Все, что вы проходили в школе про теории мотивации, полностью применимо к Toyota Большинство из нас так или иначе изучали человеческую мотивацию. Если вы посещали такие занятия, вы, должно быть, помните головокружительное обилие теорий и полную невозможность разобраться,

Теории внутренней мотивации Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мотивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. Самый высокий уровень мотивации – стремление делать то, что совершенствует вас как личность, –

Теории внешней мотивации Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективному способу соблюдения

Правила мотивации Уже достаточно долго психологи изучают, как мотивировать людей на те или иные действия. Во второй половине XX века господствовала теория бихевиоризма, которая пыталась объяснить поведение исключительно исходя из внешних реакций на раздражители. Самые

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ Что такое мотивация? Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с факторами, заставляющими людей вести себя определенным образом. Далее приводятся три элемента мотивации, как их перечисляет Д. Арнольд и др. (1991): направление –

ВИДЫ МОТИВАЦИИ Мотивация на работе может происходить двумя способами. Во-первых, люди могут мотивировать себя сами через поиски, выявление и выполнение той работы (или предоставление той работы), которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к

Процессуальные теории мотивации

Введение

1. Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

1.2 Теория справедливости (равенства)

1.3 Теория постановки целей

1.4 Концепция партисипативного управления

1.5 Теория Л. Портера - Э. Лоулера

1.6 Теория усиления мотивации Б. Скиннера

2. Анализ теорий мотивации и практические рекомендации менеджерам

2.1 Анализ процессуальных теорий мотивации

Список использованной литературы

Введение

Процессуальные теории не отражают влияния потребностей на поведение людей, однако считают, что поведение определяется и формируется не только под влиянием потребностей. Соответственно процессуальным теориям мотивации поведение человека есть также функцией ее восприятия и ожиданий. Эти теории анализируют, как человек распределяет усилие для достижения определенных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Упрощенная концепция процессуальных теорий мотивации состоит в том, что работник, осознав задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, возможностями, готовностью сделать необходимые усилия и выбирает для себя определенный вид поведения. После этого он стремится достичь определенных за количественными и качественными показателями целей.

Рассмотрим основные, наиболее известные, процессуальные теории мотивации: теорию ожиданий, теорию справедливости, теорию постановки целей, концепцию партисипативного (общего) управление, модель Портера-Лоулера и теорию Б. Скиннера.

За конкретных обстоятельств поведение человека связанному с анализом нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает предпочтение, будет зависеть то, как он себя будет вести и каких результатов будет достигать, ведь наличие активной потребности не является единым условием мотивации человека. Человек может верить, что выбранный тип поведения действительно приведет к желательной цели.

1 . Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основнымее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум .

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события, например, большинство студентов, справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонитза неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты - результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения. Валентность - это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда - низкими.

Соотношение указанных факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З - Р) х Р х валентность

1.2 Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик" .

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

Снизить интенсивность и качество работы;

Требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

Требовать компенсировать недоплату продукцией;

Переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

Попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

Повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

Изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

Перейти в другое подразделение или уволиться. Как видим, большинство возможных действий сотрудникапо восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных предприятий решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи заработной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, директору и главному бухгалтеру предприятия.

1.3 Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 г. Разработал Э. Лок. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм .

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получаетот этого удовлетворение).

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей, сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны .

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчиненными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный - расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы - с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

1.4 Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participant - участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях .

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

Отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;

Определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых - способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации. Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории "Y" и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию "X".

1.5 Теория Л. Портера - Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости . Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. 3.5. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера - Э. Лоулера, рассмотрим еепо элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 1.

Рис. 1. Модель Л. Портера - Э. Лоулера

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависятот трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (ТО) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера - Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего - максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

1.6 Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлеклоза собой негативные результаты.

Схематически механизмповедения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы - поведение - последствия - будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

2. Анализ теорий мотивации и практические рекомендации менеджерам

2.1 Анализ процессуальных теорий мотивации

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

- ценности вознаграждения (желательности);

- его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться...” Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Отличие теории справедливости от теории ожиданий состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Третья теория – это теория постановки целей, которая исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

Теория партисипативного управления может быть реализована по следующим направлениям:

Работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную технологию решения задач);

Непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);

Работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

Работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

Производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

В Украине применение партисипативного управления станет возможным только с повышением уровня общей культуры и морали работников, а также исчерпанием резервов чисто авторитарного стиля управления.

Теория Л. Портера - Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов .

Теория Скиннера. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

В нашей стране наиболее распространено применение первых трех теорий.

1. Поскольку люди имеют различные потребности,то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации .

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны сформировать высокий,но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемогоза это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

1. Менеджеры должны систематически наблюдатьза восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение .

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

1. Эта теория не должна одинаково применяться для всех людей. У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации различна. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

2. Руководство при постановке целей должно обеспечить широкое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевидно, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед отдельными работниками и группами. Если цели индивидуальны, возникает конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников .

4. Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зависит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

5. Процесс постановки целей можно свести к следующему:

Необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к реализации процесса постановки

Если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;

Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

Необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откорректировать их;

Необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующийраз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибкуm.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных,но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул - реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.

Выводы

Под влиянием современных теорий мотивации в ведущих фирмах ныне сложилась новая философия управления персоналом. В ней нашли отображения как традиционные, так и (в особенности) нетрадиционные подходы относительно влияния на поведение людей, их интересы.

Без преувеличения можно утверждать, что в основе управленческой революции, которая состоялась на Западе в 70-80-тые годы XX столетия, лежат нетрадиционные подходы к усилению мотивации трудовой деятельности. Взяв на вооружение процессуальные теории мотивации и на основе мониторинга динамики потребностей, интересов, трудовых устремлений, мотивационного потенциала работников ведущие фирмы разрабатывают и используют целую систему форм и методов активизации трудового поведения. Среди них надо назвать: программы привлечения работников к управлению производством; программы развития трудового потенциала рабочей силы; нетрадиционные формы организации рабочего времени; программы реконструирования самого процесса работы; разнообразные методы материального стимулирования.

Продуманные до мелочей системы материальных стимулов основываются на всестороннем мониторинге экономических интересов работников, учете условий их работы и жизни, семейного состояния, трудовых привычек и есть эффективным механизмом объединения материальной заинтересованности персонала и производительность его работы.

На сегодня четко выкристаллизовались 15 важнейших принципов, которые широко используются в процветающих компаниях мира. Эти принципы в полном объеме реализуются практически на всех уровнях - от корпорации в целом к уровню отделений (филиалов) и отделов:

· крепкие убеждения, ценности, культура;

· уважение к личности;

· пожизненная занятость;

· наем работников высокого класса;

· возможности карьеры;

· продолжительная подготовка;

· единый статус;

· система аттестаций и собеседований;

· система уровней заработной платы;

· холистический подход к работникам;

· участие персонала в управлении;

· максимальная ответственность;

· планированные ограничения к менеджменту;

· горизонтальные связи;

· поощрение расхождений в взглядах.

Список использованной литературы

1. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб., 1999.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1995.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 1997.

5. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. – К., 1998.

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М., 1998.

7. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К., 2001.

8. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1997.

9. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М., 1986.

10. Червінька А.П. Основи мотивації в менеджменті. – Суми, 1997.

Существует другой подход к изучению мотивации, представители которого исследуют построение процесса мотивации и возможности осуществления мотивирования людей на достижение желаемых результатов.

Цель процессных теорий - установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной степени их удовлетворения. Представителями данного подхода являются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер.

Приступим к рассмотрению основных положений процессуальных теорий.

Теория ожиданий изложена в работах В. Врума и основана на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен верить и ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению.

Ожидания - это оценка данной личности вероятности наступления определенного события. Если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего при получении определенного вознаграждения. Если ценность вознаграждения для человека невелика, то его мотивация станет убывать.

Согласно данной теории, менеджер для повышения уровня мотивации работников должен:

• установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
• вознаграждать за эффективную работу;
• сформировать высокий, но реальный уровень результатов и внушить работникам, что они могут его добиться;
• знать, как подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения.

Эксперименты подтверждают многие положения теории ожидания, но необходима ее техническая доработка.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Согласно данной теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (например, люди, выполняющие одинаковую работу, получают разное вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать сотрудника, сняв напряжение и восстановив справедливость.

Восстановить баланс, чувство справедливости можно двумя путями: изменить уровень затраченных усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые уверены в том, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать с меньшими усилиями, либо просить награды. А работники, считающие, что им переплачивают, будут стремиться работать с прежней или более высокой интенсивностью.

Краткие положения теорий мотивации приведены в табл. 15.1 и 15.2.

Таблица 15.1

Таблица 15.2

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные

Теория ожиданий В. Врума

справедливости

Теория Л. Портера - Э. Лоулера

Наличие потребности - не единственное условие мотивации. Человек должен ожидать, что данное поведение приведет к удовлетворению потребности

До тех пор, пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность и качество своего труда

Результативный труд ведет к удовлетворению потребности

Сопоставить вознаграждение с потребностями сотрудников; установить соотношение между результатами труда и вознаграждением; сформировать высокий,

но реальный уровень результатов

Необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда, перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения

Важно объединить все элементы модели (восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения) для создания единой системы мотивации

Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций; недостаточно проработаны методологический подход и техника применения модели

Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс, практически не поддается согласованию. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не совсем оправданно

Основная проблема - точное определение ценности вознаграждения; выбор размера вознаграждения ограничен. Оценка способностей и черт характера субъективна, может не соответствовать действительности

Существуют и другие теории в рамках обоих подходов, но рассмотренные здесь считаются базовыми. Все изложенные концепции были предложены зарубежными авторами. Но и среди отечественных ученых есть разработчики теории мотивации. Л.С. Выгодский, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов исследовали проблему на примере педагогической, а не производственной деятельности. Именно поэтому их работы не получили дальнейшего развития в менеджменте, но основные положения теории подходят и для производственной деятельности.

Согласно теории И.С. Выгодского, в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку потребуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно лишь нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Эта теория довольно прогрессивна, однако не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду. При этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной трудовой ситуацией. То есть, процессуальные теории мотивации основаны на поведении человека в группе, в зависимости от его восприятия, образования, опыта и внешнего окружения.

Теория ожидания Виктора Врума (1964 год).

В данной теории автор утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника для достижения целей. Работник надеется, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или при обретении желаемого.

Ожидание – это оценка личностью вероятности наступления определенного события.

1. Ожидание (О) по факторам затрат усилий (У) и результатов (Р), то есть соотношение между усилиями и полученным результатом. Если работник чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, то мотивация отсутствует или же будет крайне слабой.

2. Ожидание по фактору результат и вознаграждение, то есть надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Мотивация снижается, если работник не видит четкой связи между результатом и желаемым поощрением. Мотивация так же слаба, если работник уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результата, который будет вознагражден.

3. Ожидание по валентности или ценности вознаграждения. Валентность (В) – это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее вследствие получения поощрения. У разных работников – разные потребности в вознаграждении. Если валентность низка и ценность незначительна, то мотивация становится очень слабой.

Модель мотивации по Вруму.

При анализе мотивации к труду подчеркивается важность взаимосвязей:

1) сможет ли он получить результат; если работник результат получил, мотивация есть, если не получил результат, то мотивации нет.

2) сможет ли он получить вознаграждение за результат; если работник получит вознаграждение, мотивация есть, если не получит, то мотивации нет.

3) сможет ли он получить удовлетворение от вознаграждения; если вознаграждение удовлетворило его, то мотивация есть, если не удовлетворило, то мотивации нет.

4) общая мотивация получается произведение предыдущих мотиваций, если в одной из взаимосвязей мотивации нет, то и общей мотивации, то же нет.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамаса (60-е годы 20 века).

Данная теория основана на том, что работник субъективно определяет соотношение полученного к затраченным силам, и затем соотносит свое вознаграждение с вознаграждением других работников выполняющих аналогичные работы.

Если он видит несправедливость, то есть считает, что его коллега за такую же работу получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Для устранения этого руководитель должен индивидуально мотивировать сотрудника и исправить допущенную несправедливость, если она была допущена.

Часто сотрудники сами пытаются восстановить справедливость, то есть работают хуже, или своим поведением стремятся к увеличению вознаграждения. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться к увеличению эффективности труда.

В некоторых фирмах пытаются избежать возникновения чувства несправедливости, путём сохранения в тайне суммы выплат каждому сотруднику. Это заставляет работников подозревать несправедливость там, где она отсутствует. Так же фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие от роста з/п, при повышении эффективности труда и при продвижении по карьерной лестницы.

Теория мотивации Портера-Лоулера (1968 год).

Даная теория объединяет теории ожидания и справедливости. В ней рассматриваются 5 переменных:

1. Восприятие;

2. Затраченные усилия;

3. Достигнутые результаты;

4. Вознаграждение;

5. Степень удовлетворенности.

По этой теории достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей работы, а также осознание своей роли и личного вклада. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью удовлетворенности, а также в том, что данный уровень усилий обеспечит определенный уровень вознаграждения.

В данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, которое выражается в удовлетворении работником своих потребностей через вознаграждение за достигнутые результаты.

Схематично эту теорию можно представить в следующем виде:

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных :

1. Затраченные усилия;

2. Способности, характерные особенности;

3. От осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от двух переменных:

1. Ценность вознаграждения;

2. На сколько человек верит в существованиепрямой зависимости затраченных усилий от возможного вознаграждения.

Удовлетворение является измерителем того, на сколько ценно вознаграждение на самом деле для данного человека. Эта оценка будет влиять на восприятие работником последующих ситуаций.

Процессуальные теории мотиваций, в отличие от содержательных, основанные на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, рассматривают мотивацию с другой стороны. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Т.е. поведение личности определяется ощущением ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения.

Процессуальные теории признают существования потребностей, но предполагают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальных теорий поведение личности является также функцией восприятия и ожидания, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Существуют следующие основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожиданий Виктора Врума.

4. Теория постановки целей Эдвина Лока. 1. Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория В. Врума основывается на том, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что избранный ею тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей. Большинство людей, например, ожидают, что окончание ими высших учебных заведений даст возможность получить лучшую работу. В. Врум назвал это теорией ожиданий, не отвергая активную роль потребности в мотивационном процессе

Ожидания - представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, способности оценить ее и свои возможности, интуиции, знания, опыта и влияет на активность человека, его стремление к поставленной цели. Ожидание является вероятностной категорией, его численная характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Активная потребность, по теории В. Врума, не единственная необходимое условие мотивации человека для достижения своей цели.

Теория основывается на трех критически важных взаимозависимостях:

o соотношение "затраты труда (усилия) - результаты";

o соотношение "результат - вознаграждение";

o валентность (надежды на достаточную ценность вознаграждения, удовлетворение вознаграждением).

Ожидания в системе отношений затраты труда (усилия) - результаты - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными ними усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, уменьшаться. Эта взаимосвязь может отсутствовать вследствие недостаточной подготовки или обучения работника, работнику не дали возможности работать. Данный вид ожидания еще называют ожиданием результатов первого рода.

Ожидания в системе отношений результаты - вознаграждение есть ожидания определенного определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов. В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет чувствовать взаимосвязи между достигнутыми результатами и желанной наградой, мотивация труда будет также ослабевать. Такой вид ожидания называют еще ожиданием результатов второго рода.

В этих соотношениях результат необходимо рассматривать и как продукт деятельности человека, и как следствие, связанный с его получением (вознаграждение или наказание).

В теории ожиданий важное место занимает третий фактор мотивации

Валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного определенного вознаграждения. Если результат имел ценность, то валентность положительна, если отношение к результату отрицательное - то валентность отрицательная, если отношение равно - валентность нулевая. При этом валентность общего результата является равнодействующей всех результатов. Поскольку у разных людей потребности и желания отношении вознаграждения различны, то определенное вознаграждение определяется в соответствии с достигнутыми результатами и может не иметь для них никакой ценности. Поэтому мотивация и в этом случае будет ослабляться. Это валентность еще называют валентностью результата второго рода.

Если значение любого из этих трех факторов будет незначительное, то мотивация будет недостаточной и результаты труда низкими.

Общая мотивация деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одного из них будет малым, то общая мотивация будет слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение личных возможностей людей, ожидаемого вознаграждения и степени ее ценности.

Для эффективной мотивации менеджеру необходимо установить тесное соотношение результатов и вознаграждения. То есть руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных работников, а они должны иметь достаточно высокий уровень ожиданий первого и второго рода и положительную валентность второго рода (т.е. знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми следует вознаграждение).

Итак, кроме осознанных человеком потребностей, ею руководит надежду на справедливое вознаграждение.

2. Теория справедливости Джона Адамса.

Теория справедливости свидетельствует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сопоставляют его как с предыдущими периодами, так и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек чувствует справедливое отношение к себе, как и к другим, и надлежащую оценку своего труда, она будет довольна и проявлять активность. И наоборот, если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое напряжение. В результате, необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же работники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повышать его. По теории Адамса, каждый человек всегда по мысли оценивает соотношение:

К расходам включаются не только усилия человека для выполнения конкретной работы, но и ее возраст, квалификация, стаж работы на предприятии, в организации, социальный статус и другие факторы. Следует помнить, что оценка затрат и результатов достаточно субъективная. Если в результате всех оценок и сопоставлений человек делает вывод, что нарушений нет, то мотивировочные факторы действуют нормально и дальше. Если нарушение отслеживаются - происходит демотивация личности, вследствие чего эффективность труда падает и человек снижает свою деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда, использует противозаконные методы увеличения дохода, или, даже, освобождается. Если же человеку переплачивают - она не планировать изменять свое поведение.

Люди могут восстановить баланс, изменив уровень затрачиваемых усилий или изменить уровень полученного вознаграждения.

Для целей управления вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут пытаться снизить интенсивность труда.

Решение этой проблемы управленцами предприятий может осуществляться следующими путями:

♦ созданием четкой, понятной и простой системы оплаты труда (должностные оклады или тарифная ставка вознаграждение + премия);

♦ сохранением размера суммарного заработка каждого работника в тайне;

♦ возможностью открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с вознаграждением, создание благоприятного морально-психологического климата.

3. Теория Лимана Портера - Эдварда Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процесийнои теорию мотивации, которая сочетала в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, представленной на рисунке 6.10, фигурируют пять переменных:

♦ затраченные усилия;

♦ восприятия полученных результатов;

♦ вознаграждение;

♦ степень удовлетворения;

♦ оценка роли работника.

Рис. 6.10. Модель мотивации Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных усилий работника, его способностей и характерных соб-

свойствам, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий работника определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню, то есть эти усилия будут достойно вознаграждены.Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение вознаграждения и результатов, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты, и, что очень важно, результативный труд доставляет удовольствие работнику.

Для того, чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют механизм мотивации, последовательно разберем их модель. Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных свойств человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень усилий, затрачиваемых в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может привести к внутренним вознаграждений (7а), таких, как похвалы руководителя, премия. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью и вознаграждением, которое ему кажется. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, которые определяет руководитель данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, которая воспринимается как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что согласно теории справедливости люди имеют свою оценку степени справедливости вознаграждения, которую выдают за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это внешние и внутренние вознаграждения с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценна вознаграждение самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Модель Портера - Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной теории мотивации.

Исследования подтвердили точку зрения Портера и Лоурера о том, что высокая результативность является основной причиной полного удовлетворения работника, а не ее следствием. Теория доказала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она сделала основной вклад в понимание мотивации.

Также рассматривался механизм мотивации через поведенческие аспекты личности содействия и оценку возможных последствий выбранного ее типа при достижении цели.

4. Теория постановки целей Эдвина Лока.

Теория Э. Лока исходит из того, что люди субъективно понимают цель предприятия, как свою личную и пытаются достичь ее, при этом получая удовольствие от выполнения определенной работы.Результативность труда во многом определяется такими характеристиками целей как принадлежность к ним, их сложность и тому подобное.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов достигает человек в процессе их выполнения. Именно ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки, приводит к высоким результатам. Чем выше допустимость целей для работника, тем настойчивее он будет пытаться выполнить их, несмотря на сложность, специфичность, или какие-то другие преграды. Если цели не реальные - они перестают быть средством мотивации.

Особую роль в успешной реализации целей приобретает именно благоприятная организация труда и способности работников.

Согласно теории постановки целей на мотивацию работников очень влияет и полученный результат. Если он положительный, работник остается довольным собой и мотивация повышается.Если отрицательный или "нулевой" - мотивация падает. Следует учитывать, что на удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет также его внутренняя и внешняя оценка.

Так, анализируя различные теории мотивации, Д. С. Синк сделал следующие выводы:

o анализируя мотивацию, надо сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действию или усиливают ее, включают потребности, мотивы и побуждения;

o мотивация ориентируется на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направления усилий, цели и вознаграждения, на которую рассчитывают в результате проделанной работы.

Американский экономист и социолог Т. Веблен опровергал мнение об экономической человека, то есть о человеке, который выступает в качестве максимизации полезности, или, говоря словами самого Т. Веблена, в качестве "молниеносного определения удовольствий и неприятностей, или маленького шарика розкатуеться под действием стимулов, которые бросают ее туда-сюда, но в то же время она остается невозмутимой ".

Цель потребления, считал Т. Веблен, заключается не в том, чтобы удовлетворить материальные потребности. Современное индустриальное общество позволяет без большого труда удовлетворять жизненные потребности людей.

Вместо этого, потребление в современном обществе становится средством повышенного статуса отношении общества, что обеспечивается, как считал Т. Веблен, "потреблением, что бросается в глаза". Большинство экономистов придерживается мнения, что люди, как правило, делают рациональный выбор, систематически сопоставляя степень удовлетворения потребностей, получают от определенной расходы, с теми жертвами, которые они должны понести.

Итак, желание работать зависит не столько от количества ежегодной заработной платы, сколько от того, ради чего человек будет работать. Пока работник считает, что работая некоторое время, получать больше, чем этот определенное время будет ему стоить, до тех пор он будет работать, и будет расти его совокупная пользу. И наоборот, чем отдача меньше, тем выгоднее уменьшить время работы.

К. Эклунд рассматривал систему вознаграждений и насколько далеко может зайти политика выравнивания доходов, не принося при этом ущерб экономике.

Формирование системы вознаграждений должно побуждать работников проявлять инициативу, повышать свою квалификацию и внедрять новые идеи. Также очень важно выравнивание доходов. Это позволяет работникам, имеющим малые доходы, повысить уровень образования и медицинского обслуживания.

Кроме материальных стимулов, существуют моральные, есть желание внести вклад в усовершенствование хозяйства без каких-либо вознаграждений.

К. Эклунд считает, что не существует однозначного ответа на вопрос, насколько важны моральные стимулы по сравнению с материальными. их сравнительное значение разнообразное в разных странах и за разное время и зависит от исторических традиций, политической идеологии, положениями законодательства .

Американский экономист А. Лаффер в начале 80-х годов прославился на так называемой "Кривой Лаффера". Слишком большие налоги уменьшают у людей желание работать. Чем выше ставка налога, тем меньше работники будут работать легально. Если ставка налога будет повышаться, то через некоторое время она достигнет такого уровня, при котором никто не захочет работать и платить эти налоги, а государство не получит определенного количества дохода. То есть, высокие налоги негативно влияют на желание людей работать и платить налоги.

В. Оучи вывел теорию "2", согласно которой достижение высокой результативности производства основывается на индивидуальных усилиях с использованием трех главных заповедей теории - доверия, такта и близости. То есть, каждый человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, так как она имеет доверие. Жесткий контроль снижает мотивацию, сдерживает творческое развитие свободы .

Рассматривая эти теории, все же необходимо отметить, что, к сожалению, индустриальное общество недостаточно использует интеллектуальный потенциал человека (готовность использовать свои знания и опыт). Изложенные теории имеют помощи в применении теоретических знаний на практике в любой сфере деятельности.