Стратегическое управление. Семь граней стратегического управления предприятием

Современный мир чрезвычайно сложен и многообразен, разнообразные события возникают и меняются с такой скоростью, что бывает довольно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, руководство организации не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут его действия. Однако, если не предпринимать никаких усилий по контролю за внешним окружением и активному воздействию на него, стратегические цели и начинания никогда не будут реализованы руководством организации.

Стратегия развития организации сегодня тесно связана с качеством деятельности самой организации, ее конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Также стратегия развития организации тесно связана и с административной системой управления, а системы менеджмента в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда, социальной ответственности направлены на повышение качества и конкурентоспособности организации.

Стратегия – это в первую очередь модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту, она затрагивает более фундаментальные аспекты деятельности организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с продукцией и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами организации и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет руководству упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегическое управление (менеджмент), сформировавшееся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду социально-экономического развития любых организационно-управленческих структур, за последние годы стало одним из основных инструментов, обеспечивающих их устойчивое развитие.

За рубежом стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина, ориентированная на создание систем управления стратегического типа, ведет свое начало с курса "Политика бизнеса", который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х гг. К 70-м гг. курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на "стратегическое управление". В соответствии с требованиями практики происходило дальнейшее развитие средств и методов, а также самих систем стратегического управления.

В качестве первой публикации на эту тему принято рассматривать вышедшую в 1951 г. книгу У. Ньюмана. Однако гораздо раньше появились отдельные публикации по военному стратегическому строительству, ряд положений которых был теоретически развит и с успехом использовался в конкурентной борьбе.

Самый известный и самый древний трактат о военном искусстве принадлежит перу Сунь-Цзы (400 г. до н. э.). Он впервые разработал ряд максим – типовых стратегий для различных вариантов "игры с противником", касающихся целесообразного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (численности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода (агрессивности, новаторства и т.д.).

Из более поздних произведений по военной стратегии управления можно назвать до сих пор не потерявшую значение работу Карла фон Клаузевица, вышедшую в первой половине XIX в., где указывались преимущества концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнозировать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции.

На начальных этапах развития стратегического управления принципиально новые аспекты присутствовали только в одном из блоков планирования стратегических решений – в системе планирование – программирование – бюджетирование. Предшествующие же процедуры планирования стратегий были не формализованы и в основном ориентированы на определение целей развития организации и управление по целям. При этом использовались также экстраполяционные методы прогноза, присущие системе долгосрочного планирования, и последующее ежегодное уточнение прогнозов развития среды по новым фактическим данным.

Приведенный анализ опыта стратегического управления стран ЕС показывает, что эффективность индикативного плана фактически несоизмерима с усилиями по его разработке, кроме того, он плохо поддается контролю и корректировке.

Стратегическое планирование за рубежом особенно характерно проявилось в деятельности исследовательских прогнозно-проектных "мозговых центров" США, таких как Силиконовая долина. Наиболее характерные примеры – разработка планов в рамках американской военно-политической стратегии. Начиная с 1945 г. США был инициирован и реализован "план Маршалла" по контролю нал послевоенным развитием Западной Германии, Японии, других стран, оказавшихся под американским контролем. Госдепартамент и ЦРУ в 1994–1995 гг. разрабатывали стратегический план "Большой семерки" (G7), в рамках которого было поставлено 11 глобальных пилотных проектов по темам: развитие информатики, экология, чрезвычайные ситуации, предпринимательство, обучение, здравоохранение, электронное правительство, малый бизнес, морская интер-навигация с разделением функций участия стран в проектах. Этот план был принят на встрече министров семи ведущих стран в феврале 1995 г. в Брюсселе.

Стратегическое планирование США было направлено в первую очередь на создание внутри страны мощной информационно-коммуникационной инфраструктуры с вовлечением огромных объемов инвестиций со стороны крупнейших концернов и корпораций. В каждую "Проектную зону" включены "главные проекты" (GIP) и подпроекты (1S). В качестве образца оргтехнологии принят принцип "Стратегической оборонной инициативы" ("СОИ"): каждый проект GIР отслеживал "траектории" соответствующих подпроектов IS в системах реального времени и массового обслуживания. Управление проектами реализовывалось по "положительной обратной связи", что позволяло усиливать финансирование новых разработок за счет продаж средств и продуктов "высоких технологий" внутри страны. С целью эффективной разработки стратегических планов заказчики исследований и разработок (муниципальные территориально-экологические департаменты, военные ведомства, госдепартамент США) привлекали существующие центры (МИТ в Бостоне, университетские группы, исследовательскую лабораторию армии США в Лос-Аламосе), а также создавали оргструктуры для ведения и доведения до реализации многоуровневых целевых программ.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет следующее: стратегия управления – это осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Таким образом, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались со второй половины XX в. Базовый вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Анализ зарубежного опыта показал, что зарубежные методики стратегического управления и планирования основаны на активном вовлечении населения в процесс разработки и исполнения стратегических плановых решений. Этому способствует развитая практика социального партнерства: бизнес – государство – население. Следует также отметить, что используемые методы и подходы в стратегическом управлении и планировании направлены на восприятие новых факторов и инноваций во внешней среде, что отражается на повышенной гибкости и адаптивности стратегического управления и планирования на уровне государства, региона, отрасли, организации.

Стратегическое управление и планирование в России также имеет многолетнюю историю. Известны факты становления и этапы эволюции стратегического планирования в СССР. К ним можно отнести план ГОЭЛРО, разработанный но инициативе В. И. Ленина и реализованный Г. М. Кржижановским в России (1920–1924 гг.), перспективный план развития сельского и лесного хозяйства (II. Д. Кондратьева, 1927 г.), модель межотраслевого баланса В. В. Леонтьева и советская система "балансов народного хозяйства" (БНХ) 30–40-х гг. XX в.. Логическим продолжением крупномасштабного планирования (еще без употребления термина "стратегические") явились планы пятилеток периода 50–80-х гг. XX в. Они были основаны на теории так называемого объективного закона социализма (1952 г.), в частности, в форме "закона планомерного, пропорционального развития народного хозяйства". Следующей попыткой организовать стратегическое планирование в масштабе всей страны было создание Автоматизированной системы плановых расчетов (ACIIР) в 70-80-е гг. XX в.

Применительно к условиям централизованно управляемой экономики в 80-е гг. XX в. под руководством академиков С. С. Шаталина, Л. В. Канторовича, Н. И. Лапина были заложены теоретические основы использования форм и методов программно-целевого управления для решения комплексных межотраслевых проблем, развития народного хозяйства; разработана концепция координационно-договорных форм организации межотраслевого управления; построены комплексные прогнозы развития отраслей производственной инфраструктуры (транспорта, связи, материально-технического снабжения, водообеспечения и инженерной инфраструктуры) на долгосрочную перспективу. На этой базе был подготовлен ряд стратегических государственных решений, в том числе по совершенствованию организации территориального управления народным хозяйством, совершенствованию организации управления научно-техническим прогрессом и многое другое.

При переходе России к рыночной экономике традиционная концепция, основанная на централизованном планировании отраслей и пропорций народного хозяйства на основе межотраслевого баланса, минимальных потребностей населения и преимущественного роста средств производства по сравнению с производством предметов потребления, потеряла свою значимость.

Стратегия любой организационно-управленческой структуры зависит от уровня нестабильности внешней и внутренней среды функционирования организации. Стратегия организации состоит из двух составляющих: с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии организации случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации на рынке, т.е. комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

В связи с этим вопросы стратегического управления и планирования социально-экономических систем как объектов стратегического управления и планирования приобретают особенно актуальное значение.

Стратегическое управление в условиях глобализации экономики рассматривается как механизм управления мировым сообществом в условиях нестабильной внешней среды. Эти приемы стратегического управления общесистемны и применимы на любом иерархическом уровне: государство, регион, отрасль и микроуровень – организация и хозяйствующий субъект; стратегия применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

На рис. 11.2 приведена иерархическая схема объектов стратегического управления.

Объекты стратегического управления национальной экономикой по иерархическому принципу, от первичного звена (хозяйствующего субъекта) до экономики государства в целом, представляют собой взаимосвязанный комплекс проектов стратегических решений в сфере развития и совершенствования социально-экономических систем.

В формировании стратегии развития объектов стратегического управления и планирования могут также участвовать внешние по отношению к ним заинтересованные лица, например, органы местной власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации и т.д.

Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего работников самой исследуемой организационной структуры.

Хозяйствующие субъекты – корпорации, холдинги, организации – могут быть рассмотрены как социально-экономические системы микроуровня, так как они в своем развитии базируются на экономических законах и управленческих решениях, направленных на достижение устойчивого развития в условиях негативного влияния факторов внешней и внутренней среды.

Рис. 11.2.

Любая организация как сложная социально-экономическая система включает следующие подсистемы: системы управления техническим развитием, производством, персоналом, экономикой и маркетингом. Каждая подсистема в свою очередь состоит их функциональных подсистем управления. Предлагаемая модель стратегического управления организации как социально-экономической системы микроуровня позволяет существенно сокращать затраты на разработку стратегии развития и повышать соответственно эффективность принятия стратегических решений развития.

Задача стратегического управления социально-экономической системой любого иерархического уровня в нашем случае состоит в обеспечении такого взаимодействия объекта управления со средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом и достаточном для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы объекту управления возможность выживать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таким образом, организация как социально-экономическая система представляет, с одной стороны, симбиоз социальной и экономической сфер жизнедеятельности, с другой – постоянно развивающийся комплекс человеческих отношений, связанных с распределением ограниченных ресурсов в целях удовлетворения интересов персонала, собственников и общества в целом. Она может быть представлена как непрерывный процесс, определяющий последовательность действий организации, связанных с постановкой цели, определением необходимых ресурсов и поддержанием взаимоотношений с внешней средой.

Стратегия развития организации как управленческий процесс одновременно должна предусматривать установление целей и задач, выработку базовых направлений с учетом альтернатив развития, осуществление комплекса организационных, технических, экономических, воспитательных и иных мероприятий по реализации стратегии, определение этапов стратегического управления организацией и ее положения на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное регулирование для поддержания устойчивой работы организации.

Следовательно, стратегическое управление организацией – это средство достижения желаемых результатов (целей). Оно в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а в целом, обеспечивает качество, конкурентоспособность ее деятельности.

Сегодня система стратегического управления предполагает достижение стратегических целей управления через эффективную работу управленческого персонала по мобилизации усилий на достижение этих целей на основе принятия обоснованных управленческих решений.

Без правильной постановки целей и задач стратегического управления и планирования и определения путей их стратегического решения на основе постулатов, принципов и правил, выработанных зарубежной и отечественной практикой, без творческого подхода, без учета отечественного опыта стратегического управления и планирования никакие новации современного стратегического управления не дадут ожидаемого результата.

Стратегическое управление основано в первую очередь на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, успехов в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив для руководства организации является в этом случае непростой задачей.

На основе анализа отечественных и зарубежных литературных источников все подпроцессы исследуемых объектов управления микроуровня – организация – могут быть подразделены на подсистемы по следующим направлениям (сферам) деятельности:

• управление технологическим развитием;
• система управления качеством деятельности;
• управление производством;
• управление экономикой;
• управление маркетингом;
• управление персоналом.

Па рис. 11.3 приведена система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией.

В целом, стратегическое управление на уровне организации – это динамический процесс, который должен основываться на учете рыночных условий, учитывать все этапы стратегического управления (прогнозы, планы, целевые и комплексные программы), анализ, контроль и оценку принятия управленческих решений.

Основные этапы формирования процесса стратегического управления организацией в общем виде приведены на рис. 11.4.

Основные этапы процесса стратегического управления можно охарактеризовать следующим образом.

Издания для профессионалов

Суслова И.М. Стратегическое управление библиотекой. – М.: МЦБС, 2008. – 256 с.

В книге рассматривается теория и практика стратегического управления библиотекой в контексте социально-политических и экономических реформаций российской действительности. Комплексно представлена методология организации стратегического управления: формулирование миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней сред библиотеки, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рассматриваются такие направления информационно-библиотечного менеджемента, как управление проектами, маркетинг, управление персоналом.

Книга предназначена для широкого круга читателей, осваивающих методологию стратегического управления информационно-библиотечной деятельностью. Книга будет интересна руководителям библиотек, студентам вузов, слушателям системы повышения квалификации по специальности «Менеджмент библиотечной деятельности».

Предисловие

Стратегическое управление, которому посвящена данная книга, является важнейшей составляющей жизнедеятельности каждой библиотеки.

Современный этап библиотечного дела России имеет ряд особенностей, которые обозначили необходимость качественно новых подходов к проблемам совершенствования управления отечественными библиотеками. Вступление мирового сообщества в информационную эру, политические и экономические реформации российской действительности предопределили резкий скачок в повышении темпов развития и сложности внешней среды библиотек. В связи с этим сегодня требуется большее разнообразие управленческих систем, их потенциальная гибкость, способность быстро приспосабливаться как к внешним, так и внутренним изменениям. Именно повышение разнообразия систем управления является на современном этапе основной тенденцией развития библиотеки.

Актуальность решения данной проблематики в библиотечной сфере подчеркивается своеобразием и уникальностью роли библиотек в общественной жизни России. В сложных социально-экономических условиях библиотека востребована как организация, соблюдающая принцип общедоступности своих информационных ресурсов, поэтому способна выступать значимым фактором преодоления кризиса современной российской действительности. Следовательно, концепция управления библиотечной Деятельностью должна быть основана на решении ключевой двуединой задачи: сохранить библиотеку в качестве демократического социокультурного института, выполняющего важнейшую адаптационную миссию по отношению ко многим слоям населения, и обеспечить становление современной библиотеки, способной адаптироваться к сложной и динамичной внешней среде.

Особое значение в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды библиотеки приобретает изучение и внедрение стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – тип управления, который в высокой степени отвечает современным особенностям развития библиотеки, поскольку позволяет достаточно точно определить стратегические позиции в динамично изменяющихся условиях на основе исследований по согласованию внешних и внутренних факторов.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал, ориентирует всю библиотечную деятельность на читательские потребности, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в библиотеке, отвечающие требованиям внешней среды и позволяющие стабильно функционировать, что в совокупности дает возможность библиотеке развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В книге концепция стратегического управления библиотекой представлена в четырех ключевых сферах: разработка и осуществление стратегии развития; проектная деятельность; маркетинговые стратегии и персонал-стратегия.

В первой главе раскрывается содержание и структура стратегического управления, составляющие его этапы: определение миссии и целей библиотеки, анализ среды, выбор стратегической альтернативы, организация выполнения стратегии.

Во второй главе рассматриваются организационные характеристики библиотеки как объекта стратегического управления. Анализируются основополагающие законы организационно-управленческой деятельности библиотеки, представлена стратегия управления изменениями.

Третья глава посвящена управлению проектами, которое, по мнению большинства специалистов, становится важной и актуальной сферой деятельности, позволяющей библиотеке находиться в постоянном развитии. Здесь описывается жизненный цикл библиотечного проекта, определяется последовательность и содержание каждого этапа его разработки и реализации. Выделены различные классы проектов, применяемых в библиотеках, даны их характеристики, объяснены задачи, описаны факторы, определяющие эффективность проектной деятельности.

В четвертой главе анализируются маркетинговые стратегии в библиотеке. Формирование маркетинга в библиотечном деле проходит драматично, путем преодоления антимаркетинговых стереотипов. Некоторые библиотековеды отрицают инновационный характер маркетинга, считают его просто «данью моде», иностранным названием явлений, давно уже используемых в библиотечном деле. Противоположным, но столь же непродуктивным является понимание маркетинга как слишком сложной области деятельности, уместной в производственной или банковской сфере, но не нужной библиотекам. Если придерживаться этого стереотипа, то процесс освоения маркетинга будет серьезно затруднен, и мы рискуем сильно отстать от развитых стран в использовании потенциала маркетинга.

Есть мнение, будто бы маркетинг именно в силу своей сложности возможен только в крупных библиотеках. Но оставить маркетинг недоступным средним и малым библиотекам – значит сделать их беспомощными перед сложными внешними обстоятельствами, лишить перспективы, которую позволяет выстраивать маркетинг.

Осознавая сложные и противоречивые моменты становления маркетинга в библиотеках, мы старались акцентировать значение маркетингового подхода в стратегическом управлении и обозначить последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии.

Пятая глава освещает проблемы стратегического управления персоналом библиотеки. В 90-х годах прошлого столетия вместе с изменением общей парадигмы управления формируются и принципиально иные подходы к персоналу. Одновременно с усилением внимания к стратегическому управлению персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, в первую очередь, определяющий успех всей деятельности. В этой главе отражены факторы становления персонал-стратегии, ее система и компоненты развития персонала библиотеки.

Книга предназначена для широкого круга читателей, осваивающих методологию стратегического управления информационно-библиотечной деятельностью. Книга будет интересна руководителям библиотек, студентам вузов, слушателям системы повышения квалификации по специальности «Менеджмент библиотечной деятельности».

Глава 3 Управление проектной деятельностью библиотек (отрывок)

3.1. Значение проектирования в стратегическом управлении

В периоды радикальных изменений управление проектами становится наиболее адекватным механизмом функционирования и развития каждой организации. Именно поэтому в последние десятилетия проектная деятельность – отличительная характеристика организации работы в науке, образовании, культуре и в других областях, требующих постоянных инноваций, инициативы, умения привлекать ресурсы и принимать управленческие решения.

В теории управления существуют различные определения нового научного направления. Управление проектами трактуют как тип менеджмента, как организационную структуру, как методику управления изменениями. Несмотря на различие подходов, управление проектами имеет некоторые общие параметры: проблемно обозначенный объект управления, адекватный ему механизм, ориентированный на комплексное решение проблем; систему управления, состоящую из специализированных звеньев; процессы управления, отражающие последовательность решения проблемы и связанность ее структурных элементов во времени и пространстве. Таким образом, основным отличием проектного управления от информационно-библиотечного менеджмента, осуществляющего регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность, то есть нецикличность деятельности.

В социально-экономическом аспекте управление проектами признается единственно целостной методологией осуществления реформ. Сами по себе реформы выступают как взаимосвязанная совокупность разнообразных по масштабам и сложности проектов: социальных, организационных, технических, инвестиционных, инновационных, информационных и др. В отечественных условиях реформы носят уникальный характер, поскольку радикальные перемены происходят в необычайно сжатый исторический период. Осуществляется переход от консервативной, долгое время стабильно функционировавшей системы, где упорно отвергались всякие перемены, к бурным изменениям, которые стороннему наблюдателю могут показаться хаотичными. Возможность целенаправленно и систематично руководить этими сложными процессами предоставляет методология проектного управления.

Анализ происходящих изменений и перспективных областей применения программно ориентированных методов управления библиотекой убедительно доказывает, что в России уже имеется обширное поле деятельности в этой сфере, и имеются определенные условия для их развития. Однако для широкого и эффективного применения управления проектами требуется целенаправленно обеспечить ряд необходимых предпосылок и дополнительных условий. Это, в частности, оказание государственной поддержки целенаправленному формированию новой профессиональной сферы деятельности. Очень важна подготовка специалистов, способных освоить и применить методы и средства управления проектами на практике, а также обеспечить им требуемое развитие.

Ключевым фактором выступает разработка методов и средств управления проектами. Признано, что первоочередного развития требуют методы и средства управления проектами в социальной сфере, потому что цена результатов этих проектов для общества чрезвычайно высока, а реализация социальных программ, являющихся ядром проводимых в России реформ, осуществляется, как правило, эмпирическим путем. Все сказанное в полной мере относится к библиотечному делу, которое выступает сегодня важным элементом социальной сферы.

В библиотечном деле осознана важность проектов, которые позволяют создавать и осваивать новые информационно-библиотечные технологии, наиболее эффективно использовать библиотечные ресурсы, активно взаимодействовать с органами власти, общественностью и партнерами. В результате проекты превращаются в ключевой фактор, определяющий успех и расширение библиотечной деятельности.

Среди предпосылок для наиболее благоприятной и эффективной работы с проектами выделяют: ликвидацию планово-распределительной системы, формирование правового регулирования; децентрализацию управления; определенные изменения в психологии управленцев и развитие компьютерных программ. Именно проектный менеджмент или управление проектами, по мнению большинства специалистов, становится важной и актуальной технологией, позволяющей библиотеке постоянно развиваться.

Анализ состояния библиотечной деятельности на фоне социально-экономического реформирования всей отечественной действительности позволяет обосновать факторы, предопределяющие актуальность применения управления проектами, как в целом по России, так и собственно в библиотечной сфере.

Сегодня при переходе всех отраслей в систему рыночных отношений, управленческая структура библиотечной сферы остается почти неизменной, следовательно, неадаптированной к внешним и принципиально новым условиям. Для того чтобы создать благоприятные условия для выхода библиотеки из сложившейся ситуации, необходимо иное концептуальное обоснование жизнедеятельности библиотек в условиях экономической и социальной дезинтеграции и регионализации всех сфер российской жизни. В связи с этим эффективным и значимым типом управления для решения проблем такого рода является проектное программирование.

Несомненно, ключевым фактором здесь выступают широкие преобразования в самых различных областях библиотечной деятельности, что требует адекватного механизма управления реформами.

Другой фактор – возрастающая сложность проблематики, решаемой современной библиотекой. Надо сказать, что именно комплексность и многоаспектность библиотечной деятельности как объекта руководства заставляли и в прежние периоды обращаться к формам управления программами и проектами, но отображали они своеобразие существовавшего тогда идеологического, социального, экономического окружения. К таким формам следует отнести программно-целевое управление, широко использовавшееся в руководстве централизованными библиотечными системами, в организации методической работы и т. п.

Наконец, немаловажным фактором является то, что управление проектами изначально создавалось и развивалось в странах с демократической ориентацией и рыночной экономикой, что нашло отражение в методах решения многообразных задач осуществления проектов. По мнению ряда авторов, анализ существующей практики управления показывает, что особенностью современной управленческой деятельности является тотальный дефицит материальных и финансовых ресурсов; расширение полномочий региональных и местных властей и принятия стратегических решений регионального и местного уровня.

В связи с широкой демократизацией и гуманизацией библиотечной деятельности, использованием в руководстве библиотекой концепций менеджмента и маркетинга формируется достаточно устойчивая база применения этих методов.

Итак, значимость применения методологии управления проектами в библиотечной сфере определяется: во-первых, необходимостью реформирования библиотечной деятельности; во-вторых, сложностью и комплексностью задач, решаемых современными библиотеками; в-третьих, разработанностью методологии проектного управления в мировом менеджменте.

Основу концепции управления проектами составляет взгляд на проект, как на управляемое изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратами времени, средств и ресурсов.

Сегодня существует множество определений понятия «проект». На их основе строятся как сама методология управления, так и классификация проектов. Все определения отражают особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижения поставленных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным, финансовым и трудовым ресурсам.

Несмотря на все разнообразие результатов, масштабов, затрат и сроков реализации, все проекты имеют несколько общих характеристик:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; проекты представляют собой разовое явление, которое включает в себя последовательность взаимосвязанных действий, предпринимаемых в ограниченный период времени и нацеленных на достижение четко определенного результата; • неповторимость, уникальность каждого проекта; • сопряженность с изменениями; • координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; • ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом; • результативность и эффективность проекта (в библиотечном деле и его социальная значимость).

Отметим, что дефиниции проекта, даваемые в зарубежном менеджменте, значительно шире определений, использовавшихся до недавнего времени в отечественной теории. Проект понимался как документально оформленный план сооружения или конструкции. В зарубежной теории в этом значении применяется термин «дизайн».

Более широкое, основательное и многогранное определение проекта как все то, что изменяет мир, вписывает это понятие в число фундаментальных управленческих терминов современности.

С точки зрения стратегического управления проекты можно рассматривать как составные части, элементы детализации стратегии, выстраивая их в одном целевом направлении. Такой подход позволяет руководителям эффективно управлять, учитывая наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды библиотеки.

На понятийном уровне существует еще одна проблема: соотношение понятий «проект» и «управление проектами» с другими, отражающими перспективно ориентированную библиотечную деятельность: программа, концепция, стратегический план. Определение базовых понятий проектирования необходимо для выделения их существенных элементов, признаков, характеристик и т. д., а также для упорядочения имеющихся теоретических и практических знаний о них.

Хотя в библиотечной деятельности они признаются действительно важными понятиями, в профессиональных словарях и справочниках они отсутствуют. Часто понятия «проект», «программа», «концепция» употребляются как синонимы, а скажем, проект именуется концепцией, и наоборот.

Наиболее общая позиция в методологии управления заключается в представлении понятий «программа», «проект», как особых форм моделирования различных систем деятельности.

В частности, применительно к государственной сфере – это «комплекс увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления научно-исследовательских, производственных, социально-экономических, организационных и иных мероприятий. С точки зрения экономики, это – группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом.

По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, известных специалистов в области управления проектами, программа есть «совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции, и/или методов управления его осуществлением».

Как представляется, для библиотеки суть этого понятия могла бы найти наиболее полное отражение в следующем определении: программа – это документ, представляющий собой цикл мероприятий по приоритетным направлениям развития библиотек, или группа проектов, скоординированных по ресурсам, времени, исполнителям, и имеющая определенный статус. Таким образом, в программах заявляются четкие приоритеты и определяются ресурсы, необходимые для их осуществления. Программный подход позволяет добиться намеченной цели при наименьших затратах.

Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, которая ориентирована на реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют президентские, федеральные, региональные, отраслевые целевые программы. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые программы являются важнейшим средством реализации структурной политики государства, активного воздействия на социально-культурные процессы для достижения поставленных целей.

Кроме того, программа является предметом методологической организации в том смысле, что она выражает не только системно-организационные направления информационно-библиотечной деятельности, но и содержание тех научно-теоретических знаний, что привлекаются в библиотечную сферу для усиления информационных, образовательных и культурных функций.

Целевые программы содержат взаимосвязанные проекты, которые имеют общую цель, определенное ресурсное обеспечение и скоординированы по времени реализации. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межрегиональными, отраслевыми, межотраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на высших уровнях управления: государственном (межгосударственном), субъекта федерации, областном, муниципальном и др.

Рис. 5. Иерархический уровень участников программ

Программы обладают сложными формами финансирования, длительностью реализации, развитой кооперацией и оказывают существенное влияние на социокультурную среду. Программа может расцениваться как наиболее прогрессивная форма организации с точки зрения особо значимых социальных и общественных интересов.

Важное значение в развитии библиотек имело принятие в стране первой межведомственной программы «Электронные библиотеки России», нацеленной на развитие и использование электронных информационных технологий, повышение эффективности деятельности органов государственной власти и отраслей народного хозяйства страны за счет формирования качественно новой информационной среды.

Основной формой программного управления являются федеральные целевые программы, направленные на решение самых актуальных проблем современности. В настоящее время в Российской Федерации реализуются федеральные программы по приоритетным направлениям развития библиотек, такие как «Культура России», «Сохранение и развитие культуры и искусства в Российской Федерации», программа «Создание общероссийской информационно-библиотечной компьютерной сети ЛИБНЕТ».

В федеральной целевой программе «Культура России» выделены следующие направления.

1. Создание и развитие общероссийской информационно-библиотечной компьютерной сети «ЛИБНЕТ» (федеральные и региональные библиотеки). Внедрение системы машиночитаемых форматов, разработка и внедрение стандартов и других нормативных материалов, переход на корпоративные электронные технологии, создание библиотечных он-лайн центров. Подключение региональных библиотек к действующим компьютерным сетям. Создание электронных информационных ресурсов и развитие автоматизированных технологий в библиотеках субъектов Российской Федерации.

2. Реализация национальной программы сохранения библиотечных фондов Российской Федерации. Обеспечение нормативного режима хранения, реставрации и консервации библиотечных фондов. Развитие федеральных региональных центров консервации, материально-технической базы сохранения библиотечных фондов. Создание страхового фонда документов библиотек и регистра страховых микрофильмов, его интеграция в европейский регистр микроформ. Организация единого распределенного фонда книжных памятников, создание электронных изданий книжных памятников.

3. Приобретение особо ценной, научной и методической литературы, повышение качественного состава и эффективности расходов при комплектовании фондов для российских библиотек.

4. Осуществление комплекса мер по адаптации знаний и навыков библиотечных работников к новым требованиям путем проведения семинаров, курсов, конференций (региональных, общероссийских и международных), в том числе, в федеральных и региональных библиотеках.

5. Комплектование и обеспечение специальными техническими средствами библиотек для слабовидящих и незрячих. Выпуск и поставка брошюр серии «Круг чтения» и брайлевских малотиражных изданий в библиотеки для слепых.

6. Организация работы библиотек по информационной поддержке органов государственной власти, содействию местному самоуправлению, а также по осуществлению правовой реформы. Обеспечение прав детей, молодежи и инвалидов на библиотечно-информационное обслуживание. Осуществление мониторинга информационно-библиотечного обслуживания населения. Участие в международных проектах по развитию библиотечного дела, конференциях, стажировках, выставках и других мероприятиях. Поддержка проектов, направленных на развитие новых форм деятельности библиотек.

7. Безопасность музейных и библиотечных фондов.

В создании фундамента для перехода российских библиотек на принципиально новые формы библиотечной работы, основанные на использовании корпоративных технологий для формирования, обработки и использования библиотечных фондов значительную роль играет комплексная программа «Создание общероссийской информационно-библиотечной компьютерной сети ЛИБНЕТ». Программа ЛИБНЕТ отразила все основные задачи, которые необходимо решить российскому библиотечному сообществу, чтобы перейти к новым высокотехнологичным и более эффективным методам работы.

Однако на начальном этапе (1997–1999 гг.) стало понятно, что столь масштабная программа в условиях финансового кризиса не может быть реализована по всем направлениям одновременно и с одинаковой интенсивностью. Поэтому в качестве приоритетных были выбраны такие проекты, которые, в первую очередь, создавали предпосылки для сетевого взаимодействия библиотек, корпоративного создания и взаимоиспользования их информационных ресурсов. К ним относятся: формирование рынка программного обеспечения для библиотек; упорядочение стандартов, правил и методик каталогизации; развитие и модернизация классификационных систем; создание единой системы форматов представления библиографических данных; лингвистическое обеспечение каталогизации и предметного поиска; электронная доставка документов; создание региональных корпоративных сетей.

Разработка идеологии программы шла параллельно с ее продвижением по горизонтали и по вертикали: во властные структуры федерального, регионального и муниципального уровня, в смежные сферы и отрасли (информационную, телекоммуникационную, книгоиздательскую, книготорговую, научную, образовательную), в профессиональную среду. Именно благодаря этому, удалось существенно повысить общий уровень понимания задач библиотечной автоматизации и решаемых при этом социальных задач. Стержнем формирования новой профессиональной идеологии и объединения профессионального библиотечного сообщества стали идеи сетевого взаимодействия.

Программа ЛИБНЕТ оказывает решающее воздействие на формирование политики автоматизации библиотек в субъектах Российской Федерации. В ходе реализации программы в значительной степени удалось преодолеть ведомственную разобщенность библиотек, скоординировать их действия, объединить их интеллектуальный и финансовый потенциал для решения ключевых задач интеграции информационных ресурсов крупнейших российских библиотек и обеспечения их доступности для отечественных и зарубежных пользователей.

Заметнее стало присутствие российских библиотек в Интернет. В рамках программы созданы основы национальной нормативно-методической базы, ориентированной на широкое внедрение новых информационных технологий в работу библиотек. Большим достижением стала модернизация нормативной базы каталогизации.

Продолжалась модернизация компьютерного парка библиотек системы Министерства культуры России и наращивание мощностей локальных сетей. В масштабах страны на кооперативной основе развернуты работы по созданию региональных информационно-библиотечных сетей как звеньев общероссийской сети ЛИБНЕТ.

Некоторые представления о достигнутом в плане освоения новых информационных технологий в библиотеках могут дать следующие цифры и факты.

Так, автоматизированные библиотечно-информационные технологии используются почти в 3 тыс. научных и публичных библиотек, из которых 1500 – муниципального уровня. С каждым годом их число увеличивается. Почти во всех центральных универсальных научных библиотеках субъектов РФ локальные компьютерные сети объединяют, как правило, от 60 до 90 компьютеров, а в некоторых библиотеках – более 150.

Год от года увеличивается число библиотек, имеющих персональные компьютеры. Компьютерами оснащаются муниципальные библиотеки в городах и на селе. Обычным явлением даже в районных библиотеках стали отечественные и зарубежные базы данных на CD-ROM. Сотни библиотек подключены к Интернет в качестве пользователей, во множестве библиотек созданы Интернет-классы. В библиотеках активно развиваются службы электронной доставки документов. В ряде крупных федеральных библиотек (РНБ, РГБ, ВГБИЛ), а также ряде центральных региональных библиотек сравнительно быстрыми темпами ведется реконверсия карточных каталогов. Некоторые муниципальные библиотеки эти работы уже завершили. В ряде регионов развернуты работы по созданию региональных библиотечных компьютерных сетей.

С 1998 г. была реализована программа создания центров правовой информации в публичных библиотеках, где все законодательство России представлено в электронном виде.

Внедрение новых библиотечных информационных технологий осуществлялось в рамках новой редакции программы ЛИБНЕТ на 2001–2005 годы, отражающей мировые тенденции глобального процесса построения информационного общества, сформулированные в Окинавской Хартии Глобального Информационного Общества и новой программе ЮНЕСКО «Информация для всех».

Реализация программы ЛИБНЕТ осуществляется по следующим направлениям:

• развитие национальной нормативно-методической базы библиотечной информатизации; • развитие современных информационных и телекоммуникационных технологий и систем для российских библиотек; • создание системы национальных информационных ресурсов библиотечной сферы; • развитие технической и телекоммуникационной инфраструктуры библиотечной сети страны; • совершенствование правового, кадрового и организационного обеспечения информатизации библиотечной сферы.

Начало нового тысячелетия ознаменовалось принятием новой программы ЮНЕСКО «Информация для всех». Эта программа стала своего рода обобщением результатов деятельности ЮНЕСКО в одной из важнейших программных областей девяностых годов – коммуникация, информация и информатика на службе человеку. В то же время эта программа нацелена в будущее, связанное с решением одной из главных задач нашего времени – созданием глобального информационного общества.

Базовые положения новой программы, проникнутые идеями Международной Декларации прав человека, отражают конституционный мандат ЮНЕСКО – «поддерживать, сохранять, увеличивать и распространять знания».

Программа складывается на основе конвергенции информационно-телекоммуникационных технологий и утверждающейся в мире концепции информационного общества. В ней фактически формируются основы информационных прав общества будущего, создается платформа для развития интеллектуального сотрудничества между странами в выработке международной политики в сфере построения информационного общества.

Программа «Информация для всех» состоит из пяти разделов:

1. Развитие информационной политики на международном, региональном и национальном уровнях; 2. Развитие человеческих ресурсов, навыков и умений в век информации; 3. Усиление роли институций в обеспечении доступа к информации; 4. Развитие инструментов, способов и систем информационного менеджмента; 5. Информационные технологии для образования, науки, культуры и коммуникаций.

Содержание программы охватывает практически весь спектр проблем, касающихся создания, распространения и обеспечения доступа к информационным ресурсам. Выстроенная иерархия проблем создает основу для целевой ориентации любой конкретной программы, охватывающей сферу информации и информатизации. В силу обобщенности положений программа создает возможности для развития общих стратегий, методов и инструментария для строительства правового и свободного информационного общества.

На современном этапе руководство ЮНЕСКО рассматривает программу «Информация для всех» как флагманскую, охватывающую широчайший круг проблем и предлагающую разрабатывать стратегии реализации и других своих программ по разным предметным областям.

В соответствии с регламентом ЮНЕСКО руководство программой и координацию деятельности по ее выполнению осуществляет общественный Международный исполнительный комитет, в состав которого избран и российский представитель. Назначены кураторы из числа штатных сотрудников ЮНЕСКО. В государствах – членах ЮНЕСКО формируются национальные комитеты программы «Информация для всех».

Российский национальный комитет программы ЮНЕСКО «Информация для всех» был создан в конце 2000 г. В него вошли представители всех основных министерств и ведомств, занимающихся проблемами информатизации страны, а также руководители организаций, объединяющих профессиональное Интернет-сообщество России.

Национальный комитет использует различные возможности для информирования широких кругов профессиональной общественности об этой программе и приобщения к ее идеям представителей органов власти разных уровней – федеральной, региональной, муниципальной. На международных научно-практических конференциях обсуждаются вопросы содержательного наполнения русскоязычного сегмента Интернета, проблемы формирования государственной политики в этой сфере, технологии поддержки телемедицины и дистанционного обучения, представление в сети образовательных ресурсов.

Разновидностью целевых комплексных программ являются региональные программы, получившие широкое распространение в библиотечной сфере. Разработка региональных программ – это актуальный, целенаправленный процесс мобилизации всех возможностей регионов, отражающий как взаимоотношения между государством и регионами, так и регионов между собой. Региональные программы служат инструментом регулирования и управления региональной стратегией экономического, социально-культурного и научно-технического развития, способом приоритетной концентрации ресурсов для решения неотложных, приоритетных проблем. В настоящее время формируется новая парадигма регионального саморазвития на базе учета интересов регионов и возложение ответственности за развитие регионов на местные власти.

В практике работы библиотек накоплен значительный опыт использования региональных программ, имеющих определенную территориальную принадлежность (республика, край, область, район, город, село); функциональную ориентацию (информационная, экологическая, образовательная и т. д.); отличающихся масштабностью программной задачи (узкоспециализированная и комплексная); продолжительностью выполнения (краткосрочная, среднесрочная, долгосрочная) и др.

Специфика региональных программ заключается в том, что они формируются и реализуются на основе общегосударственных и территориальных интересов. Отбор региональных проблем для программирования проводится, как правило, территориальными органами власти и управления. Перечень программной проблематики зависит от специфики условий, в которых находится и функционирует библиотека, и составляется на основе получаемой информации (в том числе, в процессе социологического обследования, мониторинга, опроса, наблюдений, специальных исследований, анализа библиотечной документации и т. д.). Управление проектированием и реализацией программ обеспечивается структурами исполнительной власти региона.

Информационное обеспечение процесса разработки программ включает сбор, анализ и обобщение информации о состоянии ресурсного потенциала (обеспеченность ресурсами, характеристики эффективности использования, сложившаяся социально-культурная ситуация, обзор зарубежных тенденций и т. д.).

Региональные программы, как правило, отличаются относительно небольшими по сравнению с федеральными программами объемами работ, ресурсами, обладают конкретной целевой направленностью, установленным временным интервалом, и увязываются с общегосударственной концепцией регионального развития и региональной политикой России. Механизм подготовки, создания и реализации региональных программ – важнейший стратегический инструмент библиотечной политики, требующий знания множества аспектов развития региона.

Итак, понятие «программа» можно рассматривать как родовое по отношению к проекту. Еще одним документом проектного типа является концепция. Единого определения термина «концепция» нет, но в каждом множестве толкований присутствуют такие общие типологические характеристики, как система, идея, основная мысль.

Применительно к библиотекам данное определение могло бы выглядеть следующим образом: концепция – это система идей и представлений о перспективах развития библиотечной сферы, тенденциях, месте и роли библиотеки в структуре социальных институтов конкретного региона, методах и средствах улучшения их деятельности. В концепции формулируются долгосрочные цели библиотеки, намечаются направления деятельности, описываются модели информационно-библиотечного обслуживания. Концепция составляет основу долгосрочной политики библиотечного развития региона. Это некая идеальная модель, выходящая за обычные пятилетние рамки перспективного планирования и создаваемая с учетом имеющихся ресурсов.

Концепция отражается в стратегических планах библиотеки, устанавливающих миссию и стратегические цели, воздействующие факторы (внутренние и внешние), формы реализации стратегических альтернатив.

Думается, что понятия «концепция», «стратегический план», «программа», «проект» могут быть представлены как своеобразная организационная система управления библиотекой, которая в значительной степени влияет на успех ее функционирования. Библиотека в качестве сложной системы – это совокупность значительного числа взаимосвязанных и объединенных общими целями и функционирования подсистем, отраженных в концепциях, стратегиях, программах и проектах.

Иерархию организационных систем в библиотечной сфере можно представить следующим образом: концепции являются подсистемами первого уровня, стратегические планы – второго, программы – третьего, а проекты – четвертого уровня.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели». Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Первоначальная концепция стратегического управления выглядит следующим образом:

Стили организационного поведения. Одна из первых концепций управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищениям будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальные.

Функции стратегического управления . Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять, надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

* инновационный характер;

* направленность на перспективные цели и возможности;

* сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

* субъективность оценки;

* необратимость и высокая степень риска. Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1.1.1.).

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

Рис. 1.1.1

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:

анализ среды;

определение миссии и целей организации;

формирование и выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Введение

Актуальность темы . Опыт перехода к рыночной экономике показал необходимость стратегического управления на предприятиях. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического управления и выбора рыночной стратегии.

Цели: целью написания работы является рассмотрение стратегического управления компаний.

Задачи исследования :

Изучение основных этапов цикла стратегического управления компанией

Рассмотрение составляющих стратегического планирования как основы стратегического управления;

Определение особенностей стратегического управления.

Глава 1. Понятие стратегического управления.

Стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.

3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Выявление культуры фирмы.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Оценка и контроль . Основными задачами любого контроля являются:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

При выделении этапов стратегического управления разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Этапы стратегического управления:

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте.

В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте.

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Глава 2.

Устав предприятия «№1» утвержден Администрацией Зольского района 8 июля 1987 г. «Нальчик хлеб» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договоры, в отделении Россельхозбанка имеет свой расчетный счет. Главная задача - бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями.

Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений.

Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах: фонд потребления - 50 процентов; фонд накопления - 40 процентов; резервный фонд - 10 процентов. Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.

Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.

Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.

Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии «Нальчик хлеб» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения: бухгалтерия; планово - экономический отдел; коммерческий отдел; отдел труда и заработной платы; производственный отдел.

Как такового стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной белорусской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.

Анализ макроокружения:

Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики;

Правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.

Анализ конкурентной среды.

Конкуренты внутри отрасли. Конкуренцию «Нальчик хлеб» оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены «Нальчик хлеб».

Поставщики. Предприятие уже более трех лет работает с предприятием «Мелькомбинат» - для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.

Потенциально новые конкуренты. Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города достаточно насыщен.

3) Анализ внутренней среды.

Кадры предприятия. Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование.

Производство. Производство работает рентабельно, и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

Финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия «Нальчик хлеб», необходимо определить миссию и цели данного предприятия.

Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Принципы деятельности «Нальчик хлеб» представляются следующими: обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей; обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства; защита и забота о работнике предприятия и его семье; соблюдение законодательства Кабардино-Балкарской республики; обеспечение экологически безопасного производства.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Исходя из выше приведенного анализа «Нальчик хлеб», миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города в качественной и доступной продукции хлебопечения».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Основные ценностные ориентации руководства предприятия представляются следующими: экономический рост и увеличение доходности; признание руководства предприятия властью района как сильного «игрока» на местном политическом «поле»; установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины); максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.

Долгосрочные и краткосрочные цели «Нальчик хлеб».

Долгосрочные цели «Брестский хлебозавод»: сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов); ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией); увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).

Краткосрочные цели «Нальчик хлеб».

По планово - экономическому отделу: разработать план реализации на будущий год; составить бизнес - план по строительству торговых точек в деревнях.

По коммерческому отделу: подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу; сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес; подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

По отделу труда и заработной платы: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах; составить положение об отделе стратегического развития; определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать; определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

По производственному отделу: составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; составить программу модернизации оборудования; решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

По бухгалтерии: рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе; предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).

Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором «Нальчик хлеб» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия «Нальчик хлеб» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Зольском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием «Нальчик хлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

Повысить оперативность принимаемых решений;

Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Для эффективного стратегического управления на данном предприятии можно предложить следующее, то есть решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Таким образом, определение реализации стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии на предприятии «Нальчик хлеб»

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов;

Изменение организационной структуры;

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегий, то есть определение показателей проверки; объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации; данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Зольского района и занимаемое в нем место; номенклатура производимой продукции; изношенность оборудования; квалификация работников; уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат; выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.

Заключение

1. В существующих условиях экономических изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое охватывает программу действий по определению конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.
2. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.
3. Критерием действенности стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

Список литературы.

1.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити, 2012г.

2.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.

3.Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2010г.

4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010г.

5.Стратегическое управление О.С. Виханский 2-е издание М.: Гардарики, 2011г.

6. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.

7. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, 2011г.

8. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.

9. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов, 2012г.

11. Стратегический учёт. Под ред. В. Э. Керимова, 2013г.

12. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, 2013г.

13. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие, 2011г.

14. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент,2011г.

15. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М. Контуры, 2013г.

Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити

Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами,2012

Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2008г.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2011г

Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.

Подходы к процессу разработки и реализации стратегии

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержа-тельной стороны стратегического управления можно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Сущность процесса стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем:

1. Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.

2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией. Не вмешиваясь в концептуальные споры о содержании миссии, подчеркнем лишь, что все авторы сходятся во мнении о сути миссии как наиболее общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития. Многие отказываются от такого требования, называя его излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем замкнуть стратегическое управление на технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический менеджмент "вещью в себе", не имеющей ничего общего с насущными проблемами бизнеса, и вряд ли решим сформулированные выше задачи.

4. Если согласиться с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).

6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 - Принципиальная схема коммерческой организации

Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

Технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;

Уровень организации производства;

Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Организационные задачи отдельных групп и лиц;

Внутренние коммуникации и процедуры;

Организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в ос-нове организационного поведения.

Качество персонала определяется:

Отношением к изменениям;

Профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

Умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

Умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

Мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимо-дополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и по-зволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, включающий следующие основные элементы и этапы (рис. 3.2):

Рисунок 3.2 - Основные элементы и этапы стратегического управления

Стратегический анализ;

Формирование стратегии и стратегический выбор;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необхо-дима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), како-выми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

O правильно выработанных долгосрочных целях;

O глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

O реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосроч-ных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предпри-ятия, а второе - выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчи-вую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Назовите основные подходы к процессу разработки и реализации стратегии.
2. В чем состоит сущность процесса стратегического управления?
3. Какие элементы составляют архитектонику организации?
4. Дайте определение стратегическому управлению.
5. Какие элементы и этапы включает процесс стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.