За мениджър от всяко ниво способността за ефективно разрешаване и предотвратяване на производствени и трудови конфликти е професионална компетентност, а във водещите компании способността за изграждане на конструктивен конфликт се появява сред корпоративните ценности.

Всъщност, познаването на признаците на конфликтна ситуация, моделите на развитие на конфликти, идентифициране на мотивите и целите на участниците в конфликта, осъзнаване на истинските им интереси в конкретна ситуация, притежаване на методите за анализ на конфликтна ситуация и организиране на съвместна търсенето на решения, мениджърът се справя много по-ефективно със сложни управленски проблеми.

За мнозина конфликтът в една организация е свързан с прекъсване на взаимоотношенията, загуба на психологически баланс и емоционален дисбаланс. Но конфликтът може да бъде полезен както за конфликтните страни, така и за компанията. Задачата е да се гарантира, че конфликтът не се измества от бизнес контекста към областта на личните отношения, не се превръща във взаимна дискредитация и не разрушава съвместимостта, която се формира през годините.

Пример за „полезен“ конфликт за една компания може да бъде така нареченият позиционен конфликт, когато в структурата на организацията за отделите умишлено се формират противоположни, конкуриращи се цели, в резултат на което възниква обективна конфронтация. Позиционният конфликт дава възможност на ръководството да оцени по-обективно действията на звената, тъй като в конфронтацията те търсят по-добри аргументи за своята жизнеспособност, разработвайки нови технологии. С други думи, позиционният конфликт създава конструктивно напрежение, което е от полза за организацията.

Затова на практика често се предвижда конкретно в целевата структура на организацията. Патологията на позиционните конфликти възниква, когато целевото напрежение, причинено от чисто позиционни причини, е наситено с емоции, се превръща в междуличностно напрежение и междуличностен конфликт.

В допълнение, пълното отсъствие на конфликти в организацията изглежда неестествено, хармонията в управлението винаги мирише на лъжа, защото, както се изрази основателят на съвременната конфликтология Георг Зимел, „враждебността, заедно със симпатията, е в основата на човешките отношения“. Очевидно точно затова двама известни лидери в САЩ - Дж. Бърк от Johnson & Johnson Corporation и Е. Гроун от Inep - настояват за значението на такъв фактор като "творческата конфронтация" в управлението на организациите. . Те не само насърчават управленските различия, те просто го изискват. Те се обграждат с хора, които са достатъчно обучени да знаят истината и достатъчно независими в преценките си, за да ги говорят открито, особено в случаите, когато истината не съвпада с възгледите на висшите лидери.

Разбира се, организационните конфликти трябва да се управляват и тук са важни не толкова формите на действие, колкото техните функционални или дисфункционални последици.

По този начин управленското действие в много варианти е не само допустимо, но и трябва да се възприема като конфликт. Именно конфликтните ситуации могат да бъдат точки на растеж и развитие на организацията, могат да дадат значителен тласък за формирането на нови отношения в нея. Въпреки това, за изпълнението на тази важна функция на конфликтите са необходими две съществени условия: първо, промяна в отношението към конфликтите, формиране на положително отношение към тях и способност да се „вижда“ градивно начало в конфликтите; второ, формирането на способността за анализиране на конфликтни ситуации, управлението им, обогатяване на "репертоара" на технологиите за разрешаване на конфликти, както и придържане към принципите, които допринасят за разрешаването на конфликти.

Принципи на разрешаване на конфликти
Институционализация на конфликта (създаване на норми и процедури за уреждане или разрешаване на конфликта)	ограничаване на броя на участниците и областите на проявление на конфликта; приемането от всички страни на определени правила за разрешаване на конфликта - организационни и (или) етични стандарти, ясни споразумения и др.; контрол от трети лица (държавни органи, арбитри и др.)
Легитимиране на процедурата за разрешаване на конфликти	признаване от всички страни на легитимността и справедливостта на определена процедура за разрешаване на спор, дори ако установените процедури се отклоняват от някои (остарели) правни норми фиксиране на процедурите в специални документи и тяхното широко разгласяване на всички участници в конфликта
Структуриране на конфликтни групи	определяне на състава на участниците в конфликта, представители (лидери) на съперничещи групи, различни центрове на групово влияние и тяхната сила
Отделяне на хората от проблема	демонстриране на готовност за справяне с проблема; твърдост по отношение на проблемите и мекота по отношение на хората
Предлагайте взаимно изгодни опции	разработване на широка гама от опции; търсене на взаимна изгода; изясняване на предпочитанията на другата страна
Внимание към интересите, а не към позициите	фиксиране на основни интереси; търсене на общи интереси; разпознаване на интересите на опонента като част от проблема
Използване на обективни критерии	разработване на обективни критерии за всяка част от проблема; използване на справедливи критерии; използвайки множество критерии
намаляване на конфликта	постепенно отслабване на конфликта чрез преминаване към по-меко ниво на конфронтация или конфронтация

Разрешаване на конфликти- сложен многоетапен процес, който въз основа на диагностиката на конфликтите се изразява в предотвратяване, ограничаване, регулиране на конфликти. Управлението на конфликти се характеризира с разработване на стратегии за конфликтно поведение, потискане или стимулиране на конфликти, намаляване на степента на разрушаване на конфликта. Процесът на управление на конфликта до голяма степен зависи от позицията, която заема участникът във взаимодействието, от неговите собствени интереси, както и от това какви средства прибягва, за да предотврати ескалирането на конфликта. Повечето хора са достатъчно гъвкави, за да използват различни стратегии за конфликтно взаимодействие в зависимост от ситуацията, дори без специално обучение. Но познаването на характеристиките на основните видове поведение в конфликт, техните предимства и ограничения е важно за предотвратяването на конфликти и ефективното управление на хората като цяло, поради което е препоръчително да се спрем на кратък преглед на основните стратегии за разрешаване на конфликти (според Thomas-Kilmenn) - конфронтация / конкуренция, адаптация / отстъпка, укриване / избягване, компромис, сътрудничество.

Стратегията на конфронтация / конкуренция включва всякакъв вид демонстрация на собствената сила и неуязвимост към врага, както и способността лесно да разреши конфликта в своя полза без неговата добра воля. Тази стратегия не отрича възможността за използване на тактики като блъфиране или измама.

• резултатът е много важен за вас и вие правите голям залог за вашето решение на проблема, цената на проблема е висока, ползите са по-големи от щетите;
• имате достатъчно правомощия, за да вземете решение;
• решението трябва да бъде взето бързо и имате достатъчно власт да го направите;
• чувствате, че няма друг избор и няма какво да губите;
• намирате се в критична ситуация, която изисква незабавна реакция.

Стратегията на адаптация/концесия обикновено се избира чрез разбиране и приемане на превъзходната сила на врага. Според тази стратегия е необходимо да се адаптирате към интересите на противника, да правите отстъпки до и включително собственото си предаване.

• жертваш малкото за голямото;
• отстъпките и дори капитулацията не ви вредят;
• всъщност не ви пука какво ще се случи;
• искате да запазите мир с опонента си;
• смятате, че е по-важно да поддържате добри отношения в дългосрочен план, отколкото да защитавате интересите си;
• разбирате, че резултатът е много по-важен за другия, отколкото за вас;
• разбирате, че истината не е на ваша страна;
• имате малко сила и малък шанс да спечелите.

Стратегията на адаптация / отстъпка е неефективна, когато има желание да се „отървем“ от конфликта възможно най-скоро. Забавеният ефект от такъв конфликт ще бъде много по-разрушителен, защото да се отървеш от него не означава да го решиш.

Стратегията на укриване/избягване включва демонстриране на собственото неразбиране на опонента на неговите противоречиви намерения. С думи, интонация, начин на говорене, жестове показваме на врага следното:

• всъщност няма проблем;
• това не е мой проблем;
• това не е въпрос от първостепенна важност;
• Нямам власт, не е в моята власт;
• конфликтът е неприятен и разрушителен, така че трябва да бъде изоставен по принцип.

• необходимо е да се облекчи напрегнатата ситуация;
• искате да спечелите време;
• знаете, че няма да можете да разрешите конфликта във ваша полза;
• няма ясна, активна заплаха от противоположната страна;
• събирате информация за врага, умишлено забавяте времето, подготвяте контрааргументи;
• не искате да поемете отговорност за конфликта.

Тази стратегия става неефективна, когато конфликтната ситуация започне да представлява реална заплаха за вашите интереси.

Компромисната стратегия е най-ефективна, когато и двете страни искат едно и също нещо, но знаят, че е невъзможно да го направят едновременно. Разбирайки структурата и същността на конфликта, страните се сближават с частичното задоволяване на желанията си и частичното изпълнение на желанията на другата страна, като обменят отстъпки и се договарят за разработване на компромисно решение. Постигнатият компромис позволява в бъдеще да се използва различен подход за разрешаване на конфликта, ако първоначалният компромис елиминира проблема само за кратко време.

• искате бързо да се споразумеете;
• двете страни имат еднаква власт и имат взаимно изключващи се интереси;
• искате да вземете решение бързо, защото нямате време или защото е по-икономичен и ефективен начин;
• може да сте доволни от временно решение;
• можете да се възползвате от краткосрочни ползи;
• други подходи за решаване на проблема се оказаха неефективни;
• задоволяването на вашето желание не е много важно за вас и можете донякъде да промените поставената в началото цел;
• компромисът ще ви позволи да спасите връзката и предпочитате да спечелите поне нещо, отколкото да загубите всичко
• вътрешно сте готови на отстъпки, за да преговаряте.

Стратегията за сътрудничество е най-подходящият подход за решаване на проблема за идентифициране и посрещане на интересите на двете страни, но изисква време и способност на страните да обяснят желанията си, да изразят нуждите си, да се изслушват взаимно и след това да разработят алтернативни решения. към проблема. Липсата на един от тези елементи прави този подход неефективен.

• можете да спечелите само когато партньорът ви спечели;
• разрешаването на проблема е важно и за двете страни;
• имате време да работите върху проблема;
• вие и вашият опонент сте наясно с проблема, желанията и нуждите на двете страни са известни;
• можете да изложите същността на интересите и да се изслушвате един друг;
• имате еднаква сила и търсите решение на проблема на равна основа;
• решаването на проблема е много важно и за двете страни и никой не иска напълно да се отърве от него;
• имате тясна, дългосрочна и взаимозависима връзка с другата страна;
• Сътрудничеството между другите стратегии е най-трудно, но ви позволява да изработите най-удовлетворяващото решение и за двете страни в сложни и важни конфликтни ситуации.

Важно е да разберете, че няма „правилни“ или „грешни“ стратегии – има подходящи или неподходящи. Всяка от тези стратегии е ефективна само при определени условия и никоя от тях не може да бъде посочена като най-добра. Опитният мениджър трябва да може ефективно да използва всяка от тези стратегии и съзнателно да направи един или друг избор, като вземе предвид конкретни обстоятелства, както и като вземе предвид собствените си предпочитания при избора на стратегии за разрешаване на конфликти.

Освен това изборът на стратегия за конфликтно взаимодействие се влияе и от факта, че етапите на конфликта и етапите на неговото управление са в определено съответствие. Отчитането на тази кореспонденция ви позволява да определите приоритетните области на работа на лидера с конфликти и избора на адекватна стратегия. Например, на етапа на възникване и развитие на конфликтна ситуация в процеса на прогнозиране или предотвратяване на конфликт, основните усилия трябва да бъдат насочени към работа със субекти, които създават конфликтни ситуации или са склонни да създават такива ситуации; стратегията на укриването / избягването е приложимо тук. На етапа на разпознаване на конфликтна ситуация в хода на предотвратяването на конфликти е важно да не се пропуска работа с субекти, които са наясно с възникналите конфликтни ситуации. В този случай е необходимо да ги предпазите от преминаване към активни действия, за да предотвратите деструктивни конфликти или да насочите действията си в легитимна посока, като същевременно стимулирате конструктивни конфликти (стратегии на компромис, сътрудничество).

Като цяло, когато се взема решение за стратегия за взаимодействие в конфликт, трябва да се вземат предвид поне две обстоятелства:

Първо, реакцията, която една или друга от предприетите мерки може да предизвика както от преките участници в конфликта, така и от силите, поддържащи временен неутралитет;

Второ, моралните норми, навици и обичаи, които преобладават в определена организация и регулират поведението на хората в спокойна среда и в моменти на конфликт. Необходимо е да се отчитат реалните възможности, конкретната ситуация и общественото мнение, да се избягват както твърде слабите, така и твърде силните средства за въздействие.

И така, след като разгледахме природата на конфликтите, можем да направим следните изводи.

• За мениджър от всяко ниво способността за ефективно разрешаване (и предотвратяване) на индустриални и трудови конфликти е професионална компетентност. Познаване на признаците на конфликтна ситуация, моделите на развитие на конфликти, идентифициране на мотивите и целите на участниците в конфликта, осъзнаване на истинските им интереси в конкретна ситуация, притежаване на методите за анализ на конфликтна ситуация и организиране на съвместно търсене на решения, мениджърът се справя много по-ефективно със сложни управленски проблеми.
• Конфликтите са неизбежни и няма нужда да се стремим към тяхното отсъствие, тъй като всеки конфликт, включително организационен, е форма на проявление на обективни противоречия, които възникват в процеса на социално взаимодействие, допринася за тяхното развитие, прехода към по-високо ниво . Задачата е да се сведат до минимум разрушителните последици от конфликтите, да се намали техният разрушителен потенциал, като се използват методи за тяхното конструктивно разрешаване.
• Организационните конфликти трябва да се управляват, като се вземат предвид техните възможни функционални и дисфункционални последици.
• За да бъде едно действие по управление на конфликти точка на растеж и развитие на една организация, е необходимо да се спазват редица съществени условия и принципи, които допринасят за разрешаването на конфликти.
• За предотвратяване на конфликти и ефективно управление на хората като цяло, основното познаване на основните стратегии за разрешаване на конфликти (конфронтация / конкуренция, адаптиране / отстъпка, избягване / избягване, компромис, сътрудничество), видовете поведение в конфликт, техните предимства и ограничения необходимо.

Житейската практика показва, че конфликтът е неразделна част от човешките отношения и следователно съществува, докато човек съществува. Както отбелязва американският психолог Б. Уул, „Животът е процес на разрешаване на безкраен брой конфликти. Човекът не може да ги избегне. Той може само да реши дали да участва във вземането на решения или да го остави на другите. Мениджърът на всяко ниво трябва да развие умения за рационално управление на конфликти, което предполага избор не само на адекватна стратегия (или комбинация от стратегии), но и набор от оптимални тактики и инструменти за въздействие върху противника. Трябва да се отбележи, че изборът на инструменти за управление на конфликти в организацията до голяма степен се влияе от предишния опит на участниците в конфликтното взаимодействие, тяхното отношение към текущата конфликтна ситуация и основните параметри на взаимодействие. Нагласите на участниците в конфликта от своя страна започват да определят такива характеристики на конфликта като:

• преследвани цели,
• възприемане на партньор в ситуация,
• "обем" на предмета на спора,
• естеството на взаимодействието с партньора,
• използвани средства за въздействие върху партньора.

Въз основа на обобщаването на резултатите от анализа на отбелязаните характеристики на конкретни конфликти могат да се разграничат различни модели на развитие на конфликта: модел на сътрудничество, модел на сътрудничество, модел на конкуренция:

Въз основа на определен тип взаимодействие е препоръчително да се направи избор в полза на една или друга тактика на поведение в конфликтна ситуация. Най-общо казано, тактиката на поведение в конфликт може да се опише като набор от методи за въздействие върху противника, средство за прилагане на стратегия, освен това едни и същи тактики могат да се използват в рамките на различни стратегии. Германският философ и социолог Г. Зимел твърди, че изразяването на враждебност в конфликт играе положителна роля, тъй като позволява запазването на отношенията в ситуации на стрес, като по този начин предотвратява разпадането на групата, което е неизбежно в случай на изгонване на враждебни лица. Така например заплаха или натиск, считани за деструктивни действия, могат да бъдат използвани в случай на нежелание или неспособност на една от страните да отстъпи извън определени граници.

Според В. Г. Зазикин, доктор по психология, професор в Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация: „Действията на много противници на конфликта, независимо от вида му (с изключение на вътрешноличностния), са стереотипни: използваните тактики и техники се сменят взаимно в определена последователност, самите те не се различават по разнообразие. Такова стереотипно поведение се дължи на „фокусирането“ на индивида върху конфликта, силното влияние на негативните емоционални състояния, които променят възприемането на реалността по специфичен начин. Следователно много конфликти протичат по един и същи модел, като се използват едни и същи методи и тактики.

Като цяло има твърди, неутрални и меки тактики на конфликтно взаимодействие:

Основните характеристики на тактиката за въздействие върху противника са следните:

• Тактика на залавяне и задържане на обекта на конфликта.Използва се в конфликти, където обектът е материален.
• Тактика на физическо насилие (повреждане).Използват се такива техники като унищожаване на материални ценности, физическо въздействие, блокиране на чужди дейности и др.
• Тактики на психологическо насилие (повреждане).Най-често тази тактика се използва от по-силна страна, която има и по-големи възможности за укрепване на собствените си ресурси. Тази тактика предизвиква негодувание у противника, накърнява самочувствието, достойнството и честта. Неговите прояви: обида, грубост, обидни жестове, негативна лична оценка, дискриминационни мерки, клевета, дезинформация, измама, унижение, строг контрол върху поведението и дейността, диктат в междуличностните отношения. Дискредитацията се постига чрез остра критика и остракизъм. Обърнете внимание, че такава критика по същество може да е справедлива, но е облечена във форма, която провокира опонента към необмислени действия или изявления. Тази техника се използва почти винаги при емоционални конфликти с вертикална ориентация. В този случай единият от опонентите обвинява другия, който защитава интересите на групата, колектива, организацията, че има скрити чисто лични (често егоистични) интереси, които всъщност са уж основните за него.
• тактика за натиск.Наборът от техники включва представяне на компрометиращи доказателства, изнудване.
Риск. Тази тактика е предназначена за ефекта на изненадата. Рисковата страна предприема поредица от най-ефективни действия, които следват бързо едно след друго, което е просто невъзможно да не се отговори на противниковата страна. По този начин рисковата страна поставя опонента си в сериозен времеви дефицит, което в съчетание с информационната несигурност го принуждава да прави гафове и грешки. Опитът показва, че обикновено тези, които имат по-малко възможности или по-малко шансове да укрепят ресурсите си, обикновено са изложени на риск.
• Изчакване, „задържане на предишното състояние“.Тази тактика, която има вид на прекратяване на конфликта, често се използва за получаване на допълнителна информация за противниковата страна, нейните ресурси, начини за тяхното увеличаване и за създаване на впечатление за нейната миролюбивост. Изчакването, липсата на действие от страна на един от опонентите създава някаква ситуация на несигурност, а несигурността създава напрежение. В този случай опонентите, които са в състояние на напрежение поради самия конфликт, също са подложени на допълнителен стрес поради несигурността на ситуацията. Мнозина не издържат на такъв двоен натиск и предприемат някакви действия, обикновено погрешни. Това служи като информация за състоянието на противниците и техните възможности. Ако процесът се проточи, тогава самата чакаща страна може да започне някои пробни действия, дори незначителни отстъпки, за да предизвика определена реакция от противника и да получи необходимата информация. Техниката на изчакване се използва доста често в конфликти, когато ресурсите на опонентите са приблизително равни. Ако опонентът повярва на дезинформацията, прие я за истинското състояние на нещата и подреждането на силите, това го подтиква към активни действия, които всъщност са провокирани и следователно погрешни. В резултат на това шансовете му за успех рязко намаляват.

Демонстрация на укрепване на собствените ресурси.Тази тактика се състои в това, че една от страните демонстративно уведомява другата за реалната възможност за увеличаване на собствените й ресурси до такава степен, че те значително ще припокриват нейните ресурси. Тактиката е предназначена да предизвика програмирана реакция от страна на противника: излизане от конфликтната ситуация, тъй като реалните му възможности ще изглеждат по-слаби, или го принуждава да преговаря и да намери компромис при неизгодни за него условия. Това е доста хитра тактика, която изисква актьорски умения от страната, която я използва. Обикновено всичко се развива по следния сценарий. С много приятелски, почти бащински тон те казват на опонента: „... Отнасям се много добре с теб, дори искрено съчувствам, така че искам да те предупредя - ти се забърка в много лоша история. Знаете ли, че имам ... че човекът, от когото зависи ... е моят любим ... ”и така нататък. Основното нещо е да убеди противника в безсмислието на борбата, да засили чувството за заплаха, безнадеждност и по този начин да се оттегли от конфликта. Тази тактика е добре изпитана и много ефективна. Използва се постоянно.

Демонстративна тактика.Използва се за привличане на вниманието на другите към своята личност (публични изявления и оплаквания, стачки и др.).

• Упълномощаване.Въздействие на опонент с наказание, увеличаване на натоварването, налагане на забрана, установяване на блокади, неспазване на заповеди под никакъв предлог, открит отказ за изпълнение.
• коалиционна тактика.Целта му е да повиши ранга си в конфликта. Изразява се в образуването на съюзи, увеличаване на групата за подкрепа за сметка на лидери, общественост, роднини, призиви към медиите, различни органи. Използва се в повече от една трета от конфликтите.
• Тактики за фиксиране на позицията- най-често използваната тактика (в 75-80% от конфликтите). Въз основа на използването на факти, логика в подкрепа на вашата позиция. Това са убеждаване, молби, критики, предложения и др.
• Приятелска тактика.Включва коректно отношение, подчертаване на общото, демонстриране на желание за решаване на проблем, представяне на необходимата информация, предлагане на помощ, предоставяне на услуга, извинение, насърчение.
• Тактика за сделка.Осигурява взаимен обмен на ползи, обещания, отстъпки, извинения.

  Трябва да се отбележи, че при рационално развитие на конфликт (т.е. в конфликт, който е умело контролиран), използването на тактика обикновено преминава от меко (фиксиране на позицията, приятелско отношение, санкциониране) до по-строги и ирационални (натиск, психологическо насилие). Видна фигура в теорията на конфликтологията Й. Каконен твърди: „Конфликтите са естествена част от социалния живот на човека, но те се превръщат в проблем само чрез тяхното разрешаване. Средствата и методите за разрешаване на конфликта определят дали конфликтът ще бъде положителен или отрицателен. Представители на големия и среден бизнес са убедени, че рационалното управление на конфликта изисква от ръководителя висока компетентност за управление на конфликти и управленски умения. Според Владимир Бойков, директор на отдела за информационни технологии в Marka LLC (Запорожие), проблемите в една организация са главно проява на напрежение или конфликти между организационните подразделения и това е, което определя арсенала от интервенции, използвани от лидера за разрешаване на конфликт. Неговото мнение се подкрепя от финансовия директор на ОАО "Строител" (Запорожие) Дмитрий Станчев, като подчертава, че идеите за разграничаване и конфронтация, господство и потискане са психологически много по-лесни за лидера, отколкото идеята за компромис и сближаване, партньорство и сътрудничество. Въпреки това, използването на сурови ирационални тактики от мениджъра често води до дисфункционални последици - служителите формират негативно отношение към мениджъра, мотивацията, работоспособността и производителността на труда намаляват, нормата на насилствени методи за решаване на производствени и организационни проблеми е фиксирана в ум.

  По този начин именно неутралните и меки тактики, използвани в рамките на различни стратегии, допринасят за конструктивното разрешаване на организационни конфликти, често базирани на силната взаимозависимост на опонентите. Както знаете, за качественото прилагане на неутрални и меки тактики лидерът трябва да разполага с арсенал от техники, които помагат за изглаждане на конфликтни ситуации. Нека разгледаме по-подробно някои от тези техники.

  Техника "4 стъпки към конфликтен събеседник"

  Техниката 4 стъпки за конфликт на събеседника най-често се използва като част от тактиката за приятелско отношение. Препоръчително е да се използва в случай, че противникът е неагресивен, готов за сътрудничество и способен рационално да управлява конфликта. Използването на тази техника включва изпълнението на следните стъпки:

  Стъпка 1. Променете атмосферата на конфликта.Изслушване, емпатия, приспособяване и други лесни начини за „обезвреждане“ на ситуацията

  Метод	Техники	Пример
  Изясняване (разпитване): е да се обърнете към говорещия или събеседника за разяснение с помощта на въпроси.	Въпросите с отворен край изискват добавяне на информация към оригиналното съобщение, принуждавайки говорещия да разшири или стесни първоначалното си съобщение. Отвореният въпрос не трябва да загатва за очакван отговор.	„Не разбирам съвсем какво имаш предвид?“; „Какво е вашето мнение по този въпрос?“; "Какво предлагаш?"; "Какво мислите за?.."; „Как оценявате?..“
  	Затворените въпроси насърчават хората да отговарят с отделни думи като „да“ или „не“ или кратки фрази. Те са от значение при изясняване на конкретен факт или обстоятелство.	„Направи ли?“, „Това ли беше?“, „Ще ли?“, „Не бихме ли могли?“, „Наистина ли?“
  Перифразирането е повторение на изявлението на събеседника с вашите собствени думи, думите на слушателя. Основното нещо е да запазите оригиналната мисъл в неизкривена форма.	Преразказ: собствена формулировка на съобщението на говорещия (събеседника) подробно, подробно.	„Ако ви разбирам правилно, тогава ...“, „С други думи, вие смятате, че ...“ след това продължава да преразказва думите на събеседника.
  	Резюмето е отговор, който обобщава основните идеи и чувства на говорещия събеседник в обобщена, съкратена форма. Резюмето може да бъде под формата на обобщение на думите на събеседника или основната идея, изолирана от съобщението, както и под формата на основното противоречие, което се състои в информацията, аргументите на събеседника.	Примери за въведение преди резюме: „Доколкото разбирам, вашите основни идеи са ...“; „За да обобщим това, което казахте, тогава...“; „Значи мислите, че...“; Накратко, искате ли...
  Развитието на мислите е да се даде посока на развитието на мислите, аргументите на събеседника, така че да станат по-разбираеми. В този случай вие използвате думите на събеседника като причина, а вашите мисли като следствие.	Логично следствие: Вие правите предположения за това, което може да последва от думите на говорещия, като същевременно установявате причинно-следствена връзка.	„Въз основа на това, което казахте, излиза, че ...“, тогава вашите предположения продължават.
  	Тълкуване на думите на събеседника: правят се предположения относно причините за изявленията на събеседника.	„Мислите така, явно защото...“, следват вашите предположения относно мотивите, истинската позиция, по-дълбоките причини за твърденията на събеседника.
  Вербализацията на чувствата (отражение на чувствата с помощта на думи) се състои в изявление за емоционалното състояние на един от събеседниците по време на разговора.	Съобщение за вашето възприемане на събеседника, неговите чувства, емоционално състояние.	„Мисля, че се чувстваш малко неспокоен от това, което каза за...“
  	Докладване на емоционалното ви състояние по време на разговор	„Донякъде се смущавам от думите ви, че...“
  	Изявление за вашето възприемане на хода на разговора.	„Струва ми се, че разговорът ни се проточи малко, отбелязваме време: отново и отново се връщаме към въпроса за ...“

  Стъпка 2. Изискайте локализация

  • Същността на въпроса: от какво е недоволен противникът?
  • Разкриване на емоции: какви чувства изпитва?
  • Кол: какво иска опонентът от вас?
  • Отношение: Какво чувства той към теб?

  Стъпка 3. Признаване на фактите, фиксиране на общи позиции

  Стъпка 4. Обсъждане на проблема и намиране на решение

  Когато страните са разбрали правилно същността на предявените искове, те са в състояние да вземат информирано решение какво могат да направят, дали искат да го направят и дали ще го направят.

  Техника "Отворена врата" (премахване на агресията на противника)

  Техниката „Отворена врата“ най-често се използва като част от тактиката за фиксиране на позицията. Препоръчително е да го използвате в случай, че противникът е прекалено агресивен, очаква активна съпротива от ваша страна и не е в състояние рационално да управлява конфликта. Както твърди немският философ и социолог Г. Зимел, в такива ирационални конфликти е важно не да се постигне резултат, а по-скоро да се изразят агресивни емоции, които предизвикват експлозия.

  В този случай основната задача е да се намали нивото на агресия и последващото прехвърляне на конфликтното взаимодействие в конструктивен канал. Имайте предвид, че прилагането на тази техника включва изпълнението на следните стъпки.

  1. Необходимо е да се разграничат обективните факти в характеристиката на вашето поведение от опонента от оценката на това поведение. Не реагирайте на негативни оценки за вашата личност и на морални коментари.
  2. Необходимо е да възприемате събеседника спокойно, да не се поддавате на чувство за вина и страх, да не използвате сарказъм и ирония, да игнорирате агресията.
  3. По принцип не е необходимо да се защитавате нито чрез контраатака, нито чрез бягство в защитните механизми: не обяснявайте защо сте действали по този начин, а не по друг начин; да не твърдиш, че обективни причини са те принудили, да не отричаш какво всъщност се е случило.
  4. Ако вашият опонент характеризира действията ви в съответствие с техните морални ценности, не трябва да опровергавате неговите възгледи, но не трябва и да се съгласявате с тях.
  5. Трябва да разберете какво точно не устройва опонента ви в поведението ви.
  6. Намерете положителната страна на конфликта. Например, можете наистина да научите нещо ново и ценно за себе си.
  7. "Компресиране" на няколко забележки. Както показва опитът на бизнес комуникацията, препоръчително е да не отговаряте на всяка забележка поотделно, а като ги комбинирате заедно, да отговорите с една теза или дори една фраза.
  8. Одобрение плюс унищожаване. Ако ви бъдат направени обективни коментари и в правилната форма, тогава можете да намалите значението им, като първо се съгласите с тях и след това, като разгърнете допълнителни аргументи, потвърдите предишното си твърдение.

  Техника "Карта на конфликта"

  Техниката Карта на конфликта най-често се използва като част от тактиката за приятелско отношение. Стойността на тази техника се крие в подредения, систематичен подход към проблема.

  Използването на тази техника включва изпълнението на следните стъпки:

  Стъпка 1. Описание на проблема в общи линии.На този етап не е необходимо да се задълбочавате в проблема или да се опитвате да намерите изход от него.

  Стъпка 2. Идентифициране на основните страни в конфликта.Това могат да бъдат отделни лица или цели екипи, отдели, групи или организации. Доколкото хората, участващи в конфликта, имат някои общи нужди във връзка с този конфликт, те могат да бъдат групирани заедно. Комбинацията от групови и лични категории също е приемлива.

  Стъпка 3. Определяне на истинските нужди на страните в конфликта.На този етап е необходимо да се изброят основните нужди и опасения за всеки от основните участници, свързани с този проблем. Необходимо е да се установи мотивацията зад позициите на участниците в този въпрос.

  Графичното показване на нуждите и опасенията на страните в конфликта ви позволява да разширите хоризонтите си в конфликтното взаимодействие и да създадете условия за по-широк набор от възможни решения, налични след приключване на този процес.

  Освен това техниката на картата на конфликта има следните предимства:

  • ограничава дискусията до определени формални граници, което обикновено помага да се избегнат прекомерни прояви на емоции. Хората могат да изгубят нервите си във всеки един момент, но са склонни да се въздържат по време на картографиране;
  • създава групов процес, по време на който е възможно съвместно обсъждане на проблема;
  • дава възможност на хората да изразят своите желания и притеснения;
  • създава атмосфера на съпричастност;
  • позволява ви да видите по-ясно както собствената си гледна точка, така и гледната точка на другите;
  • придава систематичен характер на вижданията на всяка страна по проблема;
  • води до нови насоки в избора на решения.

  Техниката на отлагане, разширяване на времевия хоризонт на конфликта

  Техниката на отлагане, разширяване на времевия хоризонт на конфликта е универсална и се използва в неутрални и меки тактики. Както следва от теорията на игрите, най-опасните игри се характеризират със своя тесен времеви хоризонт. Определянето на дългосрочната перспектива за пълно разрешаване на конфликта, като правило, улеснява неговото разрешаване. Тъй като с течение на времето тежестта на конфликта намалява, препоръчително е да използвате метода на забавяне. Например: „Нека се върна към този въпрос по-късно...“ Доста често след известно време основните причини за конфликта или изчезват, или губят своето значение.

  По този начин компетентното използване на арсенал от инструменти, техники и тактики в процеса на конфликтно взаимодействие трябва да отговаря на основните принципи на управление на конфликти:

  • осмисляне на конфликта, намаляване на емоционалното му оцветяване. Ирационалността, необмислеността на поведението винаги затрудняват разрешаването на конфликта;
  • концентрация на вниманието не върху декларираните позиции (изисквания), а върху реалните интереси на противника. Много често официалните изявления на страните само прикриват истинските им интереси;
  • разширяване на комуникациите между страните с цел получаване на надеждна информация и изграждане на доверие;
  • сегментация, раздробяваща предмета на конфликта на много компоненти. Това ви позволява да видите допирни точки в позициите на страните и да намерите въпроси, по които е възможно споразумение, компромис или сътрудничество;
  • разграничение между участник и субект на конфликта. Съперничеството по определени въпроси не трябва да прераства в лична вражда и обиди;
  • относителността на съперничеството. Другата страна не може да се разглежда като враг от последна инстанция. Конфликтът почти никога не обхваща целия спектър от интереси на страните. Противниците също имат общи черти, а често и общи интереси. Именно на тях трябва да се разчита за постигане на взаимно разбирателство и сътрудничество;
  • ограничаване на обхвата на конкуренцията. Невъзможно е да се повлияят на основните цели и ценности на противника, да се позволи разширяване на областите на спора;
  • временно (етапно) ограничаване на конфликта. Колкото по-бързо бъде спрян процесът на разгръщане на конфликта, толкова по-лесно е той да бъде решен и обратно, колкото по-далеч е стигнал конфликтът в своето проявление, толкова по-трудно и скъпо е неговото разрешаване;
  • желанието за окончателно решение на конфликта е по-малко желателно, отколкото за подобряване (предполагащо постепенно подобряване на ситуацията) решение за него. Това означава, че в повечето случаи (макар и не винаги) е невъзможно да се действа на принципа „или всичко, или нищо“. При подобряващия подход решението на конфликта се оценява по отношение на това дали е по-добро или по-лошо в сравнение с предишното състояние или други алтернативи;
  • нежелателността на едностранните отстъпки, тъй като страната, която направи отстъпки, като правило се чувства накърнена и обидена, което подкопава силата на споразумението;
  • при разрешаване на конфликт е важно да се уважава достойнството на губещата страна или дори да й се даде възможност да спечели престиж в очите на своите поддръжници и другите. Не можете да закарате врага в ъгъла. Това може да предизвика внезапен прилив на неговата агресивност, преход на конфликта към нова, по-опасна равнина с помощта на по-разрушителни методи и средства;
  • разрешаването на конфликти трябва да бъде легитимирано от културата, тоест въз основа на ценности, признати от всички страни и други. В този случай ще има по-малко взаимни обиди и решението ще бъде много по-силно;
  • ориентация към многопричинността на конфликта и използването на различни средства. Това правило се основава на факта, че в основата на конфликта често са няколко причини. Но дори да има само една причина, тогава средствата за нейното отстраняване могат да бъдат различни. Ориентирането към множеството причини за конфликта и разнообразието от инструменти за неговото разрешаване също е полезно, защото, насочено към търсенето на много причини и средства, намалява вероятността от грешка;
  • резултатите от сетълмента трябва да се основават на ясно и добре дефинирано споразумение, позволяващо ефективен контрол;
  • правилно управление на следконфликтния период. Формално по това време конфликтът се счита за завършен, но не е така. Отношенията на опонентите са силно повлияни от справедливостта и обективността на разрешаването на конфликта. Но в същото време, дори след справедливо разрешаване на конфликта, отношенията между опонентите са по-лоши, отколкото преди конфликта. Победените са доминирани от негативни емоции, чувство на негодувание и може би дори унижение. Това от своя страна е благодатна почва за развитие на нов конфликт. Ето защо в следконфликтния период не трябва да се допуска възникването на отношения от типа „победител-губещ“, това също може да провокира нов емоционален конфликт. Победеният не трябва да бъде унижаван или „унищожен“, той трябва поне по някакъв начин да се чувства победител. За да се създадат благоприятни отношения в следконфликтния период, с течение на времето е препоръчително да се организира сътрудничество между бивши опоненти по някакъв много важен за тях въпрос;
  • Постоянна работа върху формирането на умения за взаимодействие в конфликти и повишаване на конфликтологичната компетентност на служителите на организацията чрез корпоративни обучения. В такива обучения се моделират различни конфликтни ситуации, в които участниците трябва да изпълняват определени конфликтни роли. По този начин в процеса на обучение се обективизира симулираният конфликт, обсъждат се неговите причини, противоречия, съдържание, мотиви на опонентите, методи за противопоставяне на конфликта и др., определят се различни начини за разрешаване на конфликта, които се разработват в игрова ситуация.

  Разбира се, всички тези и някои други правила и препоръки за управление на конфликти в една организация не са универсални. Те трябва да се прилагат творчески, като се вземат предвид всички фактори на конфликтната ситуация. Доброто им познаване обаче разширява конфликтологичния хоризонт на мениджъра, помага му да намира правилните решения и да насочва конфликтите в безопасна посока.

Психологическата същност на конфликта, неговите основни характеристики.

Под конфликтсе разбира като най-острия начин за разрешаване на значителни противоречия, възникващи в процеса на социално взаимодействие, което се състои в противопоставянето на субектите на конфликта и обикновено е придружено от отрицателни емоции и чувства, изпитвани от тях по отношение един към друг.

Предпоставки за конфликти са: липса на комуникативни умения, несъответствие на възгледите за събитията, случващи се в организацията, желание за доминиране без причина, демонстрация на егоизъм и арогантност от страна на човек, емоционална сдържаност, използване на груба сила и др.

Конфликтът има следното съществено Имоти:

наличието на противоречие между интереси, ценности, потребности, цели, възгледи, мотиви;

противопоставяне, конфронтация между субектите на конфликта, желание да се нанесат материални или морални щети на противника по всякакъв начин;

негативни емоции и чувства един към друг.

В зависимост от характеристиките на конфликтните страни е обичайно да се разграничават:

вътрешноличностен конфликт - сблъсък между приблизително еднакви по сила, но противоположно насочени интереси, потребности, влечения на един човек.

междуличностен конфликт - двама или повече членове на една и съща група преследват несъвместими цели и реализират противоречиви ценности или едновременно се стремят да постигнат една и съща цел в конфликтна борба, която може да бъде постигната само от една от страните (един от най-често срещаните видове конфликти) . Много мениджъри смятат, че единствената причина за това е несходството на характерите. Подобни конфликти обаче се основават не само на субективни, но преди всичко на обективни причини;

между индивида и групата - сблъсък на противоречиви интереси, потребности, ценности, цели между индивид и група хора. Във външнотърговските организации примери за такива конфликти могат да бъдат конфликти между ръководител на отдел и екип, между обикновен служител и екип, между лидер и микрогрупа;

междугрупов конфликт - когато конфликтните страни са социални групи (фирми, организации), които преследват несъвместими цели и си пречат взаимно по пътя към тяхното изпълнение. Организацията се състои от много формални и неформални групи, в рамките на които и между които могат да възникнат конфликти (например между администрацията и профсъюза на организацията, между служители на различни отдели и др.).

Класификацията на конфликтите според последните два критерия може да изглежда така:

Реалистичен (тема)	Причинени от недоволство от определени изисквания на участниците в конфликта и насочени към постигане на конкретен резултат
	Функционален (конструктивен)	Дисфункционален (разрушителен)
	Допринасят за вземането на информирани решения, постигането на целите, развитието на взаимоотношенията	Те възпрепятстват вземането на информирани решения, постигането на целите, развитието на взаимоотношенията
Нереалистично (безсмислено)		Целта е открито изразяване на натрупани негативни емоции. Такъв конфликт не е средство за постигане на цел, а цел сама по себе си.

Към признаците за класификация на конфликта може да се добави следното:

обхватът на конфликта (локален или широк);

продължителност на курса (краткосрочен или продължителен);

силата на влияние върху участниците в конфликта (засягайки ролевия статус на индивида или не засягайки основните интереси на индивида);

последствия (положителни или отрицателни).

Стилове на поведение на мениджъра в условията на междуличностен конфликт: игнориране, адаптиране, съперничество, сътрудничество, компромис.

Има следните пет типични стила на човешко поведение в конфликт:

Съперничествокато желание да се постигне задоволяване на собствените интереси за сметка на други.

приспособление, което означава жертване на интересите в името на поддържането на добри отношения и спокойствие.

Компромискато постигане на споразумение чрез взаимни и приблизително равни отстъпки.

Избягване, което се характеризира както с липсата на желание за задоволяване на интересите на партньора, така и с липсата на склонност към постигане на собствените цели.

Сътрудничествокогато страните в конфликта се съберат за решение на противоречието, което удовлетворява и двете страни.

Съперничествоподходящо, когато:

изходът от конфликта е много важен за вас и вие разчитате на собственото си решение на възникналия проблем;

трябва бързо да вземете решение и имате достатъчно власт за това;

Вие сте в критична ситуация, която изисква незабавна реакция;

ако е необходимо да се сложат нещата в ред в името на общото благополучие.

напрежението е твърде голямо и чувствате необходимост да намалите интензивността му;

Трябва да спечелите време, за да получите повече информация или да получите поддръжка;

резултатът не е много важен за вас, предметът на конфликта не е свързан с основните ви цели и интереси;

необходимо е време за възстановяване на спокойствието и създаване на условия за хладнокръвна, балансирана оценка на ситуацията.

Компромистрябва да се избере, ако:

трябва да вземете спешно решение, но изпитвате остър недостиг на време и информация;

Може да сте доволни от временно решение;

други начини за решаване на проблема се оказаха неефективни;

има убедителни аргументи от двете страни в полза на взаимно изключващи се позиции;

решението не е от основно значение за вас и можете да преразгледате първоначалните цели без значителни загуби;

Компромисната стратегия се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но само до известна степен. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки.

Способността на едната страна да прави компромис в конфликтни ситуации е високо ценена от опонента, тъй като намалява враждебността в отношенията и позволява относително бързо преодоляване на конфликта. Но след известно време често се появяват дисфункционалните последици от компромисно решение, например недоволство от „половинно“ решение. Освен това може да възникне отново конфликт в малко модифицирана форма, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

приспособлениеима "право на живот", ако:

Не сте заинтересовани или загрижени за случилото се;

конфликтът ще се разреши от само себе си именно поради факта, че страните продължават да поддържат приятелски отношения;

конфронтацията при незначителни разногласия внася ненужен стрес в отношенията между страните;

Разбирате, че изходът от конфликта е много по-важен за другия, отколкото за вас.

По този начин адаптацията (съобразяването) предполага отказ на човек от собствените си интереси, готовността да ги пожертва на друг, да го посрещне наполовина.

Сътрудничествовъзможно, когато:

Вашите и техните предложения са изключително важни и не могат да бъдат компрометирани;

участващите в конфликта страни имат равни правомощия или са ориентирани към равни за търсене на решение на конфликтната ситуация;

имате тясна, дългосрочна и взаимозависима връзка с другата страна;

крайно необходимо е да се обединят гледните точки на страните, които имат различни подходи за решаване на проблема;

Вие и другата страна можете да се изслушвате и да работите заедно за разрешаване на конфликта.

Този, който разчита на сътрудничество при разрешаването на конфликта, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а търси решение на проблема. Накратко, настройката за сътрудничество обикновено се формулира по следния начин: „Не си ти срещу мен, но ние сме заедно срещу проблема“. Мениджърът трябва да счита стратегията за сътрудничество като основна, тъй като именно тази стратегия най-често прави конфликта функционален, конструктивен.

Фактори, влияещи върху избора на подходящ стил на поведение от мениджъра.

От една страна, препоръчително е да знаете към каква форма на поведение в конфликтна ситуация са ориентирани в по-голяма степен вашите колеги, подчинени, приятели; от друга страна, въз основа на конкретна конфликтна ситуация е необходимо да се избере най-подходящият вариант на собственото поведение в конфликта.

___________________________

*(за справка)

Последователността на действията на мениджъра при разрешаване на конфликт, в който той е един от неговите участници. Необходимо:

а) ясно да осъзнават необходимостта и възможността за безконфликтно разрешаване на съществуващото противоречие.

б) минимизират собствените си негативни емоции, свързани с конфликта;

в) задълбочено и безпристрастно да оцени какво всъщност е причинило и развило конфликта.

г) помислете върху няколко варианта за разрешаване на основното противоречие.

д) изберете критерий за валидност на дадено решение.

е) минимизиране на негативните емоции на опонента по отношение на мениджъра.

ж) водете открит разговор.

1. Конфронтация (активно защитава позицията си)

2. Избягване (опитва се да избегне участие в конфликта)

3. Адаптации (опитвайки се да изработя решение, което да удовлетворява и двете страни)

4. Сътрудничество (търсете общо решение на проблем, което да удовлетворява и двете страни)

5. Компромис (търси решения, които се основават на взаимни действия) Резултатите от проучването показват, че най-често мениджърите предпочитат

компромис и сътрудничество; също са склонни да избягват конфликти и да избягват конфронтация. Но всички те се чувстват удобно да си сътрудничат за решаване на проблеми, настаняване и повече или по-малко компромис.

Основната цел на това проучване беше да помогне на мениджърите да осъзнаят, че има няколко подхода за разрешаване на конфликти, всеки от които може да бъде полезен само за всеки мениджър в конфликтна ситуация.

За по-нататъшната работа на мениджърите върху себе си се предлага друг метод - оценка
ефективността на използването на стилове за разрешаване на конфликти, резултатите от които също могат да бъдат
представя под формата на таблица:

Таблица 3.3

Оценяване на ефективността от използването на стилове за разрешаване на конфликти

Използвайки тази форма, мениджърът може сам да анализира най-важните конфликти, пред които е изправен и да оцени алтернативен подход, който би могъл да се приложи с голям успех (различен стил, думи и действия, реакция на други участници в конфликти и др.).

Конфликтите могат да бъдат предотвратени чрез познаване на основните групи причини и чрез провеждане на превантивна работа на различни нива. Първична превенция на конфликти, свързана с психологическо просвещение, популяризиране на психологически знания. Служителите трябва да разберат същността на конфликта, причините, които го пораждат, както и последствията; знаят как се развиват етапите на конфликта.

В процеса на тази работа се дават препоръки за безконфликтна комуникация, усвояват се правилата за поведение в конфликтна ситуация, предоставят се индивидуални и групови консултации от самопознанието на положителни и отрицателни качества, поведението на служителите в конфликт анализира се ситуация, която вече е малко място в житейския и професионалния опит (не непременно собствения), степента на адекватност на дои.

На по-високо ниво на превенция, като правило, се използват активни методи на обучение: групова дискусия, бизнес и ролеви игри, психодрама. За рискови групи (конфликтни групи) се организира обучение по комуникация. Психокорекционната работа е насочена към премахване на негативни състояния (фрустрация, стрес), изграждане на самочувствие и способност за самостоятелно разрешаване на конфликти.

Най-важният фактор, който определя здравословния социално-психологически климат, е нивото на организация на колективната дейност. Обуславя се от цялостната система на социални отношения, подобряването на съществуващите лидерски и управленски практики, подобряването на общата култура в обществото и в дейността на лидера (предпоставка за цивилизовано предотвратяване и разрешаване на конфликти в предприятието, предприятие с други организации и представители на държавни органи).

Процесът на управление на конфликта зависи от много фактори, повечето от които трудно се контролират. Стереотипите, идеите, предразсъдъците понякога могат да обезсилят усилията на тези, които разработват решение. В зависимост от вида на конфликта, различни служби могат да бъдат ангажирани в търсенето на решения: ръководството на предприятието, службата за управление на персонала, отделът на психолога и социолога, полицията и съдилищата.

Използват се пет метода за разрешаване на конфликти.

ü Избягването по същество е избягване на конфликт. Тази форма на поведение се избира, когато индивидът не иска да защитава правата си, да сътрудничи за разработване на решение, да се въздържа от изразяване на позицията си, да избягва спор. Този стил предполага склонност към избягване на отговорността за решенията. Този метод може да е подходящ, ако предметът на несъгласие не е от голяма стойност за дадено лице, ако ситуацията може да се разреши сама или ако няма условия за продуктивно разрешаване на конфликти, но след известно време те ще се появят. В други случаи според мен този стил на поведение може да доведе до засилване на конфронтацията.

b Изглаждане - отхвърлянето на личния интерес. Причината за това поведение може да бъде желанието да спечелите местоположението на партньор в бъдеще. Този вид съгласие може да бъде частично и външно. Рационално е да се направи това, когато предметът на несъгласие е с по-малка стойност за човек от връзката. Това поведение често няма нищо общо с разрешаването на проблема, който е източникът на конфликта. Напротив, проблемите, подобно на емоциите, се задвижват дълбоко и се натрупват в тази форма и стават източник на конфликти в бъдеще, освен това, още по-разрушителни. За ефективно ръководство на подчинените тази стратегия не трябва да бъде доминираща.

ü Принуда – начин за премахване на конфликта чрез използване на власт. Конфликтната страна в този случай е потисната от силата на властта. Често принудата е придружена от агресивно поведение, игнориране на мнението на другите, възмущение на противоположната страна. Това е неблагоприятен и непродуктивен изход от конфликта. В екип, когато използва този метод, ръководството потиска инициативата на подчинените и може да доведе до многократни изблици поради влошаване на взаимоотношенията. Ефективен в ситуация, която застрашава съществуването на организацията или й пречи да постигне целите си.

Компромис - приемане до известна степен на гледната точка на другата страна. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки. Предимството на този изход е взаимният баланс на правата и задълженията и узаконяването на претенциите. Компромисът облекчава напрежението. В някои случаи лошото решение е по-добро от липсата на решение. Способността за компромис в управленски ситуации е високо ценена, тъй като намалява враждебността и позволява сравнително бързо разрешаване на конфликта, но след известно време могат да се появят дисфункционалните последици от компромисно решение, например недоволство от „половина решения“. Освен това може да възникне отново конфликт в донякъде модифицирана форма, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

ü Решаване на проблеми - начин за разрешаване на конфликта, който предполага желанието на конфликтните страни да признаят съществуването на различни гледни точки по проблема, да ги запознаят с тях и да намерят решения, които да устройват и двете страни. Този начин за разрешаване на конфликта се счита за оптимален. Той не включва постигане на собствени цели за сметка на другите и е насочен към намиране на начини за решаване на проблема, които са подходящи и за двете страни.

Бих искал да спомена и системата Томас-Килмен, в която в допълнение към разгледаните методи за разрешаване на конфликта има още един - това е конкуренцията. Конкуренцията е конкурентно взаимодействие, което не е фокусирано върху задължителните щети на другата страна.

Той изобрази своя графичен модел на стилове на поведение в следната схема, наречена мрежа на Томас-Килмен.

По този начин конфликтът се преодолява с различни средства и успехът на неговото разрешаване зависи от характера на конфронтацията, степента на нейната продължителност, стратегията и тактиката на конфликтните страни.

И така, какви действия трябва да предприеме лидерът, ако конфликтът в организацията е очевиден? Първо, отворете този конфликт. Правилно преценете ситуацията. Разграничете външната причина от истинската причина за сблъсъка. Причината може да не е осъзната от самите конфликтни страни или съзнателно скрита от тях, но тя, като в огледало, се отразява в средствата и действията, които всеки използва, за да постигне целта си. Необходимо е да се разбере колко противоречиви са интересите на спорещите. Например, при цялото желание е невъзможно два отдела да работят на един и същи компютър едновременно. Това е тежък конфликт, където въпросът се решава "или - или". За да се неутрализира недоволството на прескочения, е необходимо да му се даде възможност да спечели в друг. Често интересите са по-съвместими и е възможно чрез "преговори" да се намери вариант, който да удовлетворява частично и двете страни без печеливши и губещи.

Конфликтност в управлението и поведение на лидера в конфликтна ситуация.

Управлението на конфликти е дейност, осъществявана на всички етапи от тяхното възникване, развитие и завършване. Управлението на конфликти включва тяхното предотвратяване и конструктивно завършване.

Конфликтът е сложно явление с много различни и противоположни основи. Конфликтът е динамично развиващ се процес, който има не само форми на проявление, но и етапи на развитие. В същото време конфликтът може и трябва да бъде управляван и управляван по такъв начин, че неговите негативни, разрушителни последици да бъдат сведени до минимум и да се засилят конструктивните възможности.

Има няколко ефективни начина за справяне с конфликтни ситуации. Те могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Една проста разлика в характерите не трябва да се счита за причина за конфликти, въпреки че, разбира се, може да предизвика конфликт във всеки конкретен случай.

Управлението на конфликта е съзнателна дейност по отношение на него, осъществявана на всички етапи от възникването, развитието и края на конфликта. Важно е да не блокирате развитието на противоречието, а да се стремите да го разрешите по неконфликтни начини. Управлението на конфликти включва тяхното предотвратяване и конструктивно завършване.

Мениджърът трябва да започне с анализ на действителните причини и след това да използва подходящата методология. За да се избегнат конфликти със служителите и между служителите, е необходимо:

в общуването с подчинените използвайте спокоен тон и учтивост, съчетани с твърдост, избягвайте грубостта в отношенията със служителите, защото грубостта не може да постигне желания ефект, напротив, лидерът най-често получава отрицателен резултат, тъй като подчиненият вместо работа получава закачен на негодувание и притеснение;

каране на служител за некачествена работа само лице в лице, тъй като разговорът зад кадър го спасява от срам, а в замяна мениджърът може да разчита на благодарност и уверения, че това няма да се повтори; в противен случай служителят, вместо да коригира грешката, ще прекарва време в тревожност за преживяния срам;

Похвалете служителя за висококачествена работа с целия екип, тъй като винаги е приятно за човек, когато неговият ръководител забележи усилията му и още повече, когато прави това с всички служители; в противен случай той ще започне да вярва, че никой не се нуждае от неговия успех и в бъдеще няма да се опитва да работи ефективно;

да не допуска фамилиарност в отношенията с подчинените, необходимо е спазването на субординацията, в противен случай ще стане невъзможно да се изисква нещо от техните подчинени;

да бъде обективен по отношение на всички служители, което означава, че мениджърът трябва да повишава или понижава, глобява и уволнява служителите справедливо, като третира всички служители еднакво (критерият за повишаване може да бъде само постоянно успешната работа на служителя, а за наказание - постоянно лошата ), да имаш любими и недолюбвани служители е неприемливо.

· да действате като арбитър, а не като адвокат на една от страните, най-добре е да изслушате обективно и двете страни, след което да вземете обективно решение;

· да сте извън конфликта, да не участвате в дрязги и дрязги, да не разпространявате клюки, защото като сте извън конфликта, е по-лесно да го премахнете навреме;

Решително потискайте кавгите, клюките и доносничеството, за което можете да глобите служителя, хванат в това за първи път, и строго да го предупредите за недопустимостта на подобно поведение и ако това не помогне, тогава този служител трябва да бъде уволнен, за да не създават прецеденти; същото трябва да се направи с онези, които са свикнали да се „изказват“ по всякакъв повод, като по този начин пречат на другите да работят;

ако помирението между двама служители не е възможно,
необходимо е да ги задължим да общуват по работа, тъй като работата не трябва
страдам заради нечии емоции.

Предотвратяването на конфликти е създаването на обективни, организационни, управленски и социално-психологически условия, които предотвратяват възникването на предконфликтни ситуации, премахване на личните причини за конфликти.

Мениджърите трябва да прекарват работното си време в разрешаване на конфликти. Тъй като мениджърите неизбежно работят в условия на междугрупови конфликти, те са принудени да ги разрешават. Ако не го направите, това може да доведе до катастрофални последици. Конфликтите могат да предизвикат отчуждение сред служителите, да намалят ефективността и дори да доведат до оставки.

Лидерът трябва да помни, че конфликтите могат да бъдат разрешени чрез официалните органи на трета страна. Третата страна може да бъде по-голяма организация, която просто нарежда край на конфликтното поведение под заплаха от уволнение (както в случая със забраната на правителството за стачки и локаути при трудови спорове, които застрашават националния интерес), или може да са посредници.

Мениджърите трябва да са наясно, че тъй като причините за конфликтите са различни, начинът, по който те се разрешават, също варира в зависимост от обстоятелствата. Изборът на подходящ начин за разрешаване на конфликта зависи от много фактори, включително причините за възникването му и естеството на взаимоотношенията между мениджърите и конфликтните групи.

Мерките за минимизиране на конфликта включват: временни паузи и размисъл преди действие; мерки за изграждане на доверие; усилия за разбиране на мотивите зад конфликта; изслушване на всички заинтересовани страни; поддържане на позиция на равен обмен; деликатно обучение на всички участници в техниките за работа с конфликти; желание за признаване на грешки; поддържане на равен статут на всички участници в конфликта.

Лидерът може да повлияе на развитието на конфликта по следните начини:

В резултат на преговори с опоненти, когато се постигне компромис, основата на конфликта може да изчезне.

Лидерът има възможност да промени предмета на конфликта и следователно да промени отношението към него.

Отделете споровете между конфликтните страни от проблема за разрешаване. Необходимо е да се съсредоточите върху ползите, да оцените алтернативните решения и да изберете най-доброто в момента, взаимно приемливо за страните в конфликта.

4. Стремете се да създавате идеални работни места. В края на краищата, където цари ред и добро настроение, където добре координираната работа е в разгара си, няма много място за конфликти. Работното място трябва да излъчва радост и спокойствие за самия служител. Мениджърите трябва да създадат такива условия в организацията, че тя да се превърне във втори дом за служителя.

5. Систематичен интегриран подход за минимизиране на конфликтните ситуации, а именно:

Предотвратяване на конфликтни ситуации чрез повишаване на надеждността на системата за управление на персонала;

Разработване на алгоритми за разрешаване на конфликти на научна основа и ясна схема на действия на администрацията в конкретни ситуации (помирителни процедури в конфликтни ситуации);

Създаване на адекватна система за психическа саморегулация и висока емоционална стабилност на персонала; използването на психотехнологии за положително въздействие върху персонала;

Безконфликтни процедури за движение (преразпределение), наемане на непълно работно време и освобождаване (съкращаване) на персонала.

Ако конфликтът се основава на обективни условия, тогава простото му прекъсване без предприемане на ефективни мерки за отстраняване на причините може да постави лидера в още по-трудна ситуация, тъй като след прекъсването на конфликта конфликтната ситуация продължава. Конфликтът в този случай просто избледнява, но може да пламне с нова сила.

6. Важен начин за предотвратяване на конфликт е вземането на компромисни решения. Компромисът може да бъде постигнат по четири начина чрез: взаимно разбиране, че сред възможните решения няма приемливо за всички заинтересовани страни; постигане на взаимни отстъпки за всички заинтересовани страни; потискане на нуждите и интересите на една от страните; отчитане и задоволяване на ключовите нужди и интереси на всички заинтересовани страни.

Само интегриран подход към предотвратяването на конфликти може да постигне устойчиви добри резултати. По-долу е даден пример за вариант на алгоритъма за разрешаване на конфликти (Таблица 1).

Таблица 7. Алгоритъм за разрешаване на конфликти

Поведението на конфликтните страни	Механизмът за постигане на споразумение от страните
1. Признаване на конфликт	Не пренебрегвайте конфликта, ако усетите, че назрява, заявете го директно.
2. Очертайте зоната на конфликта	Определете границите на конфликта. Идентифицирайте страните, участващи в конфликта. Установете причините, довели до конфликта, неговата дълбочина и позициите на страните.
3. Покажете интереса си за разрешаване на конфликта	Създайте атмосфера на сътрудничество и бизнес комуникация по време на преговори с конфликтни страни. Съгласете се за сътрудничество
4. Установете процедура, правила и правила за преговори	Повечето конфликти не могат да бъдат разрешени веднага. В тази връзка е необходимо да се разработи конкретен план за съвместни действия и процедура за наблюдение на изпълнението на този план.

Тук няма твърди и бързи препоръки. Всичко зависи от характера на този или онзи конфликт, условията на неговото протичане. В конфликтите има няколко решения, както и резултатите от тези решения и всички те могат да бъдат правилни. Няма значение кой от тях ще бъде разработен, основното е той да удовлетворява в най-голяма степен противоборстващите страни. Намесата в конфликт изисква високо ниво на професионализъм.

Всеки от използваните методи-стратегии и тактики има своите силни и слаби страни и може да бъде повече или по-малко ефективен в зависимост от конкретни условия или ситуации.

Всеки лидер се интересува от факта, че конфликтът, който е възникнал в неговата организация или звено, е преодолян възможно най-скоро (изтощен, спрян или прекратен), тъй като последствията от него могат да донесат значителни щети. Възможно е да се оценят усилията и ефективността на използването на дейности за разрешаване на конфликта от главата на редица основания:

1. Изяснява интересите:

Чрез насърчаване на общите и неконфликтни интереси на двете групи;

Информиране на другата група за интересите на всяка група,

Премахване на опасността от изнудване въз основа на подобни интереси.

2. Създава нормални работни отношения:

Позволяване на групите да разрешават ефективно различията си в даден спор; - стимулиране на вида взаимоотношения, които групите биха искали да имат;

Улесняване на комуникацията между групите, когато възникне следващият конфликт.

3. Помага за идентифициране на добри опции:

Насърчаване на групите да търсят много опции, преди да пристъпят към оценката и избора им;

Насърчаване на групите да търсят начини за артикулиране на ценности, които осигуряват споделена полза;

Като внушавате на групите чувството, че произтичащите от тях решения ще бъдат честни и справедливи.

4. Въз основа на наличието на процесуални алтернативи за страните:

Позволяване на двете страни да оценят реалистично своите възможности и възможностите на другата страна;

Подобрява контактите:

Чрез насърчаване на тестване и оценка на съществуващи предположения;

Улесняване на разбирането и обсъждането на становища на страните;

Установяване на ефективни двупосочни контакти между групите.

5. Води до разумни споразумения:

Позволяване на групите да разработват споразумения, които са реалистични и осъществими;

Разрешаване на страните да прибегнат до съдебни спорове, ако не успеят да постигнат окончателно споразумение или ако то не бъде изпълнено.

За лидера е много важно да умее да не превръща конфликтната ситуация в конфликт. Трябва да се помни, че конфликтът трябва да бъде умело управляван, преди да стане толкова силен, че да придобие разрушителни свойства. Много хора нямат специфични умения за управление на конфликти и се нуждаят от насоки и подходяща практика.

Причините за конфликта не винаги се поддават на логическа реконструкция, тъй като те могат да включват ирационален компонент, а външните прояви често не дават представа за истинската им същност. Причините, които са в основата на всеки конфликт, могат да бъдат организационни, индустриални и междуличностни.

Организационните конфликти възникват поради несъответствие между формалните организационни принципи и действителното поведение на членовете на организацията. Например, служител по някаква причина не изпълнява изискванията, наложени му от организацията (зле изпълнява задълженията си, нарушава трудовата дисциплина и др.).

Организационен конфликт може да възникне и в резултат на лошо качество на длъжностните характеристики (когато изискванията към даден служител са противоречиви, неспецифични), неправилно разпределение на длъжностните отговорности.

Индустриалните конфликти, като правило, възникват в резултат на ниско ниво на организация и управление на труда. Причините за този вид конфликт могат да бъдат остаряло оборудване, лошо работно пространство, неразумни производствени стандарти, липса на управленска осведоменост по конкретен въпрос и неквалифицирани управленски решения, ниска квалификация на служителите и др.

„Междуличностните конфликти възникват главно поради несъответствие на ценности, норми на поведение, нагласи, лична враждебност един към друг и т.н. Тези конфликти могат да възникнат както при наличие, така и при липса на обективни организационни или вътрешнопроизводствени причини, а също и да бъдат следствие от организационен или производствен конфликт. В този случай разногласията на бизнес основа се превръщат във взаимна лична враждебност."

Този вид конфликт може да се прояви и като сблъсък на личности, когато хора с различни личностни черти, нагласи и ценности не могат да се разбират помежду си. Такива хора работят лошо заедно, прекарват много време в развитието на този конфликт и побеждаването на врага.

Организационните и производствените конфликти са по-често конструктивни по природа и престават веднага след разрешаване на проблема, който е причинил сблъсъка на страните. Междуличностният конфликт като правило има по-тежка форма на протичане и е по-продължителен.

В теорията на управлението съществуват и следните видове конфликти: вътрешноличностни, междуличностни, между индивид и група и междугрупови.

"Вътрешноличностният конфликт е вид конфликт, който като че ли не отговаря на определението за конфликт, дадено по-горе. Но ако служителят получава противоречиви или взаимно изключващи се задачи, тогава той има вътрешен конфликт.

Има и други форми на вътрешноличностни конфликти. Например, може да възникне в ситуация, в която целта или средствата за нейното постигане са в конфликт с ценностите или определени морални принципи на индивида. В този случай постигането на целта, задоволяването на значителна потребност е придружено от негативни преживявания, угризения. Като цяло, при вътрешноличностен конфликт, човек се характеризира с психически стрес, емоционална неудовлетвореност, раздвоение на личността (борба на мотиви) и др. Преживяното болезнено емоционално състояние, раздразнителност формират основата за емоционална експлозия, причината за която може да бъде всяка дреболия. Вътрешноличностният конфликт често е предвестник на междуличностен конфликт.

„Конфликтът между индивида и групата включва конфликти между лидера и групата, член на групата и групата. Анализирайки такъв конфликт, е необходимо да се вземе предвид спецификата на групата като противник в конфликта ."

Примери за ситуации, в които възниква този тип конфликт, могат да бъдат следните: лидерът идва в звеното отвън или поема ръководството на вече създаден екип. В тези случаи конфликтът може да възникне по различни причини:

а) ако екипът е достигнал високо ниво на развитие и новоназначеният ръководител не отговаря на това ниво;

в) ако стилът и методите на управление на новия лидер се различават рязко от методите на работа на бившия лидер.

Конфликт може да възникне между индивид и група, ако този индивид заеме позиция, която се различава от тази на групата. Както знаете, неформалните групи контролират поведението на своите членове и изискват от тях да спазват нормите и правилата, приети в групата, нарушаването на тези правила може да доведе до конфликт,

„Междугруповият конфликт може да има много пагубен ефект върху резултатите от дейността на организацията, да причини големи щети на компанията, тъй като в този конфликт участват представители на структурни подразделения, отдели, мениджъри от различни нива, творчески групи и др. Тези противоположни групите могат да включват значителен брой хора и дейностите на организациите в резултат на конфликта могат да бъдат парализирани."

Ярък пример за междугрупов конфликт е конфликтът между синдиката и администрацията.

Всички конфликти имат няколко причини, основните от които са ограничените ресурси, които трябва да бъдат споделени, разликите в целите, ценностите, идеите, разликите в нивото на образование, поведението на членовете на организацията и т.н.

Въпросът за причините за конфликта е един от най-важните и сложни, тъй като често вторичните, второстепенни се наслагват върху основната причина за конфликта и не е лесно да се разбере проблемът.

Винаги трябва да търсите истински, дълбоки причини и да не ги бъркате с външна причина за конфликт. Положителното разрешаване на конфликти включва установяване на това какво искат и искат страните в конфликта.

Основните видове вътрешноличностни конфликти: мотивационен, морален, конфликт на неизпълнено желание, ролеви игри, адаптация и конфликт на неадекватно самочувствие.

От тях най-честата форма на ролеви конфликт е, когато на един човек се представят противоречиви изисквания за това какъв трябва да бъде резултатът от работата му или, например, когато производствените изисквания не са в съответствие с личните нужди и ценности.

Обобщавайки, можем да кажем, че в общуването с хората и в бизнес контактите могат да възникнат скрити или явни конфликти поради неразбиране на истинските мотиви на поведение. В контактите с хората е необходимо да се проявява толерантност, сдържаност. Много често мотивите на поведение изобщо не са тези, които могат да бъдат приписани. Арогантността и арогантността могат да скрият плахост и срамежливост, уязвимост. Страхът и безпокойството могат да се маскират като гняв и гняв. Лошото настроение може да се обясни с умора. Ако има конфликт в екипа, не трябва да го напускате. Много е важно да можете да не превеждате конфликтна ситуация в конфликт, тъй като силата обикновено се свързва с емоционални преживявания. Ако конфликтната ситуация вече е прераснала в конфликт, тогава е много важно да се работи с емоционалното настроение на участниците. Способността за разрешаване на конфликти зависи от способността да се трансформира взаимното представяне на участниците от врагове в партньори. Неспособността да се обезвреди конфликтна ситуация, да се разберат грешките и погрешните изчисления може да предизвика постоянно напрежение. Трябва да се помни, че конфликтът трябва да бъде умело управляван, преди да стане толкова силен, че да придобие разрушителни свойства. Основната причина за конфликта е, че хората зависят един от друг, всеки се нуждае от съчувствие и разбиране, от разположението и подкрепата на другия, необходимо е някой да споделя неговите убеждения. Конфликтът е сигнал, че нещо не е наред в комуникацията между хората или се е появило някакво значително разногласие. Много хора нямат специфични умения за управление на конфликти и се нуждаят от насоки и подходяща практика. В реда на основните препоръки относно поведението в условия на конфликт могат да се посочат такива насоки като:

Способността да се разграничава важното от второстепенното. Изглежда, че нещо е по-просто, но животът показва, че е доста трудно да се направи това. На практика нищо друго освен интуицията не може да помогне на човек. Необходимо е да се анализират конфликтните ситуации, мотивите на поведението, ако човек се опита да разбере какво всъщност е „въпрос на живот и смърт“ и какво е само собствените му амбиции и да се научи да отхвърля незначителното.

Вътрешно спокойствие. Това е такъв принцип на отношение към живота, който не изключва енергичността и активността на човека. Напротив, позволява ви да станете още по-активни, да реагирате чувствително на най-малките нюанси на събития и проблеми, без да губите самообладание дори в критични моменти. Вътрешният мир е вид защита от всички неприятни житейски ситуации, позволява на човек да избере подходящата форма на поведение;

Емоционална зрялост и стабилност - всъщност възможността и готовността за достойни дела във всякакви житейски ситуации;

Познаване на мярката за влияние върху събитията, което означава способността да се спреш, а не да "натискаш" или, обратно, да ускориш събитието, за да "притежаваш ситуацията" и да можеш да реагираш адекватно на нея;

Способността да се подходи към проблем от различни гледни точки, поради факта, че едно и също събитие може да бъде оценено по различни начини, в зависимост от заетата позиция. Ако разглеждате конфликта от позицията на вашето "аз", ще има една оценка и ако се опитате да погледнете същата ситуация от позицията на опонента си, може би всичко ще изглежда различно. Важно е да можете да оценявате, сравнявате, свързвате различни позиции;

Готовността за всякакви изненади, липсата (или задържането) на предубедена линия на поведение ви позволява бързо да се реорганизирате, да реагирате бързо и адекватно на променяща се ситуация;

Възприемане на реалността такава, каквато е, а не такава, каквато човек би искал да я види. Този принцип е тясно свързан с предишния, следването му допринася за запазване на психическата стабилност дори в случаите, когато всичко изглежда лишено от вътрешна логика и смисъл;

Желанието да се излезе отвъд проблемната ситуация. По правило всички "неразрешими" ситуации са в крайна сметка разрешими, няма безнадеждни ситуации;

Наблюдателност, която е необходима не само за оценка на другите и техните действия. Много ненужни реакции, емоции и действия ще изчезнат, ако се научите да се наблюдавате безпристрастно. Човек, който може обективно да оцени своите желания, мотиви, мотиви, сякаш отвън, е много по-лесно да контролира поведението си, особено в критични ситуации;

Прогнозата е способност не само да се разбере вътрешната логика на събитията, но и да се види перспективата за тяхното развитие. Знанието "какво ще доведе до какво" предпазва от грешки и грешна линия на поведение, предотвратява образуването на конфликтна ситуация;

Желанието да разбереш другите, техните мисли и действия. В някои случаи това означава да се помирите с тях, в други - да определите правилно линията си на поведение. Много недоразумения в ежедневието се случват само защото не всички хора знаят как или не си правят труда съзнателно да се поставят на мястото на другите. Способността да се разбере (дори и да не се приеме) противоположната гледна точка помага да се предвиди поведението на хората в дадена ситуация;

Способността да се извлича опит от всичко, което се случва, т.е. "учете се от грешките", а не само от своите. Това умение - да се вземат предвид причините за минали грешки и неуспехи - помага да се избегнат нови.

При това винаги трябва да помните: Не разширявайте зоната на конфликта; Предлагайте положителни решения; Не използвайте категорични форми; Намалете броя на рекламациите; Пожертвайте второстепенното; Избягвайте обидите.

1) Аширов Д.А. Организационно поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление на персонала. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

3) Бухалков M.I., Управление на персонала в предприятието. - М.: Изпит, 2005. - 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Управление. - М.: INFRA-M, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Управление. - М .: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Управление. - Санкт Петербург: Питър, 2003. - 229 с.

7) Глухов В.В. Управление. - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 608 с.

тест

2. Опишете основните стратегии на поведение на мениджъра в конфликтни ситуации

Използват се пет метода за разрешаване на конфликти.

ü Избягването по същество е избягване на конфликт. Тази форма на поведение се избира, когато индивидът не иска да защитава правата си, да сътрудничи за разработване на решение, да се въздържа от изразяване на позицията си, да избягва спор. Този стил предполага склонност към избягване на отговорността за решенията. Този метод може да е подходящ, ако предметът на несъгласие не е от голяма стойност за дадено лице, ако ситуацията може да се разреши сама или ако няма условия за продуктивно разрешаване на конфликти, но след известно време те ще се появят. В други случаи според мен този стил на поведение може да доведе до засилване на конфронтацията.

b Изглаждане - отхвърлянето на личния интерес. Причината за това поведение може да бъде желанието да спечелите местоположението на партньор в бъдеще. Този вид съгласие може да бъде частично и външно. Рационално е да се направи това, когато предметът на несъгласие е с по-малка стойност за човек от връзката. Това поведение често няма нищо общо с разрешаването на проблема, който е източникът на конфликта. Напротив, проблемите, подобно на емоциите, се задвижват дълбоко и се натрупват в тази форма и стават източник на конфликти в бъдеще, освен това, още по-разрушителни. За ефективно ръководство на подчинените тази стратегия не трябва да бъде доминираща.

ü Принуда – начин за премахване на конфликта чрез използване на власт. Конфликтната страна в този случай е потисната от силата на властта. Често принудата е придружена от агресивно поведение, игнориране на мнението на другите, възмущение на противоположната страна. Това е неблагоприятен и непродуктивен изход от конфликта. В екип, когато използва този метод, ръководството потиска инициативата на подчинените и може да доведе до многократни изблици поради влошаване на взаимоотношенията. Ефективен в ситуация, която застрашава съществуването на организацията или й пречи да постигне целите си.

Компромис - приемане до известна степен на гледната точка на другата страна. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки. Предимството на този изход е взаимният баланс на правата и задълженията и узаконяването на претенциите. Компромисът облекчава напрежението. В някои случаи лошото решение е по-добро от липсата на решение. Способността за компромис в управленски ситуации е високо ценена, тъй като намалява враждебността и позволява сравнително бързо разрешаване на конфликта, но след известно време могат да се появят дисфункционалните последици от компромисно решение, например недоволство от „половина решения“. Освен това може да възникне отново конфликт в донякъде модифицирана форма, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

ü Решаване на проблеми - начин за разрешаване на конфликта, който предполага желанието на конфликтните страни да признаят съществуването на различни гледни точки по проблема, да ги запознаят с тях и да намерят решения, които да устройват и двете страни. Този начин за разрешаване на конфликта се счита за оптимален. Той не включва постигане на собствени цели за сметка на другите и е насочен към намиране на начини за решаване на проблема, които са подходящи и за двете страни.

Бих искал да спомена и системата Томас-Килмен, в която в допълнение към разгледаните методи за разрешаване на конфликта има още един - това е конкуренцията. Конкуренцията е конкурентно взаимодействие, което не е фокусирано върху задължителните щети на другата страна.

Той изобрази своя графичен модел на стилове на поведение в следната схема, наречена мрежа на Томас-Килмен.

По този начин конфликтът се преодолява с различни средства и успехът на неговото разрешаване зависи от характера на конфронтацията, степента на нейната продължителност, стратегията и тактиката на конфликтните страни.

И така, какви действия трябва да предприеме лидерът, ако конфликтът в организацията е очевиден? Първо, отворете този конфликт. Правилно преценете ситуацията. Разграничете външната причина от истинската причина за сблъсъка. Причината може да не е осъзната от самите конфликтни страни или съзнателно скрита от тях, но тя, като в огледало, се отразява в средствата и действията, които всеки използва, за да постигне целта си. Необходимо е да се разбере колко противоречиви са интересите на спорещите. Например, при цялото желание е невъзможно два отдела да работят на един и същи компютър едновременно. Това е тежък конфликт, където въпросът се решава "или - или". За да се неутрализира недоволството на прескочения, е необходимо да му се даде възможност да спечели в друг. Често интересите са по-съвместими и е възможно чрез "преговори" да се намери вариант, който да удовлетворява частично и двете страни без печеливши и губещи.

Видове конфликтни личности 1. Концепцията за конфликт Обобщавайки разнообразието от дефиниции на конфликта, открити в литературата, можем да предложим такова определение ...

Анализ на видовете конфликти и методите за тяхното разрешаване в управлението

Следният списък от правила предоставя насоки за курс на действие, който противодейства на възникването на сериозни конфликти. Основни правила: Разпознавайте се. Слушайте, без да прекъсвате. Демонстрирайте разбиране за ролята на другия...

Иновативна стратегия на компанията на примера на LLC "Master Gambs"

Разработването на иновативна стратегия за развитие на компанията се извършва въз основа на получените прогнози за развитието на пазарите, които се занимават с производството на този вид продукт, оценка на потенциалните рискове ...

Конфликти в организацията

Когато сте в конфликтна ситуация, за да разрешите проблема по-ефективно, трябва да изберете определен стил на поведение, като същевременно вземете предвид собствения си стил, стила на други хора, участващи в конфликта ...

Общи принципи на управление на производството в предприятието

В търговския етаж продавачите, ако е необходимо, съветват купувачите, помагат при избора на конкретен продукт. Ако купувачът се обърне към служителя на магазина, той трябва да отговори, ако е възможно, на всички негови въпроси, да помогне при избора на стоки ...

Вземане на управленско решение на примера на Barrier LLC, Sarapul

Най-важното изискване за мениджър от всяко ниво е способността да управлява хора. Какво означава да управляваш хора? За да си добър мениджър, трябва да си психолог. Да си психолог означава да познаваш, разбираш хората и да им отвръщаш...

Проблеми на междуличностните отношения в работния екип и задачите на мениджърите за управление на групата

Стратегии за оцеляване на фирмата в криза

В кризисна ситуация предприятието може да избере различни стратегии. Стратегии за изпомпване на капитал и ликвидация. В някои случаи промените във външната среда или вътрешните промени могат да доведат до ...

Типични модели на поведение на мениджъра

Основните стереотипи на поведение на мениджърите и съответно ...

Управление на бизнес кариерата на мениджър на примера на предприятието LLC "Радио 1"

В момента мениджмънтът става най-разпространен. Управлението включва съвкупност от принципи, методи, средства и форми на управление на предприятия, организации и др. Мениджмънтът съчетава изкуството...

Управление на конфликти

За да определим доколко служителите са склонни да си сътрудничат в конфликтна ситуация, ще проведем теста „Методика за диагностика на самооценката на мотивацията за одобрение” – „Скала на лъжата” по метода на Д. Марлоу и Д. Краун (Прил. 2) ...

Управление на поведението в конфликтни ситуации

Има няколко ефективни начина за справяне с конфликтни ситуации. Те могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Една проста разлика в характерите не трябва да се счита за причина за конфликти, въпреки че, разбира се ...

Управление на веригата за доставки

Пречки във веригата на доставки: l недостатъчно развитие на логистиката в управлението на веригата на доставки; l малък опит на местни логистични оператори; l недостатъчно оборудване на организациите с информация ...

Управление на конфликти в предприятието

Хората се държат различно в конфликтни ситуации. За да се определи как един служител ще действа в конфликтна ситуация, той трябва да бъде тестван. Затова беше решено да се проведе изследване на социално-психическия климат в колектива...

Има два основни подхода към конфликта. В рамките на първия подход конфликтът се определя като сблъсък на интереси, противоречие, борба и противопоставяне. Произходът на този подход е предложен от социологическата школа на Т. Парсънс, един от лайтмотивите на която е хармонизирането на организационните структури. От гледна точка на втория подход (Г. Зимел, Л. Кодер) конфликтът се разглежда като процес на развитие на взаимодействие, който има редица неоценими предимства по отношение на развитието на организацията.

За по-голяма яснота ще дадем няколко определения на конфликта. Конфликтът е сблъсък на противоположни цели, интереси, позиции, мнения или възгледи на двама или повече души.

Конфликтът е такова взаимодействие между субекти, което се характеризира с тяхната конфронтация въз основа на противоположно насочени мотиви (потребности, интереси, цели, идеали, вярвания) или преценки (мнения, възгледи, оценки).

Конфликтът е липса на съгласие между две или повече страни, които могат да бъдат както конкретни лица, групи, така и организации като цяло, и това несъгласие между страните води до факта, че съзнателното поведение на една от страните противоречи на интересите на другата страна.

В допълнение към неуправляемите конфликти, прекомерният стрес се отразява негативно на организацията. Лидерът трябва да се научи да ги неутрализира. Стресът (от английски стрес - „стрес“) е състояние на стрес, което възниква под въздействието на силни влияния. Това е неспецифична реакция на организма към поставените му изисквания. Стресът е адаптивна реакция, медиирана от индивидуалните различия и (или) психологически процеси, която възниква в резултат на влиянието на околната среда, обстоятелства или събития, които поставят прекомерни психологически и (или) физически изисквания към човек.

Хората се различават значително в своята толерантност към стреса. Най-уязвимите са най-силните и най-слабите. Реакцията на първия е доминирана от гняв, реакцията на втория от страх, като и двете емоции са разрушителни за здравето. Хората от така наречените междинни типове са по-добре подготвени да издържат на стрес. Техните реакции са по-здравословни, умеят да дозират стреса, приемайки неизбежното и избягвайки излишното.

Междуличностните методи за разрешаване на конфликти са предложени от C. W. Thomas и R. H. Killman през 1972 г. Те идентифицират пет метода за разрешаване на конфликти, представени под формата на матрица, която е изградена на базата на две променливи: личен интерес и интерес към другите. Лихвата се измерва като ниска и висока. Нивото на фокус върху собствените интереси или интересите на опонента зависи от три условия:

• 1) съдържанието на предмета на конфликта;
• 2) ценности на междуличностните отношения;
• 3) индивидуални психологически характеристики на личността.
• 1. Избягването, избягването на конфликта е свързано с липсата на желание да си сътрудничите с другите или да разрешите възникналия проблем, за да не попаднете в ситуация, изпълнена с разногласия. Пренебрегването на несъгласието може да предизвика недоволство от другата страна. При този подход към конфликта и двете страни губят, така че е приемлив като временен изход от ситуацията.
• 2. Принуда, разрешаване на конфликт със сила се характеризира с голямо лично участие в разрешаването на конфликта, но без да се взема предвид мнението на другата страна. Този стил е ефективен в ситуации, в които лидерът има голяма власт над подчинените, но потиска инициативата на подчинените, може да предизвика тяхното негодувание, тъй като не взема предвид тяхната гледна точка относно възникналата ситуация. Това е стил печеля-губя.
• 3. Изглаждане. Методът се основава на желанието да си сътрудничите с другите, да вземете предвид тяхното мнение, но без да въвеждате силен интерес. Този метод помага да се реализират желанията на другите, поддържа благоприятен климат в екипа, подчертава общността на интересите и омаловажава техните различия. За съжаление, понякога проблемът, който стои в основата на конфликта, се забравя. Това е печеливш стил.
• 4. Компромисът се характеризира с умерено отчитане на интересите на всяка от страните. Прилагането на този метод е свързано с преговори, по време на които всяка от страните прави отстъпки, намира се определен среден начин на взаимодействие между опонентите, който повече или по-малко удовлетворява и двете. Съществува обаче опасност от отстъпки по принципни въпроси, тогава едно компромисно решение няма да разреши конфликтната ситуация по ефективен начин. При компромиса няма взаимно удовлетворение на страните, но няма и недоволство. Това е стил без победа без загуба.
• 5. Сътрудничеството се основава на признаването на различията в мненията на опонентите и готовността да се запознаят с други гледни точки, за да разберат причините за конфликта и да намерят методи за разрешаване на проблема, приемливи и за двете страни. В този случай се търси най-доброто решение на конфликтната ситуация. С този подход всяка страна печели.
• 5. Преструктуриране и реинженеринг на бизнес процеси. Управление на промените

Повечето проекти за управленско консултиране включват блок от работа, свързан с моделирането на процеси в определена област (например управление на бюджет). В същото време има проекти, изцяло посветени на задачите за подобряване на бизнес процесите. Най-често срещаните от тях са проектите за реинженеринг и преструктуриране.

Проектът за реинженеринг е насочен към значително повишаване на ефективността на компанията чрез радикално преструктуриране и оптимизиране на нейните бизнес процеси. Реинженерингът е най-подходящ за компании, които са в етап на активен растеж и си поставят амбициозни стратегически цели, например придобиване на нов бизнес, навлизане на нови пазари, значително обновяване на производствените активи. Когато старият модел на управление не може да гарантира постигането на нови цели, той трябва да бъде радикално преработен.

За компании, които имат стабилен цикъл на развитие и изградена организационна структура, процедура по преструктуриране може да се извършва редовно. Проектът за преструктуриране има за цел да развие съществуващия процесен модел чрез:

• 1. Подобряване на тяхната структура
• 2. Оптимизиране на разпределението на отговорността
• 3. Оптимизиране на броя на служителите
• 4. Подобряване на процедурите за планиране и контрол

Управлението на промените е приложна дисциплина, която съществува "в пресечната точка" на психология, социология, управление и икономическа теория. Има няколко основни групи компоненти, които „изграждат“ успешното управление на организационните промени: необходимите инструменти и процеси; управленски и лидерски компетенции на всички нива на управление; потенциала за адаптивност на организацията по отношение на външни фактори на влияние. В същото време управлението на промяната включва работа в две основни области:

Техническа страна - целите и границите на промените, страните, отговорни за изпълнението, подкрепата, финансирането на проекта за промяна и др.;

Работата с хора е усилие да накарате служителите да разберат и приемат необходимостта от промяна и да събудите у тях желание да подкрепят тази промяна.

Важно е да се отбележи, че има много статистически изследвания, които потвърждават наличието на връзка между наличието на управление на промените в една организация и нейните бизнес резултати. Помислете за конкретните ползи, които една организация може да извлече от ефективното управление на промените:

• 1. Формиране на единен организационен подход към промяната - установяване на необходимите процеси, използване на подходящи инструменти, създаване на единен контекст, система от цели, визия.
• 2. Намалете съпротивата срещу промяната и в резултат на това избягвайте фактори като спад на производителността, конфликти между ръководството и служителите, прегаряне на служителите, саботаж на промените, избягване на работа, високо текучество на служители и т.н.
• 3. Последователност и устойчивост на промените, ускорено обучение, способност за постоянно подобряване на процесите на внедряване на промени и разработване на стратегия за организационно развитие.
• 6. Мисия, цели и функции на управлението на организацията

Мисията се разглежда като формулирано твърдение относно това защо или поради каква причина съществува организацията, т.е. мисията се разбира като твърдение, което разкрива смисъла на съществуването на организацията, в което се проявява разликата между тази организация и подобните й .

Основната изходна база за формиране на целите на организацията е маркетингът и иновациите. Именно в тези области се намират ценностите на организацията, за които потребителят е готов да плати. Ако една организация не е в състояние да отговори на нуждите на потребителите на добро ниво днес и утре, тогава тя няма да има печалба. В други области на дейност (производство, персонал и т.н.) целите са ценни само дотолкова, доколкото подобряват способността на организацията да отговаря на нуждите на клиентите и да прилага иновации (иновации).

Има шест вида цели:

• 1. Постигане на определени стойности на индикатора за пазарен дял.
• 2. Иновационни цели. Без да разработва нови продукти и да предоставя нови услуги, една организация може много бързо да бъде надмината от конкурентите. Пример за този вид цел би бил: 50% от продажбите трябва да идват от продукти и услуги, въведени през последните пет години.
• 3. Ресурсните цели характеризират стремежа на организацията да привлече най-ценните ресурси: квалифицирани служители, капитал, модерно оборудване. Тези цели са маркетингови по природа. Така организациите се състезават да привлекат най-способните висшисти, търговците на дребно се състезават за най-доброто местоположение на търговските обекти. В резултат на това постигането на такива резултати създава предпоставки за изпълнение на други задачи.
• 4. Цели за подобряване на представянето. Когато персоналът, капиталът и производствено-техническият потенциал не се използват достатъчно ефективно, тогава нуждите на потребителите няма да бъдат достатъчно задоволени или това ще се постигне чрез прекомерен разход на ресурси.
• 5. Социалните цели са насочени към намаляване на отрицателното въздействие върху околната среда, към подпомагане на обществото при решаване на проблемите на заетостта, в областта на образованието и др.
• 6. Целите за печалба могат да бъдат определени само след формулирането на предишни цели Печалбата е това, което може да помогне за набирането на капитал и да насърчи собствениците да споделят риска. Следователно печалбата е по-добре да се разглежда като по-рестриктивна цел. Минималната доходност е необходима за оцеляването и развитието на бизнеса.

Процесът на управление на организацията се състои от четири взаимосвързани функции: планиране, организация, мотивация и контрол. Всяка функция на управление е обхватът на конкретен процес на управление, а системата за управление на конкретен обект или вид дейност е набор от функции, свързани с един цикъл на управление.

Планиране – като функция на управлението включва вземане на решение какви трябва да бъдат целите на организацията и какво трябва да се направи, за да се постигнат тези цели. Чрез планирането ръководството се стреми да установи основните линии на действие, които ще осигурят единство на целта за всички членове на организацията. Планирането в една организация не е единично, еднократно събитие поради две важни причини.

Организацията като функция на управлението е координацията на задачите и взаимоотношенията между хората, както и процеса на създаване на структура на предприятието. Има много елементи, които трябва да бъдат структурирани, за да може една организация да изпълни плановете си и по този начин да постигне целта си. Един от тези елементи е работата. Неговото изпълнение се възлага на различни структурни звена (например отдел персонал). Второ, тъй като хората вършат работата, функцията на организацията определя кой точно трябва да изпълнява всяка конкретна задача, включително управленска работа. Мениджърът избира хора за конкретна работа, като делегира на отделните лица задачи и правомощия или права за използване на ресурсите на организацията. Тези делегати поемат отговорност за успешното изпълнение на своите задължения.

Мотивация на персонала. Лидерът винаги трябва да помни, че дори най-добрите планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако действителното изпълнение на работата не съответства на целите на организацията. Задачата на мотивационната функция е именно да гарантира, че членовете на организацията изпълняват работата в съответствие с делегираните им задължения, отговорност и в съответствие с мисията, целите и плановете.

контрол. Непредвидени обстоятелства могат да накарат организацията да се отклони от основния курс, първоначално зададен от ръководството. И ако ръководството не успее да открие и коригира тези отклонения от първоначалните планове, преди да бъдат нанесени сериозни щети на организацията, постигането на целите, може би дори самото оцеляване, ще бъдат застрашени. Контролът е процес на гарантиране, че една организация действително постига своите цели.

1. Конфронтация (активно защитава позицията си)

2. Избягване (опитва се да избегне участие в конфликта)

3. Адаптации (опитвайки се да изработя решение, което да удовлетворява и двете страни)

4. Сътрудничество (търсете общо решение на проблем, което да удовлетворява и двете страни)

5. Компромис (търси решения, които се основават на взаимни действия) Резултатите от проучването показват, че най-често мениджърите предпочитат

компромис и сътрудничество; също са склонни да избягват конфликти и да избягват конфронтация. Но всички те се чувстват удобно да си сътрудничат за решаване на проблеми, настаняване и повече или по-малко компромис.

Основната цел на това проучване беше да помогне на мениджърите да осъзнаят, че има няколко подхода за разрешаване на конфликти, всеки от които може да бъде полезен само за всеки мениджър в конфликтна ситуация.

За по-нататъшната работа на мениджърите върху себе си се предлага друг метод - оценка
ефективността на използването на стилове за разрешаване на конфликти, резултатите от които също могат да бъдат
представя под формата на таблица:

Таблица 3.3

Оценяване на ефективността от използването на стилове за разрешаване на конфликти

Използвайки тази форма, мениджърът може сам да анализира най-важните конфликти, пред които е изправен и да оцени алтернативен подход, който би могъл да се приложи с голям успех (различен стил, думи и действия, реакция на други участници в конфликти и др.).

Конфликтите могат да бъдат предотвратени чрез познаване на основните групи причини и чрез провеждане на превантивна работа на различни нива. Първична превенция на конфликти, свързана с психологическо просвещение, популяризиране на психологически знания. Служителите трябва да разберат същността на конфликта, причините, които го пораждат, както и последствията; знаят как се развиват етапите на конфликта.

В процеса на тази работа се дават препоръки за безконфликтна комуникация, усвояват се правилата за поведение в конфликтна ситуация, предоставят се индивидуални и групови консултации от самопознанието на положителни и отрицателни качества, поведението на служителите в конфликт анализира се ситуация, която вече е малко място в житейския и професионалния опит (не непременно собствения), степента на адекватност на дои.

На по-високо ниво на превенция, като правило, се използват активни методи на обучение: групова дискусия, бизнес и ролеви игри, психодрама. За рискови групи (конфликтни групи) се организира обучение по комуникация. Психокорекционната работа е насочена към премахване на негативни състояния (фрустрация, стрес), изграждане на самочувствие и способност за самостоятелно разрешаване на конфликти.

Най-важният фактор, който определя здравословния социално-психологически климат, е нивото на организация на колективната дейност. Обуславя се от цялостната система на социални отношения, подобряването на съществуващите лидерски и управленски практики, подобряването на общата култура в обществото и в дейността на лидера (предпоставка за цивилизовано предотвратяване и разрешаване на конфликти в предприятието, предприятие с други организации и представители на държавни органи).

Процесът на управление на конфликта зависи от много фактори, повечето от които трудно се контролират. Стереотипите, идеите, предразсъдъците понякога могат да обезсилят усилията на тези, които разработват решение. В зависимост от вида на конфликта, различни служби могат да бъдат ангажирани в търсенето на решения: ръководството на предприятието, службата за управление на персонала, отделът на психолога и социолога, полицията и съдилищата.

Пазарната нагласа променя възгледите за характера, ролята, същността и значението на работата на лидера. На първо място се поставят независимостта, инициативността, предприемчивостта, творческото мислене, готовността за разумен риск. Производствената дейност трябва да се промени по такъв начин, че да може да задоволи индивидуалните потребности, да осигури интереса на работниците в най-високите крайни резултати при едновременното регулиране на стоково-паричните отношения и широкото използване на постиженията на научно-техническия прогрес.