Предложения его выгоды перед конкурентами. Всегда ли нужно демонстрировать конкурентные преимущества и выгоды? Самые распространенные ошибки при разработке конкурентных преимуществ

Маркетологи при продвижении товаров и услуг, как правило, превозносят их достоинства. Но в условиях жесткой конкуренции этого недостаточно. Производственные возможности компаний-конкурентов примерно одинаковы, поэтому борьбу за потребителя выигрывает тот, кто тратит средства не столько на уникальные технологии, сколько на удовлетворение потребностей покупателей.

В этой статье вы прочитаете:

• Где у бизнеса «центр тяжести» и зачем его смещать
• Как обеспечить эффективное использование и оценку конкурентных преимуществ предприятия
• Как увеличить продажи, когда на рынке стагнация
• Как повысить выручку в четыре раза за счет приема «передачи и связывания»

Использование конкурентных преимуществ при грамотном подходе обспечивает успех компании. Однако главной сложностью в этом вопросе является эффективная оценка конкурентных преимуществ предприятия, цель которой – правильное определение «центра тяжести».

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Клиенты выбирают скорее не сам продукт, а то, что сопутствует покупке, - неосязаемые, но важные ценности (доверие к бренду, надежность доставки, качество обслуживания и т. д.). Чтобы понять, насколько грамотно организовано использование конкурентных преимуществ в вашей компании, задайте себе три вопроса.

1. На что у вас уходит большая часть затрат - на производство и НИОКР или на то, чтобы привлечь и удержать клиентов?

2. За что потребители больше всего ценят вашу компанию?

3. Ваше конкурентное преимущество основано на самом продукте или на эффективном взаимодействии с покупателями?

Ответив на эти вопросы и поняв, где находится «центр тяжести» вашей компании по сравнению с другими игроками на рынке, вы сможете определить степень вашей конкурентоспособности и основной вектор развития бизнеса. Важно помнить одно: те компании, которые еще не успели переориентироваться на потребительские ценности, в ближайшее время столкнутся с обезличиванием продуктов, снижением доходов, оттоком покупателей и уменьшением влияния в отрасли. А те фирмы, которые сумеют перенести «центр тяжести» с продукта на потребителя, станут лидерами.

Пример 1. Добавочная ценность продукта

Компания Nestlé в течение многих лет являлась лидером кофейной отрасли. Однако в конце XX века конкурирующие продукты стали похожими друг на друга, и потребители растворимого кофе перестали обращать внимание на бренды. В борьбе за покупателей другие крупные игроки - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks и др. - вели между собой ценовую войну и стремились различными способами переманить к себе любителей кофе.

Несмотря на жесткую конкурентную борьбу, новый СЕО Nestlé решил увеличить рост продаж с 2 до 4%. Сделать это за счет имеющегося продукта было невозможно - тогда руководство создало новый товар с дополнительной потребительской ценностью.

За что готовы платить потребители. В 1974 году компания приобрела патент на производство кофемашины Nespresso и в течение 25 лет доводила эту систему до совершенства, устраняя недостатки и выводя ее на рынок. До начала XXI века этот товар не был широко востребован. Однако когда на рынке появился новый потребительский тренд - кофе для гурманов, - в Nestlé решили, что именно этот продукт поможет усилить позиции в отрасли и обогнать конкурентов.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Любой владелец кофемашины мог варить качественный эспрессо у себя дома, используя алюминиевые капсулы. Благодаря этому не нужно было постоянно чистить аппарат от остатков молотого кофе. Это и стало той дополнительной потребительской ценностью, за которую покупатели были готовы платить.

Как позиционировать новый продукт. Кофемашину решили представить как премиальный продукт для варки кофе в домашних условиях. Такой подход был непривычен для компании, которая обычно в большом количестве продавала товары массового потребления в розничных сетях и по низкой цене, используя широкие рекламные кампании. Однако для освоения нового рынка потребовалось изменить не только дистрибуцию продукта, но и взаимодействие с покупателями.

Кофемашины можно было приобрести в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники. Однако капсулы продавались только в Nespresso Club - сообществе пользователей, зарегистрировавшихся на специализированном сайте. Благодаря тому, что каждый покупатель при заказе оставлял свои контактные данные, компания получила возможность управлять поведением потребителей и узнать ответ на главный вопрос маркетинга: кто, когда и по какой цене покупает товар?

Руководители компании уверены, что именно клуб потребителей (12 млн пользователей) является ее основным конкурентным преимуществом, не дающим другим игрокам завоевать кофейную отрасль.

Результат. Сегодня на долю кофейных капсул приходится от 20 до 40% финансового объема европейского рынка кофе, чей размер оценивается в $17 млрд. Ежегодно этот сегмент растет на 30% во всем мире. Клиентоориентированность компании заметно возросла: 70% сотрудников лично контактируют с покупателями, которые заказывают капсулы на сайте бренда.

Пример 2. Отсутствие рисков при покупке

Спросите себя: «Почему потенциальные потребители не покупают у нас?». Ведь вероятная целевая аудитория - это те люди или компании, которые должны стать вашими клиентами, но почему‑то предпочитают конкурентов. Возможно, все дело в издержках или рисках покупки. Если вы устраните эти барьеры и сделаете покупателям выгодное предложение, скорее всего, они выберут вас. Помните, за снижение своих рисков потребитель готов платить достаточно высокую цену.

• Управление рисками: 13 практических шагов

Как решить проблему. Во время кризиса 2008–2009 годов продажи автомобилей сильно упали по всему миру, особенно в США. Многие автопроизводители (например, General Motors и Chrysler) были вынуждены снизить цены и делать огромные скидки. Компания Hyundai также понесла значительные убытки, так как ее автомобили ориентированы на потребителей с доходом ниже среднего. Но выход нашелся.

В компании поняли, почему люди перестали покупать: они просто боялись, что не смогут вовремя выплатить автокредит. Тогда в январе 2009 года компания объявила, что минимизирует риски при покупке машины. Если покупатель терял работу или доход в течение года после покупки, он мог вернуть товар, и это никак не отражалось на кредитной истории.

Результат. В первый же месяц действия программы продажи компании выросли почти в два раза, тогда как в целом по отрасли выручка снизилась на 37%. Hyndai продала больше автомобилей, чем Chrysler, сеть дилеров которой была в четыре раза больше.

Пример 3. Картина потребительского поведения

Маркетологи создают как можно более подробный портрет каждого потребителя, запоминая его предпочтения. С одной стороны, это позволяет довольно точно предсказывать, что и когда купит конкретный клиент, а также управлять его поведением. С другой стороны, сегодня это оружие используется очень многими компаниями. Поэтому вы и ваши конкуренты будете тратить массу средств и времени на то, чтобы переманить покупателей друг у друга.

Вместо того чтобы тщательно прорабатывать портрет клиента и гнаться за его очередным заказом, попробуйте выявить связь между поведением потребителей в медийном пространстве и покупательскими привычками. Это поможет отслеживать действия покупателей, анализировать их лояльность бренду и оценивать их влияние на других потребителей.

• Конкуренты в торговле: как защитить свои идеи

Такую рыночную информацию можно превратить в дополнительную потребительскую ценность, используя, например, прием «передачи и связывания». Он позволяет, в частности, учиться у одного клиента и использовать эти знания, чтобы помочь другому. Таким образом, вы являетесь как бы посредником между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства.

Как использовать информацию . Компания Amazon, начинавшая как книжный магазин, всего за 15 лет стала одной из крупнейших интернет-площадок в мире, объединив множество масштабных компаний из других отраслей. Причина в том, что на сайте Amazon можно не только купить все что угодно, но и получить подробные сведения о каждом продукте, недоступные в традиционных магазинах, узнать мнение других покупателей, а также понять, что приобретают люди с похожими вкусами.

• Конкурентная разведка: как победить всех креативом

Эта дополнительная потребительская ценность востребована у 200 млн человек в мире. Благодаря тому, что Amazon анализирует историю покупок каждого клиента и сопоставляет ее с данными других потребителей, компания получает общую картину покупательского поведения и на ее основе выдает точные целевые рекомендации каждому посетителю.

Результат . Начиная с 2006 года выручка Amazon, составлявшая чуть больше $10 млрд, выросла вчетверо - и это на фоне глубокой рецессии в США. А с 2005 года в ежегодном рейтинге ForeSee «Степень удовлетворенности потребителей» компания занимает первое или второе место в категории интернет-магазинов. Второй лидер списка - компания Netflix, система рекомендаций которой, как и у Amazon, стала долгосрочным конкурентным преимуществом.

Давар Н. Идеальный маркетинг: о чем забыли 98% маркетологов / [Пер. с англ.]. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 214 с.

Многие менеджеры уверены, что наилучшее конкурентное преимущество традиционно достигается за счет предоставления большей ценности при наименьших издержках. Однако теперь выработалась новая парадигма корпоративного успеха, которая требует того же самого, но в течение кратчайшего времени. Все большее число компаний добивается успеха, устанавливая конкурентно-реагирующие преимущества. Эти ориентированные на время конкуренты принадлежат к новому поколению компаний, которые управляют и конкурируют различными способами. Компании, относящиеся к новой парадигме:

используют временные затраты как ключевой параметр управления и стратегии;

используют скорость реакции и гибкость для того, чтобы быть ближе к своим покупателям, повышая их зависимость от своих услуг;

быстро перестраивают свои бизнес-модели для обслуживания наиболее привлекательных сегментов, вынуждая конкурентов работать с наименее привлекательными;

устанавливают темп инноваций в своей отрасли;

растут быстрее и демонстрируют более высокую прибыль, чем их конкуренты.

Новые поколения игроков получают прекрасные результаты, фокусируя свои организации на гибкости и отзывчивости. Вы сможете включиться в конкуренцию, основанную на времени, если выполните три условия:

ваша система представления ценности в два-три раза более гибкая и быстро реагирующая, чем у ваших конкурентов;

вы определили, как покупатели оценивают ваше предложение, и определили его цену в соответствии с этим;

у вас есть стратегия, основанная на новом подходе ко времени, которая может застать врасплох ваших конкурентов.

Большую часть времени до потребителя продукт или услуга проводит в ожидании. Задержки происходят по следующим причинам:

процедурные помехи, включая малый размер производственных или информационных мощностей, неэффективную практику составления графиков и процедур согласования;

проблемы качества, т.е. необходимость физических и интеллектуальных доработок вследствие некачественной изначальной разработки продукта;

структурные трудности, например, запутанные товарные и информационные потоки, функциональные помехи, а также удаленность друг от друга связанных между собой средств обслуживания.

При этом основной причиной негибкости является бизнес-модель, построенная на экономии от масштаба и контроле, а не на принципах быстрого реагирования.

Для повышения скорости реакции компания должна быть организована с прицелом на экономию времени и большую дальновидность. Для этого многие компании расформировывают свои функциональные подразделения и создают взамен постоянные многофункциональные команды. Члены таких групп фокусируются на всем процессе, продуктах, проектах, покупателях и/или конкурентах. Команды включают в себя каждого» кто способен замедлить или ускорить процесс, и часто размещаются в одном месте. Критерием их деятельности является стремление к достижению цели, а не просто использование ресурсов.

Цена за преимущества, предоставленные вашим покупателям

Покупатели ориентированных на время компаний получают особую ценность, хотя иногда они не понимают важности более быстрой реакции на их потребности. Гибкая, более быстрая реакция вознаграждает вашего клиента за счет того, что:

требуется меньше складских запасов;

решения о покупках можно принимать не заранее, а ближе к требуемому времени;

снижается риск отмены или изменения заказов покупателем;

движение наличных денежных средств ускоряется;

обеспечивается более специализированное обслуживание и индивидуализированная продукция.

Эти и другие выгоды воздействуют на экономическое положение покупателей, таким образом создавая потребительскую ценность. Ориентированные на время конкуренты сохраняют у себя часть увеличенной ценности за счет более высоких цен и большей доли рынка. Например, один производитель ускорил скорость реагирования на запросы и благодаря этому приращивает долю рынка и устанавливает цену на 20 процентов выше. Его дистрибьюторы могут платить более высокие цены и при этом зарабатывать больше денег, поскольку оборот товара на их складе в четыре раза быстрее, чем в среднем по индустрии.

Ускоренная реакция создает у покупателей более сильную зависимость и таким образом увеличивает долю на рынке. Поставщик изготовляемого на заказ промышленного продукта не смог повысить свою долю продаж, используя традиционные средства, но добился этого после сокращения времени реакции на 75 процентов по каждому заказу, включая полуфабрикаты. Как только покупатели поняли, что они могут положиться на эту компанию как на единственного поставщика, его доля в их покупках выросла с 30 до 45 процентов.

Удивляйте конкурентов

Величайший риск, с которым вы встречаетесь, становясь основанным на времени игроком, заключается в том, что один из ваших конкурентов может сделать то же самое одновременно с вами. Если вы и ваш конкурент повысите вашу скорость реакции в равной степени, любое преимущество, которого каждый из вас достигнет, будет нейтрализовано на рынке, и в выгоде окажутся только ваши покупатели.

Истинная ценность и дополнительные прибыли появятся только в том случае, если вы сможете добиться основательного преимущества в реакции над вашими конкурентами, которое для них будет трудно, если не невозможно. Вы можете сделать это следующим образом:

инициировать и реализовывать программы по сокращению задержек в вашей организации;

отказаться от предоставления выгод покупателям до тех пор, пока эти выгоды не станут значительными (т.е. не действовать преждевременно);

фокусировать ваши маркетинговые ресурсы на тех клиентах, которые получат наибольшую выгоду от ускоренной реакции и, таким образом» пожелают платить надбавку к цене;

выиграть время за счет переключения внимания ваших конкурентов от происходящих у вас изменений;

сохранять свое лидерство посредством регулярного улучшения реакции.

Инициирование и исполнение программы, которая быстро увеличивает скорость реакции организации, - непростое дело. Она должна выдерживать конкуренцию с другими требующими внимания программами. Кроме того, трудно делегировать эту работу подчиненным, потому что повышение скорости реакции требует разрушения функциональных границ и препятствий. Таким образом, вы постоянно должны оставаться вовлеченными в процесс. В дополнение к этому реализация программ поддержки скорости реакции вызывает изменение философии бизнеса: высший менеджмент должен сместить свой фокус с издержек на время, а свои функции - с контроля и функциональной оптимизации подразделений на предоставление ресурсов для сокращения затрат времени во всей организации. Важно понять, что время - ваш конкурент номер один.

Время и качество

Скорость на рынке стала популярной целью. Чем раньше компания может внедрить инновацию или выполнить заказ, тем выше покупательская лояльность и больше возможностей ею управлять. Но проблема заключается в том, как примирить качество со скоростью. Качество фокусируется на правильности исполнения. Скорость на рынке означает обгон конкурентов. Но ведь поспешишь - людей насмешишь!

В действительности улучшение качества и уплотнение времени согласуются между собой: преследуя одну цель, добиваешься и другой. Проблемы с качеством в большинстве своем проявляются именно в потере времени: из-за некачественных комплектующих, не поступившей вовремя информации, необходимости повторного выполнения работы, не решившего проблемы визита сотрудников сервиса и так далее. Фокус на времени поневоле заставляет ликвидировать эти недоработки. «Быстрые» компании добиваются качества во всех своих процессах - от разработки новой продукции до ее отгрузки потребителю.

Не надо удивляться тому, что качество и скорость на рынке идут нога в ногу. Посмотрите, что делают компании с хорошей, организованной культурой качества - то же, что и компании, фокусирующиеся на уплотнении времени.

Общими тенденциями являются:

Способность воспринять компанию как набор процессов. Руководители обычно представляют компанию как набор организаций и контролирующих установок. Но те, кто преследует качество и скорость, рассматривают свои компании еще и как набор процессов, которые должны работать слаженно и правильно. Корпорация, серьезно относящаяся к качеству, задает себе те же вопросы, что и компания, уплотняющая рабочий цикл: «Что собой представляют наши процессы? С чем они взаимодействуют? Как мы можем сделать их более надежными? В каких этапах мы не нуждаемся, если сделаем наиболее важные шаги правильно?»

Измерение. Бизнес должен суметь измерить процесс до того, как вводить усовершенствования. Это применимо как к регистрации заказа, так и к перевозке» разработке и использованию. Motorola, к примеру, измеряет временной цикл наряду с измерениями объемов выработки и отклонений. При разработке нового продукта отсчета времени начинается уже в момент его задумки.

Общие цели и межфункциональная координация. Компании обычно организованы для удобства административного управления ими: продавцы - в рамках одной руководящей и финансовой системы, инженеры - в рамках другой, и т.д. Но ведь покупатель не рассматривает своего поставщика таким образом. Вместо этого он желает видеть единую организацию, связанную с его бизнесом - от продавца до инженера, - работающей как единое подразделение с одной общей целью - его заказом.

Уполномочивание сотрудников. Сейчас уже стало клише, что действия топ-менеджмента - это первое, что требуется для усовершенствования качества и времени. Но как эти действия измеряются? Количеством произнесенных речей или посещенных церемоний вручения наград? Сотрудники имеют один очень хороший индикатор деятельности топ-менеджмента: уполномочивает ли он их находить проблемы, разрабатывать решения и управлять новыми процессами?

Правила реагирования

Корпоративные операции - точнее, их системы создания стоимости - подчиняются некоторому набору правил. Это так называемые правила реагирования. Руководители, которые оценивают значимость этих правил и используют их, могут достигнуть потрясающих результатов. К таким правилам относятся следующие:

Правило от 0,05 до 5

Правило 3/3

Правило 1/4 - 2 - 20

Правило 3x2

Правило от 0,05 до 5

В любом бизнесе количество времени, требуемого для оказания услуги или выполнения заказа (производства и поставки продукта), намного меньше, чем действительное время, которое услуга или продукт проводит в системе создания стоимости.

Например, производителю тяжелых транспортных средств требуется 45 дней для подготовки заказа и только 16 часов - для сборки. В действительности продукт создается за менее чем 1 процент того времени, которое он проводит в системе.

Правило от 0,05 до 5 проливает свет на крайне низкую продуктивность большинства организаций. Большинство продуктов и многие услуги действительно создают ценность только лишь в течение от 0,05 до 5 процентов того времени, которое они проводят в системах создания стоимости своих компаний.

Правило 3/3

В течение от 95 до 99,95 процентов времени продукт или услуга не приобретает стоимости, находясь в системе ее создания; продукт или услуга ждет.

Время ожидания состоит из трех частей:

составление партии, частью которой является конкретный продукт или услуга;

составление предшествующей партии;

подготовка к принятию и исполнению решения послать партию на следующий этап процесса добавления стоимости.

В общем, от 95 до 99,95 процентов потерянного времени распределяется относительно равномерно между этими тремя категориями.

На количество потерянного времени очень мало влияет напряженность работы. Но умный подход все меняет. Компании, которые сокращают размер производимых ими партий (независимо от того, физические это товары или пакеты информации) и упрощают рабочие потоки, значительно сокращают потери времени в своих системах добавления ценности.

Например, когда производитель больничного оборудования уменьшил размер стандартной производственной партии вдвое, время, требуемое для производства, сократилось на 65 процентов. После того как производственный поток был упрощен с целью уменьшить время обработки материалов, а число промежуточных событий, требующих составления графика, было сокращено, общее время сократилось еще на 65 процентов.

Поскольку эти усовершенствования являются существенными, эта компания попросту избежала правила от 0,05 до 5. Продуктивность ее времени увеличилась более чем на 200 процентов.

Правило 1/4 - 2 - 20

Компании, которые всерьез занимаются вопросами экономии времени, ощущают значительные улучшения в своей работе. При снижении времени, необходимого для предоставления продукта или услуги, на 1/4, производительность труда и капитала часто может удваиваться, что приводит к 20-процентному снижению издержек.

Американский производитель товаров длительного пользования сократил время поставки с пяти недель до немногим более одной недели. Эффективность использования труда и активов выросла более чем вдвое. Издержки значительно снизились, а прибыли стали существенно выше среднего.

Правило 3x2

Компании, которые сократили потери времени, добились ощутимого конкурентного преимущества. Рост в три раза больший, чем в среднем по отрасли, при двукратном росте прибыльности - вполне достижим.

Производитель строительных материалов сократил время, требуемое для выполнения любого заказа, до менее чем десяти дней. Большинство заказов может оказаться в распоряжении покупателя через один-три дня с момента их размещения. Другим конкурентам требуется от 30 до 45 дней для этого.

«Быстродействующая» компания росла более чем на 10 процентов в год в течение последних десяти лет, став лидером рынка; средняя скорость роста по отрасли за этот период была менее 3 процентов. Доход по чистым активам быстрореагирующего игрока до налогообложения составляет 80 процентов - превышая более чем вдвое средние цифры по отрасли.

Правила реагирования применимы как к сервисным, так и к производственным бизнесам. Компании, инвестирующие во время и учитывающие эти правила:

будут расти значительно быстрее конкурентов и окажутся прибыльнее их;

станут ближе и важнее для своих покупателей;

займут лидирующие позиции в своих отраслях.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Все чаще в текстах на сайтах я вижу подзаголовки в стиле а-ля «Почему мы?», под которыми вставляются списки примерно такого рода:

Мы динамично развивающаяся компания

Мы используем только передовые технологии

У нас работают профессионалы своего дела

И так далее… На первый взгляд, вроде, текст и текст, что тут такого: все так пишут. Но давайте посмотрим на этот текст внимательнее. Предполагается, что в этом списке выделяются конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это то, что отличают компанию от других.

А теперь скажите мне, какой адекватный конкурент станет писать:

Наша компания стоит на месте и не развивается

Качество наших услуг – это полный трэш

У нас самые задрыпанные технологии и архаичные подходы

У нас работают только профаны и дилетанты

Всех клиентов мы подводим под одну гребенку

Именно! Никто так писать не станет. Вот и получается, что описанные в первом списке преимущества – вовсе не преимущества, поскольку об этом же пишут и конкуренты.

Но и это еще не все

А теперь самое интересное… Вообще, считается, что преимущества компании должны помогать потребителю в выборе. Следовательно, они должны говорить потребителю о том, что он получает, выбрав ту или иную торговую марку. Однако когда компании повсюду кричат: «Мы то…, мы это… а еще у нас… какие же мы молодцы!», у потребителя возникает логичный вопрос: «Постойте-ка, ребята, а где же здесь я?»

Отсутствие ориентации на клиента – вот наиболее распространенная ошибка, допускаемая большинством авторов текстов про преимущества. При этом особые уникумы умудряются вместо конкретики и доступности выдавать верх «креатива», который вносит еще большую путаницу. Например:

Для своих клиентов мы из ливерки делаем фуагра

Мы клонируем себя для решения любых задач

Мы игнорируем законы пространственно-временного континиума

И т.д. Впрочем, можно сколько угодно обмусоливать недостатки. Давайте лучше рассмотрим, как правильно описывать преимущества.

Как правильно описывать преимущества компании

Например:

«Мы используем только передовые технологии»

Меняется на

«Вы экономите свое время, потому что мы используем только передовые технологии»

2. Кроме того, чем больше конкретики будет в преимуществах – тем сильнее они будут.

Например:

Мы оказываем услуги самого высокого качества

Меняется на

«Вы защищены как потребитель. Качество наших услуг соответствует международным стандартам качества ISO 0889.25 и ISO 0978.18. Кроме того, гарантия на каждую нашу услугу составляет 2 года».

3. Явное указание отличий

Еще одна эффективная тактика – указание отличий «в лоб». Однако в таком случае нужно также быть максимально конкретным. Например:

«От конкурентов нас отличает то, что:

На территории города N у нашего банка и его партнеров установлено свыше 5 000 банкоматов, а значит, Вы не будете испытывать никаких проблем со снятием наличных.

У нашего банка налажены партнерские связи с банками соседних государств, а это значит, что Вы сможете свободно выходить на смежные рынки».

☑ ПОДСКАЗКА: приведенный выше пример можно усилить, поставив вторую часть (с выгодой) вначале, а свойство банка – в конец предложения, связав союзом «потому что».

☑ РЕЗЮМЕ:

Итак, если Вы хотите описать преимущества компании, сделав их работающим маркетинговым инструментом, а не просто восторженной одой, постарайтесь сделать их конкретными и ориентированными на потребителя. Избегайте пустых клише и описывайте выгоды, сопровождая их цифрами, фактами и кейсами.

Что такое преимущество, если смотреть на это слово с точки зрения интернет-коммерции? То, благодаря чему к вам будут возвращаться. Преимущества должны быть четкими, понятными и располагаться в нужном месте сайта. В этой статье мы не будем лезть в дебри понятий УТП и позиционирования. Зато разберем, как делать надо и не надо, покажем живые примеры.

Как формулировать преимущества

Обычно о преимуществах говорят абстрактно:

«У нас самая быстрая доставка/низкие цены/мы работаем на рынке 1,5 месяца».

Реже формулируют по делу и ближе к клиенту:

«Доставим за 2 часа в пределах МКАД/Опытные консультанты из Голландии помогут подобрать товары для вашей яхты/Если товар не подойдет, вы можете вернуть его в течение 7 дней с момента покупки».

Если преимущество сформулировано правильно, покупатель получает ответ на один из этих вопросов:

• почему нужно сделать покупку именно здесь;
• в чем уникальность именно этого интернет-магазина;
• какую проблему или потребность покупателя решает/удовлетворяет интернет-магазин;
• какое возражение или сомнение снимает;
• чем этот интернет-магазин отличается от конкурентов;
• какие дополнительные бонусы я могу получить.

Примеры хорошо сформулированных преимуществ:

• Возможность взять в аренду и протестировать понравившийся вам товар перед покупкой.
• Мы оперативно доставляем сантехнику по Москве, области и всей территории РФ. Товары, приобретенные до 10:00, отправляем сразу, в столице их можно получить в тот же день. Бесплатная доставка в пределах МКАД при заказе на сумму более 50 000 рублей.
• В одном заказе можно комбинировать как товары из разных категорий, так и товары, которые продаются оптом и поштучно.
• Доступная яхтовладельцам база знаний с кейсами по ремонту, обслуживанию, сервису яхт и катеров, переоборудованию, строительству яхт своими руками

(откуда: действующие проекты на основе ).

Осторожнее с ценой
Утверждаете, что у вас самые низкие цены (от ххх р.)? Будьте готовы к тому, чтоб это придется постоянно доказывать, а покупатель рано или поздно найдет, где дешевле. К тому же, это работает только для регионов с хорошей транспортной доступностью. Для других (Москвы, Петербурга, Екатеринбурга) интереснее сервис. Почему это так, мы расскажем в одном из следующих материалов. А пока предлагаем просто придерживаться этого принципа.

Где размещать информацию о своих преимуществах

Основные носители преимуществ для интернет-магазина - это главная страница и карточка товара, контентный раздел «О компании». Осталось разобраться, на какие именно элементы нужно обратить внимание и как подавать информацию, чтобы ее увидел и усвоил посетитель.

Главная страница

Основные баннеры

Место для ваших акций, специальных предложений и новинок. Вспоминаем модель AIDA: A (attention) – внимание посетителя сайта, которое вы должны захватить с первой же секунды. Еще одно правило: в интернет-магазине всегда должна идти хотя бы 1 акция.

Хорошо: простая и понятная механика акции выражена в лаконичной форме. Плохо: если основных баннеров больше 5 и все они акционные, становится скучно. Сообщение теряется среди себе подобных.

Уже интереснее: есть привязка к сезонности, образ привлекает внимание - пингвины и тент с мороженым.

Анонс нового бренда. Привязка к сезонности, «товар лицом», лаконичный текст.

Анонс новинки с ее ключевыми преимуществами, дополнительная польза для покупателя – удобная рассрочка и понятная выгода.

Тизеры преимуществ

Эксклюзивность ассортимента, удобная доставка и оплата, гарантии, программа лояльности, бесплатные консультации и помощь в подборе товара – все, что делает вас уникальными на фоне конкурентов.

Здесь тизеры преимуществ вынесены на основной баннер.

Плавающие баннеры

В отличие от основных баннеров, этот блок - больше про навигацию по разделам каталога, чем про акции и новинки (хотя почему бы и нет). Рекомендуем выносить сюда ключевые разделы каталога с ценами в формулировке «от ХХХ р.».

Вкладка «Дополнительно»

Информация о магазине, доставке, оплате и другого важного контента. В наших решениях контент на этой вкладке одинаковый для всего каталога. На этой вкладке можно отвечать на вопросы покупателей и снимать возражения.

Чек-лист: как проверить, сумели ли вы донести свои преимущества

1. Сначала мы хотели поместить сюда список из 8 пунктов:
2. Основные баннеры информируют о действующих новинках, скидках, специальных предложениях.
3. В блоке тизеров преимуществ перечислены ключевые достоинства интернет-магазина: доставка, оплата, гарантии.
4. На плавающие баннеры или то, что исполняет их функции, вынесены ключевые разделы каталога.
5. Блок «О компании» на главной странице и соответствующий контентный раздел рассказывает о пользе и решении проблем клиентов.

А потом поняли одну простую вещь. Если посетитель сказал: «Спасибо, теперь понятно» и совершил нужное целевое действие (кликнул по баннеру, положил товар в корзину, расстался с последними сомнениями и возражениями) - поздравляем, вы все сделали правильно.