استراتيجية المحيط الأزرق. افكار رئيسية. كيف يمكن لشركة ناشئة أن تجد محيطها الأزرق؟

دبليو تشان كيم، رينيه موبورن، “استراتيجية المحيط الأزرق. "كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالية من اللاعبين الآخرين"، م: مان، إيفانوف وفيربر، 2014. - 304 ص. - مراجعة

استراتيجية المحيط الأزرق

كيفية العثور على السوق أو إنشائه،
خالية من اللاعبين الآخرين

استراتيجية المحيط الأزرق سيءكتاب. ولكن ليس سيئا فقط، ولكن سيئة خطيرةكتاب.

كم منا يريد أن يتبع المديرون اقتراحاتنا الزائفة، خاصة إذا كنا مسؤولين عن الفشل؟

ستيفن براون
أستاذ التسويق

أي رجل أعمال عملي يعرف ذلك ماذافهو الذي سيحصل (باستثناء قلة المنافسة) إذا دخل السوق معه فريد، العرض الذي يطلبه العملاء.

سوف يحصل الربح الزائد!

لفترة على الاقل.

بالطبع يحلمون بهذا الجميعفي الاعمال.

لماذا إذن يفعل القليل فقط هذا؟ الجواب بسيط: إنه أمر صعب دائمًا، وأحيانًا صعب للغاية، وأحيانًا صعب للغاية.

مهما كان الأمر، فإن أي اختراق تسويقي يكون كذلك خلق.

وبما أن هناك عدداً قليلاً من المبدعين، والجميع يريد أن يصبح مبدعاً، فإن الأكاديميين يميلون إلى خلق وصفات للإبداع المصطنع لأولئك الذين "يسعدهم أن يخدعوا أنفسهم". وهناك الملايين منهم، فهل من المستغرب النجاح الساحق لكتاب "استراتيجية المحيط الأزرق"، الذي يعد بإنشاء عروض مربحة للغاية بمساعدة اثنين من منحنيات ومصفوفات الكراسي.

على الموقع الإلكتروني لدار النشر MIF، التي قدمت هذه التحفة الفنية للقارئ الناطق بالروسية، نقرأ:

"لقد تُرجم هذا الكتاب إلى 40 لغة، وتم نشره بأكثر من 2 مليون نسخة، وتم إدراجه مرتين ضمن أفضل عشرة كتب أعمال في العقد، وأصبح أفضل كتاب أعمال لعام 2005 في فرانكفورت معرض الكتاب وحصل على العديد من الجوائز الأخرى من المنشورات التجارية ذات السمعة الطيبة. وفي السنوات السبع التي تلت نشره، لم يخرج الكتاب من قائمة أفضل 10 كتب أعمال على موقع أمازون، وقد جمع أكثر من 250 تقييمًا إيجابيًا هناك.

عن مراجعات سلبيةسنتحدث لاحقا.

دعنا نذهب من الجانب الآخر.

لم يقم معظم أساتذة التسويق بجني أي سنت من العمل العملي خلال حياتهم المهنية. وكقاعدة عامة، فإنهم يخافون منه مثل شيطان البخور. إنهم مرتاحون في "برجهم" الأكاديمي عاج"، حيث ينتجون نظريات جيدة على الورق ولكنها غير مجدية في النضال القاسي من أجل الربح في الأعمال التجارية. مثال صارخهذا هو ما هو هذا الكتاب. هذا اقتراح أكاديمي زائف آخر لا يتحمل المؤلفون مسؤولية فشله.

فكرتها الأساسية جميلة ورومانسية:

"تخيل عالم السوق يتكون من محيطين: الأحمر والأزرق. المحيطات الحمراء ترمز إلى كل شيء موجودفي الوقت الحالي في الصناعة. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لا تزال قائمة غير موجود.

في المحيطات الحمراء، يتم تحديد حدود الصناعة والاتفاق عليها (من ومتى وكيف؟)وقواعد اللعبة مسابقةالجميع يعلم (أوه حقًا!).

ومن ناحية أخرى، تمثل المحيطات الزرقاء مناطق لم يمسها أحد من السوق (ماذا لو لمستهم؟)، تتطلب نهجا إبداعيا (ألا يتطلب كل شيء آخر في التسويق ذلك؟)وتوفير الفرصة للنمو و الحصول على أرباح عالية. في المحيطات الزرقاء المنافسة لا تهدد أحدالأن قواعد اللعبة (مع نفسك؟)لم يتم تثبيته بعد."

منطق الكتاب

أثناء قراءتي للكتاب، مررت عبر مجموعة من الأمور غير المنطقية وحتى الهراء. الجزء الثالث من الكتاب مميز. على سبيل المثال، فكر في ما قرأته للتو:

عدم الاتساق : المحيطات الحمراء موجودة، وهناك منافسة فيها؛ أزرق لاموجودة، ليس هناك منافسة. لذلك، وفقًا للمؤلفين، إذا كان هناك شيء ما "موجود" (ظهر) في السوق، فإنه يصبح تلقائيًا "قرمزيًا". وهذا يعني... أن المحيطات الزرقاء لا يمكن أن توجد من حيث المبدأ!!! يمكنهم فقط لايكون.

فكيف إذن نفهم عبارات مثل "المحيطات الزرقاء خلقوادائماً"؟ كيف يمكنك إنشاء شيء غير موجود؟

وإذا لسنوات يخرجالصناعات الاحتكارية (مثل زيروكس وكوداك)، ليس هناك منافسة؟ ما هو لون محيطاتهم؟ أحمر و أزرق؟

بعناية أكبر أيها السادة، بعناية أكبر!

(الاختلافات في هذا و مواضيع ذات صلةاتبعك في جميع أنحاء الكتاب.)

هذا الوعد الجميل بالسكينة يسعد الآلاف من المسوقين عديمي الخبرة حول العالم. ماذا عن الأرباح؟

وبما أن الكتاب صدر عام 2005، فهذا يعني أنه خلال 10 سنوات، كان من المفترض أن تكون آلاف الأمثلة الناجحة لتطبيق هذه التعليمات قد تم تطويرها بالفعل في العالم، أي. شركات تعيش في الجنة "الزرقاء" بأرباح ضخمة.

لم أجد مثالًا واحدًا، لجأت إلى العديد من المعلمين وشبه الغورك البارزين، بشكل أساسي على موقع الويب www.blueoceanstrategy.com، مع طلب تقديم عدد قليل منهم على الأقل. ثبتأمثلة على نمو الأرباح نتيجة تطبيق النظرية "الزرقاء".

(انظر أدناه للحصول على مثال للنجاح المؤكد لسلسلة المتاجر الكبرى التركية Tanzas.)

لقد تم إرسالي إلى مكتبة تضم مثل هذه الحالات - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. لقد بحثت فيه بجد. بعض الحالات لا تتعلق بالنظرية الزرقاء على الإطلاق؛ وفي البعض يتم ذكره ببساطة كمرادف لكلمة "الابتكار". علاوة على ذلك تأريخ خلفي: حدثت العديد من الحالات قبلاختراع هذه النظرية

بعبارة أخرى، من الناحية العملية، هذا الخيال الجميل هو مجرد دمية.

فكيف جاءت هذه النظرية المعجزة إلى الوجود؟

المؤلف الرئيسي للكتاب، دبليو تشان كيم، من كوريا. وهذا يفسر شيئا. الحقيقة هي أن الكوريين معروفون بأدائهم الجدير بالثناء و... عدم قدرتهم النادرة على توليد الأفكار الإبداعية. (بالنسبة للروس، فالأمر على العكس من ذلك). فالكوريون يعوضون النقص الأخير عن طريق التقليد والاقتراض. (الروس لديهم كبريائهم الخاص!)

وفي الوقت نفسه، يبحث الكوريون، مثل الكيميائيين، بشكل مستمر عن الأطراف الاصطناعية الإبداعية مثل "التسويق الجانبي" لكوتلر. العديد من أتباع ناشن لـ TRIZ-a، وهي نظرية ميكانيكية تسمى أحيانًا "الاستمناء العقلي"، ترسخوا أيضًا في موقدهم. وهكذا في كوريا، أتت "استراتيجية المحيط الأزرق" بثمارها. كوريا تعمل على خلق ما يسمى. "الاقتصاد الإبداعي". بنجاح غير معروف.

هذا الكتاب مخصص أيضًا للإبداع التجاري. صحيح أنني لست متأكدًا من أن المؤلفين "المثليين" أنفسهم قد خلقوا شيئًا إبداعيًا على الأقل في مجال الأعمال. وبصرف النظر عن الكتاب نفسه، بطبيعة الحال.

في مجال الأعمال التجارية، فقط ما يؤدي إلى الربح يمكن اعتباره مبدعًا حقًا. وهكذا، في مجال الإعلان، كان من المعتقد منذ فترة طويلة أنه إذا لم يتم بيع الإعلان، فهو ليس إبداعيًا. كل شيء آخر هو مضيعة للموارد. من المضحك أن العديد من المسوقين، الأكاديميين والممارسين، فشلوا بطريقة أو بأخرى في ملاحظة أن "المحيطات" لا علاقة لها بالأرباح. هذه عملية فارغة من أجل العملية.

[أعزائي القراء، سأكون ممتنًا لكم على الأمثلة التي قدمتموها للتطبيقات الناجحة في الممارسة العملية للمنحنيات والمصفوفات والتعريفات "الزرقاء"، وما إلى ذلك - ما مقدار الربح الإضافي الذي جلبته لك؟]

بالمناسبة، حول النتائج المثبتة.

بعد ساعات قليلة من نشر هذه المراجعة، تلقيت الرد:

"شكرا لك ألكسندر بافلوفيتش. أردنا فقط الذهاب إلى التدريب على "استراتيجية المحيط الأزرق" الذي تم عقده في PRODEXPO 2015 مؤخرًا. والظاهر أن "على..." و"من المبدعين...". الحمد لله أننا لم نذهب. 75000 فرك. سينجح لمدة ثلاثة ..."

كما يقولون في نكتة واحدة - تافه، ولكن لطيف.

تقريبا كل تعليم إدارة الأعمال بعيد عن الحياة، ولكن الأكثر بعدا عنه هم مدرسو الاستراتيجية والتخطيط.

في كتاب أساتذتنا، تظهر كلمتا "استراتيجية" و"استراتيجية" ما يصل إلى 650 مرة (!؟)، وفي سياقات ومجموعات لا تصدق. لقد تأثرت بشكل خاص بـ "معرض الإستراتيجية المرئية" و"الاستراتيجيات الفرعية". يبدو أن المؤلفين يعتبرون أي عطسة استراتيجية.

بالنسبة للمؤلفين، فإن جوهر الإستراتيجية الزرقاء هو مفاهيم "لوحة الإستراتيجية" (بالمناسبة، يمكن ترجمتها بشكل صحيح على أنها "صورة" أو "لوحة") و"الحركة الإستراتيجية". وبحلول منتصف الكتاب، كنت في حيرة من أمري بشأنهم. فيما يلي تعريفات هذه النماذج التاريخية:

X هي أداة تشخيصية وأداة لبناء استراتيجية مثيرة للمحيط الأزرق.

ي – إنها مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المرتبطة بتطوير مقترح عمل رئيسي يخلق سوقًا جديدًا.

ما هو؟

بشكل عام، الكتاب يثير الإعجاب بباقة من المصطلحات العطرة. كيف تحب هذه الوردة - "ابتكار القيمة"؟ اتضح أن القيمة يمكن ابتكارها!

"إن ابتكار القيمة هو حجر الزاوية في استراتيجية المحيط الأزرق. نحن نسميها ابتكار القيمة (وبعد ذلك هناك مجرد انتقال منطقي رائع. اربط حزام الأمان!)لأنه بدلاً من تركيز كل جهودك على محاربة المنافسين (هل هناك حقا مثل هؤلاء "المقاتلين"!؟)أنت تجعل المنافسة غير ضرورية (بسيطة ومباشرة!) خلق (كيف بالضبط؟)مثل هذه القفزة في القيمة للعملاء وللشركة بحيث تفتح بذلك مساحة سوقية جديدة لا تغطيها المنافسة.

أيها القارئ الذكي، دعونا نطبق منطق المؤلفين على مجالات أخرى. على سبيل المثال:

بدلاً من محاربة الجريمة، فإنك تجعل الجريمة غير ضرورية.

بدلاً من مكافحة الحرائق، فإنك تجعل الحرائق غير ضرورية.

شعرت كم أصبحت حياتك رائعة على الفور !!!

عن بعد 3 أشهر

(وما زلت لم أفهم حقًا ما هي "القيمة". راجع "القيمة وسعر البيع الفريد ونقاط البيع.")

والكلب مدفون في كلمة "يخلق" أي يخترع. تحاول آلاف الشركات في مختلف المجالات ابتكار شيء ما والتوصل إليه منذ سنوات، ولكن نادرًا ما تنجح في ذلك. وهنا، يُقترح القيام بذلك بشكل عابر بطريقة أو بأخرى، ببساطة من خلال التوفيق بين مفاهيم محددة بشكل غامض للغاية حول الابتكار والقيمة. باهِر!

وهنا شرح:

"يتم إنشاء ابتكار القيمة (كيف؟)في منطقة يكون فيها لإجراءات الشركة تأثير مفيد على هيكل التكلفة وعرض القيمة للعملاء."

لم أفهم شيئا مرة أخرى. وأنت؟ سقطت بعض التكاليف من السماء، أو بالأحرى هيكلها. تكاليف ماذا؟ ربما هذه الصورة توضح لك شيئا:

كما ظهر نوع من التمايز.

لماذا من الضروري خفض التكاليف؟ قد تكون هناك حالات عندما يكون لها ما يبررها ارتفاع الاسعارمصحوبا ب نمو الربح.بالمناسبة، تتطلب العديد من الابتكارات تكاليف إضافية.

الله وحده يعلم كيف اختار المؤلفون بالضبط مؤشرات المحور السيني. إذا كانت هذه هي معايير تقييم النبيذ من قبل المشترين، فمن الصعب الاتفاق معها. ولماذا تم ترتيبهم بهذا الترتيب؟ ومن المثير للدهشة، على وجه الخصوص، أن المؤلفين في "الخطوط العريضة" يضعون السعر في المقام الأول. إلخ. وما إلى ذلك وهلم جرا.

إن التحليل الشامل لهذا "المخطط" الغريب سيستغرق الكثير من الوقت والمساحة. وسوف يعطي نتائج سخيفة!

ولكن هذا ليس كل شيء.

"عندما يكون منحنى قيمة الشركة أو منافسيها(!؟) يفي بالمعايير الثلاثة لاستراتيجية المحيط الأزرق الجيدة – وقد نجح بالفعل التركيز والاختلاف والشعار(!؟)، هذا يعني أن الشركة تسير على الطريق الصحيح.

هل قمت بتسجيله؟ هل نسيت الشعار؟

أيها السادة، ربما يمكننا أن نأخذ استراحة قصيرة من هذا الطوفان من "الحكمة"؟

كل شيء رائع هنا مجرد تفاصيل صغيرة غير واضحة - ما الذي يجب "إنشاءه" بالضبط وكيف؟ إذا كان لدى الشركة إجابة على هذا السؤال، فهي لا تحتاج إلى أي نظريات ملونة مأخوذة من لا شيء.

إذا كنت، على سبيل المثال، مؤلفًا مبتدئًا وتريد حقًا أن تصبح مشهورًا وتكسب المال، فبروح هذا الكتاب، يمكن أن يُعرض عليك "ستة مبادئ"، "أربعة إجراءات"، "ثلاثة معايير"، بما في ذلك. و... توصية "بكتابة كتاب رائع". ما هي قيمة هذه التوصية (المدفوعة) بالنسبة لك؟

كيف تحدث الابتكارات؟

بشكل مختلف. لكن على أية حال، لا توجد محاولات زرقاء جانبية مثيرة للشفقة!

قد يكون هذا بمثابة ظهور صاحب رؤية فنية و/أو تسويقية.(مثل مؤسس سوني أكيو موريتا) ; العمل العلمي المضني(اديسون) ; نتاج ثانوي للبحث(العديد من الأمثلة) و/أو تدقيق تسويقي شامل(المزيد من الأمثلة).

ملاحظة.- معظم الأفكار المنتجة والتنظيمية الناجحة في التسويق تنطوي على الملاحظة.

قال عبقري الابتكار أكيو موريتا: “راقب بعناية كيف يعيش الناس، وتعلم من ملاحظاتك حدسي إحساسكل ما يريدون ويفعلونه ".

جون سكالي: "يجب على المسوق الجيد أن يكون حدسيًا من الناحية المفاهيمية، ويبحث عن وجهات نظر مختلفة حول المشكلات القديمة. عليه أن يرى العالم بشكل مختلف... عليه أن يكون مبدعًا بشكل لا يصدق في إيجاد طرق مختلفة.

الملاحظة تحفز الخيال.

خيال.– كتب ثيودور ليفيت: “إن نقطة البداية للنجاح التسويقي هي الخيال التسويقي”. ويواصل: "ما يميزه عن أنواع الخيال الأخرى هو أنه يوفر رؤية فريدة للعملاء ومشاكلهم والفرص المتاحة لجذب انتباههم وعاداتهم."

بعض الإنجازات هي نتيجة لتحليل تسويقي دقيق.

تحليل التسويق.- سلسلة المتاجر الكبرى التركية Tanzas، مثل أي شخص آخر، استخدمت في البداية البرامج القياسية (الولاء، وما إلى ذلك). وبلغت الخسائر 100 مليون دولار.

قام المدير الجديد، سيرفيت توبالوغلو، وهو رجل يتمتع بعقلية تسويقية مذهلة، بإنشاء برنامج جديد في غضون بضعة أشهر. كانت نقطة بدايتها هي تحليل ردود مئات العملاء على السؤال - ما الذي لا يعجبك في محلات السوبر ماركت؟تم إنشاء بيان "حقوق المستهلك المذهلة" وتم اتخاذ العديد من القرارات الدقيقة الموجهة نحو العملاء.

وفي غضون عام ونصف، تضاعف دخل تنزاس. أصبحت الشبكة الأكثر ربحية في تركيا.

نمط إنشاء المحيط الأزرق

رافعة إنتاجية المستهلك

مؤشر أفكار المحيط الأزرق

عملية عادلة

استراتيجية غير متماسكة

القيادة الهادفة

وجهة نظر بنيوية / إعادة بناء

القيمة المثالية

التسويق غير المباشر

المجموعات الاستراتيجية

ست طرق لتغيير حدود الصناعة

مرحلة الصحوة البصرية

لن أخبرك بما يعنيه كل واحد منهم - عندما تتعرف على المصطلح المذهل التالي، يتم نسيان تعريفه بعد بضع صفحات فقط. على الأرجح، قام المؤلفون بإعادة إنتاجها لجعل نصهم أكثر علمية. ولزيادة حجم النص.

الكتاب مليء ببساطة بالرسوم البيانية والجداول المرهقة.

لاحظ المراجعون الغربيون الذين يصعب إرضاؤهم أن الكتاب مليء بالأفكار "الصلبة". بعضها مفيد إلى حد ما، على سبيل المثال، مسودة قائمة مرجعية لتحليل دورة الشراء ( للكشف عن). إذا قمت بتحسينه من خلال جعله أكثر توجهاً نحو العميل وأقرب إلى الواقع، فيمكن استخدامه. وخاصة بالنسبة للمسوق المبتدئ.

بالمناسبة، سيكون من غير الضار أيضًا أن يتعرف هذا المبتدئ على بعض الحالات المبتكرة من الكتاب. ومع ذلك، يجب ألا تنتبه إلى حقيقة أنها ليست مرتبطة بأي حال من الأحوال بـ "المحيطات". إنهم مثيرون للاهتمام في أنفسهم.

"وإذا لم يكن العميل مستخدمًا، فنحن بحاجة إلى توسيع الدائرة لتشمل المستخدمين."

ماذا يعني ذلك؟

على سبيل المثال، إذا كان الآباء يشترون شيئًا ما لأطفالهم الصغار، فيجب أيضًا تضمين الأطفال في مرحلة ما قبل المدرسة.

ربما سأضع هنا حدًا لتحليلي غير المتآكل. هذا الكتاب هو مثال حزين آخر للنص الذي يتطلب تحليله المدروس مساحة أكبر من النص نفسه.

خاتمة

كل كتاب ليس له تطبيقات عملية، ويستغرق الكثير من الوقت لإتقانه، ويغرس آمالاً غير مبررة فهو ضار. هذا ما يعتقده المحترفون الجادون.

اكتب في محرك البحث الكلمات "استراتيجية المحيط الأزرق" + إحدى الكلمات التالية: "خيال" (خيال)، "تفكير بالتمني" (تفكير بالتمني)، "خطير" (خطير)، "زغب" (شيء تافه، سطحي) ) و"الإفراط في التبسيط" (التبسيط). النتائج سوف تبهرك. من المثير للاهتمام مقارنة "المحيطات" بالوجبات السريعة للتفكير التجاري.

أمضى بعض المحترفين وقتًا في إجراء مراجعات معقولة (باللغة الإنجليزية) - شكرًا لهم على ذلك. واحدة من أكثر التفاصيل:

بعض الاقتباسات منه:

"الأدوات الموصوفة جيدة للتحليل بأثر رجعي، لكنها ليست مناسبة لخلق شيء جديد."

"العيب الرئيسي للنظرية هو أنها تخلق فكرة خاطئة بأنها تعمل."

"المستفيدون" الوحيدون من كل هذا الزرقة هم مؤلفو الندوات والمقالات. لقد التقطوا الموضوع على الفور ونجحوا في قطع الكوبونات، وعلقوا الشعرية الزرقاء على آذان البسطاء الساذجين. بعض الأمثلة:

روسيا بلد عشاق كل شيء بأمر من الرمح. يحظى "التسويق السريع/السهل/المبهر" باحترام كبير هنا. لذا أعتقد أن الأحداث الزرقاء لا تعاني من نقص العملاء.

ويبدو أن الأقسام "الزرقاء" قد تم دمجها بنشاط في برامج الكليات المختلفة.

أعتقد أن المبرمجين المتهورين لدينا قد قاموا بالفعل بإعداد نوع من البرامج لحساب "الخطوط العريضة"، و"ابتكار القيمة"، وما إلى ذلك. فماذا في ذلك؟ لقد أنشأ زملاؤهم بالفعل برنامجًا بعنوان "كيفية تعظيم فعالية نظام أتمتة التسويق؟" .

وهذا صحيح، كان ينبغي استبدال المسوقين بأجهزة الكمبيوتر منذ وقت طويل.

ما يفاجئ بعض المسوقين هو أن الكتاب تم نشره من قبل مطبعة جامعة هارفارد الموقرة: "هذا الكتاب يجب أن يقرأه أساتذة جامعة هارفارد - ما الذي كانوا يفكرون فيه عندما سمحوا لمطبعة جامعة هارفارد بنشر هذا".

الأمر أسهل معنا مع دور النشر، فلا أحد يقوم بتحليل ما ينشر بشكل جدي. (انظر، على سبيل المثال، "أساطير حول "الأسطورة"").

كتب أحد مراجعي أمازون: "هذا الكتاب مكتوب لجعل القراء يقولون رائعين". ((إنه كتاب مكتوب له رائعالقراء.") ومن هو "رئيسنا لـ WOW" في التسويق؟ أعتقد أنك قد خمنت بالفعل. ومن الواضح للجميع أيضًا أي دار نشر كانت ملزمة ببساطة بإصدار هذه القسيمة.

أعلاه، أخبرتكم دار النشر MIF عن النجاح المذهل الذي حققه الكتاب. بما في ذلك. وعن نجاح الكتاب على موقع Amazon.com: "... وجمعت أكثر من 250 تقييمًا إيجابيًا هناك."

وينبغي أن يضاف:

اللعنة، ربما يكون الفيلسوف البريطاني على حق، شخصية عامةوعالم الرياضيات برتراند راسل الذي قال:

"بالنظر إلى غباء معظم الناس، فإن وجهة النظر السائدة على نطاق واسع ستكون أكثر غباءً من كونها ذكية."

عاش راسل 98 عامًا. ومن المؤسف أن هذا الحكيم لم يعش ليرى ذروة التسويق الأكاديمي. لو كان مندهشًا من الصفات العقلية والأخلاقية لممثليها!

ملاحظة.أعزائي المسوقين الشباب، لا تأخذوا أي شيء في الأدبيات التسويقية على أنه أمر مسلم به، دون أدلة ومبررات. تدريب تفكيرك التسويقي النقدي. لا تصبح ضحايا "تأثير الغباء المطلق في التسويق" .

فكروا فكروا فكروا أيها الأصدقاء الأعزاء.

فكر برأسك، اللعنة!

حول التسويق بشكل عام" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">

فكرة المحيط الأزرق ليست جديدة على الإطلاق وقد تم التطرق إليها بشكل أو بآخر من قبل العديد من المتخصصين في التسويق. لكن هذا الاسم هو الذي علق في أذهان الناس، بدلا من "المنافذ الجديدة"، "الخلايا الحرة"، "الشرائح غير المأهولة". ويبدو، كما ترى، أفضل بكثير. إذن ما هي استراتيجية المحيط الأزرق؟ تمت مناقشة هذا السؤال بالتفصيل في الكتاب الذي يحمل نفس الاسم من تأليف تشان كيم ورينيه موبورن.
يعتبر المؤلفون جميع الأسواق قرمزية، أي. تنافسية للغاية (ارتباطها بمعارك دامية في أسواق شديدة التنافسية) والأزرق، أي. حر، عميق، حيث لا يوجد أحد غيرك.

ما هي فكرة المحيط الأزرق وأنك الأذكى؟ من الواضح أن أي شخص يريد العثور على مثل هذا المحيط. لماذا يجد البعض ذلك بينما يتورط آخرون أكثر فأكثر في الحروب التنافسية؟ النقطة المهمة هي أننا بحاجة إلى الابتعاد عن وجهات النظر المعتادة وتقييم الوضع ككل من الخارج.

حسنًا ، على سبيل المثال ، في الكتاب أحببت حقًا مثال النبيذ. النبيذ، كما تعلمون، هو مشروب نبيل وقلة قليلة من الناس يمكنهم تقديره حقًا. عند تقييم النبيذ، فإنهم ينظرون إلى السنة وتنوع العنب والطعم والرائحة وغير ذلك الكثير. وإذا كنت تعتبر أن هناك أيضًا العديد من الأصناف من كل نوع... بشكل عام، فمن الأسهل تناول البيرة.

قررت إحدى الشركات أن تفعل ذلك - فقد صنعت نبيذًا بسيطًا من أنواع قليلة فقط، في زجاجات بسيطة مشرقة. الآن لم يكن على المشتري أن يمشي لفترة طويلة بين الممرات، من مجموعة متنوعة وشركة مصنعة إلى أخرى. أخذوا أحد النوعين (حلو أو جاف) وذهبوا إلى الخروج.

لإنشاء محيط أزرق جديد، يجب أن يكون لديك فهم واضح لمقياس قيمة المستهلك ومكانة كل منافس. لفهم هذا الموقف بشكل أفضل، فكر في مثال افتراضي.
لنفترض أن مهمتنا هي العثور على محيط أزرق في سوق خدمات الطباعة في مدينتنا. أولاً، يجب عليك تسليط الضوء على القيم الأساسية للعملاء:

• سرعة معالجة الطلب؛
• جودة الطباعة؛
• معلومات حالة الطلب؛
• شفافية المدفوعات؛
• - سعر؛
• العمل مع العميل
• عملية الموافقة على التخطيط؛
• تاكيد الجودة.

لنفترض أن هناك العديد من المنافسين في السوق (غالبًا ما يمكن دمج المنافسين المماثلين الذين لديهم نفس الإستراتيجية في مجموعة واحدة).

ويمكن تقسيم كل من الخصائص إلى مقاييس (عالية/متوسطة/منخفضة)، ويمكن عرض المنافسين على هذا الرسم البياني. سيبدو شيئا من هذا القبيل:

أولئك. لكل من منافسينا، نعطي درجات بناءً على هذه المعايير وننظر إلى المجالات المتاحة. كما ترون، في الوقت الحالي في هذا السوق لا أحد يشارك في أوامر عاجلة وغير مكلفة. وفي الوقت نفسه، لا تتسم الحسابات بالشفافية، ولا يعرف العملاء حالة الطلب إلا بعد أن يصبح جاهزًا تمامًا. قد يكون هذا محيطنا الأزرق. الشيء الرئيسي ليس فقط الإعلان عن هذه القيم، ولكن أيضًا نقلها إلى عملائنا وتنفيذها فعليًا.

كما يتبين من المثال، لا يوجد شيء معقد في هذا الشأن. الشيء الرئيسي هو خريطة المنافسين المرسومة جيدًا والتقييم الحقيقي لقيمك في عيون العملاء. إذا كان لديك شك أو تكهنات، قم بإجراء بحث إضافي. فقط لا تسأل أسئلة مغلقة. دع عميلك يتحدث. من المحتمل أنها ستخبرك أين تبحث.

خيار آخر هو النظر إلى المجالات ذات الصلة: ما الذي يمكن استعارته من هناك؟ أو ربما كيفية تطبيق إنجازاتهم على السوق الخاص بك (النبيذ مثل البيرة).

بالطبع، يجب عليك حساب كل شيء، وعدم التسرع في كل مكانة مجانية (على سبيل المثال، مكانة السلع منخفضة الجودة والمكلفة للغاية ربما تكون مجانية. ولكن هل هناك طلب على هذه السلع؟). وبعبارة أخرى، فإن استراتيجية المحيط الأزرق تظهر لك الاحتمالات. وتنفيذها يقع بالكامل على عاتقك.

آمل أن يساعدك هذا المقال في اتخاذ قرار بشأن استراتيجيتك ويساعدك في العثور على محيطك الأزرق.

بعد نشر منشورنا الأول، تم تهنئتنا على دخول "المحيط الأحمر" للمنافسين (أسماك القرش التجارية؟) الذين يمزقون بعضهم البعض.

لكننا قررنا ألا نيأس، وألا نضيع الوقت وأن نتذكر أفكار كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق"، المفيد لأي رجل أعمال مبتكر يفكر في استراتيجية تطوير شركته. تم نشر الكتاب منذ 10 سنوات، ولكن في رأينا لم يتم كتابة أي شيء أفضل منه في موضوع استراتيجية الابتكار. بالطبع، قد يقول النقاد إن أفكار المؤلفين ليست جديدة، وقد تم ضمان شعبية الكتاب اسم جميل. ولكن ما هو مؤكد بالتأكيد هو أن الكتاب يساعد على ترتيب كل شيء بوضوح ويوفر الأدوات اللازمة لإيجاد استراتيجية مبتكرة.

"الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة الفوز."

إن المقارنة بين المواجهة العسكرية والمنافسة في السوق متجذرة بقوة في الوعي الجماهيري وتبدو منطقية تمامًا. الشركات المتنافسة هي أعداء يقاتلون بعضهم البعض في ساحة المعركة. إنهم يحاولون الحصول على قطعة أرضهم - حصتهم في السوق - من خلال إطلاق منتجات بديلة أو تقديم خدمات مماثلة مع تعديلات طفيفة أو بسعر أقل. إن السوق المزدحم بالمتنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض يشبه المحيط الأحمر المبلل بالدماء.

تم تأليف العديد من الكتب والأدلة التي تصف استراتيجيات ممارسة الأعمال التجارية والمنافسة في المحيط الأحمر.

يقدم كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق" نهجا مختلفا - لتجاوز المناطق المعروفة في السوق ونموذج المنافسة الشرسة للمحيط الأحمر وتركيز جهودك على المناطق التي لم تمسها، ما يسمى بالمحيطات الزرقاء، حيث لا يوجد منافسين ولكن هناك إمكانات هائلة لتطوير الشركة.

في المحيطات الزرقاء، لا تشكل المنافسة أي تهديد لأي شخص، لأن قواعد اللعبة لم يتم وضعها بعد.

لتوضيح فكرة المحيط الأزرق بوضوح، يستشهد المؤلفون كمثال بصناعة السيرك، التي، بسبب هوايات الأطفال الأكثر حداثة، فقدت شعبيتها بسرعة.

ومع ذلك، حقق سيرك دو سوليه نجاحًا لا يصدق في صناعة تبدو محكوم عليها بالفشل. ما هو سر نجاحها؟ لم تتبع الشركة المسار المطروق ولم تستخدم عناصر السيرك الكلاسيكية مثل الساحات المستديرة وعروض الحيوانات والمهرجين. استوعب سيرك دو سوليه أفضل عناصر السيرك والمسرح - الألعاب البهلوانية عالية المستوى والعروض المفاهيمية النابضة بالحياة - وتخلص من كل ما لا يتناسب مع إطار مفهومه الجديد.

علاوة على ذلك، غيرت الشركة الجمهور المستهدف للسيرك، وتحولت من الأطفال إلى البالغين الموسرين. في جوهره، أعاد سيرك دو سوليه اختراع السيرك، وفتح مكانًا غير مأهول. ونتيجة لهذا النهج الأصلي، استغرق سيرك دو سوليه أقل من 20 عامًا لتجاوز الإيرادات التي تم تحقيقها فقط خلال أكثر من 100 عام من الأداء من قبل سيرك مشهور مثل Ringling Bros. وسيرك بارنوم وبيلي.

هناك العديد من الأمثلة الأخرى على إنشاء المحيطات الزرقاء. على سبيل المثال، شركة مستحضرات التجميل الطبيعية The Body Shop أو Southwest Airlines، التي جعلت الطيران منخفض التكلفة ممتعًا ومربحًا.

ومن المهم أن نفهم أن مفهوم المحيطات الزرقاء لا ينكر دور البيئة التنافسية المعتادة. ولكن عندما يبدأ العرض في بعض الصناعات في تجاوز الطلب، فإن الإجراءات التي تهدف إلى محاربة المنافسين لم تعد كافية لنمو الأعمال التجارية بشكل كامل. ولمواصلة التطوير، تحتاج الشركات إلى التركيز على إنشاء محيطات زرقاء.

كيفية إنشاء المحيط الأزرق

لا يتطلب إنشاء محيط أزرق بدء صناعة جديدة، حيث تقوم معظم الشركات بإنشاء محيطات زرقاء داخل محيطات حمراء عن طريق دفع حدود الصناعة الحالية كما فعل سيرك دو سوليه أو ذا بودي شوب.

يقع ابتكار القيمة في قلب استراتيجية المحيط الأزرق. ابتكار القيمة ليس كذلك ميزة تنافسيةولكن الأمر الذي يجعل المنافسة غير ضرورية نظرًا لوصول الشركة إلى مستوى جديد تمامًا.

وعلى النقيض من النهج التنافسي الكلاسيكي، فإن استخدام استراتيجية ابتكار القيمة لا يتطلب مقايضة بين التكلفة المنخفضة والقيمة العالية. تتيح لك هذه الإستراتيجية إنشاء قيمة عالية بتكلفة منخفضة في نفس الوقت.

قماش استراتيجي

الأداة الرئيسية لبناء استراتيجية ابتكار القيمة هي اللوحة الاستراتيجية. تعد لوحة الإستراتيجية نموذجًا مبسطًا للصناعة، ويتم تقديمها بصريًا في شكل رسم بياني. فهو يسمح لك بتقييم أوجه التشابه والاختلاف بين استراتيجيتك واستراتيجيات منافسيك.

يتم بناء المخطط الاستراتيجي على النحو التالي:

أولاً، يجب عليك تسليط الضوء على عوامل الصناعة الرئيسية المشتركة بين عروضك وعروض منافسيك (وتخطيطها على طول المحور الأفقي). على سبيل المثال، بالنسبة للمنتجات الغذائية، يمكن أن يكون هذا هو التكلفة، والذوق، والتشكيلة، والتعبئة، وهيبة الشركة، وما إلى ذلك.

ثانيًا، تحتاج إلى تقدير التكاليف أو حجم العرض (على سبيل المثال، نطاق واسع أو ضيق، سعر مرتفع أو منخفض) لكل خاصية مميزة في الفقرة الأولى. سيظهر المحور العمودي تقييم هذه العوامل.

على سبيل المثال، كلما ارتفع سعر المنتج، كلما زاد موقع هذا العامل بالنسبة للمحور الرأسي.

ثالث، تحتاج إلى ربط النقاط الناتجة على الرسم البياني لكل شركة. والمنحنيات الناتجة هي، وفقاً لمصطلحات المؤلفين، "منحنيات القيمة". إنها تمثيل مرئي لاستراتيجيات منظمة معينة أو مجموعة شركات.

سيكون لصور منحنى القيمة الخاصة بالمنافسين في المحيط الأحمر شكل مماثل (وربما تتداخل) على عكس صور منحنى القيمة للشركات التي نفذت ابتكارًا للقيمة.
وبالتالي، فإن اللوحة الإستراتيجية ليست مجرد انعكاس للوضع الحالي في صناعة معينة، بل توفر تمثيلاً مرئيًا لتصرفات المنافسين.

إنها أيضًا أداة ملائمة لتطوير استراتيجية بديلة جديدة للشركة.
إذا كنت ملتزمًا بإنشاء محيط أزرق، فلا ينبغي أن تكون لوحة إستراتيجيتك مشابهة للوحة إستراتيجية منافسيك. كيف نفعل ذلك؟

لن تكون تخفيضات الأسعار أو استطلاعات المستهلكين هي الحل. "لقد أظهرت الأبحاث أن المستهلكين عادة ما يريدون المزيد مما لديهم بالفعل. وفيما يتعلق بما هو غير موجود في السوق بعد، فلا يمكنهم تقديم النصيحة بأي شيء”.
إن إنشاء محيط أزرق يتطلب تغييراً أعمق ـ التحول بعيداً عن المنافسة إلى البحث عن بدائل، والتحول بعيداً عن محاولة إرضاء العملاء النموذجيين في الصناعة إلى الوصول إلى العملاء الذين تم استبعادهم سابقاً.

ومن الأمثلة التوضيحية على ذلك الشركة الأسترالية Casella Wines، التي قررت دخول سوق النبيذ الأمريكي، وبعد دراسة عوامل الصناعة، لم تكرر نموذج المخطط الاستراتيجي لمنافسيها - بيع النبيذ باهظ الثمن والقديم للخبراء، ولكن، غيرت بشكل كبير موقف العوامل الاستراتيجية، وأنشأت صناعة جديدة - النبيذ للأشخاص الذين لا يفهمونها. بدأت الشركة في إنتاج النبيذ للجميع - النبيذ المناسب للشرب في الحفلات إلى جانب البيرة والكوكتيلات.

نتيجة لذلك، في غضون عامين، أصبح نبيذ الحفلات العلامة التجارية الأسرع نموًا في تاريخ صناعات النبيذ الأسترالية والأمريكية، فضلاً عن النبيذ الرئيسي المستورد في الولايات المتحدة، متجاوزًا النبيذ الفرنسي والإيطالي.

نموذج العمل الأربعة

نموذج العمل الأربعة هو امتداد منطقي للوحة الإستراتيجية.

بعد تحليل وضعك الحالي في السوق ووضع منافسيك، يجب أن تسأل نفسك أربعة أسئلة:

1. ما هي العوامل التنافسية المحددة والمقبولة في الصناعة والتي يمكن التخلص منها؟
على سبيل المثال، إلغاء النوادل في مطاعم الوجبات السريعة.
2. ما هي العوامل التنافسية التي ينبغي تخفيضها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال، ثراء مذاق النبيذ وتشكيلته وفترة تعتيقه، كما في مثال نبيذ كاسيلا.
3. ما هي العوامل التي ينبغي تحسينها بشكل كبير فوق معايير الصناعة؟
على سبيل المثال، عند إنشاء متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت، قامت Apple بتحسين العوامل الرئيسية بشكل كبير مثل جودة الصوت العالية؛ مجموعة واسعة من الألحان. إمكانية شراء مجموعات موضوعية من الأغاني.
4. ما هي العوامل التي يجب أن تخلقها الصناعة والتي لم يتم اقتراحها من قبل؟
على سبيل المثال، أنشأت شركة طيران NetJets عرضًا فريدًا لـ عملاء الشركة- الملكية المشتركة للطائرات، مما يتيح للعملاء توفير الوقت الذي قد يضيع في طوابير الرحلات الجوية التجارية المنتظمة، وتوفير المال، نظرًا لأن عرض NetJets كان أرخص بكثير من تكلفة صيانة طائراتهم الخاصة.

السؤالان الأولان يساعدان في تحديد الطرق الممكنةتقليل التكاليف التي لا ينتبه إليها المنافسون. يهدف السؤالان الأخيران إلى إيجاد طرق لزيادة قيمة عرضك بالنسبة للمشتري وخلق طلب جديد.

مبادئ إنشاء المحيطات الزرقاء

يتطلب إنشاء المحيطات الزرقاء ستة مبادئ.

المبدأ الأول: إعادة تعريف حدود السوق الحالية

يمكن تنفيذه بعدة طرق:

1. الاهتمام بالصناعات البديلة.
ومن أمثلة الصناعات البديلة المطاعم ودور السينما. هذه صناعات مختلفة، ولكن من وجهة نظر توفير وقت ممتع للعميل، فهي بدائل.

إن مفتاح العثور على بديل مناسب هو رؤية وفهم العوامل التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة.

2. الطريقة الثانية هي النظر في ما يسمى بالمجموعات الإستراتيجية - الشركات والصناعات التي لديها استراتيجيات مماثلة.
على سبيل المثال، في صناعة السيارات هناك مجموعة استراتيجية للسيارات الفاخرة ومجموعة استراتيجية للسيارات منخفضة التكلفة. تتم المنافسة ضمن هذه المجموعات: فالسيارات الفاخرة والرخيصة تتنافس فقط بين الشركات في فئاتها.
المفتاح لإنشاء محيط أزرق في مثل هذه البيئة هو معرفة ما يحفز العملاء عند الاختيار بين مجموعة أو أخرى.

ومن الأمثلة الجيدة على التنفيذ الناجح لهذا المسار شبكة Curves من نوادي اللياقة البدنية الرخيصة للنساء. أنشأت الشركة شكل نادي اللياقة البدنية الشهير من خلال اكتشاف أن النساء يرغبن في الظهور بمظهر جيد ولياقة بدنية، ولتحقيق ذلك، يفضلن زيارة نوادي اللياقة البدنية بدلاً من حضور دروس الفيديو بسبب العديد من عوامل التشتيت الموجودة لديهن في المنزل. ولكن في الوقت نفسه، في نوادي اللياقة البدنية القياسية، يشعرون بالحرج من احتمال عدم الظهور الأكثر جاذبية في أعين الرجال الذين يزورون نوادي اللياقة البدنية. قدمت شركة كيرفز حلاً - نوادي لياقة بدنية غير مكلفة حصريًا للنساء مزودة بمعدات تمرين بسيطة. وبالتالي، اعتمدت الشركة العوامل الرئيسية لمجموعتين استراتيجيتين لسوق اللياقة البدنية - نوادي اللياقة البدنية باهظة الثمن ودروس الفيديو للتمرين المستقل.

3. الطريقة الثالثة هي الاهتمام بسلسلة العملاء. في بعض الصناعات، تستهدف الشركات شرائح محددة من العملاء، حيث يركز البعض على المبيعات الكبيرة، والبعض الآخر على المبيعات الفردية. في كثير من الأحيان المشتري والمستخدم وجوه مختلفةمما يجعل من الممكن استهداف تلك المجموعة من المشترين الذين لا يعمل معهم المنافسون. وهكذا، تمكنت شركة تصنيع الأنسولين الدنماركية Novo Nordisk، بفضل منتجها NovoPen (قلم الأنسولين)، من العمل مباشرة مع مرضى السكر، متجاوزة المخطط المعتاد لبيع المنتجات من خلال الأطباء.

4. الطريقة الرابعة هي النظر في الفرص المتاحة لتقديم منتجات أو خدمات إضافية. على سبيل المثال، جعلت المكتبات الكبيرة Borders وBarnes & Noble زيارة متاجرها أكثر متعة من خلال تجهيز غرفها بالأرائك والكراسي بذراعين وفتح المقاهي.

5. الطريقة الخامسة هي تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين. إن فرصة إنشاء محيط أزرق هنا تأتي من تعطيل المسارات التنافسية التقليدية التي تروق إما للسعر والميزات (الجاذبية الوظيفية) أو لمشاعر المشتري وعواطفه (الجاذبية العاطفية).

من الممكن إنشاء محيط أزرق عن طريق إضافة عنصر عاطفي إلى نموذج موجه وظيفيًا أو العكس، وبالتالي دفع حدود السوق وتحفيز الطلب الجديد.

أكثر اثنين أمثلة مشهورة: سواتش، الشركة التي حولت صناعة الساعات غير المكلفة ذات التوجه الوظيفي إلى شركة رائدة في مجال الموضة ذات التوجه العاطفي، وذا بودي شوب، التي فعلت العكس، حيث حولت نفسها من شركة تجميل ذات توجه عاطفي إلى دار مستحضرات تجميل وظيفية وذات توجه تجاري.

6. الطريقة السادسة والأصعب هي محاولة النظر إلى المستقبل. لا يتعلق الأمر ببساطة بالتنبؤ بالتغيرات المستقبلية والتكيف معها، بل بتحليل كيف سيغير الاتجاه الجديد الحالي السوق في المستقبل وكيف يمكن أن يؤثر على نموذج أعمال الشركة وقيمة عروضها للعملاء.
ومن الأمثلة الجيدة على تنفيذ هذا المسار شركة CNN، التي كانت أول من تحول إلى تنسيق البث على مدار 24 ساعة، حيث قامت بتقييم الاتجاهات العالمية في سوق المعلومات بشكل صحيح.

المبدأ الثاني: التركيز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

ليس من السهل القيام بذلك، لأن استراتيجية معظم الشركات مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمحيطات الحمراء للأسواق الحالية.

"تخيل نموذجيًا خطة استراتيجية. ويبدأ بوصف طويل لظروف الصناعة الحالية ومكانة الشركة بالنسبة للمنافسين.
ثم هناك مناقشة حول كيفية زيادة حصتها في السوق، أو التغلب على قطاعات جديدة أو خفض التكاليف، يليها الخطوط العريضة لأهداف ومبادرات لا حصر لها.

من أجل عدم التورط في البيانات الإحصائية، بدلا من النهج المقبول عموما لبناء استراتيجية، استخدم التركيز على الرؤية الشاملة لصورة تطورك. الطريقة الأكثر ملائمة ومرئية للقيام بذلك هي بناء مخطط استراتيجي على الرسم البياني باستخدام الطريقة الموضحة أعلاه. سيساعد ذلك في توضيح الملف الاستراتيجي للصناعة واستراتيجيات المنافسين واستراتيجيتها الخاصة في هذا الوقت وفي المستقبل.

لكي تتمتع الإستراتيجية المختارة بإمكانات النمو، يجب أن تستوفي ثلاثة معايير:

1) يجب أن تركز الإستراتيجية على عامل محدد في الصناعة، وألا تكون متناثرة في كل شيء؛
2) يجب أن تكون الإستراتيجية مختلفة عن إستراتيجيات المنافسين، وبالتالي يجب ألا يتداخل منحنى قيمة الشركة مع منحنيات قيمة المنافسين.
3) يمكن التعبير عن الإستراتيجية على شكل شعار واضح وجذاب.

المبدأ الثالث: تجاوز الطلب الحالي

تركز معظم الشركات على تلبية احتياجات الأنواع التقليدية من العملاء. ومع ذلك، كما يؤكد المؤلفون، فإن مثل هذه الاستراتيجية تؤدي في النهاية إلى تجزئة أعمق للسوق، مما يؤدي بطبيعة الحال إلى إبطاء نمو الأعمال.

لذلك، بالنسبة لشركة تهدف إلى إنشاء محيط أزرق، سيكون من الحكمة النظر إلى غير عملاء الصناعة. وبدلاً من محاولة تلبية جميع الاحتياجات المحتملة للعملاء الحاليين، نحتاج إلى العثور على شيء مشترك يمكن أن يحظى بتقدير أولئك الذين ليسوا حاليًا من عملاء الصناعة. وهكذا، تحول سيرك دو سوليه من الأطفال، العملاء المعتادين للسيرك، إلى البالغين الموسرين، وبدأت شركة Cassella Wines في بيع النبيذ لأولئك الذين لم يشربوه من قبل.

المبدأ الرابع: التسلسل الاستراتيجي الجيد

جوهر هذا المبدأ هو اختبار الجدوى التجارية لفكرة المحيط الأزرق وتحديد ما إذا كان اقتراحك ليس مجرد ابتكار، بل ابتكار ذو قيمة للعميل.

لتنظيم هذه العملية، يقترح المؤلفون أن تطرح على نفسك أربعة أسئلة بالترتيب:

1. هل يقدم عرضك قيمة استثنائية للمشتري؟
2. هل السعر الذي حددته مناسب لغالبية المشترين؟
3. هل تسمح لك التكاليف بتحقيق الربح؟
4. ما هي العوائق التي تمنع تنفيذ مقترحك؟ هل يمكن التفكير فيها مسبقًا؟

تتطلب استراتيجية المحيط الأزرق الناجحة إجابات إيجابية على جميع الأسئلة الأربعة.

المبدأ الخامس: التغلب على التناقضات التنظيمية

ويصاحب تنفيذ أي استراتيجية صعوبات كبيرة، ويرتبط تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق بصعوبات أكبر، لأنها تنطوي على تغيير النهج المعتاد للتحول. وبطبيعة الحال، في مثل هذه الحالات، يتعين على الشركات، من بين أمور أخرى، أن تتعامل مع المقاومة الداخلية للابتكار.

1. المقاومة الداخلية للموظفين الذين يحتاجون إلى الاقتناع بصحة التغيير في الإستراتيجية.
وللتغلب على هذا التناقض، يوصي المؤلفون باستخدام "القيادة المتعمدة"، التي تجعل من الممكن تحقيق تغيير جوهري بطريقة أسرع وأقل تكلفة. إن جوهر القيادة الهادفة هو القدرة على دفع الآخرين لتبني استراتيجية جديدة ليس من خلال الرسوم البيانية والخطط والأرقام والفئات المجردة والنداءات، ولكن من خلال اكتساب تجربتي الخاصة. على سبيل المثال، قام رئيس شرطة نيويورك، بيل براتون، خلال فترة الإصلاحات الضرورية، بإجبار القيادة بأكملها على السفر عبر مترو الأنفاق فقط.
كان على إدارة الشرطة أن تتعامل مع العدوان والتسول والشغب كل يوم، مما أدى في النهاية إلى تسريع اعتماد استراتيجية عمل جديدة.

2. الموارد المحدودة. يشير هذا إلى الاعتقاد السائد بأن التغييرات الكبيرة تتطلب نفقات كبيرة.
من أجل تغيير استراتيجية الشركة، التي لديها موارد محدودة فقط، تحتاج إلى التركيز على الموارد الموجودة وتوجيهها إلى ما يسمى بالنقاط الساخنة - مجالات النشاط التي تحقق أكبر عائد بأقل تكلفة (الظاهرة المعاكسة هي " البقع الباردة"). وهكذا، قام رئيس شرطة نيويورك براتون بتعيين أكبر عدد من ضباط الشرطة في أخطر محطات مترو الأنفاق، بينما كانت الشرطة في السابق موزعة بالتساوي بين المحطات.

3. التحفيز - من الضروري تحفيز الموظفين الرئيسيين على اتخاذ الإجراءات التي تساهم في تنفيذ الإستراتيجية.

أولاً، ابحث عن قادة طبيعيين بين موظفي الشركة يتمتعون بالاحترام والسلطة.
- ثانيا، كما قال المؤلفون، يحتاج هؤلاء الأشخاص إلى "وضعهم في حوض السمك"، أي أنه يجب تهيئة ظروف العمل لهم، مما يجبرهم على الظهور وتحمل المسؤولية عن أفعالهم.
- ثالثًا، لكي تبدو المهام أكثر جدوى، يجب تقسيم المهام المعقدة إلى مهام صغيرة.

4. المكائد السياسية – المعارضة تنشأ من أولئك الذين تأثرت مصالحهم بالتحولات. "المبدأ الأساسي في مكافحة المؤامرات ليس محاربتها بمفردك."

ومن أجل التغلب على هذه العقبة الخطيرة، تحتاج مقدما إلى:

الاستعانة بمن يستفيدون من التغيير في الاستراتيجية؛
- تحييد وعزل أولئك الذين سيخسرون أكثر من هذا؛
- حشد دعم الموظفين ذوي الخبرة في المكائد السياسية.

المبدأ السادس: دمج التنفيذ في الإستراتيجية

وبدون دعم موظفي الشركة، فإن أي استراتيجية، مهما كانت جيدة، محكوم عليها بالفشل. لذلك، من الضروري التغلب على عدم الثقة المحتمل في موظفي الشركة. الأساليب القياسية للتحفيز الإيجابي والسلبي لن تنجح في هذه الحالة. البديل الذي يقترحه المؤلفون هو "عملية عادلة". جوهرها هو جذب الموظفين إلى جانبك في مرحلة إنشاء استراتيجية جديدة من خلال مبدأ "Es" الثلاثة:

المشاركة تعني أن الموظفين يشاركون في صنع القرار الاستراتيجي؛
- الشرح (الشرح) - يعني أنه يجب على جميع الموظفين المهتمين في الشركة فهم أسباب تقديم الإستراتيجية الجديدة؛
- وضوح التوقعات (التوقعات) - تعني أنه يجب على الموظفين أن يفهموا بوضوح أهدافهم ومسؤولياتهم ومسؤولياتهم عن تنفيذها الناشئة فيما يتعلق بتنفيذ الاستراتيجية الجديدة.

دورة حياة المحيط الأزرق

بالطبع، المنافسون والمقلدون ليسوا نائمين، وعليك أن تكون مستعدًا لمظهرهم، ولحقيقة أن المحيط الأزرق سيتحول عاجلاً أم آجلاً إلى اللون القرمزي.

لتجنب إغفال هذه العملية، يوصي المؤلفون بمراقبة منحنيات القيمة بانتظام. إذا بدأ منحنىك في الاندماج مع منحنيات منافسيك، فهذه علامة على أن أدائك آخذ في الانخفاض وحان الوقت للبحث عن طرق لإنشاء مساحات سوقية جديدة.

ويجب أن نتذكر دائمًا أن البحث عن المحيط الأزرق ليس عملية تتم لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية.

معلومات عنا

نحن نشارك الأفكار الرئيسية من أفضل الكتبالنوع غير الخيالي. في لدينا

يدور هذا الكتاب حول كيفية الخروج من محيط المنافسة وإنشاء سوق متخصصة جديدة لنفسك. تتيح لك استراتيجية المحيط الأزرق التخلي عن النضال من أجل الطلب المتناقص باستمرار في الأسواق المتقدمة وخلق طلب متزايد في الأسواق الجديدة. تمت ترجمة هذا الكتاب إلى عشرات اللغات، وتم نشره بملايين النسخ ويتم تضمينه بانتظام في تصنيفات أفضل المنشورات التجارية في عصرنا. سيكون عمل تشان كيم ورينيه موبورن مفيدًا لكل من رواد الأعمال ذوي الخبرة وأولئك الذين يفكرون فقط في بدء أعمالهم التجارية الخاصة. بإذن من SmartReading، نقوم بنشر ملخص (نسخة "مكثفة") لهذا المنشور.

القراءة الذكيةهو مشروع من قبل المؤسس المشارك لإحدى دور النشر الروسية الرائدة في أدب الأعمال، مان وإيفانوف وفيربر، ميخائيل إيفانوف وشركائه. تنتج SmartReading ما يسمى بالملخصات - وهي نصوص تقدم بإيجاز الأفكار الأساسية للكتب الأكثر مبيعًا في النوع غير الخيالي. وبالتالي، فإن الأشخاص الذين لسبب ما لا يستطيعون قراءة الإصدارات الكاملة من الكتب بسرعة، يمكنهم التعرف على أفكارهم وأطروحاتهم الرئيسية. تستخدم SmartReading نموذج أعمال الاشتراك في عملها.

خلق المحيطات الزرقاء

عازف الأكورديون والبهلواني وآكل النار السابق جاي لاليبرتي هو الآن رئيس سيرك دو سوليه، إحدى أكبر الشركات الكندية وأشهر عروض السيرك في العالم.

منذ البداية، لم يتنافس سيرك دو سوليه مع السيرك التقليدي. وبدلا من ذلك، أنشأت الشركة سوقا جديدة، خالية من المنافسين. كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: البالغين الذين كانوا على استعداد لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة السيرك العادية من أجل مشاهدة أداء جديد لا مثيل له. لقد عبر اسم أحد مشاريع سيرك دو سوليه الأولى عن كل شيء: "نحن نعيد اختراع السيرك".

لفهم ما حققه سيرك دو سوليه، تخيل عالمًا سوقيًا يتكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات الحمراء إلى جميع الصناعات الموجودة حاليًا. هذا هو الجزء من السوق الذي نعرفه. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة في السوق.

من الشركة والصناعة إلى الخطوة الإستراتيجية

الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المرتبطة بتطوير مقترح عمل رئيسي يخلق سوقًا جديدًا.

على سبيل المثال، استحوذت شركة هيوليت باكارد على شركة كومباك في عام 2001 وفقدت استقلالها. ونتيجة لذلك، وصف الكثيرون الشركة بأنها فاشلة. لكن هذا لا يبطل الخطوة الإستراتيجية للمحيط الأزرق التي اتخذتها شركة كومباك لتشكيل صناعة الخوادم. لم تشكل هذه التحركات الإستراتيجية جزءًا من العودة القوية للشركة في منتصف التسعينيات فحسب، بل مهدت الطريق أيضًا لسوق كمبيوتر جديد تبلغ قيمته مليارات الدولارات.

لا توجد شركات أو صناعات ناجحة باستمرار. ومع ذلك، فإن التحركات الإستراتيجية التي أدت إلى إنشاء المحيطات الزرقاء والمسارات الجديدة لنمو الأرباح القوي متشابهة بشكل لافت للنظر.

قام المؤلفون بفحص أكثر من 150 خطوة استراتيجية تمت في الفترة من 1880 إلى 2000 في أكثر من ثلاثين صناعة وفحصوا بعناية اللاعبين التجاريين المشاركين في كل من هذه الأحداث. وكانت الصناعات متنوعة للغاية - الفنادق، وصناعة الأفلام، وتجارة التجزئة، والنقل الجوي، والطاقة، وصناعة تكنولوجيا المعلومات، والبث التلفزيوني والإذاعي، والبناء، والسيارات، وصناعة الصلب، وما إلى ذلك. لم يحلل المؤلفون الفائزين الذين تمكنوا من إنشاء محيطات زرقاء فحسب، بل قاموا أيضًا بتحليل منافسيهم الأقل نجاحًا.

كان الاختلاف الرئيسي بين الفائزين والخاسرين في مجال المحيطات الزرقاء هو نهجهم في الإستراتيجية. اتبعت الشركات العالقة في المحيط الأحمر النهج التقليدي، حيث سعت إلى التغلب على المنافسين ومحاولة الحصول على مكانة يمكن الدفاع عنها داخل النظام الصناعي الراسخ للقيام بذلك. لكن أولئك الذين تحددت تطلعاتهم باستراتيجية المحيط الأزرق لم يكونوا متساوين مع منافسيهم. وبدلاً من ذلك، فقد أخضعوا أفعالهم لمنطق استراتيجي مختلف يسمى ابتكار القيمة.

يفترض ابتكار القيمة أن يتم التركيز بشكل متساوٍ على كل من القيمة والابتكار. عادةً ما تفشل القيمة دون الابتكار في تمييزك عن منافسيك. إن الابتكار الذي لا قيمة له غالباً ما يؤدي إلى الانبهار التكنولوجي العقيم. كل هذا غالبًا ما يتجاوز ما يرغب المشترون في قبوله أو دفع ثمنه.

الابتكار القيمة هو طريق جديدالتفكير وتنفيذ استراتيجية تؤدي إلى خلق محيط أزرق وتجنب المنافسة.

دعنا نعود إلى مثال سيرك دو سوليه. يمكننا القول أن هذه الشركة تقدم أفضل ما يوجد في السيرك والمسرح، وتقلل أو تقلل جميع العناصر الأخرى إلى الصفر. ومن خلال هذا العرض غير المسبوق، أنشأ سيرك دو سوليه محيطًا أزرقًا واخترع شكلاً جديدًا من أشكال الترفيه الحي الذي يختلف بشكل كبير عن السيرك التقليدي والمسرح التقليدي. في الوقت نفسه، من خلال التخلص من العديد من المكونات الأكثر تكلفة في السيرك، تمكنت الشركة من تقليل تكاليفها بشكل كبير، وبالتالي تحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة في نفس الوقت.

استراتيجية المحيط الأحمر	استراتيجية المحيط الأزرق
القتال في مساحة السوق القائمة.	خلق مساحة سوقية جديدة.
الفوز على المنافسين.	الفرصة لعدم الخوف من المنافسة.
استغلال الطلب الحالي.	تشكيل واستقبال الطلب الجديد.
المفاضلة بين القيمة والتكاليف.	كسر المفاضلة بين القيمة والتكلفة.
بناء المنظومة الكاملة لأنشطة الشركة بالاعتماد على الاختيار الاستراتيجي الذي يركز على التمايز أو التكاليف المنخفضة.	بناء النظام الكامل لأنشطة الشركة بما يتوافق مع مهمة تحقيق التمايز وخفض التكاليف في وقت واحد

اتخذ سيرك دو سوليه خطوة استراتيجية من خلال جعل أسعار التذاكر أقرب إلى أسعار المسرح. وكان سعر التذاكر أعلى عدة مرات من المستوى المقبول في صناعة السيرك، ولكن في الوقت نفسه تبين أن الأسعار جذابة للمشاهدين البالغين الذين اعتادوا على أسعار تذاكر المسرح.

قماش استراتيجي

يعد مخطط الإستراتيجية نموذجًا تحليليًا أساسيًا لتقدير الابتكار وإنشاء محيطات زرقاء.

تعتبر لوحة الإستراتيجية بمثابة أداة تشخيصية وإستراتيجية للمحيط الأزرق. إنه يعكس الوضع الحالي في مساحة سوق معروفة. يتيح لك ذلك فهم أين يستثمر المنافسون، وما هي خصائص المنتجات المنافسة داخل الصناعة، وما هي الخدمة والتسليم، وما هي العروض المنافسة التي يتلقاها العملاء في السوق.

لتغيير المشهد الاستراتيجي لصناعة ما بشكل أساسي، يجب أن يبدأ بتحويل التركيز الاستراتيجي من المنافسين إلى البدائل ومن العملاء إلى غير عملاء الصناعة. للعمل على القيمة والتكلفة في نفس الوقت، عليك التخلي عن الفكرة التي عفا عليها الزمن المتمثلة في المساواة مع المنافسين في المجال الحالي والتوقف عن الاختيار بين التمايز والتكاليف المنخفضة.

تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق

ويستند تطوير وتنفيذ هذا النهج، الذي يشار إليه عادة باسم استراتيجية المحيط الأزرق، على المبادئ التالية:

مبادئ التصميم	عامل الخطر لكل مبدأ
إعادة بناء حدود السوق	خطر البحث
ركز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام	مخاطر التخطيط
تجاوز الطلب الحالي	خطر الحجم
الحفاظ على التسلسل الاستراتيجي الصحيح	مخاطر نموذج الأعمال
التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية	المخاطر التنظيمية
بناء التنفيذ في الاستراتيجية	مخاطر الإدارة

1. إعادة بناء حدود السوق

المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق من أجل الابتعاد عن عالم المنافسة وإنشاء محيط أزرق.

كشفت الأبحاث عن أنماط واضحة في تكوين المحيطات الزرقاء. وجد المؤلفون ستة أساليب رئيسية لإعادة بناء حدود الأسواق وأطلقوا عليها اسم نموذج المسارات الستة.

المسار الأول: النظر في الصناعات البديلة

بالمعنى الواسع، لا تتنافس الشركات فقط مع الشركات الأخرى داخل صناعتها الخاصة، ولكن أيضًا مع الشركات في الصناعات الأخرى التي تقدم منتجات وخدمات بديلة.

ما هي الصناعات التي يمكن اعتبارها بديلة لصناعتك؟ لماذا يختار العملاء بينهما؟ من خلال التركيز على العوامل الرئيسية التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة، وإلغاء أو تقليل أهمية جميع العوامل الأخرى، يمكنك إنشاء محيط أزرق من مساحة السوق الجديدة.

المسار الثاني: النظر في مجموعات الصناعة الاستراتيجية

المجموعات الإستراتيجية هي شركات تعمل في نفس الصناعة ولها استراتيجيات مماثلة.

وهكذا، ابتكر رالف لورين محيطًا أزرق من "الأزياء الراقية بدون موضة". اسم المصمم والتصميم الأنيق للمتاجر ورقي المواد هو ما يميز الشركة وما يقدره معظم العملاء في مجال الأزياء الراقية. وفي الوقت نفسه، استوعبت صورتها الكلاسيكية المحدثة وأسعارها أفضل ما قدمته الخطوط الكلاسيكية مثل Brook Brothers وBurberry. من خلال الجمع بين العوامل الأكثر جاذبية لكلا المجموعتين والقضاء على جميع العوامل الأخرى أو تقليل أهميتها، لم تكتسب بولو رالف لورين حصة في كلا القطاعين فحسب، بل جذبت أيضًا العديد من العملاء الجدد إلى السوق.

ما هي المجموعات الإستراتيجية الموجودة في مجال عملك؟ لماذا يختار العملاء مجموعات ذات مستوى أعلى أو أدنى؟

الطريقة الثالثة: انظر إلى سلسلة العملاء

في معظم الصناعات، لدى المنافسين تعريفات مماثلة للعملاء المستهدفين. ومع ذلك، من الناحية العملية، هناك سلسلة كاملة من "المشترين" المشاركين بشكل مباشر أو غير مباشر في قرارات الشراء. إن المشترين الذين يدفعون ثمن منتج ما ليسوا بالضرورة مستخدمين، وفي بعض الحالات هناك أيضًا فئة مهمة من "المؤثرين".

كيف تبدو هذه السلسلة في مجال عملك؟ ما هي مجموعات المشترين التي تستهدفها صناعتك عادةً؟ إذا كنت تريد تحويل تركيزك إلى مجموعة مختلفة من المشترين في مجال عملك، فكيف يمكنك إنشاء قيمة جديدة؟

المسار الرابع: النظر في المنتجات والخدمات الإضافية

يتم استخدام عدد قليل جدًا من المنتجات والخدمات بمفردها. وفي معظم الحالات، تتأثر قيمتها بالمنتجات والخدمات الأخرى.

خذ دور السينما، على سبيل المثال. تؤثر القدرة على دعوة جليسة الأطفال والعثور بسهولة على موقف للسيارات على القيمة المتصورة للذهاب إلى السينما. ومع ذلك، هذه خدمات إضافيةتقع خارج الأنشطة التقليدية لدور السينما. قليل من أصحاب دور السينما يهتمون بالصعوبات المرتبطة بالعثور على جليسة أطفال. ولكن دون جدوى، لأنه يؤثر على أعمالهم.

في أي سياق يتم استخدام منتجك أو خدمتك؟ ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامه؟ هل يمكنك تحديد أماكن نقاط الألم؟ كيف يمكن القضاء عليها من خلال تقديم منتجات أو خدمات إضافية؟

الطريقة الخامسة: تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين

تميل الشركات المتنافسة في نفس الصناعة إلى أن تصبح أكثر تشابهًا مع بعضها البعض، ليس فقط في نطاق المنتجات والخدمات التي تقدمها، ولكن أيضًا في أي من الاثنين الخيارات الممكنةيختارون جاذبية المنتج للمشتري. في بعض الصناعات، تعتمد المنافسة في المقام الأول على سعر المنتج وفائدته، وهذا يعد جاذبية وظيفية. وفي الصناعات الأخرى، تعتمد المنافسة على مشاعر المشتري، وهنا يتعلق الأمر بالجاذبية العاطفية.

هل هناك منافسة في مجال عملك على الجاذبية الوظيفية أو العاطفية؟ إذا كنت تتنافس على أساس الجاذبية العاطفية، فما هي عناصرها التي يمكن التخلص منها لتحويلها إلى جاذبية وظيفية؟ والعكس صحيح.

الطريقة السادسة: النظر إلى الغد

تخضع جميع الصناعات لاتجاهات خارجية تبدأ بمرور الوقت في التأثير على الأعمال. لنأخذ على سبيل المثال ارتفاع شعبية الإنترنت أو الحركة البيئية العالمية. إذا نظرنا إلى هذه الاتجاهات من المنظور الصحيح، يمكننا أن نرى فرصًا لإنشاء محيط أزرق.

ومع ذلك، نادرًا ما تأتي الرؤى الحقيقية حول استراتيجية المحيط الأزرق من مجرد التنبؤ بالاتجاه نفسه. بل يتعلق الأمر بالوصول إلى قلب الاتجاهات التي يمكن ملاحظتها اليوم.

لتشكيل أساس استراتيجية المحيط الأزرق، يجب أن تكون هذه الاتجاهات حاسمة لعملك، ولا يمكن الرجوع عنها، ولها مسار واضح.

على سبيل المثال، في أواخر التسعينيات، في الأفق تفاحةاجتاحت العالم موجة من النسخ غير القانوني لملفات الموسيقى. ومع توافر التكنولوجيا التي سمحت لأي شخص بتنزيل الموسيقى مجانًا، بدلاً من دفع ما متوسطه 19 دولارًا لكل قرص، كان الاتجاه الناشئ في الموسيقى الرقمية واضحًا. وقد تأكد ذلك من خلال الطلب المتزايد بسرعة على مشغلات MP3، والتي يمكن من خلالها الاستماع إلى الموسيقى الرقمية في أي مكان.

واستفادت شركة Apple من هذا الاتجاه الدائم، الذي شهدت تأثيره أيضًا والذي كان اتجاهه شفافًا ومستدامًا. في عام 2003، أنشأت شركة Apple متجر الموسيقى عبر الإنترنت iTunes، الذي تغلب على مقدمي خدمات تنزيل الموسيقى المجانية من خلال توفير تسجيلات عالية الجودة وإمكانيات التصفح والبحث المريحة.

ما هي الاتجاهات التي من المرجح أن تؤثر على صناعتك؟ ما هي الاتجاهات التي لا رجعة فيها والتي لها مستقبل واضح؟ كيف ستؤثر هذه الاتجاهات على صناعتك؟ هل يمكنك استخدامها لخلق قيمة غير مسبوقة للعملاء؟

2. ركز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام.

هذا المبدأ أساسي لتقليل المخاطر المرتبطة بالتخطيط. نقوم هنا بتطوير نهج بديل لعملية التخطيط الاستراتيجي الحالية التي لا تعتمد على إعداد المستندات، ولكن على إنشاء مخطط استراتيجي. يؤدي هذا النهج باستمرار إلى استراتيجيات تطلق العنان لإبداع الموظفين، مما يساعد الشركة على رؤية المحيطات الزرقاء.

لقد طور المؤلفون عملية منظمة لتصوير ومناقشة مخطط الإستراتيجية الذي يوجه إستراتيجية الشركة نحو المحيط الأزرق. إحدى الشركات التي تبنت هذه العملية هي مجموعة استشارية مالية عمرها 150 عامًا سنطلق عليها اسم الخدمات المالية الأوروبية (EFS). جلبت الإستراتيجية التي أنشأتها في النهاية ربحًا إضافيًا بنسبة 30٪ في السنة الأولى. تتكون هذه العملية من أربع خطوات رئيسية.

الخطوة الأولى: الصحوة البصرية

في مواجهة الأدلة الواضحة على أوجه القصور الواضحة في الشركة، لم يعد المسؤولون التنفيذيون في EFS قادرين على الدفاع عن استراتيجيتهم، التي تبين أنها ضعيفة وغير أصلية وسيئة الصياغة. لقد دفعت محاولة بناء إطار استراتيجي إلى التغيير بقوة أكبر من أي حجة لفظية أخرى، حتى لو كانت مدعومة بالأرقام. بعد هذا التمرين، كانت لدى الإدارة العليا رغبة قوية في الجدية بشأن مراجعة الإستراتيجية القديمة للشركة.

الخطوة الثانية: البحث البصري

والخطوة التالية هي دفع الفريق إلى النزول إلى الميدان والعمل حتى يتمكن المديرون من رؤية تأثير كيفية استخدام الأشخاص لمنتجاتهم أو خدماتهم بأنفسهم.

في كثير من الأحيان، يعتمد المديرون على التقارير التي يكتبها أشخاص آخرون (والذين غالبًا ما يكونون بعيدين جدًا عن العالم الذي يقدمون التقارير عنه). لا ينبغي للشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية بعينها. لا يمكن لأحد "التحقق شخصيًا" من أي شيء نيابةً عنك.

الخطوة الثالثة: معرض الإستراتيجية المرئية

وبعد أسبوعين من الرسم وإعادة الرسم، عرضت المجموعات نتائجها فيما أسماه المؤلفون معرض الإستراتيجية البصرية. وكان من بين الحضور كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركة، ولكن غالبية الحضور كانوا ممثلين للأطراف المقابلة الخارجية لشركة EFS - الأشخاص الذين التقى بهم المديرون أثناء العمل في هذا المجال، بما في ذلك غير العملاء، وعملاء الشركات المنافسة، وبعض عملاء EFS الأكثر تطلبًا.

ومن خلال تجميع المعلومات حول ما أحبه وما لم يعجبه معظم الحكام، وجدت المجموعات المشاركة أن ما لا يقل عن ثلث العوامل التي اعتبروها أساسية للمنافسة تبين أنها غير مبالية فعليًا بالعملاء. ثلث آخر من العوامل إما تم ذكره بشكل سيئ أو بقي دون أن يلاحظه أحد خلال مرحلة الصحوة البصرية. وفي الوقت نفسه، أصبح من الواضح أن الإدارة بحاجة إلى إعادة النظر في عدد من معتقداتها حول الخدمات المقدمة والتي كانت موجودة لسنوات عديدة.

الخطوة الرابعة: الاتصال المرئي

بمجرد وضع الإستراتيجية المستقبلية، فإن الخطوة الأخيرة هي توصيلها داخل الشركة بطريقة تجعلها واضحة لجميع الموظفين دون استثناء.

قامت شركة EFS بتوزيع صورة للملف الاستراتيجي القديم والجديد على جميع موظفي الشركة، موضحة بالتفصيل محتوى الصورة، موضحة ما يجب إزالته أو تقليله أو زيادته أو إنشائه لتحقيق محيط أزرق. كان الموظفون متحمسين للغاية من خلال خطة عمل واضحة، وقام العديد منهم بتعليق صورة الملف الاستراتيجي على مكاتبهم كتذكير للأولويات الجديدة للشركة والفجوات التي يجب سدها.

3. تجاوز الطلب الحالي

كيف يمكنك تحقيق أكبر مقاسالمحيط الأزرق الذي تقوم بإنشائه؟ وهذا يقودنا إلى المبدأ الثالث لاستراتيجية المحيط الأزرق: تجاوز الطلب الحالي. وهذا عنصر أساسي ضروري لتحقيق ابتكار القيمة.

يجب على الشركة أن تتحدى ممارستين استراتيجيتين تقليديتين. الأول هو التركيز على العملاء الحاليين. والثاني هو الرغبة في مزيد من التجزئة لاستيعاب الاختلافات بين المشترين.

لنأخذ جالاواي جولف كمثال. ومن خلال إشراك غير العملاء، خلقت الشركة طلبًا جديدًا على عروضها. وبينما كانت صناعة الجولف الأمريكية تكافح من أجل توسيع قاعدة عملائها الحالية، خلقت Callaway محيطًا أزرق من الطلب الجديد من خلال التساؤل عن سبب عدم ممارسة عشاق الرياضة والعديد من أعضاء الأندية الريفية رياضة الجولف.

بعد تحليل الأسباب التي تجعل الناس يتجنبون لعب الجولف، حددت الشركة شيئًا واحدًا كان شائعًا بين الكثير من غير العملاء: لقد اعتقدوا جميعًا أن ضرب كرة الجولف بالهراوة أمر صعب للغاية. نظرًا لصغر حجم رأس المضرب، يحتاج اللاعب إلى تنسيق ممتاز وعين ممتازة، بالإضافة إلى أن يكون لديه الوقت الكافي لإتقان مهارات اللعبة والقدرة على التركيز. ونتيجة لذلك، لم يكن للمبتدئين أي متعة، واستغرق الأمر وقتًا طويلاً ليصبحوا جيدين في اللعب.

سمح هذا الاكتشاف لشركة Gallaway Golf بتحديد كيف يمكنها خلق طلب جديد على منتجاتها. وكانت النتيجة هي Big Bertha، وهو مضرب غولف ذو رأس كبير جعل ضرب الكرة أسهل بكثير. لم تقم "Big Bertha" بتحويل غير عملاء الصناعة إلى عملاء فحسب، بل أسعدت أيضًا لاعبي الغولف ذوي الخبرة، وسرعان ما اكتسبت شعبية واسعة النطاق. اتضح أنه، باستثناء المحترفين، كان جميع العملاء تقريبًا مضطهدين بسبب الصعوبات المرتبطة بتحسين مستوى لعبهم، أي تحقيق استقرار الضربة.

4. الحفاظ على التسلسل الاستراتيجي الصحيح

لذا فقد بحثت في طرق لاكتشاف المحيطات الزرقاء المحتملة. لقد قمت بتطوير مخطط استراتيجي يوضح بوضوح استراتيجيتك المستقبلية للمحيط الأزرق. ولقد اكتشفت كيفية جذب أكبر عدد ممكن من المشترين.

التحدي التالي هو خلق نموذج عمل مستدام. وهذا يقودنا إلى المبدأ الرابع لاستراتيجية المحيط الأزرق: الحفاظ على التسلسل الاستراتيجي الصحيح.

التسلسل الاستراتيجي الصحيح: فائدة العميل والسعر والتكلفة والتنفيذ.

كل شيء يبدأ بالمنفعة للعميل. هل يقدم عرضك قيمة استثنائية؟ هل هناك سبب مقنع يدفع الناس إلى شراء منتجك؟ فكر في فكرتك حتى تتمكن من الإجابة بنعم على هذه الأسئلة.

ثم ننتقل إلى المرحلة الثانية: تحديد السعر الاستراتيجي المناسب. تذكر أنه لا ينبغي للشركة أن تعتمد فقط على السعر لخلق الطلب. سيكون السؤال الرئيسي هو: هل يمكن لسعر المنتج الذي تقدمه جذب أعداد كبيرة من المشترين المستهدفين، مما يمنحهم فرصة جذابة للدفع مقابل منتجك؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فلن يتمكنوا من شرائه.

ترتبط هاتان المرحلتان الأوليان بجزء الإيرادات من نموذج أعمال الشركة. معهم، يمكنك إنشاء ارتفاع في صافي قيمة العميل، حيث تساوي قيمة العميل الصافية فائدة العرض للعملاء مطروحًا منها السعر الذي دفعوه.

العنصر الثالث هو التكاليف. هل يمكنك إنتاج عروضك مع الحفاظ على التكلفة المستهدفة مع الاستمرار في تحقيق ربح قوي؟ هل يمكنك تحقيق الربح من خلال بيع منتج ما بسعر استراتيجي - وهو السعر الذي يكون في متناول مجموعة كبيرة من المشترين المستهدفين؟ لا تدع التكاليف تدفع الأسعار. ولا يمكنك تقليل المنفعة لأن التكاليف المرتفعة تمنعك من الاستفادة من التسعير الاستراتيجي. إذا لم يكن من الممكن الحفاظ على مستوى التكلفة المستهدفة، فيجب عليك إما تجاهل الفكرة لأن المحيط الأزرق لن يكون مربحًا، أو تغيير نموذج العمل ليبقى عند مستوى التكلفة المستهدفة.

والخطوة الأخيرة هي التغلب على عوائق التنفيذ. ما هي العوائق التي ستمنعك من تطبيق فكرتك؟ هل يمكنك التغلب عليها مباشرة؟ لا يكتمل إنشاء استراتيجية المحيط الأزرق إلا عندما تتمكن من حل مشكلات التنفيذ في البداية.

السؤال الرئيسي هو كيفية التأكد من مشاركة المنظمة بأكملها في هذه العملية معك.

5. التغلب على العقبات التنظيمية الرئيسية

تحتاج الشركات إلى التغلب على أربع عقبات.

الأول هو ظهور التنافر الداخلي بين الموظفين. ومن الضروري إقناعهم بصحة وضرورة إحداث تغيير استراتيجي. في حين أن المحيطات الحمراء قد لا تقود شركتك أبدًا إلى النمو المربح، إلا أنها تجعل الناس يشعرون بالراحة.

والعائق الثاني هو محدودية الموارد. من المعتقد أنه كلما كانت التغييرات التي تجريها المنظمة أكثر جدية، كلما كانت هناك حاجة إلى موارد أكبر لتنفيذها. ومع ذلك، في العديد من المنظمات التي درسها المؤلفون، كان استخدام الموارد يتناقص، وليس يتزايد.

العقبة الثالثة هي الدافع. كيف يمكننا تحفيز الجهات الفاعلة الرئيسية على التحرك بسرعة وبشكل هادف للخروج من الوضع الراهن؟

والعقبة الأخيرة هي المكائد السياسية. وكما قال أحد المديرين: "الأمر هكذا في شركتنا: لم يكن لديك الوقت لقول أي شيء، لكنهم تعاملوا معك بالفعل".

وعلى الرغم من أن هذه العقبات تختلف من حيث التعقيد في كل حالة، وأن العديد من الشركات لا تواجه سوى عدد قليل من هذه العقبات الأربع، فإن القدرة على التغلب عليها أمر ضروري للحد من المخاطر التنظيمية.

6. دمج عملية التنفيذ في الإستراتيجية

الشركة ليست فقط إدارة عليا وليست إدارة وسطى فقط. فقط عندما يتحد جميع موظفي المؤسسة حول استراتيجية معينة ويدعمونها "في السراء والضراء"، عندها فقط ستتميز الشركة عن الآخرين.

عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المحيطات الزرقاء، فإن التحدي يزداد. بمجرد أن تطلب من الموظفين مغادرة منطقة راحتهم والعمل بشكل مختلف عن ذي قبل، يبدأ التوتر في التصاعد. ويتساءل الناس: ما هي الأسباب الحقيقية للتغييرات؟ هل تقول الإدارة الحقيقة بشأن النمو المستقبلي نتيجة للتغير في الاتجاه الاستراتيجي، أم أنها تحاول فقط أن تجعلنا زائدين عن الحاجة وتطردنا؟

يجب دمج عملية التنفيذ في الإستراتيجية منذ البداية لكسب ثقة الموظفين والتزامهم وإلهام تعاونهم الطوعي.

إن العملية العادلة هي المتغير الرئيسي الذي يمكن من خلاله تمييز الخطوات الإستراتيجية الناجحة نحو المحيط الأزرق عن تلك غير الناجحة. اعتمادًا على وجود أو عدم وجود عملية عادلة، يمكن أن تؤدي أفضل الجهود التي تبذلها الشركة إلى النجاح أو الفشل التام.

العملية العادلة هي الممارسة التي يطبق بها المديرون نظرية العدالة الإجرائية. وكما هو الحال في التشريع، فإن العملية العادلة تدمج التنفيذ في استراتيجية من خلال إشراك الموظفين منذ البداية. عندما يتم تطبيق عملية عادلة في مرحلة إنشاء الإستراتيجية، يؤمن الناس باللعب النظيف وهذا يلهمهم للتطوع معًا لتنفيذ الحلول.

الولاء والثقة والتعاون الطوعي ليست مجرد مواقف أو سلوك. هذا هو رأس المال غير الملموس. عندما تكون هناك ثقة، يكون الناس أكثر ثقة في نوايا أو تصرفات بعضهم البعض. إذا كان هناك ولاء، فهم على استعداد للتضحية بمصالحهم الشخصية من أجل مصالح الشركة.

خاتمة.
الاستدامة وتجديد استراتيجية المحيط الأزرق

إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية. بعد أن أنشأت محيطًا أزرقًا، تواجه الشركة حقيقة أن المقلدين سيظهرون في الأفق عاجلاً أم آجلاً.

والسؤال هو: متى (أو ليس قريبا) سوف تظهر؟ بمعنى آخر، ما مدى سهولة أو صعوبة تقليد استراتيجية المحيط الأزرق؟ ومع نجاح الشركة ومقلديها الأوائل وتوسيع المحيط الأزرق، تقفز المزيد من الشركات إليه.

وهذا يثير سؤالًا ثانيًا يتعلق بالسؤال الأول: متى يجب على الشركة إنشاء محيطها الأزرق التالي؟ لتجنب الوقوع في فخ المنافسة، تحتاج إلى مراقبة منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. بمجرد أن يبدأ منحنى القيمة الخاص بك في الاندماج مع منافسيك، يمكنك تحديد أن الوقت قد حان للانتقال إلى محيط أزرق آخر.

كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق. "كيفية العثور على سوق خالية من اللاعبين الآخرين أو إنشائها" هو عمل فريد مخصص له. فهو يصف بوضوح الربحية العالية والتطور السريع للشركات القادرة على توليد أفكار تجارية فعالة من خلال خلق طلب لم يكن موجودا من قبل في سوق جديدة (تسمى "المحيط الأزرق")، حيث لا توجد منافسة عمليا. تتيح لك هذه الإستراتيجية تجنب المنافسة في الأسواق منخفضة الربح (التي تسمى "المحيط الأحمر").

يعتمد الكتاب على خمسة عشر عامًا من البحث، وعلى سبيل المثال، يستشهد المؤلفون بـ 150 استراتيجية إنتاجية تم استخدامها لمدة 120 عامًا في 30 صناعة. وهذه الاستراتيجيات هي التي جعلت استراتيجية المحيط الأزرق الشاملة حقيقة واقعة.

عن المؤلفين

تشان كيم هو أحد أشهر مستشاري الأعمال في العالم، وأستاذ ورئيس قسم الإستراتيجية والإدارة الدولية في كلية إدارة الأعمال الفرنسية ومعهد الأبحاث INSEAD، بالإضافة إلى كونه عضوًا في مجلس إدارة Value Innovation Action Tank و عضو في الاتحاد الأوروبي ذو وظائف استشارية. مستشار سابق لشركات عالمية حول العالم. وهو أيضًا مؤلف العديد من المقالات حول إدارة الشركات متعددة الجنسيات ونشرها في أشهر مجلات الأعمال.

رينيه موبورن هو زميل متميز وأستاذ الاستراتيجية والإدارة في كلية إنسياد، وعضو في المنتدى الاقتصادي العالمي ومؤلف العديد من الأعمال حول موضوع الإدارة في الشركات العالمية.

ملخص كتاب استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالية من اللاعبين الآخرين"

يتكون الكتاب من مقدمة، وقسم شكر وتقدير، ثلاثة كبيرةأجزاء، بما في ذلك تسعة فصول في المجموع، وقسم الملاحق والملاحظات، وقائمة المراجع وكتلة مخصصة للمؤلفين.

أدناه نقدم عدة أفكار مثيرة للاهتماممن كتاب تشان كيم ورينيه موبورن.

خلق "المحيطات الزرقاء"

يمكن توضيح إنشاء "المحيطات الزرقاء" من خلال مثال عرض السيرك الشهير "سيرك دو سوليه". في البداية، قررت الشركة عدم التنافس مع عروض السيرك العادية، ولكنها شرعت في إنشاء شريحة سوقية غير مأهولة لا توجد فيها منافسة. كان السوق يستهدف جمهورًا مستهدفًا جديدًا. يرجع نجاح السيرك إلى حقيقة أن منظميه فهموا: من أجل الفوز في المستقبل، من الضروري التخلص من المنافسة.

من الشركة والصناعة إلى الخطوة الإستراتيجية

الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من القرارات والإجراءات التي يتخذها فريق الإدارة والتي تهدف إلى تطوير مقترح عمل رئيسي يمكن أن يشكل سوقًا جديدًا.

لا توجد شركات ناجحة طوال الوقت. لكن التحركات الاستراتيجية التي أدت إلى خلق "المحيطات الزرقاء" وظهور مسارات جديدة للنمو السريع في الأرباح تتشابه إلى حد ملحوظ مع بعضها البعض.

الفرق بين الفائزين والخاسرين في خلق المحيطات الزرقاء هو أن كل منهم لديه نهج مختلف في الإستراتيجية. واتخذ أولئك العالقون في المحيط الأحمر النهج التقليدي على أمل التفوق على المنافسين والحصول على موقع دفاعي مريح في ظروف السوق. إن أولئك الذين أنشأوا "المحيطات الزرقاء" لم يركزوا على لاعبين آخرين في الصناعة - بل تصرفوا وفق استراتيجية مختلفة تسمى ابتكار القيمة، والتي بموجبها يتم التركيز بشكل متساوٍ على الابتكار والقيمة.

إعادة بناء حدود السوق

المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق، بهدف الخروج من عالم المنافسة وإنشاء صناعة جديدة. ومن خلال دراساتهم، تمكن المؤلفون من تحديد أنماط محددة في عملية إنشاء "المحيطات الزرقاء"، وهي: ست طرق لإعادة بناء الأسواق.

الطريقة الأولى هي استكشاف الصناعات البديلة. الطريقة الثانية هي دراسة المجموعات الإستراتيجية للصناعة. الطريقة الثالثة تهدف إلى النظر في سلسلة الشراء. المسار الرابع هو استكشاف الخدمات والمنتجات الإضافية. تشير الطريقة الخامسة إلى تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمستهلكين. والمسار السادس يدعو إلى النظر عن كثب إلى الغد.

التركيز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

يمكن تسمية هذا المبدأ بالمبدأ الرئيسي عندما يتعلق الأمر بتقليل المخاطر المرتبطة به. ويتميز بتطوير نهج بديل للتخطيط الاستراتيجي الحالي، والذي بموجبه يتم إنشاء مخطط استراتيجي أولاً. ويؤدي هذا النهج إلى استراتيجيات تفتح أبواب العمل أمام العاملين وتساعد المنظمة على التفكير في "المحيطات الزرقاء".

يتضمن إنشاء لوحة إستراتيجية أربع خطوات:

• الصحوة البصرية
• الاستكشاف البصري
• معرض الإستراتيجية المرئية
• التواصل البصري

تجاوز الطلب الحالي

يعمل هذا المبدأ على تعظيم حجم "المحيط الأزرق" الذي تم إنشاؤه، وهو أمر أساسي لتحقيق ابتكار القيمة. للحصول على نتيجة ناجحة، من الضروري التغلب على ممارستين استراتيجيتين تقليديتين - التركيز على ما هو موجود بالفعل قاعدة العملاءوالسعي لتحقيق أقصى قدر من التجزئة لاستيعاب الاختلافات بين العملاء.

الحفاظ على التسلسل الاستراتيجي الصحيح

بمجرد استكشاف طرق إنشاء "المحيطات الزرقاء"، وتم وضع مخطط استراتيجي لتشكيل الإستراتيجية المستقبلية، وتم تحديد طرق جذب أكبر عدد ممكن من المستهلكين، يمكنك البدء في إنشاء نموذج عمل فعال. أساسها هو التسلسل الاستراتيجي الصحيح، المعبر عنه في فائدة المنتج للمشتري والسعر والتكلفة والتنفيذ.

التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية

يجب على الشركات التغلب على أربع عقبات رئيسية.

الأول هو الموظفين. يجب أن يكون الموظفون مقتنعين بأن التغيير الاستراتيجي صحيح وضروري.

والعائق الثاني هو محدودية الموارد. كلما كانت التغييرات أكثر خطورة في الشركة، كلما زادت الحاجة إلى الموارد لتنفيذها.

العائق الثالث هو . من الضروري أن نفهم كيف يمكن تحفيز الجهات الفاعلة الرئيسية بسرعة وبشكل واضح لتغيير الوضع الحالي.

والعقبة الرابعة هي المكائد السياسية. هنا ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار موقف المسؤولين وكبار المسؤولين تجاه الابتكار في مجال الأعمال.

كل حالة محددةقد تختلف في درجة التعقيد، ولكن العديد من الشركات لا تواجه سوى بعض العقبات في الممارسة العملية. ومع ذلك، من الضروري ببساطة أن تكون قادرًا على إدارة كل هذه التحديات لضمان تقليل المخاطر التنظيمية.

بناء عملية التنفيذ في استراتيجية

المنظمة لا تقتصر فقط على الإدارة الوسطى. فقط عندما يتحد جميع الموظفين حول استراتيجية معينة ويتشاركونها في جميع المواقف، يمكن للشركة أن تتميز عن منافسيها.

يجب أن تكون عملية التنفيذ مدمجة في الإستراتيجية منذ البداية - وهذا يضمن إيمان الموظفين والتزامهم، ويحفزهم أيضًا على التعاون التطوعي. إن العملية العادلة فقط هي التي يمكن أن تشكل المتغير الرئيسي الذي يميز الخطوات الإستراتيجية الناجحة عن غير الناجحة في التحرك نحو المحيط الأزرق. اعتمادا على ما إذا كانت هناك عملية عادلة، فإن تصرفات المنظمة تؤدي إلى النجاح أو الفشل.

خاتمة

إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية. إذا قامت إحدى الشركات بإنشاء "محيط أزرق"، ففي وقت ما، سيظهر بالتأكيد المقلدون على طول طريقها. والسؤال متى سيظهرون بالضبط؟ بمعنى آخر، ما مدى صعوبة اتباع استراتيجية المحيط الأزرق؟ وبينما تحقق المنظمة ومقلدوها الأوائل النجاح، ينضم لاعبون جدد إلى "المحيط الأزرق".

وهنا يطرح السؤال التالي: متى يجب على المنظمة إنشاء "محيط أزرق" جديد؟ لتجنب المنافسة، يجب عليك مراقبة منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. إن اللحظة التي يندمج فيها منحنى قيمة شركتك مع منحنى قيمة منافسيك هي إشارة إلى ضرورة إنشاء محيط أزرق جديد.