Сложна линейна управляваща структура. Видове организационни структури

Признаци на бременност след имплантиране на ембрион

В зависимост от характера на връзките между отделите на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални (щаб) и матрични.

Линейна организационна структура на управление. Това е една от най-простите структури за организационно управление. Характеризира се с факта, че начело на всяка структурна единица има един ръководител, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и концентриращ всички управленски функции в ръцете си.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за обектно разпределение на мениджъри, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект. Оценката на резултатите от работата в линейна структура на управление има формата на триъгълник.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата "отгоре надолу", а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник, тъй като този друг е началникът на "моя" шеф.

В линейната структура на управление всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление.

При линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, гамата от продукти и др.

Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от лидерите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци.

маса 1

Предимства

недостатъци

1) единство и яснота на командването

1) високи изисквания към лидера, който трябва да бъде подготвен комплексно, за да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции

2) последователност на действията на изпълнителите

2) липса на връзки за планиране и подготовка на решения

3) лекота на управление (един комуникационен канал)

3) информационно претоварване, много контакти с подчинени, началници и сменен състав

4) ясно определена отговорност

4) трудни връзки между инстанции

5) ефективност при вземане на решения

5) концентрация на власт във висшето ръководство

6) лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено

Сериозните недостатъци на линейната структура до известна степен могат да бъдат отстранени чрез функционалната структура.

Функционална организационна структура на управлението на организацията. Функционалното управление се осъществява от определен набор от звена, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в линейната система за управление.

Идеята е изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси да се възлага на специалисти, т.е. всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове дейности.

В организацията по правило специалистите от един и същи профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, планов отдел, счетоводство и др. По този начин общата задача за управление на организацията се разделя, като се започне от средното ниво според функционалния критерий. Оттук и наименованието – функционална управленска структура.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойно подчинение на изпълнителите.

В този случай вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, има персонал от специалисти с висока компетентност в своята област и отговорни за определена област (например планиране и прогнозиране). Такава функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци.

таблица 2

Предимства

недостатъци

1) висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции

1) прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на "техните" звена

2) освобождаване на линейните ръководители от решаването на някои специални въпроси

2) трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални услуги

3) стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси

3) появата на тенденции на прекомерна централизация

4) премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции

4) продължителна процедура за вземане на решение

5) намаляване на нуждата от специалисти с общ характер

5) относително замразена организационна форма, която трудно реагира на промените

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури на управление се елиминират до голяма степен чрез линейно-функционалните структури.

Линейно-функционална (щабна) структураопаковкауправление.При такава структура на управление цялата власт се поема от прекия ръководител, който ръководи определен екип. При разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове той се подпомага от специален апарат, състоящ се от функционални звена (отдели, отдели и др.).

В този случай функционалните структури на звеното са подчинени на главния преки ръководител. Те изпълняват своите решения или чрез главния изпълнителен директор, или (в рамките на своите правомощия) директно чрез съответните ръководители на изпълнителните служби.

По този начин линейно-функционалната структура включва специални звена към линейните ръководители, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Линейно-функционалната структура също има своите предимства и недостатъци.

Таблица 3

Предимства

недостатъци

1) по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на служителите

1) липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели

2) освобождаване на главния ръководител от задълбочен анализ на проблемите

2) недостатъчно ясна отговорност, тъй като тези, които подготвят решението, като правило, не участват в неговото изпълнение

3) възможността за привличане на консултанти и експерти

3) прекалено развита система на взаимодействие по вертикала, а именно: подчинение по йерархията на управление, т.е. тенденция към прекомерна централизация

Матрична организационна структура на управление.Матричната структура за управление се създава чрез комбиниране на структури от два типа: линейни и програмно-насочени. По време на функционирането на програмно-целевата структура контролното действие е насочено към изпълнение на определена целева задача, в решаването на която участват всички части на организацията.

Целият набор от работи по изпълнението на дадена крайна цел се разглежда не от гледна точка на съществуващата йерархия, подчинение, а от гледна точка на постигане на целта, предвидена от програмата. В същото време основното внимание се фокусира не толкова върху подобряването на отделните звена, а върху интегрирането на всички видове дейности, създавайки условия, благоприятстващи ефективното изпълнение на целевата програма. В същото време ръководителите на програмата носят отговорност както за нейното изпълнение като цяло, така и за координацията и качественото изпълнение на управленските функции.

В съответствие с линейната структура (вертикално) управлението се изгражда за отделни области на дейността на организацията: НИРД, производство, продажби, доставки и др.

В рамките на програмно-целевата структура (хоризонтално) се организира управлението на програми (проекти, теми).

Създадената линейно-функционална структура се въвежда (временно или постоянно) от специални щабни органи (лица или групи от лица), които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на конкретна програма (проект), като същевременно поддържат вертикалните отношения, присъщи на тази структура. . Основната част от работниците, участващи в изпълнението на програмата, са подчинени на поне двама ръководители, но по различни въпроси.

Управлението на програмата се извършва от специално назначени мениджъри, които отговарят за координирането на всички комуникации по програмата и своевременното постигане на нейните цели. В същото време мениджърите от най-високо ниво са освободени от необходимостта да вземат решения по текущи въпроси. В резултат на това на средно и по-ниско ниво се повишава ефективността на управлението и отговорността за качеството на изпълнение на конкретни операции и процедури, т.е. Забелязвам ролята на ръководителите на специализирани отдели в организирането на работа по ясно дефинирана програма.

При матрична структура на управление програмният мениджър не работи със специалисти, които са подчинени. не директно към него, а към преките ръководители, и основно определя какво и кога трябва да се направи за конкретна програма. Преките ръководители решават кой и как ще изпълнява тази или онази работа.

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци.

Таблица 4

Предимства

недостатъци

1) способността за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията

1) сложна структура на подчинение, в резултат на което има проблеми, свързани с определянето на приоритетите на задачите и разпределянето на времето за тяхното изпълнение

2) повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни звена, които активно взаимодействат с функционални структури

2) наличието на "дух" на нездраво съперничество между програмните мениджъри

3) рационално използване на персонала поради специализацията на различни видове трудова дейност

3) необходимостта от постоянен мониторинг на "съотношението" на силите между задачите на управлението по цели

4) повишаване на мотивацията за дейност поради децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство

4) трудност при придобиване на уменията, необходими за работа по новата програма

5) засилване на контрола върху отделните проектни задачи

6) намаляване на тежестта върху ръководителите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията

7) повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните съставни елементи

Създаването на матрична организационна структура за управление на организация се счита за целесъобразно, ако има нужда да се овладеят редица нови сложни продукти за кратко време, да се въведат технологични иновации в бърз отговор на пазарните колебания.

Матричните управленски структури, които допълниха линейно-функционалната организационна структура, отвориха качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни програмно-насочени управленски структури. Те са насочени към повишаване на творческата инициатива на ръководители и специалисти и идентифициране на възможности за значително повишаване на ефективността на производството.

Линейната структура на управление е най-простата организационна структура и първата от всички появили се. Появата му е жизнена необходимост, а не процес на развитие на управленската наука. Както беше отбелязано за организационните структури на управлението, най-простите структури се появяват, когато е необходимо да се поддържа животът на племето.

Така исторически линейната структура се появява много преди първото споменаване на правилата за управление. Но това продължи много, много дълго време. Освен това дори днес линейната структура на управление се използва както в чист вид (изключително рядко е, когато мениджърът играе ролята на счетоводител), така и като неразделен елемент (най-често) на по-сложни структури, като линейна - функционален.

Как можете да определите какво е линейна структура? Като начало трябва да разберем, че линейната структура се основава изцяло на принципа на йерархията. Само твърдо подаване и без допълнителни процеси. Ето защо понякога се нарича и линейната структура йерархична структура на управление .

В линейна структура контролното действие върху контролния обект принадлежи на едно лице. Това е лидерът, който управлява поверения му обект, изисква от своите подчинени работата и сам отговаря за тази посока. Всички операции се извършват от лидера. Ръководителят получава цялата информация за своя обект от по-високото ниво на управление (ако има такова) и само той предава информация на подчинения. И така всеки лидер в линейна структура на всяко ниво на управление. Обикновено има само няколко от тези нива на контрол в линейна структура.
Представяме схематична линейна структура за управление.

Както се вижда от диаграмата, структурата съдържа две управленски нива, това е нивото на топ МЕНИДЖЪР и нивото на ЛИНЕЙНИ МЕНИДЖЪРИ, третото ниво на пирамидата са изпълнителите. Всяка длъжност в структурата изпълнява своя обхват от работа и обхватът на работа отговаря за това. Въпреки това, колкото по-високо е нивото, толкова повече знания трябва да има служителят, а след това и мениджърът. Получаваме, че изпълнителят върши своята работа, а прекият ръководител върши своята, освен това той трябва да знае отлично как работят и какво трябва да правят подчинените му. А топ мениджърът, освен работата си и това, което се случва под нивата, трябва да ръководи и делата на организацията във външната среда. Всичко това усложнява работата на топ мениджъра и сочи някои недостатъци на тази структура. Ние изброяваме предимствата и недостатъците на линейната структура.

Предимства и недостатъци на линейната структура на управление


Нека да обобщим. Основното предимство на линейната структура управлението е простотата и скоростта на потока от команди, както отгоре надолу, така и отдолу нагоре (доклади за резултатите от работата). В линейна структура всичко работи много добре, когато системата е с отстраняване на грешки.

съвсем същото значителен недостатък почти невъзможно е да се адаптираме към промяната, веднага щом има сериозна промяна, съществуващата структура ще започне да се клати. Освен това, колкото по-голяма е организацията, толкова повече трябва да направи топ мениджърът и той може да се окаже некомпетентен по някои въпроси. По този начин линейната структура в чист вид може да се използва само в много малки организации с до 15-20 служители.

Пример за реална линейна структура е структурата на малък частен магазин, в който работят няколко души.

Линейна структураТова е система на управление с единоначалие на всички нива.

Особености:

· Образува се в резултат на изграждането на административния апарат само от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба;

· Начело на всяко подразделение стои лидер, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители, като концентрира всички управленски функции в ръцете си. Самият ръководител е пряко подчинен на ръководителя от най-високо ниво;

· При линейна структура разделянето на системата за управление на нейните съставни части се извършва според производствената линия, като се отчита степента на концентрация на производството, технологичните особености, широчината на продуктовата гама и др.;

· При такава конструкция в най-голяма степен се спазва принципът на единство на командването: един човек концентрира в ръцете си управлението на целия набор от операции, подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. Висшестоящият управленски орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки техния непосредствен ръководител;

· Структурата се използва от малки и средни фирми, които извършват просто производство, при липса на широки кооперативни връзки между предприятията.

Единство и яснота на командването;

· Съгласуваност на действията на изпълнителите;

· Ясна система на взаимоотношения между ръководител и подчинен;

Отзивчивост към директни инструкции;

· Получаване от изпълнители на взаимосвързани поръчки и задачи, обезпечени с ресурси;

· Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.

Недостатъци на линейната структура:

· Високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава широки разностранни познания и опит във всички управленски функции и сфери на дейност, извършвани от подчинените, което ограничава способността на ръководителя за ефективно управление;

· Претоварване на мениджъри от най-високо ниво, огромно количество информация, поток от документи, множество контакти с подчинени и мениджъри;

· Склонност към бюрокрация при работа с въпроси, свързани с няколко отдела;

· Липса на връзки за планиране и подготовка на управленски решения.

Класическата схема на линейната организация на управленската структура е показана на фиг. 12.

Ориз. 12. Схема на линейната организационна структура на управление.

Функционална структурана базата на субординация в области на управленска дейност. Всъщност дадено звено има няколко висши мениджъри. Например ръководителят на магазин с такава структура ще има ръководителите на отделите за доставка, продажби, планиране, заплати ... Но всеки от тези лидери има право да влияе само в своята сфера на дейност. При функционална структура отделите са разпределени за конкретни задължения и задачи. Ако размерът на организацията е значителен, тогава функционалните звена се разделят на свой ред на по-малки структури, така наречените вторични звена.


Особености:

Всеки орган на управление е специализиран в изпълнението на отделни функции на всички нива на управление;

Изпълнение на инструкциите на всеки функционален орган в рамките на неговия компетенциизадължително за производствените звена;

Решенията по общи въпроси се вземат колективно;

Функционалната специализация на управленския апарат значително повишава неговата ефективност, тъй като вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират изпълнението на всички функции, се появява персонал от висококвалифицирани специалисти;

Структурата е насочена към извършване на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения;

Те се използват в управлението на организации с масов или мащабен тип производство, както и с икономически механизъм от скъп тип, когато производството е най-малко податливо на научно-техническия прогрес.

Предимства:

· Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции;

· Освобождаване на линейните ръководители от решаването на много специални въпроси и разширяване на възможностите им за оперативно управление на производството;

· Създава се база за използване на опитни специалисти в работата на консултациите, намалява се нуждата от специалисти от общ профил.

недостатъци:

· Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални служби;

· Продължителен процес на вземане на решения;

Липса на взаимно разбиране и единство на действията между функционалните служби;

· Намаляване на отговорността на изпълнителите за работата в резултат на факта, че всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

· Дублиране и несъответствие на инструкциите и инструкциите, получени от служителите, тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя своите проблеми на първо място.

Класическата схема на функционалната организационна структура на управлението е показана на фиг. 13.

изпълнители

Ориз. 13. Схема на функционалната организационна структура на управлението.

Линейно-функционална структура на управлениее най-често срещаният тип йерархична структура. Основава се на принципа на изграждане и специализиране на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (производство, маркетинг, финанси, персонал и др.). За всеки от тях се създава вертикал на властта, проникващ в цялата организация от горе до долу.

Особености:

· Осигурява такова разделение на управленския труд, при което линейните управленски връзки са призвани да командват, а функционалните - да съветват, помагат при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове;

· Ръководителите на функционални отдели (маркетинг, финанси, научноизследователска и развойна дейност, персонал) упражняват официално влияние върху производствените отдели. По правило те нямат право сами да им нареждат;

· Ролята на функционалните услуги зависи от мащаба на икономическата дейност и структурата на управление на фирмата като цяло;

· Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството, подготвят варианти за решаване на въпроси, свързани с управлението на производствения процес.

Предимства:

· Освобождаване на линейните ръководители от решаването на много въпроси, свързани с планирането на финансовите изчисления, логистиката и др.;

· Изграждане на взаимоотношения „ръководител-подчинен” по йерархичната стълбица, при която всеки служител е подчинен само на един лидер.

недостатъци:

Всяка връзка се интересува от постигането на тясната си цел, а не от общата цел на компанията;

· Липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените звена;

· Прекалено развита система за вертикално взаимодействие;

· Натрупване на висше ниво на власт за решаване, наред със стратегическите, набор от оперативни задачи (в резултат на вертикални връзки "лидер-подчинен").

Схемата на линейно-функционалната организационна структура на организацията е показана на фиг. четиринадесет.

ЮРИДИЧЕСКО ОБСЛУЖВАНЕ
СЕКТОР ЗА СОЦИОЛОГИЧЕСКИ ИЗСЛЕДВАНИЯ

УСЛУГИ

РАЗДЕЛЕНИЯ

Ориз. 14. Схема на линейна функционална организационна структура.

Дивизионна структура- това е разделянето на организацията на елементи и блокове според видовете стоки или услуги, клиентски групи или географски региони. Предприятието всъщност функционира като комбинация от няколко подпредприятия. Всеки от тях осъществява работния процес, разчитайки на собствени ресурси и персонал.

Особености:

· Необходимостта от прилагане на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси;

· Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели;

· Структурирането на организацията по отдели се извършва, като правило, според един от критериите: по произведени продукти (продуктова специализация), по потребителска ориентация, по обслужвани региони;

· Ръководителите на второстепенни функционални служби са подчинени на ръководителя на производственото звено;

· Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби във всички фабрики на отдела, като координират дейността им хоризонтално.

Предимства:

· По-тясно свързване на производството с потребителите, ускорена реакция на промени във външната среда;

· Подобряване на координацията на работата в отделите поради подчинение на едно лице;

· Поява в подразделенията на конкурентни предимства на малки фирми.

недостатъци:

· Разрастване на йерархията, вертикалата на управление;

· Дублирането на управленски функции на различни нива води до оскъпяване на поддръжката на административния апарат;

· Дублиране на работа за различни отдели.

Класическата схема на дивизионната структура е показана на фиг. 15. Глобалната дивизионна структура е показана на фиг. 16 .

A, B, C, D - продукт, регион, потребителска група

Ориз. 15. Класическата схема на дивизионната структура.

а) глобална структура на продукта: A1, B1, C1 - продукт

A1, B2, V2 - регион

б) глобална регионална структура: A1, B1, C1 - регион

A2, B2, B2 - продукт

Ориз. 16. Глобална дивизионна структура.

Отличителни черти на линейно-функционалната структура на управление от дивизионната:

Линейно-функционална Дивизионен
Осигурете изпълнението на специализирани задачи, контролирани от планове и бюджети Децентрализирани операции на подразделения с централизирана оценка на резултатите и инвестициите
Най-ефективен в стабилна среда Най-ефективен в променяща се среда
Насърчава ефективното производство на стандартизирани стоки и услуги Подходящ за условия на взаимосвързана диверсификация по продукт или регион
Осигурете спестяване на разходи за управление Ориентиран към оперативно вземане на решения
Осигурява специализация на функциите и компетентността Създаване на организационни условия за интердисциплинарен подход
Фокусиран върху ценовата конкуренция Работете успешно с неценова конкуренция
Проектиран да използва настоящите технологии и утвърден пазар Ориентиран към развитието на нови пазари и нови технологии
Производствена специализация, която надхвърля капацитета на централното планиране Намеса от най-високото ниво на организацията за подобряване на координацията на звената и повишаване на ефективността на техните дейности
Бързо решаване на проблеми от компетенцията на една функционална служба Бързо разрешаване на сложни междуфункционални проблеми
Вертикална интеграция, често надхвърляща пълния капацитет на специализираните звена Диверсификация в рамките на корпорацията или придобиване на външни организационни единици

Линейно-щабна структура.За първи път понятието щаб се прилага в армията Александър Велики. Основната идея беше да се разделят офицерите на две групи: тези, които планираха битката, и тези, които контролираха войниците. Първата група офицери бяха помощници на старши офицери. Втората група се състоеше от бойни офицери. Линейно-щабната структура е линейна структура, допълнена от специфични звена за подготовка на управленски решения. Тези подразделения нямат по-ниски нива на управление, те не вземат решения. Тяхната задача е да анализират вариантите и последствията от решенията за конкретен лидер, към когото е прикрепено това „щабно“ звено.

Примери за такива единици могат да бъдат компютърно бюро, правна служба, изследователска група. Щатният апарат се класифицира в три групи:консултантски, сервизни и лични. Консултативен апаратсе състои от професионалисти в области на дейност (право, технологии, икономика ...). Сервизен апаратосигурява дейността на ръководителя в помощните области. Това може да бъде PR група за поддръжка, анализ на потоците от кореспонденция, преглед на документация... Лично устройство- Това е вид сервизен уред. В него влизат секретар, помощник, асистент... Личният апарат обикновено няма формална власт, но има голяма власт. Чрез филтриране на информация служителите на личния апарат могат да контролират достъпа до мениджъра.

Организация по отделдоста добре прилага основните принципи на единна бизнес политика, има по-голяма способност за адаптация от линейно-функционалната структура на управление. Въпреки това отделите понякога стават големи и имат недостатъците на обраслите структури.

Структура на един стратегически бизнеспредвижда концентрация в производствените структури само на линейни (производствени) звена за управление, необходими за осигуряване на текущата производствена дейност. Всички поддържащи функции са концентрирани в общи поделения на ниво управленски структури към генералния директор. Такава структура позволява организиране на управление с фокус върху общите цели на дейността. Неговото прилагане обаче е най-удобно за широкомащабно масово производство, базирано на вграден производствен процес.

Матрична структура- това е опит да се използват предимствата на двата предишни варианта на управленски структури (дивизионен и един стратегически бизнес). За всяко звено за управление има двама мениджъри. Единият за производствения профил, вторият - за функционалния. Всяко производствено съоръжение има пълен набор от звена за управление, но всяко от тях е едновременно включено в един съответен отдел за управление. Оказва се например, че доставката се извършва от служители на един отдел, чийто ръководител е подчинен на генералния директор. За всички служители на отдела се спазва единна методическа насоченост.

Отделът обаче се състои от групи служители, всеки от които е разпределен в едно от производствените съоръжения и в същото време се отчита пред своя ръководител, подчинен на генералния директор. Други управленски функции са организирани по подобен начин. Предимствата на матричната структура сагъвкаво използване на ограничените ресурси, ефективност при адаптиране към външни условия, високо ниво на управленски умения. Основният недостатък на матричната структура- неговата сложност. Проблеми възникват поради налагането на вертикални и хоризонтални правомощия, появата на тенденции към анархия на редовите служители. Мениджърите с двойно отчитане могат да получат противоречиви инструкции и трябва да намерят компромисни решения. Ефективността на функционирането на матричната управленска структура се определя от яснотата на поставените цели и тяхното разбиране на всички нива.

Целева структура на програмата- това е временна структура на подчинение на отдели и отделни служители, насочена към решаване на конкретен проблем. В такава структура се регламентират сроковете за изпълнение и обхватът на дейностите, поставените цели и ресурсното осигуряване. Програмно-целевото управление се използва от предприятието в случай на ситуации, които нямат аналози в миналото и излизат от традиционния режим на работа. Това могат да бъдат извънредни ситуации, разработване на нови видове продукти, преодоляване на кризата, навлизане на нови пазари. Програмно-целевото управление се осъществява в рамките на основната система за управление. В същото време се отделя специален набор от мерки, които съставляват единен целеви комплекс, изгражда се специално временно подчинение на отдели и отделни служители.

При проектирането на организационни структури за управление трябва да се има предвид, че всяка структура се основава на стълбовете, показани на фиг. 16. В теорията на организацията се различават следните етапи в проектирането на организационните структури (фиг. 17). Има изисквания към организационната структура (фиг. 18) и принципи за създаване на ефективна организационна структура за управление (фиг. 19).

Ориз. 16. Стълбове на ефективна организационна структура.

Ориз. 17. Етапи на проектиране на организационни структури.

Ориз. 18. Изисквания към организационната структура.

Ориз. 19. Принципи за създаване на ефективна организационна управленска структура.

Най-простата организационна структура е линейната (фиг. 8.1). Неговите основни принципи са: всички управленски функции са концентрирани при ръководителя на предприятието, пряко подчинение на персонала на ръководителя с обхват на контрол от 5-10 души (в зависимост от ситуацията), йерархия и единство на командването, универсалност на линията мениджър.

Фиг. 1. Линейна организационна структура на управление на предприятието

Предимства на линейната структура на управление:

ясна система от взаимоотношения на функции и подразделения;

ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;

ясна отговорност;

· бърза реакция на изпълнителните звена на преки указания на висшето.

координация на действията на изпълнителите;

Ефективност при вземане на решения;

простота на организационните форми и яснота на взаимоотношенията;

Минимални производствени разходи и минимална себестойност на продуктите;

Недостатъци на линейната структура:

Липса на връзки, занимаващи се със стратегическо планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми ("отлив") доминират над стратегическите;

склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;

Липса на гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;

Различни са критериите за ефективност и качество на работата на отделите и организацията като цяло;

Тенденцията да се формализира оценката на ефективността и качеството на работа на отделите обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;

· голям брой "управленски етажи" между работниците, произвеждащи продукти, и вземащия решения;

претоварване на мениджърите от най-високо ниво;

· повишена зависимост на резултатите на организацията от квалификацията, личностните и деловите качества на висшите мениджъри.

По този начин отбелязаните недостатъци не лежат в равнината на конкретна линейна организационна структура на управление, а в равнината на организацията на работата на предприятието и могат да бъдат отстранени чрез замяна на някои от бюрократичните елементи с икономически.

Заключение: може да се използва широко в съвременни условия, но изисква използването на съвременни методи за организиране на работата на предприятието като цяло.

Линейната контролна структура е проста и лесна за разбиране. Ясно дефинираните права и задължения на всички негови участници създават условия за бързо вземане на решения.

Тъй като компанията расте, технологията става по-сложна и гамата от произвеждани продукти се разширява, става необходимо да се създадат допълнителни функционални подразделения в структурата на предприятието, които решават общи и функционални задачи.

Линейната структура на управление се използва от малки и средни фирми, които извършват просто производство. Всяка производствена или управленска единица се ръководи от мениджър, който концентрира всички управленски функции и правомощия за вземане на решения в ръцете си. Принципът на единоначалието е ясно изразен; висока степен на централизация в управлението; правомощията на функционалните специалисти са незначителни, имат консултативен характер.

Функционална структура.С функционална структура (фиг. 8.2) ръководителите на функционални звена са специализирани в определена област на дейност и отговарят за изпълнението на съответните функции, директно дават нареждания на производствените звена по въпроси от тяхната компетентност. Основните предимства на функционалната структура са прякото въздействие на специалистите върху производството, високо ниво на специализация на управлението, задълбочено развитие и обосновка на взетите решения.

Ориз. 8.2. Диаграма на функционалната структура. Кръгчетата показват изпълнителите

Основният недостатък е сложността и неефективността (много разделения и следователно канали за управление).

Опитът показва, че е целесъобразно да се използва функционална структура в предприятия, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаване на стандартни управленски задачи, за да осигурят тяхното функциониране. Такива примери са предприятията, работещи в металургията, каучуковата промишленост, в индустрии, които произвеждат суровини.

Тази система има две разновидности: структура за управление на цеха, характеризираща се със създаването на функционални звена под ръководителя на цеха за най-важните производствени функции и структура за управление без магазини, използвана в малки предприятия и характеризираща се с разделяне не на магазини, а на секции.

Основното предимство на тази структура е, че при запазване на фокуса на линейната структура, тя позволява да се специализира изпълнението на отделни функции и по този начин да се повиши компетентността на управлението като цяло.

  1. Професионалисти:
  • премахване на по-голямата част от товара от най-високото ниво на управление;
  • стимулиране на развитието на неформални връзки на ниво структурни блокове;
  • намаляване на нуждата от универсални специалисти;
  • като следствие от предишния плюс - подобряване на качеството на продуктите;
  • става възможно създаването на щабни подструктури.
  • минуси:
    • значително усложняване на комуникациите в предприятието;
    • появата на голям брой нови информационни канали;
    • появата на възможност за прехвърляне на отговорност за неуспехи на служители на други отдели;
    • трудност при координиране на дейностите на организацията;
    • тенденция към свръхцентрализация.

    Дивизионна структура. Понастоящем в индустриализираните страни се наблюдава отклонение от линейно-функционалната структура (класическият тип на тази организация е запазен само в малките и средни предприятия, работещи в традиционни бизнес области).

    Сред големите компании преобладава дивизионният тип организационна структура (фиг. 8.3). Според експерти 95% от 500-те най-големи американски компании имат дивизионна структура на управление. Факторите, довели до прехода към този тип организационна структура, включват: нарастването на диверсификацията на бизнеса, специализацията на управлението, международното разделение на труда, нарастването на информираността, самочувствието и очакванията на средните мениджъри и др.

    Ориз. 8.3. Схема на дивизионната структура

    Дивизионната организационна структура се характеризира с децентрализация на управленските функции: производствените единици имат автономни структури, които изпълняват основните управленски функции (счетоводство, планиране, финансово управление, маркетинг и др.). Това позволява на производствените звена да решават независими задачи, свързани с разработването, производството и маркетинга на техните собствени продукти. В същото време висшето ръководство на предприятието може да се съсредоточи върху поставянето и решаването на стратегически проблеми.

    Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели (отдели). Структурирането по отдели, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез фокусиране върху определени групи потребители - потребителска специализация; на обслужвани територии - регионална специализация.

    Предимства на дивизионната структура:

    · осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и териториално отдалечени подразделения;

    · осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейно - персонала;

    · с разширяване на границите на самостоятелност на отделите, те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;

    По-тясна връзка между производството и потребителите.

    Недостатъци на дивизионната структура:

    голям брой "етажи" на управленската вертикала; между работниците и производствения ръководител на звеното - 3 или повече нива на управление, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;

    разединение на щабните структури на отделите от централата на компанията;

    Основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури - бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и др.;

    · дублиране на функции на различни „етажи” и като резултат – много високи разходи за поддръжка на управленската структура;

    · В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всичките им недостатъци.

    Заключение:предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на сравнително стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се въплътят повечето от идеите на съвременната философия за качество.

    Матрична (програмно – целева) структура на управление

    Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която осигурява персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на проекта или ръководител на целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционални отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва тяхното подчинение на преките ръководители на подразделения, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности - целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми.

    Предимства на матричната структура:

    по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;

    · по-ефективно ежедневно управление, възможност за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използване на ресурсите;

    по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;

    · относителната автономия на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;

    Подобряване на контрола върху отделните задачи на проекта или целевата програма;

    · всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "собственик" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;

    · времето за отговор на нуждите на проекта или програмата е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

    Недостатъци на матричните структури:

    Трудност при установяване на ясна отговорност за работа по инструкциите на звеното и по инструкциите на проекта или програмата (следствие от двойно подчинение);

    · необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;

    · високи изисквания към квалификацията, личностните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;

    · чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;

    Възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните звена, поради изолирането на служителите, участващи в проекта или програмата, от техните звена.

    Заключение:въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай управлението може да бъде дезорганизирано (в Toyota въвеждането на матрична структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на Toyota.

    Линейно - щабна организационна структура.

    С по-нататъшно увеличаване на броя на служителите, за да се повиши ефективността на предприятието, вече е необходимо качествено структурно преструктуриране на предприятието - създаване на централен офис (в най-простия случай асистент) за по-ефективно управление на предприятието (линейно-щабна организационна структура). По принцип е възможно и на едно ниво от йерархията.

    При линейно-щабна организационна структура щабът работи само с ръководителя, а не с подразделенията. С разрастването на предприятието, разширяването на неговите функции, увеличаването на въпросите, решавани от ръководителя заедно с централата, претоварването на ръководителя започва отново. Хоризонталната връзка между главата и централата се превръща в тясно място на предприятието, икономическата ефективност на предприятието започва да намалява.

    Предимства на линейно-щатната структура:

    · по-задълбочено, отколкото при линейното, изследване на стратегически въпроси;

    известно разтоварване на топ мениджърите;

    възможността за привличане на външни консултанти и експерти;

    · При овластяване на звената на персонала с функционално лидерство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

    Недостатъци на линейната структура на персонала:

    · недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;

    тенденции към прекомерна централизация на управлението;

    · подобна на линейната структура, частично - в отслабена форма.

    Заключение:линейната структура на персонала може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да въплъти идеите на съвременната философия за качество.

    Изходът е създаването на функционални звена, които ще работят не само с ръководителя, но директно с всички структурни звена, така че преминаваме към линейно-функционална организационна структура.

    Линейно - функционална структура .

    С увеличаване на размера на предприятие с линейно-щатна организационна структура, броят на възникващите проблеми, които трябва да бъдат решени, се увеличава, централата нараства и натоварването на мениджъра отново става прекомерно.

    Изходът е създаването на функционални разделения. Възникващите проблеми се разглеждат не на ниво ръководител, а на ниво структурни звена. В същото време структурните звена, заедно с функционалните, разглеждат възникващи въпроси и подготвят проекти на решения, без първо да се свързват с ръководителя. При това той получава не въпроси, а само отговори – подготвени проекти за решения.

    Наред с линейните ръководители (директори, ръководители на клонове и магазини) има ръководители на функционални отдели (планиране, технически, финансови отдели, счетоводство), които изготвят проекти на планове, доклади, които се превръщат в официални документи след подписване от линейните ръководители.

    В тази структура индикациите на функционалните единици имат препоръчителен характер. Те, заедно с ресорните поделения, изготвят само проекторешения. В крайна сметка окончателното решение се взема от ръководителя на предприятието, но цялата рутинна подготовка на тези решения вече се извършва без него, на по-ниските структурни нива.
    В сравнение с линейните и линейно-щабните организационни структури режийните разходи все още нарастват, но повишаването на икономическата ефективност на предприятието се постига чрез по-нататъшно подобряване на качеството на вземаните решения и намаляване на времето за тяхното приемане.

    Функционалните услуги могат да бъдат организирани както на проектна основа, така и на други основания, като същевременно се получават нови организационни структури. Е, структурата може да бъде не само двуизмерна, но и многоизмерна.
    Въпреки това, с по-нататъшно увеличаване на размера на предприятието, мениджърът и функционалните звена може вече да не се справят с нарастващия обем работа, с нарастващия поток от проекти за решения, икономическата ефективност на предприятието ще намалее и преходът към ще са необходими функционални или в по-широк смисъл матрични организационни структури.

    Основният обхват на линейно-функционалната организационна структура са малки и средни общи предприятия

    Продуктова организационна структура.

    Организацията на продуктовото подразделение (Фигура 11.4) е една от първите форми на дивизионна структура и днес повечето от най-големите производители на потребителски стоки с разнообразни продукти използват продуктова организационна структура.

    При използване на дивизионна – продуктова структура за управление се създават отдели за основните продукти. Управлението на производството и маркетинга на всеки продукт (услуга) се прехвърля на едно лице, което отговаря за този тип продукт. На него се отчитат ръководителите на помощните служби.

    Продуктова (стокова) организационна структурахарактеризира се с факта, че мениджърът има способността да координира и контролира цялата работа по продукта (група, група стоки), познавайки добре неговите пазарни възможности. Недостатъци: висока вероятност от конфликти с неясно разделение на властите, внедряване на продукта от функционални мениджъри.

    Продуктовата структура улеснява разработването на нови продукти въз основа на конкуренция, подобрение на технологиите или удовлетвореност на клиентите.

    Структура за управление на проекта

    Основният принцип за изграждане на проектна структура е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и т. , Дейността на предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се разпределят трудови, финансови, производствени и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служители, се преместват в нов проект или напускат (ако са работили на договорна основа). По форма структурата за управление на проекта може да съответства бригада (междуфункционална) структура, и дивизионна структура , в които определено подразделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

    Структурата на проекта (фиг. 3) е напълно противоположна на матричната по своята организация. Тук проектните екипи формират свои собствени временни звена, създадени за времето на проекта и ръководени от ръководители на проекта. При такава организация функционалните звена изпълняват обслужваща функция по отношение на проекти, тоест предоставят им услуги, като техническа поддръжка или счетоводни услуги. Функционалните отдели също играят ролята на пул от ресурси (например специалисти), динамично преразпределени между проектите. В структурата на проекта членовете на екипа са фокусирани само върху постигането на целите на проекта и се отчитат само пред неговия ръководител.

    При такава организация проектът всъщност е клон на компанията, докато „законите“, по които работи служителят в рамките на проекта, се определят изцяло от ръководството на проекта. Такава структура е ефективна в големи, значими за компанията проекти, като правило, с продължителност повече от две години.

    Предимства на структурата за управление на проекти:

    · висока гъвкавост;

    · Намаляване броя на ръководния персонал в сравнение с йерархичните структури.

    Недостатъци на структурата за управление на проекти:

    много високи квалификационни изисквания, лични и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в проектната мрежа на компанията;

    разделяне на ресурси между проекти;

    сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;

    усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

    Заключение:предимствата са повече от недостатъците в предприятия с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия на качеството се определят от формата на управление на проекта.

    Управление на бизнес единици (BUM)

    Симбиозата на матричната организационна структура и дивизионната организационна структура е мрежова организационна структура, която се характеризира с висока автономност на линейни структурни единици (до регистрацията им от юридически лица) със строга функционална регулация в определени области.

    Пример за мрежова организационна структура е технологията за управление на бизнес единици (BUM) и структурата за финансово управление. Тя се основава на въвеждането на пълно вътрешно отчитане на разходите - вътрешнофирмена покупка и продажба на междинни резултати от труда и формиране на вътрешна и външна конкуренция в предприятието.

    Фиг.6. Организационна и финансова структура на управление Business Unit Management (BUM) (управление с помощта на бизнес единици).

    Пунктираните линии от главата (или възможните функционални единици) на тази фигура не са директиви, а "правила на играта" - дългосрочни разпоредби и разпоредби. Хоризонтални пунктирани линии - договорни отношения между структурни поделения (вътрешен пазар), както и между поделения и външен пазар.

    Всяко структурно подразделение (бизнес единица) е самостоятелна структурна единица, която е на пълно отчитане на разходите. Всяка бизнес единица има определена област на дейност и някои "правила на играта", но в противен случай е независима. Той купува продукцията на други бизнес единици и продава продукцията от своята работа на други, а не само на вътрешния "пазар" на предприятието. Ако условията на външния пазар са по-благоприятни за него, той може да откаже услугите на други бизнес единици и да работи на външния пазар.
    Тази структура принуждава всички бизнес единици да работят с постоянен поглед върху външния пазар. Щом си надуе цените, веднага може да се окаже без вътрешни поръчки, да фалира, да бъде разформирована. Мотивацията за финансовия резултат на бизнес единицата е много силна. Но тази мотивация е предимно за моментен резултат, дори трябва да се търсят начини (в "правилата на играта") как да се коригира това пристрастие.
    Силната финансова мотивация на бизнес единиците от своя страна повишава икономическата ефективност на предприятието. Но управляемостта на предприятието е практически загубена - бизнес единиците са независими. Предприятието фактически престава да работи като една компания със своята мисия, стратегия, планове за постигане на стратегически резултати. Тези въпроси са от малък интерес за бизнес единиците.
    В Русия тази организационна структура на управление се използва от някои големи предприятия и банки по време на преходния период от социализма към капитализма, но след това почти всички предприятия я изоставиха. Не отговаря на съвременната философия на управление, фокусирана върху мисията, визията и стратегическите цели на предприятието.

    Иновационно-производствена управленска структура.

    Иновативна - структура за управление на производството - структура за управление, която предвижда разделянето на:

    · - управление на отдели, които изпълняват иновативни функции: стратегическо планиране, разработване и подготовка на нови продукти;

    · - ежедневно оперативно управление на утвърдено производство и маркетинг на усвоените продукти.

    Иновативните производствени предприятия (IPP) се разбират като единни организационни и икономически структури, състоящи се от научни организации, производствени предприятия, доставчици на суровини, материали и компоненти, потребители на готови продукти, както и включващи системи за транспорт и складови съоръжения, създадени с с цел разработване, производство и продажба на наукоемки, високотехнологични продукти.

    Иновационно-производственият комплекс е съвкупност от организационно и финансово взаимосвързани иновационни организации и производствени предприятия, както и субекти на инфраструктурата на иновационната дейност, които са единна икономическа система, която интегрира научни, технически, технологични, производствени, финансови, информационни ресурси за постигане на целите на иновационната и производствената дейност и за съвместно ефективно развитие, основано на задоволяване на потребностите на пазара от иновации.

    Иновационните и производствени комплекси са концентрирани на определена територия, като правило те работят в рамките на регионална иновационна система или няколко административно-териториални единици. Необходимо е да се характеризира подробно всеки аспект от дефиницията на иновационно-производствения комплекс.

    Аспект 1.Наименованието "иновационно-производствено" предполага комбинация от иновационни и производствени характеристики на комплекса. Това се дължи на тяхната еквивалентност, тясна взаимозависимост, съответствие с процеса на развитие и производство на иновации.

    Аспект 2.Връзките като неразделна характеристика на комплекса се делят на два вида - организационни и финансови. Те ви позволяват да свържете участниците в иновационния и производствения комплекс, да определите техните правомощия, отговорности, естество на дейностите, изпълнявани функции.

    Организационните взаимоотношения се определят чрез директни и обратни връзки на системата за управление на иновационно-производствения комплекс, неговата структура, организационни и правни форми на неговите участници и организационни процеси. Финансовите взаимоотношения се проявяват чрез взаимни финансови интереси, финансови потоци, финансови резултати и механизма за тяхното разпределение. В допълнение към тези взаимоотношения, участниците в иновационно-производствения комплекс имат редица други връзки - информационни, маркетингови, ресурсни и др.

    Аспект 3.Съставът на иновационно-производствения комплекс се определя от неговите участници.

    Участниците в иновационно-производствения комплекс са:

    1) Иновативните организации са организации и предприятия, чиято основна цел е да разработват и прилагат иновации, за да отговорят на нуждите на пазара и да реализират печалба.

    2) Производствени предприятия, извършващи иновативни дейности или участващи в осъществяването на иновационния процес.

    3) Субектите на иновационната инфраструктура са съвкупност от организации и структури за подпомагане на иновационни дейности, основани на регулаторни, материални, финансови, организационни, методологични, информационни, образователни и консултантски услуги за иновационни процеси. Тези субекти не винаги участват пряко в създаването на иновации, а са спомагателни организации.

    Аспект 4.Единството на икономическата система се проявява във факта, че иновационно-производственият комплекс има системни характеристики и може да се разглежда като единна икономическа система за управление на иновационната и производствената дейност на нейните подсистеми - предприятия, иновационни организации и субекти на подкрепа на иновациите. .

    Аспект5.Интеграционният характер на комплекса се определя от неговата същност, тъй като той свързва няколко стопански субекта. По дефиниция интеграцията [от лат. интеграция - възстановяване, попълване от цяло число - цяло] - това е обединението на всякакви части в едно цяло.

    Аспект6.Ресурсите на иновационния и производствения комплекс трябва да се разглеждат в комбинация един с друг.

    Аспект 7.Целите на иновационната и производствената дейност се разглеждат във връзка една с друга, а не като отделно поставени иновационни цели и производствени цели. Това е важно за постигане на единство на всички видове дейности на комплекса, определяне на неговата стратегия, насоки на функциониране и развитие и подчертаване на ясна йерархия на целите.

    Същността на иновационно-производствения комплекс е пространствено-времевата комбинация от множество елементи на иновационни и производствени дейности, тяхната микро- и макросреда за разработване на иновативни проекти и програми и внедряването им в производството с цел постигане на кумулативна иновация. и производствен ефект и качествена промяна в икономическата дейност.

    За да характеризира иновационно-производствения комплекс, авторът дефинира редица подходи за описание на неговото съдържание:

    1) това е набор от взаимосвързани подсистеми, компоненти и елементи от иновативен производствен характер, като всяка от подсистемите има както производствени, така и иновативни характеристики;

    2) това е взаимодействието на субекта и обекта на управление, което може да се разглежда на различни нива на йерархията на комплекса;

    3) тя е част от по-сложна икономическа система, взаимодействаща с други компоненти и подчинена на общата си цел; в същото време всяка от подсистемите на иновационно-производствения комплекс се разкрива като сложна система от по-ниско ниво;

    4) това е комплекс от взаимосвързани бизнес процеси на иновационни и производствени дейности, които използват наличните ресурси и условия за постигане на планираните резултати;

    5) това е единен иновационен и производствен цикъл от разработването на иновативни идеи до разширеното производство на иновации, осигурен с информация, методология, ресурси, нормативни материали;

    6) това е гъвкав механизъм за взаимодействие на много елементи от иновациите и производствените дейности, който работи непрекъснато, ясно и целенасочено и потиска възникващите рискове;

    7) тя е източник на развитие на икономическата система, основана на интелектуалната собственост, иновациите и производствения потенциал, човешкия капитал, производствените ресурси.

    Същността на ефективно работещ иновационен и производствен комплекс е да комбинира своите производствени и иновационни елементи, да координира техните дейности, да поддържа иновационната инфраструктура и да определя начини за непрекъснато повишаване на ефективността на иновационните и производствени дейности. За целта е необходимо да се анализира и оцени текущото състояние на комплекса, да се идентифицират положителните и отрицателните аспекти и да се разработят обещаващи насоки за неговото развитие.

    Съвременните видове организационни структури включват: хоризонтални, многомерни, мрежови, черупкови, виртуални, фрактални структури. Според характеристиките на конструкцията могат да се разграничат пръстеновидна структура, „колело“, звезда, многосвързани, клетъчни, смесени структури.

    Компании на бъдещето.

    мрежови организации. Мрежови организационни структури

    Преходът към съвременни методи на управление е неразривно свързан с мрежовите компании, мрежовите организационни структури. Предстои ерата на мрежовите компании и мрежите от компании, изповядващи нови принципи на управление.

    В началото на новия век използването на мрежови принципи за организиране на компании се превръща във водеща посока в управлението в западните страни. Това се дължи на следното:

    Постоянни промени във външната среда и необходимостта компаниите да се адаптират към тези промени;

    Постоянно усложняване на производствената и търговската дейност на фирмите;

    Повишаване значението на фактора време (повишаването на ефективността на действията изисква нов подход към методите на производство и управление);

    Разширяване на пространството на компанията (ако иска да оцелее, тя трябва много бързо да разшири своя пазар до национален и след това до световен мащаб);

    Ниска ефективност на общоприетите форми на сътрудничество при решаване на сложни проблеми на икономическата дейност;

    Стремеж към автономни форми на труд;

    Наличието на междуорганизационни системи за информация и комуникация.

    Както отбелязахме по-горе, човечеството навлезе в нов етап от своето развитие - „етап на изграждане на информационно общество“ и Информационно обществоможе да се характеризира със следните характеристики, които създават необходимите условия за възникване на мрежови и виртуални компании:

    Всяко лице или група лица могат навсякъде и по всяко време да имат свободен достъп чрез автоматизирани комуникационни системи до всяка информация, от която се нуждаят;

    Всяко лице или група лица може да използва съвременните информационни технологии, за да реши проблемите, пред които е изправен;

    Всеки човек, група лица или обществото като цяло разполага с необходимите технически средства, инфраструктура и социална база за производството и възпроизвеждането на необходимата информация.

    Мрежовите системи отразяват връзките между елементите на вътрешната и външната среда на компаниите.

    Терминът " работа в мрежа ” означава методът за формиране на мрежа с нейните възли и връзки с цел постигане на цели в съответствие с нуждите и очакванията на партньорите и бизнес условията.

    Мрежовият модел е предназначен просто да промени света, той е еднакво приложим като модел на вътрешноорганизационно сътрудничество между потенциални ресурси, както и между компании и групи от компании.

    Докато създавате мрежови компании за по-гъвкаво изпълнение на производствените програми предприятието е разделено на икономически и понякога юридически независими центрове (икономически единици, отдели, производствени сегменти, центрове за печалба). Федералните структури заменят централизираните.

    Мрежи от фирми могат да бъдат представени от два организационни модела:

    Мрежа, формирана около голяма компания . В този случай голяма компания, която е ядрото на мрежата, събира около себе си по-малки фирми, като им нарежда да извършват определени видове дейности. Голяма компания доминира в бизнес операциите като основен клиент и мрежата става йерархична. Малките компании бързо стават зависими от по-мощен партньор.

    Мрежа от компании с подобен размер. Повечето от мрежовите компании са юридически независими, но икономически поддържат взаимно стабилността си, което е много важно за всички.

    Някои видове дейности по време на мрежата могат да бъдат прехвърлени на други компании, специализирани, например, в маркетингови проучвания, предоставяне на суровини и материали, съставяне на счетоводни отчети, набиране и подобряване на техните умения, следпродажбено обслужване за продукти от една индустрия или група компании . Като цяло, една компания може да се освободи от много дейности и да концентрира всички ресурси върху своите приоритетни области на специализация, върху собствените си уникални процеси. Областите, които са уникални за една компания, са области, които могат да съдържат конкурентно предимство на компанията, най-вече научноизследователска и развойна дейност и производствен процес.

    Следователно мрежовата стратегия е сравнима с методите за стесняване на собствените производствени дейности, когато компанията престава да се занимава самостоятелно с определени области и ги прехвърля на външни изпълнители. Понякога самото производство на продуктите се поверява на външни изпълнители, в този случай имаме работа с така наречените фиктивни фирми.

    Предимства са достатъчно значими. Нека ги изброим:

    Адаптивност на фирмите към променящите се условия, бърза реакция при променящите се пазарни условия;

    Концентрация на дейността на компанията върху приоритетни области на специализация, върху уникални процеси;

    Значително намаляване на разходите, тяхната рационална структура и увеличаване на приходите;

    Ниско ниво на заетост, премахване на дублирането на използването на квалифициран труд;

    Включване на най-добрите партньори в съвместни дейности в рамките на мрежата, изключване на използването на второкласни изпълнители.

    Привлекателността на мрежовите структури се обяснява с много високи икономически показатели, които от своя страна се дължат на два фактора – компетентността и ефективността на организационната мрежа.

    Мрежовите структури са идеално училище за повишаване на компетентността на служителите на компанията. В крайна сметка най-добрите изпълнители участват в решаването на определени проблеми. Такъв елитарен принцип на сътрудничество, присъщ на мрежовата компания, изключва използването на второкласни изпълнители, въпреки че последните работят в същата компания.

    Ефективността на въпросните компании се гарантира от ниско ниво и рационална структура на разходите. Мрежите премахват дублирането на труд и капацитет в различни области. По този начин могат да бъдат избегнати високите общи разходи за производството на крайните продукти.

    Мрежовите компании, мрежовите структури се характеризират с оптимална структура на разходите. В същото време разходите за подготвителна и последна работа лесно се поддават на минимизиране. Намаляването на разходите се постига и чрез факта, че мрежовите структури са по-малко обременени от така наречените политически организационни звена, които включват надзорен съвет на компанията, производствен съвет, помирителни групи и др. За разлика от обикновените компании, те са насочени предимно към целенасочена дейност и в много по-малка степен към решаване на политически въпроси.

    Линейната структура на управление е най-подходяща само за прости форми на организации. Отличителна черта: пряко въздействие върху всички елементи на организацията и концентрация в едни ръце на всички управленски функции. Структурата работи добре в малки организации с висок професионализъм и авторитет на лидера.

    В малки организации с ясно разпределение на функционалните отговорности също са широко разпространени структури под формата на пръстен, звезда и колело. линейна матрица на организационната структура

    Линейна управляваща структура: пръстен

    R - лидер;

    Аз - изпълнител

    Линейна структура на управление: звезда

    R - лидер;

    Аз - изпълнител

    Линейна структура за управление: колело

    R - лидер;

    Аз - изпълнител

    Линейно-функционалната структура на управление се основава на така наречения "руден" принцип на изграждане и специализиране на управленския процес в зависимост от задълженията, възложени на заместник-ръководителите - функционални ръководители. Те включват: търговски директор, заместник-директори по персонала, производство, ръководители на информационния отдел, маркетингов отдел и др.

    Линейно-функционална структура на управление

    Линейно-щабната структура на управление е комбинирана структура, която съчетава свойствата на линейни и линейно-функционални структури. Той предвижда създаването на специални звена (щабове), които да помагат на линейните ръководители да решават определени проблеми. Тези щабове подготвят проекторешения по съответните въпроси за ръководителя. Щабът не е надарен с изпълнителна власт. Лидерът сам взема решението и го довежда до всички отдели. Щатната схема е най-подходяща, ако е необходимо да се осъществява линейно управление (еднолично управление) на ключовите позиции в организацията.


    Линейно-щабна структура на управление

    Матричната структура на управление е решетъчна организация, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководител на проект (целева програма), който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на управлението на процеса в съответствие с планираните срокове, ресурси и качество. Матричната схема се използва при сложно, наукоемко производство на стоки, информация, услуги, знания.

    Структурата на програмно-целевото управление предвижда създаването на специални органи за управление на краткосрочните и дългосрочните програми. Той е насочен към осигуряване на пълнотата на линейните правомощия в рамките на текущите програми.

    Матрична контролна структура

    Структурата за управление на продукта е една от опциите за програмно-целевата структура. Той предвижда възлагане на мениджъра, отговорен за програмата за пускането на конкретен продукт, цялата отговорност за качеството и времето на работата. Този мениджър е надарен с всички права на разпореждане по отношение на производството, маркетинга и спомагателните дейности, свързани с производството на определен продукт или гама от продукти.

    Структурата за управление на проекти се формира, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата за управление или в организацията като цяло, например модернизация на производството, разработване на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. Една от формите за управление на проекта е формирането на специално звено - екип по проекта, работещ на временна основа.

    Функционално-обектната структура на управление предвижда разпределението на най-квалифицираните специалисти във функционалните звена, които в допълнение към функционалните си задължения се назначават като ръководители на конкретни работи или обекти в това звено. В рамките на звеното тези специалисти са старши в изпълнението на възложената работа не само в рамките на постоянно възложените им функции, но и по всички други въпроси.

    Разновидност на йерархичния тип организация на управление е много сложна и разклонена структура, наречена дивизионна структура на управление (от английската дума division - клон), първите разработки на която датират от 20-те години, а пикът на практическото използване - до 60-70-те години на ХХ век.

    Необходимостта от нови подходи към организацията на управлението беше причинена от рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се външна среда. Първите, които преструктурираха структурата според този модел, бяха най-големите организации, които в рамките на своите гигантски предприятия (корпорации) започнаха да създават производствени отдели, давайки им известна независимост при извършването на оперативни дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол върху общокорпоративните въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др. Поради това този тип структура често се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол).

    Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели. Структурирането на организацията по отдели се извършва, като правило, според един от трите критерия:

    • - по предоставяни продукти или услуги (продуктова специализация);
    • - по потребителска ориентация (потребителска специализация);
    • - по обслужвани територии (регионална специализация).

    В резултат на разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите могат да се разглеждат като "центрове на печалба", активно използващи предоставената им свобода за повишаване на ефективността на работата.

    В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикално управление, свързано с необходимостта от формиране на междинни нива на управление за координиране на работата на отдели, групи и др., при което управлението се основава на линейно-функционален принцип. Дублирането на управленски функции на различни нива води до оскъпяване на поддръжката на административния апарат.

    Преходът към дивизионна OSU беше значителна стъпка напред в създаването на условия за ускоряване на научно-техническото развитие на производството. Топ мениджърите започнаха да обръщат повече внимание на въпросите за дългосрочното развитие на производството. Децентрализацията на оперативното управление на производството започна да се комбинира със строга система на финансов контрол и с централизация на научноизследователската и развойна дейност. Но наред с положителните страни се появиха и отрицателните страни на дивизионните структури. Възможностите, които се откриха за разширяване на гамата от продукти, накараха редица фирми да увеличат диверсификацията на производството. Този процес, в своята крайна форма, доведе до появата на конгломератни фирми, ангажирани в производството на напълно различни видове продукти, ръководени единствено от желанието да осигурят най-големи печалби. Много от тях, в условията на влошена обща икономическа ситуация и засилена конкуренция, загубиха контрол и фалираха. Също така сериозен недостатък на дивизионната OSU беше увеличаването на разходите за поддържане на административен и управленски персонал. Опитът на много големи компании показва, че дивизионните OSU могат да подобрят ефективността на управлението само до определени граници, след което започват да се усещат все повече и повече трудности. Основната им причина е бавността на процеса на подготовка и вземане на решения, характерна и за линейно-функционалния тип ОСУ. Процесът на формиране на дивизионни структури в големите компании беше придружен от създаването на дивизии, които бяха надарени със значителна икономическа независимост.

    Такива подразделения се наричаха отдели и се формираха главно на продуктов принцип, по-рядко на регионален или пазарен принцип. В американския мениджмънт този подход се нарича "централизирана координация - децентрализирана администрация". Такива отдели, постепенно развиващи се, послужиха за основа на съвременните центрове. Това е, на първо място, центрове за печалба, центрове за продажби, инвестиционни центрове и т.н. С развитието на концепцията за стратегическо управление, такива центрове постепенно започнаха да се трансформират в стратегически икономически центрове (SHC) - вътрешнофирмени подразделения, които едновременно отговарят за развитието на бъдещия потенциал. Основният проблем при създаването на SCC е разпределението на отговорността, тоест организациите са отговорни не само за планирането и изпълнението на стратегията, но и за крайния резултат - реализирането на печалба.

    Един от основните проблеми на OSU постепенно се превърна в проблема с гъвкавостта. Те се опитаха да решат този проблем чрез създаване на нови варианти на комбинирани структури чрез въвеждане на нови елементи в основния гръбнак (например линейно-функционален) на структурата, което доведе до нови OSS, като например с временни (създадени за период) органи, с комитети, управление на проекти (продукт, обект), матрични структури и др. Всички тези варианти на OSU получиха общото наименование програмно-целеви структури. В същото време ролята и мястото на ръководителя на програмата варира в зависимост от условията, в които се осъществява управлението. Необходимо е да се отбележи съществената разлика между OSS от програмно-целевия тип и структурите от механистичен тип, която се състои в това, че например линейно-функционалната се основава на интегрираното управление на обективно развиващите се подсистеми, докато програмно-целевите структури се основават на интегрираното управление на цялата система като цяло, като един обект, фокусиран върху конкретна цел.

    Съвременните модификации на програмно-насочените OSU са рискови и иновативни. Големите фирми интегрират такива структури в своето управление. Това е най-обещаващият начин за мобилно реагиране на бързо променящите се пазарни условия. Принципите на изграждане и функциониране на рисковия отдел в компанията са същите като в самостоятелно рисково предприятие. Рисковите (иновативни) структури в големите фирми имат няколко разновидности в зависимост от редица фактори:

    • - значимостта на разработваните проекти;
    • - тяхната целева насоченост и сложност;
    • - по степента на формализиране и самостоятелност на дейността.

    Така еволюцията на OSU през 20-ти век ясно показва, че няма перфектна, универсална структура и процесът на търсене ще продължи и през новия век. Трябва да се отбележи, че има и друга гледна точка, която се състои в това, че няма перфектен, идеален OSU и не може да бъде. Това е така наречената концепция за "размразена система" или организация без OSU. Последователите на тази концепция смятат, че времето на "организираните организации" е отминало и че съвременната икономика през 21 век навлиза в етап, в който самоорганизацията е от особено значение. Без да отричаме значението на самоорганизацията, задачата за намиране на ефективни OSU остава актуална.

    2) анализ на техническото оборудване и методите на управление.

    Икономическият анализ на техническото оборудване и методите на управление характеризира широчината на използване в управлението на постиженията на научно-техническия прогрес, новите методи и ефективност на управлението на организацията, нивото на независимост на отделите.

    Включва:

    • - степен на механизация и автоматизация на управленския труд
    • - коефициент на ефективност на управлението
    • - анализ на методите на управление
    • 3) анализ на състава и организацията на труда на управленските служители.

    Целите на анализа на организационната структура на управление са:

    установяване на съответствие между производствени и организационни структури; съответствие на административния персонал с характера и съдържанието на управленските функции. За това се произвеждат:

    анализ на производствената структура на предприятието;

    анализ на структурата на органите на управление;

    анализ на числеността на апарата за управление;

    анализ на специализацията и централизацията на управленските функции.

    Свързани публикации