Психологически фактори. Психологически фактори на човешкото здраве и детерминанти на неговите негативни психични състояния по време на работа

ОСНОВНИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИ ТЕОРИИ НА ОБУЧЕНИЕТО И ВЪЗПИТАНИЕТО Теорията за активното формиране на психични процеси и свойства на личността. Най-важните концепции на съвременната психология се основават на идеята, свързана с идеите на Л. С. Виготски, че човек трябва активно да

Процесът на „обучаване на другите” Развитието на правилно отношение към себе си се изгражда въз основа на това, което смятате за приемливо за себе си. Ако винаги кротко понасяте всякакви действия, тогава неволно започвате да изпращате сигнали на другите за неспособността си да се съпротивлявате.

В тази глава бих искал да определя причините за моя избор и съответно целта на моята работа. Отдавна е известно, че екипът е нещо повече от просто логично подреждане на работници, които изпълняват взаимно

Въведение 2

2. Социални групи 3

Опции за социални групи 3
Структура на група 3
Групови норми 3
Видове социални групи 4

3. Процесът на формиране и развитие на работната сила 6

Етапи на екипно единство 6

Социална роля 8

Социално-психически климат в екипа 11

Конфликти в организацията. Техните видове и методи за разрешаване. 14

2. Стрес и начини за преодоляването му 18

3.Лидерство 19

Управление на работната сила 22

Екипна мотивация 25

МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА. 25
ОПИТЪТ НА ЧУЖДИТЕ СТРАНИ. 28
ТЕОРИЯ ЗА МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУДА НА ЗАПАД. 28

Заключение 30

Списък на използваните термини 31

Литература 32

Въведение

В тази глава бих искал да определя причините за моя избор и съответно целта на моята работа. Отдавна е известно, че екипът е нещо повече от просто логично подреждане на работници, изпълняващи взаимосвързани задачи. Теоретиците и практиците в управлението осъзнаха, че организацията също е социална система, където индивиди и формални и неформални групи си взаимодействат. Производителността на труда, здравето на работниците и много други зависят от психологическия климат, от настроението на всеки служител.

С правилното разположение на човешките ресурси в организацията, с правилното справяне с конфликтни ситуации се получава известен пробив, синергичен ефект, когато 2+2 стане 5, а не 4. Организацията става нещо повече от сбора на нейните компоненти.

Тази нова система става много по-устойчива на външни влияния, но лесно се разрушава, ако това единство на елементите не се поддържа.
„Организмът“ на организацията трябва да бъде снабден с механизъм, който да осигурява постоянно регенериране на загубени цели, задачи и функции и да определя все повече и повече нови очаквания на служителите. В науката за управление има доста напреднали социално-психологически методи, с които можете да постигнете желания ефект.

Под социални и психологически методи на управление се разбират специфични техники и методи за въздействие върху процеса на формиране и развитие на самия екип и на отделните работници. Има два метода: социални
(насочени към екипа като цяло) и психологически (насочени към отделните лица в екипа). Тези методи включват въвеждането на различни социологически и психологически процедури в управленската практика

Социалната психология е клон на психологията, който изучава моделите на човешката дейност в условията на взаимодействие в социални групи.
Основните проблеми на социалната психология са следните: моделите на общуване и взаимодействие на хората, дейността на големи (нации, класи) и малки социални групи, социализация на индивида и развитие на социални нагласи. Следователно социално-психологическите фактори са фактори, влияещи върху дейността на хората в условията на взаимодействие в социални групи.

2. Социални групи

Описаните по-горе характеристики на индивидуалното социално поведение се проявяват ясно в групите.

Групата е истинска съществуващо образование, в който хората са събрани, обединени от някаква обща характеристика, вид съвместна дейност или поставени в някакви идентични условия, обстоятелства, по определен начин осъзнават своята принадлежност към тази формация.

Опции за социални групи

Елементарните параметри на всяка група включват: състав на групата
(или нейния състав), групова структура, групови процеси, групови норми и ценности, система от санкции. Всеки от тези параметри може да има много различни значения в зависимост от вида на изследваната група. Например, съставът на една група може да бъде описан по различен начин в зависимост от това дали например възрастта, професионалните или социалните характеристики на членовете на групата са значими във всеки отделен случай. Единна рецепта за описание на състава на групата не може да бъде дадена поради разнообразието на реалните групи във всеки конкретен случай е необходимо да се започне с това коя реална група е избрана за обект на изследване: училищен клас, спортен отбор; или производствен екип. С други думи, ние веднага задаваме определен набор от параметри, за да характеризираме състава на групата в зависимост от вида дейност, с която тази групасвързан.
Естествено, характеристиките на големите и малките социални групи са особено различни и трябва да се изучават отделно.

Същото може да се каже и за структурата на групата. Има няколко доста формални признака на групова структура, които обаче бяха идентифицирани главно при изследване на малки групи: структурата на предпочитанията, структурата на „властта“, структурата на комуникациите.

Групова структура

Но ако последователно разглеждаме групата като субект на дейност, тогава към нейната структура трябва да се подходи съответно. Очевидно в този случай най-важното е да се анализира структурата на груповата дейност, която включва описание на функциите на всеки член на групата в тази съвместна дейност. В същото време много важна характеристика е емоционалната структура на групата - структурата на междуличностните отношения, както и връзката й с функционалната структура на груповата дейност. В социалната психология връзката между тези две структури често се разглежда като връзка между „неформални“ и „формални“ отношения.

Важен компонент за характеризиране на позицията на индивида в група е системата от „групови очаквания“. Този термин обозначава простия факт, че всеки член на групата не само изпълнява функциите си в нея, но и задължително се възприема и оценява от другите. По-специално това се отнася до факта, че от всяка позиция, както и от всяка роля се очаква да изпълнява определени функции, и то не само прост списък от тях, но и качеството на изпълнение на тези функции. Групата, чрез система от очаквани модели на поведение, съответстващи на всяка роля, контролира дейността на своите членове по определен начин. В редица случаи може да възникне несъответствие между очакванията, които групата има по отношение на някой от нейните членове и неговото действително поведение, по истински начинизпълнявайки своята роля. За да може по някакъв начин да се дефинира тази система от очаквания, в групата има още две изключително важни формации: групови норми и групови санкции.

Групови норми

Всички групови норми са социални норми, т.е. представляват „установления, модели, стандарти за това какво трябва да бъде от гледна точка на обществото като цяло и социалните групи и техните членове. поведение."

В по-тесен смисъл груповите норми са определени правила, които са разработени от групата, приети от нея и на които трябва да се подчинява поведението на нейните членове, за да е възможна съвместната им дейност. По този начин нормите изпълняват регулативна функция по отношение на тази дейност. Груповите норми са свързани с ценностите, тъй като всякакви правила могат да бъдат формулирани само въз основа на приемане или отхвърляне на някои социално значими явления. Ценностите на всяка група се формират въз основа на развитието на определено отношение към социалните явления, продиктувано от мястото на тази група в системата на социалните отношения, нейния опит в организирането на определени дейности.

Въпреки че проблемът за ценностите се изучава в своята цялост в социологията, за социалната психология е изключително важно да се ръководи от някои факти, установени в социологията. Най-важното от тях е различното значение на различните видове ценности за груповия живот, различните им взаимоотношения с ценностите на обществото. Когато говорим за относително общи и абстрактни понятия, например за добро, зло, щастие и т.н., тогава можем да кажем, че на това ниво ценностите са общи за всички социални групи и че те могат да се разглеждат като ценности на обществото. Но когато се премине към оценка на по-специфични социални явления, например като труд, образование, култура, групите започват да се различават в приетите оценки. Ценностите на различните социални групи може да не съвпадат помежду си и в този случай е трудно да се говори за ценностите на обществото. Спецификата на отношението към всяка от тези ценности се определя от мястото на социалната група в системата на социалните отношения.
Нормите като правила, управляващи поведението и дейността на членовете на групата, естествено се основават конкретно на групови ценности, въпреки че правилата на ежедневното поведение може да не носят някаква специална специфика на групата, следователно груповите норми включват както общовалидни норми, така и специфични от тази конкретна група. Всички те, взети заедно, действат като важен фактор в регулирането на социалното поведение, осигурявайки подреждането на позицията на различни групи в социалната структура на обществото.
Специфичността на анализа може да бъде осигурена само ако се установи връзката между тези два вида норми в жизнената дейност на всяка група и в конкретен тип общество.

Формалният подход към анализа на груповите норми, когато експерименталните изследвания разкриват само механизма на индивидуално приемане или отхвърляне на груповите норми, но не и тяхното съдържание, определено от спецификата на дейността, очевидно е недостатъчен. Възможно е да се разбере връзката на индивида с групата само като се установи кои норми на групата той приема и кои отхвърля и защо го прави. Всичко това придобива особено значение, когато има несъответствие между нормите и ценностите на групата и обществото, когато групата започва да се фокусира върху ценности, които не съвпадат с нормите на обществото.

Важен въпрос- това е мярка за приемането на нормите от всеки член на групата: как индивидът приема груповите норми, колко всеки от тях се отклонява от спазването на тези норми, колко социални и
"лични" норми. Една от функциите на социалните (включително груповите) норми е именно, че чрез тях се осъществяват изискванията на обществото
„адресирано и представено на човек като индивид и член на определена група, общност, общество“. В същото време е необходимо да се анализират санкциите - механизми, чрез които групата „връща“ своя член на пътя на спазване на нормите. Санкциите могат да бъдат два вида: стимулиращи и забранителни, положителни и отрицателни. Системата за санкции не е предназначена да компенсира неспазването, а да гарантира спазването. Изследването на санкциите има смисъл само ако се анализират конкретни групи, тъй като съдържанието на санкциите е свързано със съдържанието на нормите, а последните се определят от свойствата на групата.

По този начин разглежданият набор от понятия, с помощта на които се извършва социално-психологическо описание на групата, е само определена концептуална решетка, която все още трябва да бъде изпълнена със съдържание.

Видове социални групи

Социалната група, както е посочено в „Социологически енциклопедичен речник“ (М., 1998), е „набор от индивиди, обединени от някаква обща черта: общо пространствено и времево съществуване, дейност, икономически, демографски, психологически и други характеристики“. В социологията има големи и малки групи.

„Под малка група се разбира малка група, чиито членове са обединени от общи социални дейности и са в пряка лична комуникация, която е в основата на възникването на емоционални взаимоотношения, групови норми и групови процеси.“

Групата трябва да има свои ценности, т.е. нещо трябва да действа като център на обединение (символ, лозунг, идея и т.н.). Това води до развитие в групата на специфично чувство за общност, което се изразява в думата „ние“. Възникващото осъзнаване на „ние“ действа като ментална връзка, която насърчава обединяването на членовете на дадена група и е основата за общността на действие и солидарността на групата. колективът е частен случай на малка група.

Особено проявление на малка група е колективът.

3. Процесът на формиране и развитие на работната сила

Социално-икономическата ефективност на труда, при равни други условия, е в пряка зависимост от нивото на сплотеност на екипа.

Сплотеността на екипа означава единство в поведението на неговите членове, основано на общи интереси, ценностни ориентации, норми, цели и действия за постигането им. Сплотеността е най-важната социологическа характеристика на екипа. По своята същност тя е сходна с икономическата характеристика на нейната производствена дейност - производителността на труда. Освен това членовете на сплотен екип по правило не бързат да го напуснат, т.е. текучеството на труда намалява.

По своята насоченост екипната сплотеност може да бъде положителна (функционална), т.е. фокусиран върху целите и задачите на неговата трудова дейност и отрицателен (дисфункционален), насочен към постигане на цели, които противоречат на социалните цели и целите на производствената дейност.

Ключовият момент при създаването на сплотен екип е подборът на хора въз основа на съвпадението на техните житейски ценности по отношение на професионалните дейности и моралните аспекти на човешкото съществуване

Етапи на екипно единство

Има три етапа на сплотеност на трудовия колектив, всеки от които съответства на определено ниво на неговото развитие.

Първият етап е ориентационен, който съответства на ниско ниво на развитие на екипа - етап на формиране. Този етап се характеризира с факта, че обикновено сдружение от хора се трансформира в група с общи цели и задачи и идеологическа ориентация. Всеки член на екипа управлява нов отбор. Това може да бъде ориентация към целта и самоориентация. Целенасочената ориентация се осъществява от мениджъра чрез подбор и разположение на персонала, подробна информация за целите и задачите, планове и условия на дейност. В същото време е необходимо да се вземе предвид как новите служители могат да се впишат в сформирания екип и да работят добре заедно. Важно е работниците да бъдат поставени правилно на работните места. Ако хора, които симпатизират един на друг, попаднат на съседни, технологично свързани места, това подобрява настроението им и повишава тяхната работна и творческа активност.

Всеки има своя лична представа за колегите си, за това как би искал да види екипа си. Следователно ориентацията към целта винаги се допълва от ориентация към себе си.

Ако в екипа преобладава целенасочена ориентация, тогава общата цел на мнозинството от членовете на екипа се трансформира в тяхна вътрешна нужда и етапът на ориентация сравнително бързо се заменя със следващия.

Вторият етап е взаимната адаптация, която представлява формирането на общи поведенчески насоки за членовете на екипа. Тези нагласи могат да се формират по два начина: под целенасоченото възпитателно въздействие на лидер и чрез самоадаптиране, в резултат на подражание и идентификация.

Имитацията е, когато човек несъзнателно възприема начините на поведение на другите, техните възгледи и реакции към определени ситуации.
Това е най-малко контролируемият начин за формиране на нагласи, който не винаги води до положителни резултати.

Идентификацията е съзнателното придържане на човек към всякакви модели, норми и стандарти на поведение, идентифициране (идентификация) с тях на правилата на собственото му поведение. В този случай човекът вече разсъждава върху поведението на този или онзи човек и съзнателно определя дали трябва да действа по същия начин в подобна ситуация или по друг начин.

Етапът на взаимна адаптация съответства на средното ниво на развитие на екипа, характеризиращо се със създаването на активи (активна група).

Третият етап е сплотеността или етапът на консолидация на екипа, етапът на неговата зрялост. Лидерът действа тук не като външна сила, а като човек, който най-пълно въплъщава целите на екипа. В такъв екип преобладават отношенията на взаимопомощ и сътрудничество.

В зависимост от степента на сплотеност има три типа екипи: сплотени или консолидирани, които се характеризират с тясна връзка на членовете, солидарност и приятелство и постоянна взаимопомощ.
Съставът на такъв отбор е относително стабилен. Такъв екип като правило има високи производствени показатели, добра трудова дисциплина и висока активност на служителите; разчленен (хлабаво обединен), който се състои от редица социално-психологически групи, които са враждебни една към друга и имат свои лидери. Груповите показатели, нивото на производствена дисциплина, ценностните ориентации и дейността на такива групи са много различни; разединен (конфликт) - по своята същност формален колектив, в който всеки е сам за себе си, между членовете му няма лични приятелски контакти, свързват ги чисто служебни отношения. В такива екипи често възникват конфликти и има голямо текучество на персонала.

Трябва да се има предвид, че процесът на консолидация и развитие на работната сила е обратим процес. При определени обстоятелства той може да спре и дори да се превърне в противоположен на себе си процес – в процес на гниене. Причината за това може да бъде промяна в лидера или състава на екипа, целите на неговата дейност, нивото на изискванията или всякакви други промени в работната ситуация.

Процесът на сплотеност на работната сила се управлява чрез въздействие върху факторите, които определят сплотеността.

Общите (външни) фактори включват естеството на социалните отношения, нивото на развитие на научно-техническия прогрес, характеристиките на механизма на икономическата дейност, а специфичните (вътрешни) фактори включват нивото на организация и управление на производството в самия екип, неговия социално-психологически климат и личен състав.

Отношенията в екипа и неговата сплотеност до голяма степен зависят от това какви са самите членове на екипа, какви са техните личностни качества и култура на общуване, проявяващи се в степента на емоционална топлина, симпатия или антипатия. Трудовият колектив се формира от отделни работници, надарени с различни психични свойства и притежаващи различни социални характеристики. С други думи, членовете на трудовия колектив са представители на различни темпераменти, пол, възраст и етнически групи, имат различни навици, възгледи, интереси, които по същество представляват общността или разликата в техните социални позиции.

Преобладаването на определени лични качества сред членовете на екипа влияе върху отношенията, които се развиват в екипа, естеството на психическото му състояние, придава му определена черта, която може да допринесе или да попречи на неговото единство. Отрицателните черти на характера особено пречат на единството на екипа: негодувание, завист, болезнена гордост.

Социална роля

Социалното поведение на индивида е до голяма степен свързано с неговата роля. Концепция
"Роля" в социалната психология означава социалната функция на индивида, начин на поведение, който съответства на приетите норми в зависимост от неговия статус (позиции) в системата на междуличностните отношения. Това разбиране се дължи на факта, че при подобни обстоятелства (например в едно и също предприятие) работниците, заемащи едни и същи позиции, се държат в трудовия процес по един и същи начин в съответствие с производствените изисквания, т.е. трудовото им поведение се регламентира със съответни документи
(правилници, длъжностни характеристики и др.). С други думи, ролята е стабилен модел на поведение, възпроизвеждан от хора, които имат същия статус (позиция) в социалната система. Следователно ролята отразява социално типичните аспекти на поведението.

Въз основа на горното определение социалната роля изпълнява две функции:

1) показва на човек как да се държи в дадена позиция (студент, клиент в магазин, пътник в автобус, син в семейство и т.н.);

2) формира определени очаквания на партньора от поведението на неговия изпълнител, които от своя страна определят поведението на отговор на партньора. Определя се функционалната роля на всеки член на работния екип; длъжностни характеристики (продавач, бригадир и др.), които отразяват задълженията, правата, отговорностите на служителя, служебните му взаимоотношения с останалите членове на екипа, както и основните изисквания към професионалните му качества. Подробната и ясна длъжностна характеристика е основа за адекватно разбиране и усвояване на функционалната роля. Въпреки това, както показват резултатите от социологическите изследвания, подробното регулиране на функционалните дейности на служителя не винаги е оправдано, т. инструкцията трябва да установи определена степен на независимост на служителя, възможността да прояви инициатива и творчество.

Горното ни позволява да разкрием структурата (вътрешната структура) на социалната роля. Той включва следните елементи:

1) ролеви предписания (социални и групови норми на поведение, изисквания на конкретна професия, длъжност и др.);

2) ролеви очаквания;

3) ролево поведение (т.е. игра на роля);

4) оценка на ролевото поведение;

5) санкции (в случай на неизпълнение на ролята). Централният елемент на структурата, който ни позволява да обясним защо различни хора изпълняват една и съща роля, например линеен мениджър (мениджър) в предприятие, по различен начин, е концепцията за „ролево поведение“.

Голяма роляСтилът на лидерство играе роля при формирането и сплотеността на екипа. Мениджърът в ежедневната си дейност трябва да вземе предвид, че неговите служители имат различни характери, социално-психологически качества и различна обща образователна и специална подготовка. Това изисква от него да изучава техния характер, способността да избира начини за влияние върху човек в зависимост от неговите черти на характера, специфични дейности и социални характеристики. Не всеки специалист може да бъде добър лидер.

В тази връзка става особено важно да се определи степента на съответствие на личните и бизнес качества на мениджърите с функционалните изисквания.

В процеса на изграждане на екип важна роля играе процесът на комуникация.

Общуването е потребност на човека, най-важното условие за неговата трудова дейност, сила, която организира и сплотява колектива.

Комуникацията като средство за обединяване на работния екип изпълнява когнитивни, комуникативни и регулаторни функции.

Когнитивната функция е, че членовете на екип или група, когато общуват, обменят информация за себе си, своите другари, начини и методи за решаване на възложените им задачи. В процеса на такъв обмен всеки член на екипа има възможност да научи по-ефективни техники и методи на работа, да съпостави индивидуалния си стил на работа с общия и да изпълнява работата си така, че да отговаря на правилата и методите, възприети в този екип. И това формира трудовото единство, необходимо за нормалното функциониране на екипа.

Комуникативната функция е, че членовете на екипа, общувайки, формират собственото си и общото колективно емоционално състояние. Емоциите са реакцията на човек на определени раздразнения. В процеса на общуване се раждат различни видове емоции. Комуникацията може да бъде придружена от ефекта на съчувствие, съучастие, взаимно разбиране и да допринесе за емоционалното освобождаване на състоянието на човека, но също така може да създаде определено ниво на емоционално напрежение, психологическа бариера от пристрастия, отхвърляне и отчуждение.

Регулаторната функция се проявява във влиянието на членовете на екипа върху техните колеги, върху тяхното поведение, действия, активност и система от ценностни ориентации. Той регулира взаимодействията на членовете на екипа и формира отношенията в по-голяма степен по вертикала (в системата ръководител-подчинен). Лидерът играе важна роля в оформянето на тези взаимоотношения. Ефективността на неговото влияние върху екипа до голяма степен зависи от организацията на комуникацията с подчинените. Лидерът трябва да бъде безпристрастен и еднакво взискателен и взискателен към всички подчинени. Но взискателността работи, когато е организационно обмислена, психологически обоснована и изразена във форма, която съответства на моралните норми. Грубият екип и викането не само не допринасят за ефективното разрешаване на общите дела и сплотяването на екипа, но и създават нови усложнения, дразнят и разделят членовете му.

Но проблемът за формирането на взаимоотношения в екипа и неговото единство трябва да се разглежда не само чрез системата на отношенията лидер-подчинен, но и подчинен-мениджър. Подчинените знаят какъв трябва да бъде лидерът и как трябва да изгражда отношенията си с подчинените: да спазват определени правила за общуване, да вземат предвид индивидуалните характеристики на подчинените, тяхното здравословно състояние, настроение и др. Това в пълна степен важи и за подчинените. Често изискванията на мениджъра към подчинения се възприемат от последния като жестокост, безчувственост и заяждане.

Изпълнението на разглежданите функции формира определена система от взаимоотношения в екипа, които се делят на формални (делови, официални) и неформални (лични, неофициални). Формалните отношения се развиват между хората, когато те изпълняват определени производствени роли. Те отразяват функционалните връзки между длъжностни лица, служители от различни категории и квалификации, ръководители и подчинени, основават се на норми, стандарти, права и отговорности. Съдържанието на формалните отношения е взаимна взискателност, отговорност, другарско сътрудничество и взаимопомощ.

Във всеки трудов колектив, наред с формалните отношения, има и неформални отношения, микроструктурата на екипа. Те също възникват при функционални връзки между членовете на екипа, но на базата на техните индивидуални личностни качества и се изразяват в оценката на тези качества. Тези взаимоотношения могат да възникнат между приятели и врагове, приятели и недоброжелатели, както по отношение на официални, така и на неофициални функции.
Основата на неформалните отношения е привличане и отхвърляне, привличане и отблъскване, симпатия и антипатия.

Официалните и неформалните отношения са в тясна взаимовръзка и взаимодействие. Официалните взаимоотношения могат да породят неформални, да забавят или ускоряват процеса на тяхното развитие, да му придават определена насоченост и социален характер. Неформалните отношения от своя страна могат активно да повлияят на формалните, да придобият стабилен характер и да прераснат във формални. Те могат да допълват, уточняват, допринасят за целите на формалните отношения, могат да бъдат безразлични, равнодушни към тях или да противоречат на тези цели.

Много е важно неформалните отношения не само да не противоречат на формалните, но и да служат като тяхно естествено допълнение и в това много зависи от ръководителя на екипа. Мениджърът е формален лидер, а неговите подчинени могат да се обединяват в неформални групи, които ще имат свои неформални лидери. И ако лидерът има достатъчно здрав разум и опит, тогава той ще се опита да спечели доверието на неформалния лидер и чрез него да повлияе на поведението на членовете на неформалната група.

Социално-психически климат в екипа

Сплотеността на работната сила зависи от социално-психологическия климат, който характеризира социалното лице на екипа и неговия производствен потенциал.

Качеството на социално-психологическия климат в екипа определя отношението на лидера към обществото като цяло, към неговата организация и към всеки човек поотделно. Ако, според неговото разбиране, човек е представен като ресурс, суровина и производствена база, тогава такъв подход няма да даде желания резултат в процеса на управление, ще има дисбаланси и недостиг или преизчисляване на ресурси за изпълнение на a конкретна задача.

Социално-психологическият климат на трудовия колектив трябва да се разбира като система от социално-психологически отношения, отразяващи субективната интеграция на отделни работници и социални групи за постигане на общи производствени цели. Това е вътрешното състояние на екипа, образуван в резултат на съвместната дейност на неговите членове и техните междуличностни взаимодействия. Социално-психологическият климат зависи от стила на дейност на екипа и отношението на членовете на екипа към него, характеристиките на тяхното възприемане един на друг (оценки, мнения, реакции на думи и действия), взаимно изпитвани чувства (харесвания, неприязън, емпатия, симпатия), психологическо единство (общи нужди, интереси, вкусове, ценностни ориентации, ниво на конфликтност, характер на критика и самокритика) и др.

Влиянието на социално-психологическия климат върху сплотеността и развитието на екипа може да бъде двояко – стимулиращо и задържащо, което е в основата на обособяването му на благоприятен (здравословен) и неблагоприятен (нездравословен).

Следните характеристики могат да служат като критерии за благоприятен социално-психологически климат: първо, на ниво колективно съзнание: положителна оценка на производствената дейност; преобладаващо оптимистично настроение в живота на екипа; второ, на ниво поведение: добросъвестно, проактивно отношение на членовете на екипа към техните задължения; ниско ниво на конфликтност в междуличностните отношения; липса или незначително текучество на персонал.

В колективи, където се подценява значението на социално-психическия климат, се развиват напрегнати отношения между хората, изразяващи се в чести конфликти.

Създаване на благоприятен психологически климат в екипа

Управлението на екип е комбинация от наука и изкуство. От гледна точка на американския мениджмънт, същността на управлението е да вършиш работата не със собствените си ръце, а с ръцете на някой друг. Всъщност още по-трудна задача е да накарате не само ръцете на други хора да работят, но и главите на други хора. Следователно е неразумно да разчитате само на себе си, смятайки се за всезнаещ и способен да направите всичко. Никога не трябва да правите сами това, което подчинените могат и трябва да правят (освен в случаите на личен пример)

Изпълнението на всяка задача трябва да се наблюдава и оценява (формите на контрол не трябва да бъдат тоталитарни); липсата на контрол може да накара служителя да повярва, че работата, която върши, е ненужна. Няма нужда да превръщате контрола в дребно попечителство.

Ако независимото решение на проблем, предложено от служител, по принцип не противоречи на гледната точка на ръководството, няма нужда да ограничавате инициативата на служителя и да спорите за дреболии.

Постижението и инициативата на всеки служител трябва да бъдат незабавно отбелязани.
Можете да благодарите на подчинен в присъствието на други служители. Човек се насърчава от положителната оценка на действията си и се разстройва, ако успехът в работата му не бъде забелязан и оценен.

Когато един служител се окаже по-талантлив и по-успешен от своя мениджър по някакъв начин, това не е нещо негативно; добрата репутация на подчинените е похвала за лидера и му се приписва.

Не порицавайте леко подчинен, който е извършил дребно нарушение в присъствието на други лица, служители или подчинени; унижаването на човек не е най-добрият начин за възпитание.

Няма смисъл да критикуваш хората. Би било по-конструктивно да се критикуват техните грешки, като се посочи от какви недостатъци могат да възникнат такива грешки.
И още повече, че няма нужда да се посочват тези недостатъци на човек - той сам трябва да си направи всички изводи.

В конфликтна ситуация използването на груби, обидни думи ще бъде разрушително (ако ситуацията може да бъде разрешена без тях).

Много е важно: искрата на уважение и още повече съчувствие, поставена от лидера в душата на подчинения, е в състояние да го зареди с енергия за творческа, безкористна работа, независимо от времето.

Прецизно формулиране на вашите мисли: начинът на говорене разкрива професионална грамотност, управленска компетентност и обща култура. Лесно очертаната и формулирана мисъл насърчава комуникацията и елиминира потенциала за конфликт, причинен от неразбиране.

Правилно направената забележка елиминира ненужното раздразнение. Понякога е полезно да правите коментари под формата на въпрос: „Мислите ли, че тук е направена грешка?“ или "Какво мислиш..."

Способността на мениджъра да защитава интересите на целия екип и на всеки от своите подчинени е добро лекарствопридобиване на авторитет и обединяване на работниците в една група.

Доверието и недоверието са най-важното качестволичност, от която зависи социално-психическият климат в колектива. Прекомерната, прекомерна лековерност отличава неопитни, лесно уязвими хора. Трудно им е да бъдат добри лидери. Но най-лошото е подозрението към всички.
Недоверието към лидера почти винаги поражда недоверие към подчинените. Проявявайки недоверие към хората, човек почти винаги ограничава възможността за взаимно разбирателство и следователно ефективността на колективната дейност.

Делегирането на правомощия стимулира развитието на способностите, инициативността, независимостта и компетентността на подчинените. Делегирането често има положителен ефект върху мотивацията на служителите и удовлетворението от работата.

Като цяло конфликтът се разбира като сблъсък на противоположно насочени действия на работниците, причинени от различни интереси, възгледи и стремежи. Конфликтът идва с напрежение в отношенията.

Чести причини за конфликти са: недостатъци в организацията на нормирането и заплащането. Духовният комфорт на хората до голяма степен зависи от степента на прилагане на принципа на социалната справедливост. Много е важно работниците, които работят по-добре, да получават повече. недостатъци в организацията на управлението, причинени от некомпетентността на мениджъра, несъответствието между неговата личност и нивото на зрялост на екипа; недостатъчното му нравствено възпитание, както и ниската психологическа култура. несъвършенство на самия екип или на отделните му членове: липса на съзнателна дисциплина, която възпрепятства работата на лидера и развитието на целия екип; преобладаващата твърдост и инертност в структурата на дейностите на екипа, което води до голяма съпротива срещу иновациите, нездравословни отношения между редовни работници и новодошли; психологическа и морална несъвместимост на отделните членове на екипа, пренасяне на личните нещастия, проблемите на индивидите върху взаимоотношенията в трудовия колектив и др.

Единството на екипа включва преди всичко идентифициране на причините за конфликта и провеждане на подходяща превантивна работа, която може да се извърши в следните области: подобряване на организацията и условията на работа, осигуряване на ритъм и стриктна координация производствен процес, което предизвиква морално удовлетворение от работата сред служителите; подбор на персонал и правилно разположение на персонала, като се вземат предвид техните социално-професионални характеристики и психологическа съвместимост, което намалява вероятността от конфликт; развитие на критичност и самокритичност и др.

Въпреки това е невъзможно напълно да се избегнат конфликтите в екипа. По правило нито един екип не може без конфликти. Освен това конфликтите имат както отрицателни, така и положителни последици. Те помагат на членовете на екипа да се опознаят, да придобият по-пълна представа за взаимните очаквания и претенции, а на администрацията - за недостатъците в организацията на работата, ежедневието и управлението на производството. Ето защо е много важно сблъсъкът на възгледи и позиции на конфликтните страни да не ги отчуждава един от друг, така че спорните въпроси да бъдат разрешени и да престанат да бъдат спорни, така че конфликтът да не поеме разрушителен път. В тази връзка особено значение придобива поведението на конфликтните, културата на конфликта.

Конфликти в организацията. Техните видове и методи за разрешаване.

Терминът "конфликт" има много различни определения. В науката за управление конфликтът се разглежда като липса на съгласие между две или повече страни. Субекти на конфликт могат да бъдат индивиди, малки групи или цели екипи.

Конфликтът може да включва както всички членове на екипа, така и отделни производствени звена (отдел по труда и заплатии отдел за планиране), производствена единица и всеки от членовете на екипа (бюро за техническо регулиране и работник), отделни членове на екипа (ръководител и подчинен, работник и работник). Най-честите конфликти възникват между отделните членове на екипа, т.е. междуличностните конфликти са активен сблъсък на различни преценки, оценки, позиции, придружени от активно вълнение на хората, изкривяване на идеите един за друг и развитие на отношения на враждебност и вражда.

В научната литература се идентифицират различни подходи към същността и оценката на конфликта. От гледна точка на авторите, принадлежащи към школата на научния мениджмънт, основана на теорията на Вебер за бюрокрацията, конфликтът е негативно явление в управленската дейност. Конфликтите трябва да се избягват, ако възникнат, трябва да се разрешават незабавно. Този подход към конфликта се основава на идеята за организация като колекция определени задачи, процедури, правила за взаимодействие между длъжностните лица и развита рационална структура. Подобни механизми премахват условията за конфликти и водят до безконфликтно разрешаване на проблемите.

Авторите, принадлежащи към школата на "човешките отношения", също вярват, че конфликтът може и трябва да бъде избегнат. Те допускат възможността за противоречия между целите на индивидите и целите на организацията, възможностите на един човек и различни групи лидери и др. Но от гледна точка на понятието „човешки отношения” конфликтът е знак за неефективно организационно представяне и лошо управление.

Съвременният подход към същността на конфликта го разглежда като неизбежен и дори в някои случаи необходим елемент от дейността на организацията. Често конфликтът е негативен. Понякога може да попречи на задоволяването на нуждите на индивида и постигането на целите на организацията като цяло. Но в много ситуации конфликтът помага да се изведе разнообразие от гледни точки, предоставя допълнителна информация и помага да се идентифицират повече алтернативи или проблеми. Това прави процеса на вземане на решения в групата по-ефективен и също така дава възможност на хората да изразят мислите си и да задоволят личните си нужди от уважение и власт. Това може да доведе и до по-ефективно изпълнение на планове, стратегии и проекти, тъй като различните гледни точки по тези документи се обсъждат, преди да бъдат реално изпълнени.

Така че конфликтът може да бъде функционален и да доведе до подобрена производителност в организацията. Или може да е нефункциониращ и да доведе до намалено лично удовлетворение, групово сътрудничество и организационна ефективност. Ролята на конфликта зависи от това колко ефективно се управлява. За да се управлява конфликт, е необходимо да се установи възникването на конфликтна ситуация.

В научната литература се идентифицират различни видове конфликти. например,
Мескон, Алберт, Кедури разграничават четири основни типа конфликт: вътрешноличностен, междуличностен, конфликт между индивида и групата и междугрупов конфликт.

Вътрешноличностният конфликт е особен тип конфликт. Една от най-често срещаните му форми е ролевият конфликт. Същността му се състои в това, че на човек се поставят противоречиви изисквания относно това какъв трябва да бъде резултатът от работата му. Също така такъв конфликт може да възникне в резултат на факта, че производствените изисквания не са в съответствие с личните нужди или ценности на дадено лице. В допълнение, вътрешноличностният конфликт може да бъде отговор на претоварване или ниско натоварване.

Междуличностният конфликт е най-често срещаният тип конфликт. Тя се проявява по различни начини в организациите. Най-често това е борба между мениджърите за ресурси, капитал, труд, одобрение на проекти и т.н.
Всеки от тях се опитва да убеди висшите мениджъри да приемат неговата гледна точка. Междуличностният конфликт може да се прояви и като сблъсък на личности.

Хората с различни черти на характера, възгледи и ценности понякога не могат да се разбират помежду си, тъй като техните възгледи и цели са коренно различни един от друг. Конфликтът между индивид и група възниква, когато индивидът заеме позиция, различна от тази на групата. По време на производствения процес в групата се установяват определени норми на поведение и изпълнение. Всеки трябва да се съобразява с тях, за да бъде приет от неформалната група и по този начин да задоволи своите социални потребности. Но ако очакванията на групата са в конфликт с очакванията на индивида, може да възникне конфликт.

Подобен конфликт може да възникне въз основа на служебните отговорности на мениджъра: между необходимостта да се осигури адекватна производителност и спазването на правилата и процедурите на организацията.
Ръководителят може да бъде принуден да предприеме дисциплинарни мерки, които може да са непопулярни сред подчинените.

Междугруповият конфликт възниква в резултат на факта, че всяка организация се състои от много групи, както формални, така и неформални.
Неформалните групи може да смятат, че управленската група не се отнася справедливо с тях и възнамерява да намали тяхната продуктивност.

В трудовете на руски и чуждестранни учени видовете конфликти се определят и в зависимост от причините за конфликтите. Основните причини са: ограничени ресурси за споделяне, взаимозависимост в задачата, различия в целите, различия в идеите и ценностите, различия в поведението, нивото на образование и лоша комуникация.

Дори в най-големите организации ресурсите винаги са ограничени.
Мениджърът трябва да реши как да разпредели материалите, човешките ресурси и финансите между различните групи, за да постигне най-ефективно целите на организацията. Разпределянето на по-голям дял от ресурсите на една група означава, че другите ще получат по-малко от общата сума. По този начин необходимостта от споделяне на ресурси почти винаги води до различни видовеконфликти.

В една организация, ако дадено лице или група зависи от друго лице или група, за да изпълни дадена задача, също има потенциал за възникване на конфликт.

Потенциалът за конфликт се увеличава, когато организациите стават все по-специализирани и разделени на отдели. Това се случва, защото специализираните звена формулират свои собствени цели и могат да обърнат повече внимание на постигането им, отколкото на целите на цялата организация.

Идеята за определена ситуация зависи от желанието за постигане на определена цел. Вместо обективна оценка на ситуацията, хората могат да вземат предвид само тези възгледи, алтернативи и аспекти на ситуацията, които смятат, че са благоприятни за тяхната група и лични нужди.
По този начин различията в ценностите са много честа причина за конфликт.

Разликите в поведението и житейския опит също могат да увеличат вероятността от конфликт. Например, хората с личностни черти, които ги правят авторитарни, догматични и безразлични към самочувствието на другите, са по-склонни да участват в конфликти. Разликите в житейския опит, ценностите, образованието, старшинството, възрастта и социалните характеристики намаляват степента на взаимно разбиране и сътрудничество между представителствата на различните единици.

Незадоволителните комуникации и лошият трансфер на информация могат да бъдат както причина, така и следствие от конфликт. То може да действа като катализатор за конфликт, като пречи на индивиди или групи да разберат ситуацията или гледните точки на другите. Други често срещани комуникационни проблеми, които причиняват конфликт, са двусмислените критерии за качество, невъзможността за точно определяне на длъжностните отговорности на всички служители и отдели и представянето на взаимно изключващи се изисквания за работа.

Както беше отбелязано по-рано, конфликтът може да има както положителни, така и отрицателни последици. Положителните последици от конфликта са, на първо място, че проблемът се разрешава по начин, който е приемлив за всички страни, и в резултат на това служителите се чувстват ангажирани в разрешаването на проблема. Това минимизира трудностите при изпълнение на взетите решения - враждебност, принудени да действат против волята.
Друга положителна последица от конфликта е, че страните са по-склонни да си сътрудничат в бъдещи конфликтни ситуации.
Конфликтът може също да намали съответствието, инерцията на мисленето, когато подчинените не изразяват идеи, които противоречат на идеите на техните лидери.

Отрицателни последици от конфликта: неудовлетвореност, нисък морал, текучество и намалена производителност. по-малко сътрудничество в бъдеще; силна ангажираност на индивида към групата и повишена непродуктивна конкуренция с други групи в организацията. противопоставяне на целите на друга група, както положителни, така и отрицателни; засилване на враждебността между тях с намаляване на комуникацията, отколкото върху решаването на истинския проблем

Последствията от конфликта се определят от това колко ефективно е управлението на конфликта. Научната литература описва различни начиниуправление на конфликти. Алберт, Мескон, Кедури ги разделят на две категории: структурни и междуличностни. Има четири структурни метода за разрешаване на конфликти - изясняване на изискванията за работа, използване на механизми за координация и интеграция, установяване на интегрирани цели за цялата организация и използване на система за възнаграждение.

Според споменатите по-горе американски учени изясняването на изискванията за работа е най-добрият метод за управление за предотвратяване на негативните последици от конфликта.

Мениджърът трябва да обясни на всеки служител и отдел какво представяне се очаква от тях. Какви правомощия и отговорности имат, какви процедури и правила за работа съществуват.

Друг метод за управление на конфликтна ситуация е използването на координационен механизъм. Пример за такъв механизъм: командна верига, установяваща йерархия на властта, която рационализира взаимодействието на хората, вземането на решения и информационни потоцив рамките на организацията.

Ако подчинените имат разногласия, конфликтът може да бъде избегнат, като помолите техния общ началник да вземе решение.

Следващият метод за управление на конфликти е установяването на цялостни цели за цялата организация. Ефективното изпълнение на тези цели изисква съвместните усилия на отделни лица, групи или отдели. Идеята, заложена в тези висши цели, е да се обединят усилията на всички участници в дейността и да се подчинят на една задача. По този начин се постига съгласуваност на действията на целия персонал.

Метод за управление на конфликтна ситуация е и създаването на система за възнаграждение. Хората, които имат специален принос за постигането на общи цели, помагайки на други групи в организацията, трябва да бъдат възнаградени с благодарност, бонуси, признание или повишения.

Сред междуличностните стилове на разрешаване на конфликти са: избягване, изглаждане, принуда, компромис и решаване на проблеми.

Стилът на избягване предполага, че човек се опитва да избягва конфликти, да не влиза в ситуации, които провокират появата на противоречия, и да не влиза в дискусия по въпроси, които са изпълнени с несъгласие.

Стилът на изглаждане се характеризира с факта, че лидерът се опитва да не изпуска признаци на конфликт и горчивина, апелирайки към солидарност.

Принудителният стил е доминиран от опитите да се принудят хората да приемат тяхната гледна точка на всяка цена. Човек, който използва този стил, е склонен да бъде агресивен и да злоупотребява със силата си. Недостатъкът на този стил е, че потиска инициативата на подчинените и води до игнориране на важни фактори.

Компромисният стил се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но само до известна степен. Способността за компромис е най-ценна в ситуации на управление, тъй като минимизира враждебността и прави възможно бързото разрешаване на конфликта. Но с помощта на компромис ранен стадийконфликтът може да попречи на внимателното разглеждане на проблема и да намали броя на алтернативите.

Стилът за решаване на проблеми е стилът на разпознаване на различията в мненията и желанието да се изслушат различни гледни точки, за да се разберат причините за конфликта и да се намери най-подходящият начин за разрешаването му. Според американски учени този стил е най-ефективен и води до оптимални решения на проблемите.

2. Стресът и начините за преодоляването му

Един от най-важните социално-психологически аспекти на управленската дейност е преодоляването на стреса. В литературата този проблем се разглежда от две страни: стресовите състояния на ръководителите и стресовите състояния на подчинените.

Във всяка организация, дори и най-прогресивната и добре управлявана, има ситуации и работни характеристики, които влияят негативно на хората и ги карат да се чувстват стресирани. Прекомерният стрес може да бъде разрушителен за индивида и следователно за организацията.

Стресът може да бъде причинен от фактори, свързани с работа и организационни дейности или събития от личния живот.

Под организационни фактори се разбират следните фактори: претоварване или, напротив, твърде малко натоварване за служителя. Служител, който не получава работа, която отговаря на неговите възможности, обикновено се чувства разочарован, тревожен за стойността и позицията си в социалната система на организацията и се чувства явно невъзнаграден. Конфликтът на ролите възниква, когато към служител се поставят противоречиви изисквания. Този конфликт може да възникне и в резултат на нарушаване на принципа на единоначалие (когато различни ръководители могат да дадат противоречиви задачи на подчинен). В тази ситуация индивидът може да изпитва напрежение и безпокойство, защото иска да бъде приет от групата от една страна и да се съобразява с изискванията на ръководството от друга. Неразрешимостта на ролята възниква, когато служителят не е сигурен какво се очаква от него. За разлика от ролевия конфликт, тук изискванията няма да са противоречиви, но ще бъдат уклончиви и неясни. Хората трябва да имат правилно разбиране за очакванията на ръководството – какво и как трябва да направят и как ще бъдат оценени след това. безинтересна работа. Мненията на хората за понятието „интересна работа“ обаче се различават. Това, което изглежда интересно за един човек, не е задължително да е интересно за друг.

Трябва да се отбележи, че положителните събития в личния живот на човек могат да причинят стрес в същата или дори по-голяма степен като отрицателните събития.

Литературата по управление предлага начини за предотвратяване и преодоляване на стреса: установяване на особено ефективни и надеждни взаимоотношения с вашия мениджър.
Разбирането на проблемите му е необходимо и помагането му да разбере проблемите на подчинените си не трябва да се съгласява с ръководителя или с всеки, който започва да прави противоречиви изисквания. Необходими са допълнителни разяснения: информиране на ръководителя или служителите, че критериите за оценка на качеството на работа не са ясни за проблема с отегчението или липсата на интерес към работата; включване в графика на работния ден; мисли; способност да обясните отказа, когато е достигнат лимитът, след който служителят не може да поеме повече работа.

3.Лидерство

Социално-психологическата структура на екипа завършва с определянето на лидер.

Лидерството е един от социално-психологическите фактори, влияещи върху представянето. Лидерският потенциал е набор от психологически качества, които отговарят на нуждите на групата и са най-полезни за разрешаване на проблемната ситуация, в която се намира тази група.
Лидерство – лидерство при стимулиране, планиране и организиране на групови дейности. Зад способността за лидерство стоят такива интегрални характеристики като „бдителност за опасност“, „управленски способности“ и висока „лична активност“.

„Бдителността за опасност“ се отнася до висока производителност при стрес, както и чувствителност към потенциална опасност и безстрашие.

Действията при стресови условия, които са най-съвместими с ролята на истинския лидер, се крият в неговото първенство в защитата на групата, в организирането на групови действия, в атакуващите действия, в избора на стратегия и тактика на групово поведение. Чувствителността е способността на лидера да предвижда възможността за стресови обстоятелства и варианти за тяхното развитие.
Безстрашието е качество, което позволява на лидера да устои на заплахи, насочени към него най-дълго и да се възстанови по-бързо от пораженията.

В структурата на управленските способности водещите функции са потискането на вътрешногруповата агресивност (конфликт) и оказването на подкрепа на слабите членове на групата, планирането на предстоящите действия на групата.

Високата лична активност на лидера включва широк спектър от лични прояви - от инициативност и контакт до физическа мобилност и склонност към формиране на временни съюзи с различни членове на групата.

Психоаналитиците идентифицират десет вида лидерство

1. "Суверен" или "патриархален господар". Лидер под формата на строг, но обичан баща, той е в състояние да потиска или измества негативните емоции и да внушава самочувствие на хората. Номиниран е на любовна основа и е почитан.

2. "Лидер". В него хората виждат изражението, концентрацията на своите желания, съответстващи на определен групов стандарт. Личността на лидера е носител на тези стандарти. Те се опитват да го имитират в групата.

3. "Тиранин". Той става водач, защото внушава на другите чувство на подчинение и безотчетен страх; той се смята за най-силен. Лидерът-тиранин е доминираща, авторитарна личност, от която обикновено се страхуват и се подчиняват.

4. "Организатор". Действа като сила за членовете на групата да поддържат „Аз-концепцията“ и да задоволяват нуждите на всички, облекчава чувството на вина и тревожност. Такъв лидер обединява хората и се уважава.

5. „Прелъстителят“. Човек става лидер, като играе на слабостите на другите. Действа като „магическа сила“, която дава воля на потиснатите емоции на други хора, предотвратява конфликти и облекчава напрежението. Такъв лидер е обожаван и често не забелязва всичките си недостатъци.

6. "Герой" Жертва себе си в името на другите; този тип се проявява особено в ситуации на групов протест - благодарение на неговата смелост другите се ръководят от него и виждат в него стандарта на справедливостта. Един героичен водач носи хората със себе си.

7. „Лош пример“. Действа като източник на зараза за безконфликтна личност, емоционално заразява другите.

8. "Идол". Привлича, привлича, положително заразява околната среда, той е обичан, идолизиран и идеализиран.

9. "Изгнаник"

10. "Изкупителна жертва"

Съществува разлика между "формално" лидерство - когато влиянието идва от формална позиция в организацията, и "неформално" лидерство - където влиянието идва от признаването на другите за личното превъзходство на лидера. В повечето ситуации, разбира се, тези два вида влияние се преплитат в по-голяма или по-малка степен.

Официално назначеният ръководител на отдела има предимства при заемането на водеща позиция в групата и следователно по-често от всеки друг става признат лидер. Статусът му в организацията и фактът, че е назначен „отвън“ обаче го поставят в позиция, малко по-различна от тази на неформалните естествени лидери. На първо място, желанието да се издигне по-нагоре по кариерната стълбица го насърчава да се идентифицира с по-големи подразделения на организацията, а не с група свои подчинени. Той може да вярва, че емоционалната привързаност към която и да е работна група не трябва да служи като спирачка по пътя му и следователно идентифицирането му с ръководството на организацията е източник на удовлетворение за личните му амбиции. Но ако знае, че няма да се издигне по-високо и не се стреми особено към това, такъв лидер често силно се идентифицира с подчинените си и прави всичко по силите си, за да защити техните интереси.

Официалните лидери на първо място определят как и с какви средства е необходимо да се постигне поставената цел, като правило, от други хора, организират и ръководят работата на подчинените в съответствие с подробни планове, като същевременно заемат пасивна позиция. Те изграждат взаимодействието си с другите въз основа на ясна регламентация на правата и отговорностите, опитват се да не ги надхвърлят, виждайки себе си и другите като членове на една организация, в която трябва да преобладават определен ред и дисциплина.

За разлика от тях неформалните лидери определят към какви цели да се стремят, като ги формулират сами, без да навлизат в ненужни подробности. Техните последователи са тези, които споделят техните възгледи и са готови да ги следват, независимо от трудностите, а лидерите в същото време се оказват в ролята на вдъхновители, за разлика от мениджърите, които осигуряват постигането на целите чрез награди или наказания. За разлика от формалните лидери, неформалните лидери не се контролират от други, а изграждат отношения с последователите на доверие в тях.

За да обобщим казаното, ще използваме таблица по материали на О. Вихански и А. Наумов.
|. Официален лидер |
|Администратор |Новатор |
|Заповядва, убеждава |Вдъхновява, насърчава |
|Следва инструкциите на другите |Реализира собствени цели |
|Действа въз основа на изчисление |Действа въз основа на визия |
|Ориентирана към организация |Ориентирана към хората |
|Контрол |Тръстове |
|Подпомага движението |Дава тласък на движението |
|Взема решения |Прилага решения |
|Прави каквото трябва да се направи |Прави каквото трябва да се направи |
|Уважаван |Обичан |

В екип, чието общо ниво е под средното, неформалният лидер най-често действа като експерт по даден въпрос или като емоционален център, той може да насърчава, съчувства и помага. В екип с високо ниво на развитие той е преди всичко интелектуален център, източник на идеи и консултант по най-сложните проблеми. И в двата случая той е интеграторът на екипа, инициаторът и организаторът на неговите активни действия, моделът, с който другите сравняват своите мисли и действия.

Тъй като неформалният лидер отразява интересите на екипа, той е един вид контролер, който гарантира, че конкретните действия на всеки от неговите членове не противоречат на общите интереси или подкопават единството на групата. В необходимите случаи той може да влезе в конфликт с администрацията по този въпрос, като санкционира дори в сферата на производствената дейност само онези решения, които не противоречат на интересите на екипа, който представлява. Почти невъзможно е да се борим с това явление, тъй като натискът върху лидера само предизвиква още по-голямо единство на екипа и неговото противопоставяне на администрацията.

Смята се, че в конфликтна ситуация, ако има възможност с неформален лидер, е по-добре да се направи компромис, като му се предложи в същото време официална позиция, която той обикновено няма, но напълно заслужава.

Най-лесно това става, когато границите на формалния и неформалния екип, ръководен от такъв лидер, съвпадат и членовете му са ориентирани към общите организационни ценности. При тези условия ще бъде много по-лесно за лидер, получил официална власт, да управлява екипа и до известна степен той ще може да пренебрегне интересите на екипа в името на интересите на официалната организация, с които хората, които му се доверяват, ще се съгласят. В същото време обаче официалните решения все още трябва да бъдат коригирани, като се вземат предвид интересите на отбора, тъй като злоупотребата с тяхното доверие е опасна.

Управление на работната сила

Всеки трудов колектив трябва да се управлява така, че да не се разпадне и да продължи да изпълнява целевата функция, която му е възложена. В същото време лидерството се разбира като целенасочено влияние на лица, надарени с функции и компетентност на мениджъри върху екипи и индивиди, т.е. взаимодействие между мениджъри и изпълнители, чиято цел е постоянно (непрекъснато) да осигурява оптималното функциониране на определена система като цяло.

Трябва да се отбележи, че понятията „мениджмънт“ и „лидерство“ са до голяма степен идентични и използването им за обозначаване на едни и същи явления и целенасочени действия е легитимно. Между тях обаче има определени разлики. Управлението на производството означава преди всичко целенасочено въздействие върху всички компоненти на управляваната система за постигане на предварително определени резултати. С други думи, управлението на производството като процес включва хора, материални, финансови и други ресурси. Можете да управлявате само хора, но не и ресурси.

Лидерството е не само необходим, но и основен елемент на управленския процес, съставляващ основното му съдържание. Съдържанието на процеса на лидерство се определя основно от два фактора: обхвата на властта
(компетентност) на лидера и естеството на проблема, който той трябва да реши чрез въздействие върху подчинения екип или индивид.

Въздействието на ръководителя върху изпълнителите е непрекъснат процес дотолкова, доколкото е непрекъснат производственият процес. Влиянието на субекта на управление (мениджъра) върху обекта на управление (екипа) е пряка връзка. От своя страна, екипът от изпълнители, изпълнявайки заповедите на ръководителя, го информира за хода на работата, факторите, допринасящи за успешното изпълнение на задачата или възпрепятствайки я, и по този начин влияе върху последващите решения на мениджъра.
Въздействие на обекта на управление (екипа) върху субекта на управление
(мениджър) е обратна връзка.

Мениджърът, разбирайки значението на обратната връзка в процеса на управление на работен екип, трябва да засили потока от обекта на управление, на първо място, на информацията, необходима за вземане на информирани решения от коригиращ или перспективен характер. Това означава, че обратната връзка е контролиран процес. Ръководителят трябва активно да влияе върху формирането на структурата на информацията, идваща от управленския субект, за да гарантира валидността и целенасочеността на управленските решения, разработени от управленския субект.

По този начин управлението на екип е процес на непрекъснат обмен на информация между субекта и обекта на управление с цел съзнателно влияние един на друг.

Същността и съдържанието на процеса на лидерство се разкриват в неговите функции: планиране, организация, координация, стимулиране, контрол.

Процесът на управление на производствената работна сила може да бъде разделен на три етапа.

Първият етап е дефинирането на целите, които трябва да бъдат постигнати от екипа за определен период от време - смяна, месец, тримесечие, година или друг период.

Вторият етап е информиране на екипа. Включва запознаване на екипа със задачата, методите и техниките за изпълнение на работата, източниците за осигуряване на необходимите ресурси, системите за възнаграждение и други стимули, условията на труд и правилата за безопасно поведение на работното място и друга информация.

Третият етап е организирането и провеждането на аналитична работа в трудовия колектив, чиято цел е да се идентифицират и проучат технически, технологични и организационни резерви за повишаване на ефективността на екипа; причини и фактори за неизпълнение или преизпълнение на производствените задачи от отделни работници и бригади и др.

Участието на ръководителя в постигането на целите, поставени от трудовия колектив или отделен служител, се определя преди всичко от съдържанието и качеството на неговото изпълнение на основните функции на управление.

Като организатор ръководителят на отбора трябва да осигури високо ниво на организация на ръководения екип. Организацията на екипа е преди всичко единството на действията на всички негови членове, различни по характер, темперамент, физически и умствени данни, тяхната обща решителност при решаване на проблемите за повишаване на ефективността на труда и производството. Следователно лидерът на основния екип, като организатор на неговата трудова дейност, трябва да може да постави конкретни цели на екипа и да идентифицира сред тях основните и второстепенните, рационално да разпределя усилията на екипа във времето и пространството за постигане на целите. , определят средствата и методите за решаване на конкретни проблеми, развиват инициативата и способностите на членовете на екипа, умело използват техните знания и опит при разпределяне на задачите между групи работници или специалисти.

Мениджърът трябва да гарантира, че неговите подчинени не стоят без работа поради лоша организация на работата си, така че работата да бъде справедливо разпределена между работниците.

Мениджърът, като изразител и защитник на интересите на подчинения му екип, е овластен да прилага специфични стимули за насърчаване на тези, които се отличават с високи работни умения, добри количествени показатели за изпълнение и дисциплина. В същото време той трябва да прилага определени форми на наказания и санкции по отношение на нарушители на трудовата дисциплина или лица, които извършват работата си недобросъвестно, за да защити интересите на съвестните и дисциплинирани работници и да насърчи недисциплинираните да подобрят отношението си към работа.

Освен това мениджърът трябва да бъде потребител, генератор и разпространител на знания (информация). Информационната му готовност позволява рационално управление на работната сила. Информацията е вид енергия и суровина за разработване на управленски решения.
В работата си мениджърът използва информация, получена както от неговия екип, така и от други екипи, т.е. вътрешни и външни. Въз основа на тази информация той оценява състоянието на обекта на управление и взема решения. Качеството на решенията на мениджъра до голяма степен зависи от обективността, навременността и целенасочеността на информацията.
Колкото по-висока е валидността на управленските решения, толкова по-голям успех постига работната сила при решаването на икономически и социални проблеми.

Лидерът, за да мотивира подчинения си екип да постигне целите си, използва набор от техники и действия, наречени методи. В литературата няма единен подход към класификацията на методите за управление.

IN реалния животна трудовия колектив, различните методи на въздействие имат различен ефект върху индивида. Това налага използването на различни методи за въздействие едновременно в процеса на управление на работната сила. На практика няма ясни граници между тях, например, използвайки административни и административни методи за въздействие върху екипа или отделните му членове, мениджърът взема предвид изискванията на икономическите закони, трудовото и икономическото право и др.

Икономическите методи на управление оказват най-голямо влияние върху отношението на личността и екипа към работа.

Административните и административните методи се използват за решаване на същите проблеми, които се решават предимно чрез икономически методи, но за разлика от последните, те не дават на изпълнителя алтернативи при избора на средства за изпълнение на решенията. Те се извършват под формата на заповеди, инструкции, указания, устни или писмени, издадени от по-висш ръководен орган или ръководител по отношение на подчинения, изпълнителя.

Социално-психологическите методи на управление се основават на използването от мениджъра на техники и методи за въздействие върху отделните работници или екипа като цяло, произтичащи от познанията му за човешката психология като цяло, специфичните особености и характеристики на психологията на отделните работници в частност. Задачата на мениджъра е да използва тези знания, за да създаде взаимоотношения в екипа, които позволяват на подчинените да възприемат всяка негова заповед като разумна, справедлива и в съответствие със социалните норми.

Екипна мотивация

МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА.

В контекста на формирането на нови управленски механизми, ориентирани към пазарна икономика, индустриалните предприятия са изправени пред необходимостта да работят по нов начин, като вземат предвид законите и изискванията на пазара, овладяват нов тип икономическо поведение, адаптират всички аспекти на производствената дейност към променящата се ситуация. В тази връзка приносът на всеки служител към крайните резултати от дейността на предприятието се увеличава. Една от основните задачи на предприятията от различни форми на собственост е търсенето на ефективни методи за управление на труда, които гарантират активирането на човешкия фактор.

Решаващият причинно-следствен фактор за представянето на хората е тяхната мотивация.

Мотивационните аспекти на управлението на труда се използват широко в развитите страни. пазарна икономика. У нас понятието мотивация на труда в икономически смисъл се появи сравнително наскоро във връзка с демократизацията на производството. Преди това се използваше главно в индустриалната икономическа социология, педагогика и психология. Това се дължеше на редица причини. Първо, икономическите науки не се стремят да анализират връзката на своите предмети с посочените науки, и второ, в чисто икономически смисъл доскоро концепцията
„мотивацията“ беше заменена с понятието „стимулация“. Такова пресечено разбиране на мотивационния процес доведе до ориентация към краткосрочни икономически цели и постигане на краткосрочни печалби. Това имаше разрушителен ефект върху потребностно-мотивационната личност на служителя и не събуди интерес към собственото му развитие и самоусъвършенстване, но именно тази система днес е най-важният резерв за повишаване на ефективността на производството.

Мотивацията за работа е процесът на стимулиране на индивидуален изпълнител или група хора да извършват дейности, насочени към постигане на целите на организацията, да изпълняват продуктивно взетите решения или планираната работа.

Това определение показва тясната връзка между управленското и индивидуално психологическото съдържание на мотивацията, основана на факта, че управлението на социална система и човек, за разлика от управлението на технически системи, съдържа като необходим елемент координацията на веригите на обекта и субекта на управление. Неговият резултат ще бъде трудовото поведение на обекта на управление и в крайна сметка определения резултат от трудовата дейност.

Р. Оуен и А. Смит считат парите за единствен мотивиращ фактор.
Според тяхното тълкуване хората са чисто икономически същества, които работят само за да получат средствата, необходими за закупуване на храна, облекло, жилище и т.н.

Съвременните теории за мотивацията, базирани на резултатите от психологически изследвания, доказват, че истинските причини, които мотивират човек да посвети всичките си сили на работа, са изключително сложни и разнообразни. Според някои учени действията на човека се определят от неговите нужди.
Тези, които заемат другата позиция, приемат, че поведението на човек също е функция на неговите възприятия и очаквания.

Когато разглеждаме мотивацията, трябва да се съсредоточим върху факторите, които мотивират човек да действа и засилва действията му. Основните са: потребности, интереси, мотиви и стимули.

Нуждите не могат да бъдат пряко наблюдавани или измерени; те могат да бъдат преценени само от поведението на хората. Разграничават се първични и вторични потребности. Първичните са физиологични по природа: човек не може без храна, вода, облекло, жилище, почивка и други подобни.
Вторичните се развиват в процеса на познание и придобиване на житейски опит, тоест това са психологическите потребности от обич, уважение и успех.

Потребностите могат да бъдат задоволени с награди, като се даде на човек това, което той смята за ценно. Но различните хора влагат различно значение в понятието „стойност“ и следователно оценките им за възнаграждението също се различават. Например, богат човек може да смята, че няколко часа почивка със семейството му са по-ценни за него от парите, които би получил за извънреден труд в полза на организацията. За някой, който работи в научна институция, уважението на колегите и интересната работа може да са по-ценни от материалните облаги, които би получил, изпълнявайки задълженията си, да речем, на продавач в престижен супермаркет.

Човек получава „вътрешно“ възнаграждение от работата, усещайки значимостта на работата си, изпитвайки чувство към определен екип, удовлетворение от общуването на приятелски отношения с колеги.

„Външните“ награди включват заплата, повишение и символи на статут на работа и престиж.

Процесът на мотивация може да бъде представен под формата на етапи, следващи един след друг: осъзнаване на нуждите на служителя като система от предпочитания, избор най-добрият начинполучаване на определен вид възнаграждение, вземане на решение за неговото прилагане; извършване на действие; получаване на възнаграждение; задоволяване на потребност. Ядрото на управлението, основано на мотивацията, ще бъде въздействието по определен начин върху интересите на участниците в трудовия процес за постигане на най-добри резултати от работата.

За да управлявате труда въз основа на мотивацията, са необходими предпоставки като идентифициране на наклонностите и интересите на служителя, отчитане на неговите лични и професионални способности, идентифициране на мотивационни възможности и алтернативи в екипа и за конкретен човек. Необходимо е по-пълно използване на личните цели на участниците в трудовия процес и целите на организацията.

Никакви цели, установени отвън, не събуждат интереса на човек да активизира усилията си, докато не се превърнат във „вътрешна“ цел и по-нататък във „вътрешен“ план за действие. Следователно за крайния успех съвпадението на целите на служителя и предприятието е от голямо значение.

За да се реши този проблем, е необходимо да се създаде мотивационен механизъм за повишаване на ефективността на труда. Това означава набор от методи и техники за въздействие върху служителите от системата за управление на предприятието, насърчавайки ги да се държат по определен начин в трудовия процес, за да постигнат целите на организацията, въз основа на необходимостта от задоволяване на лични потребности.

НАЧИНИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУДА

Нека разгледаме начини за подобряване на мотивацията за работа. Те са обединени в пет относително независими области:

1. Финансови стимули.

2. Подобряване качеството на работната сила.

3. Подобряване организацията на труда.

4. Включване на персонала в процеса на управление.

5. Непарични стимули.

Първото направление отразява ролята на мотивационния механизъм на възнаграждението в системата за повишаване на производителността на труда. Тя включва като елементи усъвършенстване на системата на работната заплата, предоставяне на възможност на персонала да участва в имуществото и печалбата на предприятието.

Разбира се, мотивационният механизъм на възнаграждението играе голяма роля, но постоянното увеличаване на нивото на възнаграждението не допринася нито за поддържане на трудовата активност на правилното ниво, нито за повишаване на производителността на труда. Използването на този метод може да бъде полезно за постигане на краткосрочни увеличения на производителността на труда. В крайна сметка се получава известно припокриване или пристрастяване към този тип влияние. Едностранното въздействие върху работниците само чрез монетарни методи не може да доведе до трайно повишаване на производителността на труда.

Въпреки че трудът у нас, за разлика от високоразвитите страни, днес се разглежда предимно като средство за печелене на пари, може да се предположи, че нуждата от пари ще нарасне до определена граница, в зависимост от стандарта на живот, след което парите ще стане условие за нормално психологическо състояние, запазване на човешкото достойнство. В този случай други групи потребности, свързани с необходимостта от творчество, постигане на успех и други, могат да станат доминиращи. Много е важно мениджърът да може да разпознае нуждите на служителите. Потребност от по-ниско ниво трябва да бъде удовлетворена, преди необходимостта от следващо ниво да стане по-значим фактор, определящ поведението на дадено лице.

Нуждите постоянно се променят, така че не можете да очаквате мотивацията, която е работила веднъж, да бъде ефективна в бъдеще.
С развитието на личността се разширяват възможностите и потребностите за самоизява.
Така процесът на мотивация чрез задоволяване на потребности е безкраен.

Следващата посока за подобряване на мотивацията - подобряване на организацията на труда - включва поставяне на цели, разширяване на трудовите функции, обогатяване на работата, ротация на производството, използване на гъвкави графици и подобряване на условията на труд.

Поставянето на цели предполага, че правилно поставената цел, чрез формирането на ориентация към нейното постигане, служи като мотивиращ инструмент за служителя.

Разширяването на трудовите функции предполага въвеждане на разнообразие в работата на персонала, тоест увеличаване на броя на операциите, извършвани от един служител. В резултат на това работният цикъл на всеки служител се удължава, а интензивността на работа се увеличава. Използването на този метод е препоръчително в случай на недостатъчно използване на работниците и тяхното собствено желание да разширят обхвата на дейността си, в противен случай това може да доведе до рязка съпротива от страна на работниците.

Обогатяването на труда предполага предоставяне на работа на човек, която би предоставила възможност за растеж, творчество, отговорност, самореализация, включително в неговите отговорности някои функции за планиране и контрол на качеството на основните и понякога свързани продукти. Този метод е препоръчително да се използва в областта на работа на инженерни и технически работници.

За масовите работнически професии е най-добре да се използва производствена ротация, която включва редуващи се видове работа и производствени операции, когато работниците периодично обменят работни места в течение на период, което е характерно предимно за бригадната форма на организация на труда.

Подобряването на условията на труд е най-належащият проблем на днешния ден. На етапа на прехода към пазара нараства значението на условията на труд като една от най-важните потребности на човека. Новото ниво на социална зрялост на индивида отрича неблагоприятните условия на работната среда. Условията на труд, като не само потребност, но и мотив, насърчаващ работа с определена възвръщаемост, могат да бъдат както фактор, така и следствие от определена производителност на труда и неговата ефективност.

Трябва да се открои още един аспект на този проблем - ниската култура на труд на самите работници. Работейки дълго време в незадоволителни санитарни и хигиенни условия, човек не знае как и не иска да организира правилно работното си място. Напоследък в нашите водещи предприятия японските методи за управление на производителността започнаха да се въвеждат като експеримент, един от които е подобряването на производствената култура. Спазването на петте принципа на работа е един от елементите на трудовия морал.
Премахнете ненужните предмети от работните зони
Правилно подредете и съхранявайте необходимите предмети
Поддържайте чистота и ред на работното място през цялото време
Постоянна готовност на работното място за работа
Научете се на дисциплина и се придържайте към изброените принципи.

Състоянието на работното място се оценява ежедневно чрез проверка на точковата оценка за съответствие на съдържанието му с посочените правила. Работниците са пряко заинтересовани постоянно да поддържат мястото си в добро състояние, тъй като в този случай тарифната част от доходите им се увеличава с 10%.
Използването на такава система ни позволява да повишим нивото на производствена култура и допринася за повишаване на производителността на труда.

ОПИТЪТ НА ЧУЖДИТЕ СТРАНИ.

ТЕОРИЯ ЗА МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУДА НА ЗАПАД.

В практиката на американските компании Ford, General Motors и други се използват различни методи за мотивиране и хуманизиране на труда. Много от тях са свързани с финансови стимули. Често се използват така наречените аналитични системи за заплащане, чиято особеност е диференцираната оценка в точки на степента на сложност на извършената работа, като се вземат предвид квалификацията на изпълнителите, физическото усилие, условията на труд и др. В същото време променливата част от заплатата, която действа като награда за подобряване на качеството на продукта, повишаване на производителността на труда и спестяване на суровини, достига 1/3 от заплатата. Използват се различни форми на участие на работниците в разпределението на печалбата. За решаване на производствените проблеми се създават кръгове по качество и съвместни комисии от работници и администрация, които вземат решения за материално стимулиране на работниците в зависимост от техния принос, включително за повишаване на производителността на труда.

Материалното стимулиране се практикува под различни форми. Стимулите под формата на подаръци са широко разпространени в британските компании.
Така British Telecom награждава с ценни подаръци и ваучери за пътуване. Процедурата по награждаване се провежда в съответствие с постигнатите успехи: на работното място, на обществени прояви и тържества. Това дава възможност да се популяризират постиженията в областта на подобряването на оперативната ефективност и качеството, които досега оставаха незабелязани.

Системите, използвани от индустриалните фирми за мотивиране на служителите чрез повишаването им, могат да бъдат сведени до ротация, като се вземат предвид личните качества и трудов опит. Първият се използва по-често в американски предприятия, вторият е типичен за Япония.

Една от формите на мотивация, която намери широко приложение в практиката на чуждестранни и местни предприятия, е въвеждането на гъвкави работни графици. IN държавни институциив графство Оксфордшър (Великобритания) в началото на 90-те години експериментално се въвежда нова форма на организация на труда, даваща значителна степен на свобода на служителите – възможност да работят както на работното място, така и у дома, в зависимост от конкретните отговорности на служителя и споразумението между него и неговия ръководител . В някои случаи броят на часовете, прекарани в институцията, се договаря предварително. Може да се определят конкретни часове за срещи за всички служители на отдела за обмен на информация и запознаване с нови задачи. Този режим се препоръчва и за ръководители. Така договорът на ръководителя на счетоводния отдел на една от институциите предполага следното разпределение на работното време: 75% (30 часа седмично) - в институцията, 25%
(10 часа седмично) - вкъщи. Ръководителят на счетоводния отдел у дома работи основно на компютър, като проверява цифровите данни на финансовите документи, а в институцията участва в срещи и се занимава с друга работа, която изисква контакт със служителите.

Работата, която се извършва само у дома на компютър, се нарича работа от разстояние. Основният му недостатък е изолацията, но за някои категории работници, които са обременени и със семейни задължения, тази форма на организация на труда е за предпочитане.

Експериментът оправда очакванията и беше възприет от други компании. Фирма
British Telecom прогнозира, че до 2000 г. около 15% от работната сила ще бъде ангажирана в дистанционна работа. Ако тази прогноза се сбъдне, ще се постигне колосален ефект: броят на автомобилите по пътищата ще намалее с 1,6 милиона единици и ще се изгори 7,5 милиарда литра по-малко бензин, фирмите ще спестят 20 хиляди лири стерлинги (около 33 хиляди долара). ) на година за всеки служител и служителите ще спестят средно £750 на година за бензин и пътни разходи.

Един от ефективни методимотивация - създаване на самоуправляващи се групи.
Като пример можем да посочим опита на американската компания Digital
Оборудване“, където такива групи се формират в отдел „Общо счетоводство и отчетност“, който е част от един от 5-те центъра за управление на финансовата дейност. Групите самостоятелно решават въпроси за планиране на работа, наемане на нови служители, провеждане на срещи и координиране с други отдели. Членовете на групата се редуват да участват в срещите на мениджърите на компанията.

На Запад има много теории за трудовата мотивация. Например, теорията на D. McKieland се фокусира върху нуждите от по-високо ниво: власт, успех, участие. При различните хора едното или другото може да доминира. Ориентираните към власт хора се проявяват като открити и енергични личности, които се стремят да защитят своята гледна точка и не се страхуват от конфликти и конфронтация. При определени условия те стават мениджъри на високо ниво.

Хората, които имат преобладаваща потребност от успех, като правило не са склонни към риск и са способни да поемат отговорност. Организацията трябва да осигури на такива хора по-голяма степен на независимост и възможност сами да изпълнят задачата.

Мотивацията, основана на нуждата от афилиация, е типична за хората, които се интересуват от развиване на лични връзки, създаване на приятелства и взаимопомощ. Такива служители трябва да бъдат включени в работа, която ще им даде възможност за широка комуникация.

Известният лидерски учен Д. Мак. Грегър, подчертавайки два основни принципа за влияние върху поведението на хората, формулира „Теория X“ и
"Теория Y".

„Теория Х“ е авторитарен тип управление, водещо до пряка регулация и строг контрол. Според тази теория хората по своята същност не обичат да работят, така че трябва да бъдат принуждавани, контролирани, насочвани и заплашвани с наказание, за да бъдат принудени да работят за постигане на целите на организацията. Обикновеният човек предпочита да бъде воден; той избягва отговорността.

„Теория Y“ се основава на демократичните принципи на делегиране на правомощия, обогатяване на съдържанието на работата, подобряване на взаимоотношенията и признаване, че мотивацията на хората се определя от сложен набор от психологически нужди и очаквания. Демократичният лидер вярва, че човешкият труд, естественото състояние и „външният“ контрол не са основното и не единственото средство за влияние, което служителят може да упражнява самоконтрол, да се стреми към отговорност и е склонен към самообразование и изобретателност; .

Заключение

Тази работа има за цел да илюстрира колко трудно и същевременно лесно е да направиш една компания просперираща.

Успехът на всяка колективна дейност е в отношенията на сътрудничество и доверие, взаимопомощ и професионализъм. В същото време е не по-малко важно да се определят индивидуалните психологически качества на човек, неговото реално състояние и възможности, степента на конфликтност и общителност.
Разбира се, сериозното изследване на човешката психика изисква сложен и многоизмерен анализ и използването на разнообразен набор от специфични техники.

Екипът сам по себе си е потенциално мощен стимул за трудова дейност, носи удовлетворение на своите членове, поставя високи цели и създава творческа атмосфера. Не напразно казват, че човек е щастлив, когато отива на работа в добро настроение и се връща вкъщи със същото. Съвместното решаване на производствените интереси намалява стресовите ситуации и повишава иновативния потенциал на служителите.

Ефективността и удобството на деловото общуване в една група до голяма степен зависи от нейния ръководител, или по-точно от стила на лидерство, който практикува.

Стилът като цяло е проявление и израз на индивидуалността на лидера.
Той е "подбран" като личен гардероб: така че да е, първо, удобен, и второ, според ситуацията. Но това, което е удобно и познато за шефа, не е задължително да е така за неговите подчинени.

За да може една организация да просперира и да се развива успешно, мениджърът трябва да вземе предвид много параметри, и то не само тези, свързани с икономически и правни ситуации. Ръководителят на организацията трябва да разбере кого точно ръководи, на кого трябва да обърне повече внимание, с кого и как да разговаря.

Списък на използваните термини

1. социални групи

2. сплотеност на екипа

3. социално-психически климат в екипа

4. конфликти

5. мотивация

Списък на използваната литература

1. Андреева Г.М. Социална психология. - М., 1996

2. Веснин В.Р. Основи на управлението. - М., 1996

3. Ако сте мениджър...елементи на управленската психология в ежедневната работа

4. Издателство "Дело" Москва 1993г

5. Ладанов И.Д. Психология на управлението пазарни структури. -М., 1997

6. Основи на психологията: учебник. - М., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Психология на управлението: учебник.

Ростов n/d, 1997

8. Психология и етика на бизнес комуникацията: учебник за университетите / V.Yu.

Дорошенко, Л.И.Зотова, В.Н. Лавриенко и др.: изд. проф.

Лавриенко. – 2-ро изд., преработено. dДобавяне. – М.: Култура и спорт, ЕДИНСТВО,

1997. – 279 с.

9. Шуванов В.И. Социална психология на управлението. - М., 1997
-----------------------

Meskon M.H., Albert M., Основи на управлението. М., "Дело", 1992 г.
P.440

Http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Козирев В. Започнете с културата на управление. Екатеринбург,
"Библиосервиз". 1992. С.48

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управлението. М., 1992.
P.517

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управлението. P.520

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управлението. P.522

Липситс И.В. Тайните на умел лидер. М. Икономика. 1991 г.
стр.111

Панасюк А.Ю. Управленска комуникация. М. С. 45

PAGE_BREAK--
В тази глава бих искал да определя причините за моя избор и съответно целта на моята работа. Отдавна е известно, че екипът е нещо повече от просто логично подреждане на работници, изпълняващи взаимосвързани задачи. Теоретиците и практиците в управлението са осъзнали, че организацията е също социална система, в която индивиди и формални и неформални групи си взаимодействат. Производителността на труда, здравето на работниците и много други зависят от психологическия климат, от настроението на всеки служител.

С правилното разположение на човешките ресурси в организацията, с правилното справяне с конфликтни ситуации се получава известен пробив, синергичен ефект, когато 2+2 стане 5, а не 4. Организацията става нещо повече от сбора на нейните компоненти.

Тази нова система става много по-устойчива на външни влияния, но лесно се разрушава, ако това единство на елементите не се поддържа. „Организмът“ на организацията трябва да бъде снабден с механизъм, който да осигурява постоянно регенериране на загубени цели, задачи и функции и да определя все повече и повече нови очаквания на служителите. В науката за управление има доста напреднали социално-психологически методи, с които можете да постигнете желания ефект.

Под социални и психологически методи на управление се разбират специфични техники и методи за въздействие върху процеса на формиране и развитие на самия екип и на отделните работници. Има два метода: социален (насочен към екипа като цяло) и психологически (насочен към индивидите в екипа). Тези методи включват въвеждането на различни социологически и психологически процедури в управленската практика

Социалната психология е клон на психологията, който изучава моделите на човешката дейност в условията на взаимодействие в социални групи. Основните проблеми на социалната психология са следните: моделите на общуване и взаимодействие на хората, дейността на големи (нации, класи) и малки социални групи, социализация на индивида и развитие на социални нагласи. Следователно социално-психологическите фактори са фактори, влияещи върху дейността на хората в условията на взаимодействие в социални групи.

Описаните по-горе характеристики на индивидуалното социално поведение се проявяват ясно в групите.

Групата е реално съществуващо образувание, в което хората са обединени, обединени от някаква обща характеристика, вид съвместна дейност или поставени в някакви идентични условия или обстоятелства и по определен начин осъзнават своята принадлежност към това образувание.
Опции за социални групи
Елементарните параметри на всяка група включват: групов състав (или неговия състав), групова структура, групови процеси, групови норми и ценности, система от санкции. Всеки от тези параметри може да има много различни значения в зависимост от вида на изследваната група. Така например съставът на една група може да бъде описан по различен начин в зависимост от това дали например възрастта, професионалните или социалните характеристики на членовете на групата са значими във всеки отделен случай. Единна рецепта за описание на състава на групата не може да бъде дадена поради разнообразието на реалните групи във всеки конкретен случай е необходимо да се започне с това коя реална група е избрана за обект на изследване: училищен клас, спортен отбор; или производствен екип. С други думи, ние веднага задаваме определен набор от параметри, за да характеризираме състава на групата в зависимост от вида дейност, с която е свързана тази група. Естествено, характеристиките на големите и малките социални групи са особено различни и трябва да се изучават отделно.

Същото може да се каже и за структурата на групата. Има няколко доста формални признака на групова структура, които обаче бяха идентифицирани главно при изследване на малки групи: структурата на предпочитанията, структурата на „властта“, структурата на комуникациите.
Групова структура
Но ако последователно разглеждаме групата като субект на дейност, тогава към нейната структура трябва да се подходи съответно. Очевидно в този случай най-важното е да се анализира структурата на груповата дейност, която включва описание на функциите на всеки член на групата в тази съвместна дейност. В същото време много важна характеристика е емоционалната структура на групата - структурата на междуличностните отношения, както и връзката й с функционалната структура на груповата дейност. В социалната психология връзката между тези две структури често се разглежда като връзка между „неформални“ и „формални“ отношения.

Важен компонент за характеризиране на позицията на индивида в група е системата от „групови очаквания“. Този термин обозначава простия факт, че всеки член на групата не само изпълнява функциите си в нея, но и задължително се възприема и оценява от другите. По-специално това се отнася до факта, че от всяка позиция, както и от всяка роля се очаква да изпълнява определени функции, и то не само прост списък от тях, но и качеството на изпълнение на тези функции. Групата, чрез система от очаквани модели на поведение, съответстващи на всяка роля, контролира дейността на своите членове по определен начин. В редица случаи може да възникне несъответствие между очакванията, които групата има по отношение на някой от нейните членове и неговото действително поведение, действителния начин, по който изпълнява ролята си. За да може по някакъв начин да се дефинира тази система от очаквания, в групата има още две изключително важни формации: групови норми и групови санкции.
Групови норми
Всички групови норми са социални норми, т.е. представляват „установления, модели, стандарти за това какво трябва да бъде от гледна точка на обществото като цяло и социалните групи и техните членове. поведение."

В по-тесен смисъл груповите норми са определени правила, които са разработени от групата, приети от нея и на които трябва да се подчинява поведението на нейните членове, за да е възможна съвместната им дейност. По този начин нормите изпълняват регулативна функция по отношение на тази дейност. Груповите норми са свързани с ценностите, тъй като всякакви правила могат да бъдат формулирани само въз основа на приемане или отхвърляне на някои социално значими явления. Ценностите на всяка група се формират въз основа на развитието на определено отношение към социалните явления, продиктувано от мястото на тази група в системата на социалните отношения, нейния опит в организирането на определени дейности.

Въпреки че проблемът за ценностите се изучава в своята цялост в социологията, за социалната психология е изключително важно да се ръководи от някои факти, установени в социологията. Най-важното от тях е различното значение на различните видове ценности за груповия живот, различните им взаимоотношения с ценностите на обществото. Когато говорим за относително общи и абстрактни понятия, например за добро, зло, щастие и т.н., тогава можем да кажем, че на това ниво ценностите са общи за всички социални групи и че те могат да се разглеждат като ценности на обществото. Но когато се премине към оценка на по-специфични социални явления, например като труд, образование, култура, групите започват да се различават в приетите оценки. Ценностите на различните социални групи може да не съвпадат помежду си и в този случай е трудно да се говори за ценностите на обществото. Спецификата на отношението към всяка от тези ценности се определя от мястото на социалната група в системата на социалните отношения. Нормите като правила, управляващи поведението и дейността на членовете на групата, естествено се основават конкретно на групови ценности, въпреки че правилата на ежедневното поведение може да не носят някаква специална специфика на групата, следователно груповите норми включват както общовалидни норми, така и специфични от тази конкретна група. Всички те, взети заедно, действат като важен фактор в регулирането на социалното поведение, осигурявайки подреждането на позицията на различни групи в социалната структура на обществото. Специфичността на анализа може да бъде осигурена само ако се установи връзката между тези два вида норми в жизнената дейност на всяка група и в конкретен тип общество.

Формалният подход към анализа на груповите норми, когато експерименталните изследвания разкриват само механизма на индивидуално приемане или отхвърляне на груповите норми, но не и тяхното съдържание, определено от спецификата на дейността, очевидно е недостатъчен. Възможно е да се разбере връзката на индивида с групата само като се установи кои норми на групата той приема и кои отхвърля и защо го прави. Всичко това придобива особено значение, когато има несъответствие между нормите и ценностите на групата и обществото, когато групата започва да се фокусира върху ценности, които не съвпадат с нормите на обществото.

Важен проблем е мярката за приемане на нормите от всеки член на групата: как индивидът приема груповите норми, колко всеки от тях се отклонява от спазването на тези норми, как социалните и „личните“ норми са свързани. Една от функциите на социалните (включително групови) норми е именно, че чрез тях изискванията на обществото „се адресират и представят на човека като индивид и член на определена група, общност, общество“. В същото време е необходимо да се анализират санкциите - механизми, чрез които групата „връща“ своя член на пътя на спазване на нормите. Санкциите могат да бъдат два вида: стимулиращи и забранителни, положителни и отрицателни. Системата за санкции не е предназначена да компенсира неспазването, а да гарантира спазването. Изследването на санкциите има смисъл само ако се анализират конкретни групи, тъй като съдържанието на санкциите е свързано със съдържанието на нормите, а последните се определят от свойствата на групата.

По този начин разглежданият набор от понятия, с помощта на които се извършва социално-психологическо описание на групата, е само определена концептуална решетка, която все още трябва да бъде изпълнена със съдържание.
продължение
--PAGE_BREAK--Видове социални групи
Социалната група, както е посочено в „Социологически енциклопедичен речник“ (М., 1998), е „набор от индивиди, обединени от някаква обща черта: общо пространствено и времево съществуване, дейност, икономически, демографски, психологически и други характеристики“. В социологията има големи и малки групи.

„Под малка група се разбира малка група, чиито членове са обединени от общи социални дейности и са в пряка лична комуникация, която е в основата на възникването на емоционални взаимоотношения, групови норми и групови процеси.“

Групата трябва да има собствени ценности, т.е.нещо трябва да действа като център на обединение (символ, лозунг, идея и т.н.). Това води до развитие в групата на специфично чувство за общност, което се изразява в думата „ние“. Възникващото осъзнаване на „ние“ действа като ментална връзка, която насърчава обединяването на членовете на дадена група и е основата за общността на действие и солидарността на групата.

Екипът е специален случай на малка група.

Особено проявление на малка група е колективът.

Социално-икономическата ефективност на труда, при равни други условия, е в пряка зависимост от нивото на сплотеност на екипа.

Сплотеност на екипаозначава единство в поведението на неговите членове, основано на общи интереси, ценностни ориентации, норми, цели и действия за постигането им. Сплотеността е най-важната социологическа характеристика на екипа. По своята същност тя е сходна с икономическата характеристика на нейната производствена дейност - производителността на труда. Освен това членовете на сплотен екип по правило не бързат да го напуснат, т.е. текучеството на труда намалява.

По своята насоченост екипната сплотеност може да бъде положителна (функционална), т.е. фокусиран върху целите и задачите на неговата трудова дейност и отрицателен (дисфункционален), насочен към постигане на цели, които противоречат на социалните цели и целите на производствената дейност.

Ключовият момент при създаването на сплотен екип е подборът на хора въз основа на съвпадението на техните житейски ценности по отношение на професионалните дейности и моралните аспекти на човешкото съществуване
Етапи на екипно единство
Има три етапа на сплотеност на трудовия колектив, всеки от които съответства на определено ниво на неговото развитие.

Първи етап - ориентационен, който съответства на ниско ниво на развитие на екипа - етап на формиране. Този етап се характеризира с факта, че обикновено сдружение от хора се трансформира в група с общи цели и задачи и идеологическа ориентация. Всеки член на екипа управлява нов отбор. Това може да бъде ориентация към целта и самоориентация. Целенасочената ориентация се осъществява от мениджъра чрез подбор и разположение на персонала, подробна информация за целите и задачите, планове и условия на дейност. В същото време е необходимо да се вземе предвид как новите служители могат да се впишат в сформирания екип и да работят добре заедно. Важно е работниците да бъдат поставени правилно на работните места. Ако хора, които симпатизират един на друг, попаднат на съседни, технологично свързани места, това подобрява настроението им и повишава тяхната работна и творческа активност.

Всеки има своя лична представа за колегите си, за това как би искал да види екипа си. Следователно ориентацията към целта винаги се допълва от ориентация към себе си.

Ако в екипа преобладава целенасочена ориентация, тогава общата цел на мнозинството от членовете на екипа се трансформира в тяхна вътрешна нужда и етапът на ориентация сравнително бързо се заменя със следващия.

Втори етап - взаимна адаптация, която представлява формиране на общи поведенчески нагласи сред членовете на екипа. Тези нагласи могат да се формират по два начина: под целенасоченото възпитателно въздействие на лидер и чрез самоадаптиране, в резултат на подражание и идентификация.

Имитацията е, когато човек несъзнателно възприема начините на поведение на другите, техните възгледи и реакции към определени ситуации. Това е най-малко контролируемият начин за формиране на нагласи, който не винаги води до положителни резултати.

Идентификацията е съзнателното придържане на човек към всякакви модели, норми и стандарти на поведение, идентифициране (идентификация) с тях на правилата на собственото му поведение. В този случай човекът вече разсъждава върху поведението на този или онзи човек и съзнателно определя дали трябва да действа по същия начин в подобна ситуация или по друг начин.

Етапът на взаимна адаптация съответства на средното ниво на развитие на екипа, характеризиращо се със създаването на активи (активна група).

Трети етап - сплотеност или етап на консолидация на екип, етап на неговата зрялост. Лидерът действа тук не като външна сила, а като човек, който най-пълно въплъщава целите на екипа. В такъв екип преобладават отношенията на взаимопомощ и сътрудничество.

В зависимост от степента на сплотеност има три вида екипи:

· сплотена, или консолидирана, която се характеризира с тясна връзка на своите членове, солидарност и приятелство, постоянна взаимопомощ. Съставът на такъв отбор е относително стабилен. Такъв екип като правило има високи производствени показатели, добра трудова дисциплина и висока активност на служителите;

· разчленена (хлабаво обединена), която се състои от множество социално-психологически групи, които са враждебни една към друга и имат свои лидери. Груповите показатели, нивото на производствена дисциплина, ценностните ориентации и дейността на такива групи са много различни;

· разединен (конфликтен) - по своята същност формален колектив, в който всеки е сам за себе си, между членовете му няма лични приятелски контакти, свързват ги чисто служебни отношения. В такива екипи често възникват конфликти и има голямо текучество на персонала.

Трябва да се има предвид, че процесът на консолидация и развитие на работната сила е обратим процес. При определени обстоятелства той може да спре и дори да се превърне в противоположен на себе си процес – в процес на гниене. Причината за това може да бъде промяна в лидера или състава на екипа, целите на неговата дейност, нивото на изискванията или всякакви други промени в работната ситуация.

Процесът на сплотеност на работната сила се управлява чрез въздействие върху факторите, които определят сплотеността.

Общите (външни) фактори включват естеството на социалните отношения, нивото на развитие на научно-техническия прогрес, характеристиките на механизма на икономическата дейност, а специфичните (вътрешни) фактори включват нивото на организация и управление на производството в самия екип, неговия социално-психологически климат и личен състав.

Отношенията в екипа и неговата сплотеност до голяма степен зависят от това какви са самите членове на екипа, какви са техните личностни качества и култура на общуване, проявяващи се в степента на емоционална топлина, симпатия или антипатия. Трудовият колектив се формира от отделни работници, надарени с различни психични свойства и притежаващи различни социални характеристики. С други думи, членовете на трудовия колектив са представители на различни темпераменти, пол, възраст и етнически групи, имат различни навици, възгледи, интереси, които по същество представляват общността или разликата в техните социални позиции.

Преобладаването на определени лични качества сред членовете на екипа влияе върху отношенията, които се развиват в екипа, естеството на психическото му състояние, придава му определена черта, която може да допринесе или да попречи на неговото единство. Отрицателните черти на характера особено пречат на единството на екипа: негодувание, завист, болезнена гордост.
продължение
--PAGE_BREAK--Социална роля
Социалното поведение на индивида е до голяма степен свързано с неговата роля. Понятието "роля" в социалната психология означава социалната функция на индивида, начин на поведение, който съответства на приетите норми в зависимост от неговия статус (позиции) в системата на междуличностните отношения. Това разбиране се дължи на факта, че при подобни обстоятелства (например в едно и също предприятие) работниците, заемащи едни и същи позиции, се държат в трудовия процес по един и същи начин в съответствие с производствените изисквания, т.е. трудовото им поведение се регламентира със съответни документи (правилници, длъжностни характеристики и др.). С други думи, ролята е стабилен модел на поведение, възпроизвеждан от хора, които имат същия статус (позиция) в социалната система. Следователно ролята отразява социално типичните аспекти на поведението.

Въз основа на горното определение социалната роля изпълнява две функции:

1) показва на човек как да се държи в дадена позиция (студент, клиент в магазин, пътник в автобус, син в семейство и т.н.);

2) формира определени очаквания на партньора от поведението на неговия изпълнител, които от своя страна определят поведението на отговор на партньора. Определя се функционалната роля на всеки член на работния екип; длъжностни характеристики (продавач, бригадир и др.), които отразяват задълженията, правата, отговорностите на служителя, служебните му взаимоотношения с останалите членове на екипа, както и основните изисквания към професионалните му качества. Подробната и ясна длъжностна характеристика е основа за адекватно разбиране и усвояване на функционалната роля. Въпреки това, както показват резултатите от социологическите изследвания, подробното регулиране на функционалните дейности на служителя не винаги е оправдано, т. инструкцията трябва да установи определена степен на независимост на служителя, възможността да прояви инициатива и творчество.

Горното ни позволява да разкрием структурата (вътрешната структура) на социалната роля. Той включва следните елементи:

1) ролеви предписания (социални и групови норми на поведение, изисквания на конкретна професия, длъжност и др.);

2) ролеви очаквания;

3) ролево поведение (т.е. игра на роля);

4) оценка на ролевото поведение;

5) санкции (в случай на неизпълнение на ролята). Централният елемент на структурата, който ни позволява да обясним защо различни хора изпълняват една и съща роля, например линеен мениджър (мениджър) в предприятие, по различен начин, е концепцията за „ролево поведение“.

Стилът на лидерство играе основна роля при формирането и сплотяването на екипа. Мениджърът в ежедневната си дейност трябва да вземе предвид, че неговите служители имат различни характери, социално-психологически качества и различна обща образователна и специална подготовка. Това изисква от него да изучава техния характер, способността да избира начини за влияние върху човек в зависимост от неговите черти на характера, специфични дейности и социални характеристики. Не всеки специалист може да бъде добър лидер.

В тази връзка става особено важно да се определи степента на съответствие на личните и бизнес качества на мениджърите с функционалните изисквания.

В процеса на изграждане на екип важна роля играе процесът на комуникация.

Комуникация- потребност на човека, най-важното условие за неговата трудова дейност, сила, която организира и сплотява колектива.

Комуникацията като средство за обединяване на работния екип изпълнява когнитивни, комуникативни и регулаторни функции.

Когнитивната функция е, че членовете на екип или група, когато общуват, обменят информация за себе си, своите другари, начини и методи за решаване на възложените им задачи. В процеса на такъв обмен всеки член на екипа има възможност да научи по-ефективни техники и методи на работа, да съпостави индивидуалния си стил на работа с общия и да изпълнява работата си така, че да отговаря на правилата и методите, възприети в този екип. И това формира трудовото единство, необходимо за нормалното функциониране на екипа.

Комуникативната функция е, че членовете на екипа, общувайки, формират собственото си и общото колективно емоционално състояние. Емоциите са реакцията на човек на определени раздразнения. В процеса на общуване се раждат различни видове емоции. Комуникацията може да бъде придружена от ефекта на съчувствие, съучастие, взаимно разбиране и да допринесе за емоционалното освобождаване на състоянието на човека, но също така може да създаде определено ниво на емоционално напрежение, психологическа бариера от пристрастия, отхвърляне и отчуждение.

Регулаторната функция се проявява във влиянието на членовете на екипа върху техните колеги, върху тяхното поведение, действия, активност и система от ценностни ориентации. Той регулира взаимодействията на членовете на екипа и формира отношенията в по-голяма степен по вертикала (в системата ръководител-подчинен). Лидерът играе важна роля в оформянето на тези взаимоотношения. Ефективността на неговото влияние върху екипа до голяма степен зависи от организацията на комуникацията с подчинените. Лидерът трябва да бъде безпристрастен и еднакво взискателен и взискателен към всички подчинени. Но взискателността работи, когато е организационно обмислена, психологически обоснована и изразена във форма, която съответства на моралните норми. Грубият екип и викането не само не допринасят за ефективното разрешаване на общите дела и сплотяването на екипа, но и създават нови усложнения, дразнят и разделят членовете му.

Но проблемът за формирането на взаимоотношения в екипа и неговото единство трябва да се разглежда не само чрез системата на отношенията лидер-подчинен, но и подчинен-мениджър. Подчинените знаят какъв трябва да бъде лидерът и как трябва да изгражда отношенията си с подчинените: да спазват определени правила за общуване, да вземат предвид индивидуалните характеристики на подчинените, тяхното здравословно състояние, настроение и др. Това в пълна степен важи и за подчинените. Често изискванията на мениджъра към подчинения се възприемат от последния като жестокост, безчувственост и заяждане.

Изпълнението на разглежданите функции формира определена система от взаимоотношения в екипа, които се разделят на формален(бизнес, официален) и неофициален(лични, неофициални). Формалните отношения се развиват между хората, когато те изпълняват определени производствени роли. Те отразяват функционалните връзки между длъжностни лица, служители от различни категории и квалификации, ръководители и подчинени, основават се на норми, стандарти, права и отговорности. Съдържанието на формалните отношения е взаимна взискателност, отговорност, другарско сътрудничество и взаимопомощ.

Във всеки трудов колектив, наред с формалните отношения, има и неформални отношения, микроструктурата на екипа. Те също възникват при функционални връзки между членовете на екипа, но на базата на техните индивидуални личностни качества и се изразяват в оценката на тези качества. Тези взаимоотношения могат да възникнат между приятели и врагове, приятели и недоброжелатели, както по отношение на официални, така и на неофициални функции. Основата на неформалните отношения е привличане и отхвърляне, привличане и отблъскване, симпатия и антипатия.

Официалните и неформалните отношения са в тясна взаимовръзка и взаимодействие. Официалните взаимоотношения могат да породят неформални, да забавят или ускоряват процеса на тяхното развитие, да му придават определена насоченост и социален характер. Неформалните отношения от своя страна могат активно да повлияят на формалните, да придобият стабилен характер и да прераснат във формални. Те могат да допълват, уточняват, допринасят за целите на формалните отношения, могат да бъдат безразлични, равнодушни към тях или да противоречат на тези цели.

Много е важно неформалните отношения не само да не противоречат на формалните, но и да служат като тяхно естествено допълнение и в това много зависи от ръководителя на екипа. Мениджърът е формален лидер, а неговите подчинени могат да се обединяват в неформални групи, които ще имат свои неформални лидери. И ако лидерът има достатъчно здрав разум и опит, тогава той ще се опита да спечели доверието на неформалния лидер и чрез него да повлияе на поведението на членовете на неформалната група.
--PAGE_BREAK--Социално-психологически климат в екипа
Сплотеността на работната сила зависи от социално-психологическия климат, който характеризира социалното лице на екипа и неговия производствен потенциал.

Качеството на социално-психологическия климат в екипа определя отношението на лидера към обществото като цяло, към неговата организация и към всеки човек поотделно. Ако, според неговото разбиране, човек е представен като ресурс, суровина и производствена база, тогава такъв подход няма да даде желания резултат в процеса на управление, ще има дисбаланси и недостиг или преизчисляване на ресурси за изпълнение на a конкретна задача.

Под социално-психически климатТрудовият колектив трябва да се разбира като система от социални и психологически отношения, отразяващи субективната интеграция на отделни работници и социални групи за постигане на общи производствени цели. Това е вътрешното състояние на екипа, образуван в резултат на съвместната дейност на неговите членове и техните междуличностни взаимодействия. Социално-психологическият климат зависи от стила на дейност на екипа и отношението на членовете на екипа към него, характеристиките на тяхното възприемане един на друг (оценки, мнения, реакции на думи и действия), взаимно изпитвани чувства (харесвания, неприязън, емпатия, симпатия), психологическо единство (общи нужди, интереси, вкусове, ценностни ориентации, ниво на конфликтност, характер на критика и самокритика) и др.

Влиянието на социално-психологическия климат върху сплотеността и развитието на екипа може да бъде двояко – стимулиращо и задържащо, което е в основата на обособяването му на благоприятен (здравословен) и неблагоприятен (нездравословен).

Следните характеристики могат да служат като критерии за благоприятен социално-психологически климат:

първо, на ниво колективно съзнание:

· положителна оценка на производствената Ви дейност;

· преобладаващо оптимистично настроение в живота на колектива;

· второ, на поведенческо ниво:

· добросъвестно, инициативно отношение на членовете на екипа към техните задължения;

· ниска конфликтност в междуличностните отношения;

· липса или незначително текучество на персонал.

В колективи, където се подценява значението на социално-психическия климат, се развиват напрегнати отношения между хората, изразяващи се в чести конфликти.

Създаване на благоприятен психологически климат в екипа

Управлението на екип е комбинация от наука и изкуство. От гледна точка на американския мениджмънт, същността на управлението е да вършиш работата не със собствените си ръце, а с ръцете на някой друг. Всъщност още по-трудна задача е да накарате не само ръцете на други хора да работят, но и главите на други хора. Следователно е неразумно да разчитате само на себе си, смятайки се за всезнаещ и способен да направите всичко. Никога не трябва да правите сами това, което подчинените могат и трябва да правят (освен в случаите на личен пример)

Изпълнението на всяка задача трябва да се наблюдава и оценява (формите на контрол не трябва да бъдат тоталитарни); липсата на контрол може да накара служителя да повярва, че работата, която върши, е ненужна. Няма нужда да превръщате контрола в дребно попечителство.

Ако независимото решение на проблем, предложено от служител, по принцип не противоречи на гледната точка на ръководството, няма нужда да ограничавате инициативата на служителя и да спорите за дреболии.

Постижението и инициативата на всеки служител трябва да бъдат незабавно отбелязани. Можете да благодарите на подчинен в присъствието на други служители. Човек се насърчава от положителната оценка на действията си и се разстройва, ако успехът в работата му не бъде забелязан и оценен.

Когато един служител се окаже по-талантлив и по-успешен от своя мениджър по някакъв начин, това не е нещо негативно; добрата репутация на подчинените е похвала за лидера и му се приписва.

Не порицавайте леко подчинен, който е извършил дребно нарушение в присъствието на други лица, служители или подчинени; унижаването на човек не е най-добрият начин за възпитание.

Няма смисъл да критикуваш хората. Би било по-конструктивно да се критикуват техните грешки, като се посочи от какви недостатъци могат да възникнат такива грешки. И още повече, че няма нужда да се посочват тези недостатъци на човек - той сам трябва да си направи всички изводи.

В конфликтна ситуация използването на груби, обидни думи ще бъде разрушително (ако ситуацията може да бъде разрешена без тях).

Много важно:искра на уважение и особено съчувствие, поставена от лидера в душата на подчинения, е в състояние да го зареди с енергия за творческа, безкористна работа, независимо от времето.

Прецизно формулиране на вашите мисли: начинът на говорене разкрива професионална грамотност, управленска компетентност и обща култура. Лесно очертаната и формулирана мисъл насърчава комуникацията и елиминира потенциала за конфликт, причинен от неразбиране.

Правилно направената забележка елиминира ненужното раздразнение. Понякога е полезно да правите коментари под формата на въпрос: „Мислите ли, че тук е направена грешка?“ или „Какво мислиш...“

Способността на мениджъра да защитава интересите на целия екип и на всеки от неговите подчинени е добро средство за спечелване на авторитет и обединяване на работниците в една група.

Доверието и недоверието са най-важните личностни качества, от които зависи социално-психологическият климат в екипа. Прекомерната, прекомерна лековерност отличава неопитни, лесно уязвими хора. Трудно им е да бъдат добри лидери. Но най-лошото е подозрението към всички. Недоверието към лидера почти винаги поражда недоверие към подчинените. Проявявайки недоверие към хората, човек почти винаги ограничава възможността за взаимно разбирателство и следователно ефективността на колективната дейност.

Делегирането на правомощия стимулира развитието на способностите, инициативността, независимостта и компетентността на подчинените. Делегирането често има положителен ефект върху мотивацията на служителите и удовлетворението от работата.

Като цяло под конфликтсе отнася до сблъсъка на противоположно насочени действия на работниците, причинени от различни интереси, възгледи и стремежи. Конфликтът идва с напрежение в отношенията.

Честите причини за конфликти са:

· недостатъци в организацията на нормирането и заплащането. Духовният комфорт на хората до голяма степен зависи от степента на прилагане на принципа на социалната справедливост. Много е важно работниците, които работят по-добре, да получават повече.

· недостатъци в организацията на управлението, причинени от некомпетентността на ръководителя, несъответствието между неговата личност и нивото на зрялост на екипа; недостатъчното му нравствено възпитание, както и ниската психологическа култура.

· несъвършенство на самия екип или на отделните му членове: липса на съзнателна дисциплина, която пречи на работата на лидера и развитието на целия екип; преобладаващата твърдост и инертност в структурата на дейностите на екипа, което води до голяма съпротива срещу иновациите, нездравословни отношения между редовни работници и новодошли; психологическа и морална несъвместимост на отделните членове на екипа, пренасяне на личните нещастия, проблемите на индивидите върху взаимоотношенията в трудовия колектив и др.

Единството на екипа включва преди всичко идентифициране на причините за конфликта и провеждане на подходяща превантивна работа, която може да се извърши в следните области:

· подобряване на организацията и условията на труд, осигуряване на ритъм и стриктна координация на производствения процес, което носи на работниците морално удовлетворение от работата им;

· подбор на персонал и правилно разположение на персонала, като се вземат предвид техните социално-професионални характеристики и психологическа съвместимост, което намалява вероятността от конфликт;

· развитие на критичност и самокритичност и др.

Въпреки това е невъзможно напълно да се избегнат конфликтите в екипа. По правило нито един екип не може без конфликти. Освен това конфликтите имат както отрицателни, така и положителни последици. Те помагат на членовете на екипа да се опознаят, да придобият по-пълна представа за взаимните очаквания и претенции, а на администрацията - за недостатъците в организацията на работата, ежедневието и управлението на производството. Ето защо е много важно сблъсъкът на възгледи и позиции на конфликтните страни да не ги отчуждава един от друг, така че спорните въпроси да бъдат разрешени и да престанат да бъдат спорни, така че конфликтът да не поеме разрушителен път. В тази връзка особено значение придобива поведението на конфликтните, културата на конфликта.
--PAGE_BREAK--Конфликти в организацията. Техните видове и методи за разрешаване.
Терминът "конфликт" има много различни определения. В науката за управление конфликтът се разглежда като липса на съгласие между две или повече страни. Субекти на конфликт могат да бъдат индивиди, малки групи или цели екипи.

Конфликтът може да включва както всички членове на екипа, така и отделни производствени звена (отдел по труда и заплатите и отдел за планиране), производствено звено и един от членовете на екипа (бюро за техническа стандартизация и работник), отделни членове на екипа (ръководител и подчинен , работник и работник). Най-честите конфликти възникват между отделните членове на екипа, т.е. междуличностните конфликти са активен сблъсък на различни преценки, оценки, позиции, придружени от активно вълнение на хората, изкривяване на идеите един за друг и развитие на отношения на враждебност и вражда.

В научната литература се идентифицират различни подходи към същността и оценката на конфликта. От гледна точка на авторите, принадлежащи към школата на научния мениджмънт, основана на теорията на Вебер за бюрокрацията, конфликтът е негативно явление в управленската дейност. Конфликтите трябва да се избягват, ако възникнат, трябва да се разрешават незабавно. Този подход към конфликта се основава на идеята за организация като набор от определени задачи, процедури, правила за взаимодействие между служители и развита рационална структура. Подобни механизми премахват условията за конфликти и водят до безконфликтно разрешаване на проблемите.

Авторите, принадлежащи към школата на „човешките отношения“, също вярват, че конфликтът може и трябва да бъде избегнат. Те допускат възможността за противоречия между целите на индивидите и целите на организацията, възможностите на един човек и различни групи лидери и др. Но от гледна точка на понятието „човешки отношения” конфликтът е знак за неефективно организационно представяне и лошо управление.

Съвременният подход към същността на конфликта го разглежда като неизбежен и дори в някои случаи необходим елемент от дейността на организацията. Често конфликтът е негативен. Понякога може да попречи на задоволяването на нуждите на индивида и постигането на целите на организацията като цяло. Но в много ситуации конфликтът помага да се изведе разнообразие от гледни точки, предоставя допълнителна информация и помага да се идентифицират повече алтернативи или проблеми. Това прави процеса на вземане на решения в групата по-ефективен и също така дава възможност на хората да изразят мислите си и да задоволят личните си нужди от уважение и власт. Това може да доведе и до по-ефективно изпълнение на планове, стратегии и проекти, тъй като различните гледни точки по тези документи се обсъждат, преди да бъдат реално изпълнени.

Така че конфликтът може да бъде функционален и да доведе до подобрена производителност в организацията. Или може да е нефункциониращ и да доведе до намалено лично удовлетворение, групово сътрудничество и организационна ефективност. Ролята на конфликта зависи от това колко ефективно се управлява. За да се управлява конфликт, е необходимо да се установи възникването на конфликтна ситуация.

В научната литература се идентифицират различни видове конфликти. Например Мескон, Алберт, Кедури разграничават четири основни типа конфликт: вътрешноличностен, междуличностен, конфликт между индивида и групата и междугрупов конфликт.

Вътрешноличностният конфликт е особен тип конфликт. Една от най-често срещаните му форми е ролевият конфликт. Същността му се състои в това, че на човек се поставят противоречиви изисквания относно това какъв трябва да бъде резултатът от работата му. Също така такъв конфликт може да възникне в резултат на факта, че производствените изисквания не са в съответствие с личните нужди или ценности на дадено лице. В допълнение, вътрешноличностният конфликт може да бъде отговор на претоварване или ниско натоварване.

Междуличностният конфликт е най-често срещаният тип конфликт. Тя се проявява по различни начини в организациите. Най-често това е борба между мениджърите за ресурси, капитал, труд, одобрение на проекти и т.н. Всеки от тях се опитва да убеди висшите мениджъри да приемат неговата гледна точка. Междуличностният конфликт може да се прояви и като сблъсък на личности.

Хората с различни черти на характера, възгледи и ценности понякога не могат да се разбират помежду си, тъй като техните възгледи и цели са коренно различни един от друг. Конфликтът между индивид и група възниква, когато индивидът заеме позиция, различна от тази на групата. По време на производствения процес в групата се установяват определени норми на поведение и изпълнение. Всеки трябва да се съобразява с тях, за да бъде приет от неформалната група и по този начин да задоволи своите социални потребности. Но ако очакванията на групата са в конфликт с очакванията на индивида, може да възникне конфликт.

Подобен конфликт може да възникне въз основа на служебните отговорности на мениджъра: между необходимостта да се осигури адекватна производителност и спазването на правилата и процедурите на организацията. Ръководителят може да бъде принуден да предприеме дисциплинарни мерки, които може да са непопулярни сред подчинените.

Междугруповият конфликт възниква в резултат на факта, че всяка организация се състои от много групи, както формални, така и неформални. Неформалните групи може да смятат, че управленската група не се отнася справедливо с тях и възнамерява да намали тяхната продуктивност.

В трудовете на руски и чуждестранни учени видовете конфликти се определят и в зависимост от причините за конфликтите. Основните причини са: ограничени ресурси за споделяне, взаимозависимост в задачата, различия в целите, различия в идеите и ценностите, различия в поведението, нивото на образование и лоша комуникация.

Дори в най-големите организации ресурсите винаги са ограничени. Мениджърът трябва да реши как да разпредели материалите, човешките ресурси и финансите между различните групи, за да постигне най-ефективно целите на организацията. Разпределянето на по-голям дял от ресурсите на една група означава, че другите ще получат по-малко от общата сума. По този начин необходимостта от споделяне на ресурси почти винаги води до различни видове конфликти.

В една организация, ако дадено лице или група зависи от друго лице или група, за да изпълни дадена задача, също има потенциал за възникване на конфликт.

Потенциалът за конфликт се увеличава, когато организациите стават все по-специализирани и разделени на отдели. Това се случва, защото специализираните звена формулират свои собствени цели и могат да обърнат повече внимание на постигането им, отколкото на целите на цялата организация.

Идеята за определена ситуация зависи от желанието за постигане на определена цел. Вместо обективна оценка на ситуацията, хората могат да вземат предвид само тези възгледи, алтернативи и аспекти на ситуацията, които смятат, че са благоприятни за тяхната група и лични нужди. По този начин различията в ценностите са много честа причина за конфликт.

Разликите в поведението и житейския опит също могат да увеличат вероятността от конфликт. Например, хората с личностни черти, които ги правят авторитарни, догматични и безразлични към самочувствието на другите, са по-склонни да участват в конфликти. Разликите в житейския опит, ценностите, образованието, старшинството, възрастта и социалните характеристики намаляват степента на взаимно разбиране и сътрудничество между представителствата на различните единици.

Незадоволителните комуникации и лошият трансфер на информация могат да бъдат както причина, така и следствие от конфликт. То може да действа като катализатор за конфликт, като пречи на индивиди или групи да разберат ситуацията или гледните точки на другите. Други често срещани комуникационни проблеми, които причиняват конфликт, са двусмислените критерии за качество, невъзможността за точно определяне на длъжностните отговорности на всички служители и отдели и представянето на взаимно изключващи се изисквания за работа.

Както беше отбелязано по-рано, конфликтът може да има както положителни, така и отрицателни последици. Положителните последици от конфликта са, на първо място, че проблемът се разрешава по начин, който е приемлив за всички страни, и в резултат на това служителите се чувстват ангажирани в разрешаването на проблема. Това минимизира трудностите при изпълнение на взетите решения - враждебност, принудени да действат против волята. Друга положителна последица от конфликта е, че страните са по-склонни да си сътрудничат в бъдещи конфликтни ситуации. Конфликтът може също да намали съответствието, инерцията на мисленето, когато подчинените не изразяват идеи, които противоречат на идеите на техните лидери.

Отрицателни последици от конфликта:

1. неудовлетвореност, нисък морал, текучество на персонала и намалена производителност.

2. по-малко сътрудничество в бъдеще

3. силна лоялност на индивида към групата и повишена непродуктивна конкуренция с други групи в организацията.

4. противопоставяне на своите цели с целите на друга група, както положителни, така и отрицателни

5. намаляване на взаимодействието между конфликтните страни

6. Увеличаване на враждебността между тях, тъй като комуникацията намалява

7. отдаване на по-голямо значение на спечелването на конфликта, отколкото на решаването на истинския проблем

Последствията от конфликта се определят от това колко ефективно е управлението на конфликта. В научната литература се описват различни начини за управление на конфликтни ситуации. Алберт, Мескон, Кедури ги разделят на две категории: структурни и междуличностни. Има четири структурни метода за разрешаване на конфликти - изясняване на изискванията за работа, използване на механизми за координация и интеграция, установяване на интегрирани цели за цялата организация и използване на система за възнаграждение.

Според споменатите по-горе американски учени изясняването на изискванията за работа е най-добрият метод за управление за предотвратяване на негативните последици от конфликта.

Мениджърът трябва да обясни на всеки служител и отдел какво представяне се очаква от тях. Какви правомощия и отговорности имат, какви процедури и правила за работа съществуват.

Друг метод за управление на конфликтна ситуация е използването на координационен механизъм. Пример за такъв механизъм: командна верига, установяваща йерархия на властта, която рационализира взаимодействието на хората, вземането на решения и информационните потоци в организацията.

Ако подчинените имат разногласия, конфликтът може да бъде избегнат, като помолите техния общ началник да вземе решение.

Следващият метод за управление на конфликти е установяването на цялостни цели за цялата организация. Ефективното изпълнение на тези цели изисква съвместните усилия на отделни лица, групи или отдели. Идеята, заложена в тези висши цели, е да се обединят усилията на всички участници в дейността и да се подчинят на една задача. По този начин се постига съгласуваност на действията на целия персонал.

Метод за управление на конфликтна ситуация е и създаването на система за възнаграждение. Хората, които имат специален принос за постигането на общи цели, помагайки на други групи в организацията, трябва да бъдат възнаградени с благодарност, бонуси, признание или повишения.

Сред междуличностните стилове на разрешаване на конфликти са: избягване, изглаждане, принуда, компромис и решаване на проблеми.

Стилът на избягване предполага, че човек се опитва да избягва конфликти, да не влиза в ситуации, които провокират появата на противоречия, и да не влиза в дискусия по въпроси, които са изпълнени с несъгласие.

Стилът на изглаждане се характеризира с факта, че лидерът се опитва да не изпуска признаци на конфликт и горчивина, апелирайки към солидарност.

Принудителният стил е доминиран от опитите да се принудят хората да приемат тяхната гледна точка на всяка цена. Човек, който използва този стил, е склонен да бъде агресивен и да злоупотребява със силата си. Недостатъкът на този стил е, че потиска инициативата на подчинените и води до игнориране на важни фактори.

Компромисният стил се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но само до известна степен. Способността за компромис е най-ценна в ситуации на управление, тъй като минимизира враждебността и прави възможно бързото разрешаване на конфликта. Но използването на компромис в началото на конфликт може да попречи на внимателното разглеждане на проблема и да намали броя на алтернативите.

Стилът за решаване на проблеми е стилът на разпознаване на различията в мненията и желанието да се изслушат различни гледни точки, за да се разберат причините за конфликта и да се намери най-подходящият начин за разрешаването му. Според американски учени този стил е най-ефективен и води до оптимални решения на проблемите.
--PAGE_BREAK--2. Стресът и начините за преодоляването му
Един от най-важните социално-психологически аспекти на управленската дейност е преодоляването на стреса. В литературата този проблем се разглежда от две страни: стресовите състояния на ръководителите и стресовите състояния на подчинените.

Във всяка организация, дори и най-прогресивната и добре управлявана, има ситуации и работни характеристики, които влияят негативно на хората и ги карат да се чувстват стресирани. Прекомерният стрес може да бъде разрушителен за индивида и следователно за организацията.

Стресът може да бъде причинен от фактори, свързани с работа и организационни дейности или събития от личния живот.

Следните фактори се разбират като организационни:

1. претоварване или, напротив, твърде малко натоварване за служителя. Служител, който не получава работа, която отговаря на неговите възможности, обикновено се чувства разочарован, тревожен за стойността и позицията си в социалната система на организацията и се чувства явно невъзнаграден.

2. ролевият конфликт възниква, когато към служител се поставят противоречиви изисквания. Този конфликт може да възникне и в резултат на нарушаване на принципа на единоначалие (когато различни ръководители могат да дадат противоречиви задачи на подчинен). В тази ситуация индивидът може да изпитва напрежение и безпокойство, защото иска да бъде приет от групата от една страна и да се съобразява с изискванията на ръководството от друга.

3. Неразрешимост на ролята възниква, когато служителят не е сигурен какво се очаква от него. За разлика от ролевия конфликт, тук изискванията няма да са противоречиви, но ще бъдат уклончиви и неясни. Хората трябва да имат правилно разбиране за очакванията на ръководството – какво и как трябва да направят и как ще бъдат оценени след това.

4. безинтересна работа. Мненията на хората за понятието „интересна работа“ обаче се различават. Това, което изглежда интересно за един човек, не е задължително да е интересно за друг.

Трябва да се отбележи, че положителните събития в личния живот на човек могат да причинят стрес в същата или дори по-голяма степен като отрицателните събития.

Литературата по управление предлага начини за предотвратяване и преодоляване на стреса:

Установяване на особено ефективна и надеждна връзка с мениджъра. Това изисква разбиране на проблемите му и подпомагане на разбирането на проблемите на подчинените му

Не трябва да се съгласявате с мениджър или с всеки, който започва да прави противоречиви изисквания. Необходимо е повече обяснение

Информиране на ръководителя или служителите, че критериите за оценка на качеството на работата не са ясни

Публично обсъждане на скуката или липсата на интерес към работата

Включете кратки почивки в работния си график, за да промените мислите си

Възможност за обяснение на отказа при достигане на лимит, след който служителят не може да поеме повече работа.

Социално-психологическата структура на екипа завършва с определянето на лидер.

Лидерството е един от социално-психологическите фактори, влияещи върху представянето. Лидерският потенциал е набор от психологически качества, които отговарят на нуждите на групата и са най-полезни за разрешаване на проблемната ситуация, в която се намира тази група. Лидерство – лидерство при стимулиране, планиране и организиране на групови дейности. Зад способността за лидерство стоят такива интегрални характеристики като „бдителност за опасност“, „управленски способности“ и висока „лична активност“.

„Бдителността за опасност“ се отнася до висока производителност при стрес, както и чувствителност към потенциална опасност и безстрашие.

Действията при стресови условия, които са най-съвместими с ролята на истинския лидер, се крият в неговото първенство в защитата на групата, в организирането на групови действия, в атакуващите действия, в избора на стратегия и тактика на групово поведение. Чувствителността е способността на лидера да предвижда възможността за стресови обстоятелства и варианти за тяхното развитие. Безстрашието е качество, което позволява на лидера да устои на заплахи, насочени към него най-дълго и да се възстанови по-бързо от пораженията.

В структурата на управленските способности водещите функции са потискането на вътрешногруповата агресивност (конфликт) и оказването на подкрепа на слабите членове на групата, планирането на предстоящите действия на групата.

Високата лична активност на лидера включва широк спектър от лични прояви - от инициативност и контакт до физическа мобилност и склонност към формиране на временни съюзи с различни членове на групата.

Психоаналитиците идентифицират десет вида лидерство

1. "Суверен" или "патриархален господар". Лидер под формата на строг, но обичан баща, той е в състояние да потиска или измества негативните емоции и да внушава самочувствие на хората. Номиниран е на любовна основа и е почитан.

2. "Лидер". В него хората виждат изражението, концентрацията на своите желания, съответстващи на определен групов стандарт. Личността на лидера е носител на тези стандарти. Те се опитват да го имитират в групата.

3. "Тиранин". Той става водач, защото внушава на другите чувство на подчинение и безотчетен страх; той се смята за най-силен. Лидерът-тиранин е доминираща, авторитарна личност, от която обикновено се страхуват и се подчиняват.

4. "Организатор". Действа като сила за членовете на групата да поддържат „Аз-концепцията“ и да задоволяват нуждите на всички, облекчава чувството на вина и тревожност. Такъв лидер обединява хората и се уважава.

5. „Прелъстителят“. Човек става лидер, като играе на слабостите на другите. Действа като „магическа сила“, която дава воля на потиснатите емоции на други хора, предотвратява конфликти и облекчава напрежението. Такъв лидер е обожаван и често не забелязва всичките си недостатъци.

6. "Герой" Жертва себе си в името на другите; този тип се проявява особено в ситуации на групов протест - благодарение на неговата смелост другите се ръководят от него и виждат в него стандарта на справедливостта. Един героичен водач носи хората със себе си.

7. „Лош пример“. Действа като източник на зараза за безконфликтна личност, емоционално заразява другите.

8. "Идол". Привлича, привлича, положително заразява околната среда, той е обичан, идолизиран и идеализиран.

9. "Изгнаник"

10. "Изкупителна жертва"

Има разлика между "официален"лидерство - когато влиянието идва от официална позиция в организацията, и "неформален"лидерство – когато влиянието идва от признаването на личното превъзходство на лидера от другите. В повечето ситуации, разбира се, тези два вида влияние се преплитат в по-голяма или по-малка степен.

Официално назначеният ръководител на отдела има предимства при заемането на водеща позиция в групата и следователно по-често от всеки друг става признат лидер. Статусът му в организацията и фактът, че е назначен „отвън“ обаче го поставят в позиция, малко по-различна от тази на неформалните естествени лидери. На първо място, желанието да се издигне по-нагоре по кариерната стълбица го насърчава да се идентифицира с по-големи подразделения на организацията, а не с група свои подчинени. Той може да вярва, че емоционалната привързаност към която и да е работна група не трябва да служи като спирачка по пътя му и следователно идентифицирането му с ръководството на организацията е източник на удовлетворение за личните му амбиции. Но ако знае, че няма да се издигне по-високо и не се стреми особено към това, такъв лидер често силно се идентифицира с подчинените си и прави всичко по силите си, за да защити техните интереси.

Официалните лидери на първо място определят как и с какви средства е необходимо да се постигне поставената цел, като правило, от други хора, организират и ръководят работата на подчинените в съответствие с подробни планове, като същевременно заемат пасивна позиция. Те изграждат взаимодействието си с другите въз основа на ясна регламентация на правата и отговорностите, опитват се да не ги надхвърлят, виждайки себе си и другите като членове на една организация, в която трябва да преобладават определен ред и дисциплина.

За разлика от тях неформалните лидери определят към какви цели да се стремят, като ги формулират сами, без да навлизат в ненужни подробности. Техните последователи са тези, които споделят техните възгледи и са готови да ги следват, независимо от трудностите, а лидерите в същото време се оказват в ролята на вдъхновители, за разлика от мениджърите, които осигуряват постигането на целите чрез награди или наказания. За разлика от формалните лидери, неформалните лидери не се контролират от други, а изграждат отношения с последователите на доверие в тях.

За да обобщим казаното, ще използваме таблица по материали на О. Вихански и А. Наумов.

Формален лидер

Неформален лидер

Администратор

Командва, убеждава

Следва инструкциите на другите

Работи въз основа на изчисление

Организиран

Контроли

Подпомага движението

Взема решения

Прави каквото трябва

Уважаван

Новатор

Вдъхновява, насърчава

Реализира автоголове

Действа върху зрението

Фокусиран върху хората

Тръстове

Дава импулс за движение

Внедрява решения

Прави каквото трябва

Радва се на любовта

В екип, чието общо ниво е под средното, неформалният лидер най-често действа като експерт по даден въпрос или като емоционален център, той може да насърчава, съчувства и помага. В екип с високо ниво на развитие той е преди всичко интелектуален център, източник на идеи и консултант по най-сложните проблеми. И в двата случая той е интеграторът на екипа, инициаторът и организаторът на неговите активни действия, моделът, с който другите сравняват своите мисли и действия.

Тъй като неформалният лидер отразява интересите на екипа, той е един вид контролер, който гарантира, че конкретните действия на всеки от неговите членове не противоречат на общите интереси и не подкопават единството на групата. В необходимите случаи той може да влезе в конфликт с администрацията по този въпрос, разрешавайки, дори в сферата на производствената дейност, само онези решения, които не противоречат на интересите на екипа, който представлява. Почти невъзможно е да се борим с това явление, тъй като натискът върху лидера само предизвиква още по-голямо единство на екипа и неговото противопоставяне на администрацията.

Смята се, че в конфликтна ситуация, ако има възможност с неформален лидер, е по-добре да се направи компромис, като му се предложи в същото време официална позиция, която той обикновено няма, но напълно заслужава.

Най-лесно това става, когато границите на формалния и неформалния екип, ръководен от такъв лидер, съвпадат и членовете му са ориентирани към общите организационни ценности. При тези условия ще бъде много по-лесно за лидер, получил официална власт, да управлява екипа и до известна степен той ще може да пренебрегне интересите на екипа в името на интересите на официалната организация, с които хората, които му се доверяват, ще се съгласят. В същото време обаче официалните решения все още трябва да бъдат коригирани, като се вземат предвид интересите на отбора, тъй като злоупотребата с тяхното доверие е опасна.

PAGE_BREAK--Управление на работната сила
Всеки трудов колектив трябва да се управлява така, че да не се разпадне и да продължи да изпълнява целевата функция, която му е възложена. В същото време под управлениесе отнася до целенасочено влияние на лица, натоварени с функциите и компетентността на мениджъри върху екипи и лица, т.е. взаимодействие между мениджъри и изпълнители, чиято цел е постоянно (непрекъснато) да осигурява оптималното функциониране на определена система като цяло.

Трябва да се отбележи, че понятията „мениджмънт“ и „лидерство“ са до голяма степен идентични и използването им за обозначаване на едни и същи явления и целенасочени действия е легитимно. Между тях обаче има определени разлики. Управлението на производството означава преди всичко целенасочено въздействие върху всички компоненти на управляваната система за постигане на предварително определени резултати. С други думи, управлението на производството като процес включва хора, материални, финансови и други ресурси. Можете да управлявате само хора, но не и ресурси.

Лидерството е не само необходим, но и основен елемент на управленския процес, съставляващ основното му съдържание. Съдържанието на процеса на лидерство се определя главно от два фактора: обхвата на правомощията (компетентността) на лидера и естеството на проблема, който той трябва да реши, като въздейства върху подчинения екип или индивид.

Въздействието на ръководителя върху изпълнителите е непрекъснат процес дотолкова, доколкото е непрекъснат производственият процес. Влиянието на субекта на управление (мениджъра) върху обекта на управление (екипа) е пряка връзка. От своя страна, екипът от изпълнители, изпълнявайки заповедите на ръководителя, го информира за хода на работата, факторите, допринасящи за успешното изпълнение на задачата или възпрепятствайки я, и по този начин влияе върху последващите решения на мениджъра. Въздействието на обекта на управление (екипа) върху субекта на управление (мениджъра) е обратна връзка.

Мениджърът, разбирайки значението на обратната връзка в процеса на управление на работен екип, трябва да засили потока от обекта на управление, на първо място, на информацията, необходима за вземане на информирани решения от коригиращ или перспективен характер. Това означава, че обратната връзка е контролиран процес. Ръководителят трябва активно да влияе върху формирането на структурата на информацията, идваща от управленския субект, за да гарантира валидността и целенасочеността на управленските решения, разработени от управленския субект.

По този начин управлението на екип е процес на непрекъснат обмен на информация между субекта и обекта на управление с цел съзнателно влияние един на друг.

Същността и съдържанието на процеса на лидерство се разкриват в неговите функции: планиране, организация, координация, стимулиране, контрол.

Процесът на управление на производствената работна сила може да бъде разделен на три етапа.

Първият етап е дефинирането на целите, които трябва да бъдат постигнати от екипа за определен период от време - смяна, месец, тримесечие, година или друг период.

Вторият етап е информиране на екипа. Включва запознаване на екипа със задачата, методите и техниките за изпълнение на работата, източниците за осигуряване на необходимите ресурси, системите за възнаграждение и други стимули, условията на труд и правилата за безопасно поведение на работното място и друга информация.

Третият етап е организирането и провеждането на аналитична работа в трудовия колектив, чиято цел е да се идентифицират и проучат технически, технологични и организационни резерви за повишаване на ефективността на екипа; причини и фактори за неизпълнение или преизпълнение на производствените задачи от отделни работници и бригади и др.

Участието на ръководителя в постигането на целите, поставени от трудовия колектив или отделен служител, се определя преди всичко от съдържанието и качеството на неговото изпълнение на основните функции на управление.

Като организатор ръководителят на отбора трябва да осигури високо ниво на организация на ръководения екип. Организацията на екипа е преди всичко единството на действията на всички негови членове, различни по характер, темперамент, физически и умствени данни, тяхната обща решителност при решаване на проблемите за повишаване на ефективността на труда и производството. Следователно лидерът на първичния екип, като организатор на своята трудова дейност, трябва да може да постави пред екипа конкретни целии подчертавайте основните и второстепенните сред тях, рационално разпределяйте усилията на екипа във времето и пространството за постигане на поставените цели, определяйте средства и методи за решаване на конкретни проблеми, развивайте инициативата и способностите на членовете на екипа, умело използвайте техните знания и опит при разпределяне задачи между групи работници или специалисти.

Мениджърът трябва да гарантира, че неговите подчинени не стоят без работа поради лоша организация на работата си, така че работата да бъде справедливо разпределена между работниците.

Мениджърът, като изразител и защитник на интересите на подчинения му екип, е овластен да прилага специфични стимули за насърчаване на тези, които се отличават с високи работни умения, добри количествени показатели за изпълнение и дисциплина. В същото време той трябва да прилага определени форми на наказания и санкции по отношение на нарушители на трудовата дисциплина или лица, които извършват работата си недобросъвестно, за да защити интересите на съвестните и дисциплинирани работници и да насърчи недисциплинираните да подобрят отношението си към работа.

Освен това мениджърът трябва да бъде потребител, генератор и разпространител на знания (информация). Информационната му готовност позволява рационално управление на работната сила. Информацията е вид енергия и суровина за разработване на управленски решения. В работата си мениджърът използва информация, получена както от неговия екип, така и от други екипи, т.е. вътрешни и външни. Въз основа на тази информация той оценява състоянието на обекта на управление и взема решения. Качеството на решенията на мениджъра до голяма степен зависи от обективността, навременността и целенасочеността на информацията. Колкото по-висока е валидността на управленските решения, толкова по-голям успех постига работната сила при решаването на икономически и социални проблеми.

Лидерът, за да мотивира подчинения си екип да постигне целите си, използва набор от техники и действия, наречени методи. В литературата няма единен подход към класификацията на методите за управление.

В реалния живот на трудовия колектив различните методи на въздействие имат различен ефект върху индивида. Това налага използването на различни методи за въздействие едновременно в процеса на управление на работната сила. На практика няма ясни граници между тях, например, използвайки административни и административни методи за въздействие върху екипа или отделните му членове, мениджърът взема предвид изискванията икономически закони, трудово и търговско право и др.

Икономическите методи на управление оказват най-голямо влияние върху отношението на личността и екипа към работа.

Административните и административните методи се използват за решаване на същите проблеми, които се решават предимно чрез икономически методи, но за разлика от последните, те не дават на изпълнителя алтернативи при избора на средства за изпълнение на решенията. Те се извършват под формата на заповеди, инструкции, указания, устни или писмени, издадени от по-висш ръководен орган или ръководител по отношение на подчинения, изпълнителя.

Социално-психологическите методи на управление се основават на използването от мениджъра на техники и методи за въздействие върху отделните работници или екипа като цяло, произтичащи от познанията му за човешката психология като цяло, специфичните особености и характеристики на психологията на отделните работници в частност. Задачата на мениджъра е да използва тези знания, за да създаде взаимоотношения в екипа, които позволяват на подчинените да възприемат всяка негова заповед като разумна, справедлива и в съответствие със социалните норми.

PAGE_BREAK--МОТИВАЦИЯ ЗА РАБОТА.
В контекста на формирането на нови управленски механизми, ориентирани към пазарна икономика, индустриалните предприятия са изправени пред необходимостта да работят по нов начин, като вземат предвид законите и изискванията на пазара, овладяват нов тип икономическо поведение, адаптират всички аспекти на производствената дейност към променящата се ситуация. В тази връзка приносът на всеки служител към крайните резултати от дейността на предприятието се увеличава. Една от основните задачи на предприятията от различни форми на собственост е търсенето на ефективни методи за управление на труда, които гарантират активирането на човешкия фактор.

Решаващият причинно-следствен фактор за представянето на хората е техният мотивация.

Мотивационните аспекти на управлението на труда се използват широко в страните с развита пазарна икономика. У нас понятието мотивация на труда в икономически смисъл се появи сравнително наскоро във връзка с демократизацията на производството. Преди това се използваше главно в индустриалната икономическа социология, педагогика и психология. Това се дължеше на редица причини. Първо, икономическите науки не се стремят да анализират връзката на своите предмети с посочените науки, и второ, в чисто икономически смисъл доскоро понятието „мотивация“ беше заменено от понятието „стимулиране“. Такова пресечено разбиране на мотивационния процес доведе до ориентация към краткосрочни икономически цели и постигане на краткосрочни печалби. Това имаше разрушителен ефект върху потребностно-мотивационната личност на служителя и не събуди интерес към собственото му развитие и самоусъвършенстване, но именно тази система днес е най-важният резерв за повишаване на ефективността на производството.

Мотивация за работа- това е процесът на стимулиране на индивидуален изпълнител или група хора към дейност, насочена към постигане на целите на организацията, към продуктивно изпълнение на взети решения или планирана работа.

Това определение показва тясната връзка между управленското и индивидуално психологическото съдържание на мотивацията, основана на факта, че управлението на социална система и човек, за разлика от управлението на технически системи, съдържа като необходим елемент координацията на веригите на обекта и субекта на управление. Неговият резултат ще бъде трудовото поведение на обекта на управление и в крайна сметка определения резултат от трудовата дейност.

Р. Оуен и А. Смит считат парите за единствен мотивиращ фактор. Според тяхното тълкуване хората са чисто икономически същества, които работят само за да получат средствата, необходими за закупуване на храна, облекло, жилище и т.н.

Съвременните теории за мотивацията, базирани на резултатите от психологически изследвания, доказват, че истинските причини, които мотивират човек да посвети всичките си сили на работа, са изключително сложни и разнообразни. Според някои учени действията на човека се определят от неговите нужди. Тези, които заемат другата позиция, приемат, че поведението на човек също е функция на неговите възприятия и очаквания.

Когато разглеждаме мотивацията, трябва да се съсредоточим върху факторите, които мотивират човек да действа и засилва действията му. Основните са: потребности, интереси, мотиви и стимули.

Нуждите не могат да бъдат пряко наблюдавани или измерени; те могат да бъдат преценени само от поведението на хората. Разграничават се първични и вторични потребности. Първичните са физиологични по природа: човек не може без храна, вода, облекло, жилище, почивка и други подобни. Вторичните се развиват в процеса на познание и придобиване на житейски опит, тоест това са психологическите потребности от обич, уважение и успех.

Потребностите могат да бъдат задоволени с награди, като се даде на човек това, което той смята за ценно. Но различните хора влагат различно значение в понятието „стойност“ и следователно оценките им за възнаграждението също се различават. Например, богат човек може да смята, че няколко часа почивка със семейството му са по-ценни за него от парите, които би получил за извънреден труд в полза на организацията. За някой, който работи в научна институция, уважението на колегите и интересната работа може да са по-ценни от материалните облаги, които би получил, изпълнявайки задълженията си, да речем, на продавач в престижен супермаркет.

"вътрешен"човек получава възнаграждение от работа, усещане за значимостта на работата си, изпитване на чувство за определен екип, удовлетворение от общуването на приятелски отношения с колеги.

"Външен"наградите са заплата, повишение, символи на служебен статус и престиж.

Мотивационният процес може да бъде представен под формата на следните етапи един след друг: осъзнаване на нуждите на служителя като система от предпочитания, избор на най-добрия начин за получаване на определен вид възнаграждение, вземане на решение за неговото прилагане; извършване на действие; получаване на възнаграждение; задоволяване на потребност. Ядрото на управлението, основано на мотивацията, ще бъде въздействието по определен начин върху интересите на участниците в трудовия процес за постигане на най-добри резултати от работата.

За да управлявате труда въз основа на мотивацията, са необходими предпоставки като идентифициране на наклонностите и интересите на служителя, отчитане на неговите лични и професионални способности, идентифициране на мотивационни възможности и алтернативи в екипа и за конкретен човек. Необходимо е по-пълно използване на личните цели на участниците в трудовия процес и целите на организацията.

Никакви цели, установени отвън, не събуждат интереса на човек да активизира усилията си, докато не се превърнат във „вътрешна“ цел и по-нататък във „вътрешен“ план за действие. Следователно за крайния успех съвпадението на целите на служителя и предприятието е от голямо значение.

За да се реши този проблем, е необходимо да се създаде мотивационен механизъм за повишаване на ефективността на труда. Това означава набор от методи и техники за въздействие върху служителите от системата за управление на предприятието, насърчавайки ги да се държат по определен начин в трудовия процес, за да постигнат целите на организацията, въз основа на необходимостта от задоволяване на лични потребности.
продължение
--PAGE_BREAK--