Курсовая работа: Управление человеческими ресурсами. Системы управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности.

Определение понятия

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

Управление человеческими ресурсами

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом - это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Человеческие ресурсы и персонал

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.

Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели.

Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:

• оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников;
• совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;
• разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся;
• изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию;
• продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия.

Ресурсы как система

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи:

• оценка имеющихся ресурсов, а также планирование будущей потребности в них;
• изучение ситуации на рынке труда;
• отбор кадров по психологическим и профессиональным характеристикам;
• принятие мер по повышению эффективности деятельности персонала;
• изучение уровня жизни работников и действия, направленные на его улучшение;
• разработка нового или же совершенствование существующего механизма мотивации и стимулирования сотрудников к эффективному труду;
• поощрение инициативы, а также стимулирование к новаторскому труду.

Управление ресурсами

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели:

• непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации;
• создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал.

Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

• цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;
• анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным;
• персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;
• каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;
• трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Развитие ресурсов

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Одним из самых сложных периодов для любого работника является его адаптация на предприятии. Мало того что новички обязаны ознакомиться со всеми организационными моментами, они также должны занять определенное место в коллективе и пройти через серьезное психологическое давление. Огромное значение также имеет введение человека в новую должность, а именно - знакомство с должностными обязанностями.

Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

Проблемы человеческих ресурсов предприятия

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание - это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают.

Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу.

Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Концепция управления персоналом

• экономическая составляющая;
• строгое подчинение единому руководителю;
• определение четкой иерархии управления;
• разработка норм дисциплины, а также системы поощрений и взысканий;
• четкое определение зоны ответственности каждого из сотрудников;
• разработка организационной культуры, благодаря которой персонал ощущает единство трудового коллектива.

Специфика человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации:

• людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия;
• поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства;
• работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности.

В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения. Также стоит перенимать опыт ведущих зарубежных фирм по данному вопросу.

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

• лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);
• одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);
• сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);
• в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

Управление человеческими ресурсами – это наука, базирующаяся не только на практике, но и на теоретических знаниях.
Среди основных функций управления персоналом стоит выделить:
1) Планирование.
Данная функция подразумевает выполнение следующих внутренних задач:
- Планирование и прогнозирование потребности в персонале, состава необходимых профессий, уровня квалификации персонала.
- Формирование критериев и требований отбора кандидатов.
- Разработка планов обучения персонала .
- Формирование нормативных документов управления персоналом (штатного расписания, Положения о подразделениях организации, Должностных инструкций, Описания рабочих мест).
- Планирование фондов оплаты труда персонала.
2) Целеполагание.
В зависимости от целей деятельности организации в целом формируются цели управления персоналом .
В качестве целей компании могут рассматриваться:
- повышение конкурентоспособности организации,
- увеличение доли фирмы на рынке,
- снижение внутренних и внешних издержек,
- ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации,
- создание социально-психологического климата , способствующего повышению производительности труда.
3) Программирование.
Не имеет отношения к известной профессии, но имеет отношение к программам. Это методические материалы, которые используются кадровиками в работе для подбора, обучения и развития персонала . Отдельно к этим функциям относятся программы по учету персонала , с помощью которых формируются сведения о каждом сотруднике (досье) и данные о каждом рабочем месте.
4) Контроль.
Система контроля должна базироваться исключительно на показателях, которые определяют исполнительную дисциплину сотрудников, их инициативность, определенные деловые качества, влияющие на качество работы. Система контроля деятельности персонала ни в коем случае не должна превращаться в систему тотального контроля.

Структура и принципы управления персоналом

Структура управления персоналом базируется на ряде основополагающих принципов, к важнейшим из которых относятся следующие:
1) Принцип формирования эффективных обратных связей.
Суть состоит в том, что руководству нужно регулярно получать достоверную и объективную информацию обо всех обстоятельствах дел на производстве, особенно, если возникают рабочие проблемы.
Трудность задачи состоит в том, что иногда сами подчиненные желают скрыть негативную информацию, чтобы избежать критики руководства, или отождествления причин возникновения проблем с источниками информации (попросту: кто принес плохую весть, тот и виноват). Даже если причины возникновения соответствующих проблем не имеют никакого отношения к сфере деятельности и полномочиям сотрудника.
Такой позиции надо избегать, ведь лишение самого себя важной части информации в результате приводит к неадекватным решениям, а значит, и к новым, более серьезным проблемам.
2) Принцип справедливости.
Главным правилом руководителя по отношению к каждому из подчиненных должно быть правило равного отношения ко всем подчиненным и объективной оценки сотрудников. Особенно осторожным надо быть с талантливыми и высокопрофессиональными сотрудникам, которые являются ценными кадрами, но не всегда желают подстраиваться под действующие правила организации.
Таких работников надо мотивировать совершенно иначе, чем других сотрудников, но таким образом, чтобы у остальных подчиненных не создалось впечатления, что у руководства есть «любимчики» или у кого-то из коллег слишком «привилегированный» статус.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Применение системного анализа позволяет исследовать внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами, характеристики ее составных подсистем, структуру взаимосвязей, совокупность факторов внешнего воздействия.
Управление человеческими"ресурсами в организации можно предста-вить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимоза-висимых подсистем формирования, использования и развития челове-ческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работ-ников.
Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах; организация маркетинга человеческих ресурсов; проведение кадрового мониторинга и аудита; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам; профессиональная и социальная адаптация новых работников.
Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации. Ее задачами являются: совер-шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимули-рования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регу-лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творчества, внутрифирменного предпринимательства.
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответствии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия. К основным задачам подсистемы можно отнести: профессиональное образование, подготовку и переподготовку работников; повышение квалификации; профессиональную ориентацию и планирование карьеры; ротацию и делегирование полномочий; внутрифирменное консультирование, работу с управленческим резервом; создание условий для самообразования и са-моразвития.
Исследование управления человеческими ресурсами с позиций системного подхода дает возможность изучить все виды деятельности, направленные на формирование, использование и развитие способностей работников для достижения поставленных организационных целей.
В основе формирования системы управления человеческими ресурсами лежит интеграция и дифференциация функций управления (рис. 11.1). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственным, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция управленческих функций, ориенти- рованных на активизацию человеческого фактора, что вызывает изменения в структуре кадровых служб, усложнение и расширение задач управления человеческими ресурсами, возрастание их организационного статуса, закрепление за ними стратегической роли во внутрифирменном развитии.
Успех реализации системной концепции управления человеческими ресурсами на российских предприятиях определяется действенностью внутрифирменного механизма управления, который базируется на сочетании мобилизующей функции рациональной (жесткой) модели, нацеленной на решение сложных задач, и стимулирующей функции поведенческой модели (мягкой), основанной на грамотной мотивации и вовлеченности работников в дела организации.
Результаты исследований московских организаций разной формы собственности свидетельствуют о том, что потенциал специалистов ис-пользуется пока в среднем на 20-30%. Среди мотивов трудовой дея-тельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации, происходит замена высших потребностей (по Маслоу) низшими. Исчезла или значительно уменьшилась роль труда на благо общества, коллектива. Среди опрошенных работников постоянную тревогу испытывают 46% рес-пондентов, неуверенность - 32%, разочарование - 25%.
Все это подтверждает необходимость перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами с административно-командных методов воздействия на реализацию мотивационного менеджмента.
Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях предполагает применение стратегического подхода, основанного на разработке и реализации долговременной программы формирования и развития способностей, потребностей и ценностей работников для обеспечения организационных и личных конку-рентных преимуществ в рыночной среде.
Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию компетенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управления человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом организации и ее культурой.
В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики базируется на объективном анализе организационного окружения и всесторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов. Для диагностики факторов воздействия внешней среды и объективной оценки соответствия профессионально-квалификационных и социально- демографических характеристик человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям и задачам кадровые службы активно используют такие современные формы, как кадровый мониторинг, социальный аудит.
Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:
четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;
объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия) на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;
конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов;
профессионализма управленческих кадров как разработчиков и организаторов программ действий на уровне работника, группы и коллектива в целом;
« вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;
качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности.
К важнейшим направлениям перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами следует отнести обогащение содержания труда, направленное на удовлетворение технологических и организационных требований стратегического развития организаций, а также на удовлетворение личных потребностей работников в результате трудовой деятёльности.
На отечественных предприятиях в условиях роста социальной напряженности отмечается возрастание отчуждения труда. Российские работники остаются лояльными к монотонной неинтересной работе, сложным производственным условиям. Работа выступает как единственный источник дохода, и это определяет экономическое поведение россиян.
Результаты социологического опроса, проведенного в 1999 г. на шести столичных предприятиях, показали, что около 18% работников в течение рабочего дня работают с низкой эффективностью. При этом почти каждый пятый из числа опрошенных полагает, что у него есть резервы для повышения производительности труда. Большинство работников (80%) уверены, что они не в состоянии повлиять на содержание собственного труда. Лишь 8% работников считали себя способными изменить содержание труда, а 10,6% допускали такую возможность.
На основе изучения передового опыта развитых стран и современной российской практики можно наметить следующие пути обогащения содержания труда:
расширение интегральной организации труда на основе создания комплексных, самоуправляемых рабочих групп, ориентированных на реализацию конкретного проекта или задачи;
замена жестких вертикальных отношений бюрократического типа гибкими, горизонтальными связями межфункционального и меж-фирменного взаимодействия;
внедрение дистанционной формы организации труда с использованием локальных и глобальных телекоммуникационных и компьютерных систем, создание виртуальных офисов;
¦ распространение практики разделения должностей, гибких режимов труда, использования временной рабочей силы по индивиду-альным краткосрочным договорам.
Суть реформирования трудовой деятельности состоит в отказе от традиционного функционального подхода, состоящего в усилении специализации труда, организации рабочего процесса как единства времени, пространства и действий, и переходе к коллективной интегральной деятельности, базирующейся на гибкой организации труда, концептуальных знаниях и умениях работников, их мотивации к производительному и творческому труду, высоком профессионализме менеджеров.
Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.
Результаты исследований показывают, что трудовые отношения на отечественных предприятиях часто характеризуются социальной конфронтацией; отношение к коллективному договору у рабочих и администрации сохраняется формальным. Более половины руководителей (57%) под социальным партнерством подразумевают способ разрешения трудовых конфликтов. Менее половины (43%) руководителей считают, что главное в социальном партнерстве - это объединение усилий работников и администрации в давлении на правительство, местные органы власти для достижения целей организации. Небольшая часть (5-6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работникам добиваться определенных социальных льгот и гарантий. Профсоюзные работники не готовы к активному диалогу с администрацией, испытывают трудности в получении информации.
В настоящее время в российских организациях стало формироваться понимание важности развития партнерства на основе сотрудничества и самоуправления. Для практической реализации принципов конструктивного социального партнерства необходимо привести организационно-правовую базу в соответствие с требованиями рыночной экономики, законодательно определить критерии представительности работников и работодателей, их полномочий на ведение коллективных переговоров, разработать право-вой механизм взаимодействия субъектов трудовых отношений, проведе-ния примирительных процедур, повышения ответственности должностных лиц за выполнение норм действующего законодательства.
Среди основных направлений совершенствования механизма кадрового менеджмента важное место занимает внутрифирменное развитие человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение эффективности и конкурентоспособности организации.
В последнее время в развитых странах под влиянием информационно-интеллектуальной революции происходит преобразование традиционных индустриальных организаций в новый тип - «обучающиеся организации», где в качестве ключевого ресурса выступают не материальные и финансовые ресурсы, а знания, интеллект, инновации, информация. По мнению исследователей, ежегодный износ знаний достигает 10-15%. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку - до 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в форме корпоративного обучения.
Обучающиеся организации - это профессиональное сообщество, коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное обновление знаний, а также саморазвитие для достижения поставленных целей и удовлетворения личных потребностей. Обучающейся организацией может быть любая коммерческая и некоммерческая организация, лоскольку определяющим является не вид продукции или услуги, масштаб или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.
В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) развитие человеческих ресурсов, следует рассматривать как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является не отдельный работник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному изменению, обучению. Характерные черты и приоритеты корпоративного обучения состоят в следующем:
корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессионального обучения» носит опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;
в корпоративное обучение вовлечены все члены организации: от руководителя до вспомогательного персонала;
корпоративное обучение является мотивирующим обучением, на-правленным на формирование у работников внутренней потребности к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для достижения личного и общего успеха;
корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приобретения новых профессиональных компетенций, а также социально-культурного, интеллектуального развития работника;
корпоративное обучение - это сложная система разнообразных форм создания и развития трудового и творческого потенциала
организации, включая обучение на рабочем месте и вне его, самообразование, комбинированные формы обучения;
- корпоративное обучение является инновационным или креативным, стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышление у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений;
корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо-мики, менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые, взаимодействуя с первичным профессиональным образованием, развивают и обновляют его, формируют необходимые технические, социальные и методические подходы;
корпоративное обучение представляет гибкий, мобильный, многовариантный образовательный процесс, способный адаптироваться к динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;
корпоративное обучение базируется на активных методах передачи знаний, обучая действием, а не пассивным воспроизводством прошлого или существующего социального опыта;
корпоративное обучение - это дорогостоящее образование, требующее инвестиционного подхода к финансированию учебных программ и создания образовательной инфраструктуры организации.
Понятие «развитие человеческих ресурсов» - более емкое и широкое, чем внутрифирменное обучение, так как оно отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление знаний, способностей, мотивов, ценностей в процессе каждодневной трудовой деятельности в организации. Смысл существования обучающихся организаций - непрерывный процесс саморазвития, обучения, обновления работников, нацеленных на повышение уровня компетентности как основы личной и организационной конкурентоспособности.
В обучающейся организации происходит эволюция работника из исполнителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении заданий и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работников в организации предполагает внедрение прогрессивных технологий, направленных на активизацию их трудового, творческого, интеллектуального и предпринимательского потенциала.
Формирование новых подходов к управлению и развитию человеческих ресурсов выдвигает задачу профессионализации управления.
В новых условиях хозяйствования остро проявилось противоречие между расширением и усложнением управленческих задач в сфере труда и реальными возможностями отечественных кадровых служб, низким уров-нем их профессионализма. Среди руководителей кадровых подразделе- ний 41% имели техническое образование, 32% - педагогическое, 11,5% - юридическое, 3,3% - специальность социолога, психолога, экономиста. Необходимо реформировать всю систему подготовки управленческих кадров в области человеческих ресурсов, включая базовое и дополнительное профессиональное образование (послевузовское, повышение квалификации и переподготовку), создав практические условия для появления профессиональных менеджеров на уровне организации.
Профессионализация управления человеческими ресурсами рассмат-ривается как целостная система специальной профессиональной подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной деятельности по управлению человеческими ресурсами в организациях.
Профессионализация управления человеческими ресурсами определяется тремя основными факторами:
профессиональной подготовкой;
компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;
организационной средой реализации профессионализма.
В последнее время в России в университетах, академиях и институтах ведется интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках специальностей «Менеджмент организации», «Экономика и социология труда», «Государственное и муниципальное управление». Расширяется подготовка управленческих кадров в системе послевузовского образования по программе «Управление человеческими ресурсами».
Усложнение и расширение функций управления человеческими ресурсами в современных российских организациях требует реформирования системы профессиональной подготовки управленческих кадров, а также создания организационных и социально-экономических условий проявления профессионализма. В настоящее время в общественном сознании уже формируется понимание важности управления человеческими ресурсами как ключевого фактора повышения эффективности и конкурентоспособности организаций и общества в целом, что создает предпосылки для становления отечественной системы профессионализации управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве

Тема реферата:

Системы упр авления человеческими ресурсами

Введение

1. Методы оценки персонала

2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

3. Системы управления человеческими ресурсами

3.1 Управление по результатам

3.2 Управление посредством мотивации

3.3 Рамочное управление

3.4 Управление на основе делегирования

3.5 Партисипативное управление

3.6 Предпринимательское управление

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Введение

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.

Происходящие сегодня в развитых странах и российском обществе социально - экономические процессы обусловливают необходимость переосмысления традиционных методологических подходов к системе управления в сфере труда, научного обоснования новой управленческой концепции кадрового менеджмента для полной реализации трудового и творческого потенциала организации.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер.

Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В современных условиях научно - технического прогресса возможен «моральный износ» человеческих ресурсов, но люди постоянно и осознано стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков. Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовку, повышение квалификации.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т. е соизмерением ресурсов и результатов управления.

Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основанных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

1. Методы оценки персонала

оценка персонал коллектив фидлер

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные методы.

11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

2. Преобразование управления персоналом в упр авление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

*все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

*повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

*резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

*в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональную -- вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов -- полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. -- и структурную -- адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -- гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокое качество работы и ее результатов, условий труда -- рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

3.Системы управления челове ческими ресурсами

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

3.1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

3.2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент -это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель , в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации , суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3.3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

3.4 Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

*ясная постановка задачи

*четкое определение рамок принятия решений

*четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

*производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

*производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

*вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

*ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

*распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

*принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

3.5 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

*работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

*руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; *работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

*работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

3.6 Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Назначение теста:

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Инструкция к тесту:

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Тестовый материал:

Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность
Успешность									Безуспешность

Обработка и анализ результатов теста:

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Источники

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.190-191

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 27.02.2012


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Концепция управления человеческими ресурсами. Особенности принципов, методов и функций управления персоналом. Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых. Социальная структура трудовых ресурсов предприятия. Анализ движения персонала.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РЕГИОНА

1.1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора. Население – это естественно и исторически складывающаяся и непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей. Одной из характеристик населения является трудовой (или кадровый) потенциал.

Трудовой потенциал – понятие более широкое и глубокое, чем рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал, кадры; это обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора общественного развития. Разновидностью этого понятия является термин "человеческие ресурсы" (или "кадровый потенциал"). При этом выделяются следующие основные аспекты изучения человеческих ресурсов:

1 Индивидуально-психологический (уровень личности);

2 Социально-психологический (уровень коллектива);

3 Социологический, или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства).

Состав человеческих ресурсов:

КАДРЫ ПЕРСОНАЛ РАБОЧАЯ СИЛА

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ

РЕСУРСЫ

Термин "трудовые ресурсы", который ввел в науку в 20-х годах XX ст. С. Струмилин, используют преимущественно как планово-учетный измеритель рабочей силы. Трудовые ресурсы – емкое по содержанию понятие. Как социально-экономическая категория – это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования). Различие понятий "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" состоит в том, что трудовые ресурсы имеют количественные и социально-демографические рамки, а рабочая сила их не имеет. Таким образом, понятие "трудовые ресурсы" охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой).

Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Рабочая сила также является социально-экономической категорией. Рабочая сила непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общая трудоспособность предполагает способность работника к труду, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность – это способность работника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональной деятельности, которая предполагает специальную подготовку.

Таким образом, рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Непосредственную основу рабочей силы составляет трудоспособность, т. е. состояние здоровья, а также знания, навыки и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.

Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Кадры – это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила – это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности .

Как объект управления человеческие ресурсы являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания. Субъект управления человеческими ресурсами – государство – разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и негосударственные органы; к субъекту управления человеческими ресурсами относятся также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские структуры, трудовые коллективы и др.

Предметом управления человеческими ресурсами является система социально-экономических отношений, складывающихся в области регулирования процессов их воспроизводства и развития. Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение.

Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено, во-первых, на формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны; в-третьих, на рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений .

1.2 МЕХАНИЗМ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА

Государственное регулирование трудового потенциала представляет собой очень сложный механизм, охватывающий все многообразие аспектов объекта регулирования (демографический, экономический, социальный) и весь его воспроизводящий цикл - формирование, распределение и использование.

Целью государственного и регионального регулирования трудового потенциала является максимальное сохранение трудового потенциала, его приумножение, обеспечение эффективной занятости населения.

Государственное регулирование трудового потенциала региона предполагает решение следующих основных задач:

1 Обеспечение научно обоснованного воспроизводства населения в отдельных областях и районах;

2 Достижение рациональной занятости населения, т.е. создание условий, при которых удовлетворяется потребность людей в работе и учебе;

3 Обеспечение отраслей и сфер народного хозяйства рабочей силой, количество и качество которой соответствовало бы реальным потребностям;

4 Рациональное и эффективное использования трудового потенциала и отдельных групп населения (молодежи, женщин, лиц старшего трудоспособного возраста) .

Система государственного регулирования складывается под влиянием различных факторов: политических, социальных, экономических и правовых. Государственное регулирование может быть успешным лишь в случае, когда оно опирается на правильный политический подход. Другими словами, политическая направленность должна отражать экономические требования общества и реализовывать их в системе государственного регулирования.

Социальный аспект предполагает сбалансированность отношений между целями и задачами развития производства и многогранными интересами работников, в том числе и их личной заинтересованностью в результатах их труда.

Экономический аспект обусловливает необходимость регулирования трудового потенциала как совокупности уже работающего населения и лиц, обучающихся с отрывом от производства, регулирования эффективности использования рабочей силы и ее профессионального уровня, обеспечения отраслей народного хозяйства рабочей силой и т.д.