наличие на междуорганизационни информационни и комуникационни системи.

    Както отбелязахме по-горе, човечеството навлезе в нов етап от своето развитие - „етап на изграждане на информационно общество“ и информационно обществоможе да се характеризира със следните характеристики, които създават необходимите условия за възникване на мрежови и виртуални компании:

    Всяко лице или група лица могат навсякъде и по всяко време да имат свободен достъп чрез автоматизирани комуникационни системи до всяка информация, от която се нуждаят;

    Всеки човек или група хора знае как да използва съвременните информационни технологии за решаване на проблемите, пред които е изправен;

    Всеки човек, група лица или обществото като цяло разполага с необходимите технически средства, инфраструктура и социална база за производството и възпроизвеждането на необходимата информация.

    Мрежовите системи отразяват връзките между елементите на вътрешната и външната среда на компаниите.

    Терминът „ работа в мрежа ” означава метод за формиране на мрежа с нейните възли и връзки за постигане на цели в съответствие с нуждите и очакванията на партньорите и бизнес условията.

    Мрежовият модел е предназначен просто да промени света; той е еднакво приложим като модел на вътрешноорганизационно сътрудничество между потенциални ресурси и между компании и групи от компании.

    При създаване мрежови компании За по-гъвкаво изпълнение на производствените програми предприятието е разделено на икономически и понякога юридически независими центрове (икономически единици, отдели, производствени сегменти, центрове за печалба). Федералните структури заменят централизираните.

    Мрежи от фирми могат да бъдат представени от два организационни модела:

    Мрежа, формирана около голяма компания . В този случай голяма компания, която представлява ядрото на мрежата, събира около себе си по-малки фирми, поверявайки им определени видове дейности. Голяма компания доминира в бизнес операциите като основен клиент и мрежата става йерархична. Малките компании бързо стават зависими от по-мощен партньор.

    Мрежа от подобни по мащаб компании. Повечето от компаниите, обединени в мрежата, са юридически независими, но в икономически план взаимно се подкрепят в устойчивостта, което е много важно за всички.

    Някои видове дейности по време на работа в мрежа могат да бъдат прехвърлени на други компании, специализирани, например, в маркетингови проучвания, осигуряване на суровини и материали, изготвяне на счетоводни отчети, подбор на персонал и професионално развитие, следпродажбено обслужване за продукти от една индустрия или група на фирми. Като цяло, една компания може да се освободи от много видове дейности и да концентрира всички ресурси върху своите приоритетни области на специализация, върху собствените си уникални процеси. Уникални за една компания са онези области, които могат да съдържат конкурентните предимства на дадена компания, и на първо място това са научно-техническите разработки и производствения процес.

    Следователно, мрежовата стратегия е сравнима с методите за стесняване на собствената си производствена дейност, когато компанията престава да се ангажира сама в определени области и ги прехвърля на външни изпълнители. Понякога самото производство на продуктите се поверява на външни изпълнители; в този случай имаме работа с така наречените фиктивни компании.

    Предимства са доста значителни. Нека ги изброим:

    Адаптивност на фирмите към променящите се условия, бърза реакция при променящите се условия;

    Концентрация на дейността на компанията върху приоритетни области на специализация, върху уникални процеси;

    Значително намаляване на разходите, тяхната рационална структура и увеличаване на приходите;

    Ниско ниво на заетост, премахване на дублирането на квалифицирана работна ръка;

    Привличане на най-добрите партньори към съвместни дейности в рамките на мрежата, елиминиране на използването на второкласни изпълнители.

    Привлекателността на мрежовите структури се обяснява с много високи икономически показатели, които от своя страна се определят от два фактора – компетентността и ефективността на организационната мрежа.

    Мрежовите структури са идеално училище за повишаване на компетентността на служителите на компанията. В крайна сметка най-добрите изпълнители участват в решаването на определени проблеми. Такъв елитен принцип на сътрудничество, присъщ на мрежова компания, изключва използването на второкласни изпълнители, въпреки че последните работят в същата компания.

    Ефективността на разглежданите компании се гарантира от ниско ниво и рационална структура на разходите. Мрежите елиминират дублирането на труд и капацитет в различни сайтове. По този начин е възможно да се избегнат високи общи разходи за производство на крайни продукти.

    Мрежовите компании и мрежовите структури имат оптимална структура на разходите. В същото време разходите за подготвителна и последна работа могат лесно да бъдат сведени до минимум. Намаляването на разходите се постига и чрез факта, че мрежовите структури са по-малко обременени с така наречените политически организационни единици, които включват надзорен съвет на компанията, производствен съвет, помирителни групи и др. За разлика от обикновените компании, те са насочени предимно към целеви дейности и в много по-малка степен към решаване на политически въпроси.

    Линейната структура на управление е най-подходяща само за прости форми на организации. Отличителна черта: пряко въздействие върху всички елементи на организацията и концентрация в едни ръце на всички управленски функции. Структурата работи добре в малки организации с висок професионализъм и авторитет на лидера.

    В малки организации с ясно разпределение на функционалните отговорности структурите с пръстени, звезди и колела също са станали обичайни. линейна матрица на организационната структура

    Линейна управляваща структура: пръстен

    R - лидер;

    Аз - изпълнител

    Линейна структура на управление: звезда

    R - лидер;

    Аз - изпълнител

    Линейна контролна структура: колело

    R - лидер;

    Аз - изпълнител

    Линейно-функционалната структура на управление се основава на така наречения „мин“ принцип на изграждане и специализиране на управленския процес в зависимост от отговорностите, възложени на заместник-управителите - функционални ръководители. Те включват: търговски директор, заместник-директори по персонала, производство, ръководители на информационния отдел, маркетингов отдел и др.

    Линейно-функционална структура на управление

    Линейно-щабната структура на управление е комбинирана структура, която съчетава свойствата на линейни и линейно-функционални структури. Той предвижда създаването на специални звена (щабове), които да подпомагат линейните ръководители при решаването на определени проблеми. Тези щабове подготвят проекторешения по съответните въпроси за лидера. Централата не е натоварена с изпълнителна власт. Мениджърът сам взема решението и го съобщава на всички отдели. Структурата на персонала е най-подходяща, ако е необходимо да се упражнява линейно управление (единоначалие) на ключови позиции в организацията.


    Линейно-щабна структура на управление

    Матричната структура на управление е решетъчна организация, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга, на проекта мениджър (целева програма), който е натоварен с необходимите правомощия за осъществяване на управлението на процеса в съответствие с планираните срокове, ресурси и качество. Матричната схема се използва при сложно, интензивно на знания производство на стоки, информация, услуги и знания.

    Структурата на програмно-целевото управление предвижда създаването на специални органи за управление на краткосрочни и дългосрочни програми. Той е насочен към осигуряване на пълна линейна власт в рамките на изпълняваните програми.

    Матрична структура на управление

    Структурата за управление на продукта е една от опциите за програмно-целевата структура. Той предвижда възлагане на пълна отговорност за качеството и времето на работа на мениджъра, отговорен за програмата за пускане на конкретен продукт. Този мениджър притежава всички контролни права по отношение на производството, продажбите и спомагателните дейности, свързани с производството на конкретен продукт или гама от продукти.

    Структурата за управление на проекти се формира, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата за управление или в организацията като цяло, например модернизация на производството, разработване на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. . Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. Една от формите за управление на проекти е формирането на специално звено - екип по проекта, работещ на временна основа.

    Функционално-обектната структура на управление предвижда разпределението на най-квалифицираните специалисти във функционалните отдели, които в допълнение към функционалните си отговорности са назначени за ръководители на конкретни работи или обекти в този отдел. В рамките на отдела тези специалисти са старши при изпълнение на възложената работа не само в рамките на постоянно възложените им функции, но и по всички други въпроси.

    Разновидност на йерархичния тип организация на управление е много сложна и разклонена структура, наречена дивизионна структура на управление (от английската дума division - отдел), чиито първи разработки датират от 20-те години, а пикът на практическото използване - до 60-70-те години на ХХ век.

    Необходимостта от нови подходи за организиране на управлението беше причинена от рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се външна среда. Най-големите организации бяха първите, които започнаха да преструктурират структурата според този модел, които започнаха да създават производствени отдели в своите гигантски предприятия (корпорации), давайки им известна независимост при извършването на оперативни дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол по общите корпоративни въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др. Поради това този тип структура често се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализиран контрол (децентрализация при запазване на координация и контрол).

    Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели. Структурирането на организация в отдели се извършва, като правило, според един от трите критерия:

    • - по произведени продукти или предоставени услуги (продуктова специализация);
    • - чрез фокусиране върху потребителя (консуматорска специализация);
    • - по обслужвани територии (регионална специализация).

    В резултат на разширяване на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите могат да се разглеждат като „центрове на печалба“, които активно използват предоставената им свобода за повишаване на оперативната ефективност.

    В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикално управление, свързано с необходимостта от формиране на междинни нива на управление за координиране работата на отдели, групи и др., при което управлението се изгражда на линейно-функционален принцип. Дублирането на управленски функции на различни нива води до увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат.

    Преходът към дивизионна OSU беше значителна стъпка напред към създаването на условия за ускоряване на научно-техническото развитие на производството. Висшите мениджъри започнаха да обръщат повече внимание на въпросите за дългосрочното развитие на производството. Децентрализацията на оперативното управление на производството започна да се комбинира със строга система за финансов контрол и централизация на научноизследователската и развойна дейност. Въпреки това, наред с положителните страни, се появиха и отрицателните страни на дивизионните структури. Новите възможности за разширяване на гамата от продукти доведоха до повишена диверсификация на производството в редица фирми. Този процес в своята крайна форма доведе до появата на конгломератни фирми, занимаващи се с производството на напълно различни видове продукти, ръководени единствено от желанието да осигурят най-големи печалби. Много от тях, в условията на влошена обща икономическа ситуация и засилена конкуренция, загубиха контрол и фалираха. Също така сериозен недостатък на дивизионната OSU беше увеличаването на разходите за поддържане на административен и управленски персонал. Опитът на много големи компании показва, че дивизионните системи за управление могат да помогнат за подобряване на ефективността на управлението само до определени граници, след което започват да се усещат все повече и повече трудности. Основната им причина е бавността на процеса на подготовка и вземане на решения, характерна и за линейно-функционалния тип ОСУ. Процесът на формиране на дивизионни структури в големите компании беше придружен от създаването на дивизии, които бяха надарени със значителна икономическа независимост.

    Такива подразделения се наричаха отдели и се формираха главно на продуктов принцип, по-рядко на регионален или пазарен принцип. В американския мениджмънт този подход се нарича "централизирана координация - децентрализирана администрация". Такива отдели постепенно се развиват и служат като основа за модерни центрове. Това е, на първо място, центрове за печалба, центрове за продажби, инвестиционни центрове и т.н. С развитието на концепцията за стратегическо управление такива центрове постепенно започнаха да се трансформират в стратегически икономически центрове (SEC) - вътрешнофирмени подразделения, които едновременно отговарят за развитието на бъдещия потенциал. Основният проблем при създаването на център за съхранение е разпределението на отговорността, тоест организациите са отговорни не само за планирането и изпълнението на стратегията, но и за крайния резултат - реализирането на печалба.

    Един от най-важните проблеми на OSU постепенно се превърна в проблема с гъвкавостта. Те се опитаха да решат този проблем чрез създаване на нови версии на комбинирани структури чрез въвеждане на нови елементи в основната скелетна (например линейно-функционална) структура, което доведе до нови операционни системи, като например с временни (създадени за период от време ) органи, с комитети, управление на проекти (продукт, обект), матрични структури и др. Всички тези OSU опции се наричат ​​общо програмно-целеви структури. В същото време ролята и мястото на ръководителя на програмата се променят в зависимост от условията, в които се осъществява управлението. Необходимо е да се отбележи съществената разлика между OCS от програмно-целевия тип и структурите от механистичен тип, която се състои в това, че например линейно-функционалната се основава на интегрираното управление на обективно развиващите се подсистеми, докато програмната -целевите структури се основават на интегрираното управление на цялата система като цяло, като един обект, ориентиран към конкретна цел.

    Съвременните модификации на програмно насочени операционни системи са рискови и иновативни. Големите фирми интегрират такива структури в своето управление. Това е най-обещаващият начин за мобилен отговор на бързо променящите се пазарни условия. Принципите на изграждане и функциониране на рисковия отдел в една компания са същите като в независимо рисково предприятие. Рисковите (иновационни) структури в големите компании имат няколко разновидности в зависимост от редица фактори:

    • - значимостта на разработваните проекти;
    • - тяхната целева насоченост и сложност;
    • - по степента на формализиране и самостоятелност на дейността.

    Така еволюцията на OSU през ХХ век ясно показва, че няма идеална, универсална структура и процесът на търсене ще продължи и през новия век. Трябва да се отбележи, че има и друга гледна точка, която е, че няма перфектен, идеален OSU и не може да бъде. Това е така наречената концепция за „размразена система“ или организация без система за контрол. Последователите на тази концепция смятат, че времето на „организираните организации” е отминало и че съвременната икономика през 21 век навлиза в етап, в който самоорганизацията е от особено значение. Без да отричаме значението на самоорганизацията, задачата за намиране на ефективни операционни системи остава актуална.

    2) анализ на техническото оборудване и методите на управление.

    Икономическият анализ на техническото оборудване и методите на управление характеризира широчината на използване в управленските дейности на постиженията на научно-техническия прогрес, новите методи и ефективност на управлението на организацията, както и нивото на независимост на отделите.

    Включва:

    • - степен на механизация и автоматизация на управленския труд
    • - коефициент на ефективност на управлението
    • - анализ на методите на управление
    • 3) анализ на състава и организацията на труда на ръководните служители.

    Целите на анализа на организационната структура на управление са:

    установяване на съответствие между производствени и организационни структури; съответствие на управленския персонал с характера и съдържанието на управленските функции. За тази цел се произвеждат:

    анализ на производствената структура на предприятието;

    анализ на структурата на органите на управление;

    анализ на числеността на ръководния персонал;

    анализ на специализацията и централизацията на управленските функции.

    Публикации по темата