منهجية رشيقة سكروم

يشير Classic Scrum إلى أن عميل المشروع يمكنه إجراء أي تغييرات أثناء سير المشروع، ولكن ليس في المرحلة الحالية من التطوير. ومع ذلك، في هذه الحالة، تكون الميزانية ثابتة في الغالب وتكون قدرة العميل على التأثير على تقدم التنفيذ محدودة أيضًا.

ومع ذلك، فإن الحاجة إلى إضافة أو تغيير أي من وظائف المشروع أمر ملح للغاية بالنسبة للعميل. وهذا يساعد على تطوير المشروع الذي يحتاجه العميل فعلاً، وليس ما هو موضح رسمياً في المواصفات الفنية. لذلك، كقاعدة عامة، كقاعدة عامة، قائمة المهام من الاختصاصات، المبينة والثابتة في العقد، بالإضافة إلى الثابتة في اتفاقيات إضافيةالتعديلات التي تنشأ أثناء العمل.

المبادئ الأساسية لتنظيم العمل في فرق سكروم

1. نقوم بتنظيم عملية تطوير التطبيق في فرق وظيفية صغيرة تحتوي على جميع المتخصصين اللازمين. للقيام بذلك، نختار شخصًا - Scrum Master، الذي سيكون مسؤولاً عن الحفاظ على العمليات في الفريق والجو البناء.
   

   Backlog هي وثيقة تحتوي على قائمة بجميع متطلبات المشروع (رؤية المشروع، قائمة ما يجب تنفيذه). يتم ترتيب عناصر القائمة حسب الأهمية. مع تقدم المشروع، قد تتغير القائمة والأولويات، اعتمادًا على احتياجات العملاء أو الأفكار الجديدة أو الظروف المتغيرة.

2. نقوم بتقسيم المتطلبات إلى أجزاء وظيفية صغيرة موجهة نحو المستخدم ومستقلة عن بعضها البعض قدر الإمكان، مما يؤدي إلى تراكم المنتج. ثم قم بتصنيف العناصر المتراكمة حسب الأهمية وقم بإجراء تقدير نسبي لحجم كل قصة. اختر شخصًا منفصلاً - مالك المنتج، الذي سيكون مسؤولاً عن المتطلبات وأولوياته، بما في ذلك جميع أصحاب المصلحة.
3. نقوم بتنفيذ جميع الأعمال في فترة قصيرة، من 1 إلى 4 أسابيع، بتكرارات ثابتة - سباقات السرعة، وتقديم وظائف كاملة في نهاية كل منها، والتي يمكن طرحها في السوق إذا لزم الأمر - زيادة المنتج. يقوم الفريق، وفقًا لسرعته، بجمع المهام لتكرار ثابت زمنيًا - العدو السريع. يُعقد كل يوم اجتماع Scrum حيث يقوم الفريق بمزامنة عمله ومناقشة المشكلات. أثناء عملهم، يتولى أعضاء الفريق التعامل مع العناصر المتراكمة وفقًا للأولوية.
   

   سباق السرعة – مرحلة قصيرةتطوير المشروع. الوظائف التي يجب تنفيذها في كل سباق تكون ثابتة ولا يمكن تغييرها أثناء السباق. يتم تقسيمها إلى مهام، والمهام لها تصنيفات وأولويات. في لعبة Scrum الكلاسيكية، من المفترض أن تكون مدة السبرنت ثابتة وتتراوح من 2 إلى 4 أسابيع، حسب خبرة الفريق.

4. في نهاية كل سباق، قم بإجراء مراجعة العدو للحصول على تعليقمن مالك المنتج، وسباق سريع بأثر رجعي لتحسين عملياتك. يمكن لمالك المنتج بعد ذلك تغيير المتطلبات وأولوياته وبدء سباق سريع جديد.

ما هو سكروم. جوهر هذه التقنية

أولئك الذين يعملون في إدارة المشاريع، أو ببساطة الإدارة، يعرفون جيدًا مدى صعوبة تنظيم العمل الجماعي المنسق جيدًا.بسبب الافتقار إلى التماسك، وانتهاك الخطط باستمرار، والجداول الزمنية متأخرة عن الجدول الزمني، وتضخم ميزانية المشروع، وتفلت الأموال والوقت من بين الأصابع، وتتكرر مهام الأقسام المختلفة، ويتجادل الناس ولا يساعدون بعضهم البعض، على الرغم من أنه يبدو أن جهودهم تهدف إلى تحقيق نفس الهدف. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يكون العملاء غير راضين عن الإصدار النهائي للمنتج الذي تم إنشاؤه.

تم تصميم منهجية سكروم، التي طورها جيف ساذرلاند وكين شوابر، لحل كل هذه المشاكل. سكروم— وهذا هو عكس النهج الكلاسيكي خطوة بخطوة المتبع في تسليم المشروع. لقد تم اعتماد منهجية سكروم من قبل العديد من الشركات، سواء من الصناعات التكنولوجية التي تأتي منها، أو من الصناعات التقليدية وحتى غير الربحية. يمكن تطبيق النهج الذي تقوم عليه منهجية سكروم على مجموعة متنوعة من الأنشطة التي تتطلب العمل الجماعي.

الخصائص المهمة لـ Scrum هي مرونتها وتركيزها على العميل، حيث أنها تفترض مشاركته (العميل) المباشرة في عملية العمل.

سكروم لا يتطلب التنفيذأي أدوات باهظة الثمن. يمكن وصف منهجية سكروم بإيجاز على النحو التالي:

1. أولا عليك أن تختار« مالك المنتج» — شخص لديه رؤية لما ستقوم بإنشائه أو تحقيقه.

2. ثم تحتاج إلى جمع"فريق" والتي ستشمل الأشخاص الذين يؤدون العمل مباشرة. يجب أن يكون لديهم المهارات والمعرفة للمساعدة في تحقيق رؤية مالك المنتج.

3. تحتاج إلى تحديد "Scrum Master" - شخص سيقوم بمراقبة التقدم المحرز في المشروع، وتسهيل الاجتماعات القصيرة ومساعدة الفريق على إزالة العقبات التي تحول دون تحقيق الهدف.

4. عند بدء العمل، تحتاج إلى إنشاء القائمة الأكثر اكتمالا لجميع متطلبات المنتج أو الهدف. يجب إعطاء الأولوية للعناصر الموجودة في هذه القائمة. القائمة تسمى"تراكم المنتجات" . يمكن أن تتطور وتتغير طوال عمر المشروع.

5. يجب على أعضاء الفريق تقييم كل عنصر باستخدام نظام التسجيل الخاص بهم لمعرفة مدى الصعوبة والتكلفة المطلوبة لإكماله.

6. ثم المشاركونسكروم ماستر ويجب على صاحب المنتج إجراء الأولاجتماع سكروم حيث سيخططون للسباق— وقت معين لإكمال جزء من المهام. يجب ألا تتجاوز مدة السباق شهرًا واحدًا. لكل سباق، يكسب الفريق عددًا معينًا من النقاط. يجب أن يسعى الفريق باستمرار لتجاوز عدد النقاط المتراكمة للسبرنت السابق في السبرنت الجديد، أي هدفه— تتجاوز باستمرار النتائج الخاصة بك— « زيادة ديناميات الإنتاجية» .

7. من أجل أن يكون جميع المشاركين على دراية بالحالة، تحتاج إلى إنشاءلوحة سكروم مع ثلاثة أعمدة:« تحتاج إلى القيام به، أو المتراكمة" ; "في تَقَدم"؛ " صنع " . يقوم المشاركون بوضع ملصقات المهام على السبورة، والتي يتم نقلها واحدة تلو الأخرى من العمود أثناء العمل."Backlog" في العمود "قيد التقدم" ثم في العمود "تم".

8. أجريت يوميااجتماع سكروم . وفقا لجيف ساذرلاند« هذا هو نبض عملية سكروم بأكملها» . جوهرها بسيط— كل يوم، أثناء التنقل، خمس عشرة دقيقة للجميع للإجابة على ثلاثة أسئلة:« » , « » , « » .

9. وفي نهاية السباق، يقوم الفريق بمراجعته— يعقد اجتماعًا يتحدث فيه المشاركون عما تم إنجازه خلال السباق.

10. بعد عرض نتائج السباق، يعقد المشاركون اجتماعًا بأثر رجعي حيث يناقشون ما قام به الفريق بشكل جيد، وما يمكن القيام به بشكل أفضل، وما يمكن تحسينه الآن.

عيوب النهج التقليدي لإدارة المشاريع

وكما يشير مؤلف الكتاب، جيف ساذرلاند، فإن النهج التقليدي لتنفيذ المشروع في شكل نموذج الشلال، والذي يتضمن التقدم خطوة بخطوة نحو الهدف، له عيوب عديدة. العملية برمتها بطيئة للغاية، وغالبا ما تنشأ صعوبات لا يمكن التنبؤ بها، وعلاوة على ذلك، غالبا ما يحدث أن يقوم المقاول بإنشاء منتج لا يرضي العميل على الإطلاق.

يتضمن نموذج الشلال استخدام مخططات جانت— - جداول توضح مراحل العمل والوقت المحدد لإنجازها. يتم تخطيط التقدم المحرز في المشروع بالتفصيل وتنعكس كل خطوة من خطوات العمل. ومن المفترض أن كل مرحلة من مراحل المشروع تنتقل بالتتابع إلى المرحلة التالية،— هذا هو مبدأ التتالي.

لماذا؟ وكما لاحظ جيف ساذرلاند، فإن هنري جانت اخترع مثل هذه المخططات في عام 1910. لقد انتشرت على نطاق واسع في الحرب العالمية الأولى. لكن،« أي شخص درس تاريخ هذه الحرب يعرف أنه لم يكن هناك تدريب للقوى العاملة ولا نظام التنظيم نقاط القوة. لا أستطيع أن أفهم لماذا مفهوم الحرب العالمية الأولىيصبح بحكم الأمر الواقعأداة تصميم تحليلية وتستخدم حتى في القرن الحادي والعشرين. لقد تخلينا عن مبادئ حرب الخنادق، ولكنبطريقة ما "الخندق" لا تزال الأفكار التنظيمية شائعة حتى يومنا هذا» .

في الظروف الحديثةهذا المخطط غير مناسب ويشبه نموذج المكتب السياسي للجنة المركزية للحزب الشيوعي الذي"يعتقد" التقارير التي تلقتها عشية الحادث الاتحاد السوفياتيوالتي لم يكن لها علاقة بالوضع الحقيقي للأمور.

فلسفة سكروم

تعكس منهجية سكروم شغف المؤلف بالفنون القتالية اليابانية. ووفقا له، في اليابان« لا يتم التعامل مع سكروم على أنه بدعة. يعتبر اليابانيون سكروم بمثابة نهج لحل المشكلات، كطريقة عمل، كطريقة للوجود — بشكل عام، كأسلوب حياة. عندما أقوم بتعليم الناس هذه التقنية، غالبًا ما أتحدث عن سنوات خبرتي الطويلة في فنون الدفاع عن النفس اليابانية أيكيدو. » .

ما يشترك فيه أيكيدو وسكرام هو أنه لا يمكن إتقانهما إلا في عملية العمل، ومتى« يجتمع جسدك وعقلك وروحك كواحد من خلال الممارسة المستمرة والسعي لتحقيق التميز. من خلال ممارسة الأيكيدو، نفهم مفهوم الشوهاري (شو ها ري) — إنه مفهوم فنون الدفاع عن النفس ومؤشر لمستوى المهارة » .

جوهر العمل الجماعي في سكروم

سكروم - هذا هو، أولا وقبل كل شيء، العمل الجماعي. ويحدد المؤلف ثلاث خصائص لأفضل الفرق:

البحث الذي لا ينتهي عن التميز؛

• استقلال - القدرة على التنظيم الذاتي؛
• متعددة الوظائف. وجود متخصصين مختلفين وثقافة التفاعل والمساعدة المتبادلة.

ما الحجم الذي يجب أن يكون عليه الفريق؟ يوصي جيف ساذرلاند بمجموعات صغيرة— حوالي سبعة أشخاص. ويستشهد ببيانات مفادها أنه إذا كانت المجموعة تتكون من أكثر من تسعة أشخاص، فإن سرعة عملها تنخفض.

وبالإضافة إلى ذلك، يشير المؤلف إلى "قانون بروكس":

« إذا لم يكن المشروع في الوقت المحدد، فإن إضافة المزيد من العمالة سوف يؤخره أكثر. » .

رئيس الفريق- هذا هو سكروم ماستر . واجبه— إبقاء الاجتماعات قصيرة ومفتوحة، ومساعدة المجموعة على تجاوز العقبات التي تعترض طريق العمل، وقيادة الفريق على طريق التحسين المستمر« وابحث بانتظام عن إجابة السؤال« كيف يمكننا أن نفعل ما نفعله بشكل أفضل بالفعل؟» .

لا تعدد المهام

يحذر المؤلف من تعدد المهام— في الواقع، لا يوجد شيء، لا يستطيع عقلنا القيام بعملين في نفس الوقت، فهو ببساطة يقوم بالتبديل بين المهام، و الوقت الكلييزداد تنفيذ كل منها مقارنة بما إذا قمنا بها واحدة تلو الأخرى. تفترض منهجية سكروم أنك تحتاج إلى تنفيذ جميع المهام واحدة تلو الأخرى، وليس ذلك« إدارة خمسة مشاريع في وقت واحد» .

« التمثيل الطريقة التقليديةأي أنها تحاول القيام بكل شيء دفعة واحدة، وستكمل المجموعة مشاريعها الثلاثة قبل نهاية شهر يوليو. إذا تعامل الفريق مع الأمر باستخدام إستراتيجية رشيقة مثل Scrum وعمل على كل مشروع واحدًا تلو الآخر، مما يقلل من الوقت والجهد المبذول في تبديل السياق، فمن الممكن أن يتم ذلك بحلول أوائل شهر مايو. » .

جوهر العمل هو التدفق

سكروم يساعدك على الوصول إلى"تدفق" - حالة من أعلى مستويات التركيز عندما تفعل ما عليك القيام به دون بذل جهد فيه، دون إجبار نفسك أو الضغط عليها. يعتقد المؤلف أن الشيء الرئيسي ل عمل ناجح — تحقيق هذه الحالة وإدارتها.« في عملك تحتاج إلى تحقيق الشيء الرئيسي— التحكم في التدفق دون عناء. في الفنون القتالية أو ممارسات التأمل، نحقق إحساسًا بالوحدة في الحركة التي لا تتطلب جهدًا،— إنها الطاقة التي تتدفق من خلالنا دون عوائق. عندما تشاهد الراقصين أو المطربين العظماء، تشعر كيف يستسلمون لهذه الطاقة. وعلينا أن نسعى جاهدين لتحقيق مثل هذه الحالة في عملنا.» .

كيفية تحقيق ذلك؟ وراء حالة التدفق يوجد الانضباط الداخلي،

« لا ينبغي أن تضيع أي حركة » .

سكروم والسعادة

الناس يريدون أن يكونوا سعداء. لكن جيف ساذرلاند متأكد من هذه السعادة— هذه ليست نباتات خاملة، ولكنها حياة مشرقة وغنية ونشطة. يساهم سكروم في تحقيق حياة سعيدة لأنه يساعدك على العمل والتصرف بشكل منتج.

في نهاية كل سباق، يعقد المشاركون اجتماعًا بأثر رجعي حيث يتحدثون عن عملهم وينقلون المهام المدروسة إلى عمود" صنع " ، ثم ناقش ما هو جيد وما يمكن تحسينه. يجدون العائق الرئيسي ويكتشفون كيفية إصلاحه في السباق التالي. وهذا هو الحل لمشكلة التحسين المستمر.

عناصر سكروم

سباقات السرعة

كما ذكرنا أعلاه، في بداية السباق ولضمان الانفتاح والرؤية، تحتاج إلى إنشاء لوحة خاصة وتقسيمها إلى ثلاثة أعمدة:"المتراكمة"; "في تَقَدم"؛ " صنع " . قبل كل سباق، يصطف أعضاء الفريق في عمود"المتراكمة" ملاحظات لاصقة تحتوي على المهام التي يعتقدون أن بإمكانهم إكمالها في سباق سريع. أثناء السباق، يقوم أي عضو في الفريق، بعد أن يتولى مهمة، بإعادة لصق الملصق من القسم"المتراكمة" في عمود "قيد التقدم". . بعد الانتهاء من المهمة- في العمود "تم". . بهذه الطريقة يمكن للجميع رؤية ما يعمل عليه المشاركون الآخرون حاليًا.

ومع ذلك، هناك ملاحظة مهمة— « لا يتم نقل أي شيء إلى العمود" صنع " حتى يتم اختبار هذا الجزء من المشروع من قبل العميل» .

« جانب آخر مهم من Sprint: بمجرد موافقة الفريق على قائمة المتطلبات، سيتم حذف المهام من هذه القائمة „ محظورة“ . ولا يحق لأحد أن يغيرها أو يضيف إليها » . يوصي المؤلف بهذابسبب أن أي تدخل سيؤدي إلى إبطاء عمل الفريق.

اجتماعات يومية

والمقصود هو أن تكون وقوفاً، كل يوم، في نفس الوقت، ولا تزيد مدتها عن خمس عشرة دقيقة، وعلى المشاركين أن يطرحوا نفس الأسئلة الثلاثة:« ماذا فعلت بالأمس لمساعدة الفريق على إكمال السباق؟» , « ماذا ستفعل اليوم لمساعدة الفريق على إكمال السباق؟» , « ما هي العوائق التي تقف في طريق الفريق؟» .

افعل ذلك حتى النهاية

في سكروم، من المهم أن تتعلم كيف تشعر بإيقاع الفريق. السيناريو الأسوأ — عندما تكون في نهاية السباقشئ ما يبقى نصف مكتمل. من الأفضل عدم بدء هذا العمل على الإطلاق.

« لقد تم إنفاق الموارد والجهد والوقت والمال، ولكن لم يتم الحصول على منتج يعمل بكامل طاقته » .

التخطيط في سكروم

كيف تتم عملية التخطيط في سكروم؟ تحتاج أولاً إلى إعداد قائمة بكل الأشياء التي تؤثر على هدفك. بعد ذلك، إعطاء الأولوية لهم. إذا لم تستوفي الحدود الزمنية والمالية، فيمكنك بسهولة حذف العناصر الأخيرة في القائمة.

ما العمل التالي؟ يجب تقييم كل عنصر في القائمة لمعرفة مقدار الجهد والوقت والموارد الأخرى التي سيستغرقها إكماله. كيفية إجراء التقييم؟ يقترح المؤلف مقياسًا للتقييمات النسبية. على سبيل المثال، يمكنك مقارنة المهام"في الكلاب". هذه المشكلة - الكلب الألماني أو المسترد؟ أو ربما الدانماركي العظيم؟

ولكن على أي حال، فمن الأكثر ملاءمة لتعيين القيم العددية. على سبيل المثال،« كلب ألماني— وحدة؛ الدانماركي العظيم— ثلاثة عشر؛ أصبح اللابرادور خمسة، والبلدغ — ثلاثة» .

يقترح المؤلف أيضًا استخدام أسلوب تخطيط مثير للاهتمام في لعبة البوكر. جوهرها— يتم منح كل مشارك في عملية التخطيط مجموعة من البطاقات بأرقام فيبوناتشي— 1، 2، 3، 5، 8، 13، وهكذا. يتم وضع كل عنصر في القائمة، وهو وحدة العمل التي يجب تقييمها، على الطاولة.

المتطلبات هي القصص

من أجل صياغة قائمة متطلبات المنتج بنجاح ووضوح وإنشاء تراكم للجميع، يستخدم Scrum أسلوبًا استثنائيًا. بدلا من قائمة بسيطة من المهام، يتم تجميع قصص المستخدم— قصص قصيرة تحتوي على رغبات المستخدم للمنتج النهائي.

« تخيل نفسك تتصنع „ طلب مستخدم Amazon.com “ . تبدو النسخة التجريبية كما يلي: „ كمستهلك، أريد أكبر مكتبة في العالم حيث يمكنني شراء أي كتاب في أي وقت “ يناسب هذا الوصف شخصية أمازون جيدًا، لكن القصة غامضة جدًا بحيث لا تكون مفيدة. شئ مايفعل. نحن بحاجة إلى تجزئة تاريخنا. اجعلها محددة وعملية للغاية. فيما يلي بعض نماذج قصص المستخدمين التي يمكنك كتابتها مع وضع الكتاب في الاعتبار. متجر على الانترنت :كمستهلك، أحب البحث عن الكتب حسب النوع للعثور سريعًا على الكتب التي أحب قراءتها. كمستهلك، عندما أحدد كتبًا للشراء، أريد وضع كل كتاب في سلة التسوق الخاصة بي مرة واحدة. كمدير منتج أريد أن أكون قادراً على متابعة مشتريات عملائنا، ليكونوا على دراية بالكتب التي يمكن تقديمها لهم، إليك طلبات المستخدمين التي يتم تقديمها بشكل احترافي، والتي يجب على المجموعة أن تأخذها بعين الاعتبار » .

يجب أن تكون قصة المستخدم كاملة ومستقلة عن ظروف مختلفةتنفيذها في الممارسة العملية. تشير هذه المعايير إلى مدى جاهزية القصة. ومن المهم أيضًا أن يتم تقييم القصة من حيث جدواها.

كيفية التخطيط لسباق السرعة

في سكروم، تحدث عملية التخطيط في بداية كل سباق جديد وتسمى— « تخطيط العدو» . « يجتمع الجميع معًا وينظرون إلى قائمة قصص المستخدمين الموجودة بالفعل في قائمة الانتظار للتنفيذ؛ تعرف على عدد المهام التي يمكن لكل عضو في المجموعة القيام بها؛ النظر بعناية في ما إذا كانوا سيتمكنون من جعل المهام المحددة جاهزة تمامًا خلال هذا السباق؛ هل سيكونون قادرين على عرض وحدات العمل المكتملة للعميل وإظهار الوظائف النهائية للمنتج له؛ هل سيكونون قادرين على إخبار أنفسهم في نهاية السباق أنهم تمكنوا من إدارة كل شيء؟ » .

وبعد ذلك يقول الفريق بصوت واحد:" إلى الأمام! "-- ويبدأ العمل

ولكن ما هو العمل؟ روتين، التزام؟ من وجهة نظر سكروم، العمل— هذا هو التاريخ. ماذا يعني ذلك؟ وهذا يعني أنه يجب عليك تقديم شخص يحتاج إلى ما تفعله؛ ثم ما هو، وأخيرا، لماذا يحتاج الناس إليه.

تحتاج الفرق إلى التعرف على ديناميكياتها جيدًا— مقدار العمل الذي يمكنها إكماله في سباق واحد. سيساعدها ذلك على العمل بشكل أكثر ذكاءً وإزالة جميع العقبات التي تعترض طريقها.

« الديناميات × الوقت = النتيجة. إن معرفة مدى السرعة التي تسير بها سيساعدك على معرفة متى ستصل إلى خط النهاية » .

الانفتاح في كل شيء

يفترض سكروم الشفافية في جميع الإجراءات والعمليات.

يتم التعبير عن ذلك في لوحة مكونة من ثلاثة أعمدة يمكن لجميع أعضاء الفريق الوصول إليها.

« السرية— أنا. لا شيء يمكن أن يبقى سرا. يجب أن يعرف الجميع كل شيء، بما في ذلك البيانات المالية. فالتعتيم لا يحتاج إلا لمن يريد مصلحته. » .

مالك المنتج

يتولى سكروم ثلاثة أدوار:فريق سكروم - منفذي مشاريع محددة؛سكروم ماستر - وهذا هو الذي يراقب تقدم المشروع ويساعد الفريق في حل المشكلات وصاحب المنتج— الشخص الذي يحل مشكلات مفهوم المنتج ويجمع الأعمال المتراكمة.

« سكروم ماستروالفريق مسؤول عن وتيرة عملهم ومدى سرعة إنجاز المشروع. مالك المنتج مسؤول عن ضمان تحول العمل الجماعي الفعال إلى نتائج مربحة. » . يحتاج مالك المنتج إلى معرفة وثيقة بالسوق ويجب أن يتمتع بسلطة اتخاذ القرارات.

قد تكون هذه مسؤولية كبيرة جدًا بالنسبة لشخص واحد، لذا مشاريع كبيرةيمكن لفريق من أصحاب المنتجات العمل.

تقليل المخاطر في سكروم

بما أن Scrum ينص على تسليم المشروع خطوة بخطوة، فإن هذا يساعد على تقليل المخاطر. يساعد ذلك في عرض المنتج بسرعة للعميل وتلقي التعليقات منه.

« تعتبر منهجية سكروم مفيدة للأعمال لأنها تجيب بسرعة على السؤال: هل يمكننا كسب المال إذا فعلنا هذا أو ذاك؟

ليس عليك أن تنفق الكثير من المال قبل أن تدرك ذلكشيء لا يعمل.

« السخرية هي استجابة وعينا للشعور باليأس».
جيف ساذرلاند

ما مدى قوة بديل رئيس الوزراء؟

بصفتي مديرًا أعلى ومديرًا للمشروع، صادفت مفهوم Scrum كنوع من البديل الغريب لإدارة المشاريع الكلاسيكية. أردت أن أفهم ما هي السمات الأيديولوجية والتكنولوجية لهذا النهج، وما هي في الواقع ثورة هذا الأسلوب؟ قرأت عدة دراسات. لأكون صادقًا، بعد اللقاء الأول لم أر الكثير من العمق. بدت منهجية سكروم متحيزة وغامضة إلى حد ما.

ومع الفحص الثاني الأكثر شمولاً لطريقة سكروم، بدأ إدراك الميزات التي، في رأيي، لا تزال تستحق اهتمامًا وثيقًا من قبل مجتمع الأعمال. يبدو أن هذه الطريقة مثيرة للاهتمام ليس فقط للمجال التجاري والإنتاجي، ولكن أيضًا للمؤسسات الأخرى في مجتمعنا. تنطبق هذه الطريقة عند تصميم نماذج التعليم والبحث والتطوير وبناء الدولة والبلدية. ومع ذلك، كما هو الحال مع أي شيء جديد، من المهم:

• استبعاد المطلق والوصفة التي لا تشوبها شائبة للتكنولوجيا المعنية؛
• ندرك أن طريقة سكروم فظة من الناحية الأيديولوجية وقد "لا تتناسب مع أرضنا" مع طرقها وتقاليدها؛
• انظر إلى نقاط الصراع التي يحملها هذا الأسلوب؛
• نفهم أن طريقة سكروم تتطلب أيديولوجية شفافة للدولة وقطاع الأعمال فيما يتعلق بـ "قواعد اللعبة" مع الموظفين المشاركين في التطوير.

هل نموذج إدارة المشاريع الحديث والمعايير الدولية والوطنية (دليل ANSI Pmbok، PM ICB IPMA، NTK) منتج يستخدمه المستهلكون: الدولة ومؤسساتها وقطاع الأعمال؟ نعم بالتأكيد. ما هي مجالات المشاكل الموجودة في ممارسة التصميم الحديث بناءً على منهجية العمل؟ هناك العديد منها، لكن السببين الرئيسيين هما: عدم الالتزام بالمواعيد النهائية للمشروع وتجاوز ميزانية المشروع.

هناك قاعدة معروفة في الإدارة: إذا كانت المهمة لها سوابق للحل وتم تنفيذها بالفعل عدة مرات، فإنها تنجذب نحو العمليات، وتكون الصعوبات في حلها ذات طبيعة محددة. إذا لم تكن هناك خبرة في حلها، فالمهمة من ناحية هي بطبيعتها مشروع مثالي، ومن ناحية أخرى، طريقة تنفيذها أقل وضوحا ولها صورة غامضة. أكبر الضغوط التي يواجهها مدير المشروع هي عملية التخطيط للمشروع المثالي من حيث المحتوى والتوقيت. وفي الوقت نفسه، يصعب أحيانًا على العميل تحليل نتيجة مهمة التصميم بناءً على تركيبة القيم التي يتوقع الحصول عليها.

تعتبر خاصية المشاريع هذه حادة بشكل خاص في المجالات التي تتطلب نهجًا مبتكرًا. يمكن لطريقة Scrum التخفيف بشكل كبير من هذه المشاكل. في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، كان ذلك نتيجة عمل اثنين من المبتكرين د. ساذرلاند وك. شوابر (الولايات المتحدة الأمريكية). في تطويرهم، استخدم مؤلفو الطريقة عناصر نظرية H. Takeuchi و I. Nonaka، وكذلك أفكار نظام تويوتا (Taiichi Ono). وكيف طريقة ثوريةفي إدارة المشاريع، اكتسب نموذج Scrum بالفعل اعترافًا في الدول الغربية، واليوم لا تقتصر ممارسة تطبيقه على الأعمال التجارية فقط.

مصطلحات الطريقة

انتقد مؤلفو الطريقة بحق النموذج الكلاسيكي لجدولة المشروع، والذي تم استخدامه منذ حوالي 100 عام بناءً على نهج G. Gantt. في الواقع، لا شيء يمكن أن يعارض القول بأن مخطط جانت المرئي هو في الأساس استخدام لمرة واحدة. لا يستغرق العمل عليها الكثير من الوقت فحسب، فور البدء تقريبًا عمل التصميمتبين أن نموذج الشلال عديم الفائدة في معظم الحالات.

السبب بسيط للغاية: التركيبات العقلية من حيث محتوى العمليات ومدتها لا تتطابق أبدًا مع الأحداث الحقيقية للمشروع. كبديل لتخطيط المشاريع المتتالية، توفر منهجية سكروم آلية تخطيط مرنة. سننظر إليها لاحقا، ولكن الآن سنقوم بتحليل المفاهيم الأساسية التي تعمل بها طريقة سكروم.

1. مالك المنتج. هذا الرقم مسؤول عن ضمان أن يؤدي العمل الجماعي إلى نتائج تعود بالربح على الشركة. يجب أن يكون لديه فهم ممتاز لجوهر المنتج وقدرات الفريق وأولويات السوق.
2. سكروم ماستر. مجازيًا، هذا دور مثير جدًا للاهتمام. "القائد الخادم"، "كابتن الفريق"، "المدرب المدرب". وتتمثل مهمته الرئيسية في قيادة الفريق على طريق التحسين المستمر، وإزالة العقبات وأسباب العوائق.
3. مجلس سكروم. لوحة مكتب عادية، مقسمة إلى أجزاء: "متراكمة"، "للعمل"، "قيد التقدم"، "للنظر"، "تم!". تتحرك الملصقات التي تحتوي على مهام عبرها.
4. اجتماع سكروم. اللقاء الأخير في نهاية السباق.
5. سبرينت. فترة زمنية من 1 إلى 4 أسابيع تحدد إيقاع العمل لأنشطة فريق Scrum لإنشاء وظائف جديدة.
6. اجتماعات أثناء التنقل أو Scrum يوميًا. اجتماعات قصيرة لفريق المشروع للإجابة على أسئلة Scrum Master حول النتائج وخطط اليوم والعقبات الحالية.
7. تراكم (تراكم). قائمة المتطلبات والمهام الحالية لإنشاء وظائف منتج المشروع.
8. مخطط احتراق المهام. مخطط يوضح مقدار العمل المنجز والعمل المتبقي ضمن مهمة معينة.
9. متتالية فيبوناتشي. نمط رياضي متأصل في طبيعة كوننا، حيث يعمل ترتيب خاص من الأرقام. يعتبر هذا التسلسل مناسبًا تمامًا لتقدير مدة عمل المشروع، من خلال استخدام ما يسمى بـ "جدولة البوكر". يوجد أدناه نموذج مرئي لتسلسل رقمي.
10. شوهاري (شو ها ري). الشوهاري هو أحد مفاهيم الممارسات القتالية اليابانية (على سبيل المثال، أيكيدو)، والذي تم تضمينه في مبادئ طريقة سكروم كرمز لإمكانية تحقيق الكمال التدريجي (التكراري) لفريق المشروع.
11. المساعدة الإنمائية الرسمية. مبدأ طريقة سكروم للتنفيذ الدوري: المراقبة، التنقل، اتخاذ القرار، التصرف.

نموذج تسلسل فيبوناتشي

النموذج الأساسي لطريقة سكروم. المصدر: أسكات أورازباييف. مراجعة قصيرةمنهجية سكروم

وصف موجز للعملية

تعمل منهجية سكروم على غمر نسيج تنفيذ مهمة المشروع في إيقاع جامد إلى حد ما من سباقات السرعة الدورية. على عكس المعيار أنشطة المشروعفي المنهجية، نقطة البداية للتخطيط ليست المهام (على الرغم من عدم إلغاء مهمة المشروع)، ولكن القصص والحقائق التي تساعد على فهم قيم واحتياجات المستخدم، عميل منتج المشروع. ومن الضروري أن يفهم الدوافع التي تسبب حاجته للمنتج.

في أنشطة المشروع الكلاسيكية، يتم تنفيذ هذا العمل في مرحلة تطوير ميثاق المشروع، ولكن هناك أكثر رسمية بكثير. هنا، يتم تشكيل بعض قصص المستخدمين، موجزة ومريحة للتجزئة اللاحقة. يرجى ملاحظة أنه مع التحلل التقليدي لمهام التصميم، يتم دمجها للغاية في شكل لغة جافة لا لبس فيها. على العكس من ذلك، في طريقة سكروم، يحدث التحرر بحيث تخلق القصص صورة قيمة لمنتج المشروع.

يتكون تنفيذ المشروع باستخدام عمليات سكروم من أربع كتل كبيرة.

1. ملء أدوار فريق سكروم.
2. تشكيل التحف سكروم.
3. تنفيذ النشاط.
4. استنساخ دورة سكروم.

النموذج المرئي لعملية طريقة سكروم

الأدوار في طريقة Scrum بسيطة: مالك المنتج ورئيس Scrum والفريق. وبنفس الترتيب، يتم اختيار الأشخاص لهذه الأدوار. مالك المنتج هو الأقرب إلى الدور الكلاسيكي لمدير المشروع، فهو مسؤول عن إنشاء وتغيير تراكم المنتج بانتظام. بعد تشكيل الأعمال المتراكمة، يبدأ فريق المشروع في التخطيط للسباق القادم. في الوقت نفسه، يتم استخدام "لعبة البوكر التخطيطية" بشكل نشط كأداة أكثر موضوعية وتوازنًا، بناءً على طريقة دلفيك وتسلسل فيبوناتشي. يؤدي هذا إلى إنشاء تراكم محلي للدورة القادمة من السباق الجديد.

تُفهم عناصر Scrum في الطريقة على أنها: تراكمات المنتج وSprint، منتج المشروع مع وظائف جديدة. هدف كل سباق هو إنشاء وظائف جديدة للمنتج، وإن كان تقدمًا طفيفًا، ولكنه سيصبح واضحًا ويمكن تقديمه إلى عميل المشروع والأطراف المعنية الأخرى. في البيئة الداخلية لدورة السبرنت، يعمل الفريق بشكل مستقل، مصحوبًا بـ "إدارة الاجتماعات" ونقل الملاحظات اللاصقة على لوحة Scrum. يظهر أدناه مثال على مظهر اللوحة.

مثال على لوحة سكروم

يمكن أن يعكس تكوين سمات لوحة Scrum السمات المحددة لنهج الشركة في التصميم. بالإضافة إلى ذلك، يمكن تضمين مخططات تقليص المهام وإعلانات أهداف السباق وما إلى ذلك. بعد الانتهاء من السباق، يتم عقد حدثين للمشروع: اجتماع مراجعة السباق والاجتماع بأثر رجعي. إن مخرجات اجتماع المراجعة عبارة عن منتج مشروع بوظيفة معدلة أو مكتملة بالكامل. بعد التحليل بأثر رجعي، تظهر قائمة بالتحسينات الضرورية في عمل فريق سكروم. تم إغلاق الدورة، ويتم تعديل تراكم المنتج. يتم "سحب" المهام الجديدة منه وتبدأ العملية مرة أخرى.

تعليقات على ملء الأدوار

إحدى الدراسات التي تمكنت من التعرف عليها كانت كتاب D. Sutherland، حيث تم تقديم Scrum على أنه ليس أقل من طريقة ثورية لإدارة المشاريع. العمل مليء بالكثير من الأمثلة من التجربة الشخصية للمؤلف وحلول التصميم الناجحة والأسماء الكبيرة. التلوين العاطفيالحجة تعمل بشكل مثير للإعجاب. وبشكل عام، يعتبر هذا النهج تقليديًا بالنسبة للمدرسة المنهجية في أمريكا الشمالية. على الرغم من المنطق المربك قليلاً، ليس من الصعب فهم طريقة التصميم. هناك مساعدة جيدة في الملحق. الخطوات الثلاث الأولى من التقنية مخصصة بشكل معقول للأدوار في فريق Scrum.

الخطوة 1 من خوارزمية منهجية سكروم

وبعد الفحص الدقيق، تبين أن الاستنتاجات والاستعارات المقدمة لكل قسم من المنهجية فعالة للغاية. علاوة على ذلك، سوف تعتمد تعليقاتي على أقسام الخوارزمية على مبدأ البحث نقاط إيجابيةوالتي تميز سكروم بشكل إيجابي عن منهجية المشروع التقليدية. ثم أنوي صياغة الأسئلة التي تثير شكوكي أو تتطلب حلاً لها الظروف الروسيةممارسة المشروع. ومن الجوانب الإيجابية للخطوة الأولى من الطريقة رأيت:

• تحويل مختص لغويًا لدور مدير المشروع إلى مالك المنتج، من منظور البرمجة اللغوية العصبية، وبرمجة القائد بدقة لنتيجة مهمة المشروع؛
• ترتيب قائمة المهام (المتراكمة) للمشروع حسب القيم (للعميل) والمخاطر؛
• المرونة في قبول التغييرات في قيمة المنتج بالنسبة لعميل المشروع؛
• تسجيل المهام والقدرة على استبدال مهام المشروع أثناء إعادة توزيع الأولويات وإيقاف السباق.

الخطوة الثانية من خوارزمية منهجية سكروم

في رأيي، الرسالة المنهجية الأكثر قيمة للخطوة الثانية هي أن "إلقاء اللوم أمر غبي". يتم أيضًا قبول "المعيار الذهبي" لحجم فريق Scrum دون اعتراض. بالنسبة لنوع معين من ثقافة فريق المشروع، على سبيل المثال، التعصب أو المشاركة، في تصنيف آخر، فأنا أتفق تمامًا مع مبدأ استقلالية فريق Scrum. جميع الأطروحات الأخرى في الخطوة 2 عالمية ومتطابقة مع نهج المشروع الكلاسيكي.

الخطوة 3 من خوارزمية منهجية سكروم

يمكن اعتبار الاستعارات الثمانية الأولى للخطوة التالية من Scrum بمثابة قواعد لممارسة الأعمال التجارية أو أي نوع آخر من النشاط، بما في ذلك أنشطة المشروع. لا يسعك إلا أن تتساءل: لماذا لا يمكن رؤية ذلك في واقع ممارسة المشروع؟ أعتقد أنه للإجابة على هذا السؤال، ينبغي توضيح بعض النقاط الإضافية.

1. إذا كان "القائد ليس هو الرئيس" وكان Scrum Master هو "مدرب اللاعبين"، فمن الذي يدير فريق Scrum؟ الحكم الذاتي، في رأيي، لا يتناسب مع مفهوم إدارة المشاريع.
2. السؤال الذي يطرح نفسه هو الدافع وراء مالك منتج المشروع وفريق Scrum الرئيسي وفريق Scrum. وتصف المنهجية مبدأ انفتاح المعلومات، بما في ذلك الوصول إلى البيانات المالية للمشروع. ليست فكرة سيئة، ولكن بالنظر إلى الموقف المكيافيلي الموجود لدى الكثيرين الشركات الروسية، من المحتمل أن يكون لمثل هذه الفرصة العديد من المعارضين بين المديرين.

مسألة تشكيل قطعة أثرية

الخطوات الأربع التالية من خوارزمية طريقة Scrum مخصصة لتكوين النماذج والعمل معها. من خلالهم، سوف نفهم المعلومات والأشياء المادية التي تكون بمثابة نقطة انطلاق لمرحلة معينة من النشاط، والإجراءات التي تؤدي إلى نتيجة وسيطة أو نهائية للمشروع. تتميز خطوة إنشاء تراكم المنتج بميزاتها.

السبب الرئيسي هو أن قائمة متطلبات Scrum هذه لا تعتبر شيئًا تم العثور عليه مرة واحدة ولا يتزعزع. تتم إعادة اختراع قائمة المنتجات المتراكمة ديناميكيًا في كل مرة ينتهي فيها السباق. وهذا أمر قيم للغاية في رأيي. أستطيع أن أقول من خلال ممارستي الخاصة أن مثل هذه الآلية مفقودة في النموذج الكلاسيكي لإدارة المشاريع.

الخطوة 4 من خوارزمية منهجية سكروم

الخطوة الخامسة من خوارزمية Scrum ليست أقل إثارة للاهتمام. لا أريد حقًا الغوص في الجوانب الغامضة للأرقام. لكن أنا وأنت لدينا مهمة عملية عادية: أفضل طريقةقم بالتنبؤ بمدة عمل المشروع باستخدام تقييم الخبراء الأكثر موضوعية. لسوء الحظ، فإن "التخمين بأوراق الشاي" لضبط الساعة في MS Project ليس أكثر كآبة ومرهقة، حتى مع مشاركة الخبراء ذوي المعرفة. أستطيع أن أقول بثقة أنني لم أر قط طريقة أفضل من "التخطيط للعبة البوكر" في ممارسة المشروع. والطريقة معروفة على نطاق واسع، لذلك لن نركز عليها. سأشير فقط إلى أن الجمع بين طريقة دلفي وتسلسل فيبوناتشي يعطي نتائج مذهلة.

مثال سوليتير على طريقة "التخطيط للبوكر".

هناك عدة أسباب لاعتبار طريقة Scrum ليست بمثابة ضبط لعقيدة إدارة المشروعات الحديثة، ولكن باعتبارها طريقة ثورية حقًا لإدارة المشاريع. أحدها هو الموقف تجاه وصف العمل الخاص بإكمال مهمة المشروع من منظور القصص، وهو عكس نهج العملية الذي اتبعه D. Ciampi وM. Hammer. الناس حقا يفكرون في الصور. من ناحية، من الصعب الاتفاق على أنه لا يمكنك الخوف من فقدان التفسير الذي لا لبس فيه لنتيجة العمل. من ناحية أخرى، إذا ابتعدت خطوة عن ضغط المهمة ونظرت إلى المشكلة من منظور مشروع موجه نحو العميل حقًا، يمكن للقصص "الناعمة" أن تفعل المزيد للحصول على نتائج المهمة المطلوبة.

الخطوة 5 من خوارزمية منهجية سكروم

وبالنظر إلى الخطوتين 5 و6، فإن آليات حساب ديناميكيات الأداء، وتراكم السرعة، وتواريخ إنجاز المشروع، وفرص التسريع لا شك فيها. كل شيء واضح تماما. تنشأ صعوبات في الفهم فيما يتعلق بسؤال واحد: كيفية تحقيق زيادة ملحوظة في وظائف المنتج في نهاية كل سباق؟ وفيما يتعلق بمشاريع تطوير البرمجيات، فمن الممكن تماما. ولكن ماذا عن، على سبيل المثال، عند تنفيذ مشروع لتنفيذ نظام إعداد الميزانية باستخدام طريقة سكروم، حيث توجد العديد من مراحل العمل التحضيري التي لا توجد فيها زيادة ملحوظة في الوظائف؟ يبدو أن هذا الجزء من الطريقة يتطلب انغماسًا إضافيًا.

الخطوة 6 من خوارزمية منهجية سكروم

قضايا الإجراءات النشطة أثناء العملية

الكتلة الإجرائية الثالثة لطريقة سكروم هي تنفيذ الأنشطة. نعني بالأنشطة تصرفات مالك المنتج ومدير Scrum وفريق Scrum بأكمله لتحقيق النتائج المحلية للسباق الحالي أو المشروع ككل. الخطوة السابعة من عملية التصميم مثيرة للجدل. من ناحية، نحن نتحدث عن أدوات عمل كاملة للعمل الجماعي التي توفرها مستوى عالالدعاية، اكتمال الاتصالات، والرؤية. نحن نتحدث هنا عن استخدام لوحة Scrum، والملصقات، ومخططات تقليص المهام. من ناحية أخرى، ليس أنا فقط، ولكن أيضًا العديد من المديرين الروس، من الصعب جدًا إدراك فئة السعادة كعنصر من عناصر تكنولوجيا الإدارة. سأخصص قسما كاملا من المقال لهذه القضية.

الخطوة 7 من خوارزمية منهجية سكروم

أنا أعتبر إحدى النتائج الواضحة لطريقة سكروم هي تقنية الاجتماعات اليومية أثناء التنقل. موجزة جدا و علاج فعالالتفاعل والتحفيز لفريق المشروع داخل السباق. أولى الرياضي الكبير في القرن العشرين، محمد علي، أهمية كبيرة للطقوس المنتظمة لتحقيق النجاح في أي مسعى. من المفترض أن يكون اجتماع Daily Scrum بمثابة طقوس قوية ومنتظمة تعمل على تعزيز توحيد الفريق لفترة قصيرة. دعم التدريب، ومساحة إقليمية واحدة، وغياب التقسيم حسب "الرتب والألقاب" - كل هذا يعمل على ضمان عمل فريق Scrum لتسريع تنفيذ المشروع.

الخطوة 8 من خوارزمية منهجية سكروم

في الخطوة 9 من خوارزمية طريقة Scrum، يظهر ما يقلقك ويعود مرة أخرى إلى صياغة المهام للسباق. سنوات طويلةكان عليّ أن أزرع الاقتناع بأن سياق مهمة إدارة المشروع يفترض مسبقًا صياغة لا لبس فيها للنتيجة في فهم "تم تحقيقه - لم يتم تحقيقه". في هذه الحالة، لا يهم النتيجة التي سيتم أخذها بعين الاعتبار: مهمة ذات مستوى أعلى أو مهمة متحللة. وعلى أية حال، ينبغي حرمان مصمم مهمة المشروع والمورد المسؤول من فرصة التلاعب بغموض الصياغة.

الخطوة 9 من خوارزمية منهجية سكروم

تنتهي دورة الركض السريع بالخطوة العاشرة، والتي تتضمن مراجعة النظراء للسباق المكتمل. يتم إعادة تمكين وضع التدريب للتفاعل مع فريق Scrum أثناء تقييم تقدم العمل في المهام والبحث عن التحسينات. تتميز العقلية الروسية دائمًا بأحكام قيمية ذات دلالة سلبية للنتائج والإخفاقات غير الناجحة. في هذه الحالة، يجب دائمًا تعيين "عامل التبديل" - وهو عضو في فريق المشروع الذي حدثت الخسائر بسبب خطأه. والأهم من ذلك هو مبادئ أولوية خطأ النظام على تصرفات المشاركين في عملية Scrum كمواضيع لنشاط المشروع ورفض تجسيد اللوم.

الخطوة 10 من خوارزمية منهجية سكروم

سكروم كرمز لمناهضة السخرية

أنا أحب الاستعارة المقدمة في العنوان الفرعي. إنه بقلم جيف ساذرلاند وينقل إحساسًا عميقًا بالسخرية باعتباره عيبًا كبيرًا في الأعمال الحديثة. بشكل عام، موقف مؤلف طريقة سكروم صادق بالتأكيد. هذا آسر. ومن حيث المبدأ، ليس سيئًا على الإطلاق أن يقوم ساذرلاند بإدخال عنصر السعادة في السياق الإداري. ويتم ذلك بهذه الطريقة الأمريكية. وفي الوقت نفسه، أود أن أفهم لماذا تسبب كلمة "السعادة" وكل ما يرتبط بها في عقيدة المشروع الثوري قيد النظر انزعاجًا داخليًا. هل هذا مجرد تصور شخصي وشخصي، أم أنه وجهة نظر ثقافية عامة للنهج المقترح؟

أنا وأنت على الأرجح نتذكر ما حدث في روسيا في أواخر التسعينيات وأوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. لقد تدفق "أثرياء محدثون حديثا" على البلاد من جميع أنحاء العالم، وخاصة من الولايات المتحدة، لنشر "الحقيقة" حول النجاح الشخصي والشركات. ولا بد من القول بصراحة أن مثل هذه "الاكتشافات" لم تمر دون أثر؛ فقد تبنى العديد من رجال الأعمال جوانب رئيسية من نظريات الإدارة التي جلبتها من الغرب. أنا على وجه التحديد لا أذكر الدورات التدريبية ونظريات الملكية والمدارس الشهيرة. أولئك الذين واجهوهم سوف يفهمون.

70 سنة القوة السوفيتيةلقد غيرت الثقافة الداخلية للناس بشكل كبير، لكن الكود الوراثي للشعب الروسي لم يُفقد تمامًا، حيث تم تشكيله على مدى قرون. ومع ذلك، عندما تكون أوسع الفرص للتواصل و علاقات عملوتمزقت المرشحات الطبيعية لرجال الأعمال والمديرين. وتبين أن العديد من الأفكار تم قبولها كبديهيات، في حين لم يتم تطبيق مبادئ الحكمة الأولية. هذه هي تكاليف الفترة الفاصلة التي تنتهي الآن.

هناك صحوة سريعة على مستوى الدولة وعلى مستوى رجال الأعمال. وبدأوا يدركون أن بعض الحلول المقدمة وطرق ممارسة الأعمال وبناء العلاقات مع الموظفين ليست مفيدة فحسب، بل خدمت أغراضًا عدائية ومدمرة، مما أدى إلى انهيار ثقافتنا الوطنية، بما في ذلك ثقافة الأعمال. سأقدم مثالا واحدا على التعارض بين أيديولوجيتين: "فرق تسد!" و"كلمة التاجر أغلى من العقد!"

هذا اليقظة هو السبب وراء الموقف الحذر للغاية تجاه فرض مورد السعادة كوسيلة للسيطرة. في التقليد الروسي، بجذوره الطائفية والأرثوذكسية والإسلامية التي تعود إلى قرون من الزمن، تشير "السعادة" إلى فئات روحانية وفاضلة للغاية. ولا يمكن إلا أن ينظر إليها بشكل شامل من منظور الجانب الأخلاقي، من وجهة نظر الحالة النفسية، من زوايا الاستيعاب الفكري، والارتقاء الجسدي والعقلي.

ما ورد أعلاه لا ينتقص بأي حال من الأحوال من مزايا طريقة سكروم التي تمت مناقشتها في المقالة. إذا قمت بإزالة حجاب المطلق، والتبسيط وبعض الشفقة، فهذه أداة فعالة تمامًا للتصميم. من الصعب دائمًا أن يشق شيء جديد طريقه. أولا هذا أفكار عالية، فهذه أمثلة معزولة، وأخيراً تأتي فترة التبني الجماعي. يبدو أن المستقبل يكمن في الخوارزميات الهجينة لإجراء أنشطة المشروع والتنوع المرن في استخدام الأساليب التقليدية والثورية.

العدو (أو التكرارات)هي الوحدة الأساسية للتطوير في سكروم. السبرنت هو إطار زمني محدد، أي تحديد لمدة معينة. يتم تحديد المدة مسبقًا لكل سباق سريع وتتراوح عادة من أسبوع واحد إلى شهر واحد، مع كون السباق لمدة أسبوعين هو الأكثر شيوعًا.

في إدارة الوقت، يقوم المربع الزمني بتعيين فترة زمنية محددة، تسمى نافذة زمنية، لكل نشاط مجدول. تستخدم بعض أساليب إدارة المشاريع ملاكمة الوقت. كما أنها تستخدم للاستخدام الفردي في حل المشاكل الشخصية في إطار زمني أصغر. يتضمن هذا غالبًا وجود تسليمات ومواعيد نهائية، مما يؤدي إلى تحسين إنتاجية المستخدم.

يبدأ كل سباق بتخطيط الأنشطة التي تحدد اتجاه السباق، وتحديد المهام في السباق، وتقييم الالتزام بأهداف السباق. ينتهي كل سباق سريع بمراجعة بأثر رجعي للسباق الذي يراجع التقدم لتوفير المعلومات لأصحاب المصلحة وتحديد التحسينات للسباق التالي.

يركز Scrum على العمل المكتمل في نهاية السباق. في حالة البرمجيات، هذا على الأرجح يعني ذلك برمجةتم اختباره وتوثيقه بالكامل ومن المحتمل أن يكون جاهزًا للتسليم.

تخطيط

في بداية السباق، يقوم فريق Scrum بإجراء تخطيط للسباق من أجل:

• التواصل لتحديد نطاق العمل المتوقع إنجازه خلال هذا السباق؛
• تحديد عناصر Product Backlog التي يمكن إكمالها في سباق واحد؛
• إعداد السباق وتحديد العمل المطلوب لإكمال بعض عناصر Product Backlog؛
• تحديد المربعات الزمنية - حدود أربع ساعات لسباقات السرعة لمدة أسبوعين (مدة متناسبة لسباقات السرعة الأخرى)؛
  • خلال النصف الأول، يقوم فريق Scrum بأكمله (هذا هو فريق التطوير، وScrum Master، ومالك المنتج) باختيار مهام العمل من Backlog التي يمكن تحقيقها في هذا Sprint؛
  • في النصف الثاني، يقوم فريق التطوير بتحليل العمل (المهام) المطلوبة لتسليم عناصر قائمة المنتجات هذه، مما يؤدي إلى التحقق من صحة السباق؛
    • قد يتم تقسيم بعض عناصر Product Backlog أو إعادة تركيزها إذا كان العمل المحدد غير قابل للتحقيق في هذا السباق.

بعد أن يقوم فريق التطوير بإعداد السباق، يحددون مدة العمل (عادةً من خلال التصويت) لإكمال المهام أثناء السباق.

سكروم يومييبدأ في نفس الغرفة. يساعد هذا الموقع المركزي الفريق على البدء في الوقت المحدد. كل يوم خلال السباق، يعقد الفريق اجتماعًا يوميًا (عادةً ما يكون واقفا) مع إرشادات محددة:

• سكروم اليومي. يجب على جميع أعضاء فريق التطوير الاستعداد. سكروم اليومي...
  …يبدأ في الوقت المحدد، حتى لو كان بعض أعضاء الفريق مفقودين؛
  ...يجب أن يبدأ كل يوم في نفس المكان وفي نفس الوقت؛
  ...محدد بالوقت لمدة خمس عشرة دقيقة.
• قد يكون الغرباء حاضرين، على الرغم من أن فريق سكروم فقط هو الذي يتبادل وجهات النظر حول هذا الموضوع الوضع الراهن;
• الميزة الخاصة لاجتماع Scrum اليومي هي أن كل عضو في المجموعة يجيب على 3 أسئلة موجزة وبسيطة:
  • مهامي المكتملة من الأمس؟ كيف ساعدت فريق التطوير على تحقيق هدف السباق؟
  • ما هي المهام التي أحددها لنفسي اليوم حتى نتمكن من تحقيق هدف العدو معًا؟
  • هل أرى أي قيود تمنعني أو تمنع فريق التطوير من تحقيق هدف السبرنت؟

يجب تدوين أي قيود (مثل حجر العثرة، أو المخاطر، أو المشكلة، أو تأخير التبعية، أو الافتراض غير المعقول) التي تم تحديدها في اجتماع سكروم اليومي بواسطة سيد سكروم ونقلها إلى لوحة سكروم. لا توجد مناقشة تفصيلية خلال اجتماع Daily Scrum.

المراجعات والأثر الرجعي

يعقد الفريق حدثين في نهاية السباق: المراجعة والسباق بأثر رجعي.

إجراءات الفريق أثناء مراجعة السباق:

• مراجعة العمل الذي تم إنجازه وتخطيط العمل الذي لم يكتمل؛
• قدم الأعمال النهائيةللأطراف المهتمة (على سبيل المثال العرض التوضيحي)

إرشادات لمراجعة Sprint:

• لا يمكن إثبات العمل غير المكتمل؛
• المدة الموصى بها: ساعتان لسباق سريع لمدة أسبوعين (متناسب مع أطوال السباق الأخرى)

في سباق السرعة بأثر رجعي، الفريق:

• يعكس السباق الأخير.
• يحدد ويوافق على عملية التحسين المستمر للأنشطة.

إرشادات لاستعراضات Sprint:

• في معرض العدو السريع بأثر رجعي، هناك سؤالان رئيسيان فقط: ما الذي سار بشكل جيد خلال السباق؟ ما الذي يمكن تحسينه في السباق التالي؟
• المدة الموصى بها - 1-1.5 ساعة لسباق سريع لمدة أسبوعين (متناسب مع فترات السباق الأخرى)
• تم تعيين هذا الحدث إلى Scrum Master

بالإضافة إلى ذلك

يتم تنفيذ الأنشطة التالية بشكل شائع في الممارسة العملية، على الرغم من أن الجميع لا يعتبرونها جزءًا أساسيًا من منهجية Scrum:

تحسين المتراكمة

إن تحسين الأعمال المتراكمة (يطلق عليها البعض Backlog Grooming) هي العملية المستمرة لمراجعة عناصر الأعمال المتراكمة والتأكد من تحديد أولويات الأعمال المتراكمة بشكل صحيح وتنظيمها بطريقة توضح أن المهام واضحة بدرجة كافية وقابلة للتنفيذ للفريق.

العناصر المتراكمة:

• يمكن تقسيمها إلى عدة أصغر؛
• يمكن توضيح معايير القبول؛
• التبعيات والأتباع و العمل التحضيرييمكن تحديدها والاتفاق عليها بالموافقة الفنية.

على الرغم من أنها ليست ممارسة أساسية في Scrum، فقد تم اعتماد تحسين Backlog كوسيلة لإدارة جودة عناصر Backlog، مع مقدار موصى به يصل إلى 10% من وقت Sprint.

سكروم من سكروم

سكروم من سكرومهي طريقة تتيح عمل سكروم على نطاق واسع لفرق متعددة تعمل على منتج برمجي، مما يوفر فرصة لمناقشة التقدم والترابط، مع التركيز على كيفية تنسيق تطوير تطبيقات البرمجيات، خاصة عندما يجتمعون معًا في مجال التكامل . ينتهي اجتماع scrum اليومي لكل فريق، حسب المدة، بتعيين أحد أعضاء الفريق كممثل للمشاركة في scrums مع ممثلي الفرق الأخرى. اعتمادا على السياق، قد يكون الممثلون إما المتخصصين الفنيينو سكروم سادة الفرق.

لا يقتصر هذا الحدث على تحديث وتلخيص التقدم المحرز من فرق Scrum المختلفة فحسب، بل يركز على كيفية عمل الفرق بشكل جماعي، وقبول أي مخاطر أو تخفيفها أو تجنبها، ومناقشة العقبات أو التبعيات أو الافتراضات (RIDAs) التي تم تحديدها. يقوم Scrum بتتبع هذه RIDAs من خلال وجود لوحات Scrum الخاصة به، مما يؤدي عادةً إلى مزيد من التنسيق والتعاون بين فرق Scrum.

يتم تنظيم العمل بشكل مشابه لاجتماع سكروم اليومي، ويقوم كل ممثل بإعداد إجاباته على الأسئلة الأربعة التالية:

• ما هي المخاطر والقيود والتبعيات والافتراضات التي قام بها فريق Scrum الخاص بك منذ آخر لقاء لنا؟
• ما هي المخاطر والقيود والتبعيات والافتراضات التي سيتخذها فريقك قبل أن نلتقي مرة أخرى؟
• هل هناك أي مخاطر وعقبات وتبعيات وافتراضات جديدة تؤدي إلى إبطاء فريقك أو تعترض طريقك؟
• هل ستقدم خطرًا وعائقًا وتبعية وافتراضًا جديدًا من شأنه أن يعيق الفريق الآخر؟

كما علق جيف ساذرلاند،

نظرًا لأنني قمت في الأصل بتعريف Scrum of Scrums (كان كين شوابر يعمل معي في IDX في ذلك الوقت)، فيمكنني أن أقول على وجه اليقين أن Scrum of Scrums ليس "Meta Scrum". Scrum of Scrums، كما استخدمته، هو المسؤول عن تسليم إصدارات البرامج العاملة من جميع الفرق في نهاية السباق، أو عن الإصدارات أثناء السباق. إن Scrum Master هو المسؤول عن ذلك. لذا فإن Scrum of Scrums هي آلية لتوصيل البرامج بشكل أسرع.

سيساعد هذا الدليل مطوري البرامج والمختبرين على فهم منهجية Agile SCRUM والبدء باستخدامها.

تعرف على المصطلحات الأساسية والمهمة المستخدمة في عملية Agile Scrum بالإضافة إلى مثال واقعي للعملية الكاملة.

SCRUM هي عملية رشيقة عبارة عن مزيج من النماذج التكرارية والمتزايدة.

أحد العيوب الرئيسية لنموذج الشلال التقليدي هو أنه حتى اكتمال المرحلة الأولى، لا ينتقل التطبيق إلى مرحلة أخرى. إذا حدث أن هناك بعض التغييرات في مرحلة لاحقة من الدورة، فسيكون من الصعب جدًا إجراء هذه التغييرات، حيث سيتطلب ذلك مراجعة المراحل السابقة وإعادة التغييرات.

بعض الميزات الرئيسية لـ SCRUM هي:

• فريق منظم وهادف
• لا توجد متطلبات وثيقة، يكفي أن يكون لديك نصوص دقيقة في صلب الموضوع.
• يعمل الفريق الوظيفي كوحدة واحدة.
• اتصال وثيق مع المستخدم، مما يساعد على فهم الميزات.
• يوجد محور زمني دقيق بحد أقصى شهر واحد.
• بدلاً من القيام بكل شيء مرة واحدة، يقوم Scrum بعمل القليل من كل شيء خلال فترة زمنية معينة.
• قبل اتخاذ أي إجراء، يتم النظر في خصائص الموارد وتوافرها.

لفهم هذه المنهجية جيدًا، من المهم فهم المصطلحات الأساسية لـ SCRUM.

مصطلحات SCRUM الهامة:

1. فريق سكروم

فريق Scrum هو فريق مكون من 7 أعضاء +/- 2. يتكون أعضاء الفريق من مزيج من المطورين الأكفاء، والمختبرين، وأفراد قواعد البيانات، ومشغلي الدعم، وما إلى ذلك، بالإضافة إلى مالك المنتج ومدير سكروم. يعمل كل هؤلاء الأشخاص معًا بشكل وثيق خلال فترة متكررة معينة لتطوير وتنفيذ الوظائف المحددة.

2. العدو

السبرنت هو فترة زمنية قياسية يجب أن يكتمل فيها العمل ويكون جاهزًا للمراجعة أو إصدار المنتج. عادةً ما تستغرق هذه الفترة من أسبوعين إلى شهر. عندما نقول إننا نقوم بسباق واحد في الشهر، فهذا يعني أننا نعمل لمدة شهر واحد على المهام ونجهزها للمراجعة بحلول نهاية ذلك الشهر.

3. مالك المنتج

مالك المنتج هو مندوب المبيعات الرئيسي أو المستخدم الرئيسي للتطبيق الذي يتم تطويره.

مالك المنتج هو الشخص الذي يمثل جانب العميل. لديه/لها السلطة النهائية ويجب أن يكون متاحًا دائمًا للفريق. يجب أن يكون متاحًا عندما يحتاج شخص ما إلى شرح شيء ما. من المهم لمالك المنتج أن يفهم المتطلبات الجديدة ولا يضعها في منتصف السباق أو عندما يبدأ بالفعل.

4. سيد سكروم

إن Scrum Master هو منسق فريق Scrum. هو / هي يضمن أن فريق سكروم منتج وتقدمي. في حالة وجود أي تدخل، يقوم Scrum Master بإيجاد المشكلة وحلها لصالح الفريق.

5. قصة المستخدم

قصص المستخدم هي متطلبات أو وظائف يجب إكمالها. في سكروم ليس لدينا وثائق المتطلبات الكبيرة هذه، على العكس من ذلك، المتطلبات مذكورة في فقرة واحدة، عادةً بهذا التنسيق:

كيف<тип пользователя>

أريد<доступная цель>

من أجل الإنجاز<результат/причина>

على سبيل المثال:

كمسؤول، أريد أن أكون قادرًا على قفل كلمة المرور للحد من الوصول غير المصرح به في حالة قيام المستخدم بإدخال كلمة مرور خاطئة 3 مرات متتالية.

هناك بعض خصائص قصص المستخدم التي يجب الالتزام بها. يجب أن تكون قصص المستخدمين موجزة، وواقعية، وربما تقييمية، وكاملة، وقابلة للتفاوض، وقابلة للاختبار.

تحتوي كل قصة مستخدم على معيار قبول يجب أن يحدده الفريق ويفهمه بوضوح. تصف معايير القبول قصص المستخدمين بالتفصيل وتوفر المستندات المدعومة. وهذا يسمح بتفصيل قصص المستخدم. يمكن لأي عضو في الفريق كتابة معايير القبول. يبني فريق التحقق حالات/شروط الاختبار الخاصة به على هذه المعايير.

6. "الملاحم"

الملاحم هي قصص مستخدم غامضة. أو يمكننا القول أن هذه قصص مستخدمين لم يتم تحديدها ويتم تخزينها لسباقات السرعة المستقبلية. فقط حاول ربط هذا بالحياة، تخيل أنك تذهب في إجازة. نظرًا لأنك ستغادر الأسبوع المقبل، فقد قمت بالتخطيط لكل شيء: حجوزات الفنادق، ومشاهدة المعالم السياحية، والتعبئة حقيبة سفرإلخ. ولكن ماذا عن إجازتك العام المقبل؟ لديك فقط فكرة غامضة أنه يمكنك الذهاب إلى مكان XYZ، ولكن ليس لديك أي خطة مفصلة.

"Epic" تشبه إجازتك العام المقبل: أنت تعلم أنه يمكنك الذهاب، ولكن أين ومتى ومع من - لا توجد أفكار حول هذا الأمر حتى الآن.

كما أن هناك ميزات ينبغي تنفيذها مستقبلاً، لكن تفاصيلها غير معروفة بعد. عادة، تبدأ الفرصة بـ "ملحمة" ثم يتم تقسيمها إلى قصص يمكن تحقيقها.

7. سجل رغبات المنتج

سجل رغبات المنتج هو نوع من المقطع أو المصدر حيث يتم تخزين جميع قصص المستخدمين. تتم صيانته من قبل مالك المنتج. يمكن اعتبار سجل رغبات المنتج بمثابة قائمة أمنيات من مالك المنتج، الذي يحدد أولوياته وفقًا لاحتياجات العمل. أثناء التخطيط (انظر القسم التالي)، يتم أخذ إحدى قصص المستخدمين من الأعمال المتراكمة، ويبدأ الفريق في تبادل الأفكار ووضع تصور وتحسين واتخاذ قرار جماعي (بمدخلات من مالك المنتج) أي قصة مستخدم يجب قبولها.

8. قائمة أمنيات سبرينت

يتم أخذ قصة مستخدم واحدة في كل مرة من سجل رغبات المنتج. يقوم فريق Scrum بالعصف الذهني، ويحدد الجدوى، ويقرر القصة التي سيتم العمل عليها خلال سباق معين. القائمة الشاملة لجميع قصص المستخدمين التي يعمل عليها فريق Scrum خلال سباق معين تسمى Sprint backlog.

9. نقاط قصة المستخدم:

هذه النقاط هي تمثيل عددي لتعقيد قصة المستخدم. بناءً على هذه الدرجات، يتم تحديد النتيجة وعبء العمل لقصة واحدة. النقاط ليست مطلقة، بل هي نسبية. للتأكد من صحة جهودنا وتقديراتنا، نحتاج إلى التحقق مما إذا كانت قصص المستخدمين كبيرة أم لا. كلما كانت قصة المستخدم أصغر وأكثر وضوحًا، كلما كان التقدير أكثر دقة.

يتم تعيين درجة فيبوناتشي لكل قصة مستخدم (1، 2، 3، 5، 8، 13، 21). كلما زاد العدد، أصبحت القصة أكثر تعقيدا.

لكي نكون أكثر دقة، إذن

• إذا راهنت بـ 1/2/3 نقاط، فهذا يعني أن القصة قصيرة وبصعوبة منخفضة.
• إذا أعطيت 5/8 نقاط فهي متوسطة الصعوبة و
• 13 و 21 نقطة – القصة معقدة للغاية.

تكمن الصعوبة هنا في التطوير وكمية أعمال الاختبار

لتحديد عدد النقاط التي سيتم منحها، يبدأ فريق Scrum في تبادل الأفكار واتخاذ القرار بشكل جماعي. قد يحدث أن يمنح فريق التطوير قصة معينة 3 نقاط لأنه قد يكون 3 أسطر من الكود البديل بالنسبة لهم، لكن فريق الاختبار سيعطي 8 نقاط لأنهم يشعرون أن استبدال الكود هذا سيكون له تأثير أكبر على الوحدات، وبالتالي فإن كمية العمل سيكون هناك المزيد أثناء الاختبار. ولكن بغض النظر عن عدد النقاط التي تعطيها، يجب عليك تبرير قرارك. وهكذا، تتم جلسة عصف ذهني ويقرر الفريق عدد النقاط التي سيتم وضعها.

عندما تقرر عدد النقاط التي تريد المراهنة عليها، ضع في اعتبارك العوامل التالية:

• علاقة التاريخ بالتطبيقات/الوحدات الأخرى،
• مجموعة مهارات الموارد
• تعقيد التاريخ
• التعلم القصصي,
• معايير قبول قصة المستخدم

إذا لم تكن على علم بقصة معينة، فلا تقم بتغيير حجمها.
إذا رأيت أن نتيجة القصة عالية جدًا، فقم بتقسيمها إلى قصص أصغر.

10. مخطط احتراق المهام

يعرض مخطط تقليص المهام رسمًا بيانيًا يوضح القيمة المقدرة للجهد الفعلي لمهام سكروم.

هذه آلية تتبع لسباق محدد. يتم تعقب المهام اليومية للتحقق مما إذا كانت القصص تتقدم نحو الاكتمال أم لا.

مثال: لفهم ذلك انظر إلى الصورة:

اخترت:

• سباق السرعة لمدة أسبوعين (10 أيام)
• 2 الموارد للعمل الفعلي للسباق.

"التاريخ" ->يعرض العمود قصص المستخدم التي تم التقاطها للسباق. "المهمة" ->يعرض العمود قائمة المهام المرتبطة بقصص المستخدم.

"نطاق العمل" ->يوضح العمود مقدار العمل. هذا المقياس هو الآن إجمالي مقدار العمل لإكمال المهمة. ولا يصور مقدار العمل الذي يقوم به أي شخص معين.

"اليوم الأول - اليوم العاشر"->- العمود (الأعمدة) يوضح الوقت المتبقي حتى نهاية القصة. يرجى ملاحظة أن هذا ليس الوقت الذي فات بالفعل، ولكنه الوقت الذي لا يزال باقياً.

"الحجم المقدر للعمل" ->مؤشر المبلغ الإجمالي للعمل. بالنسبة إلى "البدء"، هذا هو ببساطة إجمالي المهمة بأكملها: SUM (C5:C15)

إجمالي حجم العمل المطلوب إنجازه في يوم واحد هو 70 / 10 = 7. وبالتالي، في نهاية اليوم الأول، يجب تقليل حجم العمل إلى 70-7 = 63. وبالمثل، يتم حساب هذا لجميع الأيام حتى اليوم العاشر، عندما يجب أن يكون مقدار العمل المقدر صفرًا (السطر 16)

"المبلغ المتبقي من العمل" ->وكما يوحي الاسم، هذا هو مقدار العمل المتبقي قبل اكتمال القصة. وقد يحدث أيضًا أن يصبح الحجم الفعلي للعمل أكثر أو أقل من المتوقع.

يمكنك استخدام الوظائف والمخططات في Excel لإنشاء مخطط توقف المهام هذا.

مراحل مخطط حرق المهام:

1. أدخل جميع القصص (العمود A5 – A15)
2. أدخل كافة المهام (العمود B5-B15)
3. أدخل الأيام (اليوم 1 – اليوم 10)
4. أدخل مقدار العمل الأولي (تلخيص المهام C5-C15)
5. قم بتطبيق الصيغة لحساب "المبلغ المقدر للعمل" لكل يوم (من اليوم 1 إلى اليوم 10). أدخل الصيغة في D15 (c16-$C$ 16/10) واسحبها إلى جميع الأيام.
6. لكل يوم، أدخل المبلغ الفعلي للعمل. أدخل صيغة في D17 (SUM (D5:D15)) لتلخيص مقدار العمل المتبقي واسحبه إلى جميع الأيام الأخرى.
7. حدد هذا وقم بإنشاء مخطط مثل هذا:

11. سرعة الفريق

يُطلق على إجمالي عدد النقاط التي يخزنها فريق سكروم في سباق السرعة اسم سرعة الفريق. يتم الحكم على فريق سكروم على أساس سرعته. يجب القول أنه يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن تحقيق أكبر عدد ممكن من النقاط ليس هو الهدف هنا، ولكن النتائج الجيدة تزيد من مستوى راحة فريق سكروم.

على سبيل المثال: لسباق محدد: إجمالي عدد قصص المستخدمين هو 8. كل منها لديه عدد معين من النقاط

وبالتالي فإن السرعة هي مجموع النقاط = 30

12. تعريف “جاهز”:

يتم صنع التاريخ في Scrum فقط عندما يكون هناك تطوير وضمان الجودة الكاملة وفرصة الدخول في الإنتاج.

الأنشطة في سكروم:

رقم 1: اجتماع التخطيط

اجتماع التخطيط هو نقطة البداية لـ SCRUM. هذا اجتماع يجتمع فيه فريق سكروم بأكمله. يختار مالك المنتج قصص المستخدمين من قائمة المنتجات المتراكمة بناءً على الأولوية ويبدأ الفريق في تبادل الأفكار. أثناء المناقشة، يقوم فريق سكروم بتحديد مدى تعقيد القصة وقياسها وفقًا لسلسلة فيبوناتشي. يحدد الفريق المهام بالإضافة إلى مقدار العمل (بالساعات) الذي يمكن القيام به لإكمال تنفيذ قصة المستخدم.

"التخطيط المسبق للاجتماع" يسبق الاجتماع. كيف هذا العمل في المنزل، وهو ما يفعله فريق سكروم قبل الاجتماع في اجتماع تخطيط رسمي. يحاول الفريق تدوين التبعيات أو العوامل الأخرى التي يرغبون في مناقشتها في الاجتماع.

#2: استكمال أهداف السبرنت

كما يوحي الاسم، فإن مهمة فريق Scrum هي إكمال مهمته ونقل قصة المستخدم إلى الحالة "تم".

رقم 3: اجتماع سكروم اليومي (اتصال)

خلال دورة السباق، يجتمع فريق سكروم كل يوم لمدة لا تزيد عن 15 دقيقة (قد يكون هذا مكالمة، وهو ما يوصى به في بداية اليوم). يتم طرح ثلاثة أسئلة في الاجتماع:

1. ماذا فعل عضو الفريق منذ الاجتماع الأخير؟
2. ماذا يخطط عضو الفريق للقيام به اليوم؟
3. هل هناك أي عوائق أمام الفريق؟

يعمل Scrum Master على حل هذه المشاكل. إذا واجه أحد المشاركين أي نوع من الصعوبات، فإن سيد Scrum يساعده في حلها.

#4: مراجعة النتائج

في نهاية كل دورة سباق، يجتمع فريق SCRUM مرة أخرى ويوضح تنفيذ قصص المستخدم لمالك المنتج. يمكن لمالك المنتج تجميع القصص وفقًا لمعايير القبول الخاصة به. إنها مرة أخرى مسؤولية Scrum Master لرئاسة هذا الاجتماع.

#5: اجتماع بأثر رجعي

يتم عقد اجتماع بأثر رجعي بعد مراجعة النتائج. يقوم فريق SCRUM بجمع ومناقشة وتوثيق النقاط التالية:

1. ما الذي سار بشكل جيد في السباق السابق (أفضل الممارسات)
2. ما لم يتم القيام به بشكل جيد للغاية
3. الدروس المستفادة
4. عناصر العمل.

يجب أن يستمر فريق سكروم في المتابعة أفضل الطرقالعمل، تجاهل "لا". افضل تمرين"وتنفيذ الدروس المستفادة في سباقات السرعة اللاحقة. يساعد الاجتماع بأثر رجعي على تحسين عملية SCRUM بشكل مستمر.

كيف تتم العملية؟ مثال!

بعد أن قرأت عن المصطلحات الفنية الخاصة بـ SCRUM، اسمحوا لي أن أحاول توضيح العملية برمتها بمثال.

الخطوة 1: لنتخيل فريق SCRUM مكونًا من 9 أشخاص، يتكون من مالك واحد، ومدير Scrum واحد، ومختبرين اثنين، و4 مطورين، ومسؤول قاعدة بيانات واحد.

الخطوة 2: دورة العدو، على سبيل المثال، سوف تستمر 4 أسابيع. لذلك، لدينا سباق سريع لمدة شهر واحد: من 5 يونيو إلى 4 يوليو.

الخطوه 3: يمتلك مالك المنتج قائمة ذات أولوية لقصص المستخدمين في Product Backlog.

• يأخذ مالك المنتج قصة واحدة من قائمة أمنيات المنتج، ويصفها، ويمررها إلى الفريق لتبادل الأفكار.
• يناقش الفريق بأكمله ويتوجه مباشرة إلى مالك المنتج لشرح قصة المستخدم بالتفصيل.
• يتم قبول قصص المستخدمين الأخرى بنفس الطريقة. إذا أمكن، يمكن للفريق الاستمرار وقياس القصص أيضًا.

بعد المناقشة، يعود أعضاء الفريق إلى أماكن عملهم و

• يحددون مهامهم الفردية لكل قصة.
• احسب المبلغ المحددالوقت الذي سيحتاجون إليه للعمل. كيف يحسب المشارك هذه المرة؟ دعونا تحقق:

إجمالي ساعات العمل = 9

ناقصساعة واحدة للاستراحة، ناقص ساعة واحدة للاجتماعات، ناقص ساعة واحدة لرسائل البريد الإلكتروني والمناقشات واستكشاف الأخطاء وإصلاحها، وما إلى ذلك.
ساعات العمل الفعلية = 6

إجمالي عدد أيام العمل خلال السباق = 21 يومًا.
إجمالي الساعات المتاحة = 21 * 6 = 126

العضو في إجازة يومين = 12 ساعة (وهذا يختلف بالنسبة لكل عضو، يمكن للبعض أن يأخذ إجازة، والبعض الآخر لا).
عدد الساعات الفعلية = 126-12 = 114 ساعة.

وهذا يعني أن المشارك سيكون عادةً متاحًا لمدة 114 ساعة خلال هذا السباق. ولذلك، فإنه سيقسم مهمة العدو الفردية الخاصة به بحيث يتم إنجازها خلال 114 ساعة.

• يتم إكمال الرأي النهائي حول قصة المستخدم من تراكم المنتج ويتم نقل القصة إلى تراكم السباق السريع.
• لكل قصة، يعلن كل عضو في الفريق عن اسمه مهام محددة. إذا كنت تريد مناقشة هذه المشكلات، فيمكنك قياسها أو تغيير حجمها (فكر في سلسلة فيبوناتشي!).
• يقوم Scrum Master أو الفريق بإدخال مهامهم الفردية وتوقيت كل قصة في البرنامج.
• بمجرد الانتهاء من جميع القصص، يحدد Scrum Master السرعة الأولية ويبدأ Sprint رسميًا.

الخطوة رقم 6: بمجرد بدء السباق، يبدأ كل عضو في الفريق العمل على المهام المعينة.

الخطوة رقم 7: يجتمع الفريق يومياً لمدة 15 دقيقة ويناقش 3 أسئلة:

• ماذا فعلوا أمس؟
• ماذا يخططون للقيام به اليوم؟
• هل هناك أي تدخل؟

الخطوة رقم 8: يقوم Scrum Master بتتبع التقدم يوميًا باستخدام مخطط Burndown Chart

الخطوة رقم 9: في حالة حدوث أي تدخل، يقوم Scrum Master بحل المشكلة.

الخطوة رقم 10: في 4 يوليو يجتمع الفريق مرة أخرى لمراجعة النتائج. يعرض كل عضو في الفريق قصة المستخدم المنفذة لمالك المنتج.

الخطوة رقم 11: في الخامس من يوليو، يجتمع الفريق مرة أخرى في اجتماع بأثر رجعي حيث يناقشون

• ما الذى اصبح بحالة جيده؟
• ما لم يسير على ما يرام
• عناصر العمل.

الخطوة رقم 12: في السادس من يوليو، يجتمع الفريق مرة أخرى لاجتماع التخطيط المسبق التالي للسباق وتستمر الدورة.

(اضغط لتكبير الصورة)

البرامج التي يمكن استخدامها لأنشطة SCRUM:

هناك العديد من الأدوات التي يمكن استخدامها على نطاق واسع لتتبع أنشطة سكروم. وهنا بعض منها:

• XPlanner
• الإصدار الأول
• مقياس السرعة
• سكرومنينجا

خاتمة:

في البداية، قد يواجه الأشخاص بعض الصعوبات في محاولة إتقان هذه التقنية، ولكن مع الممارسة، سترى أن SCRUM يصنع العجائب. يركز SCRUM على الموارد حتى تتمكن من رؤية تطور تطبيقك.

تشجع العديد من المنظمات المؤقتة الفريق (كمهمة سكرم) على تخصيص بضع ساعات دراسة ذاتيةو تطور. وأثناء المراجعة أيضًا، يعرض أعضاء المجموعة ما تعلموه ويقدمون أحيانًا البرامج أو التطبيقات التي قاموا بتطويرها. أنا شخصياً أقدر هذه الطريقة لأنها تمنح الأشخاص فرصة لتوسيع معرفتهم بالإضافة إلى إظهار مهاراتهم.