Какво е ситуационен анализ? Ако по време на текущия ситуационен анализ се окаже, че някои фактори неоснователно са били счетени за фундаментални, те ще бъдат изключени. Ако бъдат идентифицирани допълнителни значими фактори, те биха могли

Концепцията за ситуационен анализ

В ситуационния анализ, както и в системния анализ и във всяка друга наука за управление, са разработени универсални технологии, методи и техники, които са подходящи не само за една ситуация на вземане на решение, но и за цял клас ситуации. По-подробно ще се запознаем с тях в следващите раздели на курсовата работа. Често ситуационният анализ се извършва чрез методите на експертни оценки, мозъчна атака (атаки) (с аргументи за и против), използване на казуси (от английски случай) на бизнес ситуации, които помагат за натрупване на практически опит и вземане на правилни управленски решения . Въпреки това, само специално извършен анализ на точно ситуацията, която се е развила за обекта на управление в момента на вземане на решение, позволява на професионалния мениджър да избере една или друга, понякога единствена, конкретна управленска технология, метод, техника, решение, което води към целта. При извършване на ситуационен анализ се използват специално разработени технологии, базирани до голяма степен на използването на съвременни методиобучение, анализ и обработка на експертна информация.

Дефиницията на ситуационните променливи играе централна роля в ситуационния подход. Те са ключът към разбирането на ситуацията, а оттам и към вземането на ефективни управленски решения. Ето защо един от основните проблеми, решавани чрез ситуационния анализ, е установяването на факторите, които определят развитието на ситуацията. Ако искаме да откроим всички фактори, влияещи в една или друга степен върху развитието на ситуацията, тогава тази задача ще бъде, от една страна, нереалистична, а от друга, безсмислена. Ще бъде нереалистично, защото развитието на ситуацията се влияе, може би незначително, от много фактори.

Задачата да се установят всички фактори, влияещи върху развитието на ситуацията, е безсмислена, тъй като всеки пълен анализ на ситуацията, доведен до крайната логическа точка, става практически невъзможен. Невъзможно е да се проследят всички връзки и взаимодействия на факторите. Сложността на анализа нараства рязко. Качеството на получения резултат, поради горните причини, не се повишава, а намалява.

Следователно една от основните задачи на ситуационния анализ е да идентифицира не всички, а основните фактори, които оказват значително влияние върху развитието на ситуацията, и да отхвърли тези фактори, които не могат да окажат значително влияние.

Днес са известни и използвани няколко технологии за установяване на основните влияещи фактори в резултат на анализ на конкретна ситуация, защото:

· "Мозъчна атака"

・Проучване в два кръга

Многомерно мащабиране

· Факторен анализ

Цел на ситуационния анализ

Ситуационният анализ обикновено се разбира като периодичен (1-2 пъти годишно) анализ на дейността на компанията в отношенията й с външния свят. Целта на ситуационния анализ е „вътрешен одит“ и оценка на предишното представяне на фирмата, преглед на нейните успехи и неуспехи, разкриване на причините и за двете, идентифициране на компетентността на служителите и тяхното представяне, както и отговор на други въпроси, някои от които са изброени по-долу. В процеса на ситуационен анализ се разкрива позицията на компанията по отношение на изискванията на пазара, способността да се промени (ако е необходимо) тази позиция, като се вземе предвид влиянието на външната среда и вътрешното състояние производствена система(материално - техническа база, трудови и информационни ресурси). За да се оцени вътрешното състояние на компанията в процеса на ситуационен анализ, се разкрива степента на готовност на елементите на производствената система да осигурят изпълнението на изискванията на пазара. От тези позиции се анализира технико-икономическото ниво на развитие на следните елементи: услуги за подготовка на производството (включително проектиране, технологични услуги, организация на производството); производствени единици на основното производство (включително доставка, обработка, монтаж, тестване и др.); обслужващи звена на производствената инфраструктура (включително информационна, енергийна, инструментална, поддръжка и ремонт, транспорт и др.); звена на социалната инфраструктура (включително битови услуги, медицински и развлекателни институции, културни институции, детски заведения и др. Количествената оценка на вътрешното състояние се извършва с помощта на показатели, характеризиращи съотношението на броя на единиците (работните места), способни, в техния състав , техническото състояние рентабилно отговаря на изискванията на потребителите на продукти, спрямо общия брой единици (работни места), с които разполага фирмата.

За извършване на ситуационен анализ информационният център събира информация от държавни източници; браншови и регионални информационни центрове; международни информационни центрове; периодични издания; материали от изложби, симпозиуми, конференции; проучвания на контактни аудитории, други източници.

Ситуационният анализ в компанията се извършва чрез директно изследване на компанията, оценка на техническото и икономическото ниво на отделите и работните места, подготовка на материали за идентифициране на целите на стратегическото развитие на компанията. В резултат на ситуационния анализ се установява съществуващата система за реализиране на бизнес процесите и тяхното управление, както и съответният информационно-технологичен модел за функциониране на организацията. SA е един от най-ефективните методи за интроспекция и самоконтрол на резултатите. стопанска дейностпредприятие и управление на неговите системи. Той показва на висшето ръководство и ръководителите на отделни отдели един вид „разрез“ на ситуацията, в която се намира предприятието към момента на анализа. Добре извършеният ситуационен анализ позволява на ръководството дори на проспериращо предприятие да се освободи от илюзиите и да погледне трезво на истинското състояние на нещата в предприятието, да очертае нови, най-обещаващи насоки за развитие на основната икономическа дейност, в т.ч. изготвяне на обещаващ бизнес план, маркетингов план или стратегическа маркетингова програма. Ситуационният анализ също е един от източниците за разработване на прогнози за предприятието, бизнес план и други раздели на дългосрочни планове.

Ситуационен или „SWOT (SWOT) анализ“ (първите букви на английските думи: силни страни - силни страни, слаби страни - слаби страни, възможности - възможности и заплахи - опасности, заплахи), може да се извърши както за организацията като цяло, така и за отделни видове бизнес. Резултатите ще бъдат използвани по-късно в разработката стратегически плановеи маркетингови планове.

Анализът на силните и слабите страни характеризира изследването вътрешна средаорганизации. Вътрешната среда има няколко компонента, всеки от които включва набор от ключови процеси и елементи на организацията (видове бизнес), състоянието на които заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има. Вътрешната среда включва маркетингови, финансови, производствени и кадрови и организационни компоненти, всеки от които има своя собствена структура. В табл. 2.1 дава пример за възможна форма за анализ на силните и слабите страни на една организация.

В допълнение, вътрешната среда е напълно проникната от организационната култура, която, подобно на отделните компоненти на вътрешната среда, трябва да бъде подложена на най-сериозно изследване в процеса на анализ на вътрешната среда на организацията. Тъй като организационната култура няма ясна проява, нейният анализ на формална основа е много труден. Въпреки че, разбира се, можете да опитате да експортирате, като използвате дадения формуляр, за да оцените такива фактори като наличието на мисия, която обединява дейностите на служителите; наличието на определени общи ценности; гордост от вашата организация; система за мотивация, която е ясно обвързана с резултатите от работата на служителите; психологически климат в екипа и др.

Организационната култура може да допринесе за това организацията да действа като силна, стабилна структура, оцеляваща в конкурентната борба. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията, пречи й да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. Особеното значение на анализа на организационната култура за стратегическото планиране е, че той не само определя отношенията между хората в организацията, но и оказва силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към своите клиенти и какви методи избира за провеждане на състезание.

Ако обединим данните в табл. 2.1, тогава е възможно да се изгради матрица "важност - ефективност" (фиг. 2.9), в клетките на която се правят заключения въз основа на резултатите от анализа на тези компоненти на вътрешната среда, които се намират в тези клетки.

За да оцелее успешно в дългосрочен план, една организация трябва да може да предвиди какви трудности могат да възникнат по пътя й в бъдеще и какви нови възможности могат да се открият пред нея. Следователно стратегическото планиране, изучавайки външната среда, се фокусира върху откриването на какви заплахи и какви възможности е изпълнена външната среда.

Методологията на SWOT анализа включва първо идентифициране на силните и слабите страни, както и на заплахите и възможностите, и след това установяване на вериги от връзки между тях, които по-късно могат да бъдат използвани за формулиране на организационни стратегии.

Първо, като се вземе предвид конкретната ситуация, в която се намира организацията, се съставя списък на нейните слаби и силни страни, както и списък на заплахи (опасности) и възможности.

След това между тях се установява връзка. За това се съставя SWOT матрица, която има следната форма (фиг. 2.10). Вляво има два раздела (силни и слаби страни), в които съответно се въвеждат всички силни и слаби страни на организацията, идентифицирани на първия етап от анализа. В горната част на матрицата също има два раздела (възможности и заплахи), в които се въвеждат всички идентифицирани възможности и заплахи.

В пресечната точка на секциите се образуват четири полета; "SIV" (сила и възможности); "SIS" (сила и заплахи); "SLV" (слабост и възможност); "SLU" (слабост и заплахи). Във всяка от тези области изследователят трябва да разгледа всички възможни комбинации на двойки и да подчертае тези, които трябва да бъдат взети предвид при разработването на стратегия за поведение на организацията. За тези двойки, които са избрани от полето "SIV", трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на организацията, за да се получи възвръщаемост на възможностите, появили се във външната среда. За онези двойки, които се озовават в полето „SLV“, стратегията трябва да бъде изградена по такъв начин, че поради появилите се възможности да се опитат да преодолеят слабостите в организацията. Ако двойката е на полето на SIS, тогава стратегията трябва да включва използването на силата на организацията за премахване на заплахи. И накрая, за двойките в областта на SLU, организацията трябва да разработи стратегия, която да й позволи едновременно да се отърве от слабостите и да се опита да предотврати заплахата, надвиснала над нея.

За успешното прилагане на SWOT методологията е важно да можете не само да разкривате заплахи и възможности, но и да се опитвате да ги оценявате от гледна точка на това колко важно е за организацията да вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в стратегията на своето поведение.

За оценка на възможностите се използва методът за позициониране на всяка конкретна възможност върху матрицата на възможностите (фиг. 2.11).

Тази матрица е изградена, както следва: степента на влияние на възможността върху дейността на организацията (силна, умерена, малка) се отлага отгоре; отстрани е вероятността организацията да успее да се възползва от възможността (висока, средна и ниска). В рамките на матрицата десетте полета за възможности имат различно значение за организацията. Възможностите, които попадат в полетата "BC", "VU" и "SS" са от голямо значение за организацията и те трябва да бъдат използвани. Възможностите, попадащи в полетата "SM", "NU" и "NM", практически не заслужават внимание. По отношение на възможностите, които попадат в останалите области, ръководството трябва да вземе положително решение за тяхното използване, ако организацията разполага с достатъчно ресурси.

Подобна матрица се съставя за оценка на опасността (Фигура 2.12). Тези заплахи, които попадат в полетата "VR", "VC" и "SR", представляват много голяма опасност за организацията и изискват незабавно и задължително отстраняване. Заплахите, които попадат в полетата "BT", "SK" и "HP", също трябва да бъдат в полезрението на висшето ръководство и да бъдат елиминирани приоритетно. Що се отнася до заплахите, които са на полетата на "НК", "СТ" и "ВЛ", тук е необходим внимателен и отговорен подход към тяхното отстраняване.

Заплахите, които са попаднали в останалите области, също не трябва да изпадат от полезрението на ръководството на организацията, тяхното развитие също трябва да бъде внимателно наблюдавано, въпреки че не е поставена задачата да ги елиминира като приоритет.

Що се отнася до конкретното съдържание на разглежданите матрици, се препоръчва да се идентифицират възможностите и заплахите в три посоки: пазар, продукт и дейности за продажба на продукти на целеви пазари (ценообразуване, разпространение и промоция на продукти). Източник на възможности и заплахи могат да бъдат потребители, конкуренти, промени във факторите на макросредата, напр. законодателна рамка, митническа политика. Препоръчително е да се извърши този анализ, отговаряйки на следните въпроси във връзка с възможностите и заплахите в три посоки:

1. Естеството на възможността (заплахата) и причината за нейното възникване.

2. Колко дълго ще съществува?

3. Каква сила има тя?

4. Колко ценно (опасно) е?

5. Каква е степента на неговото влияние?

За анализ на средата може да се приложи и методът за съставяне на нейния профил. Този метод е удобен за прилагане за съставяне на профил отделно за макросредата, непосредствената среда и вътрешната среда. Използвайки метода на профилиране на околната среда, е възможно да се оцени относителната важност за организацията на отделните фактори на околната среда.

Методът за профилиране на средата е както следва. Отделните фактори на околната среда са записани в таблицата на профила на околната среда (Таблица 2.2). Всеки фактор е даден по експертен начин:

оценка на важността му за индустрията по скала: 3 - силно значение, 2 - умерено значение, 1 - слабо значение;

оценка на въздействието му върху организацията по скала: 3 - силно, 2 - умерено, 1 - слабо, 0 - няма ефект;

оценка на посоката на влияние по скала: +1 - положително влияние, – 1 – отрицателно въздействие.

Таблица 2.2

Профил на околната среда

Освен това и трите експертни оценки се умножават и се получава интегрална оценка, показваща степента на важност на този фактор за организацията. От тази оценка ръководството може да заключи кои от факторите на околната среда са относително по-важни за тяхната организация и следователно заслужават най-сериозно внимание и кои фактори заслужават по-малко внимание.

Приложение 2 съдържа въпросник, който може да се използва за подпомагане на провеждането на ситуационен анализ.

ситуационен анализе оценка на възможни промени в дейността на компанията, като се отчита влиянието на съществуващите външни фактори.

За извършване на ситуационен анализ в стратегическото управление най-широко се използват следните инструменти:

• - Метод Маркетингов микс;
• - метод на GAP-анализ ("Продукт-пазар");
• - матричен метод BCG
• - Модел на Томпсън и Стрикланд;
• - портфолио матричен модел McKinseyDPM
• - модел на стратегическо управление на Wensil-Lagrange;
• - модел на стратегическо управление на И. Ансоф;
• - стратегическия модел на управление на Д. Абел;
• - модел SAPE;
• - модел "7S";
• - Моделът на петте сили на М. Портър;
• - модел на балансирана карта с показатели B.S.C.;
• - модел на комплексен бизнес анализ PIMS
• - модел на ситуационен SWOT-анализ;
• - Модел за анализ на SNW;
• - PEST анализ модел;

Моделът на веригата на стойността на М. Портър;

• - модел П. Кралич;
• - модел ПРОСТРАНСТВО-анализ;
• - Артър Д. Малък модел (ADL/LC);
• - модел Hofer-Shandel;
• - интеграционен модел на Н. Пърси и Л. Харис. (Маркетинг - Міх - 4P "s of Marketing), известен още като „Четиримата Р(Pi)" (Продукт -продукт, място-място, в контекста на продажбите, птица-цена и промоция-промоция, т.е. насърчаване на продажбите) се основава на разглеждане на възможностите за стратегическо развитие от гледна точка на маркетингови инструменти, включително елементи като: продукт, цена, място, промоция, опаковка, покупка, клиенти, персонал и клиентски опит (фиг. 5.1).

Ориз. 5.1.

(Фиг. 5.2) ви позволява да извършите стратегически анализ на пазарните пропуски (пропуски), насочени към намиране на стъпки за постигане на целта за запълване на тези пропуски, включително: определяне на текущата стойност; определяне на максималната налична стойност; прогнозиране на развитието и разработване на сценарии; разработване на планове за постигане на целите.

Матричен метод BCG (Boston Advisory Group, BCG) като инструмент стратегически анализ

и планирането ви позволява да анализирате уместността на продуктите на компанията въз основа на тяхната позиция на пазара спрямо растежа на пазара за тези продукти и техния пазарен дял въз основа на концепцията за DH и ефекта от мащаба на производството.

В матричен вариант BCG, показано на фиг. 5.3 се използват показатели за относителния пазарен дял (ос х)и относителна скорострастеж на пазара (ос y) за отделните продукти, които се оценяват. Темпът на растеж на пазара се определя за определен интервал от време, например за една година.

Тази матрица се основава на следните допускания: колкото по-голям е темпът на растеж, толкова по-големи са възможностите за развитие; колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна е позицията на организацията в конкуренцията.

Ориз. 5.3. Матрица BCG стратегия за развитие на организацията

Пресечна точка на координати хи Y образува четири квадранта. Ако продуктите се характеризират с високи стойности и на двата показателя, тогава те се наричат ​​"звезди" - препоръчително е да ги поддържате и укрепвате. Ако продуктите се характеризират с висока стойност на показателя хи ниско- U, те се наричат ​​"дойни крави"

и са генераторите на паричните средства на организацията, тъй като в този случай не се изисква да инвестира в развитието на продукта и пазара (пазарът не се развива или се развива слабо), но зад тях няма бъдеще. С ниска стойност на индикатора хи продуктите с високо Y се наричат ​​„Трудни деца“: те трябва да бъдат специално проучени, за да се установи дали могат да се превърнат в „Звезди“ с определена инвестиция. Когато индикаторите хи Приимат ниски стойности, тогава продуктите се наричат ​​"Губещи" ("Кучета", "Зелени"), носещи или малки печалби, или малки загуби; те трябва да се изхвърлят, когато е възможно, ако няма основателни причини за тяхното запазване (възможно подновяване на търсенето, те са социално значими продукти и др.).

Като правило, в случай на матрица BCGизползва се третият индикатор, чиято стойност е пропорционална на радиуса на окръжността, очертана около точката, характеризираща позицията на продукта в матрицата (фиг. 5.4). В повечето случаи като такъв индикатор се използва обемът на продажбите или печалбата.

Матрица BCGе конструиран както за индивидуални, така и за общи пазари. Освен това, в допълнение към нивото на отделните продукти, матрицата се прилага на ниво стратегическа икономическа единица (SBU) и организацията като цяло. В този случай към матрицата не се прилагат отделни продукти, а данни за резултатите от дейността на отделни SCHE или конкурентни организации като цяло. Известни случаи на използване на матрицата) BCG,когато извършвате сравнения между страните.

Използване на матрични данни BCGмениджърите решават въпросите за определяне на посоките на предпочитаните инвестиции, за да получат по-голям пазарен дял или може би да изтеглят продукт от производството.

Например стартираща компания се намира на пазар с нисък темп на растеж и държи малък дял от него, т.е. компанията е в позиция "Кучета" (виж Фигура 5.3). За да бъде в позицията "Звезда", компанията се стреми да премине към пазар с високи темпове на растеж, където компанията първоначално се оказва в позицията "Кон". В същото време, оценявайки тенденциите на развитие на пазара и собствените перспективи за развитие, е стратегически необходимо да се оценят перспективите за преход към състояние „Звезда“, „Крава“ (с остаряването на пазара), вероятността за оставане

Ориз . 5.4. Пример за трипараметрична схема за оценка на позицията на предприятията с помощта на матрицаBCG

в статус „Кон” (ако пазарният дял не може да бъде увеличен), както и рисковете от връщане към статус „Кучета”.

Сред основните недостатъци на матрицата bcg,На първо място важи следното: не отчита взаимозависимостта (синергичния ефект) на отделните видове бизнес – ако такава зависимост съществува, тази матрица дава изкривени резултати. В допълнение, оценяването на привлекателността на пазара по отношение на скоростта на промяна в обема на продажбите и силата на позицията на бизнеса по отношение на пазарния дял е грубо опростяване. По-скоро за всяка от тези области трябва да се извърши многокритериална оценка, която се прави при използване на фирмената матрица General Electric (GE)-Матрица на портфейла на McKinsey.

Ориз. 5.5.

динат „Конкурентна позиция – динамика на пазарен растеж“ за планиране на приоритетна стратегия за развитие.

Например известна финландска мултинационална компания нокия, производител на мобилни телефони, смартфони и телекомуникационно оборудване за мобилни, фиксирани, широколентови и IP мрежи, от 2000 г. до 2011 г. заемат най-големия дял в пазара на мобилни телефони, който надхвърля 30% от световния пазар в своя пик. През 2012 г. компанията Nokia падна на второ място в пазара на мобилни телефони с дял от 19%, изпуснат напред Samsung (22% от световния пазар). През този период (2011-2012 г.) Nokia започна активно да си сътрудничи с американската корпорация майкрософт, вземане на решение за преминаване към платформата Windows телефон и отказът да развиват свои собствени операционна системаза мобилни устройства Symhain. И през септември 2013 г Nokia обяви продажбата на мобилния си бизнес Microsoft за 5,44 милиарда евро. Какво стана? Привлекателността на пазара (ординатата на диаграмата на фиг. 5.5) на мобилните телефони в общия набор от продуктови пазари намалява. За да насочим дейността си към по-обещаващи области на развитие (вектор "Концентрация" Фиг. 5.5), Nokia реши да спре да поддържа собствената си операционна система за мобилни устройства (векторът „Ликвидация“ на фиг. 5.5), влизайки в стратегически съюз с Microsoft (вектор "Вертикална интеграция" Фиг. 5.5).

Матричен модел на портфолиото на McKinsey DPMпозволява (фиг. 5.6), въз основа на многовариантен анализ на стратегическите позиции на предприятията в бизнеса, да се съсредоточи върху привлекателността на индустрията; да се извърши по-ясна организация на изпълнението на стратегията, въз основа на възможността за паралелно разглеждане на видовете бизнес (стоки), които са на различни етапи от тяхното кръговат на живота; оценете количествените параметри на бизнеса (предимно възвръщаемостта на инвестициите).

Например едно предприятие заема средна стратегическа позиция на среден пазар по отношение на привлекателността. Какво трябва да бъде стратегическото развитие? За целта е необходимо да се прецени: какви са перспективите за развитие на пазара и какви са възможностите за развитие на компанията. Ако пазарът расте много по-бързо от възможностите на компанията, тогава трябва да изберете стратегия за инвестиране в бъдещ растеж (преместване на клетка нагоре в матрицата). Ако компанията има възможност да расте много по-бързо от очаквания растеж на пазара, тогава трябва да изберете стратегия за събиране (преместване на една клетка надясно в матрицата). Ако темповете на растеж на компанията и пазара са съизмерими - трябва да изберете стратегия за растеж с едновременно прибиране на реколтата (движение по матрицата надясно нагоре по диагонал).

Моделът на стратегическо управление на Wensil-Lagrangeпредоставя на компанията възможност за оценка на стратегическите планове и резултатите от тяхното изпълнение, включително:

• - структуриране на целите и определяне на несъответствието между планираните цели и реалните възможности (гап анализ);
• - идентифициране на необходимите ресурси и разработване на варианти за преодоляване на идентифицираните пропуски;
• - разпределяне на ресурси (планиране и бюджетиране);
• - наблюдение и контрол на изпълнението на планираните планове и програми.

Използваната диференциация на нивата на стратегията за развитие на компанията (Фигура 5.7) ви позволява да комбинирате нивата на стратегическо планиране с изпълняваните процеси и възможностите на участниците в процесите на стратегическо развитие.

Ориз. 5.7.

По-долу са конвенцииетапи на стратегическо развитие, вълнообразни между корпоративно ниво (A), бизнес ниво (B) и функционално ниво (C).

• 1. Дефиниране и структуриране на стратегическите цели за развитие на компанията.
• 2. Прогнозни оценки на перспективите за стратегическо развитие на компанията. Оценка на нивото на несъответствие между текущото и желаното състояние.
• 3. Определяне на разликата между желаното ниво на стратегическо развитие и способността на компанията да го постигне.
• 4. Уточняване на стратегическите цели, като се вземат предвид грешките в предварителните прогнози и потенциала на компанията.
• 5. Разработване на варианти за прилагане на стратегията на бизнес ниво на компанията.
• 6. Разработване на варианти за реализиране на стратегията на функционално ниво на фирмата.
• 7. Консолидиране на стратегически планове на бизнес ниво и функционално ниво на компанията.
• 8. Определяне на обема и търсене на ресурси, необходими за изпълнение на планираните стратегически планове.
• 9. Разпределение на ресурсите за стратегическо развитие между бизнес единиците.
• 10. Разпределение на ресурсите за стратегическо развитие между функционалните звена.
• 11. Наблюдение, контрол и корекция на процесите на стратегическо развитие на бизнес ниво.
• 12. Мониторинг, контрол и корекция на процесите на стратегическо развитие на фирмено ниво.

Стратегическият модел на управление на И. Ансоф се основава на оценка на нивото на синергия според матрицата на взаимната подкрепа на стратегическите икономически зони (SZH).

Идеята зад матрицата продукт-пазар (Фигура 5.8) е, че трябва да има връзка между настоящите и бъдещите продукти на компанията и пазарите, на които тя работи. Всяка индустрия включва много богат изборпродукти за производство и пазари, на които да работи, така че компанията има широк спектър от области на растеж. Компанията трябва да определи сегашната си позиция в индустрията и да избере посоката на растежа си, която ще й осигури най-конкурентната позиция в бъдеще.

Ориз. 5.8. Матрица I. Ansoff "продукт-пазар"

Характеристиките на вариантите за стратегии за развитие на компанията, формирани от матрицата на И. Ансоф, са дадени в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Характеристики на вариантите за стратегии за развитие на компанията, формирани от матрицата на И. Ансоф

Стратегия			Характеристика на стратегията
Навлизане на пазара	Увеличаването на проникването на пазара е най-простата и очевидна стратегия за повечето компании. Те вече са на пазара, основната им цел е да увеличат продажбите. Основният инструмент тук е повишаването на конкурентоспособността на продуктите, така че основното внимание в тази стратегия трябва да бъде насочено към подобряване на ефективността на бизнес процесите, поради което е възможно да се увеличи както потреблението на продукти от съществуващите потребители, така и привличането на нови клиенти.		Възможни източници на растеж могат да бъдат: увеличаване на пазарния дял, увеличаване на честотата на използване на продукта, увеличаване на количеството на използване на продукта, отваряне на нови приложения на продукта за съществуващи клиенти
Развитие на пазара	Тя е насочена към намиране на нов пазар или нов пазарен сегмент за вече усвоени стоки. Приходите се осигуряват чрез разширяване на пазара на продажби както в рамките на географския регион, така и извън него. Такава стратегия е свързана със значителни разходи и е по-рискована от двете предишни, но по-печеливша. Въпреки това е трудно да се навлезе директно на нови географски пазари, тъй като те са заети от други компании.		Осъществява се с помощта на: географско разширяване на пазара, използване на нови канали за дистрибуция, търсене на нови пазарни сегменти, които все още не са потребители на тази продуктова група
Разработване на продукти		Стратегия за разработване на нови или подобряване на съществуващи продукти с цел увеличаване на продажбите. Една компания може да реализира такава стратегия на вече познат пазар, като намери и запълни пазарни ниши. Доходът в този случай се осигурява чрез запазване на пазарен дял в бъдеще. Тази стратегия е най-предпочитана от гледна точка на минимизиране на риска, тъй като компанията работи на познат пазар.	Възможностите за растеж се основават на добавянето на нови характеристики на продукта или продукт с подобрено качество, включително препозициониране на продукта, разширяване на продуктовата линия, разработване на продукти от ново поколение и чисто нови продукти.
Диверсификация		Това включва разработването на нови видове продукти едновременно с развитието на нови пазари. Елементите обаче може да са нови. завсички компании на целевия пазар или само затози стопански субект. Такава стратегия осигурява печалба, стабилност и устойчивост на компанията в далечно бъдеще, но е най-рискова и скъпоструваща. Изборът на стратегия за диверсификация е оправдан в следните случаи: - когато фирмата не вижда възможности за постигане на целите си, оставайки в рамките на първите три стратегии; - нова посока на дейност обещава да бъде много по-печеливша от развитието на съществуващи; няма достатъчно налична информация, за да сте сигурни в стабилността на съществуващия бизнес; Развитието на ново направление не изисква сериозни инвестиции	Диверсификацията като схема за стратегическо развитие на една компания може да приеме една от следните форми: - хоризонтална - фирмата остава в рамките на съществуващата външна среда; - вертикална - дейността на фирмата навлиза в предишния или следващия етап от производството или продажбата на съществуващите продукти на фирмата; - концентричен - развитие на съществуваща продуктова линия чрез включване на близки до нея продукти, които имат технологични или маркетингови различия от съществуващите, но са насочени към нови клиенти; - конгломерат - новото направление на дейност на фирмата по никакъв начин не е свързано със съществуващите

Използването на матрицата за взаимна подкрепа SZH в процеса на анализиране и избор на стратегически алтернативи съгласно матрицата на I. Ansoff позволява:

• - оценка съществуващо нивосинергия на SZH набора на компанията и подчертаване на най-важните стратегически съгласуваности в рамките на текущата стратегия;
• - идентифициране и оценка на нови, потенциално възможни стратегически съответствия въз основа на използването на разработената стратегия в бъдеще;
• - сравняване на съществуващи и потенциални комуникационни линии между SZH;
• - изберете желаните линии за комуникация и оценете бъдещото ниво на сътрудничество между SBA.

развива подхода на И. Ансоф, като предлага допълнителен трети фактор за дефиниране на бизнес – технологията (фиг. 5.9).

Ориз. 5.9.

Първо, позицията на първоначалния бизнес се установява на диаграмата. След това, придвижвайки се от началната позиция по трите оси, предприятието може да намери други пазарни сегменти, различно използване на продукти, за да отговори на идентифицираните потребителски нужди или да идентифицира възможности за намаляване на производствените разходи чрез промяна на производствената технология и маркетинговите продукти.

SAPE ви позволява да формирате стратегия за развитие на компанията въз основа на изпълнението на следните процеси:

• 1) възприемане на ситуацията (имам усещане)чрез компилиране на най-важния контекст на събития от работата на компанията;
• 2) разбиране и оценка на ситуацията (оценявам)чрез осъзнаване на връзката между протичащите събития и проблемите, които ги определят;
• 3) определяне на приоритетите на компанията (задайте приоритети)чрез избор и класиране на основните насоки на развитие на фирмата в средносрочен план;
• 4) детайлизиране на формулираните стратегически задачи и тяхното изпълнение (изпълни)чрез дефиниране и внедряване на технологии за изпълнение на стратегически задачи.

SAPEви позволява да разработите средносрочни приоритети за развитие на компанията, но в същото време се смята, че този модел е по-подходящ за отбранителни стратегии и по-малко подходящ за формиране на нападателни стратегии.

Модел "7S"(Фиг. 5.10) ви позволява да разберете колко успешно работи компанията, прилагайки подходящата стратегия, като вземете предвид описанието на следните ключови фактори в организацията на компанията:

• - Споделени ценности- отразяват най-важните вярвания и нагласи в компанията;
• - стратегия -демонстрира планове за разпределяне на ограничените ресурси на фирмата във времето за постигане на поставените цели;
• - структура -отразява съотношението на централизирани и функционални подразделения на компанията;
• - системи (Системи) -характеризират процедурите, процесите и режимите на работа на всички функционални системи;
• - служители (Персонал) -състав и разпределение на персонала във фирмата;
• - стил (стил) -отразява корпоративната култура и действията на служителите за постигане целите на компанията;
• - умения (умения) -практическите възможности на персонала и фирмата като цяло.

В обобщение, предимствата на модела 7S се крият в диагностицирането и насочването на организационната промяна по всичките седем S-посоки.

Според модела "7S" промяна в който и да е от седемте фактора може да доведе до промени в останалите шест фактора.

Да предположим, че една компания има обективна нужда от смяна на ръководителя (предишният беше неочаквано принуден да напусне по здравословни причини). Наетият нов лидер, на когото беше възложена задачата за стратегическо развитие („стратегия“ на фиг. 5.10), приложи различен стил на управление („стил на лидерство“ на фиг. 5.10) от своя предшественик. По-специално, той демонстрира големи изисквания към персонала и променена ценностна система на организацията. В този смисъл „организационните ценности, споделяни от персонала“ са се променили (фиг. 5.10). Тези промени позволиха да се планира промяна в процесите, внедрени в организацията ("организационни процеси" на фиг. 5.10), за които бяха разработени изисквания за персонала ("качество на персонала" на фиг. 5.10). В крайна сметка извършваните качествени промени изискват промяна в "структурата на организацията" и ново щатно разписание ("персонал" на фиг. 5.10).

Ориз. 5.10. Модел "7S"

Моделът на петте сили на М. Портърви позволява да анализирате възможностите за стратегическо развитие на компанията (фиг. 5.11) въз основа на структурирането на конкурентните перспективи в резултат на анализа:

заплахата от заместващи продукти;

• - заплахата от нови играчи;
• - нивото на пазарна мощ на доставчиците;
• - нивото на пазарна мощ на потребителите;
• - нивото на пазарна конкуренция.

Ориз. 5.11.

М. Портър акцентира върху факта, че моделът на петте сили трябва да се използва на микроикономическо ниво, за да се определи мястото на компанията в индустрията като цяло. Моделът не е предназначен да се използва във връзка с група индустрии или част от една индустрия. Компания, която прави бизнес в една индустрия, трябва да разработи поне един "Анализ на петте сили на Портър" за тази индустрия. Портър пояснява, че за диверсифицираните компании основният фундаментален въпрос на корпоративната стратегия е изборът на отрасли (бизнес линии), в които компанията ще се конкурира; и всяка линия на дейност трябва да има свой собствен специфичен за индустрията анализ на петте сили.

BSC (балансирана карта с показатели) е технология за декомпозиране на стратегическите цели на компанията за прехвърлянето им на по-ниски йерархични нива на организацията с цел планиране на техните операции, наблюдение на получените резултати и коригиране на стратегическото развитие на компанията, като се вземе предвид принципът на баланса (фиг. 5.12).

Ориз. 5.12.

И така моделът BSCе система за стратегическо управление и измерване, която ви позволява да преведете мисията и стратегията на организацията в балансиран набор от интегрирани показатели за ефективност и планове за действие, базирани на измерените показатели на четири области:

• 1) финансово направление, като се има предвид ефективността на компанията по отношение на възвръщаемостта на инвестирания капитал;
• 2) посоката на задоволяване на потребителските заявки, оценявайки полезността на стоките и услугите на компаниите от гледна точка на крайните потребители;
• 3) посоката на вътрешна оперативна ефективност, оценявайки ефективността на вътрешната организация на бизнеса;
• 4) посоката на иновациите и ученето, която оценява способността на организацията да възприема нови идеи, нейната гъвкавост и фокус върху непрекъснатото усъвършенстване.

Схема за стратегическо управление на процесите на развитие на компанията с помощта на модела BSCпоказано на фиг. 5.13.

Ориз. 5.13. Схема за стратегическо управление на процесите на развитие на компанията с помощта на моделаBSC

В същото време, на ниво бизнес процеси, наблюдението и контролът на изпълнението на задачите за постигане на стратегическите цели на компанията се извършва чрез система от ключови показатели за ефективност - KPI (ключов показател за ефективност),който изпълнява следните функции:

• - измерване на нивото на постигане на поставените цели в рамките на компанията;
• - измерване на степента на изпълнение на бизнес процесите в определени области;
• - измерване на нивото на представяне на отделните служители.

Общо описание на основните показатели за ефективност в областите на балансирано развитие на компанията е дадено в табл. 5 . 2.

Таблица 5.2.Обща характеристика на основните показатели за ефективност в областите на балансирано развитие на фирмата

Посока на балансирано развитие	Описание на ключови показатели за ефективност
	Традиционен финансови показателидемонстриране на възвръщаемост на инвестицията
	- способността на предприятието да задоволи клиента (обем на клиентела, нейната стабилност, способност за привличане на нови клиенти); - рентабилност на отношенията с клиента (среден чек); - капацитет на пазара (потенциален и действителен); - пазарен дял на компанията в целевия сегмент
Вътрешни бизнес процеси	Опишете качеството: - научни изследвания на фирмата; - иновативни разработки; подготовка на нови продукции; - системи за снабдяване на производството с основни ресурси; - производство; - продажби; - следпродажбено обслужване
Образование и развитие	Кадрови потенциал (ниво на обезпеченост, способности, умения и мотивация на хората);
Посока на балансирано развитие	Описание на ключови показатели за ефективност
Образование и развитие	- IT - системи, които позволяват предоставяне на критична информация в реално време; - организационни процедури, които осигуряват взаимодействие между участниците в процеса и определяне на системата за вземане на решения

Модел за цялостен бизнес анализ на PIMS(фиг. 5.14) - анализ на нивото на влияние на избраната стратегия върху величината на рентабилността на компанията; се основава на използването на емпиричен модел, който свързва широк набор от стратегически (например пазарен дял, качество на продукта) и ситуационни (темп на растеж на пазара, етап на развитие на индустрията, интензивност на капиталовите потоци) променливи с рентабилността на компанията. Целта на този анализ е да се определи кои стратегии трябва да бъдат избрани при конкретни пазарни условия. Всички променливи бяха групирани в пет класа:

- привлекателност на пазарните условия:темп на растеж на индустрията в дългосрочен план (4-10 години); скорост

Ориз. 5.14. Модел на анализPIMS

растеж на индустрията в краткосрочен план (1-3 години); етап от жизнения цикъл на продукта;

• - сила на конкурентните позиции:пазарен дял; относителен пазарен дял; относителното качество на продукта; относителната широчина на продуктовата линия;
• - ефективност на инвестицията:интензивност на инвестициите (обща инвестиция, свързана с обема на продажбите, и обща инвестиция, свързана с добавената стойност); интензивността на основния капитал (отношението на основния капитал към обема на продажбите); вертикална интеграция (съотношение на добавената стойност към обема на продажбите); процент на използване на производствените мощности;
• - използване на бюджета в следните области:маркетингови разходи по отношение на обема на продажбите; Разходи за научноизследователска и развойна дейност по отношение на обема на продажбите; разходи за нови продукти по отношение на обема на продажбите;
• - текущи промени в пазарната позиция:промяна в пазарния дял.

Ситуационен SWOT модел-анализви позволява бързо да диагностицирате перспективите на организацията според състоянието на вътрешната среда (сила - S, слабост - W) и външната среда (възможности - O, заплахи - T). В пресечната точка на състоянията на вътрешната и външната среда се формират следните групи ситуации (фиг. 5.15).

Ориз. 5.15.

Поле за мощност-възможност SO демонстрира силните страни на възможностите на организацията, като гарантира, че тя се възползва от предоставените благоприятни външни възможности. На тази комбинация може да се изгради стратегия за дългосрочно развитие на организацията.

Поле слабост-възможност WO характеризира представените външни възможности, които допринасят за укрепване на слабите позиции на организацията. Върху тази комбинация може да се изгради стратегия за стабилизиране на организацията чрез вътрешно подобрение в благоприятна външна среда.

Силово-заплашително поле ST демонстрира външни заплахи, които могат да подкопаят силната позиция на организацията. На тази комбинация може да се изгради стратегия за укрепване на позицията на организацията чрез предвиждане на възможни събития в неблагоприятна външна среда.

Поле на слабост-заплаха WT позволява на ръководството на компанията да оцени осъществимостта на продължаването този бизнесс неблагоприятни вътрешни и външни условия. В този случай може да се приеме стратегия за оцеляване, диверсификация на дейностите, преназначение или ликвидация.

Помислете за резултатите от формирането на стратегия иновативно развитиетехнически сервизен център (TSC) на системи за автоматизация на бизнес процеси (SABP), дадени на базата на SWOT анализ.

Компонентите на оценките на SWOT-анализа на перспективите за стратегическо иновативно развитие на TEC SABP по петобална скала са дадени по-долу.

аз Вътрешната среда на организацията.

• 1.1. Силни страни.
• 1. Изключителна компетентност (висше ръководство) - 4.
• 2. Достатъчни финансови ресурси – 5 бр.
• 3. Висока квалификация (среден персонал) - 4.
• 4. Добра репутация пред клиента - 4.
• 5. известен лидерпазар - 4.
• 6. Изобретателен стратег във функционалните области на организацията – 3.
• 7. Възможността за получаване на спестявания от нарастването на производствените обеми - 5.
• 8. Защита от силен конкурентен натиск - 4.
• 9. Подходящи технологии - 5.
• 10. Разходни предимства - 4.
• 11. Наличие и възможност за внедряване на иновации - 5.
• 12. Доказано управление - НО.
• 1.2. Слаби страни.
• 1. Няма ясни стратегически насоки - 2.
• 2. Конкурентната позиция се влошава - 2.
• 3. Остаряло оборудване – 2 бр.
• 4. По-ниска доходност, защото... - 2.
• 5. Липса на управленски талант и задълбочено познаване на проблемите – 2.
• 6. Липса на определени видове служители с ключови квалификации и компетенции – 2.
• 7. Слаб контрол върху изпълнението на стратегията – 2.
• 8. Трудност (мъчение) при решаване на вътрешни производствени проблеми - 1.
• 9. Изоставане в научноизследователска и развойна дейност - 1.
• 10. Много тясна производствена линия - 2 бр.
• 11. Слабо разбиране на пазара - 1.
• 12. Конкурентни недостатъци - 2.
• 13. Сравнително ниска маркетингова способност - 2.
• 14. Липса на финансиране на необходимите промени в стратегията - 1.

II. Външната среда на организацията.

• 2.1. Възможности.
• 1. Възможности за обслужване на допълнителни потребителски групи, навлизане в нови пазарни сегменти - 5 бр.
• 2. Разширяване на обхвата на възможните услуги – 5.
• 3. Самодоволството на конкурентите - 5.
• 4. Увеличаване на разнообразието в свързаните продукти - 5.
• 5. Вертикална интеграция - 5.
• 6. Възможност за преминаване към по-добри стратегии - 5.
• 7. Ускоряване на растежа на пазара - 3.
• 8. Навлизане на нови пазари - 4.
• 2.2. заплахи.
• 1. Възможност за нови състезатели - 5.
• 2. Ръст в продажбите на заместващи услуги - 2.
• 3. Забавяне на пазара - 3.
• 4. Неблагоприятна обща икономическа и политическа обстановка - 1.
• 5. Увеличаване на конкурентния натиск - 2.
• 6. Рецесия и затихване на бизнес цикъла в индустрията – 1.
• 7. Повишаване на преговорната сила (взискателност) на купувачите (потребителите) - 4.
• 8. Променящи се нужди и вкусове на клиентите – 4.
• 9. Неблагоприятни демографски промени – 2.

Схемата на обработените резултати от SWOT-анализа на перспективите за стратегическо иновативно развитие на CTO SABP е показана на фиг. 5.16.

Ориз. 5.16.

51U07>-анализът на перспективите за стратегическо иновативно развитие на CTO SABP ясно показва, че ако полето на "силата и възможностите" не се прилага (4,4 точки), тогава предприятието рискува да попадне в зоната на действие на полето на "сила и заплахи" (3,42 точки) или полета на "слабост и възможности" (3,17 точки).

Модел за анализ на SNWе логично продължение на SWOT анализа. Състои се в анализиране на силните и слабите страни на организацията чрез степенуване на компонентите на нейната вътрешна среда на три нива.

• 1. сила- фортеорганизации.
• 2. неутрален-неутрална страна на организацията.
• 3. Слабост-слабост на организацията.

В същото време средното пазарно ниво в тази област традиционно се използва за неутрално ниво на състоянието на вътрешната среда на организацията. Съответно всичко, което е в организацията над неутралното ниво, трябва да се разглежда като компонент на относително висок иновативен потенциал.

Обикновено SNW анализдопълва SWOT анализза по-задълбочено изследване на иновативните перспективи за развитие на организация въз основа на показатели за нейната вътрешна среда.

Модел на PEST анализе инструмент за разбиране на пазара, позицията на компанията, потенциала и обещаващи посокибизнес. В същото време, за простота и удобство на анализа, всички фактори обикновено се разглеждат заедно под формата на таблица с четири полета: политически (P), икономически (E) фактори, социокултурни тенденции (S) и технологични (T) иновации (Таблица 5.3).

На практика PEST анализът се прилага удобно при разработване на маркетингов план като инструмент за макроикономически анализ на средата на компанията и наличните ресурси.

Таблица 5.3. Модел на PEST анализ

Политически фактори	Въздействие на икономиката
Актуално законодателство на пазара Бъдещи промени в законодателството Европейско/международно законодателство Регулаторни органи и разпоредби Правителствена политика, промяна Държавно регулиране състезание Търговска политика	Икономическа ситуация и тенденции Динамика на процента на рефинансиране Ниво на инфлация Инвестиционен климат в индустрията Външноикономически системи и тенденции Общи проблеми на данъчното облагане
Затягане на държавния контрол върху дейността на стопански субекти и наказания Избори на всички нива на управление Финансиране, грантове и инициативи Групи за лобизъм/пазарен натиск Международни групи за натиск Проблеми на околната среда Друго влияние на държавата и индустрията		Данъчно облагане, специфично за продукта Сезонност/влияние на времето Пазарни и търговски цикли Ефективно търсене Производствени специфики Цени и дистрибуция на стоките Нуждите на крайния потребител Обменни курсове Основни външни разходи: - енергоносители - транспорт - суровини и компоненти - комуникации
Социокултурни тенденции		Технологични иновации
Демография Законодателни промени, засягащи социални фактори Структура на приходите и разходите Основни ценности Тенденции в начина на живот Марка, репутация на компанията, технологичен имидж Модели на поведение на купувач Мода и модели за подражание Основни събития и влиятелни лица Мнения и нагласи на потребителите Предпочитания на потребителите Представяне в медиите Допирни точки на потребителите Етнически/религиозни фактори		Развитие на конкурентни технологии Свързани/зависими технологии за финансиране на научни изследвания Заместващи технологии/решения Технологична зрялост Промяна и адаптиране на нови технологии Производствен капацитет, ниво Информация и комуникации, въздействието на интернет потребителите, купуващи технологии Технологично законодателство Потенциал за иновации Достъп до технологии, лицензиране, патенти Въпроси на интелектуалната собственост

Моделът на веригата на стойността на М. Портър(верига на стойността) позволява използването на анализа на функционалните действия на предприятието за създаване на пазарни стойности и осигуряване на конкурентни предимства за стимулиране на процесите на интензификация на иновативното развитие.

Основните елементи на веригата на стойността (линейни функции) включват (фиг. 5.17):

• - входна логистика,включително получаване, съхранение, контрол на инвентара, планиране на транспорта;
• - операции,съдържащи обработка, опаковане, сглобяване, поддръжка на оборудване, тестване и всички други дейности, създаващи стойност, които превръщат приноса в крайния продукт;
• - изходяща логистика(необходими действия за доставка на крайния продукт до клиентите: съхранение в складове, изпълнение на поръчки, транспортиране, управление на дистрибуцията);

Ориз. 5.17. Модел на веригата на стойността (верига на стойността) М. Портър

• - маркетинги продажби(действия, свързани с насърчаване на клиентите да направят покупка на продукт, включително: избор на канал за разпространение, реклама, промоция, продажби, ценообразуване, управление продажбите на дребнои т.н.);
• - услуги по поддръжката(дейности, които поддържат и добавят стойност към продукта, включително: поддръжка на клиенти, ремонтни услуги, инсталиране, обучение, управление на резервни части, надстройки и др.).

Мерките в подкрепа на основната линия за добавяне на стойност (техническа поддръжка) включват:

• - покупки(закупуване на суровини, услуги, резервни части, сгради, машини и др.);
• - развитие на технологиите(разработване на технологии за подпомагане на дейности във веригата на стойността, като: научноизследователска и развойна дейност, автоматизация на процеси, проектиране и др.);
• - управление на човешките ресурси(действия, свързани с набиране, развитие (образование), задържане и компенсация на служители и мениджъри);
• - фирмена инфраструктура(включително общо управление, управление на планирането, правни, финансови аспекти, счетоводство, обществени дела, управление на качеството и др.).

Обикновено веригата за стойност на компанията е свързана с други вериги за стойност и е част от по-голяма верига за стойност. Конкурентното предимство до голяма степен зависи от способността да се стимулират процесите на интензификация на иновативното развитие по цялата верига на стойността.

. Кралицапозволява да се стимулират процесите на иновативно развитие на предприятието въз основа на анализа на портфолиото от поръчки.

Концепцията на П. Кралич, основана на бинарната класификация на два фактора на предприятието - печалба и риск, е показана на фиг. 5.18.

Въздействие на стимулите върху печалбите (Печалба. въздействие) в модела на П. Кралич се разглежда от позицията на стратегическото развитие, като се вземат предвид разходите за покупки, добавената стойност на продуктовата линия, процента на суровините в общите разходи и влиянието им върху рентабилността.

Ориз. 5.18.

Риск от доставките (Риск от предлагането) в модела на П. Кралич се разглежда като категория сложност на пазара на предлагане, състояща се от недостиг на доставки, скорост на заместване на технологии и/или материали, бариери за достъп, логистични разходи в монополна или олигополна структура. Същевременно се анализират възможностите за стимулиране на доставчиците.

Моделът на П. Кралич разграничава следните четири категории продукти:

• - основни продукти (Елементи с ливъридж);
• - стратегически продукти (Стратегически предмети);
• - некритични продукти (Некритични елементи);
• - проблемни продукти (Елементи с тесни места).

Основни продукти. В модела на П. Кралич основните продукти са продукти, които представляват висок процент от печалбата на купувача и за които има много доставчици. В същото време е лесно да смените доставчика и качеството на продукта е стандартизирано.

Когато се анализира пазарната сила във връзката "купувач-продавач", купувачът има предпочитание. И двамата участници във връзката "купувач-продавач" имат умерено ниво на взаимозависимост.

За основния продукт в модела на П. Кралич се препоръчва следната стратегия за снабдяване: търг, избор на доставчик, целево ценообразуване, рамково споразумение с предпочитани доставчици. След това договорените поръчки се подават като административна формалност.

стратегически продукти. Стратегическите продукти в модела на П. Кралич са продукти, които са критично необходими за процеса или продукта на купувача. Те се характеризират с висок риск от доставки, причинен от затруднения в доставките, включително недостиг.

От гледна точка на анализа на пазарната сила във връзката "купувач-продавач", моделът посочва балансираната сила на двамата участници във връзката с високо нивотяхната взаимозависимост.

Препоръчителната стратегия за закупуване за разглежданата категория продукти е стратегическата интеграция на купувача и продавача, тесни взаимоотношения, участието на купувача на доставчика на ранен етап от дейността, в съвместни дейности, разглеждайки възможностите за вертикална интеграция от гледна точка на дългосрочен фокус върху нейната стойност.

некритични продукти. Некритичните продукти в този модел са продукти, които са лесни за придобиване и които имат относително малко въздействие върху финансовите резултати на компанията; качеството на тези продукти също е стандартизирано.

От гледна точка на оценката на пазарната сила във връзката "купувач-продавач", разглежданата ситуация може да се оцени като съответстваща на балансирана сила. Това до голяма степен се определя от ниската степен на взаимозависимост на страните.

проблемни продукти. В модела на П. Кралич под проблемни продукти се разбират продукти с ограничен брой доставчици или ненадеждни доставки. В много отношения това може да се дължи на недостатъчното ниво на стандартизация на качеството. В същото време проблемните продукти, за разлика от основните и стратегическите, имат относително слабо влияние върху финансовите резултати на компанията.

Оценявайки пазарната сила във връзката "купувач-продавач" за проблемен продукт, трябва да се признае преобладаването (приоритета) на доставчика; докато има умерено ниво на взаимозависимост.

За проблемен продукт се препоръчва стратегия за закупуване, при която се сключва договор за обемна застраховка, внедрява се система за управление на запасите на доставчици, създават се допълнителни запаси и се търсят потенциални доставчици.

SPACE анализ (стратегическа позиция и оценка на действията) ви позволява да контролирате функционирането на предприятието в четири координати (фиг. 5.19), характеризиращи пряката и макро среда на компанията, както и нейния вътрешен потенциал:

• - привлекателност на индустрията (пазарен капацитет и степента на съответствие с него на производствените ресурси, средната за индустрията норма на възвръщаемост, финансова стабилностпредприятия от индустрията, сравнителна (в сравнение с други индустрии) ефективност на използването на ресурсите, капиталоемкост и лекота на навлизане на пазара, производителност в индустрията, ниво на знания, умения, необходими за работа в индустрията);
• - стабилност на икономическата среда (множество технологични промени, настъпващи във външната среда, стабилност на паричната единица, стабилност на търсенето, зрялост на пазара, ниво ценова конкуренция, общо ниво на конкуренция, ограничения за навлизане на пазара, ценова еластичност на търсенето);
• - конкурентно предимство на фирмата (качество на продукта, етап от жизнения цикъл на продукта, лоялност на потребителската марка, цикъл на замяна на продукта, пазарен дял на предприятието, степен на вертикална интеграция, технологично ноу-хау на фирмата, използване на капацитета на конкурентите);
• - финансово положение (възвръщаемост на инвестициите, ROI)финансов ливъридж, коефициенти на ликвидност, обръщаемост на запасите, степен на задоволяване на капиталовите нужди на фирмата, реален паричен поток в полза на фирмата, рискове на бизнеса и размер на загубите в случай на излизане на фирмата от пазара).

SA - фактори за конкурентно предимство; FS - фактори на финансовия потенциал; IS - фактори на индустриалния потенциал; FS - фактори на стабилност на околната среда

Така SPACE анализът може да се използва за контролиране на качествените параметри на стратегията и допълнителното й усъвършенстване.

Артър Д. Малък класически модел (ADL/LC)стратегическият анализ и планиране е инструмент за анализиране на портфолио стратегии за определяне на разумната диверсификация на дейностите на диверсифицирана организация, който може да се използва както на корпоративно ниво, така и на ниво отделни бизнес единици.

Основната теоретична позиция на модела ADL/LCе, че един вид бизнес на всяка компания може да бъде на един от етапите (начало, растеж, зрялост, стареене).

Комбинацията от два параметъра - четири етапа от жизнения цикъл на производството (раждане, развитие, зрялост, стареене) и пет конкурентни позиции (водещи, силни, забележими, силни, слаби) - съставляват така наречената матрица adl,състоящ се от 20 клетки (фиг. 5.20).

На етапа на коригиране на стратегическите програми за развитие на иновациите ADL предлага 24 стратегически опции:

Всички клетки на матрицата, през които диагонално минава границата на насочената корпоративна политика, ще имат две " естествен избор" или повече. Така след подробен анализ можете да изберете всяка опция, която е най-подходяща за определен вид бизнес.

Примери за възможни варианти за коригиране на програмите за стратегическо иновативно развитие на предприятието са дадени в таблица. 5.4.

Модел на Хофер-Шанделсе фокусира върху позиционирането съществуващи видовебизнес в матрицата за развитие на продуктовия пазар, идентифициране на идеалния набор от тези видове бизнес и разработване на начини за формиране на такъв идеален набор. Позицията на всеки вид бизнес се характеризира съответно със степента на развитие на пазара и неговата ефективност спрямо конкурентите. В зависимост от етапа на развитие на пазара на стоки (фиг. 5.21) могат да бъдат избрани различни стратегии:

• - увеличаване на пазарния дял;
• - растеж; пристигнал;
• - намаляване на активите;
• - повишение или смяна;
• - ликвидация и отделяне.

Ориз. 5.21.

Интеграционен модел на Н. Пърси и Л. Харисфокусиран както върху продукта, така и върху потребителя, т.е. той съчетава маркетинг, фокусиран върху Нов продукти маркетинг, насочен към потребителите.

Пример за използване на модели за ситуационен анализ

Като пример, разгледайте проблема с избора на стратегии за икономически растеж на промишлени предприятия, основани на иновативно развитие (пълнота, ефективност, надеждност и достатъчност).

За да определим рационален набор от модели за ситуационен анализ, прилагаме следната система от критерии:

където НО- -зона на покритие 1 метод на всички задачи за изучаване на процесите на стратегическо развитие на иновационната дейност на икономическите системи за всяка от Пблокове в предложената схема „Маркетингово проучване и подбор на иновативни дейности – ... – Стимулиране на процесите на интензификация на иновативното развитие“ М(фиг. 5.22); D((L(.) - увеличение на дохода при използване на i "ти метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновативните дейности на икономическите системи в зоната на покритие A$ C-(L.) - разходите за прилагане на /-тия метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновативните дейности на икономическите системи в зоната на покритие НО.; И -рентабилност на прилагането на 1-ви метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационните дейности на икономическите системи в зоната на покритие А; 1{ - информативност на i-тия метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновативната дейност на икономическите системи; НО/. - степента на грешка на 1-ви метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната активност на икономическите системи; / - средна хармонична информативност на използваните методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната активност на икономическите системи.

Критерий (5.1) позволява да се оцени пълнотата на информацията, получена с помощта на избрани методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновативната дейност на икономическите системи.

Критерият (5.2) показва достатъчността на информацията, получена при изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната дейност на икономическите системи.

Критерият (5.3) показва нарастването на рентабилността на икономическите системи при използване на предложените методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната дейност.

Критерият (5.4) демонстрира надеждността на информацията, получена с помощта на предложените методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната активност на икономическите системи.

Прилагане на система от критерии (5.1) - (5.4) за идентифициране на ключови области на стратегическо иновативно развитие за осигуряване на икономическия растеж на промишлените предприятия във връзка със схемата за иновативна дейност "Маркетингово проучване и избор на направления за иновативна дейност - ... - Стимулиране на процесите на интензификация на иновативното развитие" позволи да се идентифицират приоритетните методи (виж Фигура 5.22).

Ориз. 5.22.черупка,

съставен от: Ефремов В. С.Бизнес стратегия: концепции и методи на планиране: учебник. надбавка. Москва: Finpress, 2005.

Ефремов В. С.Класически модели на стратегически анализ и планиране: модел HOFER/SCHENDEL //Мениджмънт в Русия и в чужбина. № 2. 1998 г.

Развитието до момента на най-обещаващия подход в управлението (ситуационен) е резултат от използването на научни постиженияза решаване на истински практически задачи. Предимството на подобен анализ е „потапяне“ в ситуацията с цел вземане на правилно информирано решение. По-задълбоченото разбиране на проблема позволява да се предвиждат кризи и да се реагира гъвкаво на промените. Какво е ситуационен анализ на една организация?

ситуационен подход

Този подход от икономическа гледна точка е по-ефективен от други области на управление. Същността му е, че за мениджъра е по-целесъобразно да използва тези инструменти, които са по-необходими при конкретни обстоятелства. форма, метод, лидерски стилтрябва да бъде разнообразен, гъвкав и да се променя според нуждите. Те са второстепенни, а на първо място се поставя ситуацията (обстоятелствата, засягащи фирмата в момента).

Прилагайки ситуационния анализ на предприятието, мениджърите могат бързо да разберат кой метод е ефективен, което означава да се използва за постигане на корпоративните цели.

Значение на ситуационния анализ

Ситуационният анализ е инструмент за подход към управлението чрез „потапяне“ в проблемна среда. Може да се нарече отрязък от ситуацията, в която се намира организацията в даден период. Какво дава на управлението неговото използване?

1. Картина на реалната ситуация във фирмата.
2. Списък на проблемите, застрашаващи неговото развитие.
3. Прогноза и перспектива.
4. Информация за разработване на мерки за икономическа защита.

Задачите на ситуационния анализ включват комплексни изследвания на организацията, оценка на правилността на взетото решение.

Къде се използва анализът на случаите?

Технологиите, свързани с подготовката, приемането и изпълнението на управленски решения, основани на анализ на проблемни области, се наричат ​​ситуационен анализ. Процесът на управление е непрекъснат, затворен и се състои от функции, всяка от които включва използването на този подход:

• ситуационен анализ на текущата ситуация;
• Осиновяване управленски решения ;
• разработване и изпълнение на планове;
• организиране на координирана работа на отделите;
• доставка на ресурси;
• мотивация и стимулиране на персонала;
• контролна функция и излизане от проблемните зони.

Анализ на ситуации в обучението

Ситуационният анализ е ефективен метод на обучение,улеснява овладяването на мениджмънт, бизнес планиране, психология, предприемачество и други науки. Стана неразделна част от бизнес игрите. Методите за ситуационен анализ могат да се използват в много дейности и то много успешно. Студентите в тази система прилагат изучаваната теория на практика, учат се да вземат правилни решения за бъдещето или при изпълнението на тактически програми.

Задачи на ситуационен анализ

Основният проблем, който анализът на практическите ситуации решава, е компетентната и систематична работа с информация. Други области на изследване в тази област включват:

1. колекция и обработка на информацияза диагностика на ситуацията.
2. Дефиниция на "информация" и "бели петна".
3. Установяване на факторите, които развиват ситуацията.
4. Изграждане на стратегия за решаване на проблема.
5. Оценка на риска.
6. Формулиране на критерии и рамки.
7. Установяване на общ език с участниците в дискусията.

Методи за ситуационен анализ

Метод	Характеристика
метод на случай	Поетапен анализ на ситуацията, който трябва да е близо до реалните проблеми в работата на един мениджър. Подготовката за анализ се извършва индивидуално. Анализ на ситуацията в групи. Колективна дискусия. Обобщаване.
Мозъчна атака	Развитие на нови идеи, нестандартни решенияв неразрешими трудни ситуации. Идеите, изразени от всеки участник последователно, се записват, но не се оценяват. Забранено е да ги критикувате. Това се прави, за да се натрупа мащабна банка от предложения, които се оценяват или обсъждат на втория етап. Решаващата дума остава на лидера.
Двустепенни въпросници	Методът не включва колективно обсъждане. Участниците попълват въпросниците индивидуално (Кръг 1), а след това експертите ги преглеждат (Кръг 2). Аналитичната група работи с резултатите. След обработка данните се изпращат на мениджъра.
Факторен анализ и моделиране	Изчисляване на влиянието на всеки фактор по статистическата формула.
Многоизмерен мащаб	Математическа оценка на данните за намаляване на броя на факторите и обосновка на резултатите.
Икономически сценарии	Използва се в икономиката и финансовия мениджмънт за измерване и оценка на финансовите резултати.
дърво на решенията	Използва се за голям брой насоки за развитие на ситуацията – подсценарии.

технология

Ситуационният анализ включва използването на банка стандартни ситуации, в който можете да намерите аналог на конкретен жизненоважен проблем на предприятието. Когато задачата е близка до вече съществуващия стандарт, тогава нейното решаване не изисква много енергия. Ако ситуацията е уникална, тогава за да я анализираме, е необходимо да открием факторите, които са повлияли на хода на събитията. За да ги оцените, се използва един от методите, например мозъчна атака. Извършва се на два етапа:

1. Генериране на идеи. Как ще се развие ситуацията? Как да й повлияя?
2. Обсъждат се идеи. Решението се взема колективно.

Предимството на ситуационния анализ е, че се основава на реални проблеми, които възникват в живота на организацията. Неговите технологии като краен продукт осигуряват не само взетото управленско решение, но и данни за коригиране на стратегията.

Системен подход

Същността на системния подход към управлението е прилагането на теория, която разглежда предприятието като комплекс от елементи. С комбинация от структура, персонал, ресурси, технология и цели се формира система за управление - организация. Системен подходвъз основа на тези разпоредби:

• всички дейности в предприятието са взаимосвързани;
• управленските решения засягат всеки елемент от системата;
• решаването на проблема на един елемент не трябва да създава проблеми в друга област.

Системният подход се превърна в основа за разработването на управленски задачи в различни области. Това стана основа за възникването на теорията за непредсказуемите случаи: новите ситуации, в които лидерът попада, са уникални и същевременно свързани с вече натрупания опит.

Същност на системно-ситуационния подход и анализ

Комбинацията от систематичен и ситуационен подход дава възможност да се използва на практика сложен анализ на ситуации. Организацията е система от елементи, свързани с външната среда. Голям брой фактори вътре в предприятието и извън него принуждават ръководството да прилага различни методи за управление. Системно-ситуационният анализ ви позволява да изберете най-адаптираните към дадените условия методи за управление. Нека разгледаме неговите характеристики на примера на комбиниран SWOT анализ.

Смисълът на SWOT анализа е да се извърши самоконтрол на дейността на компанията. Самоанализът се състои от четири области:

• силни и слаби страни на организацията (фактори на вътрешната среда);
• възможности и заплахи (външна среда).

Целта на ситуационния анализ е да се получи пълна картина на състоянието на предприятието към момента на изследването. Резултатът трябва да бъде преразглеждане на позицията на организацията, отклонение от съществуващи мнениякъм нови програми за развитие. Обект на ситуационен анализ в случая е средата: потребители, конкуренти, посредници и др. външни фактори. Предмет на системния анализ са организацията и вътрешните фактори.

Ситуационният анализ, пример за който може да се види на базата на SWOT таблицата, ви позволява да формирате подробна представа за силните и слабите страни на всяко предприятие.

Всички дейности на организацията са обхванати от системно-ситуационен анализ. Пример, базиран на SWOT таблицата, показва как да се събира информация за идентифициране на нови стратегии. В хода на анализа се идентифицират задачите и методите за реализиране на стратегията и въвеждане на промени в компанията.

Ситуационният анализ ви позволява да опишете подробно пазарната ситуация. Цялостният поглед върху дейността на компанията дава възможност за идентифициране на текущи проблеми и кризи. Резултатите от анализа са надеждна основа за вземане на решения, описателна основа за препоръки и приоритизиране.