بالنسبة لأي مدير من أي مستوى ، فإن القدرة على حل النزاعات المتعلقة بالإنتاج والعمالة ومنعها بشكل فعال هي كفاءة مهنية ، وفي الشركات الرائدة ، تظهر القدرة على بناء صراع بناء بين قيم الشركة.

في الواقع ، معرفة علامات حالة الصراع ، وأنماط تطور النزاعات ، وتحديد دوافع وأهداف المشاركين في النزاع ، وإدراك مصالحهم الحقيقية في موقف معين ، وامتلاك طرق تحليل حالة الصراع وتنظيم مشترك. البحث عن حلول ، يتعامل المدير مع المشكلات الإدارية المعقدة بشكل أكثر فاعلية.

بالنسبة للكثيرين ، يرتبط الصراع في المنظمة باضطراب العلاقات وفقدان التوازن النفسي وعدم التوازن العاطفي. ومع ذلك ، يمكن أن يكون الصراع مفيدًا لكل من الأطراف المتنازعة والشركة. وتتمثل المهمة في التأكد من أن الصراع لا ينتقل من سياق العمل إلى مجال العلاقات الشخصية ، ولا يتحول إلى تشويه متبادل ، ولا يدمر التوافق الذي تم تشكيله على مر السنين.

مثال على الصراع "المفيد" لشركة ما يمكن أن يكون ما يسمى الصراع الموضعي ، عندما يتم تشكيل الأهداف المتنافسة بشكل متعمد في هيكل المنظمة للإدارات ، ونتيجة لذلك تنشأ مواجهة موضوعية. يمكّن الصراع الموضعي الإدارة من تقييم تصرفات الوحدات بشكل أكثر موضوعية ، لأنهم في المواجهة يبحثون عن حجج أفضل لإمكانية بقائهم ، وتطوير تقنيات جديدة. بمعنى آخر ، يخلق الصراع الموضعي توترًا بناءً مفيدًا للمنظمة.

لذلك ، في الممارسة العملية ، غالبًا ما يتم توفيرها بشكل خاص في الهيكل المستهدف للمنظمة. تحدث أمراض الصراعات الموضعية عندما يكون التوتر المستهدف ، الناجم عن أسباب موضعية بحتة ، مشبعًا بالعواطف ، ويتحول إلى توتر شخصي وصراع شخصي.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن الغياب التام للصراعات في المنظمة يبدو غير طبيعي ، والوئام في الإدارة دائمًا ما ينم عن الباطل ، لأنه ، كما قال مؤسس علم الصراع الحديث جورج سيميل ، "العداء ، إلى جانب التعاطف ، هو أساس العلاقات الإنسانية". من الواضح أن هذا هو بالضبط سبب إصرار اثنين من القادة المعروفين في الولايات المتحدة - جيه بيرك من شركة جونسون آند جونسون كوربوريشن وإي جروان من إنب - على أهمية عامل مثل "المواجهة الإبداعية" في إدارة المنظمات . إنهم لا يشجعون الاختلاف الإداري فحسب ، بل يطالبون به ببساطة. إنهم يحيطون أنفسهم بأشخاص مدربين تدريباً كافياً على معرفة الحقيقة ومستقلين بما يكفي في أحكامهم للتحدث عنها علانية ، خاصة في الحالات التي لا تتطابق فيها الحقيقة مع آراء كبار القادة.

بالطبع ، يجب إدارة النزاعات التنظيمية ، وهنا لا تكون أشكال العمل مهمة بقدر ما تكون عواقبها الوظيفية أو غير الوظيفية.

وبالتالي ، فإن الإجراء الإداري في العديد من الاختلافات ليس مسموحًا به فحسب ، بل يجب أيضًا اعتباره تضاربًا. إنها حالات الصراع التي يمكن أن تكون نقاط نمو وتطور للمنظمة ، ويمكن أن تعطي قوة دفع كبيرة لتشكيل علاقات جديدة فيها. ومع ذلك ، لتنفيذ هذه الوظيفة الهامة للنزاعات ، هناك شرطان أساسيان مطلوبان: أولاً ، تغيير في الموقف تجاه النزاعات ، وتشكيل موقف إيجابي تجاهها والقدرة على "رؤية" بداية بناءة في النزاعات. ثانياً ، تكوين القدرة على تحليل حالات الصراع وإدارتها وإثراء "ذخيرة" تقنيات حل النزاعات ، فضلاً عن الالتزام بالمبادئ التي تساهم في حل النزاعات.

مبادئ حل النزاعات
إضفاء الطابع المؤسسي على النزاع (وضع قواعد وإجراءات لتسوية النزاع أو حله)	تحديد عدد المشاركين ومناطق الصراع ؛ اعتماد جميع الأطراف لقواعد معينة لحل النزاع - معايير تنظيمية و (أو) أخلاقية ، واتفاقيات واضحة ، وما إلى ذلك ؛ سيطرة أطراف ثالثة (هيئات حكومية ، محكمون ، إلخ.)
تشريع إجراءات حل النزاع	اعتراف جميع الأطراف بشرعية وعدالة إجراء معين لحل النزاع ، حتى لو كانت الإجراءات المعمول بها مختلفة عن بعض القواعد القانونية (القديمة) تحديد الإجراءات في وثائق خاصة ونشرها على نطاق واسع لجميع المشاركين في النزاع
هيكلة المجموعات المتضاربة	تحديد تكوين المشاركين في الصراع ، وممثلي (قادة) الجماعات المتنافسة ، ومراكز تأثير المجموعة المختلفة وقوتهم
فصل الناس عن المشكلة	إظهار الاستعداد للتعامل مع المشكلة. الحزم فيما يتعلق بالمشاكل والليونة فيما يتعلق بالناس
قدم خيارات مفيدة للطرفين	تطوير مجموعة واسعة من الخيارات ؛ السعي وراء المنفعة المتبادلة ؛ توضيح تفضيلات الطرف الآخر
الاهتمام بالمصالح وليس المواقف	تثبيت المصالح الأساسية ؛ البحث عن الاهتمامات المشتركة ؛ الاعتراف بمصالح الخصم كجزء من المشكلة
استخدام معايير موضوعية	تطوير معايير موضوعية لكل جزء من المشكلة ؛ استخدام المعايير العادلة ؛ باستخدام معايير متعددة
الحد من الصراع	إضعاف الصراع تدريجياً بالانتقال إلى مستوى أكثر ليونة من المواجهة أو المواجهة

حل الصراع- عملية معقدة متعددة المراحل ، والتي ، بناءً على تشخيص النزاعات ، يتم التعبير عنها في منع النزاعات واحتوائها وتنظيمها. تتميز إدارة الصراع في تطوير استراتيجيات سلوك الصراع ، في قمع أو تحفيز الصراعات ، في الحد من مستوى تدمير الصراع. تعتمد عملية إدارة الصراع إلى حد كبير على الموقف الذي يتخذه المشارك في التفاعل ، وعلى مصالحه الخاصة ، وكذلك على الوسائل التي يلجأ إليها لمنع تصاعد الصراع. يتمتع معظم الأشخاص بالمرونة الكافية لاستخدام استراتيجيات مختلفة للتفاعل مع النزاع اعتمادًا على الموقف ، حتى بدون تدريب خاص. ومع ذلك ، فإن معرفة سمات الأنواع الرئيسية للسلوك في النزاع ومزاياها وقيودها أمر مهم لمنع النزاعات والإدارة الفعالة للناس بشكل عام ، ولهذا السبب يُنصح بإلقاء نظرة عامة موجزة على الأساسيات. استراتيجيات حل النزاعات (حسب توماس كيلمين) - المواجهة / المنافسة ، التكيف / التنازل ، التهرب / التجنب ، التسوية ، التعاون.

تتضمن استراتيجية المواجهة / المنافسة كل نوع من إظهار قوة الفرد وحصنته من العدو ، بالإضافة إلى القدرة على حل النزاع بسهولة لصالح الفرد دون حسن نيته. هذه الإستراتيجية لا تنفي إمكانية استخدام تكتيكات مثل الخداع أو الخداع.

• النتيجة مهمة جدًا بالنسبة لك وتراهن كثيرًا على حل المشكلة ، وسعر المشكلة مرتفع ، والفوائد أكبر من الضرر ؛
• لديك السلطة الكافية لاتخاذ القرار ؛
• يجب اتخاذ القرار بسرعة ، ولديك القوة الكافية للقيام بذلك ؛
• تشعر أنه لا يوجد خيار آخر وليس لديك ما تخسره ؛
• أنت في موقف حرج يتطلب استجابة فورية.

عادة ما يتم اختيار استراتيجية التكيف / التنازل عن طريق فهم وقبول القوة المتفوقة للعدو. وفقًا لهذه الإستراتيجية ، من الضروري التكيف مع مصالح الخصم ، لتقديم تنازلات تصل إلى استسلامك وتشمله.

• أنت تضحي بالصغير من أجل الكبير ؛
• التنازلات وحتى الاستسلام لا يضرّك كثيرًا ؛
• أنت لا تهتم حقًا بما يحدث ؛
• تريد أن تحافظ على السلام مع خصمك ؛
• تعتقد أن الحفاظ على علاقات جيدة على المدى الطويل أهم من الدفاع عن مصالحك ؛
• أنت تدرك أن النتيجة أكثر أهمية بالنسبة للشخص الآخر منها بالنسبة لك ؛
• أنت تفهم أن الحقيقة ليست في صفك ؛
• لديك القليل من القوة وفرصة ضئيلة للفوز.

استراتيجية التكيف / التنازل غير فعالة عندما تكون هناك رغبة في "التخلص" من الصراع في أسرع وقت ممكن. سيكون التأثير المتأخر لمثل هذا الصراع أكثر تدميراً ، لأن التخلص منه لا يعني الحل.

تتضمن استراتيجية التهرب / التجنب أن يظهر للخصم سوء فهم الشخص لنواياه المتضاربة. بالكلمات ، التنغيم ، طريقة الكلام ، الإيماءات ، نظهر للعدو ما يلي:

• في الواقع لا توجد مشكلة.
• انها ليست مشكلتي؛
• هذه ليست مسألة ذات أهمية أولى.
• ليس لدي سلطة ، ليس في قوتي ؛
• الصراع مزعج ومدمر ، لذا يجب التخلي عنه من حيث المبدأ.

• من الضروري تخفيف الوضع المتوتر ؛
• تريد شراء الوقت
• أنت تعلم أنك لن تكون قادرًا على حل النزاع لصالحك ؛
• لا يوجد تهديد واضح ونشط من الجانب الآخر ؛
• تقوم بجمع معلومات عن العدو ، وتماطل عن عمد للحصول على الوقت ، وتحضير الحجج المضادة ؛
• لا تريد أن تتحمل مسؤولية الصراع.

تصبح هذه الإستراتيجية غير فعالة عندما تبدأ حالة الصراع في تشكيل تهديد حقيقي لمصالحك.

تكون إستراتيجية التسوية أكثر فاعلية عندما يريد الطرفان نفس الشيء ولكنهما يعلمان أنه من المستحيل عليهما القيام بذلك في نفس الوقت. من خلال فهم هيكل وجوهر الصراع ، تتلاقى الأطراف حول الإرضاء الجزئي لرغباتهم والوفاء الجزئي لرغبات الطرف الآخر ، وتبادل التنازلات والمساومة من أجل التوصل إلى حل وسط. الحل الوسط الذي تم التوصل إليه يسمح في المستقبل باستخدام نهج مختلف لحل الصراع ، إذا كان الحل الوسط الأولي يقضي على المشكلة فقط لفترة قصيرة.

• تريد التوصل إلى اتفاق بسرعة ؛
• كلا الحزبين لهما نفس القوة ولهما مصالح متبادلة ؛
• تريد اتخاذ قرار سريعًا لأنه ليس لديك وقت أو لأنه طريقة اقتصادية وفعالة ؛
• قد تكون راضيًا عن حل مؤقت ؛
• يمكنك الاستفادة من الفوائد قصيرة الأجل ؛
• ثبت أن الطرق الأخرى لحل المشكلة غير فعالة ؛
• إرضاء رغبتك ليس مهمًا جدًا بالنسبة لك ويمكنك تغيير الهدف المحدد في البداية إلى حد ما ؛
• سيسمح لك الحل الوسط بحفظ العلاقة وتفضل أن تكسب شيئًا على الأقل بدلاً من أن تفقد كل شيء
• أنت جاهز داخليًا للحصول على تنازلات من أجل التفاوض.

الاستراتيجية التعاونية هي النهج الأنسب لحل مشكلة تحديد وتلبية مصالح الطرفين ، ولكنها تتطلب وقتًا وقدرة الأطراف على شرح رغباتهم والتعبير عن احتياجاتهم والاستماع إلى بعضهم البعض ومن ثم تطوير حلول بديلة. للمشكلة. عدم وجود أحد هذه العناصر يجعل هذا النهج غير فعال.

• لا يمكنك الفوز إلا عندما يفوز شريكك ؛
• حل المشكلة مهم لكلا الطرفين ؛
• لديك الوقت للعمل على حل المشكلة ؛
• أنت وخصمك على علم بالمشكلة ، وتعرف رغبات واحتياجات كلا الطرفين ؛
• أن تكون قادرًا على تحديد جوهر الاهتمامات والاستماع إلى بعضكما البعض ؛
• لديك قوة متساوية وتبحث عن حل للمشكلة على قدم المساواة ؛
• حل المشكلة مهم جدا لكلا الطرفين ولا أحد يريد التخلص منه نهائيا.
• لديك علاقة وثيقة وطويلة الأمد ومترابطة مع الطرف الآخر ؛
• يعد التعاون بين الاستراتيجيات الأخرى هو الأصعب ، ولكنه يسمح لك بالتوصل إلى الحل الأكثر إرضاءً لكلا الطرفين في حالات الصراع المعقدة والمهمة.

من المهم أن نفهم أنه لا توجد استراتيجيات "صحيحة" أو "خاطئة" - فهناك استراتيجيات مناسبة أو غير مناسبة. كل من هذه الاستراتيجيات فعالة فقط في ظل ظروف معينة ، ولا يمكن تمييز أي منها على أنها الأفضل. يجب أن يكون المدير ذو الخبرة قادرًا على الاستخدام الفعال لكل من هذه الاستراتيجيات وأن يتخذ بوعي خيارًا واحدًا أو آخر ، مع مراعاة الظروف المحددة ، بالإضافة إلى مراعاة تفضيلاتهم الخاصة في اختيار استراتيجيات حل النزاعات.

بالإضافة إلى ذلك ، يتأثر اختيار استراتيجية التفاعل مع النزاع أيضًا بحقيقة أن مراحل النزاع ومراحل إدارته في مراسلات معينة. يسمح لك حساب هذه المراسلات بتحديد مجالات العمل ذات الأولوية للقائد الذي يعاني من النزاعات واختيار استراتيجية مناسبة. على سبيل المثال ، في مرحلة ظهور وتطور حالة الصراع في عملية التنبؤ أو منع الصراع ، يجب أن تركز الجهود الرئيسية على العمل مع الموضوعات التي تخلق حالات الصراع أو عرضة لخلق مثل هذه الحالات ؛ استراتيجية التهرب / التجنب ينطبق هنا. في مرحلة التعرف على حالة الصراع في سياق منع الصراع ، من المهم عدم تفويت العمل مع الأشخاص الذين هم على دراية بحالات الصراع التي نشأت. في هذه الحالة ، من الضروري منعهم من الانتقال إلى الإجراءات النشطة من أجل منع الصراعات المدمرة ، أو لتوجيه أفعالهم في اتجاه مشروع مع تحفيز الصراعات البناءة (استراتيجيات التسوية والتعاون).

بشكل عام ، عند اتخاذ قرار بشأن استراتيجية تفاعل النزاع ، يجب مراعاة حالتين على الأقل:

أولاً ، رد الفعل الذي قد يسببه أحد التدابير المتخذة أو ذاك من جانب المشاركين المباشرين في النزاع والقوى التي تحافظ على الحياد المؤقت ؛

ثانياً ، الأعراف والعادات والتقاليد الأخلاقية التي تسود منظمة معينة وتنظم سلوك الناس في بيئة هادئة وفي لحظات الصراع. من الضروري مراعاة الإمكانيات الحقيقية والوضع المحدد والرأي العام لتجنب وسائل التأثير الضعيفة جدًا والقوية جدًا.

لذلك ، بعد النظر في طبيعة النزاعات ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية.

• بالنسبة لأي مدير من أي مستوى ، فإن القدرة على حل (ومنع) النزاعات الصناعية والعمالية بشكل فعال هي كفاءة مهنية. معرفة علامات حالة الصراع ، وأنماط تطور النزاعات ، وتحديد دوافع وأهداف المشاركين في النزاع ، وإدراك مصالحهم الحقيقية في موقف معين ، وامتلاك طرق تحليل حالة الصراع وتنظيم بحث مشترك عن الحلول ، يتعامل المدير مع المشكلات الإدارية المعقدة بشكل أكثر فاعلية.
• الصراعات حتمية ، ولا داعي للسعي من أجل غيابها ، لأن أي صراع ، بما في ذلك التنظيمي ، هو شكل من مظاهر التناقضات الموضوعية التي تنشأ في عملية التفاعل الاجتماعي ، ويساهم في تنميتها ، والانتقال إلى مستوى أعلى. . وتتمثل المهمة في تقليل العواقب المدمرة للصراعات ، وتقليل إمكاناتها المدمرة ، باستخدام أساليب التسوية البناءة لها.
• يجب إدارة النزاعات التنظيمية ، مع مراعاة عواقبها الوظيفية والخلل المحتملة.
• من أجل أن يكون إجراء إدارة الصراع نقطة نمو وتطوير لمنظمة ما ، من الضروري الامتثال لعدد من الشروط والمبادئ الأساسية التي تساهم في حل النزاع.
• من أجل منع النزاعات والإدارة الفعالة للناس بشكل عام ، المعرفة الأساسية لاستراتيجيات حل النزاعات الرئيسية (المواجهة / المنافسة ، التكيف / التنازل ، التهرب / التجنب ، التسوية ، التعاون) ، أنواع السلوك في الصراع ، مزاياها وقيودها من الضروري.

تدل ممارسة الحياة على أن الصراع جزء لا يتجزأ من العلاقات الإنسانية ، وبالتالي فهو موجود ما دام الشخص موجودًا. وكما لاحظ عالم النفس الأمريكي ب. وول ، "الحياة هي عملية حل عدد لا حصر له من الصراعات. لا يستطيع الإنسان تجنبها. يمكنه فقط أن يقرر المشاركة في صنع القرار أو ترك الأمر للآخرين ". يحتاج المدير من أي مستوى إلى تطوير مهارات الإدارة العقلانية للصراع ، مما يعني اختيار ليس فقط استراتيجية مناسبة (أو مجموعة من الاستراتيجيات) ، ولكن أيضًا مجموعة من التكتيكات والأدوات المثلى للتأثير على الخصم. وتجدر الإشارة إلى أن اختيار أدوات إدارة الصراع في المنظمة يتأثر إلى حد كبير بالخبرة السابقة للمشاركين في التفاعل مع النزاع ، وموقفهم من حالة الصراع الحالية والمعايير الرئيسية للتفاعل. تبدأ مواقف المشاركين في النزاع بدورها في تحديد خصائص الصراع مثل:

• الأهداف المتبعة ،
• تصور الشريك في الموقف ،
• "حجم" موضوع الجدل ،
• طبيعة التفاعل مع الشريك ،
• الوسائل المستخدمة للتأثير على الشريك.

بناءً على تعميم نتائج تحليل الخصائص الملحوظة لنزاعات محددة ، يمكن التمييز بين نماذج مختلفة لتطور الصراع: نموذج للتعاون ، نموذج للتعاون ، نموذج للمنافسة:

بناءً على نوع معين من التفاعل ، يُنصح بالاختيار لصالح تكتيك أو آخر للسلوك في حالة الصراع. بشكل عام ، يمكن وصف تكتيكات السلوك في الصراع بأنها مجموعة من الأساليب للتأثير على الخصم ، ووسيلة لتنفيذ استراتيجية ، علاوة على ذلك ، يمكن استخدام نفس التكتيكات ضمن استراتيجيات مختلفة. يجادل الفيلسوف وعالم الاجتماع الألماني جي سيميل بأن التعبير عن العداء في النزاع يلعب دورًا إيجابيًا ، لأنه يسمح بالحفاظ على العلاقات في حالات التوتر ، وبالتالي منع تفكك المجموعة ، وهو أمر لا مفر منه في حالة طرد الأفراد المعادين. وبالتالي ، على سبيل المثال ، يمكن استخدام التهديد أو الضغط ، باعتبارهما أعمالًا مدمرة ، في حالة عدم رغبة أحد الأطراف أو عدم قدرته على التنازل عن حدود معينة.

وفقًا لـ V.G.Zazykin ، دكتور في علم النفس ، أستاذ في الأكاديمية الروسية للإدارة العامة في عهد رئيس الاتحاد الروسي: "إن تصرفات العديد من معارضي النزاع ، بغض النظر عن نوعها (باستثناء الشخصية) ، مقولبة: التكتيكات والتقنيات المستخدمة تحل محل بعضها البعض في تسلسل معين ، فهي نفسها لا تختلف في التنوع. يعود هذا السلوك النمطي إلى "تركيز" الفرد على الصراع ، والتأثير القوي للحالات العاطفية السلبية التي تغير مفهوم الواقع بطريقة معينة. لذلك ، فإن العديد من الصراعات تسير وفق نفس النمط ، وباستخدام نفس الأساليب والتكتيكات.

بشكل عام ، هناك تكتيكات صلبة ومحايدة وناعمة للتفاعل مع النزاع:

الخصائص الرئيسية لتكتيكات التأثير على الخصم هي كما يلي:

• تكتيكات الاستيلاء على موضوع الصراع والاحتفاظ به.يتم استخدامه في النزاعات حيث يكون الكائن ماديًا.
• تكتيكات العنف الجسدي (الضرر).تُستخدم هذه الأساليب كتدمير القيم المادية ، والتأثير المادي ، ومنع أنشطة شخص آخر ، وما إلى ذلك.
• تكتيكات العنف النفسي (الضرر).في أغلب الأحيان ، يتم استخدام هذا التكتيك من قبل الجانب الأقوى ، والذي لديه أيضًا فرص أكبر لتقوية موارده الخاصة. هذا التكتيك يسبب استياء الخصم ، ويهين احترام الذات والكرامة والشرف. مظاهره: إهانة ، فظاظة ، إيماءات مهينة ، تقييم شخصي سلبي ، إجراءات تمييزية ، قذف ، معلومات مضللة ، خداع ، إذلال ، رقابة صارمة على السلوك والأنشطة ، تملي في العلاقات الشخصية. يتحقق التشويه من خلال النقد الشديد والنبذ. لاحظ أن مثل هذا النقد ، في جوهره ، قد يكون عادلاً ، لكنه مُلبس بشكل يستفز الخصم لأفعال أو تصريحات متهورة. تُستخدم هذه التقنية دائمًا تقريبًا في الصراعات العاطفية ذات التوجه الرأسي. في هذه الحالة ، يتهم أحد الخصوم الآخر ، الذي يدافع عن مصالح الجماعة والجماعة والتنظيم ، بإخفاء مصالح شخصية بحتة (غالبًا ما تكون أنانية) ، والتي يفترض أنها في الواقع المصالح الرئيسية بالنسبة له.
• تكتيكات الضغط.يشمل نطاق التقنيات تقديم أدلة مساومة والابتزاز.
مخاطرة. تم تصميم هذا التكتيك لتأثير المفاجأة. يقوم الجانب المخاطرة بسلسلة من الإجراءات الأكثر فاعلية بسرعة بعد بعضها البعض ، والتي من المستحيل ببساطة عدم الرد على الجانب الآخر. وهكذا ، يضع الجانب المحفوف بالمخاطر خصمه في عجز زمني حاد ، والذي ، جنبًا إلى جنب مع عدم اليقين المعلوماتي ، يجبرهم على ارتكاب الأخطاء الفادحة. تظهر التجربة أن أولئك الذين لديهم فرص أقل أو فرص أقل لتقوية مواردهم هم عادة المعرضون للخطر.
• في انتظار "عقد الدولة السابقة".غالبًا ما يستخدم هذا التكتيك ، الذي يبدو وكأنه إنهاء الصراع ، للحصول على معلومات إضافية حول الجانب الخصم ، وموارده ، وطرق زيادتها ، وخلق انطباع عن سلامته. يؤدي الانتظار وعدم اتخاذ أي إجراء من جانب أحد الخصوم إلى نوع من عدم اليقين ، ويؤدي عدم اليقين إلى حدوث توتر. في هذه الحالة ، فإن الخصوم ، كونهم في حالة توتر بسبب النزاع نفسه ، يتعرضون أيضًا لضغط إضافي بسبب عدم اليقين في الموقف. كثيرون لا يتحملون مثل هذا الضغط المزدوج ويتخذون بعض الإجراءات ، وعادة ما تكون خاطئة. هذا بمثابة معلومات حول حالة المعارضين وقدراتهم. إذا استمرت العملية ، فقد يشرع الطرف المنتظر نفسه في بعض إجراءات المحاكمة ، حتى التنازلات الصغيرة ، من أجل إثارة رد فعل معين من الخصم والحصول على المعلومات اللازمة. يتم استخدام أسلوب الانتظار في كثير من الأحيان في النزاعات عندما تكون موارد الخصوم متساوية تقريبًا. إذا صدق الخصم المعلومات المضللة ، واعتبرها حقيقة للأمور ومواءمة القوى ، فإن هذا يدفعه إلى اتخاذ إجراءات فاعلة ، والتي هي في الواقع استفزازية ، وبالتالي خاطئة. نتيجة لذلك ، تقلصت فرص نجاحه بشكل حاد.

مظاهرة لتعزيز الموارد الذاتية.يتمثل هذا التكتيك في حقيقة أن أحد الطرفين يسمح للطرف الآخر بتحدٍ بمعرفة الإمكانية الحقيقية لزيادة موارده إلى الحد الذي يجعلها تتداخل بشكل كبير مع موارده. تم تصميم هذا التكتيك لإحداث رد فعل مبرمج من جانب الخصم: طريقه للخروج من حالة الصراع ، حيث ستبدو قدراته الحقيقية أضعف ، أو إجباره على التفاوض وإيجاد حل وسط بشروط غير مواتية له. هذا تكتيك ماكر إلى حد ما يتطلب مهارات التمثيل من الطرف الذي يستخدمه. عادة ما يتم الكشف عن كل شيء وفقًا للسيناريو التالي. بنبرة ودية للغاية ، تكاد تكون أبوية ، يقولون للخصم: "... أنا أعاملك جيدًا ، حتى أنني أتعاطف بصدق ، لذلك أريد أن أحذرك - لقد تورطت في قصة سيئة للغاية. هل تعلم أن لدي ... أن الشخص الذي تعتمد عليه ... هو حبيبي ... "وهكذا. الشيء الرئيسي هو إقناع الخصم بعدم جدوى النضال ، لزيادة الشعور بالتهديد واليأس ، وبالتالي الانسحاب من الصراع. تم اختبار هذا التكتيك بشكل جيد وفعال للغاية. يتم استخدامه باستمرار.

تكتيكات برهانية.يتم استخدامه لجذب انتباه الآخرين إلى شخص واحد (البيانات والشكاوى العامة ، والإضرابات ، وما إلى ذلك).

• تفويض.التأثير على الخصم بعقوبة ، زيادة عبء العمل ، فرض الحظر ، فرض الحصار ، عدم الامتثال للأوامر تحت أي ذريعة ، رفض الانصياع علانية.
• تكتيكات التحالف.هدفها هو زيادة رتبتها في الصراع. ويتجلى ذلك في تشكيل النقابات ، وزيادة مجموعة الدعم على حساب القيادات ، والجمهور ، والأقارب ، والنداءات إلى وسائل الإعلام ، والسلطات المختلفة. تستخدم في أكثر من ثلث النزاعات.
• تكتيكات تحديد موقف المرء- التكتيك الأكثر استخدامًا (في 75-80٪ من النزاعات). بناء على استخدام الحقائق ، المنطق لدعم موقفك. هذه هي الإقناع والطلبات والنقد والاقتراحات وما إلى ذلك.
• التكتيكات الودية.ويشمل العلاج الصحيح ، والتأكيد على العام ، وإظهار الرغبة في حل مشكلة ما ، وتقديم المعلومات اللازمة ، وتقديم المساعدة ، وتقديم الخدمة ، والاعتذار ، والتشجيع.
• تكتيكات الصفقة.ينص على التبادل المتبادل للمنافع والوعود والتنازلات والاعتذارات.

  وتجدر الإشارة إلى أنه مع التطور العقلاني للصراع (أي في نزاع يتم التحكم فيه بمهارة) ، فإن استخدام التكتيكات عادة ما ينتقل من معتدل (تثبيت موقف المرء ، والود ، والعقوبات) إلى أكثر صرامة وغير عقلانية (الضغط ، العنف النفسي). يقول جيه كاكونن ، وهو شخصية بارزة في نظرية علم الصراع: "النزاعات جزء طبيعي من الحياة الاجتماعية للإنسان ، لكنها تتحول إلى مشكلة فقط من خلال حلها. تحدد وسائل وطرق حل النزاع ما إذا كان النزاع سيكون إيجابياً أم سلبياً. ممثلو الشركات الكبيرة والمتوسطة مقتنعون بأن الإدارة العقلانية للصراع تتطلب رئيسًا يتمتع بكفاءة عالية في إدارة الصراع ومهارات إدارية. وفقًا لفلاديمير بويكوف ، مدير قسم تكنولوجيا المعلومات في Marka LLC (Zaporozhye) ، فإن المشاكل في المنظمة هي بشكل أساسي مظهر من مظاهر التوترات أو النزاعات بين الوحدات الفرعية التنظيمية ، وهذا ما يحدد ترسانة التدخلات التي يستخدمها القائد لحل المشكلة. نزاع. يؤيد رأيه المدير المالي لشركة OAO Stroitel (Zaporozhye) دميتري ستانتشيف ، مؤكداً أن أفكار ترسيم الحدود والمواجهة والسيطرة والقمع أسهل من الناحية النفسية للقائد من فكرة التسوية والتقارب والشراكة والتعاون. ومع ذلك ، غالبًا ما يؤدي استخدام التكتيكات اللاعقلانية القاسية من قبل المدير إلى عواقب غير فعالة - يشكل الموظفون موقفًا سلبيًا تجاه المدير والتحفيز والقدرة على العمل وانخفاض إنتاجية العمل ، ويتم إصلاح معيار الأساليب العنيفة لحل مشكلات الإنتاج والتنظيم في عقل _ يمانع.

  وبالتالي ، فإن التكتيكات المحايدة والناعمة المستخدمة في إطار الاستراتيجيات المختلفة هي التي تساهم في الحل البناء للصراعات التنظيمية ، والتي غالبًا ما تعتمد على الترابط القوي بين المعارضين. كما تعلم ، من أجل التنفيذ النوعي للتكتيكات المحايدة والناعمة ، يحتاج القائد إلى ترسانة من التقنيات التي تساعد في حل حالات الصراع. دعنا نلقي نظرة فاحصة على بعض هذه التقنيات.

  تقنية "4 خطوات لمحاور النزاع"

  غالبًا ما يتم استخدام تقنية الخطوات الأربع لمحادثة الصراع كجزء من تكتيك الود. من المستحسن استخدامه في الحالة التي يكون فيها الخصم غير عدواني ومستعد للتعاون وقادر على إدارة الصراع بعقلانية. يتضمن استخدام هذه التقنية تنفيذ الخطوات التالية:

  الخطوة الأولى: تغيير جو الصراع.الاستماع والتعاطف والتكيف والطرق البسيطة الأخرى "لنزع فتيل" الموقف

  طريقة	التقنيات	مثال
  الإيضاح (الاستجواب): هو مخاطبة المتحدث أو المحاور للتوضيح باستخدام الأسئلة.	تتطلب الأسئلة المفتوحة إضافة معلومات إلى الرسالة الأصلية ، مما يجبر المتحدث على توسيع أو تضييق رسالته الأصلية. لا ينبغي أن يشير السؤال المفتوح إلى إجابة متوقعة.	"أنا لا أفهم تماما ما تعنيه؟" ؛ "ما هو رأيك في هذا الموضوع؟" ؛ "ماذا تقترح؟"؛ "ماذا تعتقد عن؟.."؛ "كيف تقيم؟.."
  	تشجع الأسئلة المغلقة الأشخاص على الإجابة باستخدام كلمات مفردة مثل "نعم" أو "لا" أو عبارات قصيرة. إنها ذات صلة عند توضيح حقيقة أو ظرف معين.	"هل فعلت؟" ، "هل هذا؟" ، "أليس كذلك؟" ، "أليس كذلك؟" ، "حقًا؟"
  إعادة الصياغة هي تكرار بيان المحاور بكلماتك الخاصة ، كلمات المستمع. الشيء الرئيسي هو الحفاظ على الفكر الأصلي في شكل غير مشوه.	إعادة السرد: صياغتك الخاصة لرسالة المتحدث (المحاور) بالتفصيل ومفصلة.	"إذا كنت أفهمك بشكل صحيح ، إذن ..." ، "بمعنى آخر ، تعتقد أن ..." ثم ينتقل إلى إعادة سرد كلمات المحاور.
  	الملخص هو رد يلخص الأفكار والمشاعر الرئيسية للمحاور المتحدث في شكل معمم ومختصر. يمكن أن يكون الملخص في شكل تعميم لكلمات المحاور أو الفكرة الرئيسية المعزولة عن الرسالة ، وكذلك في شكل التناقض الرئيسي ، الذي يتكون في المعلومات ، وحجج المحاور.	أمثلة على مقدمة قبل السيرة الذاتية: "كما أفهمها ، أفكارك الرئيسية هي ..." ؛ "لتلخيص ما قلته ، إذن ..." ؛ "لذا تعتقد أن ..." ؛ باختصار هل تريد ...
  إن تطوير الأفكار هو إعطاء التوجيه لتنمية الأفكار ، وحجج المحاور حتى تصبح أكثر قابلية للفهم. في هذه الحالة ، تستخدم كلمات المحاور كسبب ، وأفكارك كنتيجة لذلك.	العاقبة المنطقية: تضع افتراضات حول ما قد يتبع كلمات المتحدث ، أثناء إنشاء علاقة سببية.	"بناءً على ما قلته ، اتضح أن ..." ، ثم تستمر افتراضاتك.
  	تفسير كلام المحاور: يتم وضع افتراضات فيما يتعلق بأسباب أقوال المحاور.	"تعتقد ذلك ، على ما يبدو لأن ..." ، يتبع ذلك افتراضاتك فيما يتعلق بالدوافع ، والموقف الحقيقي ، والأسباب الأعمق لتصريحات المحاور.
  يتكون التعبير اللفظي للمشاعر (انعكاس المشاعر بمساعدة الكلمات) في بيان حول الحالة العاطفية لأحد المحاورين في وقت المحادثة.	رسالة حول تصورك للمحاور ومشاعره وحالته العاطفية.	"أعتقد أنك تشعر ببعض القلق حيال ما قلته بشأن ..."
  	الإبلاغ عن حالتك العاطفية أثناء المحادثة	"أنا محرج إلى حد ما من كلماتك التي ..."
  	بيان تصورك لمسار المحادثة.	"يبدو لي أن محادثتنا قد استغرقت قليلاً ، نحن نحتفل بالوقت: نعود مرارًا وتكرارًا إلى مسألة ..."

  الخطوة 2. المطالبة بالتوطين

  • جوهر الأمر: بماذا لا يرضى الخصم؟
  • إفشاء العواطف: ما هي المشاعر التي يمر بها؟
  • الاتصال: ماذا يريد الخصم منك؟
  • الموقف: كيف يشعر تجاهك؟

  الخطوة الثالثة: التعرف على الحقائق وتحديد المواقف المشتركة

  الخطوة 4. مناقشة المشكلة وإيجاد حل

  عندما يفهم الأطراف بشكل صحيح طبيعة المطالبات المقدمة ، يكونون قادرين على اتخاذ قرار مستنير بشأن ما يمكنهم القيام به ، وما إذا كانوا يريدون القيام بذلك وما إذا كانوا سيفعلون ذلك.

  تقنية "الباب المفتوح" (إزالة عدوان الخصم)

  غالبًا ما يتم استخدام تقنية "الباب المفتوح" كجزء من تكتيكات تحديد موضع الشخص. يُنصح باستخدامه في حالة عندما يكون الخصم عدوانيًا بشكل مفرط ، ويتوقع مقاومة نشطة من جانبك وغير قادر على إدارة الصراع بشكل عقلاني. كما جادل الفيلسوف وعالم الاجتماع الألماني جي سيميل ، في مثل هذه الصراعات غير المنطقية ، من المهم عدم تحقيق نتيجة ، بل التعبير عن المشاعر العدوانية التي تسبب الانفجار.

  في هذه الحالة ، تتمثل المهمة الأساسية في تقليل مستوى العدوان والنقل اللاحق لتفاعل الصراع إلى قناة بناءة. لاحظ أن تطبيق هذه التقنية يتضمن تنفيذ الخطوات التالية.

  1. من الضروري التمييز بين الحقائق الموضوعية في توصيف الخصم لسلوكك من تقييم هذا السلوك. لا تتفاعل مع التقييمات السلبية لشخصيتك والتعليقات الأخلاقية.
  2. من الضروري إدراك المحاور بهدوء ، وعدم الاستسلام لمشاعر الذنب والخوف ، وعدم استخدام السخرية والسخرية ، وتجاهل العدوان.
  3. من حيث المبدأ ، ليس من الضروري الدفاع عن نفسك إما عن طريق الهجوم المضاد أو الهروب إلى آليات الدفاع: لا تشرح سبب تصرفك بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى ؛ ألا تدعي أن الأسباب الموضوعية قد أرغمتك على عدم إنكار ما حدث بالفعل.
  4. إذا كان خصمك يصف أفعالك وفقًا لقيمه الأخلاقية ، فلا يجب أن تدحض آرائه ، لكن لا يجب أن تتفق معها أيضًا.
  5. تحتاج إلى معرفة ما لا يناسب خصمك في سلوكك.
  6. ابحث عن الجانب الإيجابي للصراع. على سبيل المثال ، يمكنك حقًا أن تتعلم شيئًا جديدًا وذا قيمة لنفسك.
  7. "ضغط" عدة ملاحظات. كما تظهر تجربة الاتصالات التجارية ، فمن المستحسن عدم الرد على كل ملاحظة على حدة ، ولكن ، بدمجها معًا ، للإجابة بأطروحة واحدة أو حتى بعبارة واحدة.
  8. الموافقة والتدمير. إذا تم إبداء تعليقات موضوعية لك وبالصيغة الصحيحة ، فيمكنك تقليل أهميتها بالاتفاق معها أولاً ، ثم نشر الحجج الإضافية ، وتأكيد البيان السابق.

  تقنية "خريطة التعارض"

  غالبًا ما يتم استخدام تقنية خريطة الصراع كجزء من تكتيك الود. تكمن قيمة هذه التقنية في النهج المنظم والمنهجي للمشكلة.

  يتضمن استخدام هذه التقنية تنفيذ الخطوات التالية:

  الخطوة 1. وصف المشكلة بعبارات عامة.في هذه المرحلة ، ليست هناك حاجة للتعمق في المشكلة أو محاولة إيجاد طريقة للخروج منها.

  الخطوة الثانية: تحديد الأطراف الرئيسية في النزاع.يمكن أن يكون هؤلاء أفرادًا أو فرقًا أو أقسامًا أو مجموعات أو مؤسسات بأكملها. إلى الحد الذي يكون فيه الأشخاص المتورطون في النزاع لديهم بعض الاحتياجات المشتركة فيما يتعلق بهذا الصراع ، يمكن تجميعهم معًا. يُقبل أيضًا مزيج من الفئات الجماعية والشخصية.

  الخطوة الثالثة: تحديد الاحتياجات الحقيقية لأطراف النزاع.في هذه المرحلة ، من الضروري سرد ​​الاحتياجات والمخاوف الرئيسية لكل من الفاعلين الرئيسيين المرتبطين بهذه القضية. من الضروري معرفة الدافع وراء مواقف المشاركين في هذا الأمر.

  يسمح لك العرض الرسومي لاحتياجات ومخاوف أطراف النزاع بتوسيع آفاقك في تفاعل النزاع وتهيئة الظروف لمجموعة أوسع من الحلول المحتملة المتاحة بعد اكتمال هذه العملية.

  بالإضافة إلى ذلك ، تتمتع تقنية خريطة الصراع بالمزايا التالية:

  • يقصر المناقشة على حدود رسمية معينة ، مما يساعد عادة على تجنب المظاهر المفرطة للعواطف. يمكن للناس أن يفقدوا أعصابهم في أي لحظة ، لكنهم يميلون إلى التراجع أثناء صنع الخرائط ؛
  • يخلق عملية جماعية يمكن خلالها إجراء مناقشة مشتركة للمشكلة ؛
  • يمنح الناس الفرصة للتعبير عن رغباتهم واهتماماتهم ؛
  • يخلق جوًا من التعاطف ؛
  • يسمح لك برؤية أكثر وضوحًا لوجهة نظرك ووجهة نظر الآخرين ؛
  • يعطي طابعًا منهجيًا لوجهات نظر كل جانب حول المشكلة ؛
  • يؤدي إلى اتجاهات جديدة في اختيار الحلول.

  تقنية تأجيل وتوسيع الأفق الزمني للصراع

  إن تقنية تأجيل وتوسيع الأفق الزمني للصراع هي تقنية عالمية وتستخدم في تكتيكات محايدة وناعمة. وكما يلي من نظرية اللعبة ، فإن أخطر الألعاب تتميز بضيق أفقها الزمني. إن تحديد المنظور طويل المدى لحل كامل للنزاع ، كقاعدة عامة ، يسهل حله. نظرًا لتناقص حدة النزاع بمرور الوقت ، يُنصح باستخدام طريقة التأخير. على سبيل المثال: "دعني أعود إلى هذه القضية لاحقًا ..." في كثير من الأحيان ، بعد فترة زمنية معينة ، إما أن تختفي الأسباب الرئيسية للصراع أو تفقد أهميتها.

  وبالتالي ، فإن الاستخدام الكفء لترسانة من الأدوات والتقنيات والتكتيكات في عملية تفاعل النزاع يجب أن يتوافق مع المبادئ الأساسية لإدارة الصراع:

  • ترشيد الصراع ، والحد من تلوينه العاطفي. دائمًا ما تجعل اللاعقلانية وعدم التفكير في السلوك من الصعب حل النزاع ؛
  • تركيز الانتباه ليس على المواقف المعلنة (المتطلبات) ، ولكن على المصالح الحقيقية للخصم. في كثير من الأحيان ، تمويه البيانات الرسمية للأحزاب فقط مصالحهم الحقيقية ؛
  • توسيع الاتصالات بين الأطراف من أجل الحصول على معلومات موثوقة وبناء الثقة ؛
  • تجزئة ، وسحق موضوع الصراع إلى العديد من المكونات. يتيح لك ذلك رؤية نقاط الاتصال في مواقف الأطراف والعثور على القضايا التي يمكن الاتفاق أو التسوية أو التعاون بشأنها ؛
  • التمييز بين المشارك وموضوع الصراع. لا ينبغي أن يتطور التنافس في قضايا معينة إلى عداوة شخصية وإهانات ؛
  • نسبية التنافس. لا يمكن اعتبار الطرف الآخر عدو الملاذ الأخير. يكاد الصراع لا يغطي كامل نطاق مصالح الأطراف. لدى الخصوم أيضًا سمات مشتركة ، واهتمامات مشتركة في كثير من الأحيان. وعليهم أن يعتمد المرء في تحقيق التفاهم والتعاون المتبادلين ؛
  • الحد من نطاق المنافسة. من المستحيل التأثير على الأهداف والقيم الرئيسية للخصم ، للسماح بتوسيع مناطق النزاع ؛
  • الحد المؤقت (المرحلة) للصراع. كلما توقفت عملية نشر النزاع بشكل أسرع ، كلما كان حلها أسهل ، والعكس صحيح ، كلما استمر الصراع في مظاهره ، زادت صعوبة حله وتكلفته ؛
  • الرغبة في حل نهائي للنزاع أقل استحسانًا من الرغبة في حل (بافتراض تحسن تدريجي في الموقف). هذا يعني أنه في معظم الحالات (وإن لم يكن دائمًا) من المستحيل العمل على مبدأ "إما الكل أو لا شيء". في النهج التحسيني ، يتم تقييم حل النزاع من حيث ما إذا كان أفضل أو أسوأ مقارنة بالحالة السابقة أو بدائل أخرى ؛
  • عدم الرغبة في تقديم تنازلات من جانب واحد ، لأن الطرف الذي قدم التنازلات ، كقاعدة عامة ، يشعر بأنه تم التعدي عليه والإهانة ، مما يقوض قوة الاتفاقية ؛
  • عند حل النزاع ، من المهم احترام كرامة الطرف الخاسر أو حتى منحه الفرصة لكسب الهيبة في نظر مؤيديه وغيرهم. لا يمكنك دفع العدو إلى الزاوية. يمكن أن يتسبب هذا في تصاعد مفاجئ في عدوانيته ، وانتقال الصراع إلى مستوى جديد أكثر خطورة باستخدام أساليب ووسائل أكثر تدميراً ؛
  • يجب إضفاء الشرعية على حل النزاع من خلال الثقافة ، أي على أساس القيم المعترف بها من قبل جميع الأطراف والآخرين. في هذه الحالة ، سيكون هناك قدر أقل من الإهانات المتبادلة ، وسيكون القرار أقوى بكثير ؛
  • التوجه إلى أسباب الصراع المتعددة واستخدام الوسائل المختلفة. تستند هذه القاعدة إلى حقيقة أن أساس الصراع غالبًا ما يكون عدة أسباب. ولكن حتى لو كان هناك سبب واحد فقط ، فيمكن أن تتنوع وسائل القضاء عليه. يعتبر التوجه إلى الأسباب المتعددة للنزاع وتنوع الأدوات لحلها مفيدًا أيضًا لأنه يهدف إلى البحث عن العديد من الأسباب والوسائل ، ويقلل من احتمالية الخطأ ؛
  • يجب أن تستند نتائج التسوية إلى اتفاقية واضحة ومحددة جيدًا تسمح بالسيطرة الفعالة ؛
  • الإدارة السليمة لفترة ما بعد الصراع. رسميًا ، في هذا الوقت ، يعتبر الصراع مكتملًا ، لكنه ليس كذلك. تتأثر علاقات المعارضين إلى حد كبير بنزاهة وموضوعية حل النزاع. لكن في الوقت نفسه ، حتى بعد حل عادل للنزاع ، فإن علاقات الخصوم أسوأ مما كانت عليه قبل الصراع. تهيمن على المهزومين المشاعر السلبية ، ومشاعر الاستياء ، وربما حتى الإذلال. وهذا بدوره يمثل أرضًا خصبة لنشوب صراع جديد. لذلك ، في فترة ما بعد الصراع ، لا ينبغي للمرء أن يسمح بظهور علاقات من النوع "الرابح-الخاسر" ، فقد يؤدي ذلك أيضًا إلى إثارة صراع عاطفي جديد. لا ينبغي إذلال المهزوم أو "تدميره" ، يجب أن يشعر بأنه منتصر على الأقل بطريقة ما. من أجل خلق علاقات مواتية في فترة ما بعد الصراع ، بمرور الوقت ، من المستحسن تنظيم التعاون بين المعارضين السابقين في بعض الأمور الهامة للغاية بالنسبة لهم ؛
  • العمل المستمر على تكوين مهارات التفاعل مع الصراع وزيادة الكفاءة الخلافية لموظفي المنظمة من خلال تدريبات الشركات. في مثل هذه التدريبات ، يتم وضع نماذج لحالات الصراع المختلفة حيث يتعين على المشاركين أداء بعض أدوار الصراع. وبالتالي ، في عملية التدريب ، يتم تحديد الصراع المحاكي ، وتناقش أسبابه ، وتناقضاته ، ومحتواه ، ودوافع الخصوم ، وطرق مواجهة الصراع ، وما إلى ذلك ، ويتم تحديد طرق مختلفة لحل النزاع ، والتي يتم العمل عليها في حالة اللعبة.

  بالطبع ، كل هذه القواعد والتوصيات وبعض القواعد والتوصيات الأخرى لإدارة النزاعات في منظمة ليست عالمية. يجب أن يتم تطبيقها بشكل خلاق ، مع مراعاة جميع عوامل حالة الصراع. ومع ذلك ، فإن معرفتهم الجيدة توسع آفاق الصراع للمدير ، وتساعده على إيجاد الحلول الصحيحة وتوجيه النزاعات في اتجاه آمن.

الجوهر النفسي للصراع ، سماته الرئيسية.

تحت نزاعيُفهم على أنه الطريقة الأكثر حدة لحل التناقضات المهمة التي تنشأ في عملية التفاعل الاجتماعي ، والتي تتكون من معارضة موضوعات الصراع وعادة ما تكون مصحوبة بالعواطف والمشاعر السلبية التي يمرون بها فيما يتعلق ببعضهم البعض.

المتطلبات الأساسية للنزاعات هي: نقص مهارات الاتصال ، عدم تطابق الآراء حول الأحداث التي تجري في المنظمة ، الرغبة في الهيمنة دون أي سبب ، إظهار الشخص للأنانية والغطرسة ، ضبط النفس العاطفي ، استخدام القوة الغاشمة ، إلخ.

الصراع له الأساسية التالية الخصائص:

وجود تناقض بين المصالح والقيم والاحتياجات والأهداف ووجهات النظر والدوافع ؛

المعارضة ، المواجهة بين رعايا النزاع ، الرغبة في إلحاق ضرر مادي أو معنوي بالخصم بأي وسيلة ؛

المشاعر السلبية والمشاعر تجاه بعضها البعض.

اعتمادًا على خصائص الأطراف المتنازعة ، من المعتاد التمييز بين:

الصراع الشخصي - صراع بين مصالح واحتياجات وميول شخص واحد متساوية في القوة تقريبًا ولكنها موجهة بشكل معاكس.

الصراع بين الأشخاص - يسعى عضوان أو أكثر من نفس المجموعة إلى تحقيق أهداف غير متوافقة وتحقيق قيم متضاربة ، أو السعي في نفس الوقت لتحقيق نفس الهدف في صراع الصراع ، والذي لا يمكن تحقيقه إلا من قبل أحد الأطراف (أحد أكثر أنواع النزاعات شيوعًا) . يعتقد العديد من المديرين أن السبب الوحيد لذلك هو اختلاف الشخصيات. ومع ذلك ، فإن مثل هذه النزاعات لا تقوم فقط على أسباب ذاتية ، ولكن قبل كل شيء ، على أسباب موضوعية ؛

بين الفرد والجماعة - تضارب المصالح والاحتياجات والقيم والأهداف بين الفرد ومجموعة من الناس. في منظمات التجارة الخارجية ، يمكن أن تكون أمثلة هذه التعارضات صراعات بين رئيس قسم وفريق ، بين موظف عادي وفريق ، بين قائد ومجموعة صغيرة ؛

الصراع بين المجموعات - عندما تكون الأطراف المتصارعة عبارة عن مجموعات اجتماعية (شركات ، منظمات) تسعى لتحقيق أهداف غير متوافقة وتعيق بعضها البعض في طريقها إلى تنفيذها. تتكون المنظمة من العديد من المجموعات الرسمية وغير الرسمية ، والتي يمكن أن تنشأ داخلها وفيما بينها (على سبيل المثال ، بين الإدارة والنقابة العمالية للمنظمة ، بين موظفي الإدارات المختلفة ، وما إلى ذلك).

قد يبدو تصنيف النزاعات وفقًا للمعيارين الأخيرين كما يلي:

واقعية (موضوع)	ناتج عن عدم الرضا عن متطلبات معينة للمشاركين في النزاع والتي تهدف إلى تحقيق نتيجة محددة
	وظيفي (بناء)	مختل وظيفي (مدمر)
	المساهمة في اتخاذ قرارات مستنيرة ، وتحقيق الأهداف ، وتنمية العلاقات	إنها تعرقل تبني قرارات مستنيرة ، وتحقيق الأهداف ، وتنمية العلاقات
غير واقعي (لا معنى له)		الهدف هو التعبير المفتوح عن المشاعر السلبية المتراكمة. مثل هذا الصراع ليس وسيلة لتحقيق غاية ، بل هو غاية في حد ذاته.

يمكن إضافة ما يلي إلى علامات تصنيف الصراع:

نطاق الصراع (محلي أو واسع) ؛

مدة الدورة (قصيرة الأجل أو مطولة) ؛

قوة التأثير على المشاركين في النزاع (تؤثر على حالة دور الفرد أو لا تؤثر على المصالح الأساسية للفرد) ؛

عواقب (إيجابية أو سلبية).

الأنماط السلوكية للمدير في ظروف الصراع بين الأشخاص: التجاهل ، والتكيف ، والتنافس ، والتعاون ، والتسوية.

هناك خمسة أنماط نموذجية للسلوك البشري في الصراع:

التنافسكرغبة في تحقيق إرضاء المرء لمصالحه الخاصة على حساب الآخر.

المباراة، أي التضحية بمصالحه من أجل الحفاظ على العلاقات الطيبة والطمأنينة.

مساومةكالتوصل إلى اتفاق من خلال تنازلات متبادلة ومتساوية تقريبًا.

تجنب، والتي تتميز بكل من عدم الرغبة في إرضاء مصالح الشريك ، وعدم وجود ميل لتحقيق أهدافهم الخاصة.

تعاونعندما يجتمع أطراف النزاع لحل التناقض الذي يرضي الطرفين.

التنافسمناسب عندما:

نتيجة الصراع مهمة للغاية بالنسبة لك ، وأنت تعتمد على الحل الخاص بك للمشكلة التي نشأت ؛

أنت بحاجة إلى اتخاذ قرار سريع ، ولديك القوة الكافية للقيام بذلك ؛

أنت في موقف حرج يتطلب استجابة فورية ؛

إذا كان من الضروري ترتيب الأشياء من أجل الصالح العام.

التوتر كبير جدًا وتشعر بالحاجة إلى تقليل شدته ؛

تحتاج إلى شراء الوقت للحصول على مزيد من المعلومات أو للحصول على الدعم ؛

النتيجة ليست مهمة جدًا بالنسبة لك ، ولا يتعلق موضوع الصراع بأهدافك ومصالحك الرئيسية ؛

هناك حاجة إلى الوقت لاستعادة الهدوء وتهيئة الظروف لإجراء تقييم متوازن بدم بارد للوضع.

مساومةيجب اختياره إذا:

تحتاج إلى اتخاذ قرار عاجل ، لكنك تعاني من نقص حاد في الوقت والمعلومات ؛

قد تكون راضيًا عن حل مؤقت ؛

الطرق الأخرى لحل المشكلة تبين أنها غير فعالة ؛

هناك حجج مقنعة من كلا الجانبين لصالح المواقف المتنافية ؛

القرار ليس ذا أهمية أساسية بالنسبة لك ، ويمكنك مراجعة الأهداف الأصلية دون خسائر كبيرة ؛

تتميز استراتيجية التسوية بقبول وجهة نظر الطرف الآخر ولكن إلى حد معين فقط. يتم البحث عن حل مقبول من خلال التنازلات المتبادلة.

تقدر قدرة أحد الأطراف على التسوية في حالات النزاع تقديراً عالياً من قبل الخصم ، لأنها تقلل من العداء في العلاقات وتسمح بسرعة نسبية بالتغلب على النزاع. ولكن بعد مرور بعض الوقت ، غالبًا ما تظهر النتائج غير الفعالة لحل وسط ، على سبيل المثال ، عدم الرضا عن حل "نصف الطريق". بالإضافة إلى ذلك ، قد ينشأ تضارب في شكل معدل إلى حد ما مرة أخرى ، لأن المشكلة التي أدت إلى حدوثه لم يتم حلها بالكامل.

المباراةله "الحق في الحياة" إذا:

لست مهتمًا أو قلقًا بشأن ما حدث ؛

سيحل النزاع من تلقاء نفسه على وجه التحديد بسبب حقيقة أن الطرفين يواصلان الحفاظ على العلاقات الودية ؛

تؤدي المواجهة حول الخلافات البسيطة إلى إجهاد لا داعي له على العلاقة بين الطرفين ؛

أنت تدرك أن نتيجة النزاع أكثر أهمية بالنسبة للشخص الآخر مما هي بالنسبة لك.

وبالتالي ، فإن التكيف (الامتثال) يعني رفض الشخص لمصالحه الخاصة ، والاستعداد للتضحية بها إلى شخص آخر ، لمقابلته في منتصف الطريق.

تعاونممكن عندما:

إن مقترحاتك ومقترحاتهم مهمة للغاية ولا يمكن المساومة عليها ؛

تتمتع الأطراف المتورطة في النزاع بسلطات متساوية أو أنها موجهة نحو أنداد للبحث عن حل لحالة النزاع ؛

لديك علاقة وثيقة وطويلة الأمد ومترابطة مع الطرف الآخر ؛

من الضروري للغاية الجمع بين وجهات نظر الأطراف التي لديها مناهج مختلفة لحل المشكلة ؛

أنت والطرف الآخر قادران على الاستماع إلى بعضكما والعمل معًا لحل النزاع.

من يعتمد على التعاون في حل النزاع لا يحاول تحقيق هدفه على حساب الآخرين ، بل يسعى لحل المشكلة. باختصار ، عادة ما تتم صياغة إطار التعاون على النحو التالي: "لست أنت ضدي ، لكننا معًا ضد المشكلة". يجب على المدير أن يعتبر استراتيجية التعاون هي الاستراتيجية الرئيسية ، لأن هذه الإستراتيجية هي التي تجعل الصراع عمليًا وبناءً في أغلب الأحيان.

العوامل المؤثرة في اختيار أسلوب السلوك المناسب من قبل المدير.

من ناحية أخرى ، يُنصح بمعرفة شكل السلوك في حالة النزاع التي يوجهها زملاؤك ومرؤوسوك وأصدقائك إلى حد كبير ؛ من ناحية أخرى ، بناءً على حالة تعارض معينة ، من الضروري اختيار البديل الأنسب لسلوك الفرد في النزاع.

___________________________

*(كمرجع)

تسلسل إجراءات المدير في حل نزاع يكون فيه أحد المشاركين فيه. ضروري:

أ) أن تكون مدركًا بوضوح لضرورة وإمكانية حل غير نزاع للتناقض الحالي.

ب) تقليل مشاعرهم السلبية المرتبطة بالصراع ؛

ج) تقييم عميق وحيادي لما تسبب بالفعل في الصراع وطوره.

د) التفكير في عدة خيارات لحل التناقض الرئيسي.

هـ) اختيار معيار لصحة القرار.

و) تقليل المشاعر السلبية للخصم فيما يتعلق بالمدير.

ز) إجراء محادثة مفتوحة.

1. المواجهة (يدافع بنشاط عن موقفه)

2. التهرب (يحاول تجنب المشاركة في الصراع)

3. التكيفات (محاولة التوصل إلى حل يرضي الطرفين)

4. التعاون (البحث عن حل مشترك لمشكلة ترضي الطرفين)

5. حل وسط (البحث عن حلول تستند إلى إجراءات متبادلة) تظهر نتائج الدراسة أن المديرين في أغلب الأحيان يعطون الأفضلية

التسوية والتعاون ؛ يميلون أيضًا إلى الابتعاد عن الصراع وتجنب المواجهة. لكنهم جميعًا مرتاحون للتعاون في حل المشكلات ، والإقامة ، والتسوية إلى حد ما.

كان الغرض الرئيسي من هذه الدراسة هو مساعدة المديرين على إدراك أن هناك عدة طرق لحل النزاعات ، يمكن أن يكون كل منها مفيدًا فقط لكل مدير في حالة النزاع.

لمزيد من عمل المديرين على أنفسهم ، تم اقتراح طريقة أخرى - التقييم
فعالية استخدام أساليب حل النزاعات ، والتي يمكن أن تكون نتائجها أيضًا
يقدم في شكل جدول:

الجدول 3.3

تقييم فعالية استخدام أساليب حل النزاعات

باستخدام هذا النموذج ، يمكن للمدير نفسه تحليل أهم النزاعات التي يواجهها وتقييم نهج بديل يمكن تطبيقه بنجاح كبير (أسلوب مختلف ، وكلمات وأفعال ، ورد فعل المشاركين الآخرين في النزاعات ، وما إلى ذلك).

يمكن منع النزاعات من خلال معرفة مجموعات الأسباب الرئيسية والقيام بأعمال وقائية على مستويات مختلفة. الوقاية الأولية من الصراع المرتبط بالتنوير النفسي ، ونشر المعرفة النفسية. يجب أن يكتسب الموظفون فهمًا لجوهر النزاع ، والأسباب التي تؤدي إليه ، فضلاً عن العواقب ؛ تعرف كيف تتكشف مراحل الصراع.

في عملية هذا العمل ، يتم تقديم توصيات بشأن التواصل الخالي من الصراع ، ويتم استيعاب قواعد السلوك في حالة النزاع ، ويتم تقديم الاستشارات الفردية والجماعية من المعرفة الذاتية بالصفات الإيجابية والسلبية ، وسلوك الموظفين في النزاع يتم تحليل الموقف ، وهو بالفعل مكان صغير في الحياة والخبرة المهنية (ليس بالضرورة خاصًا به) ، ودرجة كفاية دوى.

على مستوى أعلى من الوقاية ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام طرق التدريس النشطة: المناقشة الجماعية ، وألعاب الأعمال ولعب الأدوار ، والدراما النفسية. بالنسبة للمجموعات المعرضة للخطر (مجموعات الصراع) يتم تنظيم تدريب على الاتصال. تهدف أعمال التصحيح النفسي إلى إزالة الحالات السلبية (الإحباط والتوتر) وبناء الثقة بالنفس والقدرة على حل النزاعات بشكل مستقل.

العامل الأكثر أهمية الذي يحدد المناخ الاجتماعي والنفسي الصحي هو مستوى تنظيم النشاط الجماعي. يتم تحديده من خلال نظام العلاقات الاجتماعية بأكمله ، وتحسين ممارسات القيادة والإدارة الحالية ، وتحسين الثقافة العامة في المجتمع وأنشطة القائد (شرط أساسي للوقاية الحضارية وحل النزاعات داخل المؤسسة ، العمل مع المنظمات الأخرى وممثلي هيئات الدولة).

تعتمد عملية إدارة الصراع على العديد من العوامل ، التي يصعب السيطرة على معظمها. يمكن أن تؤدي القوالب النمطية والأفكار والأحكام المسبقة في بعض الأحيان إلى إبطال جهود أولئك الذين يطورون حلًا. اعتمادًا على نوع النزاع ، يمكن مشاركة خدمات مختلفة في البحث عن حلول: إدارة المؤسسة ، وخدمة إدارة شؤون الموظفين ، وقسم عالم النفس وعالم الاجتماع ، والشرطة ، والمحاكم.

يتم استخدام خمس طرق لحل النزاع.

ü التجنب هو في جوهره تجنب الخلاف. يتم اختيار هذا الشكل من السلوك عندما لا يرغب الفرد في الدفاع عن حقوقه ، والتعاون في تطوير حل ، والامتناع عن التعبير عن موقفه ، وتجنب النزاع. يشير هذا الأسلوب إلى ميل لتجنب المسؤولية عن القرارات. قد تكون هذه الطريقة مناسبة إذا لم يكن موضوع الخلاف ذا قيمة كبيرة لشخص ما ، أو إذا كان الموقف يمكن أن يحل نفسه ، أو إذا لم تكن هناك شروط لحل النزاع بشكل مثمر ، ولكن بعد فترة ستظهر. في حالات أخرى ، في رأيي ، يمكن أن يؤدي هذا النمط من السلوك إلى زيادة المواجهة.

ب - التنعيم - رفض المصلحة الذاتية. قد يكون سبب هذا السلوك هو الرغبة في الفوز بموقع شريك في المستقبل. يمكن أن يكون هذا النوع من الموافقة جزئيًا وخارجيًا. من المنطقي القيام بذلك عندما يكون موضوع الخلاف أقل قيمة بالنسبة للشخص من العلاقة. هذا السلوك غالبًا لا علاقة له بحل المشكلة التي هي مصدر الصراع. على العكس من ذلك ، فإن المشاكل ، مثل المشاعر ، تتعمق وتتراكم في هذا الشكل ، وتصبح مصدرًا للصراع في المستقبل ، علاوة على ذلك ، أكثر تدميراً. من أجل القيادة الفعالة للمرؤوسين ، لا ينبغي أن تكون هذه الاستراتيجية هي المهيمنة.

ü الإكراه - طريقة لإنهاء الصراع من خلال استخدام القوة. الطرف المتنازع في هذه الحالة قمعه بقوة السلطة. غالبًا ما يكون الإكراه مصحوبًا بسلوك عدواني ، وتجاهل آراء الآخرين ، واستياء من الجانب الآخر. هذه نتيجة غير مواتية وغير مثمرة للصراع. في الفريق ، عند استخدام هذه الطريقة ، تقوم الإدارة بقمع مبادرة المرؤوسين ويمكن أن تؤدي إلى تفشي المرض بشكل متكرر بسبب تدهور العلاقات. فعال في موقف يهدد وجود المنظمة أو يمنعها من تحقيق أهدافها.

حل وسط - القبول إلى حد ما بوجهة نظر الطرف الآخر. يتم البحث عن حل مقبول من خلال التنازلات المتبادلة. ميزة هذه النتيجة هي التوازن المتبادل بين الحقوق والالتزامات وإضفاء الشرعية على المطالبات. حل وسط يخفف التوتر. في بعض الحالات ، يكون القرار السيئ أفضل من عدم اتخاذ قرار. إن القدرة على التسوية في المواقف الإدارية تحظى بتقدير كبير ، لأنها تقلل العداء وتسمح بحل سريع نسبياً للنزاع ، ولكن بعد مرور بعض الوقت ، قد تظهر النتائج غير الفعالة لحل توفيقي ، على سبيل المثال ، عدم الرضا عن "أنصاف القرارات". بالإضافة إلى ذلك ، قد ينشأ تضارب في شكل معدل إلى حد ما مرة أخرى ، حيث أن المشكلة التي أدت إلى ذلك لم يتم حلها بالكامل.

ü حل المشكلات - طريقة لحل النزاع ، مما يعني استعداد الأطراف المتنازعة للاعتراف بوجود وجهات نظر مختلفة حول المشكلة ، والتعريف بها وإيجاد الحلول التي تناسب الطرفين. تعتبر طريقة حل النزاع هذه هي الطريقة المثلى. لا ينطوي على تحقيق أهداف المرء على حساب الآخرين ويهدف إلى إيجاد طرق لحل المشكلة التي تناسب الطرفين.

أود أيضًا أن أذكر نظام Thomas-Kilmenn ، حيث ، بالإضافة إلى الأساليب المدروسة لحل النزاع ، هناك نظام آخر - هذه هي المنافسة. المنافسة تفاعل تنافسي لا يركز على الضرر الإجباري للجانب الآخر.

لقد صور نموذجه الرسومي لأنماط السلوك في المخطط التالي ، والذي كان يسمى شبكة Thomas-Kilmenn.

وهكذا يتم التغلب على الصراع بوسائل مختلفة ، ويعتمد نجاح حله على طبيعة المواجهة ، ودرجة استطالة أمدها ، واستراتيجية وتكتيكات الأطراف المتصارعة.

إذن ما هي الإجراءات التي يجب أن يتخذها القائد إذا كان الخلاف في المنظمة واضحًا؟ بادئ ذي بدء ، افتح هذا الصراع. تقييم الوضع بشكل صحيح. تمييز السبب الخارجي عن السبب الحقيقي للتصادم. السبب قد لا يدركه الأطراف المتنازعة أنفسهم أو يخفونه بوعي من قبلهم ، لكنه ، كما في المرآة ، ينعكس في الوسائل والأفعال التي يستخدمها الجميع لتحقيق هدفهم. من الضروري فهم مدى تناقض مصالح المتنازعين. على سبيل المثال ، مع كل الرغبة ، من المستحيل أن يعمل قسمان على نفس الكمبيوتر في نفس الوقت. هذا صراع صعب ، حيث يتم حل المشكلة "إما - أو". من أجل تحييد استياء المتجاوز ، من الضروري منحه فرصة للفوز بآخر. غالبًا ما تكون المصالح أكثر توافقًا ، ويمكن من خلال "المفاوضات" إيجاد خيار يرضي جزئيًا الطرفين دون رابح وخاسر.

الصراع في الإدارة وسلوك القائد في حالة الصراع.

إدارة الصراع هو نشاط يتم تنفيذه في جميع مراحل حدوثها وتطورها واكتمالها. تشمل إدارة الصراع منعها وإكمالها البناء.

الصراع ظاهرة معقدة لها العديد من الأسس المختلفة والمتعارضة. الصراع هو عملية تتطور ديناميكيًا ليس لها أشكال من المظاهر فحسب ، بل مراحل تطور أيضًا. في الوقت نفسه ، يمكن ويجب إدارة الصراع وإدارته بطريقة تقلل عواقبه السلبية والمدمرة إلى أدنى حد ، وتقوية الإمكانات البناءة.

هناك عدة طرق فعالة لإدارة حالات الصراع. يمكن تقسيمها إلى فئتين: الهيكلية والشخصية. لا ينبغي اعتبار الاختلاف البسيط في الأحرف سببًا للنزاعات ، على الرغم من أنه ، بالطبع ، يمكن أن يتسبب في حدوث تعارض في أي حالة معينة.

إدارة الصراع هي نشاط واعي بالنسبة لها ، يتم تنفيذها في جميع مراحل ظهورها وتطورها ونهايتها. من المهم عدم عرقلة تطور التناقض ، ولكن السعي إلى حله بطرق غير متضاربة. تشمل إدارة الصراع منعها وإكمالها البناء.

يجب أن يبدأ المدير بتحليل الأسباب الفعلية ثم استخدام المنهجية المناسبة. من أجل تجنب التعارض مع الموظفين وبين الموظفين ، من الضروري:

في التواصل مع المرؤوسين ، استخدم نبرة هادئة ولطف مع الحزم ، وتجنب الوقاحة في التعامل مع الموظفين ، لأن الوقاحة لا يمكن أن تحقق التأثير المطلوب ، على العكس من ذلك ، غالبًا ما يحصل القائد على نتيجة سلبية ، لأن المرؤوس بدلاً من العمل يحصل التعلق بالاستياء والقلق ؛

توبيخ الموظف على العمل الرديء وجهاً لوجه فقط ، لأن المحادثة خلف الكواليس تنقذه من الخجل ، وفي المقابل ، يمكن للمدير الاعتماد على الامتنان والتأكيدات بأن هذا لن يحدث مرة أخرى ؛ خلاف ذلك ، فإن الموظف ، بدلاً من تصحيح الخطأ ، سيقضي وقتًا في القلق بشأن العار الذي يعاني منه ؛

امدح الموظف على العمل عالي الجودة مع الفريق بأكمله ، لأنه دائمًا ما يكون ممتعًا للشخص عندما يلاحظ مديره جهوده ، وأكثر من ذلك عندما يفعل ذلك مع جميع الموظفين ؛ خلاف ذلك ، سيبدأ في الاعتقاد بأن لا أحد يحتاج إلى نجاحه ، ولن يحاول في المستقبل العمل بكفاءة ؛

عدم السماح بالتعرف على العلاقات مع المرؤوسين ، فإن مراعاة التبعية ضرورية ، وإلا فسيصبح من المستحيل طلب أي شيء من مرؤوسيهم ؛

كن موضوعيًا فيما يتعلق بجميع الموظفين ، مما يعني أنه يجب على المدير ترقية أو خفض رتبته ، وفرض غرامة وفصل الموظفين بشكل عادل ، ومعاملة جميع الموظفين على قدم المساواة (يمكن أن يكون معيار الترقية هو العمل الناجح باستمرار للموظف ، والعقاب - سيء باستمرار ) ، وجود موظفين مفضلين وغير محبوبين أمر غير مقبول.

· للعمل كمحكم ، وليس محامٍ لأحد الطرفين ، فمن الأفضل الاستماع بموضوعية إلى كلا الطرفين ، ثم اتخاذ قرار موضوعي ؛

· الخروج من الصراع ، وعدم المشاركة في الخلافات والشجار ، وعدم نشر النميمة ، لأن الخروج من الصراع ، يسهل القضاء عليه في الوقت المناسب ؛

قمع بحزم المشاحنات والقيل والقال ، والتي من أجلها يمكنك تغريم الموظف الذي تم القبض عليه في هذا لأول مرة وتحذيره بشدة من عدم مقبولية مثل هذا السلوك ، وإذا لم يساعد ذلك ، فيجب فصل هذا الموظف حتى لا خلق سوابق. يجب فعل الشيء نفسه مع أولئك الذين اعتادوا "التحدث علانية" في أي مناسبة ، وبالتالي منع الآخرين من العمل ؛

إذا كان التوفيق بين موظفين غير ممكن ،
من الضروري إلزامهم بالتواصل في العمل ، لأن العمل لا ينبغي
تعاني بسبب مشاعر شخص ما.

منع الصراع هو خلق ظروف موضوعية وتنظيمية وإدارية واجتماعية - نفسية تمنع ظهور حالات ما قبل الصراع ، والقضاء على الأسباب الشخصية للنزاعات.

يجب على المديرين قضاء وقت عملهم في حل النزاعات. نظرًا لأن المديرين يعملون حتمًا في ظروف النزاعات بين المجموعات ، فإنهم يضطرون إلى تسويتها. يمكن أن يؤدي عدم القيام بذلك إلى عواقب وخيمة. يمكن أن تتسبب النزاعات في العزلة بين الموظفين وتقليل الأداء وحتى تؤدي إلى الاستقالات.

يجب أن يتذكر القائد أنه يمكن حل النزاعات من خلال الهيئات الرسمية لطرف ثالث. قد يكون الطرف الثالث منظمة أكبر تأمر ببساطة بإنهاء سلوك النزاع تحت التهديد بالفصل (كما في حالة حظر الحكومة للإضرابات وإغلاق الخلافات العمالية التي تهدد المصلحة الوطنية) ، أو قد تكون وسطاء.

يجب أن يدرك المديرون أنه نظرًا لاختلاف أسباب النزاعات ، فإن طريقة حلها تختلف أيضًا باختلاف الظروف. يعتمد اختيار الطريقة المناسبة لحل النزاع على العديد من العوامل ، بما في ذلك أسباب حدوثه وطبيعة العلاقة بين المديرين والمجموعات المتضاربة.

تشمل تدابير الحد من الصراع ما يلي: وقفات مؤقتة والتفكير قبل التصرف ؛ تدابير بناء الثقة؛ جهود لفهم الدوافع وراء الصراع ؛ الاستماع إلى جميع أصحاب المصلحة ؛ الحفاظ على مركز التبادل المتكافئ ؛ تدريب دقيق لجميع المشاركين على تقنيات التعامل مع النزاعات ؛ الاستعداد للاعتراف بالأخطاء. الحفاظ على الوضع المتكافئ لجميع المشاركين في النزاع.

يمكن للقائد أن يؤثر على تطور الصراع بالطرق التالية:

نتيجة للمفاوضات مع المعارضين ، عندما يتم التوصل إلى حل وسط ، قد يختفي أساس الصراع.

يتمتع القائد بفرصة تغيير موضوع الصراع ، وبالتالي تغيير الموقف تجاهه.

الخلافات منفصلة بين الأطراف المتصارعة عن المشكلة المراد حلها. من الضروري التركيز على الفوائد وتقييم الحلول البديلة واختيار أفضل الحلول في الوقت الحالي والمقبولة للطرفين من أطراف النزاع.

4. السعي لخلق فرص عمل مثالية. بعد كل شيء ، حيث يسود النظام والمزاج الجيد ، وحيث يكون العمل المنسق جيدًا على قدم وساق ، لا يوجد مجال كبير للصراع. يجب أن يشع مكان العمل الفرح والسلام للموظف نفسه. يجب على المديرين خلق مثل هذه الظروف داخل المنظمة بحيث تصبح المنزل الثاني للموظف.

5 - نهج متكامل ومنهجي للتقليل من حالات الصراع ، وهو:

منع حالات الصراع من خلال زيادة موثوقية نظام إدارة شؤون الموظفين ؛

تطوير خوارزميات لحل النزاعات على أساس علمي ومخطط واضح لإجراءات الإدارة في حالات محددة (إجراءات التوفيق في حالات النزاع) ؛

إنشاء نظام ملائم للتنظيم الذاتي العقلي والاستقرار العاطفي العالي للموظفين ؛ استخدام التقنيات النفسية لإحداث تأثير إيجابي على الموظفين ؛

إجراءات خالية من النزاعات للحركة (إعادة التوزيع) ، والتوظيف بدوام جزئي ، وفصل (تخفيض) الموظفين.

إذا كان النزاع قائمًا على ظروف موضوعية ، فإن مقاطعته ببساطة دون اتخاذ تدابير فعالة لإزالة الأسباب يمكن أن يضع القائد في موقف أكثر صعوبة ، لأنه بعد توقف النزاع ، يستمر وضع الصراع. الصراع في هذه الحالة يتلاشى ببساطة ، ولكن يمكن أن يندلع بقوة متجددة.

6. طريقة مهمة لمنع الصراع هي اتخاذ قرارات وسط. يمكن تحقيق التسوية بأربع طرق من خلال: التفاهم المتبادل أنه من بين الحلول الممكنة لا يوجد حل واحد مقبول لجميع الأطراف المعنية ؛ تحقيق التنازلات المتبادلة لجميع الأطراف المعنية. قمع احتياجات ومصالح أحد الطرفين ؛ مع مراعاة وتلبية الاحتياجات والمصالح الرئيسية لجميع أصحاب المصلحة.

فقط النهج المتكامل لمنع الصراع يمكن أن يحقق نتائج جيدة ومستدامة. فيما يلي مثال على أحد متغيرات خوارزمية حل النزاعات (الجدول 1).

الجدول 7. خوارزمية حل النزاعات

سلوك الأطراف المتصارعة	آلية التوصل إلى اتفاق بين الطرفين
1. الاعتراف بالنزاع	لا تتجاهل الصراع ، إذا شعرت أنه يختمر ، فذكره مباشرة.
2. تحديد منطقة الصراع	حدد حدود الصراع. تحديد الأطراف المتورطة في النزاع. تحديد الأسباب التي أدت إلى الصراع وعمقها ومواقف الأطراف.
3. أظهر اهتمامك في حل النزاع	خلق جو من التعاون والتواصل التجاري أثناء المفاوضات مع الأطراف المتنازعة. نتفق على التعاون
4. وضع إجراءات وقواعد وقواعد للمفاوضات	لا يمكن حل معظم النزاعات على الفور. في هذا الصدد ، من الضروري وضع خطة محددة للعمل المشترك وإجراء لمراقبة تنفيذ هذه الخطة.

لا توجد توصيات صارمة وسريعة هنا. كل شيء يعتمد على طبيعة هذا الصراع أو ذاك ، وظروف مساره. في الخلافات عدة حلول ، وكذلك نتائج هذه القرارات ، وكلها يمكن أن تكون صحيحة. لا يهم أي منهم سيتم تطويره ، الشيء الرئيسي هو أنه يرضي الأطراف المتعارضة إلى أقصى حد. يتطلب التدخل في النزاع مستوى عالٍ من الاحتراف.

كل من الأساليب والاستراتيجيات والتكتيكات المستخدمة لها نقاط قوتها وضعفها ويمكن أن تكون أكثر أو أقل فاعلية اعتمادًا على ظروف أو مواقف محددة.

يهتم أي قائد بحقيقة أن الصراع الذي نشأ في مؤسسته أو وحدته يتم التغلب عليه في أقرب وقت ممكن (منهك أو متوقف أو منتهي) ، لأن عواقبه يمكن أن تحدث ضررًا كبيرًا. من الممكن تقييم جهود وفعالية استخدام الأنشطة لحل النزاع من قبل الرئيس على عدد من الأسباب:

1. يوضح الاهتمامات:

من خلال تعزيز المصالح المشتركة وغير المتضاربة لكلا المجموعتين ؛

إبلاغ المجموعة الأخرى بمصالح كل مجموعة ،

القضاء على خطر الابتزاز لمثل هذه المصالح.

2. ينشئ علاقة عمل طبيعية:

السماح للمجموعات بحل خلافاتها بشكل فعال في نزاع معين ؛ - تحفيز نوع العلاقات التي تود المجموعات أن تقيمها ؛

تسهيل تواصل المجموعات عند نشوء الصراع التالي.

3. يساعد في تحديد الخيارات الجيدة:

تشجيع المجموعات على البحث عن العديد من الخيارات قبل الشروع في تقييمها واختيارها ؛

تشجيع المجموعات على البحث عن طرق للتعبير عن القيم التي توفر المنافع المشتركة ؛

من خلال غرس الشعور في الجماعات بأن القرارات الناتجة ستكون عادلة وعادلة.

4 - استناداً إلى توافر البدائل الإجرائية للأطراف:

السماح لكلا الطرفين بتقييم خياراتهما وخيارات الطرف الآخر بشكل واقعي ؛

يحسن الاتصالات:

بتشجيع اختبار وتقييم الافتراضات الحالية ؛

تيسير فهم ومناقشة تقارير الأطراف ؛

إقامة اتصالات ثنائية الاتجاه فعالة بين المجموعات.

5. يؤدي إلى اتفاقات معقولة:

السماح للمجموعات بوضع اتفاقيات واقعية وممكنة ؛

السماح للأطراف باللجوء إلى التقاضي في حالة فشلهم في التوصل إلى اتفاق نهائي أو عدم تطبيقه.

من المهم جدًا أن يكون القائد قادرًا على عدم ترجمة حالة الصراع إلى صراع. يجب أن نتذكر أنه يجب إدارة الصراع بمهارة قبل أن يصبح قوياً لدرجة أنه يكتسب خصائص مدمرة. كثير من الناس ليس لديهم مهارات محددة لإدارة الصراع ويحتاجون إلى التوجيه والممارسة المناسبة.

أسباب الصراع ليست قابلة دائمًا لإعادة البناء المنطقي ، لأنها قد تتضمن مكونًا غير عقلاني ، وغالبًا ما لا تعطي المظاهر الخارجية فكرة عن طبيعتها الحقيقية. يمكن أن تكون الأسباب الكامنة وراء أي نزاع تنظيمية وصناعية وشخصية.

تنشأ النزاعات التنظيمية بسبب عدم التوافق بين المبادئ التنظيمية الرسمية والسلوك الفعلي لأعضاء المنظمة. على سبيل المثال ، لا يفي الموظف لسبب ما بالمتطلبات التي تفرضها عليه المنظمة (يؤدي أداء واجباته بشكل سيء ، وينتهك انضباط العمل ، وما إلى ذلك).

يمكن أن ينشأ الصراع التنظيمي أيضًا نتيجة لسوء جودة التوصيف الوظيفي (عندما تكون متطلبات الموظف متناقضة وغير محددة) ، والتوزيع الخاطئ للمسؤوليات الوظيفية.

تنشأ النزاعات الصناعية ، كقاعدة عامة ، نتيجة لانخفاض مستوى تنظيم وإدارة العمل. قد تكون أسباب هذا النوع من الصراع هي المعدات القديمة ، وسوء مساحة العمل ، ومعايير الإنتاج غير المعقولة ، ونقص الوعي الإداري بشأن قضية معينة وقرارات الإدارة غير الماهرة ، وانخفاض تأهيل الموظفين ، وما إلى ذلك.

"تحدث النزاعات الشخصية بشكل أساسي بسبب عدم تطابق القيم ومعايير السلوك والمواقف والعداء الشخصي تجاه بعضها البعض ، وما إلى ذلك. يمكن أن تحدث هذه النزاعات في كل من الوجود وفي غياب أسباب تنظيمية موضوعية أو داخل الإنتاج ، وأيضًا نتيجة نزاع تنظيمي أو صناعي. وفي هذه الحالة ، تتحول الخلافات على أساس العمل إلى عداء شخصي متبادل ".

يمكن أن يتجلى هذا النوع من الصراع أيضًا في شكل صراع بين الشخصيات ، عندما يكون الأشخاص الذين لديهم سمات شخصية مختلفة ، ومواقف وقيم غير قادرين على الانسجام مع بعضهم البعض. يعمل هؤلاء الأشخاص معًا بشكل سيئ ، ويقضون الكثير من الوقت في تطوير هذا الصراع وهزيمة العدو.

غالبًا ما تكون النزاعات التنظيمية والصناعية بناءة في طبيعتها وتتوقف بمجرد حل المشكلة التي تسببت في صدام الأطراف. يأخذ الصراع بين الأشخاص ، كقاعدة عامة ، شكلاً أكثر حدة من التدفق ويطول أمده.

في نظرية الإدارة ، هناك أيضًا الأنواع التالية من النزاعات: بين الأفراد ، وبين الأفراد ، وبين الفرد والجماعة ، وبين المجموعات.

"الصراع بين الأفراد هو نوع من الصراع ، والذي ، كما كان ، لا يتوافق مع تعريف الصراع المذكور أعلاه. ولكن إذا تلقى الموظف مهام متناقضة أو متنافية ، فعندئذ يكون لديه نزاع داخلي.

هناك أشكال أخرى من الصراع الشخصي. على سبيل المثال ، قد ينشأ في موقف يتعارض فيه الهدف أو وسائل تحقيقه مع القيم أو بعض المبادئ الأخلاقية للفرد. في هذه الحالة ، فإن تحقيق الهدف ، وإشباع حاجة كبيرة يرافقه تجارب سلبية ، وتأنيب الضمير. بشكل عام ، مع وجود صراع داخلي ، يتميز الشخص بالإجهاد العقلي ، وعدم الرضا العاطفي ، والشخصية المنقسمة (صراع الدوافع) ، إلخ. تشكل الحالة العاطفية المؤلمة والتهيج الأساس للانفجار العاطفي ، والسبب الذي يمكن أن يكون أي شيء تافه. غالبًا ما يكون الصراع بين الأشخاص نذيرًا للصراع بين الأشخاص.

"يشمل الصراع بين الفرد والمجموعة صراعات بين القائد والمجموعة ، وعضو في المجموعة والمجموعة. عند تحليل مثل هذا الصراع ، من الضروري مراعاة خصوصيات المجموعة كخصم في النزاع . "

قد تكون الأمثلة على المواقف التي ينشأ فيها هذا النوع من الصراع ما يلي: يأتي القائد إلى الوحدة من الخارج أو يتولى قيادة فريق تم إنشاؤه بالفعل. في هذه الحالات ، يمكن أن ينشأ التعارض لأسباب مختلفة:

أ) إذا وصل الفريق إلى مستوى عالٍ من التطور ، والقائد المعين حديثًا لا يتوافق مع هذا المستوى ؛

ج) إذا كان أسلوب وأساليب إدارة القائد الجديد تختلف بشكل حاد عن أساليب عمل القائد السابق.

يمكن أن ينشأ الصراع بين الفرد والمجموعة إذا اتخذ هذا الفرد موقفًا يختلف عن موقف المجموعة. كما تعلم ، تتحكم المجموعات غير الرسمية في سلوك أعضائها وتطلب منهم الامتثال للمعايير والقواعد المعتمدة في المجموعة ، ويمكن أن يؤدي انتهاك هذه القواعد إلى حدوث صراع ،

"يمكن أن يكون للنزاع بين المجموعات تأثير ضار جدًا على نتائج أنشطة المنظمة ، ويسبب ضررًا كبيرًا للشركة ، حيث يشارك في هذا الصراع ممثلو الأقسام الهيكلية ، والإدارات ، والمديرين من مختلف المستويات ، والمجموعات الإبداعية ، وما إلى ذلك. يمكن أن تضم المجموعات عددًا كبيرًا من الأشخاص ، ويمكن أن تصاب منظمات الأنشطة نتيجة للصراع بالشلل ".

من الأمثلة الصارخة على الصراع بين المجموعات الصراع بين النقابة والإدارة.

جميع النزاعات لها عدة أسباب ، أهمها الموارد المحدودة التي يجب تقاسمها ، والاختلافات في الأهداف ، والقيم ، والأفكار ، والاختلافات في مستوى التعليم ، وسلوك أعضاء المنظمة ، وما إلى ذلك.

تعد مسألة أسباب الصراع من أهمها وتعقيدها ، لأنه غالبًا ما يتم فرض الأسباب الثانوية والثانوية على السبب الرئيسي للصراع ، وليس من السهل فهم المشكلة.

تحتاج دائمًا إلى البحث عن أسباب حقيقية وعميقة وعدم الخلط بينها وبين سبب خارجي للصراع. الحل الإيجابي للنزاع ينطوي على معرفة ما تريده وتريده أطراف النزاع.

الأنواع الرئيسية للصراع بين الأشخاص: التحفيزية ، والأخلاقية ، وتضارب الرغبة غير المحققة ، ولعب الأدوار ، والتكيف ، وتضارب احترام الذات غير الكافي.

من بين هؤلاء ، فإن الشكل الأكثر شيوعًا لتعارض الأدوار هو عندما يتم تقديم مطالب متضاربة لشخص واحد حول ما يجب أن تكون عليه نتيجة عمله ، أو ، على سبيل المثال ، عندما لا تتوافق متطلبات الإنتاج مع الاحتياجات والقيم الشخصية.

بإيجاز ، يمكننا القول أنه في التواصل مع الأشخاص وفي الاتصالات التجارية ، قد تنشأ صراعات خفية أو واضحة بسبب سوء فهم الدوافع الحقيقية للسلوك. في الاتصالات مع الناس من الضروري إظهار التسامح وضبط النفس. في كثير من الأحيان ، لا تكون دوافع السلوك على الإطلاق تلك التي يمكن عزوها. يمكن للغطرسة والغطرسة إخفاء الجبن والخجل والضعف. يمكن أن يتنكر الخوف والقلق في صورة الغضب والغضب. يمكن تفسير الحالة المزاجية السيئة بالإرهاق. إذا كان هناك تعارض في الفريق ، فلا يجب تركه. من المهم جدًا ألا تكون قادرًا على ترجمة حالة الصراع إلى صراع ، لأن القوة عادة ما ترتبط بالتجارب العاطفية. إذا تطورت حالة الصراع بالفعل إلى صراع ، فمن المهم للغاية العمل مع المزاج العاطفي للمشاركين. تعتمد القدرة على حل النزاعات على القدرة على تحويل التمثيل المتبادل للمشاركين من أعداء إلى شركاء. يمكن أن يتسبب عدم القدرة على نزع فتيل حالة النزاع وفهم الأخطاء وسوء التقدير في حدوث توتر مستمر. يجب أن نتذكر أنه يجب إدارة الصراع بمهارة قبل أن يصبح قوياً لدرجة أنه يكتسب خصائص مدمرة. السبب الرئيسي للصراع هو أن الناس يعتمدون على بعضهم البعض ، كل شخص يحتاج إلى التعاطف والتفاهم ، التصرف والدعم من الآخر ، من الضروري أن يشارك شخص ما معتقداته. التعارض هو إشارة إلى حدوث خطأ ما في الاتصالات بين الناس أو ظهور بعض الخلاف الكبير. كثير من الناس ليس لديهم مهارات محددة لإدارة الصراع ويحتاجون إلى التوجيه والممارسة المناسبة. في ترتيب التوصيات الرئيسية المتعلقة بالسلوك في ظروف النزاع ، يمكن للمرء أن يشير إلى إرشادات مثل:

القدرة على تمييز المهم من الثانوي. يبدو أن هناك شيئًا أبسط ، لكن الحياة تظهر أنه من الصعب جدًا القيام بذلك. عمليا لا شيء سوى الحدس يمكن أن يساعد الشخص. من الضروري تحليل حالات الصراع ، ودوافع سلوك الفرد ، إذا حاول المرء فهم ما هو حقًا "مسألة حياة أو موت" ، وما هو مجرد طموحات المرء ، وتعلم التخلص من الأشياء التافهة.

الهدوء الداخلي. هذا هو مبدأ الموقف من الحياة ، والذي لا يستبعد قوة ونشاط الشخص. على العكس من ذلك ، فهي تتيح لك أن تصبح أكثر نشاطًا ، وأن تتفاعل بحساسية مع أدنى ظلال من الأحداث والمشكلات ، دون أن تفقد رباطة جأشك حتى في اللحظات الحرجة. السلام الداخلي هو نوع من الحماية من جميع مواقف الحياة غير السارة ، فهو يسمح للشخص باختيار الشكل المناسب للسلوك ؛

النضج والاستقرار العاطفي - في الواقع ، إمكانية والاستعداد لأعمال لائقة في أي مواقف الحياة ؛

معرفة مقياس التأثير على الأحداث ، وهو ما يعني القدرة على إيقاف الذات وليس "الضغط" أو ، على العكس من ذلك ، تسريع الحدث من أجل "السيطرة على الموقف" والقدرة على الاستجابة له بشكل مناسب ؛

القدرة على التعامل مع المشكلة من وجهات نظر مختلفة ، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن نفس الحدث يمكن تقييمه بطرق مختلفة ، اعتمادًا على الموقف الذي تم اتخاذه. إذا نظرت إلى التعارض من موقع "أنا" الخاص بك ، فسيكون هناك تقييم واحد ، وإذا حاولت النظر إلى نفس الموقف من موقع خصمك ، فربما يبدو كل شيء مختلفًا. من المهم أن تكون قادرًا على تقييم ومقارنة وربط المواقف المختلفة ؛

الاستعداد لأي مفاجآت ، يتيح لك غياب (أو احتواء) خط السلوك المتحيز إعادة التنظيم بسرعة والاستجابة السريعة والملائمة للوضع المتغير ؛

تصور الواقع كما هو وليس كشخص يرغب في رؤيته. يرتبط هذا المبدأ ارتباطًا وثيقًا بالمبدأ السابق ، حيث يساهم اتباعه في الحفاظ على الاستقرار العقلي حتى في الحالات التي يبدو فيها أن كل شيء يخلو من المنطق والمعنى الداخليين ؛

الرغبة في تجاوز الوضع الإشكالي. كقاعدة عامة ، جميع المواقف "غير القابلة للحل" قابلة للحل في نهاية المطاف ، ولا توجد حالات ميؤوس منها ؛

الملاحظة الضرورية ليس فقط لتقييم الآخرين وتصرفاتهم. ستختفي العديد من ردود الفعل والعواطف والأفعال غير الضرورية إذا تعلمت مراقبة نفسك بحيادية. الشخص الذي يمكنه تقييم رغباته ودوافعه ودوافعه بموضوعية ، كما لو كان من الخارج ، يكون أسهل بكثير في التحكم في سلوكه ، خاصة في المواقف الحرجة ؛

البصيرة هي القدرة ليس فقط على فهم المنطق الداخلي للأحداث ، ولكن أيضًا لرؤية آفاق تطورها. معرفة "ما الذي سيقود إلى ما" يحمي من الأخطاء والسلوك الخاطئ ، يمنع تشكيل حالة الصراع ؛

الرغبة في فهم الآخرين وأفكارهم وأفعالهم. في بعض الحالات ، يعني هذا التصالح معهم ، وفي حالات أخرى - التحديد الصحيح لسلوكك. يحدث الكثير من سوء الفهم في الحياة اليومية فقط لأن ليس كل الناس يعرفون كيف أو لا يتحملون عناء وضع أنفسهم بوعي في مكان الآخرين. تساعد القدرة على فهم (حتى لو لم تقبل) وجهة النظر المعاكسة على توقع سلوك الناس في موقف معين ؛

القدرة على استخلاص الخبرة من كل ما يحدث ، أي. "التعلم من أخطائك" ، وليس فقط من أخطائك. هذه المهارة - للنظر في أسباب أخطاء الماضي وإخفاقاته - تساعد على تجنب أخطاء جديدة.

عند القيام بذلك ، يجب أن تتذكر دائمًا: لا تقم بتوسيع منطقة الصراع ؛ تقديم حلول إيجابية ؛ لا تستخدم الأشكال الفئوية ؛ تقليل عدد المطالبات ؛ التضحية بالثانوية ؛ تجنب الإهانات.

1) أشيروف د. السلوك التنظيمي: - م: بروسبكت ، 2006. - 360 ص.

2) أشيروف د. إدارة شؤون الموظفين. - م: بروسبكت ، 2007. - 432 ص.

3) Bukhalkov M.I. ، إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م: امتحان 2005. - 320 ص.

4) Vershigora E.E. إدارة. - م: INFRA-M، 2003. - 364 ص.

5) Vesnin V.R. إدارة. - م: بروسبكت ، 2007. - 512 ص.

6) Galenko V.P.، Rakhmanov A.I.، Strakhova O.A.، Management. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2003. - 229 ص.

7) جلوخوف ف. إدارة. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2007. - 608 ص.

اختبار

2. وصف الاستراتيجيات الرئيسية لسلوك المدير في حالات الصراع

يتم استخدام خمس طرق لحل النزاع.

ü التجنب هو في جوهره تجنب الخلاف. يتم اختيار هذا الشكل من السلوك عندما لا يرغب الفرد في الدفاع عن حقوقه ، والتعاون في تطوير حل ، والامتناع عن التعبير عن موقفه ، وتجنب النزاع. يشير هذا الأسلوب إلى ميل لتجنب المسؤولية عن القرارات. قد تكون هذه الطريقة مناسبة إذا لم يكن موضوع الخلاف ذا قيمة كبيرة لشخص ما ، أو إذا كان الموقف يمكن أن يحل نفسه ، أو إذا لم تكن هناك شروط لحل النزاع بشكل مثمر ، ولكن بعد فترة ستظهر. في حالات أخرى ، في رأيي ، يمكن أن يؤدي هذا النمط من السلوك إلى زيادة المواجهة.

ب - التنعيم - رفض المصلحة الذاتية. قد يكون سبب هذا السلوك هو الرغبة في الفوز بموقع شريك في المستقبل. يمكن أن يكون هذا النوع من الموافقة جزئيًا وخارجيًا. من المنطقي القيام بذلك عندما يكون موضوع الخلاف أقل قيمة بالنسبة للشخص من العلاقة. هذا السلوك غالبًا لا علاقة له بحل المشكلة التي هي مصدر الصراع. على العكس من ذلك ، فإن المشاكل ، مثل المشاعر ، تتعمق وتتراكم في هذا الشكل ، وتصبح مصدرًا للصراع في المستقبل ، علاوة على ذلك ، أكثر تدميراً. من أجل القيادة الفعالة للمرؤوسين ، لا ينبغي أن تكون هذه الاستراتيجية هي المهيمنة.

ü الإكراه - طريقة لإنهاء الصراع من خلال استخدام القوة. الطرف المتنازع في هذه الحالة قمعه بقوة السلطة. غالبًا ما يكون الإكراه مصحوبًا بسلوك عدواني ، وتجاهل آراء الآخرين ، واستياء من الجانب الآخر. هذه نتيجة غير مواتية وغير مثمرة للصراع. في الفريق ، عند استخدام هذه الطريقة ، تقوم الإدارة بقمع مبادرة المرؤوسين ويمكن أن تؤدي إلى تفشي المرض بشكل متكرر بسبب تدهور العلاقات. فعال في موقف يهدد وجود المنظمة أو يمنعها من تحقيق أهدافها.

حل وسط - القبول إلى حد ما بوجهة نظر الطرف الآخر. يتم البحث عن حل مقبول من خلال التنازلات المتبادلة. ميزة هذه النتيجة هي التوازن المتبادل بين الحقوق والالتزامات وإضفاء الشرعية على المطالبات. حل وسط يخفف التوتر. في بعض الحالات ، يكون القرار السيئ أفضل من عدم اتخاذ قرار. إن القدرة على التسوية في المواقف الإدارية تحظى بتقدير كبير ، لأنها تقلل العداء وتسمح بحل سريع نسبياً للنزاع ، ولكن بعد مرور بعض الوقت ، قد تظهر النتائج غير الفعالة لحل توفيقي ، على سبيل المثال ، عدم الرضا عن "أنصاف القرارات". بالإضافة إلى ذلك ، قد ينشأ تضارب في شكل معدل إلى حد ما مرة أخرى ، حيث أن المشكلة التي أدت إلى ذلك لم يتم حلها بالكامل.

ü حل المشكلات - طريقة لحل النزاع ، مما يعني استعداد الأطراف المتنازعة للاعتراف بوجود وجهات نظر مختلفة حول المشكلة ، والتعريف بها وإيجاد الحلول التي تناسب الطرفين. تعتبر طريقة حل النزاع هذه هي الطريقة المثلى. لا ينطوي على تحقيق أهداف المرء على حساب الآخرين ويهدف إلى إيجاد طرق لحل المشكلة التي تناسب الطرفين.

أود أيضًا أن أذكر نظام Thomas-Kilmenn ، حيث ، بالإضافة إلى الأساليب المدروسة لحل النزاع ، هناك نظام آخر - هذه هي المنافسة. المنافسة تفاعل تنافسي لا يركز على الضرر الإجباري للجانب الآخر.

لقد صور نموذجه الرسومي لأنماط السلوك في المخطط التالي ، والذي كان يسمى شبكة Thomas-Kilmenn.

وهكذا يتم التغلب على الصراع بوسائل مختلفة ، ويعتمد نجاح حله على طبيعة المواجهة ، ودرجة استطالة أمدها ، واستراتيجية وتكتيكات الأطراف المتصارعة.

إذن ما هي الإجراءات التي يجب أن يتخذها القائد إذا كان الخلاف في المنظمة واضحًا؟ بادئ ذي بدء ، افتح هذا الصراع. تقييم الوضع بشكل صحيح. تمييز السبب الخارجي عن السبب الحقيقي للتصادم. السبب قد لا يدركه الأطراف المتنازعة أنفسهم أو يخفونه بوعي من قبلهم ، لكنه ، كما في المرآة ، ينعكس في الوسائل والأفعال التي يستخدمها الجميع لتحقيق هدفهم. من الضروري فهم مدى تناقض مصالح المتنازعين. على سبيل المثال ، مع كل الرغبة ، من المستحيل أن يعمل قسمان على نفس الكمبيوتر في نفس الوقت. هذا صراع صعب ، حيث يتم حل المشكلة "إما - أو". من أجل تحييد استياء المتجاوز ، من الضروري منحه فرصة للفوز بآخر. غالبًا ما تكون المصالح أكثر توافقًا ، ويمكن من خلال "المفاوضات" إيجاد خيار يرضي جزئيًا الطرفين دون رابح وخاسر.

أنواع شخصيات الصراع 1. مفهوم الصراع بتلخيص مجموعة متنوعة من تعريفات الصراع الموجودة في الأدبيات ، يمكننا اقتراح مثل هذا التعريف ...

تحليل أنواع النزاعات وطرق حلها في الإدارة

توفر قائمة القواعد التالية إرشادات لمسار العمل الذي يبطل ظهور النزاعات الخطيرة. القواعد الأساسية: التعرف على بعضنا البعض. استمع دون مقاطعة. إظهار فهم دور الآخر ...

إستراتيجية الشركة المبتكرة على مثال شركة "Master Gambs" ذات المسؤولية المحدودة

يتم تطوير استراتيجية مبتكرة لتطوير الشركة على أساس التوقعات الواردة لتطوير الأسواق التي تعمل في إنتاج هذا النوع من المنتجات ، وتقييم المخاطر المحتملة ...

الصراعات في المنظمة

عندما تكون في حالة صراع ، من أجل حل المشكلة بشكل أكثر فاعلية ، تحتاج إلى اختيار نمط معين من السلوك ، مع مراعاة أسلوبك الخاص ، وأسلوب الأشخاص الآخرين المشاركين في النزاع ...

المبادئ العامة لإدارة الإنتاج في المؤسسة

في قاعة التداول ، ينصح البائعون ، إذا لزم الأمر ، المشترين ، ويساعدون في اختيار منتج معين. إذا لجأ المشتري لموظف المتجر فعليه أن يجيب إن أمكن على جميع أسئلته ويساعده في اختيار البضاعة ...

اتخاذ قرار إداري بشأن مثال Barrier LLC ، Sarapul

إن أهم شرط للمدير من أي مستوى هو القدرة على إدارة الأفراد. ماذا يعني إدارة الناس؟ لكي تكون مديرًا جيدًا ، يجب أن تكون طبيب نفساني. كونك طبيب نفساني يعني معرفة وفهم الناس والمعاملة بالمثل ...

مشاكل العلاقات الشخصية في فريق العمل ومهام مديري إدارة المجموعة

استراتيجيات بقاء الشركة في أزمة

في حالة الأزمات ، يمكن للمؤسسة اختيار استراتيجيات مختلفة. استراتيجيات ضخ رأس المال والتصفية. في بعض الحالات ، يمكن أن تؤدي التغييرات في البيئة الخارجية أو التغييرات الداخلية إلى ...

نماذج سلوك المدير النموذجية

الصور النمطية الرئيسية لسلوك المديرين ، وبالتالي ...

إدارة المهنة التجارية لمدير على سبيل المثال من مؤسسة LLC "Radio 1"

حاليًا ، أصبحت الإدارة هي الأكثر انتشارًا. تتضمن الإدارة مجموعة من المبادئ والأساليب والوسائل وأشكال إدارة المؤسسات والمنظمات وما إلى ذلك. تجمع الإدارة بين الفن ...

فض النزاعات

من أجل تحديد مدى استعداد الموظفين للتعاون في حالة النزاع ، سنجري اختبار "منهجية لتشخيص التقييم الذاتي لدوافع الموافقة" - "مقياس الكذب" وفقًا لطريقة D. Marlow و D. Crown (الملحق 2) ...

إدارة السلوك في حالات الصراع

هناك عدة طرق فعالة لإدارة حالات الصراع. يمكن تقسيمها إلى فئتين: الهيكلية والشخصية. لا ينبغي اعتبار الاختلاف البسيط في الشخصيات سببًا للصراعات ، رغم أنه بالطبع ...

ادارة سلسلة الامدادات

عقبات في سلسلة التوريد: تطوير غير كافٍ للخدمات اللوجستية في إدارة سلسلة التوريد. خبرة قليلة لمشغلي الخدمات اللوجستية المحليين ؛ ل عدم كفاية معدات المنظمات بالمعلومات ...

إدارة الصراع في المؤسسة

يتصرف الناس بشكل مختلف في حالات الصراع. لتحديد كيفية تصرف الموظف في حالة النزاع ، يجب اختباره. لذلك تقرر إجراء دراسة عن المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق ...

هناك طريقتان رئيسيتان للنزاع. في إطار النهج الأول ، يُعرَّف الصراع بأنه صراع مصالح وتناقض ونضال ومعارضة. تم اقتراح أصول هذا النهج من قبل المدرسة الاجتماعية لـ T. Parsons ، أحد الأفكار المهيمنة هو تنسيق الهياكل التنظيمية. من وجهة نظر النهج الثاني (G. Simmel، L. Koder) ، يُنظر إلى الصراع على أنه عملية تطوير للتفاعل ، والتي لها عدد من المزايا التي لا تقدر بثمن من حيث تطوير المنظمة.

لمزيد من الوضوح ، سنقدم عدة تعريفات للصراع. الصراع هو صراع أهداف أو مصالح أو مواقف أو آراء أو وجهات نظر متعارضة لشخصين أو أكثر.

الصراع هو مثل هذا التفاعل بين الموضوعات التي تتميز بمواجهتها على أساس دوافع موجهة بشكل معاكس (الاحتياجات ، المصالح ، الأهداف ، المثل العليا ، المعتقدات) أو الأحكام (الآراء ، الآراء ، التقييمات).

الصراع هو عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر ، والتي يمكن أن تكون على حد سواء أفراد ومجموعات ومنظمات محددة ككل ، وهذا الخلاف بين الأطراف يؤدي إلى حقيقة أن السلوك الواعي لأحد الأطراف يتعارض مع مصالح الطرف الآخر.

بالإضافة إلى النزاعات التي لا يمكن السيطرة عليها ، فإن الإجهاد المفرط يؤثر سلبًا على المنظمة. يجب أن يتعلم القائد تحييدها. الإجهاد (من الإجهاد الإنجليزي - "الإجهاد") هو حالة من التوتر تحدث تحت تأثير التأثيرات القوية. هذا رد فعل غير محدد للجسم تجاه المطالب الملقاة عليه. الإجهاد هو رد فعل تكيفي ، تتوسطه الفروق الفردية و (أو) العمليات النفسية ، والتي تحدث نتيجة لتأثير البيئة أو الظروف أو الأحداث التي تفرض مطالب نفسية و (أو) جسدية مفرطة على الشخص.

يختلف الناس بشكل كبير في تحملهم للتوتر. الأكثر ضعفا هم الأقوى والأضعف. يسود الغضب رد فعل الأول ، ورد فعل الأخير بالخوف ، وكلاهما مدمر للصحة. الناس من الأنواع المتوسطة المزعومة هم أكثر استعدادًا لتحمل الإجهاد. ردود أفعالهم أكثر صحة ، فهم قادرون على جرعة الإجهاد ، وقبول ما لا مفر منه وتجنب الإفراط.

تم اقتراح الأساليب الشخصية لحل النزاعات من قبل C.W Thomas و R.H.Killman في عام 1972. لقد حددوا خمس طرق لحل النزاع ، تم تقديمها في شكل مصفوفة ، والتي تم بناؤها على أساس متغيرين: المصلحة الذاتية والمصلحة في الآخرين. يتم قياس الفائدة على أنها منخفضة وعالية. يعتمد مستوى التركيز على اهتمامات الفرد أو مصالح الخصم على ثلاثة شروط:

• 1) محتوى موضوع النزاع ؛
• 2) قيم العلاقات الشخصية ؛
• 3) الخصائص النفسية الفردية للشخصية.
• 1. يقترن التهرب وتجنب الصراع بعدم الرغبة في التعاون مع الآخرين أو حل المشكلة التي نشأت ، حتى لا ندخل في موقف مشحون بالخلافات. يمكن أن يؤدي تجاهل الخلاف إلى عدم الرضا على الجانب الآخر. مع هذا النهج في الصراع ، يخسر الطرفان ، لذا فهو مقبول كوسيلة مؤقتة للخروج من الموقف.
• 2. الإكراه ، يتميز حل النزاع بالقوة بالمشاركة الشخصية الكبيرة في حل النزاع ، ولكن دون مراعاة آراء الطرف الآخر. هذا الأسلوب فعال في المواقف التي يتمتع فيها القائد بسلطة كبيرة على المرؤوسين ، لكنه يقمع مبادرة المرؤوسين ، ويمكن أن يسبب استياءهم ، لأنه لا يأخذ في الاعتبار وجهة نظرهم بشأن الموقف الذي نشأ. هذا أسلوب يربح فيه الجميع.
• 3. التنعيم. تعتمد الطريقة على الرغبة في التعاون مع الآخرين ، ومراعاة آرائهم ، ولكن دون تقديم اهتمام قوي بالفرد. تساعد هذه الطريقة على تحقيق رغبات الآخرين ، والحفاظ على مناخ ملائم في الفريق ، والتأكيد على القواسم المشتركة للمصالح وتقليل اختلافاتهم. لسوء الحظ ، في بعض الأحيان يتم نسيان المشكلة الكامنة وراء الصراع. إنه أسلوب يربح فيه الجميع.
• 4. يتميز الحل الوسط بمراعاة معتدلة لمصالح كل من الطرفين. يرتبط تنفيذ هذه الطريقة بالمفاوضات ، التي يقدم خلالها كل طرف تنازلات ، تم العثور على طريقة وسطى معينة للتفاعل بين الخصوم ، مرضية إلى حد ما لكليهما. ومع ذلك ، هناك خطر من التنازلات في القضايا الأساسية ، وبالتالي فإن الحل الوسط لن يحل حالة الصراع بطريقة فعالة. في حل وسط ، لا يوجد رضاء متبادل للأطراف ، لكن لا يوجد استياء أيضًا. إنه أسلوب لا يربح فيه ولا يخسر.
• 5. يقوم التعاون على أساس الاعتراف بالاختلافات في آراء المعارضين والاستعداد للتعرف على وجهات نظر أخرى لفهم أسباب الصراع وإيجاد طرق لحل المشكلة مقبولة لدى الطرفين. في هذه الحالة ، هناك بحث عن أفضل حل لحالة الصراع. مع هذا النهج ، يفوز كل جانب.
• 5. إعادة الهيكلة وإعادة هندسة العمليات التجارية. إدارة التغيير

تتضمن معظم مشاريع الاستشارات الإدارية مجموعة من الأعمال المتعلقة بنمذجة العمليات في منطقة معينة (على سبيل المثال ، إدارة الميزانية). في الوقت نفسه ، هناك مشاريع مخصصة بالكامل لمهام تحسين العمليات التجارية. أكثر هذه المشاريع شيوعًا هي إعادة هندسة وإعادة هيكلة المشاريع.

يهدف مشروع إعادة الهندسة إلى زيادة كبيرة في كفاءة الشركة من خلال إعادة هيكلة جذرية وتحسين عمليات أعمالها. إعادة الهندسة هي الأكثر ملاءمة للشركات التي هي في مرحلة النمو النشط والتي تحدد أهدافًا استراتيجية طموحة ، على سبيل المثال ، اكتساب أعمال جديدة ، ودخول أسواق جديدة ، وتجديد كبير لأصول الإنتاج. عندما لا يتمكن نموذج الإدارة القديم من ضمان تحقيق أهداف جديدة ، يجب مراجعته بشكل جذري.

بالنسبة للشركات التي لديها دورة تطوير مستقرة وهيكل تنظيمي راسخ ، يمكن تنفيذ إجراء إعادة الهيكلة على أساس منتظم. يهدف مشروع إعادة الهيكلة إلى تطوير نموذج العملية الحالي من خلال:

• 1. تحسين هيكلها
• 2. تعظيم توزيع المسؤولية
• 3. تحسين عدد الموظفين
• 4. تحسين إجراءات التخطيط والرقابة

إدارة التغيير هي نظام تطبيقي موجود "عند تقاطع" علم النفس وعلم الاجتماع والإدارة والنظرية الاقتصادية. هناك عدة مجموعات رئيسية من المكونات التي "تشكل" إدارة التغيير التنظيمي الناجحة: الأدوات والعمليات الضرورية. الكفاءات الإدارية والقيادية على جميع مستويات الإدارة ؛ إمكانية تكيف المنظمة فيما يتعلق بعوامل التأثير الخارجية. في الوقت نفسه ، تتضمن إدارة التغيير العمل في مجالين رئيسيين:

الجانب التقني - أهداف وحدود التغييرات ، الأطراف المسؤولة عن التنفيذ ، الدعم ، تمويل مشروع التغيير ، إلخ ؛

العمل مع الناس هو محاولة لجعل الموظفين يفهمون ويقبلون الحاجة إلى التغيير ، ولإثارة الرغبة في دعم هذا التغيير فيهم.

من المهم أن نلاحظ أن هناك العديد من الدراسات الإحصائية التي تؤكد وجود علاقة بين وجود إدارة التغيير في المنظمة وأداء أعمالها. ضع في اعتبارك الفوائد المحددة التي يمكن أن تستمدها المنظمة من إدارة التغيير الفعالة:

• 1. تشكيل نهج تنظيمي موحد للتغيير - إنشاء العمليات الضرورية ، استخدام الأدوات المناسبة ، إنشاء سياق واحد ، نظام أهداف ، رؤية.
• 2. خفف من مقاومة التغيير ، ونتيجة لذلك ، تجنب العوامل مثل انخفاض الإنتاجية ، والتعارض بين الإدارة والموظفين ، وإرهاق الموظفين ، وتغيير التخريب ، وتجنب العمل ، وارتفاع معدل دوران الموظفين ، وما إلى ذلك.
• 3. اتساق واستدامة التغييرات ، والتعلم السريع ، والقدرة على التحسين المستمر لعمليات تنفيذ التغييرات وتطوير استراتيجية التطوير التنظيمي.
• 6. مهمة وأهداف ووظائف إدارة المنظمة

تُعتبر المهمة بمثابة بيان مُصاغ بشأن سبب وجود المنظمة أو سبب وجودها ، أي تُفهم المهمة على أنها بيان يكشف عن معنى وجود المنظمة ، حيث يتجلى الفرق بين هذه المنظمة وما شابهها .

أساس المصدر الرئيسي لتشكيل أهداف المنظمة هو التسويق والابتكار. في هذه المناطق ، توجد قيم المنظمة ، والتي يكون المستهلك على استعداد لدفع ثمنها. إذا كانت المنظمة غير قادرة على تلبية احتياجات المستهلكين بمستوى جيد اليوم وغدًا ، فلن تحقق ربحًا. في مجالات النشاط الأخرى (الإنتاج والموظفين وما إلى ذلك) ، تكون الأهداف ذات قيمة فقط إلى الحد الذي تؤدي فيه إلى تحسين قدرة المنظمة على تلبية احتياجات العملاء وتنفيذ الابتكارات (الابتكارات).

هناك ستة أنواع من الأهداف:

• 1. تحقيق قيم معينة لمؤشر الحصة السوقية.
• 2. أهداف الابتكار. بدون تطوير منتجات جديدة وتقديم خدمات جديدة ، يمكن أن يتفوق المنافسون على المؤسسة بسرعة كبيرة. مثال على هذا النوع من الأهداف سيكون: 50٪ من المبيعات يجب أن تأتي من المنتجات والخدمات المقدمة في السنوات الخمس الماضية.
• 3. تميز أهداف الموارد رغبة المنظمة في جذب أكثر الموارد قيمة: الموظفون المؤهلون ، ورأس المال ، والمعدات الحديثة. هذه الأهداف تسويقية بطبيعتها. وهكذا ، تتنافس المؤسسات على جذب خريجي الجامعات الأكثر قدرة ، ويتنافس تجار التجزئة على أفضل مواقع منافذ البيع. نتيجة لذلك ، فإن تحقيق مثل هذه النتائج يخلق المتطلبات الأساسية لتنفيذ المهام الأخرى.
• 4. أهداف لتحسين الأداء. عندما لا يتم استخدام الأفراد ورأس المال والإنتاج والإمكانات التقنية بكفاءة كافية ، فلن يتم تلبية احتياجات المستهلكين بشكل كافٍ ، أو سيتم تحقيق ذلك من خلال الإنفاق المفرط للموارد.
• 5. تهدف الأهداف الاجتماعية إلى الحد من التأثير السلبي على البيئة الطبيعية ، ومساعدة المجتمع في حل مشاكل التوظيف ، في مجال التعليم ، إلخ.
• 6. لا يمكن تحديد أهداف الربح إلا بعد صياغة الأهداف السابقة ، فالربح هو ما يمكن أن يساعد في زيادة رأس المال ويشجع الملاك على تقاسم المخاطر. لذلك يُنظر إلى الربح بشكل أفضل على أنه هدف مقيد أكثر. الحد الأدنى من الربحية ضروري لبقاء الشركة وتطويرها.

تتكون عملية إدارة المنظمة من أربع وظائف مترابطة: التخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة. كل وظيفة إدارية هي نطاق عملية إدارة محددة ، ونظام الإدارة لكائن أو نوع معين من النشاط هو مجموعة من الوظائف المتصلة بدورة إدارة واحدة.

التخطيط - كوظيفة للإدارة تتضمن تحديد أهداف المنظمة وما يجب القيام به لتحقيق هذه الأهداف. من خلال التخطيط ، تسعى الإدارة إلى تحديد خطوط العمل الرئيسية التي تضمن وحدة الهدف لجميع أعضاء المنظمة. التخطيط في منظمة ليس حدثًا واحدًا لمرة واحدة لسببين مهمين.

التنظيم كدالة للإدارة هو تنسيق المهام والعلاقات بين الناس ، وكذلك عملية إنشاء هيكل المؤسسة. هناك العديد من العناصر التي يجب تنظيمها حتى تتمكن المنظمة من تنفيذ خططها وبالتالي تحقيق هدفها. أحد هذه العناصر هو العمل. يتم تعيين تنفيذها إلى وحدات هيكلية مختلفة (على سبيل المثال ، قسم شؤون الموظفين). ثانيًا ، نظرًا لأن الأشخاص يقومون بالعمل ، فإن وظيفة المنظمة تحدد من يجب أن يقوم بالضبط بكل مهمة محددة ، بما في ذلك العمل الإداري. يختار المدير الأشخاص لوظيفة معينة ، ويفوض الأفراد المهام والسلطات أو الحقوق لاستخدام موارد المنظمة. يتحمل هؤلاء المندوبون المسؤولية عن إكمال واجباتهم بنجاح.

تحفيز الموظفين. يجب أن يتذكر القائد دائمًا أنه حتى أفضل الخطط وأفضل هيكل تنظيمي مثالي لن يكون لهما فائدة إذا كان الأداء الفعلي للعمل لا يتوافق مع أهداف المنظمة. تتمثل مهمة وظيفة التحفيز على وجه التحديد في التأكد من أن أعضاء المنظمة يؤدون العمل وفقًا للواجبات الموكلة إليهم والمسؤولية ووفقًا للمهمة والأهداف والخطط.

مراقبة. يمكن أن تتسبب الظروف غير المتوقعة في انحراف المنظمة عن المسار الرئيسي الذي حددته الإدارة في الأصل. وإذا فشلت الإدارة في إيجاد وتصحيح هذه الانحرافات عن الخطط الأصلية قبل إلحاق ضرر جسيم بالمنظمة ، فإن تحقيق الأهداف ، وربما البقاء بحد ذاته ، سيتعرض للخطر. التحكم هو عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها بالفعل.

1. المواجهة (يدافع بنشاط عن موقفه)

2. التهرب (يحاول تجنب المشاركة في الصراع)

3. التكيفات (محاولة التوصل إلى حل يرضي الطرفين)

4. التعاون (البحث عن حل مشترك لمشكلة ترضي الطرفين)

5. حل وسط (البحث عن حلول تستند إلى إجراءات متبادلة) تظهر نتائج الدراسة أن المديرين في أغلب الأحيان يعطون الأفضلية

التسوية والتعاون ؛ يميلون أيضًا إلى الابتعاد عن الصراع وتجنب المواجهة. لكنهم جميعًا مرتاحون للتعاون في حل المشكلات ، والإقامة ، والتسوية إلى حد ما.

كان الغرض الرئيسي من هذه الدراسة هو مساعدة المديرين على إدراك أن هناك عدة طرق لحل النزاعات ، يمكن أن يكون كل منها مفيدًا فقط لكل مدير في حالة النزاع.

لمزيد من عمل المديرين على أنفسهم ، تم اقتراح طريقة أخرى - التقييم
فعالية استخدام أساليب حل النزاعات ، والتي يمكن أن تكون نتائجها أيضًا
يقدم في شكل جدول:

الجدول 3.3

تقييم فعالية استخدام أساليب حل النزاعات

باستخدام هذا النموذج ، يمكن للمدير نفسه تحليل أهم النزاعات التي يواجهها وتقييم نهج بديل يمكن تطبيقه بنجاح كبير (أسلوب مختلف ، وكلمات وأفعال ، ورد فعل المشاركين الآخرين في النزاعات ، وما إلى ذلك).

يمكن منع النزاعات من خلال معرفة مجموعات الأسباب الرئيسية والقيام بأعمال وقائية على مستويات مختلفة. الوقاية الأولية من الصراع المرتبط بالتنوير النفسي ، ونشر المعرفة النفسية. يجب أن يكتسب الموظفون فهمًا لجوهر النزاع ، والأسباب التي تؤدي إليه ، فضلاً عن العواقب ؛ تعرف كيف تتكشف مراحل الصراع.

في عملية هذا العمل ، يتم تقديم توصيات بشأن التواصل الخالي من الصراع ، ويتم استيعاب قواعد السلوك في حالة النزاع ، ويتم تقديم الاستشارات الفردية والجماعية من المعرفة الذاتية بالصفات الإيجابية والسلبية ، وسلوك الموظفين في النزاع يتم تحليل الموقف ، وهو بالفعل مكان صغير في الحياة والخبرة المهنية (ليس بالضرورة خاصًا به) ، ودرجة كفاية دوى.

على مستوى أعلى من الوقاية ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام طرق التدريس النشطة: المناقشة الجماعية ، وألعاب الأعمال ولعب الأدوار ، والدراما النفسية. بالنسبة للمجموعات المعرضة للخطر (مجموعات الصراع) يتم تنظيم تدريب على الاتصال. تهدف أعمال التصحيح النفسي إلى إزالة الحالات السلبية (الإحباط والتوتر) وبناء الثقة بالنفس والقدرة على حل النزاعات بشكل مستقل.

العامل الأكثر أهمية الذي يحدد المناخ الاجتماعي والنفسي الصحي هو مستوى تنظيم النشاط الجماعي. يتم تحديده من خلال نظام العلاقات الاجتماعية بأكمله ، وتحسين ممارسات القيادة والإدارة الحالية ، وتحسين الثقافة العامة في المجتمع وأنشطة القائد (شرط أساسي للوقاية الحضارية وحل النزاعات داخل المؤسسة ، العمل مع المنظمات الأخرى وممثلي هيئات الدولة).

تعتمد عملية إدارة الصراع على العديد من العوامل ، التي يصعب السيطرة على معظمها. يمكن أن تؤدي القوالب النمطية والأفكار والأحكام المسبقة في بعض الأحيان إلى إبطال جهود أولئك الذين يطورون حلًا. اعتمادًا على نوع النزاع ، يمكن مشاركة خدمات مختلفة في البحث عن حلول: إدارة المؤسسة ، وخدمة إدارة شؤون الموظفين ، وقسم عالم النفس وعالم الاجتماع ، والشرطة ، والمحاكم.

يغير موقف السوق وجهات النظر حول طبيعة ودور وجوهر ومعاني عمل القائد. يتم طرح الاستقلال والمبادرة والمشاريع والتفكير الإبداعي والاستعداد للمخاطر الذكية في المقام الأول. يجب تغيير نشاط الإنتاج بطريقة تمكنه من تلبية الاحتياجات الفردية ، وضمان اهتمام العمال بأعلى النتائج النهائية مع التنظيم المتزامن للعلاقات بين السلع والمال ، والاستخدام الواسع لإنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي.