عوامل نفسية. العوامل النفسية لصحة الإنسان ومحددات حالته النفسية السلبية في العمل

النظريات النفسية الأساسية للتدريب والتعليم نظرية التكوين النشط للعمليات العقلية وخصائص الشخصية. تعتمد أهم مفاهيم علم النفس الحديث على الفكرة المرتبطة بأفكار L. S. Vygotsky القائلة بأن الشخص يجب أن يكون نشطًا

إن عملية "تعليم الآخرين" تطوير الموقف المناسب تجاه نفسك مبني على ما تعتبره مقبولاً بالنسبة لك. إذا كنت تتحمل دائمًا أي إجراء بخنوع، فإنك تبدأ قسريًا في إرسال إشارات إلى الآخرين حول عدم قدرتك على المقاومة.

وأود في هذا الفصل أن أحدد أسباب اختياري والغرض من عملي وفقًا لذلك. من المعروف منذ زمن طويل أن الفريق هو أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعاملين الذين يقومون بأداء متبادل

مقدمة 2

2. الفئات الاجتماعية 3

خيارات المجموعات الاجتماعية 3
هيكل المجموعة 3
معايير المجموعة 3
أنواع المجموعات الاجتماعية 4

3. عملية تكوين وتطوير القوى العاملة 6

مراحل وحدة الفريق 6

الدور الاجتماعي 8

المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق 11

الصراعات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها. 14

2. التوتر وطرق التغلب عليه 18

3. القيادة 19

إدارة القوى العاملة 22

تحفيز الفريق25

تحفيز العمل. 25
تجربة الدول الأجنبية. 28
نظرية تحفيز العمل في الغرب. 28

الاستنتاج 30

قائمة المصطلحات المستخدمة31

المراجع 32

مقدمة

وأود في هذا الفصل أن أحدد أسباب اختياري والغرض من عملي وفقًا لذلك. من المعروف منذ زمن طويل أن الفريق هو أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعاملين الذين يؤدون مهام مترابطة. وقد أدرك المنظرون والممارسون في مجال الإدارة أن المنظمة هي أيضًا نظام اجتماعيحيث يتفاعل الأفراد والمجموعات الرسمية وغير الرسمية. وتعتمد إنتاجية العمل وصحة العمال وغير ذلك الكثير على المناخ النفسي وعلى الحالة المزاجية لكل موظف.

مع التنسيب الصحيح للموارد البشرية في المنظمة، مع التعامل الصحيح مع حالات الصراع، يحدث اختراق معين، وهو تأثير تآزري عندما يصبح 2+2 5، وليس 4. وتصبح المنظمة أكثر من مجرد مجموع مكوناتها.

ويصبح هذا النظام الجديد أكثر مقاومة للمؤثرات الخارجية، ولكن من السهل تدميره إذا لم يتم الحفاظ على وحدة العناصر هذه.
يجب أن يكون "الجسم" للمنظمة مزودًا بآلية تضمن التجديد المستمر للأهداف والمهام والوظائف المفقودة، وتحدد المزيد والمزيد من التوقعات الجديدة للموظفين. في علم الإدارة، هناك أساليب اجتماعية ونفسية متقدمة جدًا يمكنك من خلالها تحقيق التأثير المطلوب.

تُفهم الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة على أنها تقنيات وأساليب محددة للتأثير على عملية تكوين وتطوير الفريق نفسه والعاملين الأفراد. هناك طريقتان: الاجتماعية
(تستهدف الفريق ككل)، والنفسية (تستهدف الأفراد داخل الفريق). تتضمن هذه الأساليب إدخال إجراءات اجتماعية ونفسية مختلفة في ممارسة الإدارة

علم النفس الاجتماعي هو فرع من فروع علم النفس يدرس أنماط النشاط البشري في ظروف التفاعل في المجموعات الاجتماعية.
المشاكل الرئيسية لعلم النفس الاجتماعي هي ما يلي: أنماط التواصل والتفاعل بين الناس، وأنشطة المجموعات الاجتماعية الكبيرة (الأمم والطبقات) والصغيرة، والتنشئة الاجتماعية للفرد وتنمية المواقف الاجتماعية. وبالتالي، فإن العوامل الاجتماعية والنفسية هي العوامل المؤثرة على أنشطة الناس في ظروف التفاعل في الفئات الاجتماعية.

2. الفئات الاجتماعية

تتجلى السمات الموصوفة أعلاه للسلوك الاجتماعي الفردي بوضوح في المجموعات.

المجموعة حقيقية التعليم الموجود، حيث يتم جمع الناس معًا، متحدين ببعض الخصائص المشتركة، أو نوع من النشاط المشترك، أو يتم وضعهم في بعض الظروف والظروف المتطابقة، بطريقة معينة يدركون انتمائهم إلى هذا التكوين.

خيارات المجموعات الاجتماعية

تتضمن المعلمات الأساسية لأي مجموعة ما يلي: تكوين المجموعة
(أو تكوينها)، هيكل المجموعة، عمليات المجموعة، معايير وقيم المجموعة، نظام العقوبات. قد تأخذ كل من هذه المعلمات معاني مختلفة جدًا اعتمادًا على نوع المجموعة التي تتم دراستها. على سبيل المثال، يمكن وصف تكوين المجموعة بشكل مختلف اعتمادًا على ما إذا كان العمر أو الخصائص المهنية أو الاجتماعية لأعضاء المجموعة، على سبيل المثال، مهمة في كل حالة معينة. لا يمكن إعطاء وصفة واحدة لوصف تكوين المجموعة بسبب تنوع المجموعات الحقيقية، في كل حالة محددة، من الضروري البدء باختيار المجموعة الحقيقية كموضوع للدراسة: فصل مدرسي، فريق رياضي أو فريق الإنتاج. بمعنى آخر، نقوم على الفور بتعيين مجموعة معينة من المعلمات لوصف تكوين المجموعة اعتمادًا على نوع النشاط الذي يتم من خلاله هذه المجموعةمتصل.
وبطبيعة الحال، تختلف خصائص المجموعات الاجتماعية الكبيرة والصغيرة بشكل خاص، ويجب دراستها بشكل منفصل.

ويمكن قول الشيء نفسه عن هيكل المجموعة. هناك العديد من العلامات الرسمية إلى حد ما لبنية المجموعة، والتي تم تحديدها بشكل رئيسي في دراسة المجموعات الصغيرة: بنية التفضيلات، وبنية "القوة"، وبنية الاتصالات.

هيكل المجموعة

ومع ذلك، إذا كنا نعتبر المجموعة باستمرار موضوعًا للنشاط، فيجب التعامل مع هيكلها وفقًا لذلك. على ما يبدو، في هذه الحالة، فإن الشيء الأكثر أهمية هو تحليل هيكل نشاط المجموعة، والذي يتضمن وصفًا لوظائف كل عضو في المجموعة في هذا النشاط المشترك. في الوقت نفسه، هناك سمة مهمة للغاية هي الهيكل العاطفي للمجموعة - هيكل العلاقات الشخصية، وكذلك ارتباطها بالهيكل الوظيفي لنشاط المجموعة. في علم النفس الاجتماعي، غالبًا ما تُعتبر العلاقة بين هذين البنيتين بمثابة العلاقة بين العلاقات "غير الرسمية" و"الرسمية".

أحد العناصر المهمة في تحديد موقع الفرد في المجموعة هو نظام "توقعات المجموعة". يشير هذا المصطلح إلى حقيقة بسيطة وهي أن كل عضو في المجموعة لا يؤدي وظائفه فيها فحسب، بل يتم إدراكه وتقييمه من قبل الآخرين بالضرورة. ويشير هذا على وجه الخصوص إلى حقيقة أنه من المتوقع أن يؤدي كل منصب، وكذلك كل دور، وظائف معينة، وليس فقط قائمة بسيطة منها، ولكن أيضًا جودة أداء هذه الوظائف. وتتحكم المجموعة، من خلال نظام من أنماط السلوك المتوقعة المتوافقة مع كل دور، في أنشطة أعضائها بطريقة معينة. في عدد من الحالات، قد ينشأ تناقض بين التوقعات التي لدى المجموعة تجاه أي فرد من أعضائها وسلوكه الفعلي، بطريقة حقيقيةالوفاء بدوره. من أجل تحديد نظام التوقعات هذا بطريقة أو بأخرى، هناك تشكيلان أكثر أهمية للغاية في المجموعة: معايير المجموعة وعقوبات المجموعة.

معايير مجموعة

جميع معايير المجموعة هي الأعراف الاجتماعية، أي. تمثل "المؤسسات والنماذج والمعايير لما ينبغي أن يكون، من وجهة نظر المجتمع ككل والفئات الاجتماعية وأعضائها. سلوك."

بالمعنى الضيق، معايير المجموعة هي قواعد معينة تضعها المجموعة، وتقبلها، والتي يجب أن يطيعها سلوك أعضائها حتى تكون أنشطتهم المشتركة ممكنة. وبالتالي تؤدي القواعد وظيفة تنظيمية فيما يتعلق بهذا النشاط. ترتبط معايير المجموعة بالقيم، حيث لا يمكن صياغة أي قواعد إلا على أساس قبول أو رفض بعض الظواهر ذات الأهمية الاجتماعية. تتشكل قيم كل مجموعة على أساس تطوير موقف معين تجاه الظواهر الاجتماعية، يمليه مكان هذه المجموعة في نظام العلاقات الاجتماعية، وتجربتها في تنظيم أنشطة معينة.

على الرغم من أن مشكلة القيم تتم دراستها في مجملها في علم الاجتماع، فمن المهم للغاية بالنسبة لعلم النفس الاجتماعي أن يسترشد ببعض الحقائق الراسخة في علم الاجتماع. وأهمها هو الدلالة المختلفة لأنواع القيم المختلفة لحياة المجموعة، وعلاقاتها المختلفة بقيم المجتمع. عندما نتحدث عن مفاهيم عامة ومجردة نسبيا، على سبيل المثال عن الخير والشر والسعادة وغيرها، فيمكننا القول أن القيم في هذا المستوى مشتركة بين جميع الفئات الاجتماعية ويمكن اعتبارها قيما للمجتمع. ومع ذلك، عند الانتقال إلى تقييم ظواهر اجتماعية أكثر تحديدا، على سبيل المثال، مثل العمل والتعليم والثقافة، تبدأ المجموعات في الاختلاف في التقييمات المقبولة. قد لا تتطابق قيم الفئات الاجتماعية المختلفة مع بعضها البعض، وفي هذه الحالة يصعب الحديث عن قيم المجتمع. يتم تحديد خصوصية الموقف تجاه كل هذه القيم من خلال مكانة المجموعة الاجتماعية في نظام العلاقات الاجتماعية.
إن القواعد كقواعد تحكم سلوك وأنشطة أعضاء المجموعة، بطبيعة الحال، تعتمد على وجه التحديد على قيم المجموعة، على الرغم من أن قواعد السلوك اليومي قد لا تحمل أي خصوصية خاصة بالمجموعة. وبالتالي فإن معايير المجموعة تشمل معايير صالحة بشكل عام وأخرى محددة. بواسطة هذه المجموعة بالذات. تعمل جميعها معًا كعامل مهم في تنظيم السلوك الاجتماعي، مما يضمن ترتيب وضع المجموعات المختلفة في البنية الاجتماعية للمجتمع.
لا يمكن ضمان خصوصية التحليل إلا إذا تم تحديد العلاقة بين هذين النوعين من المعايير في النشاط الحيوي لكل مجموعة، وفي نوع معين من المجتمع.

من الواضح أن النهج الرسمي لتحليل معايير المجموعة، عندما تكشف الدراسات التجريبية فقط عن آلية قبول الفرد أو رفضه لمعايير المجموعة، ولكن ليس محتواها، الذي تحدده تفاصيل النشاط، غير كاف. ولا يمكن فهم علاقة الفرد بالمجموعة إلا من خلال تحديد معايير المجموعة التي يقبلها وأيها يرفضها، ولماذا يفعل ذلك. كل هذا يكتسب أهمية خاصة عندما يكون هناك عدم تطابق بين أعراف وقيم الجماعة والمجتمع، عندما تبدأ المجموعة في التركيز على القيم التي لا تتوافق مع أعراف المجتمع.

مشكلة مهمة- هذا مقياس لقبول المعايير من قبل كل عضو في المجموعة: كيف يقبل الفرد معايير المجموعة، مدى انحراف كل منهم عن مراعاة هذه المعايير، مدى اجتماعية و
القواعد "الشخصية". إحدى وظائف المعايير الاجتماعية (بما في ذلك المجموعة) هي على وجه التحديد تلبية متطلبات المجتمع من خلالها
"يتم تناولها وتقديمها إلى الشخص كفرد وعضو في مجموعة أو مجتمع أو مجتمع معين." وفي الوقت نفسه، من الضروري تحليل العقوبات - الآليات التي من خلالها "تعيد" المجموعة عضوها إلى طريق الامتثال للمعايير. العقوبات يمكن أن تكون من نوعين: الحافز والمحظور، والإيجابية والسلبية. ولم يتم تصميم نظام العقوبات للتعويض عن عدم الامتثال، بل لضمان الامتثال. لا تكون دراسة العقوبات منطقية إلا إذا تم تحليل مجموعات محددة، حيث أن محتوى العقوبات يرتبط بمحتوى القواعد، ويتم تحديد الأخير من خلال خصائص المجموعة.

وبالتالي، فإن مجموعة المفاهيم المدروسة، والتي يتم من خلالها تنفيذ الوصف الاجتماعي والنفسي للمجموعة، ليست سوى شبكة مفاهيمية معينة، والتي لم يتم ملؤها بالمحتوى بعد.

أنواع المجموعات الاجتماعية

المجموعة الاجتماعية، كما جاء في “القاموس الموسوعي الاجتماعي” (م، 1998)، هي “مجموعة من الأفراد الذين توحدهم أي سمة مشتركة: الوجود المكاني والزماني المشترك، والنشاط، والخصائص الاقتصادية والديموغرافية والنفسية وغيرها”. في علم الاجتماع، هناك مجموعات كبيرة وصغيرة.

"تُفهم المجموعة الصغيرة على أنها مجموعة صغيرة يتحد أعضاؤها من خلال الأنشطة الاجتماعية المشتركة ويتواصلون شخصيًا بشكل مباشر، وهو الأساس لظهور العلاقات العاطفية ومعايير المجموعة والعمليات الجماعية"

يجب أن يكون للمجموعة قيمها الخاصة، أي. يجب أن يكون الشيء بمثابة مركز التوحيد (الرمز، الشعار، الفكرة، وما إلى ذلك). وهذا يؤدي إلى تنمية شعور محدد بالمجتمع داخل المجموعة، والذي يتم التعبير عنه بكلمة "نحن". إن الوعي الناشئ بـ "نحن" يعمل بمثابة رابط عقلي يعزز توحيد أعضاء مجموعة معينة وهو الأساس لمجتمع العمل والتضامن في المجموعة. الجماعية هي حالة خاصة لمجموعة صغيرة.

مظهر خاص لمجموعة صغيرة هو جماعي.

3. عملية تكوين وتطوير القوى العاملة

تعتمد الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للعمل، مع تساوي الأمور الأخرى، بشكل مباشر على مستوى تماسك الفريق.

إن تماسك الفريق يعني وحدة سلوك أعضائه، على أساس المصالح المشتركة وتوجهات القيمة والأعراف والأهداف والإجراءات لتحقيقها. التماسك هو أهم سمة اجتماعية للفريق. إنها في جوهرها تشبه الخصائص الاقتصادية لأنشطتها الإنتاجية - إنتاجية العمل. بالإضافة إلى ذلك، فإن أعضاء الفريق المتماسك، كقاعدة عامة، ليسوا في عجلة من أمرهم لتركه، أي. انخفاض معدل دوران العمالة.

في توجهه، يمكن أن يكون تماسك الفريق إيجابيا (وظيفيا)، أي. يركز على أهداف وغايات نشاط عمله والسلبية (المختلة)، ويهدف إلى تحقيق أهداف تتعارض مع الأهداف الاجتماعية وأهداف النشاط الإنتاجي.

النقطة الأساسية في إنشاء فريق متماسك هي اختيار الأشخاص على أساس تطابق قيم حياتهم فيما يتعلق بالأنشطة المهنية والجوانب الأخلاقية للوجود الإنساني

مراحل وحدة الفريق

هناك ثلاث مراحل من تماسك فريق العمل، كل منها يتوافق مع مستوى معين من تطوره.

المرحلة الأولى هي مرحلة توجيهية، والتي تتوافق مع المستوى المنخفض لتطور الفريق - مرحلة التشكيل. تتميز هذه المرحلة بأن التجمع البسيط من الناس يتحول إلى مجموعة ذات أهداف وغايات مشتركة وتوجه أيديولوجي. يتنقل كل عضو في الفريق في فريق جديد. يمكن أن يكون هذا هو التوجه نحو الهدف والتوجيه الذاتي. يتم تنفيذ التوجيه المستهدف من قبل المدير من خلال اختيار الموظفين وتنسيبهم والمعلومات التفصيلية حول الأهداف والغايات والخطط وشروط النشاط. في الوقت نفسه، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار مدى قدرة الموظفين الجدد على الاندماج في الفريق الذي يتم تشكيله والعمل بشكل جيد معًا. من المهم وضع العمال بشكل صحيح في محطات العمل. فإذا وجد الأشخاص المتعاطفون مع بعضهم البعض أنفسهم في أماكن مجاورة ومترابطة تكنولوجياً، فإن ذلك يحسن مزاجهم ويزيد من عملهم ونشاطهم الإبداعي.

كل شخص لديه فكرته الشخصية عن زملائه في العمل، وعن الطريقة التي يرغبون في رؤية فريقهم بها. ولذلك، فإن التوجه الموجه نحو الهدف يكمله دائمًا التوجه الذاتي.

إذا ساد التوجه الموجه نحو الهدف في الفريق، فإن الهدف المشترك لغالبية أعضاء الفريق يتحول إلى احتياجاتهم الداخلية ويتم استبدال مرحلة التوجيه بسرعة نسبيًا بالمرحلة التالية.

المرحلة الثانية هي التكيف المتبادل، والذي يمثل تكوين مبادئ توجيهية سلوكية مشتركة لأعضاء الفريق. ويمكن تشكيل هذه المواقف بطريقتين: تحت التأثير التربوي المستهدف للقائد، ومن خلال التكيف الذاتي، نتيجة التقليد والتماثل.

التقليد هو عندما يتبنى الشخص دون وعي أساليب سلوك الآخرين وآرائهم وردود أفعالهم تجاه مواقف معينة.
هذه هي الطريقة الأقل قابلية للتحكم في تكوين المواقف، والتي لا تؤدي دائمًا إلى نتائج إيجابية.

تحديد الهوية هو التزام الشخص الواعي بأي أنماط وقواعد ومعايير للسلوك والتعرف (التعرف) معهم على قواعد سلوكه. في هذه الحالة، يفكر الشخص بالفعل في سلوك هذا الشخص أو ذاك ويحدد بوعي ما إذا كان يجب عليه التصرف بنفس الطريقة في موقف مماثل أو بطريقة أخرى.

تتوافق مرحلة التكيف المتبادل مع متوسط ​​مستوى تطور الفريق، وتتميز بتكوين أصوله (مجموعة نشطة).

المرحلة الثالثة هي مرحلة التماسك أو التماسك للفريق، مرحلة نضجه. يعمل القائد هنا ليس كقوة خارجية، ولكن كشخص يجسد بشكل كامل أهداف الفريق. في مثل هذا الفريق، تسود علاقات المساعدة المتبادلة والتعاون.

اعتمادا على درجة التماسك، هناك ثلاثة أنواع من الفرق: متماسكة أو موحدة، والتي تتميز بالعلاقة الوثيقة بين أعضائها، والتضامن والصداقة، والمساعدة المتبادلة المستمرة.
تكوين مثل هذا الفريق مستقر نسبيا. مثل هذا الفريق، كقاعدة عامة، لديه مؤشرات إنتاج عالية، وانضباط العمل الجيد، ونشاط الموظف العالي؛ مقطوعة الأوصال (متحدة بشكل فضفاض)، والتي تتكون من عدد من المجموعات الاجتماعية والنفسية غير ودية مع بعضها البعض ولها قادتها. تختلف مؤشرات المجموعة ومستوى انضباط الإنتاج وتوجهات القيمة ونشاط هذه المجموعات اختلافًا كبيرًا؛ مفكك (الصراع) - في جوهره فريق رسمي، حيث يكون الجميع بمفرده، لا توجد اتصالات ودية شخصية بين أعضائه، فهي مرتبطة بعلاقات رسمية بحتة. في مثل هذه الفرق، غالبا ما تنشأ الصراعات وهناك معدل دوران مرتفع للموظفين.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عملية توحيد القوى العاملة وتطويرها هي عملية قابلة للعكس. في ظل ظروف معينة، يمكن أن تتوقف وحتى تتحول إلى عملية معاكسة لنفسها - في عملية الاضمحلال. قد يكون السبب في ذلك هو التغيير في قائد الفريق أو تكوينه، أو أهداف أنشطته، أو مستوى المتطلبات، أو أي تغييرات أخرى في موقف العمل.

تتم إدارة عملية تماسك القوى العاملة من خلال التأثير على العوامل التي تحدد التماسك.

تشمل العوامل العامة (الخارجية) طبيعة العلاقات الاجتماعية، ومستوى تطور التقدم العلمي والتكنولوجي، وملامح آلية النشاط الاقتصادي، وعوامل محددة (داخلية) تشمل مستوى تنظيم وإدارة الإنتاج في الفريق نفسه، مناخها الاجتماعي والنفسي، وتكوينها الشخصي.

تعتمد العلاقات في الفريق وتماسكه إلى حد كبير على ماهية أعضاء الفريق أنفسهم، وما هي صفاتهم الشخصية وثقافة الاتصال، التي تتجلى في درجة الدفء العاطفي أو التعاطف أو الكراهية. يتكون العمل الجماعي من عمال فرديين يتمتعون بخصائص عقلية مختلفة ويمتلكون خصائص اجتماعية مختلفة. بمعنى آخر، أعضاء العمل الجماعي هم ممثلون لمزاجات وجنس وعمر ومجموعات عرقية مختلفة، ولهم عادات ووجهات نظر واهتمامات مختلفة، وهي في الأساس القواسم المشتركة أو الاختلاف في مواقفهم الاجتماعية.

إن سيادة صفات شخصية معينة بين أعضاء الفريق تؤثر على العلاقات التي تتطور داخل الفريق، فطبيعة حالته النفسية، تمنحه سمة معينة يمكن أن تساهم في وحدته أو تعيقه. السمات الشخصية السلبية تعيق بشكل خاص وحدة الفريق: الاستياء والحسد والفخر المؤلم.

الدور الاجتماعي

يرتبط السلوك الاجتماعي للفرد إلى حد كبير بدوره. مفهوم
"الدور" في علم النفس الاجتماعي يعني الوظيفة الاجتماعية للفرد، وطريقة السلوك التي تتوافق مع المعايير المقبولة اعتمادا على وضعه (مواقفه) في نظام العلاقات الشخصية. يرجع هذا الفهم إلى حقيقة أنه في ظروف مماثلة (على سبيل المثال، في نفس المؤسسة)، يتصرف العمال الذين يشغلون نفس المناصب في عملية العمل بنفس الطريقة وفقًا لمتطلبات الإنتاج، أي. ويتم تنظيم سلوكهم العمالي من خلال الوثائق ذات الصلة
(اللوائح، الوصف الوظيفي، الخ). بمعنى آخر، الدور هو نمط ثابت من السلوك يعاد إنتاجه من قبل الأشخاص الذين لديهم نفس الوضع (الوضع) في النظام الاجتماعي. وبالتالي، يعكس الدور الجوانب السلوكية النموذجية اجتماعيًا.

وبناء على التعريف السابق فإن الدور الاجتماعي يؤدي وظيفتين:

1) يشير إلى شخص ما كيفية التصرف في موقف معين (طالب، عميل في متجر، راكب في الحافلة، الابن في الأسرة، إلخ)؛

2) يشكل توقعات معينة للشريك من سلوك مؤديه، والتي بدورها تحدد سلوك استجابة الشريك. يتم تحديد الدور الوظيفي لكل عضو في فريق العمل؛ الأوصاف الوظيفية (بائع، رئيس عمال، إلخ) والتي تعكس واجبات وحقوق ومسؤوليات الموظف وعلاقاته الرسمية مع أعضاء الفريق الآخرين، بالإضافة إلى المتطلبات الأساسية لصفاته المهنية. الوصف الوظيفي المفصل والواضح هو الأساس لفهم واستيعاب الدور الوظيفي بشكل مناسب. ومع ذلك، كما تشير نتائج الأبحاث الاجتماعية، فإن التنظيم التفصيلي للأنشطة الوظيفية للموظف ليس له ما يبرره دائمًا، أي. يجب أن تحدد التعليمات درجة معينة من الاستقلال للموظف، والقدرة على إظهار المبادرة والإبداع.

ما سبق يسمح لنا بالكشف عن البنية (البنية الداخلية) للدور الاجتماعي. ويشمل العناصر التالية:

1) وصفات الدور (قواعد السلوك الاجتماعية والجماعية، ومتطلبات مهنة أو منصب معين، وما إلى ذلك)؛

2) توقعات الدور؛

3) سلوك الدور (أي لعب الدور)؛

4) تقييم سلوك الدور.

5) العقوبات (في حالة عدم القيام بالدور). العنصر المركزي في الهيكل، والذي يسمح لنا بشرح سبب قيام أشخاص مختلفين بنفس الدور، على سبيل المثال، المدير المباشر (المدير) في المؤسسة، بشكل مختلف، هو مفهوم "سلوك الدور".

دور كبيريلعب أسلوب القيادة دورًا في تكوين الفريق وتماسكه. يجب على المدير في أنشطته اليومية أن يأخذ في الاعتبار أن موظفيه لديهم شخصيات مختلفة، وصفات اجتماعية ونفسية، ومختلف التدريب التعليمي العام والخاص. وهذا يتطلب منه دراسة شخصيتهم، والقدرة على اختيار طرق التأثير في الشخص اعتمادًا على سمات شخصيتهم، وأنشطتهم المحددة، وخصائصهم الاجتماعية. لا يمكن لكل متخصص أن يكون قائدًا جيدًا.

في هذا الصدد، يصبح من المناسب بشكل خاص تحديد درجة امتثال الصفات الشخصية والتجارية للمديرين للمتطلبات الوظيفية.

في عملية بناء الفريق، تلعب عملية الاتصال دورا هاما.

التواصل حاجة إنسانية، وأهم شرط لنشاط عمله، وقوة تنظم الفريق وتوحده.

التواصل كوسيلة لتوحيد فريق العمل يؤدي وظائف معرفية وتواصلية وتنظيمية.

الوظيفة المعرفية هي أن أعضاء الفريق أو المجموعة، عند التواصل، يتبادلون المعلومات عن أنفسهم ورفاقهم وطرق وأساليب حل المهام الموكلة إليهم. في عملية مثل هذا التبادل، يتمتع كل عضو في الفريق بفرصة تعلم تقنيات وأساليب عمل أكثر فعالية، وربط أسلوبهم الفردي في القيام بذلك مع الأسلوب العام، وأداء عملهم بطريقة تتوافق مع القواعد والأساليب المعتمدة في هذا الفريق. وهذا يشكل وحدة العمل اللازمة للأداء الطبيعي للفريق.

وظيفة التواصل هي أن أعضاء الفريق، من خلال التواصل، يشكلون حالتهم العاطفية الجماعية والعامة. العواطف هي استجابة الشخص لبعض الإزعاجات. في عملية الاتصال، تولد أنواع مختلفة من العواطف. يمكن أن يكون التواصل مصحوبًا بتأثير التعاطف والتواطؤ والتفاهم المتبادل ويساهم في التحرر العاطفي لحالة الشخص، ولكنه يمكن أيضًا أن يخلق مستوى معينًا من التوتر العاطفي وحاجزًا نفسيًا من التحيز والرفض والاغتراب.

تتجلى الوظيفة التنظيمية في تأثير أعضاء الفريق على زملائهم العاملين، وعلى سلوكهم وأفعالهم ونشاطهم ونظام توجهاتهم القيمية. إنه ينظم تفاعلات أعضاء الفريق ويشكل العلاقات إلى حد أكبر عموديًا (في نظام المدير المرؤوس). ويلعب القائد دورًا مهمًا في تشكيل هذه العلاقات. تعتمد فعالية تأثيرها على الفريق إلى حد كبير على تنظيم التواصل مع المرؤوسين. يجب أن يكون القائد محايدًا ومتطلبًا ومتطلبًا على قدم المساواة مع جميع مرؤوسيه. لكن الدقة تنجح عندما يتم التفكير فيها تنظيميًا، وتبريرها نفسيًا، والتعبير عنها بشكل يتوافق مع المعايير الأخلاقية. لا يساهم الفريق الفظ والصراخ في الحل الفعال للشؤون المشتركة ووحدة الفريق فحسب، بل يخلق أيضًا تعقيدات جديدة ويزعج أعضائه ويقسمهم.

ومع ذلك، ينبغي النظر في مشكلة تكوين العلاقات في الفريق ووحدته ليس فقط من خلال نظام العلاقات بين القائد والمرؤوس، ولكن أيضًا من خلال المدير المرؤوس. يعرف المرؤوسون كيف يجب أن يكون القائد وكيف يجب أن يبني علاقاته مع مرؤوسيه: اتبع قواعد اتصال معينة، ومراعاة الخصائص الفردية للمرؤوسين، وحالتهم الصحية، والمزاج، وما إلى ذلك. وهذا ينطبق تماما على المرؤوسين. في كثير من الأحيان، ينظر الأخير إلى مطالب المدير من مرؤوسه على أنها قسوة وقسوة وتذمر.

يشكل تنفيذ الوظائف المدروسة نظامًا معينًا للعلاقات في الفريق، والذي ينقسم إلى علاقات رسمية (تجارية ورسمية) وغير رسمية (شخصية وغير رسمية). تتطور العلاقات الرسمية بين الأشخاص عندما يؤدون أدوارًا إنتاجية معينة. وهي تعكس الروابط الوظيفية بين المسؤولين والموظفين من مختلف الفئات والمؤهلات والمديرين والمرؤوسين، وهي تستند إلى القواعد والمعايير والحقوق والمسؤوليات. محتوى العلاقات الرسمية هو المتطلبات المتبادلة والمسؤولية والتعاون الرفاقي والمساعدة المتبادلة.

في كل عمل جماعي، إلى جانب العلاقات الرسمية، توجد علاقات غير رسمية، وهي البنية الدقيقة للفريق. كما أنها تنشأ أثناء الاتصالات الوظيفية بين أعضاء الفريق، ولكن على أساس صفاتهم الشخصية الفردية ويتم التعبير عنها في تقييم هذه الصفات. يمكن أن تنشأ هذه العلاقات بين الأصدقاء والأعداء، والأصدقاء والمسيئين، سواء فيما يتعلق بالوظائف الرسمية أو غير الرسمية.
أساس العلاقات غير الرسمية هو الجذب والرفض، الجذب والتنافر، التعاطف والكراهية.

العلاقات الرسمية وغير الرسمية في ترابط وتفاعل وثيق. يمكن أن تؤدي العلاقات الرسمية إلى ظهور علاقات غير رسمية، أو إبطاء أو تسريع عملية تطورها، ومنحها اتجاهًا معينًا وشخصية اجتماعية. يمكن للعلاقات غير الرسمية بدورها أن تؤثر بشكل فعال على العلاقات الرسمية، وتكتسب طابعًا مستقرًا وتتطور إلى علاقات رسمية. يمكن أن يكملوا، ويحددوا، ويساهموا في أهداف العلاقات الرسمية، ويمكن أن يكونوا غير مبالين بها، أو غير مبالين بها، أو قد يتعارضون مع هذه الأهداف.

من المهم جدًا ألا تتعارض العلاقات غير الرسمية مع العلاقات الرسمية فحسب، بل تكون أيضًا بمثابة مكمل طبيعي لها، وفي هذا يعتمد الكثير على قائد الفريق. المدير هو قائد رسمي، ويمكن لمرؤوسيه أن يتحدوا في مجموعات غير رسمية، والتي سيكون لها قادتها غير الرسميين. وإذا كان لدى القائد ما يكفي من الفطرة السليمة والخبرة، فسيحاول كسب ثقة القائد غير الرسمي ومن خلاله التأثير على سلوك أعضاء المجموعة غير الرسمية.

المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق

يعتمد تماسك القوى العاملة على المناخ الاجتماعي والنفسي الذي يميز الوجه الاجتماعي للفريق وإمكاناته الإنتاجية.

تحدد جودة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق موقف القائد تجاه المجتمع ككل وتجاه منظمته وتجاه كل شخص على حدة. إذا، في فهمه، يتم تمثيل الشخص كمورد ومواد خام وقاعدة إنتاج، فإن هذا النهج لن يعطي النتيجة المرجوة؛ في عملية الإدارة، ستكون هناك اختلالات ونقص أو إعادة حساب الموارد لأداء مهمة محددة.

ينبغي فهم المناخ الاجتماعي والنفسي للعمل الجماعي على أنه نظام للعلاقات الاجتماعية والنفسية، يعكس التكامل الذاتي بين العمال الأفراد والفئات الاجتماعية لتحقيق أهداف الإنتاج المشتركة. هذه هي الحالة الداخلية للفريق الذي تم تشكيله نتيجة للأنشطة المشتركة لأعضائه وتفاعلاتهم الشخصية. يعتمد المناخ الاجتماعي والنفسي على أسلوب نشاط الفريق وموقف أعضاء الفريق تجاهه، وخصائص تصورهم لبعضهم البعض (التقييمات والآراء وردود الفعل على الكلمات والأفعال)، والمشاعر المتبادلة (الإعجابات، الكراهية، التعاطف، التعاطف)، الوحدة النفسية (الاحتياجات المشتركة، الاهتمامات، الأذواق، التوجهات القيمية، مستوى الصراع، طبيعة النقد والنقد الذاتي)، إلخ.

يمكن أن يكون تأثير المناخ الاجتماعي والنفسي على تماسك الفريق وتطويره ذو شقين - التحفيز والتقييد، وهو أساس تمايزه إلى مواتية (صحية) وغير مواتية (غير صحية).

يمكن أن تكون الخصائص التالية بمثابة معايير للمناخ الاجتماعي والنفسي الملائم: أولاً، على مستوى الوعي الجماعي: تقييم إيجابي لأنشطة الإنتاج؛ المزاج المتفائل السائد في حياة الفريق؛ ثانيا، على مستوى السلوك: الموقف الضميري والاستباقي لأعضاء الفريق تجاه واجباتهم؛ انخفاض مستوى الصراع في العلاقات الشخصية. الغياب أو دوران الموظفين ضئيلة.

في الفرق التي يتم فيها التقليل من أهمية المناخ الاجتماعي والنفسي، تتطور العلاقات المتوترة بين الناس، والتي تتجلى في الصراعات المتكررة.

خلق مناخ نفسي مناسب في الفريق

إدارة الفريق هي مزيج من العلم والفن. من وجهة نظر الإدارة الأمريكية، فإن جوهر الإدارة هو القيام بالعمل ليس بيديك، بل بأيدي شخص آخر. في الواقع، المهمة الأكثر صعوبة هي جعل أيدي الآخرين تعمل، وليس فقط رؤوس الآخرين. لذلك، من غير المعقول الاعتماد على نفسك فقط، معتبرا نفسك كلي العلم وقادر على فعل كل شيء. لا ينبغي عليك أبدًا أن تفعل بنفسك ما يمكن ويجب على المرؤوسين فعله (إلا في حالات المثال الشخصي).

يجب مراقبة وتقييم تنفيذ كل مهمة (لا ينبغي أن تكون أشكال السيطرة شمولية)؛ قد يؤدي عدم السيطرة على الموظف إلى الاعتقاد بأن العمل الذي يقوم به غير ضروري. ليست هناك حاجة لتحويل السيطرة إلى حضانة تافهة.

إذا كان الحل المستقل للمشكلة التي اقترحها الموظف لا يتعارض من حيث المبدأ مع وجهة نظر الإدارة، فلا داعي لتقييد مبادرة الموظف والجادل حول تفاهات.

ينبغي الاحتفال على الفور بإنجازات كل موظف ومبادرته.
يمكنك شكر أحد مرؤوسيك بحضور موظفين آخرين. يتم تشجيع الشخص من خلال التقييم الإيجابي لأفعاله وينزعج إذا لم يتم ملاحظة النجاح في عمله وتقديره.

عندما يتبين أن الموظف أكثر موهبة ونجاحًا من مديره بطريقة ما، فهذا ليس شيئًا سلبيًا؛ إن السمعة الطيبة للمرؤوسين هي ثناء للقائد وينسب إليه الفضل.

لا توبخ بلطف أحد مرؤوسيه الذي ارتكب جريمة بسيطة في حضور أشخاص آخرين أو موظفين أو مرؤوسين؛ إن إذلال الشخص ليس أفضل طريقة للتعليم.

ليس هناك فائدة من انتقاد الناس. سيكون النقد الأكثر بناءة لأخطائهم، مع الإشارة إلى أوجه القصور التي قد تحدث مثل هذه الأخطاء.
وحتى أكثر من ذلك، ليست هناك حاجة للإشارة إلى أوجه القصور هذه في الشخص - يجب عليه استخلاص جميع الاستنتاجات بنفسه.

في حالة الصراع، سيكون استخدام الكلمات القاسية والمهينة مدمرا (إذا كان من الممكن حل الوضع بدونها).

إنه أمر مهم للغاية: إن شرارة الاحترام، بل والأكثر من ذلك التعاطف، التي يزرعها القائد في روح المرؤوس، قادرة على تنشيطه للعمل الإبداعي المتفاني، بغض النظر عن الوقت.

صياغة دقيقة لأفكارك: تكشف طريقة التحدث عن المعرفة المهنية والكفاءة الإدارية والثقافة العامة. إن الفكرة التي يتم تحديدها وصياغتها بسهولة تشجع التواصل وتزيل احتمالية الصراع الناجم عن سوء الفهم.

الملاحظة الصحيحة تقضي على التهيج غير الضروري. في بعض الأحيان يكون من المفيد تقديم تعليقات على شكل سؤال: "هل تعتقد أن هناك خطأ ما هنا؟" أو ما رأيك..."

قدرة القائد على الدفاع عن مصالح الفريق بأكمله وكل من مرؤوسيه علاج جيداكتساب السلطة وتوحيد العمال في مجموعة واحدة.

الثقة وعدم الثقة هي الجودة الأكثر أهميةالشخصية التي يعتمد عليها المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. السذاجة المفرطة والمفرطة تميز الأشخاص عديمي الخبرة والضعفاء بسهولة. يجدون صعوبة في أن يكونوا قادة جيدين. ولكن أسوأ شيء هو الشك في الجميع.
يؤدي عدم الثقة في القائد دائمًا إلى توليد عدم الثقة في مرؤوسيه. من خلال إظهار عدم الثقة في الناس، يحد الشخص دائما من إمكانية التفاهم المتبادل، وبالتالي فعالية النشاط الجماعي.

تفويض السلطة يحفز تطوير القدرات والمبادرة والاستقلالية والكفاءة لدى المرؤوسين. غالبًا ما يكون للتفويض تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين والرضا الوظيفي.

بشكل عام، يُفهم الصراع على أنه تصادم بين تصرفات العمال الموجهة بشكل معاكس بسبب المصالح والآراء والتطلعات المتباينة. الصراع يأتي مع التوتر في العلاقات.

الأسباب المتكررة للصراعات هي: - أوجه القصور في تنظيم التقنين والأجور. تعتمد الراحة الروحية للناس إلى حد كبير على درجة تنفيذ مبدأ العدالة الاجتماعية. من المهم جدًا أن يحصل هؤلاء العمال الذين يعملون بشكل أفضل على المزيد. أوجه القصور في تنظيم الإدارة الناجمة عن عدم كفاءة المدير، والتناقض بين شخصيته ومستوى نضج الفريق؛ تعليمه الأخلاقي غير الكافي وكذلك الثقافة النفسية المنخفضة. النقص في الفريق نفسه أو أعضائه الفرديين: الافتقار إلى الانضباط الواعي، مما يعيق عمل القائد وتطوير الفريق بأكمله؛ الصلابة والجمود السائدان في هيكل أنشطة الفريق، مما يؤدي إلى مقاومة كبيرة للابتكار، والعلاقات غير الصحية بين العمال العاديين والوافدين الجدد؛ عدم التوافق النفسي والأخلاقي لأعضاء الفريق الفردي، ونقل المصائب الشخصية، ومشاكل الأفراد إلى العلاقات في العمل الجماعي، وما إلى ذلك.

تتضمن وحدة الفريق، في المقام الأول، تحديد أسباب الصراع وتنفيذ العمل الوقائي المناسب، والذي يمكن تنفيذه في المجالات التالية: تحسين التنظيم وظروف العمل، وضمان الإيقاع والتنسيق الصارم عملية الإنتاجمما يسبب الرضا الأخلاقي عن العمل لدى الموظفين؛ اختيار الموظفين والتنسيب الصحيح للموظفين، مع مراعاة خصائصهم الاجتماعية والمهنية والتوافق النفسي، مما يقلل من احتمالية الصراع؛ تطوير النقد والنقد الذاتي ، إلخ.

ومع ذلك، من المستحيل تجنب الصراعات في الفريق تماما. كقاعدة عامة، لا يمكن لأي فريق الاستغناء عن الصراعات. علاوة على ذلك، فإن الصراعات لها عواقب سلبية وإيجابية. إنهم يساعدون أعضاء الفريق على التعرف على بعضهم البعض، والحصول على فهم أكثر اكتمالا للتوقعات والمطالبات المتبادلة، والإدارة - حول أوجه القصور في تنظيم العمل والحياة اليومية وإدارة الإنتاج. لذلك، من المهم جدًا ألا يؤدي صراع وجهات النظر والمواقف بين الأطراف المتصارعة إلى تنفيرها من بعضها البعض، حتى يتم حل القضايا الخلافية وتتوقف عن الجدل، حتى لا يتخذ الصراع مسارًا مدمرًا. وفي هذا الصدد، يكتسب سلوك المتنازعين وثقافة الصراع أهمية خاصة.

الصراعات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها.

مصطلح "الصراع" له العديد من التعريفات المختلفة. في علم الإدارة، يعتبر الصراع هو عدم الاتفاق بين طرفين أو أكثر. يمكن أن تكون موضوعات الصراع أفرادًا أو مجموعات صغيرة أو فرقًا بأكملها.

يمكن أن يشمل الصراع جميع أعضاء الفريق ووحدات الإنتاج الفردية (قسم العمل و أجوروقسم التخطيط)، ووحدة الإنتاج وأي من أعضاء الفريق (مكتب التنظيم الفني والعامل)، وأعضاء الفريق الفردي (المدير والمرؤوس، العامل والعامل). تحدث الصراعات الأكثر شيوعا بين أعضاء الفريق الفردي، أي. الصراعات الشخصية هي صراع نشط للأحكام والتقييمات والمواقف المختلفة، مصحوبة بالتحريض النشط للناس، وتشويه الأفكار حول بعضهم البعض، وتطوير علاقات العداء والعداوة.

تحدد الأدبيات العلمية طرقًا مختلفة لجوهر الصراع وتقييمه. من وجهة نظر المؤلفين المنتمين إلى مدرسة الإدارة العلمية، واستنادا إلى نظرية فيبر للبيروقراطية، فإن الصراع ظاهرة سلبية في الأنشطة الإدارية. وينبغي تجنب النزاعات، وإذا نشأت، ينبغي حلها على الفور. كان هذا النهج في التعامل مع الصراع مبنيًا على فكرة المنظمة كمجموعة بعض المهاموالإجراءات وقواعد التعامل بين المسؤولين وبنية عقلانية متطورة. مثل هذه الآليات تقضي على ظروف الصراعات وتؤدي إلى حل المشاكل دون صراعات.

يعتقد المؤلفون الذين ينتمون إلى مدرسة "العلاقات الإنسانية" أيضًا أنه يمكن، بل ويجب، تجنب الصراع. لقد سمحت بإمكانية وجود تناقضات بين أهداف الأفراد وأهداف المنظمة، وقدرات الشخص الواحد ومجموعات مختلفة من القادة، وما إلى ذلك. ولكن من وجهة نظر مفهوم "العلاقات الإنسانية"، فإن الصراع هو علامة على الأداء التنظيمي غير الفعال وسوء الإدارة.

إن المقاربة الحديثة لجوهر الصراع تعتبره عنصرًا لا مفر منه، وحتى في بعض الحالات، عنصرًا ضروريًا في أنشطة المنظمة. في كثير من الأحيان يكون الصراع سلبيا. وفي بعض الأحيان يمكن أن يتعارض مع تلبية احتياجات الفرد وتحقيق أهداف المنظمة ككل. ولكن في العديد من المواقف، يساعد الصراع في إبراز وجهات نظر متنوعة، ويوفر معلومات إضافية، ويساعد في تحديد المزيد من البدائل أو المشكلات. وهذا يجعل عملية صنع القرار في المجموعة أكثر كفاءة ويمنح الأشخاص أيضًا الفرصة للتعبير عن أفكارهم وتلبية احتياجاتهم الشخصية من الاحترام والقوة. ويمكن أن يؤدي أيضًا إلى تنفيذ أكثر كفاءة للخطط والاستراتيجيات والمشاريع، حيث تتم مناقشة وجهات النظر المختلفة حول هذه الوثائق قبل تنفيذها فعليًا.

لذلك، يمكن أن يكون الصراع وظيفيًا ويؤدي إلى زيادة الكفاءة في المنظمة. أو قد يكون مختلاً ويؤدي إلى انخفاض الرضا الشخصي والتعاون الجماعي والفعالية التنظيمية. ويعتمد دور الصراع على مدى فعالية إدارته. لإدارة الصراع، من الضروري معرفة حدوث حالة الصراع.

تحدد الأدبيات العلمية أنواعًا مختلفة من الصراعات. على سبيل المثال،
ويميز مسكون وألبرت وخضوري أربعة أنواع رئيسية من الصراع: الصراع بين الأشخاص، والصراع بين الأشخاص، والصراع بين الفرد والجماعة، والصراع بين الجماعات.

الصراع الشخصي هو نوع خاص من الصراع. أحد أكثر أشكاله شيوعًا هو صراع الأدوار. يكمن جوهرها في حقيقة أن الشخص يواجه مطالب متضاربة فيما يتعلق بنتيجة عمله. كما قد ينشأ مثل هذا التعارض نتيجة لعدم توافق متطلبات الإنتاج مع الاحتياجات أو القيم الشخصية للشخص. بالإضافة إلى ذلك، قد يكون الصراع الشخصي استجابةً لعبء العمل الزائد أو انخفاض عبء العمل.

الصراع بين الأشخاص هو النوع الأكثر شيوعا من الصراع. ويتجلى بطرق مختلفة في المنظمات. في أغلب الأحيان، يكون هذا صراعًا بين المديرين على الموارد ورأس المال والعمالة والموافقة على المشروع وما إلى ذلك.
يحاول كل منهم إقناع كبار المديرين بقبول وجهة نظره. يمكن أن يظهر الصراع بين الأشخاص أيضًا على شكل صراع بين الشخصيات.

في بعض الأحيان، لا يمكن للأشخاص الذين لديهم سمات شخصية ووجهات نظر وقيم مختلفة أن ينسجموا مع بعضهم البعض، لأن وجهات نظرهم وأهدافهم تختلف اختلافًا جوهريًا عن بعضهم البعض. ينشأ الصراع بين الفرد والجماعة عندما يتخذ الفرد موقفا مختلفا عن موقف المجموعة. أثناء عملية الإنتاج، يتم إنشاء معايير معينة للسلوك والأداء في المجموعة. ويجب على الجميع الالتزام بها حتى يتم قبولهم في المجموعة غير الرسمية، وبالتالي إشباع احتياجاتهم الاجتماعية. ولكن إذا تعارضت توقعات المجموعة مع توقعات الفرد، فقد ينشأ الصراع.

قد ينشأ تعارض مماثل بناءً على المسؤوليات الوظيفية للمدير: بين الحاجة إلى ضمان الإنتاجية الكافية والالتزام بقواعد وإجراءات المنظمة.
قد يضطر المدير إلى اتخاذ إجراءات تأديبية قد لا تحظى بشعبية لدى مرؤوسيه.

ينشأ الصراع بين المجموعات نتيجة لحقيقة أن أي منظمة تتكون من مجموعات عديدة، رسمية وغير رسمية.
قد تعتقد المجموعات غير الرسمية أن مجموعة الإدارة تعاملهم بشكل غير عادل وتنوي تقليل كفاءة العمل.

في أعمال العلماء الروس والأجانب، يتم تحديد أنواع الصراعات أيضًا اعتمادًا على أسباب الصراعات. الأسباب الرئيسية هي: محدودية الموارد التي سيتم تقاسمها، والترابط في المهمة، والاختلاف في الأهداف، والاختلاف في الأفكار والقيم، والاختلاف في السلوك، ومستوى التعليم، وضعف التواصل.

حتى في أكبر المؤسسات، تكون الموارد محدودة دائمًا.
يجب على المدير أن يقرر كيفية تخصيص المواد والموارد البشرية والمالية بين المجموعات المختلفة من أجل تحقيق أهداف المنظمة بأقصى قدر من الفعالية. إن تخصيص حصة أكبر من الموارد لمجموعة واحدة يعني أن الآخرين سيحصلون على قدر أقل من المجموع. وبالتالي، فإن الحاجة إلى تقاسم الموارد تؤدي دائمًا إلى أنواع مختلفةالصراعات.

في منظمة ما، إذا كان شخص أو مجموعة تعتمد على شخص أو مجموعة أخرى لإكمال المهمة، فهناك أيضًا احتمال ظهور الصراع.

تزداد احتمالية الصراع عندما تصبح المنظمات أكثر تخصصًا وتنقسم إلى أقسام. يحدث هذا لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة ويمكنها أن تولي اهتمامًا لتحقيقها أكثر من أهداف المنظمة بأكملها.

فكرة موقف معين تعتمد على الرغبة في تحقيق هدف معين. وبدلاً من تقييم الموقف بشكل موضوعي، قد يأخذ الأشخاص في الاعتبار فقط تلك الآراء والبدائل وجوانب الموقف التي يعتقدون أنها ملائمة لمجموعتهم واحتياجاتهم الشخصية.
وبالتالي فإن الاختلافات في القيم هي سبب شائع جدًا للصراع.

يمكن أن تؤدي الاختلافات في السلوك وتجارب الحياة أيضًا إلى زيادة احتمالية الصراع. على سبيل المثال، الأشخاص الذين يتمتعون بسمات شخصية تجعلهم سلطويين، وعقائديين، وغير مبالين باحترام الآخرين لذاتهم هم أكثر عرضة للانخراط في الصراع. إن الاختلافات في تجارب الحياة والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم المتبادل والتعاون بين ممثلي الوحدات المختلفة.

يمكن أن تكون الاتصالات غير المرضية وسوء نقل المعلومات سببًا ونتيجة للصراع. ويمكن أن يكون بمثابة حافز للصراع، مما يمنع الأفراد أو المجموعات من فهم الوضع أو وجهات نظر الآخرين. مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع هي معايير الجودة الغامضة، وعدم القدرة على التحديد الدقيق للمسؤوليات الوظيفية لجميع الموظفين والإدارات، وعرض متطلبات الوظيفة الحصرية المتبادلة.

كما ذكرنا سابقًا، يمكن أن يكون للصراع عواقب إيجابية وسلبية. ومن النتائج الإيجابية للصراع، أولاً، أن يتم حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف، ونتيجة لذلك يشعر الموظفون بالمشاركة في حل المشكلة. وهذا يقلل من الصعوبات في تنفيذ القرارات المتخذة - العداء، الذي يضطر إلى التصرف ضد الإرادة.
ومن النتائج الإيجابية الأخرى للصراع أن الأطراف أصبحت أكثر استعدادًا للتعاون في حالات الصراع المستقبلية.
يمكن للصراع أيضًا أن يقلل من المطابقة والجمود في التفكير، عندما لا يعبر المرؤوسون عن أفكار تتعارض مع أفكار قادتهم.

العواقب السلبية للصراع: عدم الرضا، وانخفاض الروح المعنوية، ودوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية. تعاون أقل في المستقبل، التزام الفرد القوي بالمجموعة، وزيادة المنافسة غير المنتجة مع المجموعات الأخرى في المنظمة. مقارنة أهداف الفرد بأهداف مجموعة أخرى، سواء كانت إيجابية أو سلبية، انخفاض التفاعل بين الأطراف المتنازعة، زيادة العداء بينهم مع انخفاض التواصل، التركيز بشكل أكبر على كسب الصراع بدلاً من حل المشكلة الحقيقية.

يتم تحديد عواقب الصراع من خلال مدى فعالية إدارة الصراع. يصف الأدبيات العلمية طرق مختلفةفض النزاعات. يقسمهم ألبرت ومسكون وخضوري إلى فئتين: هيكلية وشخصية. هناك أربع طرق هيكلية لحل النزاعات - توضيح متطلبات الوظيفة، واستخدام آليات التنسيق والتكامل، ووضع أهداف متكاملة على مستوى المنظمة، واستخدام نظام المكافآت.

ووفقا للعلماء الأمريكيين المذكورين أعلاه، فإن توضيح متطلبات الوظيفة هو أفضل أسلوب إداري لمنع العواقب السلبية للصراع.

يجب على المدير أن يشرح لكل موظف وقسم الأداء المتوقع منهم. ما هي الصلاحيات والمسؤوليات التي لديهم، وما هي إجراءات وقواعد العمل الموجودة.

هناك طريقة أخرى لإدارة حالة الصراع وهي استخدام آلية التنسيق. مثال على هذه الآلية: تسلسل القيادة، وإنشاء تسلسل هرمي للسلطة، مما يبسط التفاعل بين الناس، وصنع القرار و تدفقات المعلوماتداخل المنظمة.

إذا كان لدى المرؤوسين خلافات، فيمكن تجنب الصراع من خلال مطالبة رئيسهم المشترك باتخاذ القرار.

الطريقة التالية لإدارة الصراع هي وضع أهداف شاملة على مستوى المنظمة. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف الجهود التعاونية للأفراد أو المجموعات أو الإدارات. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا هي توحيد جهود جميع المشاركين في النشاط وإخضاعهم لمهمة واحدة. وبالتالي، يتم تحقيق تماسك تصرفات جميع الموظفين.

إحدى طرق إدارة حالة الصراع هي أيضًا إنشاء نظام المكافآت. يجب مكافأة الأشخاص الذين يقدمون مساهمات خاصة لتحقيق الأهداف المشتركة، ومساعدة المجموعات الأخرى في المنظمة، بالامتنان أو المكافآت أو التقدير أو الترقيات.

ومن بين الأساليب الشخصية لحل الصراعات ما يلي: التجنب، والتنعيم، والإكراه، والتسوية، وحل المشكلات.

ويعني أسلوب التجنب أن يحاول الشخص تجنب الصراع، وعدم الدخول في مواقف تثير ظهور التناقضات، وعدم الدخول في مناقشة قضايا مشحونة بالخلاف.

يتميز أسلوب التجانس بحقيقة أن القائد يحاول عدم إظهار علامات الصراع والمرارة، مناشداً التضامن.

ويهيمن على الأسلوب القسري محاولات إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن. يميل الشخص الذي يستخدم هذا الأسلوب إلى العدوانية وإساءة استخدام قوته. عيب هذا الأسلوب هو أنه يقمع مبادرة المرؤوسين ويؤدي إلى تجاهل العوامل المهمة.

ويتميز أسلوب التسوية بقبول وجهة نظر الطرف الآخر، ولكن إلى حد ما فقط. إن القدرة على التسوية هي الأكثر قيمة في المواقف الإدارية، لأنها تقلل من العداء وتجعل من الممكن حل الصراع بسرعة. ولكن باستخدام حل وسط على مرحلة مبكرةالصراع يمكن أن يمنع الدراسة المتأنية للمشكلة ويقلل من عدد البدائل.

أسلوب حل المشكلات هو أسلوب الاعتراف بالاختلاف في الرأي والاستعداد للاستماع إلى مجموعة متنوعة من وجهات النظر من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد الطريقة الأنسب لحله. ووفقا للعلماء الأمريكيين، فإن هذا الأسلوب هو الأكثر فعالية ويؤدي إلى الحلول الأمثل للقضايا.

2. التوتر وطرق التغلب عليه

أحد أهم الجوانب الاجتماعية والنفسية لنشاط الإدارة هو التغلب على التوتر. في الأدبيات، تم النظر في هذه المشكلة من جانبين: الظروف المجهدة للمديرين والظروف المجهدة للمرؤوسين.

في أي منظمة، حتى الأكثر تقدمًا وحسن الإدارة، هناك مواقف وخصائص عمل تؤثر سلبًا على الأشخاص وتسبب لهم الشعور بالتوتر. يمكن أن يكون الإجهاد المفرط مدمرًا للفرد وبالتالي للمنظمة.

يمكن أن يكون سبب التوتر عوامل تتعلق بالعمل والأنشطة التنظيمية أو أحداث الحياة الشخصية.

العوامل التنظيمية تعني العوامل التالية: الحمل الزائد أو، على العكس من ذلك، عبء العمل القليل جدًا على الموظف. عادة ما يشعر الموظف الذي لا يحصل على عمل يتناسب مع قدراته بالإحباط والقلق بشأن قيمته ومكانته في النظام الاجتماعي للمنظمة، ويشعر بوضوح بعدم المكافأة. يحدث صراع الأدوار عندما يتم وضع مطالب متضاربة على الموظف. يمكن أن يحدث هذا الصراع أيضًا نتيجة لانتهاك مبدأ وحدة القيادة (عندما يمكن للمديرين المختلفين إعطاء مهام متضاربة لمرؤوسهم). وفي هذه الحالة قد يشعر الفرد بالتوتر والقلق لأنه يريد أن يكون مقبولاً لدى المجموعة من جهة والامتثال لمتطلبات الإدارة من جهة أخرى. يحدث استعصاء الدور عندما يكون الموظف غير متأكد مما هو متوقع منه. وبخلاف صراع الأدوار، هنا لن تكون المطالب متناقضة، بل ستكون مراوغة وغامضة. يجب أن يكون لدى الأشخاص فهم صحيح لتوقعات الإدارة - ماذا وكيف يجب عليهم أن يفعلوا وكيف سيتم تقييمهم بعد ذلك. عمل غير مثير للاهتمام. ومع ذلك، تختلف آراء الناس حول مفهوم "العمل المثير للاهتمام". ما يبدو مثيرًا للاهتمام لشخص ما لن يكون بالضرورة مثيرًا للاهتمام لشخص آخر.

تجدر الإشارة إلى أن الأحداث الإيجابية في الحياة الشخصية لأي شخص يمكن أن تسبب التوتر بنفس درجة الأحداث السلبية أو حتى بدرجة أكبر.

تقترح الأدبيات الإدارية طرقًا لمنع التوتر والتغلب عليه: إقامة علاقات فعالة وموثوقة بشكل خاص مع مديرك.
فهم مشاكله مطلوب ومساعدته على فهم مشاكل مرؤوسيه يجب ألا يتفق مع المدير أو أي شخص يبدأ في تقديم طلبات متضاربة. هناك حاجة إلى توضيحات إضافية: إبلاغ المدير أو الموظفين بأن معايير تقييم جودة العمل غير واضحة؛ مناقشة عامة لمشكلة الملل أو عدم الاهتمام بالعمل؛ إدراجها في جدول يوم العمل؛ فترات راحة قصيرة لتغيير مسار العمل الأفكار؛ القدرة على شرح الرفض عند الوصول إلى الحد الأقصى، وبعد ذلك لا يستطيع الموظف أن يأخذ على عاتقه المزيد من العمل.

3. القيادة

ينتهي الهيكل الاجتماعي والنفسي للفريق بترشيح القائد.

تعتبر القيادة أحد العوامل الاجتماعية والنفسية المؤثرة على الأداء. إمكانات القيادة هي مجموعة من الصفات النفسية التي تلبي احتياجات المجموعة وتكون مفيدة للغاية في حل الموقف الإشكالي الذي تجد هذه المجموعة نفسها فيه.
القيادة – القيادة في تحفيز وتخطيط وتنظيم الأنشطة الجماعية. وراء القدرة على القيادة توجد خصائص متكاملة مثل "اليقظة للخطر"، و"القدرات الإدارية"، و"النشاط الشخصي" العالي.

ويشير "اليقظة للخطر" إلى الأداء العالي تحت الضغط، فضلا عن الحساسية للخطر المحتمل والخوف.

إن الإجراءات التي يتم اتخاذها في ظل ظروف مرهقة تتوافق بشكل أكبر مع دور القائد الحقيقي تكمن في أولويته في حماية المجموعة، وتنظيم أعمال المجموعة، ومهاجمة الإجراءات، واختيار استراتيجية وتكتيكات سلوك المجموعة. الحساسية هي قدرة القائد على توقع احتمالية الظروف العصيبة والخيارات المتاحة لتطوره.
الشجاعة هي الجودة التي تسمح للقائد بمقاومة التهديدات الموجهة إليه لفترة أطول والتعافي بشكل أسرع من الهزائم.

في هيكل القدرات الإدارية، تتمثل الوظائف الرائدة في قمع العدوانية داخل المجموعة (الصراع) وتقديم الدعم لأعضاء المجموعة الضعفاء، والتخطيط للإجراءات القادمة للمجموعة.

يتضمن النشاط الشخصي العالي للقائد مجموعة واسعة من المظاهر الخاصة - من المبادرة والاتصال إلى الحراك الجسدي والميل إلى تكوين تحالفات مؤقتة مع أعضاء مختلفين في المجموعة.

وقد حدد المحللون النفسيون عشرة أنواع من القيادة

1. "السيادي" أو "السيد الأعلى الأبوي". قائد على شكل أب صارم ولكن محبوب، فهو قادر على قمع أو إزاحة المشاعر السلبية وغرس الثقة بالنفس في الناس. يتم ترشيحه على أساس الحب والتبجيل.

2. "الزعيم". يرى الناس فيه التعبير، وتركيز رغباتهم، المتوافق مع معيار مجموعة معينة. وشخصية القائد هي حاملة هذه المعايير. يحاولون تقليده في المجموعة.

3. "الطاغية". ويصبح قائداً لأنه يغرس في الآخرين شعوراً بالطاعة والخوف غير المبرر، ويعتبر الأقوى. القائد الطاغية هو شخصية مهيمنة ومستبدة وعادة ما يهابه ويطاعه.

4. "المنظم". إنه بمثابة قوة لأعضاء المجموعة للحفاظ على "مفهوم الأنا" وتلبية احتياجات الجميع، ويخفف من مشاعر الذنب والقلق. مثل هذا القائد يوحد الناس ويحظى بالاحترام.

5. "المُغوي". يصبح الشخص قائدا من خلال اللعب على نقاط ضعف الآخرين. إنها بمثابة "قوة سحرية"، تنفيس عن مشاعر الآخرين المكبوتة، وتمنع الصراعات، وتخفف التوتر. مثل هذا القائد محبوب وغالبًا ما لا يلاحظ كل عيوبه.

6. "البطل" يضحي بنفسه من أجل الآخرين؛ ويتجلى هذا النوع خاصة في حالات الاحتجاج الجماعي - فبفضل شجاعته يهتدي به الآخرون ويرون فيه معيار العدالة. القائد البطولي يحمل الناس معه.

7. "مثال سيء". يعمل كمصدر عدوى للشخصية الخالية من الصراعات، ويصيب الآخرين عاطفياً.

8. "المعبود". يجذب، يجذب، يؤثر بشكل إيجابي على البيئة، فهو محبوب، معبود، ومثالي.

9. "منبوذ".

10. "كبش الفداء"

هناك فرق بين القيادة "الرسمية" - حيث يأتي التأثير من منصب رسمي في المنظمة، والقيادة "غير الرسمية" - حيث يأتي التأثير من اعتراف الآخرين بالتفوق الشخصي للقائد. في معظم الحالات، بطبيعة الحال، يتشابك هذان النوعان من التأثير إلى حد أكبر أو أقل.

يتمتع رئيس الوحدة المعين رسميًا بمزايا الحصول على منصب قيادي في المجموعة، وبالتالي يصبح قائدًا معترفًا به في كثير من الأحيان أكثر من أي شخص آخر. إلا أن مكانته في التنظيم وحقيقة تعيينه "من الخارج" تضعه في موقع يختلف بعض الشيء عن موقع القادة الطبيعيين غير الرسميين. بادئ ذي بدء، فإن الرغبة في الارتقاء إلى أعلى السلم الوظيفي تشجعه على تعريف نفسه بالأقسام الأكبر في المنظمة بدلاً من الانضمام إلى مجموعة من مرؤوسيه. وقد يعتقد أن الارتباط العاطفي بأي مجموعة عمل لا ينبغي أن يكون بمثابة عائق في طريقه، وبالتالي فإن تعريف نفسه بقيادة المنظمة هو مصدر رضاء لطموحاته الشخصية. ولكن إذا كان يعلم أنه لن يرتفع إلى أعلى، ولا يسعى بشكل خاص إلى ذلك، فإن مثل هذا القائد غالبا ما يحدد نفسه بقوة مع مرؤوسيه ويفعل كل ما في وسعه لحماية مصالحهم.

يحدد القادة الرسميون في المقام الأول كيف وبأي وسيلة من الضروري تحقيق الهدف المحدد، كقاعدة عامة، من قبل أشخاص آخرين، وتنظيم وتوجيه عمل المرؤوسين وفقا لخطط مفصلة، ​​مع اتخاذ موقف سلبي. إنهم يبنون تفاعلهم مع الآخرين على أساس تنظيم واضح للحقوق والمسؤوليات، ويحاولون عدم تجاوزهم، ورؤية أنفسهم والآخرين كأعضاء في منظمة واحدة، حيث يجب أن يسود نظام معين وانضباط.

في المقابل، يحدد القادة غير الرسميين الأهداف التي يجب السعي لتحقيقها من خلال صياغتها بأنفسهم، دون الخوض في تفاصيل غير ضرورية. أتباعهم هم أولئك الذين يشاركونهم وجهات نظرهم ومستعدون لاتباعها، بغض النظر عن الصعوبات، ويجد القادة في الوقت نفسه أنفسهم في دور الملهمين، على عكس المديرين الذين يضمنون تحقيق الأهداف من خلال المكافأة أو العقاب. على عكس القادة الرسميين، لا يخضع القادة غير الرسميين لسيطرة الآخرين، ولكنهم يبنون علاقات مع أتباعهم على الثقة بهم.

لتلخيص ما قيل، سوف نستخدم الجدول بناء على مواد O. Vikhansky و A. Naumov.
| زعيم رسمي | زعيم غير رسمي |
|المسؤول |المبتكر |
|أوامر، يقنع |يلهم، يشجع |
|يتبع تعليمات الآخرين |ينفذ أهدافه الخاصة |
|أعمال بالحساب |أعمال بالرؤية |
|الموجهة نحو المنظمة |الموجهة نحو الناس |
|الضوابط |الثقات |
|يدعم الحركة |يعطي قوة دفع للحركة |
|يتخذ القرارات |ينفذ القرارات |
|هل ما يجب القيام به |هل ما يجب القيام به|
|محترم |محبوب |

في الفريق الذي يكون مستواه الإجمالي أقل من المتوسط، غالبًا ما يعمل القائد غير الرسمي كخبير متخصص في أي قضية أو كمركز عاطفي، ويمكنه التشجيع والتعاطف والمساعدة. في فريق يتمتع بمستوى عالٍ من التطور، يكون في المقام الأول مركزًا فكريًا ومصدرًا للأفكار ومستشارًا في أكثر المشكلات تعقيدًا. وهو في الحالتين هو المتكامل للفريق، والمبادر والمنظم لأعماله النشطة، والنموذج الذي يقارن به الآخرون أفكارهم وأفعالهم.

وبما أن القائد غير الرسمي يعكس مصالح الفريق، فهو نوع من المتحكم، مما يضمن أن الإجراءات المحددة لكل عضو من أعضائه لا تتعارض مع المصالح المشتركة أو تقوض وحدة المجموعة. وفي الحالات الضرورية، يمكنه الدخول في صراع مع الإدارة في هذا الصدد، ولا يسمح، حتى في مجال أنشطة الإنتاج، إلا بتلك القرارات التي لا تتعارض مع مصالح الفريق الذي يمثله. ويكاد يكون من المستحيل مكافحة هذه الظاهرة، لأن الضغط على القائد لا يؤدي إلا إلى زيادة وحدة الفريق ومعارضته للإدارة.

يُعتقد أنه في حالة الصراع، إذا كانت هناك فرصة مع زعيم غير رسمي، فمن الأفضل تقديم تنازلات من خلال تقديمه في نفس الوقت لمنصب رسمي، وهو ما لا يمتلكه عادةً، ولكنه يستحقه تمامًا.

أسهل طريقة للقيام بذلك هي عندما تتطابق حدود الفريق الرسمي وغير الرسمي الذي يرأسه مثل هذا القائد، ويتجه أعضاؤه نحو القيم التنظيمية العامة. في ظل هذه الظروف، سيكون من الأسهل بكثير على القائد الذي حصل على السلطة الرسمية إدارة الفريق، وإلى حد ما سيكون قادرًا على إهمال مصالح الفريق من أجل مصالح المنظمة الرسمية، الذي سيوافق عليه الناس الذين يثقون به. لكن في الوقت نفسه، لا يزال يتعين تعديل القرارات الرسمية مع مراعاة مصالح الفريق، لأن إساءة استغلال ثقتهم أمر خطير.

إدارة القوى العاملة

يجب إدارة أي عمل جماعي بحيث لا ينهار ويستمر في أداء الوظيفة المستهدفة الموكلة إليه. في الوقت نفسه، تُفهم القيادة على أنها التأثير الهادف للأشخاص الذين يتمتعون بوظائف وكفاءة المديرين على الفرق والأفراد، أي. التفاعل بين المديرين وفناني الأداء، والغرض منه هو ضمان الأداء الأمثل لنظام معين ككل بشكل مستمر (مستمر).

وتجدر الإشارة إلى أن مفهومي "الإدارة" و"القيادة" متطابقان إلى حد كبير، وأن استخدامهما للدلالة على نفس الظواهر والأفعال الهادفة أمر مشروع. ومع ذلك، هناك بعض الاختلافات بينهما. تعني إدارة الإنتاج، في المقام الأول، التأثير بشكل هادف على جميع مكونات النظام المُدار لتحقيق نتائج محددة مسبقًا. وبعبارة أخرى، فإن إدارة الإنتاج كعملية تشمل الأفراد والمواد والموارد المالية وغيرها. يمكنك فقط إدارة الأشخاص، وليس الموارد.

القيادة ليست ضرورية فحسب، بل هي أيضًا العنصر الرئيسي في عملية الإدارة، التي تشكل محتواها الرئيسي. يتم تحديد محتوى عملية القيادة بشكل أساسي من خلال عاملين: نطاق السلطة
(كفاءة) القائد وطبيعة المشكلة التي عليه حلها من خلال التأثير على الفريق أو الفرد التابع.

إن تأثير المدير على فناني الأداء هو عملية مستمرة بنفس القدر الذي تكون فيه عملية الإنتاج مستمرة. إن تأثير موضوع الإدارة (المدير) على كائن الإدارة (الفريق) هو اتصال مباشر. وبدوره يقوم فريق الأداء، الذي ينفذ أوامر المدير، بإبلاغه بسير العمل، والعوامل التي تساهم في إنجاز المهمة بنجاح أو تمنعها، وبالتالي التأثير على قرارات المدير اللاحقة.
تأثير كائن الإدارة (الفريق) على موضوع الإدارة
(المدير) هو ردود الفعل.

يجب على المدير، الذي يفهم أهمية ردود الفعل في عملية إدارة فريق العمل، تنشيط التدفق من كائن الإدارة، أولا وقبل كل شيء، المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات مستنيرة ذات طبيعة تصحيحية أو مستقبلية. وهذا يعني أن ردود الفعل هي عملية خاضعة للرقابة. يجب أن يؤثر المدير بشكل فعال على تكوين هيكل المعلومات الواردة من كيان الإدارة من أجل ضمان صحة وجدوى قرارات الإدارة التي طورها كيان الإدارة.

وبالتالي، فإن إدارة الفريق هي عملية تبادل مستمر للمعلومات بين الموضوع والهدف من الإدارة بهدف التأثير الواعي على بعضهما البعض.

يتم الكشف عن جوهر ومحتوى عملية القيادة في وظائفها: التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحفيز والرقابة.

يمكن تقسيم عملية إدارة القوى العاملة في الإنتاج إلى ثلاث مراحل.

المرحلة الأولى هي تحديد الأهداف التي يجب أن يحققها الفريق في فترة زمنية معينة - وردية أو شهر أو ربع سنة أو سنة أو فترة أخرى.

المرحلة الثانية هي إعلام الفريق. ويتضمن تعريف الفريق بالمهمة وأساليب وتقنيات أداء العمل ومصادر تزويدهم بالموارد اللازمة وأنظمة الأجور والحوافز الأخرى وظروف العمل وقواعد السلوك الآمن في مكان العمل وغيرها من المعلومات.

المرحلة الثالثة هي تنظيم وإجراء العمل التحليلي في العمل الجماعي، والغرض منه هو تحديد ودراسة الاحتياطيات الفنية والتكنولوجية والتنظيمية لزيادة كفاءة الفريق؛ أسباب وعوامل عدم الوفاء أو الإفراط في الوفاء بمهام الإنتاج من قبل العمال الأفراد والفرق، وما إلى ذلك.

يتم تحديد مشاركة المدير في تحقيق الأهداف التي حددها العمل الجماعي أو الموظف الفردي في المقام الأول من خلال محتوى وجودة أدائه للوظائف الرئيسية للإدارة.

كمنظم، يجب على قائد الفريق ضمان مستوى عال من التنظيم للفريق الذي يقوده. إن تنظيم الفريق هو، أولا وقبل كل شيء، وحدة تصرفات جميع أعضائه، المختلفين في الشخصية، والمزاج، والبيانات الجسدية والعقلية، وتصميمهم المشترك في حل مشاكل زيادة كفاءة العمل والإنتاج. لذلك يجب على قائد الفريق الأساسي بصفته المنظم لنشاط عمله أن يكون قادراً على وضع أهداف محددة للفريق وتحديد الأهداف الرئيسية والثانوية منها، وتوزيع جهود الفريق بعقلانية على الزمان والمكان لتحقيق الأهداف وتحديد وسائل وأساليب حل مشكلات معينة، وتنمية روح المبادرة وقدرات أعضاء الفريق، واستخدام معارفهم وخبراتهم بمهارة عند توزيع المهام بين مجموعات من العاملين أو المتخصصين.

يجب على المدير التأكد من عدم تعطل مرؤوسيه بسبب سوء تنظيم عملهم، حتى يتم توزيع العمل بشكل عادل بين العاملين.

ويحق للمدير بصفته المتحدث الرسمي والمدافع عن مصالح الفريق التابع له تطبيق حوافز محددة لتشجيع المتميزين بمهارات الأداء العالي ومؤشرات الأداء الكمية الجيدة والانضباط. وفي الوقت نفسه، يجب عليه تطبيق أشكال معينة من العقوبات والجزاءات فيما يتعلق بمخالفي انضباط العمل أو الأشخاص الذين يؤدون عملهم بسوء نية، من أجل حماية مصالح العمال الواعين والمنضبطين وتشجيع غير المنضبطين على تحسين مواقفهم. نحو العمل.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المدير مستهلكًا ومولدًا وموزعًا للمعرفة (المعلومات). إن جاهزيتها للمعلومات تسمح لها بإدارة القوى العاملة بشكل عقلاني. المعلومات هي نوع من الطاقة والمواد الخام لتطوير القرارات الإدارية.
يستخدم المدير في عمله المعلومات الواردة من فريقه ومن الفرق الأخرى، أي. داخلي وخارجي. وبناء على هذه المعلومات، يقوم بتقييم حالة كائن الإدارة ويتخذ القرارات. تعتمد جودة قرارات المدير إلى حد كبير على موضوعية المعلومات وتوقيتها وهدفها.
كلما زادت صلاحية القرارات الإدارية، كلما زاد النجاح الذي تحققه القوى العاملة في حل المشكلات الاقتصادية والاجتماعية.

يستخدم القائد، من أجل تحفيز الفريق التابع له لتحقيق أهدافهم، مجموعة من التقنيات والإجراءات تسمى الأساليب. لا يوجد نهج موحد لتصنيف أساليب الإدارة في الأدبيات.

في الحياه الحقيقيهفي العمل الجماعي، فإن أساليب التأثير المختلفة لها تأثيرات مختلفة على الفرد. وهذا يستلزم استخدام أساليب التأثير المختلفة في وقت واحد في عملية إدارة القوى العاملة. من الناحية العملية، لا توجد حدود واضحة بينهما، على سبيل المثال، استخدام الأساليب الإدارية والإدارية للتأثير على الفريق أو أعضائه الأفراد، ويأخذ المدير في الاعتبار متطلبات القوانين الاقتصادية وقانون العمل والاقتصاد وما إلى ذلك.

إن أساليب الإدارة الاقتصادية لها أكبر الأثر على سلوك الفرد وفريق العمل في العمل.

تستخدم الأساليب الإدارية والإدارية لحل المشكلات نفسها التي يتم حلها بالدرجة الأولى بالطرق الاقتصادية، ولكنها على عكس الأخيرة لا تعطي للمنفذ بدائل في اختيار وسائل تنفيذ القرارات. يتم تنفيذها في شكل أوامر أو تعليمات أو تعليمات، شفهية أو مكتوبة، صادرة عن هيئة إدارة أعلى أو مدير فيما يتعلق بالمرؤوس، المؤدي.

تعتمد أساليب الإدارة الاجتماعية النفسية على استخدام المدير لتقنيات وأساليب التأثير على الأفراد العاملين أو الفريق ككل، الناتجة عن معرفته بعلم نفس الإنسان بشكل عام، والسمات والخصائص المحددة لعلم نفس العاملين الأفراد بشكل خاص. تتمثل مهمة المدير في استخدام هذه المعرفة لإنشاء علاقات في الفريق تسمح للمرؤوسين بإدراك أي من أوامره على أنها معقولة وعادلة وتتوافق مع الأعراف الاجتماعية.

تحفيز الفريق

تحفيز العمل.

في سياق تشكيل آليات إدارة جديدة موجهة نحو اقتصاد السوق، تواجه المؤسسات الصناعية الحاجة إلى العمل بطريقة جديدة، مع مراعاة قوانين ومتطلبات السوق، وإتقان نوع جديد من السلوك الاقتصادي، وتكييف جميع الجوانب. النشاط الإنتاجي مع الوضع المتغير. وفي هذا الصدد، تزداد مساهمة كل موظف في النتائج النهائية لأنشطة المؤسسة. إحدى المهام الرئيسية للمؤسسات بمختلف أشكال الملكية هي البحث عن طرق فعالة لإدارة العمل تضمن تفعيل العامل البشري.

العامل السببي الحاسم في أداء الناس هو دوافعهم.

تستخدم الجوانب التحفيزية لإدارة العمل على نطاق واسع في البلدان المتقدمة. إقتصاد السوق. في بلدنا، ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على الإنتاج. في السابق، كان يستخدم بشكل رئيسي في علم الاجتماع الاقتصادي الصناعي، وعلم التربية، وعلم النفس. وكان هذا بسبب عدد من الأسباب. أولا، لم تسعى العلوم الاقتصادية إلى تحليل علاقة موضوعاتها بالعلوم المسماة، وثانيا، بالمعنى الاقتصادي البحت، حتى وقت قريب، كان مفهوم
تم استبدال "الدافع" بمفهوم "التحفيز". أدى هذا الفهم المبتذل للعملية التحفيزية إلى التوجه نحو الأهداف الاقتصادية قصيرة المدى وتحقيق الأرباح على المدى القصير. كان لهذا تأثير مدمر على شخصية الموظف التحفيزية المحتاجة ولم يثير الاهتمام بتنميته وتحسينه الذاتي، لكن هذا النظام بالتحديد هو اليوم الاحتياطي الأكثر أهمية لزيادة كفاءة الإنتاج.

تحفيز العمل هو عملية تحفيز فنان الأداء الفردي أو مجموعة من الأشخاص لأداء الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة، نحو التنفيذ المثمر للقرارات المتخذة أو العمل المخطط له.

يوضح هذا التعريف العلاقة الوثيقة بين المحتوى النفسي الإداري والفردي للتحفيز، بناءً على حقيقة أن إدارة النظام الاجتماعي والشخص، على عكس إدارة الأنظمة الفنية، تحتوي، كعنصر ضروري، على تنسيق سلاسل الكائن وموضوع الإدارة. وستكون نتيجته هي السلوك العمالي لموضوع الإدارة وفي النهاية النتيجة المحددة لنشاط العمل.

اعتبر ر. أوين وأ. سميث أن المال هو العامل المحفز الوحيد.
فالناس، بحسب تفسيرهم، كائنات اقتصادية بحتة، تعمل فقط من أجل الحصول على الأموال اللازمة لشراء الطعام والملبس والسكن وما إلى ذلك.

تثبت النظريات الحديثة للتحفيز، المبنية على نتائج البحث النفسي، أن الأسباب الحقيقية التي تدفع الإنسان إلى تكريس كل قوته للعمل معقدة للغاية ومتنوعة. وبحسب بعض العلماء فإن تصرفات الإنسان تتحدد حسب حاجته.
ويفترض أصحاب الموقف الآخر أن سلوك الشخص هو أيضًا نتيجة لتصوراته وتوقعاته.

عند النظر في الدافع، يجب التركيز على العوامل التي تحفز الشخص على التصرف وتعزز أفعاله. وأهمها: الاحتياجات والاهتمامات والدوافع والحوافز.

لا يمكن ملاحظة الاحتياجات أو قياسها بشكل مباشر، ولا يمكن الحكم عليها إلا من خلال سلوك الناس. يتم التمييز بين الاحتياجات الأولية والثانوية. الأولية هي فسيولوجية بطبيعتها: لا يستطيع الإنسان الاستغناء عن الطعام والماء والملبس والسكن والراحة وما شابه.
يتم تطوير الاحتياجات الثانوية في سياق الإدراك واكتساب الخبرة الحياتية، أي أنها الاحتياجات النفسية للمودة والاحترام والنجاح.

يمكن إشباع الحاجات بالمكافآت من خلال إعطاء الشخص ما يعتبره ذا قيمة. لكن الأشخاص المختلفين يعلقون معاني مختلفة على مفهوم "القيمة"، وبالتالي تختلف تقييماتهم للأجور أيضًا. على سبيل المثال، قد يعتبر الشخص الثري أن بضع ساعات من الاسترخاء مع عائلته أكثر قيمة من المال الذي سيحصل عليه مقابل العمل الإضافي لصالح المنظمة. بالنسبة لشخص يعمل في مؤسسة علمية، قد يكون احترام الزملاء والعمل المثير للاهتمام أكثر قيمة من الفوائد المادية التي يمكن أن يحصل عليها من خلال أداء واجبات، على سبيل المثال، بائع في سوبر ماركت مرموق.

يتلقى الشخص مكافأة "داخلية" من العمل، ويشعر بأهمية عمله، ويشعر بالشعور بفريق معين، والرضا عن التواصل مع العلاقات الودية مع الزملاء.

تشمل المكافآت "الخارجية" الراتب والترقية ورموز الحالة الوظيفية والهيبة.

يمكن تقديم عملية التحفيز على شكل مراحل تتبع الواحدة تلو الأخرى: وعي الموظف باحتياجاته كنظام تفضيلات، اختيار أفضل طريقةتلقي نوع معين من المكافآت، واتخاذ قرار بشأن تنفيذها؛ القيام بعمل ما؛ تلقي المكافأة؛ إشباع الحاجة. سيكون جوهر الإدارة القائمة على التحفيز هو التأثير بطريقة معينة على مصالح المشاركين في عملية العمل لتحقيق أفضل نتائج الأداء.

لإدارة العمل على أساس التحفيز، لا بد من توفر متطلبات أساسية مثل تحديد ميول واهتمامات الموظف، ومراعاة قدراته الشخصية والمهنية، وتحديد الفرص التحفيزية والبدائل في الفريق ولشخص معين. من الضروري الاستفادة بشكل أكمل من الأهداف الشخصية للمشاركين في عملية العمل وأهداف المنظمة.

لا توجد أهداف محددة من الخارج تثير اهتمام الإنسان بتكثيف جهوده حتى تتحول إلى هدفه "الداخلي" ثم إلى خطة عمله "الداخلية". لذلك، لتحقيق النجاح النهائي، فإن مصادفة أهداف الموظف والمؤسسة لها أهمية كبيرة.

لحل هذه المشكلة، من الضروري إنشاء آلية تحفيز لزيادة كفاءة العمل. ويقصد بها مجموعة من أساليب وتقنيات التأثير على الموظفين من نظام إدارة المؤسسة، وتشجيعهم على التصرف بطريقة معينة في عملية العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة، انطلاقاً من ضرورة إشباع الاحتياجات الشخصية.

طرق لتحسين دافعية العمل

دعونا نفكر في طرق تحسين دافع العمل. يتم دمجها في خمس مناطق مستقلة نسبيًا:

1. الحوافز المالية.

2. تحسين نوعية القوى العاملة.

3. تحسين تنظيم العمل.

4. إشراك الموظفين في عملية الإدارة.

5. الحوافز غير النقدية.

يعكس الاتجاه الأول دور الآلية التحفيزية للأجور في نظام زيادة إنتاجية العمل. ويتضمن كعناصر تحسين نظام الأجور، وإتاحة الفرصة للموظفين للمشاركة في ممتلكات وأرباح المؤسسة.

بالطبع، تلعب آلية المكافأة التحفيزية دورا كبيرا، لكن الزيادة المستمرة في مستوى الأجر لا تساهم في الحفاظ على نشاط العمل عند المستوى المناسب، ولا في زيادة إنتاجية العمل. يمكن أن يكون استخدام هذه الطريقة مفيدًا لتحقيق زيادات قصيرة المدى في إنتاجية العمل. في النهاية، يحدث تداخل أو إدمان معين لهذا النوع من التأثير. إن التأثير الأحادي الجانب على العمال من خلال الأساليب النقدية وحدها لا يمكن أن يؤدي إلى زيادة دائمة في إنتاجية العمل.

على الرغم من أن العمل في بلادنا، على عكس الدول المتقدمة للغاية، يعتبر اليوم بشكل أساسي مجرد وسيلة لكسب المال، إلا أنه يمكن الافتراض أن الحاجة إلى المال ستنمو إلى حد معين، اعتمادًا على مستوى المعيشة، وبعد ذلك سوف يرتفع المال. يصبح شرطا لحالة نفسية طبيعية، والحفاظ على كرامة الإنسان. وفي هذه الحالة قد تصبح هي المهيمنة مجموعات أخرى من الاحتياجات المتعلقة بالحاجة إلى الإبداع وتحقيق النجاح وغيرها. من المهم جدًا أن يكون المدير قادرًا على التعرف على احتياجات الموظفين. يجب تلبية حاجة المستوى الأدنى قبل أن تصبح حاجة المستوى التالي عاملاً أكثر أهمية في تحديد سلوك الشخص.

تتغير الاحتياجات باستمرار، لذلك لا يمكنك أن تتوقع أن الدافع الذي نجح في السابق سيكون فعالاً في المستقبل.
مع تطور الشخصية، تتوسع فرص واحتياجات التعبير عن الذات.
وهكذا فإن عملية التحفيز بإشباع الحاجات لا نهاية لها.

المجال التالي لتحسين الدافع - تحسين تنظيم العمل - يشمل تحديد الأهداف، وتوسيع وظائف العمل، وإثراء العمل، وتناوب الإنتاج، واستخدام جداول زمنية مرنة، وتحسين ظروف العمل.

يفترض تحديد الأهداف أن الهدف المحدد بشكل صحيح، من خلال تشكيل التوجه نحو تحقيقه، يعمل كأداة تحفيزية للموظف.

إن توسيع وظائف العمل يعني إدخال التنوع في عمل الموظفين، أي زيادة عدد العمليات التي يقوم بها موظف واحد. ونتيجة لذلك، يتم إطالة دورة عمل كل موظف، وزيادة كثافة العمل. يُنصح باستخدام هذه الطريقة في حالة عدم استغلال العمال ورغبتهم في توسيع نطاق أنشطتهم، وإلا فإن ذلك قد يؤدي إلى مقاومة حادة من العمال.

يعني إثراء العمل تزويد الشخص بعمل من شأنه أن يوفر الفرصة للنمو والإبداع والمسؤولية وتحقيق الذات، بما في ذلك في مسؤولياته بعض وظائف التخطيط ومراقبة الجودة للمنتجات الرئيسية وأحيانًا ذات الصلة. يُنصح بتطبيق هذه الطريقة في مجال عمل العمال الهندسيين والفنيين.

بالنسبة للمهن العمالية الجماعية، من الأفضل استخدام تناوب الإنتاج، والذي يتضمن أنواعًا متناوبة من العمل وعمليات الإنتاج، عندما يتبادل العمال الوظائف بشكل دوري على مدار فترة ما، وهو أمر نموذجي في المقام الأول لشكل لواء تنظيم العمل.

يعد تحسين ظروف العمل المشكلة الأكثر إلحاحًا اليوم. وفي مرحلة الانتقال إلى السوق، تزداد أهمية ظروف العمل باعتبارها من أهم احتياجات الإنسان. المستوى الجديد من النضج الاجتماعي للفرد ينفي الظروف غير المواتية لبيئة العمل. ظروف العمل، كونها ليست مجرد حاجة، ولكنها أيضًا دافع يشجع العمل بعائد معين، يمكن أن تكون عاملاً ونتيجة لإنتاجية عمل معينة وفعاليتها.

يجب تسليط الضوء على جانب آخر لهذه المشكلة - ثقافة العمل المنخفضة للعمال أنفسهم. العمل لفترة طويلة في ظروف صحية وصحية غير مرضية، لا يعرف الشخص كيف، ولا يريد تنظيم مكان عمله بشكل صحيح. في الآونة الأخيرة، في مؤسساتنا الرائدة، بدأ تقديم الأساليب اليابانية لإدارة الإنتاجية كتجربة، أحدها تحسين ثقافة الإنتاج. يعد الالتزام بمبادئ العمل الخمسة أحد عناصر أخلاقيات العمل.
إزالة العناصر غير الضرورية من مناطق العمل
ترتيب وتخزين العناصر الضرورية بشكل صحيح
المحافظة على النظافة والنظام في مكان العمل في جميع الأوقات
الاستعداد الدائم لمكان العمل للعمل
تعلم الانضباط والالتزام بالمبادئ المذكورة.

يتم تقييم حالة مكان العمل يوميًا عن طريق التحقق من التقييم نقطة بنقطة للتأكد من امتثال محتوياته للقواعد المحددة. يهتم العمال بشكل مباشر بالحفاظ باستمرار على مكانهم في حالة جيدة، لأنه في هذه الحالة يزيد جزء التعريفة الجمركية من أرباحهم بنسبة 10٪.
يتيح لنا استخدام مثل هذا النظام زيادة مستوى ثقافة الإنتاج ويساهم في زيادة إنتاجية العمل.

تجربة الدول الأجنبية.

نظرية تحفيز العمل في الغرب.

في ممارسة الشركات الأمريكية فورد وجنرال موتورز وغيرها، يتم استخدام أساليب مختلفة لتحفيز العمل وإضفاء الطابع الإنساني عليه. ويرتبط الكثير منها بالحوافز المالية. غالبًا ما يتم استخدام ما يسمى بأنظمة الأجور التحليلية، والتي تتمثل خصوصيتها في التقييم التفاضلي في نقاط درجة تعقيد العمل المنجز، مع مراعاة مؤهلات فناني الأداء والجهد البدني وظروف العمل وغيرها. وفي الوقت نفسه، فإن الجزء المتغير من الراتب، والذي يعمل كمكافأة لتحسين جودة المنتج، وزيادة إنتاجية العمل، وتوفير المواد الخام، يصل إلى ثلث الراتب. يتم استخدام أشكال مختلفة لمشاركة العمال في توزيع الأرباح. لحل مشاكل الإنتاج، يتم تشكيل دوائر الجودة واللجان المشتركة للعمال والإدارة، واتخاذ القرارات بشأن الحوافز المادية للعمال اعتمادًا على مساهمتهم، بما في ذلك زيادة إنتاجية العمل.

وتمارس الحوافز المادية بأشكال مختلفة. أصبحت الحوافز على شكل هدايا منتشرة على نطاق واسع في الشركات البريطانية.
وهكذا تكافئ شركة الاتصالات البريطانية بالهدايا القيمة وقسائم السفر. يتم تنفيذ إجراءات الجائزة وفقًا للنجاحات التي تم تحقيقها: في أماكن العمل وفي المناسبات العامة والاحتفالات. وهذا يجعل من الممكن تعميم الإنجازات في مجال تحسين الكفاءة التشغيلية والجودة، والتي كانت تمر دون أن يلاحظها أحد في السابق.

يمكن اختزال الأنظمة التي تستخدمها الشركات الصناعية لتحفيز الموظفين من خلال ترقيتهم إلى التناوب، مع مراعاة الصفات الشخصية والخبرة العملية. يتم استخدام الأول في كثير من الأحيان في الشركات الأمريكية، والثاني نموذجي لليابان.

أحد أشكال التحفيز التي وجدت تطبيقًا واسعًا في ممارسة الشركات الأجنبية والمحلية هو إدخال جداول عمل مرنة. في المؤسسات الحكوميةفي مقاطعة أوكسفوردشاير (بريطانيا العظمى) في أوائل التسعينيات، تم تقديم شكل جديد من تنظيم العمل بشكل تجريبي، مما أعطى الموظفين درجة كبيرة من الحرية - فرصة العمل في مكان العمل وفي المنزل، اعتمادًا على المسؤوليات المحددة للعاملين. الموظف والاتفاق بينه وبين مديره. وفي بعض الحالات، يتم الاتفاق على عدد الساعات التي سيتم قضاؤها في المؤسسة مسبقًا. قد يتم تخصيص أوقات محددة للاجتماعات لجميع موظفي القسم لتبادل المعلومات والتعرف على المهام الجديدة. يوصى أيضًا بهذا النظام للمديرين. وبذلك فإن عقد رئيس قسم المحاسبة في إحدى المؤسسات يفترض التوزيع التالي لوقت العمل: 75٪ (30 ساعة في الأسبوع) - في المؤسسة 25٪
(10 ساعات في الأسبوع) - في المنزل. يعمل رئيس قسم المحاسبة في المنزل بشكل رئيسي على الكمبيوتر، ويتحقق من البيانات الرقمية للمستندات المالية، وفي المؤسسة يشارك في الاجتماعات ويقوم بأعمال أخرى تتطلب الاتصال بالموظفين.

العمل الذي يتم في المنزل فقط على جهاز الكمبيوتر يسمى العمل عن بعد. عيبه الرئيسي هو العزلة، ومع ذلك، بالنسبة لبعض فئات العمال، الذين يتحملون أيضًا مسؤوليات عائلية، فإن هذا الشكل من تنظيم العمل هو الأفضل.

لقد ارتقت التجربة إلى مستوى التوقعات والتقطتها شركات أخرى. حازم
وتتوقع شركة الاتصالات البريطانية أنه بحلول عام 2000، سيكون حوالي 15% من القوى العاملة منخرطين في العمل عن بعد. إذا تحققت هذه التوقعات، فسيتم تحقيق تأثير هائل: سيتم تخفيض عدد السيارات على الطرق بمقدار 1.6 مليون وحدة، وسيتم حرق 7.5 مليار لتر أقل من البنزين، وستوفر الشركات 20 ألف جنيه إسترليني (حوالي 33 ألف دولار) ) سنويًا لكل موظف، وسيوفر الموظفون ما متوسطه 750 جنيهًا إسترلينيًا سنويًا على تكاليف البنزين والسفر.

واحد من طرق فعالةالدافع - إنشاء مجموعات ذاتية الحكم.
وكمثال على ذلك يمكننا الإشارة إلى تجربة الشركة الأمريكية ديجيتال
المعدات"، حيث يتم تشكيل هذه المجموعات في قسم المحاسبة العامة وإعداد التقارير، وهو جزء من أحد مراكز إدارة النشاط المالي الخمسة. تتخذ المجموعات بشكل مستقل قرارًا بشأن قضايا تخطيط العمل، وتعيين موظفين جدد، وعقد الاجتماعات، والتنسيق مع الإدارات الأخرى. يتناوب أعضاء المجموعة في المشاركة في اجتماعات مديري الشركة.

في الغرب، هناك العديد من النظريات حول دوافع العمل. على سبيل المثال، تركز نظرية د. ماكيلاند على الاحتياجات ذات المستوى الأعلى: القوة، والنجاح، والمشاركة. بالنسبة لأشخاص مختلفين، قد يهيمن أحدهما أو الآخر. يظهر الأشخاص ذوو التوجهات القوية أنفسهم كأفراد صريحين وحيويين يسعون جاهدين للدفاع عن وجهة نظرهم ولا يخشون الصراعات والمواجهة. وفي ظل ظروف معينة، يصبحون مديرين رفيعي المستوى.

الأشخاص الذين لديهم حاجة سائدة للنجاح، كقاعدة عامة، ليسوا عرضة للمخاطرة وقادرون على تحمل المسؤولية. يجب أن توفر المنظمة لهؤلاء الأشخاص درجة أكبر من الاستقلالية وفرصة لإكمال المهمة بأنفسهم.

يعد الدافع القائم على الحاجة إلى الانتماء أمرًا نموذجيًا للأشخاص المهتمين بتطوير العلاقات الشخصية وإقامة الصداقات ومساعدة بعضهم البعض. يجب أن يشارك هؤلاء الموظفون في العمل الذي يمنحهم الفرصة للتواصل على نطاق واسع.

عالم القيادة المعروف د. ماك. جريجور، الذي سلط الضوء على مبدأين أساسيين للتأثير على سلوك الناس، صاغ "النظرية X" و
"النظرية ص".

"النظرية X" هي نوع من الإدارة الاستبدادية تؤدي إلى التنظيم المباشر والرقابة المشددة. وبحسب هذه النظرية فإن الأشخاص بطبيعتهم لا يحبون العمل، لذا يجب إكراههم والسيطرة عليهم وتوجيههم وتهديدهم بالعقاب من أجل إجبارهم على العمل لتحقيق أهداف المنظمة. الشخص العادي يفضل أن يُقاد، فهو يتجنب المسؤولية.

تعتمد "النظرية Y" على المبادئ الديمقراطية لتفويض السلطة، وإثراء محتوى العمل، وتحسين العلاقات، والاعتراف بأن دوافع الناس تتحدد من خلال مجموعة معقدة من الاحتياجات والتوقعات النفسية. يعتقد القائد الديمقراطي أن عمل الإنسان والحالة الطبيعية والسيطرة "الخارجية" ليست الوسيلة الرئيسية وليست الوحيدة للتأثير؛ فالموظف يستطيع ممارسة ضبط النفس، والسعي لتحمل المسؤولية، ويميل إلى التعليم الذاتي والبراعة. .

خاتمة

يهدف هذا العمل إلى توضيح مدى صعوبة وسهولة جعل الشركة تزدهر.

إن نجاح أي نشاط جماعي يكمن في علاقات التعاون والثقة والمساعدة المتبادلة والكفاءة المهنية. في الوقت نفسه، من المهم بنفس القدر تحديد الصفات النفسية الفردية للشخص، وحالته وقدراته الحقيقية، ودرجة الصراع والتواصل الاجتماعي.
وبطبيعة الحال، يتطلب البحث الجاد في النفس البشرية تحليلا معقدا ومتعدد الأبعاد واستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات المحددة.

يعد الفريق في حد ذاته حافزًا قويًا لنشاط العمل، فهو يجلب الرضا لأعضائه، ويضع أهدافًا عالية، ويخلق جوًا إبداعيًا. ليس من قبيل الصدفة أنهم يقولون إن الشخص يكون سعيدًا عندما يذهب إلى العمل بمزاج جيد ويعود إلى المنزل بنفس الشيء. الحل المشترك لمصالح الإنتاج يقلل من المواقف العصيبة ويزيد من الإمكانات الابتكارية للموظفين.

تعتمد فعالية وراحة التواصل التجاري في المجموعة إلى حد كبير على قائدها، أو بشكل أكثر دقة، على أسلوب القيادة الذي يمارسه.

الأسلوب بشكل عام هو مظهر وتعبير عن شخصية القائد.
يتم "اختيارها" كخزانة ملابس شخصية: بحيث تكون مريحة أولاً، وثانيًا، حسب الموقف. لكن ما هو مناسب ومألوف للرئيس ليس بالضرورة كذلك بالنسبة لمرؤوسيه.

لكي تزدهر المنظمة وتتطور بنجاح، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار الكثير من المعايير، ليس فقط فيما يتعلق بالمواقف الاقتصادية والقانونية. يجب أن يفهم رئيس المنظمة بالضبط من يقود، ومن يحتاج إلى إيلاء المزيد من الاهتمام، ومع من وكيف يتحدث.

قائمة المصطلحات المستخدمة

1. الفئات الاجتماعية

2. تماسك الفريق

3. المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق

4. الصراعات

5. الدافع

قائمة الأدب المستخدم

1. أندريفا جي إم. علم النفس الاجتماعي. - م.، 1996

2. فيسنين ف.ر. أساسيات الإدارة. - م.، 1996

3. إذا كنت مديراً...عناصر علم النفس الإداري في العمل اليومي

4. دار النشر "ديلو" موسكو 1993

5. لادانوف آي.دي. سيكولوجية الإدارة هياكل السوق. -م، 1997

6. أساسيات علم النفس: كتاب مدرسي. - م.، 1986

7. ساميجين إس.إي.، ستوليارينكو إل.دي. علم النفس الإداري: كتاب مدرسي.

روستوف ن/د، 1997

8. علم النفس وأخلاقيات الاتصالات التجارية: كتاب مدرسي للجامعات / V.Yu.

دوروشينكو، L. I. Zotova، V.N. لافرينكو وآخرون: أد. البروفيسور

لافرينكو. – الطبعة الثانية، المنقحة. دأضف. – م: الثقافة والرياضة، الوحدة،

1997. – 279 ص.

9. شوفانوف ف. علم النفس الاجتماعي للإدارة. - م.، 1997
-----------------------

ميسكون إم إتش، ألبرت إم، أساسيات الإدارة. م، "ديلو"، 1992.
ص.440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. ابدأ بثقافة الإدارة. ايكاترينبرج,
"الخدمة الكتابية". 1992. ص.48

مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. م، 1992.
ص.517

مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. ص.520

مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. ص.522

ليبسيتس IV. أسرار القائد الماهر. م. الاقتصاد. 1991.
ص111

باناسيوك أ.يو. الاتصالات الإدارية. م س 45

فاصل صفحة--
وأود في هذا الفصل أن أحدد أسباب اختياري والغرض من عملي وفقًا لذلك. من المعروف منذ زمن طويل أن الفريق هو أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعاملين الذين يؤدون مهام مترابطة. لقد أدرك المنظرون والممارسون في مجال الإدارة أن المنظمة هي أيضًا نظام اجتماعي يتفاعل فيه الأفراد والمجموعات الرسمية وغير الرسمية. وتعتمد إنتاجية العمل وصحة العمال وغير ذلك الكثير على المناخ النفسي وعلى الحالة المزاجية لكل موظف.

مع التنسيب الصحيح للموارد البشرية في المنظمة، مع التعامل الصحيح مع حالات الصراع، يحدث اختراق معين، وهو تأثير تآزري عندما يصبح 2+2 5، وليس 4. وتصبح المنظمة أكثر من مجرد مجموع مكوناتها.

ويصبح هذا النظام الجديد أكثر مقاومة للمؤثرات الخارجية، ولكن من السهل تدميره إذا لم يتم الحفاظ على وحدة العناصر هذه. يجب أن يكون "الجسم" للمنظمة مزودًا بآلية تضمن التجديد المستمر للأهداف والمهام والوظائف المفقودة، وتحدد المزيد والمزيد من التوقعات الجديدة للموظفين. في علم الإدارة، هناك أساليب اجتماعية ونفسية متقدمة جدًا يمكنك من خلالها تحقيق التأثير المطلوب.

تُفهم الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة على أنها تقنيات وأساليب محددة للتأثير على عملية تكوين وتطوير الفريق نفسه والعاملين الأفراد. هناك طريقتان: اجتماعية (تستهدف الفريق ككل)، ونفسية (تستهدف الأفراد داخل الفريق). تتضمن هذه الأساليب إدخال إجراءات اجتماعية ونفسية مختلفة في ممارسة الإدارة

علم النفس الاجتماعي هو فرع من فروع علم النفس يدرس أنماط النشاط البشري في ظروف التفاعل في المجموعات الاجتماعية. المشاكل الرئيسية لعلم النفس الاجتماعي هي ما يلي: أنماط التواصل والتفاعل بين الناس، وأنشطة المجموعات الاجتماعية الكبيرة (الأمم والطبقات) والصغيرة، والتنشئة الاجتماعية للفرد وتنمية المواقف الاجتماعية. وبالتالي، فإن العوامل الاجتماعية والنفسية هي العوامل المؤثرة على أنشطة الناس في ظروف التفاعل في الفئات الاجتماعية.

تتجلى السمات الموصوفة أعلاه للسلوك الاجتماعي الفردي بوضوح في المجموعات.

المجموعة هي كيان حقيقي موجود يجتمع فيه الناس، ويوحدون بعض السمات المشتركة، أو نوع من النشاط المشترك، أو يوضعون في بعض الظروف أو الظروف المتطابقة، ويدركون بطريقة معينة انتمائهم إلى هذا الكيان.
خيارات المجموعات الاجتماعية
تشمل المعلمات الأساسية لأي مجموعة ما يلي: تكوين المجموعة (أو تكوينها)، وهيكل المجموعة، وعمليات المجموعة، ومعايير المجموعة وقيمها، ونظام العقوبات. قد تأخذ كل من هذه المعلمات معاني مختلفة جدًا اعتمادًا على نوع المجموعة التي تتم دراستها. على سبيل المثال، يمكن وصف تكوين المجموعة بشكل مختلف اعتمادًا على ما إذا كان العمر أو الخصائص المهنية أو الاجتماعية لأعضاء المجموعة، على سبيل المثال، مهمة في كل حالة معينة. لا يمكن إعطاء وصفة واحدة لوصف تكوين المجموعة بسبب تنوع المجموعات الحقيقية، في كل حالة محددة، من الضروري البدء باختيار المجموعة الحقيقية كموضوع للدراسة: فصل مدرسي، فريق رياضي أو فريق الإنتاج. بمعنى آخر، نقوم على الفور بتعيين مجموعة معينة من المعلمات لوصف تكوين المجموعة اعتمادًا على نوع النشاط الذي ترتبط به هذه المجموعة. وبطبيعة الحال، تختلف خصائص المجموعات الاجتماعية الكبيرة والصغيرة اختلافا كبيرا بشكل خاص، ويجب دراستها بشكل منفصل.

ويمكن قول الشيء نفسه عن هيكل المجموعة. هناك العديد من العلامات الرسمية إلى حد ما لبنية المجموعة، والتي تم تحديدها بشكل رئيسي في دراسة المجموعات الصغيرة: بنية التفضيلات، وبنية "القوة"، وبنية الاتصالات.
هيكل المجموعة
ومع ذلك، إذا كنا نعتبر المجموعة باستمرار موضوعًا للنشاط، فيجب التعامل مع هيكلها وفقًا لذلك. على ما يبدو، في هذه الحالة، فإن الشيء الأكثر أهمية هو تحليل هيكل نشاط المجموعة، والذي يتضمن وصفًا لوظائف كل عضو في المجموعة في هذا النشاط المشترك. في الوقت نفسه، هناك سمة مهمة للغاية هي الهيكل العاطفي للمجموعة - هيكل العلاقات الشخصية، وكذلك ارتباطها بالهيكل الوظيفي لنشاط المجموعة. في علم النفس الاجتماعي، غالبًا ما تُعتبر العلاقة بين هذين البنيتين بمثابة العلاقة بين العلاقات "غير الرسمية" و"الرسمية".

أحد العناصر المهمة في تحديد موقع الفرد في المجموعة هو نظام "توقعات المجموعة". يشير هذا المصطلح إلى حقيقة بسيطة وهي أن كل عضو في المجموعة لا يؤدي وظائفه فيها فحسب، بل يتم إدراكه وتقييمه من قبل الآخرين بالضرورة. ويشير هذا على وجه الخصوص إلى حقيقة أنه من المتوقع أن يؤدي كل منصب، وكذلك كل دور، وظائف معينة، وليس فقط قائمة بسيطة منها، ولكن أيضًا جودة أداء هذه الوظائف. وتتحكم المجموعة، من خلال نظام من أنماط السلوك المتوقعة المتوافقة مع كل دور، في أنشطة أعضائها بطريقة معينة. وفي عدد من الحالات، قد ينشأ تناقض بين توقعات المجموعة تجاه أي فرد من أعضائها وسلوكه الفعلي، والطريقة الفعلية التي يؤدي بها دوره. من أجل تحديد نظام التوقعات هذا بطريقة أو بأخرى، هناك تشكيلان أكثر أهمية للغاية في المجموعة: معايير المجموعة وعقوبات المجموعة.
معايير مجموعة
جميع معايير المجموعة هي معايير اجتماعية، أي. تمثل "المؤسسات والنماذج والمعايير لما ينبغي أن يكون، من وجهة نظر المجتمع ككل والفئات الاجتماعية وأعضائها. سلوك."

بالمعنى الضيق، معايير المجموعة هي قواعد معينة تضعها المجموعة، وتقبلها، والتي يجب أن يطيعها سلوك أعضائها حتى تكون أنشطتهم المشتركة ممكنة. وبالتالي تؤدي القواعد وظيفة تنظيمية فيما يتعلق بهذا النشاط. ترتبط معايير المجموعة بالقيم، حيث لا يمكن صياغة أي قواعد إلا على أساس قبول أو رفض بعض الظواهر ذات الأهمية الاجتماعية. تتشكل قيم كل مجموعة على أساس تطوير موقف معين تجاه الظواهر الاجتماعية، يمليه مكان هذه المجموعة في نظام العلاقات الاجتماعية، وتجربتها في تنظيم أنشطة معينة.

على الرغم من أن مشكلة القيم تتم دراستها في مجملها في علم الاجتماع، فمن المهم للغاية بالنسبة لعلم النفس الاجتماعي أن يسترشد ببعض الحقائق الراسخة في علم الاجتماع. وأهمها هو الدلالة المختلفة لأنواع القيم المختلفة لحياة المجموعة، وعلاقاتها المختلفة بقيم المجتمع. عندما نتحدث عن مفاهيم عامة ومجردة نسبيا، على سبيل المثال عن الخير والشر والسعادة وغيرها، فيمكننا القول أن القيم في هذا المستوى مشتركة بين جميع الفئات الاجتماعية ويمكن اعتبارها قيما للمجتمع. ومع ذلك، عند الانتقال إلى تقييم ظواهر اجتماعية أكثر تحديدا، على سبيل المثال، مثل العمل والتعليم والثقافة، تبدأ المجموعات في الاختلاف في التقييمات المقبولة. قد لا تتطابق قيم الفئات الاجتماعية المختلفة مع بعضها البعض، وفي هذه الحالة يصعب الحديث عن قيم المجتمع. يتم تحديد خصوصية الموقف تجاه كل هذه القيم من خلال مكانة المجموعة الاجتماعية في نظام العلاقات الاجتماعية. إن القواعد كقواعد تحكم سلوك وأنشطة أعضاء المجموعة، بطبيعة الحال، تعتمد على وجه التحديد على قيم المجموعة، على الرغم من أن قواعد السلوك اليومي قد لا تحمل أي خصوصية خاصة بالمجموعة. وبالتالي فإن معايير المجموعة تشمل معايير صالحة بشكل عام وأخرى محددة. بواسطة هذه المجموعة بالذات. تعمل جميعها معًا كعامل مهم في تنظيم السلوك الاجتماعي، مما يضمن ترتيب وضع المجموعات المختلفة في البنية الاجتماعية للمجتمع. لا يمكن ضمان خصوصية التحليل إلا إذا تم تحديد العلاقة بين هذين النوعين من المعايير في النشاط الحيوي لكل مجموعة، وفي نوع معين من المجتمع.

من الواضح أن النهج الرسمي لتحليل معايير المجموعة، عندما تكشف الدراسات التجريبية فقط عن آلية قبول الفرد أو رفضه لمعايير المجموعة، ولكن ليس محتواها، الذي تحدده تفاصيل النشاط، غير كاف. ولا يمكن فهم علاقة الفرد بالمجموعة إلا من خلال تحديد معايير المجموعة التي يقبلها وأيها يرفضها، ولماذا يفعل ذلك. كل هذا يكتسب أهمية خاصة عندما يكون هناك عدم تطابق بين أعراف وقيم الجماعة والمجتمع، عندما تبدأ المجموعة في التركيز على القيم التي لا تتوافق مع أعراف المجتمع.

هناك مشكلة مهمة تتمثل في قياس قبول المعايير من قبل كل عضو في المجموعة: كيف يقبل الفرد معايير المجموعة، ومدى انحراف كل منهم عن مراعاة هذه المعايير، وكيف ترتبط المعايير الاجتماعية و"الشخصية". إحدى وظائف المعايير الاجتماعية (بما في ذلك المجموعة) هي على وجه التحديد أنه من خلالها يتم "معالجة متطلبات المجتمع وتقديمها إلى الشخص كفرد وعضو في مجموعة معينة أو مجتمع أو مجتمع معين". وفي الوقت نفسه، من الضروري تحليل العقوبات - الآليات التي من خلالها "تعيد" المجموعة عضوها إلى طريق الامتثال للمعايير. العقوبات يمكن أن تكون من نوعين: الحافز والمحظور، والإيجابية والسلبية. ولم يتم تصميم نظام العقوبات للتعويض عن عدم الامتثال، بل لضمان الامتثال. لا تكون دراسة العقوبات منطقية إلا إذا تم تحليل مجموعات محددة، حيث أن محتوى العقوبات يرتبط بمحتوى القواعد، ويتم تحديد الأخير من خلال خصائص المجموعة.

وبالتالي، فإن مجموعة المفاهيم المدروسة، والتي يتم من خلالها تنفيذ الوصف الاجتماعي والنفسي للمجموعة، ليست سوى شبكة مفاهيمية معينة، والتي لم يتم ملؤها بالمحتوى بعد.
استمرار
--PAGE_BREAK--أنواع المجموعات الاجتماعية
المجموعة الاجتماعية، كما جاء في “القاموس الموسوعي الاجتماعي” (م، 1998)، هي “مجموعة من الأفراد الذين توحدهم أي سمة مشتركة: الوجود المكاني والزماني المشترك، والنشاط، والخصائص الاقتصادية والديموغرافية والنفسية وغيرها”. في علم الاجتماع، هناك مجموعات كبيرة وصغيرة.

"تُفهم المجموعة الصغيرة على أنها مجموعة صغيرة يتحد أعضاؤها من خلال الأنشطة الاجتماعية المشتركة ويتواصلون شخصيًا بشكل مباشر، وهو الأساس لظهور العلاقات العاطفية ومعايير المجموعة والعمليات الجماعية"

يجب أن يكون لدى المجموعة القيم الخاصة، أي.يجب أن يكون الشيء بمثابة مركز التوحيد (الرمز، الشعار، الفكرة، وما إلى ذلك). وهذا يؤدي إلى تنمية شعور محدد بالمجتمع داخل المجموعة، والذي يتم التعبير عنه بكلمة "نحن". إن الوعي الناشئ بـ "نحن" يعمل بمثابة رابط عقلي يعزز توحيد أعضاء مجموعة معينة وهو الأساس لمجتمع العمل والتضامن في المجموعة.

الفريق هو حالة خاصة لمجموعة صغيرة.

مظهر خاص لمجموعة صغيرة هو جماعي.

تعتمد الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للعمل، مع تساوي الأمور الأخرى، بشكل مباشر على مستوى تماسك الفريق.

تماسك الفريقتعني وحدة سلوك أعضائها، على أساس المصالح المشتركة وتوجهات القيمة والأعراف والأهداف والإجراءات لتحقيقها. التماسك هو أهم سمة اجتماعية للفريق. إنها في جوهرها تشبه الخصائص الاقتصادية لأنشطتها الإنتاجية - إنتاجية العمل. بالإضافة إلى ذلك، فإن أعضاء الفريق المتماسك، كقاعدة عامة، ليسوا في عجلة من أمرهم لتركه، أي. انخفاض معدل دوران العمالة.

في توجهه، يمكن أن يكون تماسك الفريق إيجابيا (وظيفيا)، أي. يركز على أهداف وغايات نشاط عمله والسلبية (المختلة)، ويهدف إلى تحقيق أهداف تتعارض مع الأهداف الاجتماعية وأهداف النشاط الإنتاجي.

النقطة الأساسية في إنشاء فريق متماسك هي اختيار الأشخاص على أساس تطابق قيم حياتهم فيما يتعلق بالأنشطة المهنية والجوانب الأخلاقية للوجود الإنساني
مراحل وحدة الفريق
هناك ثلاث مراحل من تماسك فريق العمل، كل منها يتوافق مع مستوى معين من تطوره.

المرحلة الأولى - التوجيهي الذي يتوافق مع انخفاض مستوى تطور الفريق - مرحلة التكوين. تتميز هذه المرحلة بأن التجمع البسيط من الناس يتحول إلى مجموعة ذات أهداف وغايات مشتركة وتوجه أيديولوجي. يتنقل كل عضو في الفريق في فريق جديد. يمكن أن يكون هذا هو التوجه نحو الهدف والتوجيه الذاتي. يتم تنفيذ التوجيه المستهدف من قبل المدير من خلال اختيار الموظفين وتنسيبهم والمعلومات التفصيلية حول الأهداف والغايات والخطط وشروط النشاط. في الوقت نفسه، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار مدى قدرة الموظفين الجدد على الاندماج في الفريق الذي يتم تشكيله والعمل بشكل جيد معًا. من المهم وضع العمال بشكل صحيح في محطات العمل. فإذا وجد الأشخاص المتعاطفون مع بعضهم البعض أنفسهم في أماكن مجاورة ومترابطة تكنولوجياً، فإن ذلك يحسن مزاجهم ويزيد من عملهم ونشاطهم الإبداعي.

كل شخص لديه فكرته الشخصية عن زملائه في العمل، وعن الطريقة التي يرغبون في رؤية فريقهم بها. ولذلك، فإن التوجه الموجه نحو الهدف يكمله دائمًا التوجه الذاتي.

إذا ساد التوجه الموجه نحو الهدف في الفريق، فإن الهدف المشترك لغالبية أعضاء الفريق يتحول إلى احتياجاتهم الداخلية ويتم استبدال مرحلة التوجيه بسرعة نسبيًا بالمرحلة التالية.

المرحلة الثانية - التكيف المتبادل والذي يمثل تكوين اتجاهات سلوكية مشتركة بين أعضاء الفريق. ويمكن تشكيل هذه المواقف بطريقتين: تحت التأثير التربوي المستهدف للقائد، ومن خلال التكيف الذاتي، نتيجة التقليد والتماثل.

التقليد هو عندما يتبنى الشخص دون وعي أساليب سلوك الآخرين وآرائهم وردود أفعالهم تجاه مواقف معينة. هذه هي الطريقة الأقل قابلية للتحكم في تكوين المواقف، والتي لا تؤدي دائمًا إلى نتائج إيجابية.

تحديد الهوية هو التزام الشخص الواعي بأي أنماط وقواعد ومعايير للسلوك والتعرف (التعرف) معهم على قواعد سلوكه. في هذه الحالة، يفكر الشخص بالفعل في سلوك هذا الشخص أو ذاك ويحدد بوعي ما إذا كان يجب عليه التصرف بنفس الطريقة في موقف مماثل أو بطريقة أخرى.

تتوافق مرحلة التكيف المتبادل مع متوسط ​​مستوى تطور الفريق، وتتميز بتكوين أصوله (مجموعة نشطة).

المرحلة الثالثة - مرحلة التماسك أو التماسك للفريق، مرحلة نضجه. يعمل القائد هنا ليس كقوة خارجية، ولكن كشخص يجسد بشكل كامل أهداف الفريق. في مثل هذا الفريق، تسود علاقات المساعدة المتبادلة والتعاون.

اعتمادًا على درجة التماسك، هناك ثلاثة أنواع من الفرق:

· متماسكة، أو موحدة، وهي تتميز بالعلاقة الوثيقة بين أعضائها، والتضامن والصداقة، والمساعدة المتبادلة المستمرة. تكوين مثل هذا الفريق مستقر نسبيا. مثل هذا الفريق، كقاعدة عامة، لديه مؤشرات إنتاج عالية، وانضباط العمل الجيد، ونشاط الموظف العالي؛

· مجزأة (متحدة بشكل فضفاض)، والتي تتكون من عدد من المجموعات الاجتماعية والنفسية غير ودية مع بعضها البعض ولها قادتها الخاصة. تختلف مؤشرات المجموعة ومستوى انضباط الإنتاج وتوجهات القيمة ونشاط هذه المجموعات اختلافًا كبيرًا؛

· مفكك (الصراع) - في جوهره فريق رسمي، حيث يكون الجميع بمفرده، لا توجد اتصالات ودية شخصية بين أعضائه، فهي مرتبطة بعلاقات رسمية بحتة. في مثل هذه الفرق، غالبا ما تنشأ الصراعات وهناك معدل دوران مرتفع للموظفين.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عملية توحيد القوى العاملة وتطويرها هي عملية قابلة للعكس. في ظل ظروف معينة، يمكن أن تتوقف وحتى تتحول إلى عملية معاكسة لنفسها - في عملية الاضمحلال. قد يكون السبب في ذلك هو التغيير في قائد الفريق أو تكوينه، أو أهداف أنشطته، أو مستوى المتطلبات، أو أي تغييرات أخرى في موقف العمل.

تتم إدارة عملية تماسك القوى العاملة من خلال التأثير على العوامل التي تحدد التماسك.

تشمل العوامل العامة (الخارجية) طبيعة العلاقات الاجتماعية، ومستوى تطور التقدم العلمي والتكنولوجي، وملامح آلية النشاط الاقتصادي، وعوامل محددة (داخلية) تشمل مستوى تنظيم وإدارة الإنتاج في الفريق نفسه، مناخها الاجتماعي والنفسي، وتكوينها الشخصي.

تعتمد العلاقات في الفريق وتماسكه إلى حد كبير على ماهية أعضاء الفريق أنفسهم، وما هي صفاتهم الشخصية وثقافة الاتصال، التي تتجلى في درجة الدفء العاطفي أو التعاطف أو الكراهية. يتكون العمل الجماعي من عمال فرديين يتمتعون بخصائص عقلية مختلفة ويمتلكون خصائص اجتماعية مختلفة. بمعنى آخر، أعضاء العمل الجماعي هم ممثلون لمزاجات وجنس وعمر ومجموعات عرقية مختلفة، ولهم عادات ووجهات نظر واهتمامات مختلفة، وهي في الأساس القواسم المشتركة أو الاختلاف في مواقفهم الاجتماعية.

إن سيادة صفات شخصية معينة بين أعضاء الفريق تؤثر على العلاقات التي تتطور داخل الفريق، فطبيعة حالته النفسية، تمنحه سمة معينة يمكن أن تساهم في وحدته أو تعيقه. السمات الشخصية السلبية تعيق بشكل خاص وحدة الفريق: الاستياء والحسد والفخر المؤلم.
استمرار
--PAGE_BREAK--دور اجتماعي
يرتبط السلوك الاجتماعي للفرد إلى حد كبير بدوره. مفهوم "الدور" في علم النفس الاجتماعي يعني الوظيفة الاجتماعية للفرد، وطريقة السلوك التي تتوافق مع المعايير المقبولة اعتمادا على وضعه (مواقفه) في نظام العلاقات الشخصية. يرجع هذا الفهم إلى حقيقة أنه في ظروف مماثلة (على سبيل المثال، في نفس المؤسسة)، يتصرف العمال الذين يشغلون نفس المناصب في عملية العمل بنفس الطريقة وفقًا لمتطلبات الإنتاج، أي. ويتم تنظيم سلوكهم العمالي من خلال الوثائق ذات الصلة (اللوائح، والوصف الوظيفي، وما إلى ذلك). بمعنى آخر، الدور هو نمط ثابت من السلوك يعاد إنتاجه من قبل الأشخاص الذين لديهم نفس الوضع (الوضع) في النظام الاجتماعي. وبالتالي، يعكس الدور الجوانب السلوكية النموذجية اجتماعيًا.

وبناء على التعريف السابق فإن الدور الاجتماعي يؤدي وظيفتين:

1) يشير إلى شخص ما كيفية التصرف في موقف معين (طالب، عميل في متجر، راكب في الحافلة، الابن في الأسرة، إلخ)؛

2) يشكل توقعات معينة للشريك من سلوك مؤديه، والتي بدورها تحدد سلوك استجابة الشريك. يتم تحديد الدور الوظيفي لكل عضو في فريق العمل؛ الأوصاف الوظيفية (بائع، رئيس عمال، إلخ) والتي تعكس واجبات وحقوق ومسؤوليات الموظف وعلاقاته الرسمية مع أعضاء الفريق الآخرين، بالإضافة إلى المتطلبات الأساسية لصفاته المهنية. الوصف الوظيفي المفصل والواضح هو الأساس لفهم واستيعاب الدور الوظيفي بشكل مناسب. ومع ذلك، كما تشير نتائج الأبحاث الاجتماعية، فإن التنظيم التفصيلي للأنشطة الوظيفية للموظف ليس له ما يبرره دائمًا، أي. يجب أن تحدد التعليمات درجة معينة من الاستقلال للموظف، والقدرة على إظهار المبادرة والإبداع.

ما سبق يسمح لنا بالكشف عن البنية (البنية الداخلية) للدور الاجتماعي. ويشمل العناصر التالية:

1) وصفات الدور (قواعد السلوك الاجتماعية والجماعية، ومتطلبات مهنة أو منصب معين، وما إلى ذلك)؛

2) توقعات الدور؛

3) سلوك الدور (أي لعب الدور)؛

4) تقييم سلوك الدور.

5) العقوبات (في حالة عدم القيام بالدور). العنصر المركزي في الهيكل، والذي يسمح لنا بشرح سبب قيام أشخاص مختلفين بنفس الدور، على سبيل المثال، المدير المباشر (المدير) في المؤسسة، بشكل مختلف، هو مفهوم "سلوك الدور".

يلعب أسلوب القيادة دورًا رئيسيًا في تشكيل وتماسك الفريق. يجب على المدير في أنشطته اليومية أن يأخذ في الاعتبار أن موظفيه لديهم شخصيات مختلفة، وصفات اجتماعية ونفسية، ومختلف التدريب التعليمي العام والخاص. وهذا يتطلب منه دراسة شخصيتهم، والقدرة على اختيار طرق التأثير في الشخص اعتمادًا على سمات شخصيتهم، وأنشطتهم المحددة، وخصائصهم الاجتماعية. لا يمكن لكل متخصص أن يكون قائدًا جيدًا.

في هذا الصدد، يصبح من المناسب بشكل خاص تحديد درجة امتثال الصفات الشخصية والتجارية للمديرين للمتطلبات الوظيفية.

في عملية بناء الفريق، تلعب عملية الاتصال دورا هاما.

تواصل- حاجة الإنسان، أهم شرط لنشاط عمله، قوة تنظم الفريق وتوحده.

التواصل كوسيلة لتوحيد فريق العمل يؤدي وظائف معرفية وتواصلية وتنظيمية.

الوظيفة المعرفية هي أن أعضاء الفريق أو المجموعة، عند التواصل، يتبادلون المعلومات عن أنفسهم ورفاقهم وطرق وأساليب حل المهام الموكلة إليهم. في عملية مثل هذا التبادل، يتمتع كل عضو في الفريق بفرصة تعلم تقنيات وأساليب عمل أكثر فعالية، وربط أسلوبهم الفردي في القيام بذلك مع الأسلوب العام، وأداء عملهم بطريقة تتوافق مع القواعد والأساليب المعتمدة في هذا الفريق. وهذا يشكل وحدة العمل اللازمة للأداء الطبيعي للفريق.

وظيفة التواصل هي أن أعضاء الفريق، من خلال التواصل، يشكلون حالتهم العاطفية الجماعية والعامة. العواطف هي استجابة الشخص لبعض الإزعاجات. في عملية الاتصال، تولد أنواع مختلفة من العواطف. يمكن أن يكون التواصل مصحوبًا بتأثير التعاطف والتواطؤ والتفاهم المتبادل ويساهم في التحرر العاطفي لحالة الشخص، ولكنه يمكن أيضًا أن يخلق مستوى معينًا من التوتر العاطفي وحاجزًا نفسيًا من التحيز والرفض والاغتراب.

تتجلى الوظيفة التنظيمية في تأثير أعضاء الفريق على زملائهم العاملين، وعلى سلوكهم وأفعالهم ونشاطهم ونظام توجهاتهم القيمية. إنه ينظم تفاعلات أعضاء الفريق ويشكل العلاقات إلى حد أكبر عموديًا (في نظام المدير المرؤوس). ويلعب القائد دورًا مهمًا في تشكيل هذه العلاقات. تعتمد فعالية تأثيرها على الفريق إلى حد كبير على تنظيم التواصل مع المرؤوسين. يجب أن يكون القائد محايدًا ومتطلبًا ومتطلبًا على قدم المساواة مع جميع مرؤوسيه. لكن الدقة تنجح عندما يتم التفكير فيها تنظيميًا، وتبريرها نفسيًا، والتعبير عنها بشكل يتوافق مع المعايير الأخلاقية. لا يساهم الفريق الفظ والصراخ في الحل الفعال للشؤون المشتركة ووحدة الفريق فحسب، بل يخلق أيضًا تعقيدات جديدة ويزعج أعضائه ويقسمهم.

ومع ذلك، ينبغي النظر في مشكلة تكوين العلاقات في الفريق ووحدته ليس فقط من خلال نظام العلاقات بين القائد والمرؤوس، ولكن أيضًا من خلال المدير المرؤوس. يعرف المرؤوسون كيف يجب أن يكون القائد وكيف يجب أن يبني علاقاته مع مرؤوسيه: اتبع قواعد اتصال معينة، ومراعاة الخصائص الفردية للمرؤوسين، وحالتهم الصحية، والمزاج، وما إلى ذلك. وهذا ينطبق تماما على المرؤوسين. في كثير من الأحيان، ينظر الأخير إلى مطالب المدير من مرؤوسه على أنها قسوة وقسوة وتذمر.

يشكل تنفيذ الوظائف المدروسة نظامًا معينًا للعلاقات في الفريق، والتي تنقسم إلى رَسمِيّ(الأعمال والرسمية) و غير رسمي(شخصي، غير رسمي). تتطور العلاقات الرسمية بين الأشخاص عندما يؤدون أدوارًا إنتاجية معينة. وهي تعكس الروابط الوظيفية بين المسؤولين والموظفين من مختلف الفئات والمؤهلات والمديرين والمرؤوسين، وهي تستند إلى القواعد والمعايير والحقوق والمسؤوليات. محتوى العلاقات الرسمية هو المتطلبات المتبادلة والمسؤولية والتعاون الرفاقي والمساعدة المتبادلة.

في كل عمل جماعي، إلى جانب العلاقات الرسمية، توجد علاقات غير رسمية، وهي البنية الدقيقة للفريق. كما أنها تنشأ أثناء الاتصالات الوظيفية بين أعضاء الفريق، ولكن على أساس صفاتهم الشخصية الفردية ويتم التعبير عنها في تقييم هذه الصفات. يمكن أن تنشأ هذه العلاقات بين الأصدقاء والأعداء، والأصدقاء والمسيئين، سواء فيما يتعلق بالوظائف الرسمية أو غير الرسمية. أساس العلاقات غير الرسمية هو الجذب والرفض، الجذب والتنافر، التعاطف والكراهية.

العلاقات الرسمية وغير الرسمية في ترابط وتفاعل وثيق. يمكن أن تؤدي العلاقات الرسمية إلى ظهور علاقات غير رسمية، أو إبطاء أو تسريع عملية تطورها، ومنحها اتجاهًا معينًا وشخصية اجتماعية. يمكن للعلاقات غير الرسمية بدورها أن تؤثر بشكل فعال على العلاقات الرسمية، وتكتسب طابعًا مستقرًا وتتطور إلى علاقات رسمية. يمكن أن يكملوا، ويحددوا، ويساهموا في أهداف العلاقات الرسمية، ويمكن أن يكونوا غير مبالين بها، أو غير مبالين بها، أو قد يتعارضون مع هذه الأهداف.

من المهم جدًا ألا تتعارض العلاقات غير الرسمية مع العلاقات الرسمية فحسب، بل تكون أيضًا بمثابة مكمل طبيعي لها، وفي هذا يعتمد الكثير على قائد الفريق. المدير هو قائد رسمي، ويمكن لمرؤوسيه أن يتحدوا في مجموعات غير رسمية، والتي سيكون لها قادتها غير الرسميين. وإذا كان لدى القائد ما يكفي من الفطرة السليمة والخبرة، فسيحاول كسب ثقة القائد غير الرسمي ومن خلاله التأثير على سلوك أعضاء المجموعة غير الرسمية.
--PAGE_BREAK--المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق
يعتمد تماسك القوى العاملة على المناخ الاجتماعي والنفسي الذي يميز الوجه الاجتماعي للفريق وإمكاناته الإنتاجية.

تحدد جودة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق موقف القائد تجاه المجتمع ككل وتجاه منظمته وتجاه كل شخص على حدة. إذا، في فهمه، يتم تمثيل الشخص كمورد ومواد خام وقاعدة إنتاج، فإن هذا النهج لن يعطي النتيجة المرجوة؛ في عملية الإدارة، ستكون هناك اختلالات ونقص أو إعادة حساب الموارد لأداء مهمة محددة.

تحت المناخ الاجتماعي والنفسيينبغي فهم العمل الجماعي على أنه نظام للعلاقات الاجتماعية والنفسية، يعكس التكامل الذاتي بين العمال الأفراد والفئات الاجتماعية لتحقيق أهداف الإنتاج المشتركة. هذه هي الحالة الداخلية للفريق الذي تم تشكيله نتيجة للأنشطة المشتركة لأعضائه وتفاعلاتهم الشخصية. يعتمد المناخ الاجتماعي والنفسي على أسلوب نشاط الفريق وموقف أعضاء الفريق تجاهه، وخصائص تصورهم لبعضهم البعض (التقييمات والآراء وردود الفعل على الكلمات والأفعال)، والمشاعر المتبادلة (الإعجابات، الكراهية، التعاطف، التعاطف)، الوحدة النفسية (الاحتياجات المشتركة، الاهتمامات، الأذواق، التوجهات القيمية، مستوى الصراع، طبيعة النقد والنقد الذاتي)، إلخ.

يمكن أن يكون تأثير المناخ الاجتماعي والنفسي على تماسك الفريق وتطويره ذو شقين - التحفيز والتقييد، وهو أساس تمايزه إلى مواتية (صحية) وغير مواتية (غير صحية).

يمكن أن تكون الخصائص التالية بمثابة معايير للمناخ الاجتماعي والنفسي الملائم:

أولاً، على مستوى الوعي الجمعي:

· التقييم الإيجابي لأنشطتك الإنتاجية.

· المزاج المتفائل السائد في حياة الفريق.

· ثانيًا، على المستوى السلوكي:

· الموقف الضميري والاستباقي لأعضاء الفريق تجاه واجباتهم.

· انخفاض مستوى الصراع في العلاقات الشخصية.

· الغياب أو الدوران البسيط للموظفين.

في الفرق التي يتم فيها التقليل من أهمية المناخ الاجتماعي والنفسي، تتطور العلاقات المتوترة بين الناس، والتي تتجلى في الصراعات المتكررة.

خلق مناخ نفسي مناسب في الفريق

إدارة الفريق هي مزيج من العلم والفن. من وجهة نظر الإدارة الأمريكية، فإن جوهر الإدارة هو القيام بالعمل ليس بيديك، بل بأيدي شخص آخر. في الواقع، المهمة الأكثر صعوبة هي جعل أيدي الآخرين تعمل، وليس فقط رؤوس الآخرين. لذلك، من غير المعقول الاعتماد على نفسك فقط، معتبرا نفسك كلي العلم وقادر على فعل كل شيء. لا ينبغي عليك أبدًا أن تفعل بنفسك ما يمكن ويجب على المرؤوسين فعله (إلا في حالات المثال الشخصي).

يجب مراقبة وتقييم تنفيذ كل مهمة (لا ينبغي أن تكون أشكال السيطرة شمولية)؛ قد يؤدي عدم السيطرة على الموظف إلى الاعتقاد بأن العمل الذي يقوم به غير ضروري. ليست هناك حاجة لتحويل السيطرة إلى حضانة تافهة.

إذا كان الحل المستقل للمشكلة التي اقترحها الموظف لا يتعارض من حيث المبدأ مع وجهة نظر الإدارة، فلا داعي لتقييد مبادرة الموظف والجادل حول تفاهات.

ينبغي الاحتفال على الفور بإنجازات كل موظف ومبادرته. يمكنك شكر أحد مرؤوسيك بحضور موظفين آخرين. يتم تشجيع الشخص من خلال التقييم الإيجابي لأفعاله وينزعج إذا لم يتم ملاحظة النجاح في عمله وتقديره.

عندما يتبين أن الموظف أكثر موهبة ونجاحًا من مديره بطريقة ما، فهذا ليس شيئًا سلبيًا؛ إن السمعة الطيبة للمرؤوسين هي ثناء للقائد وينسب إليه الفضل.

لا توبخ بلطف أحد مرؤوسيه الذي ارتكب جريمة بسيطة في حضور أشخاص آخرين أو موظفين أو مرؤوسين؛ إن إذلال الشخص ليس أفضل طريقة للتعليم.

ليس هناك فائدة من انتقاد الناس. سيكون النقد الأكثر بناءة لأخطائهم، مع الإشارة إلى أوجه القصور التي قد تحدث مثل هذه الأخطاء. وحتى أكثر من ذلك، ليست هناك حاجة للإشارة إلى أوجه القصور هذه في الشخص - يجب عليه استخلاص جميع الاستنتاجات بنفسه.

في حالة الصراع، سيكون استخدام الكلمات القاسية والمهينة مدمرا (إذا كان من الممكن حل الوضع بدونها).

مهم جدا:إن شرارة الاحترام، بل والأكثر من ذلك، التعاطف، التي زرعها القائد في روح المرؤوس، قادرة على تنشيطه للعمل الإبداعي المتفاني، بغض النظر عن الوقت.

صياغة دقيقة لأفكارك: تكشف طريقة التحدث عن المعرفة المهنية والكفاءة الإدارية والثقافة العامة. إن الفكرة التي يتم تحديدها وصياغتها بسهولة تشجع التواصل وتزيل احتمالية الصراع الناجم عن سوء الفهم.

الملاحظة الصحيحة تقضي على التهيج غير الضروري. في بعض الأحيان يكون من المفيد تقديم تعليقات على شكل سؤال: "هل تعتقد أن هناك خطأ ما هنا؟" أو ما رأيك..."

تعد قدرة المدير على الدفاع عن مصالح الفريق بأكمله وكل من مرؤوسيه وسيلة جيدة لاكتساب السلطة وتوحيد العمال في مجموعة واحدة.

الثقة وعدم الثقة من أهم الصفات الشخصية التي يعتمد عليها المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. السذاجة المفرطة والمفرطة تميز الأشخاص عديمي الخبرة والضعفاء بسهولة. يجدون صعوبة في أن يكونوا قادة جيدين. ولكن أسوأ شيء هو الشك في الجميع. يؤدي عدم الثقة في القائد دائمًا إلى توليد عدم الثقة في مرؤوسيه. من خلال إظهار عدم الثقة في الناس، يحد الشخص دائما من إمكانية التفاهم المتبادل، وبالتالي فعالية النشاط الجماعي.

تفويض السلطة يحفز تطوير القدرات والمبادرة والاستقلالية والكفاءة لدى المرؤوسين. غالبًا ما يكون للتفويض تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين والرضا الوظيفي.

عموما تحت صراعيشير إلى تصادم تصرفات العمال الموجهة بشكل معاكس بسبب المصالح والآراء والتطلعات المتباينة. الصراع يأتي مع التوتر في العلاقات.

الأسباب المتكررة للصراعات هي:

· القصور في تنظيم التقنين والأجور. تعتمد الراحة الروحية للناس إلى حد كبير على درجة تنفيذ مبدأ العدالة الاجتماعية. من المهم جدًا أن يحصل هؤلاء العمال الذين يعملون بشكل أفضل على المزيد.

· أوجه القصور في تنظيم الإدارة الناجمة عن عدم كفاءة المدير، والتناقض بين شخصيته ومستوى نضج الفريق؛ تعليمه الأخلاقي غير الكافي وكذلك الثقافة النفسية المنخفضة.

· النقص في الفريق نفسه أو أعضائه الفرديين: عدم الانضباط الواعي، مما يعيق عمل القائد وتطوير الفريق بأكمله؛ الصلابة والجمود السائدان في هيكل أنشطة الفريق، مما يؤدي إلى مقاومة كبيرة للابتكار، والعلاقات غير الصحية بين العمال العاديين والوافدين الجدد؛ عدم التوافق النفسي والأخلاقي لأعضاء الفريق الفردي، ونقل المصائب الشخصية، ومشاكل الأفراد إلى العلاقات في العمل الجماعي، وما إلى ذلك.

تتضمن وحدة الفريق، في المقام الأول، تحديد أسباب الصراع وتنفيذ العمل الوقائي المناسب، والذي يمكن تنفيذه في المجالات التالية:

· تحسين التنظيم وظروف العمل، وضمان الإيقاع والتنسيق الصارم لعملية الإنتاج، مما يمنح العمال الرضا الأخلاقي عن عملهم؛

· اختيار الموظفين والتنسيب الصحيح للموظفين، مع مراعاة خصائصهم الاجتماعية والمهنية والتوافق النفسي، مما يقلل من احتمالية الصراع؛

· تنمية النقد والنقد الذاتي ونحو ذلك.

ومع ذلك، من المستحيل تجنب الصراعات في الفريق تماما. كقاعدة عامة، لا يمكن لأي فريق الاستغناء عن الصراعات. علاوة على ذلك، فإن الصراعات لها عواقب سلبية وإيجابية. إنهم يساعدون أعضاء الفريق على التعرف على بعضهم البعض، والحصول على فهم أكثر اكتمالا للتوقعات والمطالبات المتبادلة، والإدارة - حول أوجه القصور في تنظيم العمل والحياة اليومية وإدارة الإنتاج. لذلك، من المهم جدًا ألا يؤدي صراع وجهات النظر والمواقف بين الأطراف المتصارعة إلى تنفيرها من بعضها البعض، حتى يتم حل القضايا الخلافية وتتوقف عن الجدل، حتى لا يتخذ الصراع مسارًا مدمرًا. وفي هذا الصدد، يكتسب سلوك المتنازعين وثقافة الصراع أهمية خاصة.
--PAGE_BREAK--الصراعات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها.
مصطلح "الصراع" له العديد من التعريفات المختلفة. في علم الإدارة، يعتبر الصراع هو عدم الاتفاق بين طرفين أو أكثر. يمكن أن تكون موضوعات الصراع أفرادًا أو مجموعات صغيرة أو فرقًا بأكملها.

قد يشمل النزاع جميع أعضاء الفريق، بالإضافة إلى وحدات الإنتاج الفردية (إدارة العمل والأجور وقسم التخطيط)، ووحدة الإنتاج وأحد أعضاء الفريق (مكتب التقييس الفني والعامل)، وأعضاء الفريق الفرديين (المدير والمرؤوس) ، عامل وعامل). تحدث الصراعات الأكثر شيوعا بين أعضاء الفريق الفردي، أي. الصراعات الشخصية هي صراع نشط للأحكام والتقييمات والمواقف المختلفة، مصحوبة بالتحريض النشط للناس، وتشويه الأفكار حول بعضهم البعض، وتطوير علاقات العداء والعداوة.

تحدد الأدبيات العلمية طرقًا مختلفة لجوهر الصراع وتقييمه. من وجهة نظر المؤلفين المنتمين إلى مدرسة الإدارة العلمية، واستنادا إلى نظرية فيبر للبيروقراطية، فإن الصراع ظاهرة سلبية في الأنشطة الإدارية. وينبغي تجنب النزاعات، وإذا نشأت، ينبغي حلها على الفور. اعتمد هذا النهج في التعامل مع الصراع على فكرة المنظمة باعتبارها مجموعة من المهام والإجراءات وقواعد التفاعل بين المسؤولين وبنية عقلانية متطورة. مثل هذه الآليات تقضي على ظروف الصراعات وتؤدي إلى حل المشاكل دون صراعات.

يعتقد المؤلفون الذين ينتمون إلى مدرسة "العلاقات الإنسانية" أيضًا أنه يمكن، بل ويجب، تجنب الصراع. لقد سمحت بإمكانية وجود تناقضات بين أهداف الأفراد وأهداف المنظمة، وقدرات الشخص الواحد ومجموعات مختلفة من القادة، وما إلى ذلك. ولكن من وجهة نظر مفهوم "العلاقات الإنسانية"، فإن الصراع هو علامة على الأداء التنظيمي غير الفعال وسوء الإدارة.

إن المقاربة الحديثة لجوهر الصراع تعتبره عنصرًا لا مفر منه، وحتى في بعض الحالات، عنصرًا ضروريًا في أنشطة المنظمة. في كثير من الأحيان يكون الصراع سلبيا. وفي بعض الأحيان يمكن أن يتعارض مع تلبية احتياجات الفرد وتحقيق أهداف المنظمة ككل. ولكن في العديد من المواقف، يساعد الصراع في إبراز وجهات نظر متنوعة، ويوفر معلومات إضافية، ويساعد في تحديد المزيد من البدائل أو المشكلات. وهذا يجعل عملية صنع القرار في المجموعة أكثر كفاءة ويمنح الأشخاص أيضًا الفرصة للتعبير عن أفكارهم وتلبية احتياجاتهم الشخصية من الاحترام والقوة. ويمكن أن يؤدي أيضًا إلى تنفيذ أكثر كفاءة للخطط والاستراتيجيات والمشاريع، حيث تتم مناقشة وجهات النظر المختلفة حول هذه الوثائق قبل تنفيذها فعليًا.

لذلك، يمكن أن يكون الصراع وظيفيًا ويؤدي إلى زيادة الكفاءة في المنظمة. أو قد يكون مختلاً ويؤدي إلى انخفاض الرضا الشخصي والتعاون الجماعي والفعالية التنظيمية. ويعتمد دور الصراع على مدى فعالية إدارته. لإدارة الصراع، من الضروري معرفة حدوث حالة الصراع.

تحدد الأدبيات العلمية أنواعًا مختلفة من الصراعات. على سبيل المثال، يميز مسكون وألبرت وخضوري أربعة أنواع رئيسية من الصراع: الصراع داخل الشخصية، والصراع بين الأشخاص، والصراع بين الفرد والمجموعة، والصراع بين المجموعات.

الصراع الشخصي هو نوع خاص من الصراع. أحد أكثر أشكاله شيوعًا هو صراع الأدوار. يكمن جوهرها في حقيقة أن الشخص يواجه مطالب متضاربة فيما يتعلق بنتيجة عمله. كما قد ينشأ مثل هذا التعارض نتيجة لعدم توافق متطلبات الإنتاج مع الاحتياجات أو القيم الشخصية للشخص. بالإضافة إلى ذلك، قد يكون الصراع الشخصي استجابةً لعبء العمل الزائد أو انخفاض عبء العمل.

الصراع بين الأشخاص هو النوع الأكثر شيوعا من الصراع. ويتجلى بطرق مختلفة في المنظمات. في أغلب الأحيان، يكون هذا صراعًا بين المديرين على الموارد ورأس المال والعمالة والموافقة على المشروع وما إلى ذلك. يحاول كل منهم إقناع كبار المديرين بقبول وجهة نظره. يمكن أن يظهر الصراع بين الأشخاص أيضًا على شكل صراع بين الشخصيات.

في بعض الأحيان، لا يمكن للأشخاص الذين لديهم سمات شخصية ووجهات نظر وقيم مختلفة أن ينسجموا مع بعضهم البعض، لأن وجهات نظرهم وأهدافهم تختلف اختلافًا جوهريًا عن بعضهم البعض. ينشأ الصراع بين الفرد والجماعة عندما يتخذ الفرد موقفا مختلفا عن موقف المجموعة. أثناء عملية الإنتاج، يتم إنشاء معايير معينة للسلوك والأداء في المجموعة. ويجب على الجميع الالتزام بها حتى يتم قبولهم في المجموعة غير الرسمية، وبالتالي إشباع احتياجاتهم الاجتماعية. ولكن إذا تعارضت توقعات المجموعة مع توقعات الفرد، فقد ينشأ الصراع.

قد ينشأ تعارض مماثل بناءً على المسؤوليات الوظيفية للمدير: بين الحاجة إلى ضمان الإنتاجية الكافية والالتزام بقواعد وإجراءات المنظمة. قد يضطر المدير إلى اتخاذ إجراءات تأديبية قد لا تحظى بشعبية لدى مرؤوسيه.

ينشأ الصراع بين المجموعات نتيجة لحقيقة أن أي منظمة تتكون من مجموعات عديدة، رسمية وغير رسمية. قد تعتقد المجموعات غير الرسمية أن مجموعة الإدارة تعاملهم بشكل غير عادل وتنوي تقليل كفاءة العمل.

في أعمال العلماء الروس والأجانب، يتم تحديد أنواع الصراعات أيضًا اعتمادًا على أسباب الصراعات. الأسباب الرئيسية هي: محدودية الموارد التي سيتم تقاسمها، والترابط في المهمة، والاختلاف في الأهداف، والاختلاف في الأفكار والقيم، والاختلاف في السلوك، ومستوى التعليم، وضعف التواصل.

حتى في أكبر المؤسسات، تكون الموارد محدودة دائمًا. يجب على المدير أن يقرر كيفية تخصيص المواد والموارد البشرية والمالية بين المجموعات المختلفة من أجل تحقيق أهداف المنظمة بأقصى قدر من الفعالية. إن تخصيص حصة أكبر من الموارد لمجموعة واحدة يعني أن الآخرين سيحصلون على قدر أقل من المجموع. وبالتالي، فإن الحاجة إلى تقاسم الموارد تؤدي دائمًا تقريبًا إلى أنواع مختلفة من الصراعات.

في منظمة ما، إذا كان شخص أو مجموعة تعتمد على شخص أو مجموعة أخرى لإكمال المهمة، فهناك أيضًا احتمال ظهور الصراع.

تزداد احتمالية الصراع عندما تصبح المنظمات أكثر تخصصًا وتنقسم إلى أقسام. يحدث هذا لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة ويمكنها أن تولي اهتمامًا لتحقيقها أكثر من أهداف المنظمة بأكملها.

فكرة موقف معين تعتمد على الرغبة في تحقيق هدف معين. وبدلاً من تقييم الموقف بشكل موضوعي، قد يأخذ الأشخاص في الاعتبار فقط تلك الآراء والبدائل وجوانب الموقف التي يعتقدون أنها ملائمة لمجموعتهم واحتياجاتهم الشخصية. وبالتالي فإن الاختلافات في القيم هي سبب شائع جدًا للصراع.

يمكن أن تؤدي الاختلافات في السلوك وتجارب الحياة أيضًا إلى زيادة احتمالية الصراع. على سبيل المثال، الأشخاص الذين يتمتعون بسمات شخصية تجعلهم سلطويين، وعقائديين، وغير مبالين باحترام الآخرين لذاتهم هم أكثر عرضة للانخراط في الصراع. إن الاختلافات في تجارب الحياة والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم المتبادل والتعاون بين ممثلي الوحدات المختلفة.

يمكن أن تكون الاتصالات غير المرضية وسوء نقل المعلومات سببًا ونتيجة للصراع. ويمكن أن يكون بمثابة حافز للصراع، مما يمنع الأفراد أو المجموعات من فهم الوضع أو وجهات نظر الآخرين. مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع هي معايير الجودة الغامضة، وعدم القدرة على التحديد الدقيق للمسؤوليات الوظيفية لجميع الموظفين والإدارات، وعرض متطلبات الوظيفة الحصرية المتبادلة.

كما ذكرنا سابقًا، يمكن أن يكون للصراع عواقب إيجابية وسلبية. ومن النتائج الإيجابية للصراع، أولاً، أن يتم حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف، ونتيجة لذلك يشعر الموظفون بالمشاركة في حل المشكلة. وهذا يقلل من الصعوبات في تنفيذ القرارات المتخذة - العداء، الذي يضطر إلى التصرف ضد الإرادة. ومن النتائج الإيجابية الأخرى للصراع أن الأطراف أصبحت أكثر استعدادًا للتعاون في حالات الصراع المستقبلية. يمكن للصراع أيضًا أن يقلل من المطابقة والجمود في التفكير، عندما لا يعبر المرؤوسون عن أفكار تتعارض مع أفكار قادتهم.

العواقب السلبية للصراع:

1. عدم الرضا وانخفاض الروح المعنوية ودوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية.

2. تعاون أقل في المستقبل

3. الولاء القوي للفرد للمجموعة وزيادة المنافسة غير المنتجة مع المجموعات الأخرى في المنظمة.

4. مقارنة أهداف الفرد بأهداف مجموعة أخرى، إيجابية وسلبية

5. تقليل التفاعل بين الأطراف المتنازعة

6. زيادة العداء بينهما مع قلة التواصل

7. إعطاء أهمية أكبر لكسب الصراع من حل المشكلة الحقيقية

يتم تحديد عواقب الصراع من خلال مدى فعالية إدارة الصراع. تصف الأدبيات العلمية طرقًا مختلفة لإدارة حالات الصراع. يقسمهم ألبرت ومسكون وخضوري إلى فئتين: هيكلية وشخصية. هناك أربع طرق هيكلية لحل النزاعات - توضيح متطلبات الوظيفة، واستخدام آليات التنسيق والتكامل، ووضع أهداف متكاملة على مستوى المنظمة، واستخدام نظام المكافآت.

ووفقا للعلماء الأمريكيين المذكورين أعلاه، فإن توضيح متطلبات الوظيفة هو أفضل أسلوب إداري لمنع العواقب السلبية للصراع.

يجب على المدير أن يشرح لكل موظف وقسم الأداء المتوقع منهم. ما هي الصلاحيات والمسؤوليات التي لديهم، وما هي إجراءات وقواعد العمل الموجودة.

هناك طريقة أخرى لإدارة حالة الصراع وهي استخدام آلية التنسيق. مثال على هذه الآلية: التسلسل القيادي، الذي ينشئ تسلسلاً هرميًا للسلطة، مما يبسط تفاعل الأشخاص وصنع القرار وتدفق المعلومات داخل المنظمة.

إذا كان لدى المرؤوسين خلافات، فيمكن تجنب الصراع من خلال مطالبة رئيسهم المشترك باتخاذ القرار.

الطريقة التالية لإدارة الصراع هي وضع أهداف شاملة على مستوى المنظمة. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف الجهود التعاونية للأفراد أو المجموعات أو الإدارات. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا هي توحيد جهود جميع المشاركين في النشاط وإخضاعهم لمهمة واحدة. وبالتالي، يتم تحقيق تماسك تصرفات جميع الموظفين.

إحدى طرق إدارة حالة الصراع هي أيضًا إنشاء نظام المكافآت. يجب مكافأة الأشخاص الذين يقدمون مساهمات خاصة لتحقيق الأهداف المشتركة، ومساعدة المجموعات الأخرى في المنظمة، بالامتنان أو المكافآت أو التقدير أو الترقيات.

ومن بين الأساليب الشخصية لحل الصراعات ما يلي: التجنب، والتنعيم، والإكراه، والتسوية، وحل المشكلات.

ويعني أسلوب التجنب أن يحاول الشخص تجنب الصراع، وعدم الدخول في مواقف تثير ظهور التناقضات، وعدم الدخول في مناقشة قضايا مشحونة بالخلاف.

يتميز أسلوب التجانس بحقيقة أن القائد يحاول عدم إظهار علامات الصراع والمرارة، مناشداً التضامن.

ويهيمن على الأسلوب القسري محاولات إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن. يميل الشخص الذي يستخدم هذا الأسلوب إلى العدوانية وإساءة استخدام قوته. عيب هذا الأسلوب هو أنه يقمع مبادرة المرؤوسين ويؤدي إلى تجاهل العوامل المهمة.

ويتميز أسلوب التسوية بقبول وجهة نظر الطرف الآخر، ولكن إلى حد ما فقط. إن القدرة على التسوية هي الأكثر قيمة في المواقف الإدارية، لأنها تقلل من العداء وتجعل من الممكن حل الصراع بسرعة. لكن استخدام التسوية في وقت مبكر من الصراع يمكن أن يمنع الدراسة المتأنية للمشكلة ويقلل من عدد البدائل.

أسلوب حل المشكلات هو أسلوب الاعتراف بالاختلاف في الرأي والاستعداد للاستماع إلى مجموعة متنوعة من وجهات النظر من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد الطريقة الأنسب لحله. ووفقا للعلماء الأمريكيين، فإن هذا الأسلوب هو الأكثر فعالية ويؤدي إلى الحلول الأمثل للقضايا.
--PAGE_BREAK--2. التوتر وطرق التغلب عليه
أحد أهم الجوانب الاجتماعية والنفسية لنشاط الإدارة هو التغلب على التوتر. في الأدبيات، تم النظر في هذه المشكلة من جانبين: الظروف المجهدة للمديرين والظروف المجهدة للمرؤوسين.

في أي منظمة، حتى الأكثر تقدمًا وحسن الإدارة، هناك مواقف وخصائص عمل تؤثر سلبًا على الأشخاص وتسبب لهم الشعور بالتوتر. يمكن أن يكون الإجهاد المفرط مدمرًا للفرد وبالتالي للمنظمة.

يمكن أن يكون سبب التوتر عوامل تتعلق بالعمل والأنشطة التنظيمية أو أحداث الحياة الشخصية.

تُفهم العوامل التالية على أنها تنظيمية:

1. الزائد أو، على العكس من ذلك، عبء العمل القليل جدا للموظف. عادة ما يشعر الموظف الذي لا يحصل على عمل يتناسب مع قدراته بالإحباط والقلق بشأن قيمته ومكانته في النظام الاجتماعي للمنظمة، ويشعر بوضوح بعدم المكافأة.

2. يحدث صراع الأدوار عندما يتم وضع متطلبات متضاربة على الموظف. يمكن أن يحدث هذا الصراع أيضًا نتيجة لانتهاك مبدأ وحدة القيادة (عندما يمكن للمديرين المختلفين إعطاء مهام متضاربة لمرؤوسهم). وفي هذه الحالة قد يشعر الفرد بالتوتر والقلق لأنه يريد أن يكون مقبولاً لدى المجموعة من جهة والامتثال لمتطلبات الإدارة من جهة أخرى.

3. يحدث استعصاء الدور عندما يكون الموظف غير متأكد مما هو متوقع منه. وبخلاف صراع الأدوار، هنا لن تكون المطالب متناقضة، بل ستكون مراوغة وغامضة. يجب أن يكون لدى الأشخاص فهم صحيح لتوقعات الإدارة - ماذا وكيف يجب عليهم أن يفعلوا وكيف سيتم تقييمهم بعد ذلك.

4. عمل غير مثير للاهتمام. ومع ذلك، تختلف آراء الناس حول مفهوم "العمل المثير للاهتمام". ما يبدو مثيرًا للاهتمام لشخص ما لن يكون بالضرورة مثيرًا للاهتمام لشخص آخر.

تجدر الإشارة إلى أن الأحداث الإيجابية في الحياة الشخصية لأي شخص يمكن أن تسبب التوتر بنفس درجة الأحداث السلبية أو حتى بدرجة أكبر.

تقترح الأدبيات الإدارية طرقًا لمنع التوتر والتغلب عليه:

إقامة علاقة فعالة وموثوقة بشكل خاص مع المدير. ويتطلب فهم مشاكله ومساعدته على فهم مشاكل مرؤوسيه

يجب ألا تتفق مع مديرك أو أي شخص يبدأ في تقديم طلبات متضاربة. هناك حاجة لمزيد من التوضيح

إعلام المدير أو الموظفين بأن معايير تقييم جودة العمل غير واضحة

التحدث علناً عن الملل أو عدم الاهتمام بالعمل

تضمين فترات راحة قصيرة في جدول يوم العمل الخاص بك لتغيير مسار أفكارك

القدرة على تفسير الرفض عند الوصول إلى الحد الأقصى، وبعد ذلك يصبح الموظف غير قادر على القيام بمزيد من العمل.

ينتهي الهيكل الاجتماعي والنفسي للفريق بترشيح القائد.

تعتبر القيادة أحد العوامل الاجتماعية والنفسية المؤثرة على الأداء. إمكانات القيادة هي مجموعة من الصفات النفسية التي تلبي احتياجات المجموعة وتكون مفيدة للغاية في حل الموقف الإشكالي الذي تجد هذه المجموعة نفسها فيه. القيادة – القيادة في تحفيز وتخطيط وتنظيم الأنشطة الجماعية. وراء القدرة على القيادة توجد خصائص متكاملة مثل "اليقظة للخطر"، و"القدرات الإدارية"، و"النشاط الشخصي" العالي.

ويشير "اليقظة للخطر" إلى الأداء العالي تحت الضغط، فضلا عن الحساسية للخطر المحتمل والخوف.

إن الإجراءات التي يتم اتخاذها في ظل ظروف مرهقة تتوافق بشكل أكبر مع دور القائد الحقيقي تكمن في أولويته في حماية المجموعة، وتنظيم أعمال المجموعة، ومهاجمة الإجراءات، واختيار استراتيجية وتكتيكات سلوك المجموعة. الحساسية هي قدرة القائد على توقع احتمالية الظروف العصيبة والخيارات المتاحة لتطوره. الشجاعة هي الجودة التي تسمح للقائد بمقاومة التهديدات الموجهة إليه لفترة أطول والتعافي بشكل أسرع من الهزائم.

في هيكل القدرات الإدارية، تتمثل الوظائف الرائدة في قمع العدوانية داخل المجموعة (الصراع) وتقديم الدعم لأعضاء المجموعة الضعفاء، والتخطيط للإجراءات القادمة للمجموعة.

يتضمن النشاط الشخصي العالي للقائد مجموعة واسعة من المظاهر الخاصة - من المبادرة والاتصال إلى الحراك الجسدي والميل إلى تكوين تحالفات مؤقتة مع أعضاء مختلفين في المجموعة.

وقد حدد المحللون النفسيون عشرة أنواع من القيادة

1. "السيادي" أو "السيد الأعلى الأبوي". قائد على شكل أب صارم ولكن محبوب، فهو قادر على قمع أو إزاحة المشاعر السلبية وغرس الثقة بالنفس في الناس. يتم ترشيحه على أساس الحب والتبجيل.

2. "الزعيم". يرى الناس فيه التعبير، وتركيز رغباتهم، المتوافق مع معيار مجموعة معينة. وشخصية القائد هي حاملة هذه المعايير. يحاولون تقليده في المجموعة.

3. "الطاغية". ويصبح قائداً لأنه يغرس في الآخرين شعوراً بالطاعة والخوف غير المبرر، ويعتبر الأقوى. القائد الطاغية هو شخص مهيمن ومستبد وعادة ما يكون موضع خوف وطاعه.

4. "المنظم". إنه بمثابة قوة لأعضاء المجموعة للحفاظ على "مفهوم الأنا" وتلبية احتياجات الجميع، ويخفف من مشاعر الذنب والقلق. مثل هذا القائد يوحد الناس ويحظى بالاحترام.

5. "المُغوي". يصبح الشخص قائدا من خلال اللعب على نقاط ضعف الآخرين. إنها بمثابة "قوة سحرية"، تنفيس عن مشاعر الآخرين المكبوتة، وتمنع الصراعات، وتخفف التوتر. مثل هذا القائد محبوب وغالبًا ما لا يلاحظ كل عيوبه.

6. "البطل" يضحي بنفسه من أجل الآخرين؛ ويتجلى هذا النوع خاصة في حالات الاحتجاج الجماعي - فبفضل شجاعته يهتدي به الآخرون ويرون فيه معيار العدالة. القائد البطولي يحمل الناس معه.

7. "مثال سيء". يعمل كمصدر عدوى للشخصية الخالية من الصراعات، ويصيب الآخرين عاطفياً.

8. "المعبود". يجذب، يجذب، يؤثر بشكل إيجابي على البيئة، فهو محبوب، معبود، ومثالي.

9. "منبوذ".

10. "كبش الفداء"

هناك فرق بين "رَسمِيّ"القيادة - عندما يأتي التأثير من منصب رسمي في المنظمة، و "غير رسمي"القيادة - عندما يأتي التأثير من اعتراف الآخرين بالتفوق الشخصي للقائد. في معظم الحالات، بطبيعة الحال، يتشابك هذان النوعان من التأثير إلى حد أكبر أو أقل.

يتمتع رئيس الوحدة المعين رسميًا بمزايا الحصول على منصب قيادي في المجموعة، وبالتالي يصبح قائدًا معترفًا به في كثير من الأحيان أكثر من أي شخص آخر. إلا أن مكانته في التنظيم وحقيقة تعيينه "من الخارج" تضعه في موقع يختلف بعض الشيء عن موقع القادة الطبيعيين غير الرسميين. بادئ ذي بدء، فإن الرغبة في الارتقاء إلى أعلى السلم الوظيفي تشجعه على تعريف نفسه بالأقسام الأكبر في المنظمة بدلاً من الانضمام إلى مجموعة من مرؤوسيه. وقد يعتقد أن الارتباط العاطفي بأي مجموعة عمل لا ينبغي أن يكون بمثابة عائق في طريقه، وبالتالي فإن تعريف نفسه بقيادة المنظمة هو مصدر رضاء لطموحاته الشخصية. ولكن إذا كان يعلم أنه لن يرتفع إلى أعلى، ولا يسعى بشكل خاص إلى ذلك، فإن مثل هذا القائد غالبا ما يحدد نفسه بقوة مع مرؤوسيه ويفعل كل ما في وسعه لحماية مصالحهم.

يحدد القادة الرسميون في المقام الأول كيف وبأي وسيلة من الضروري تحقيق الهدف المحدد، كقاعدة عامة، من قبل أشخاص آخرين، وتنظيم وتوجيه عمل المرؤوسين وفقا لخطط مفصلة، ​​مع اتخاذ موقف سلبي. إنهم يبنون تفاعلهم مع الآخرين على أساس تنظيم واضح للحقوق والمسؤوليات، ويحاولون عدم تجاوزهم، ورؤية أنفسهم والآخرين كأعضاء في منظمة واحدة، حيث يجب أن يسود نظام معين وانضباط.

في المقابل، يحدد القادة غير الرسميين الأهداف التي يجب السعي لتحقيقها من خلال صياغتها بأنفسهم، دون الخوض في تفاصيل غير ضرورية. أتباعهم هم أولئك الذين يشاركونهم وجهات نظرهم ومستعدون لاتباعها، بغض النظر عن الصعوبات، ويجد القادة في الوقت نفسه أنفسهم في دور الملهمين، على عكس المديرين الذين يضمنون تحقيق الأهداف من خلال المكافأة أو العقاب. على عكس القادة الرسميين، لا يخضع القادة غير الرسميين لسيطرة الآخرين، ولكنهم يبنون علاقات مع أتباعهم على الثقة بهم.

لتلخيص ما قيل، سوف نستخدم الجدول بناء على مواد O. Vikhansky و A. Naumov.

زعيم رسمي

زعيم غير رسمي

مدير

يأمر ويقنع

يتبع التعليمات من الآخرين

تعمل على أساس الحساب

موجهة نحو المنظمة

ضوابط

يدعم الحركة

يتخذ القرارات

يفعل ما يجب القيام به

محترم

مبتكر

يلهم، يشجع

يحقق أهدافه الخاصة

يعمل على الرؤية

يركز على الناس

يثق

يعطي قوة دافعة للحركة

ينفذ الحلول

يفعل ما يجب القيام به

يتمتع بالحب

في الفريق الذي يكون مستواه الإجمالي أقل من المتوسط، غالبًا ما يعمل القائد غير الرسمي كخبير متخصص في أي قضية أو كمركز عاطفي، ويمكنه التشجيع والتعاطف والمساعدة. في فريق يتمتع بمستوى عالٍ من التطور، يكون في المقام الأول مركزًا فكريًا ومصدرًا للأفكار ومستشارًا في أكثر المشكلات تعقيدًا. وهو في الحالتين هو المتكامل للفريق، والمبادر والمنظم لأعماله النشطة، والنموذج الذي يقارن به الآخرون أفكارهم وأفعالهم.

وبما أن القائد غير الرسمي يعكس مصالح الفريق، فهو نوع من المتحكم، مما يضمن أن الإجراءات المحددة لكل عضو من أعضائه لا تتعارض مع المصالح المشتركة أو تقوض وحدة المجموعة. وفي الحالات الضرورية، يمكنه الدخول في صراع مع الإدارة في هذا الصدد، ولا يسمح، حتى في مجال أنشطة الإنتاج، إلا بتلك القرارات التي لا تتعارض مع مصالح الفريق الذي يمثله. ويكاد يكون من المستحيل مكافحة هذه الظاهرة، لأن الضغط على القائد لا يؤدي إلا إلى زيادة وحدة الفريق ومعارضته للإدارة.

يُعتقد أنه في حالة الصراع، إذا كانت هناك فرصة مع زعيم غير رسمي، فمن الأفضل تقديم تنازلات من خلال تقديمه في نفس الوقت لمنصب رسمي، وهو ما لا يمتلكه عادةً، ولكنه يستحقه تمامًا.

أسهل طريقة للقيام بذلك هي عندما تتطابق حدود الفريق الرسمي وغير الرسمي الذي يرأسه مثل هذا القائد، ويتجه أعضاؤه نحو القيم التنظيمية العامة. في ظل هذه الظروف، سيكون من الأسهل بكثير على القائد الذي حصل على السلطة الرسمية إدارة الفريق، وإلى حد ما سيكون قادرًا على إهمال مصالح الفريق من أجل مصالح المنظمة الرسمية، الذي سيوافق عليه الناس الذين يثقون به. لكن في الوقت نفسه، لا يزال يتعين تعديل القرارات الرسمية مع مراعاة مصالح الفريق، لأن إساءة استغلال ثقتهم أمر خطير.

PAGE_BREAK--إدارة القوى العاملة
يجب إدارة أي عمل جماعي بحيث لا ينهار ويستمر في أداء الوظيفة المستهدفة الموكلة إليه. وبنفس الوقت تحت إدارةيشير إلى التأثير الهادف للأشخاص المخولين بوظائف واختصاصات المديرين على الفرق والأفراد، أي: التفاعل بين المديرين وفناني الأداء، والغرض منه هو ضمان الأداء الأمثل لنظام معين ككل بشكل مستمر (مستمر).

وتجدر الإشارة إلى أن مفهومي "الإدارة" و"القيادة" متطابقان إلى حد كبير، وأن استخدامهما للدلالة على نفس الظواهر والأفعال الهادفة أمر مشروع. ومع ذلك، هناك بعض الاختلافات بينهما. تعني إدارة الإنتاج، في المقام الأول، التأثير بشكل هادف على جميع مكونات النظام المُدار لتحقيق نتائج محددة مسبقًا. وبعبارة أخرى، فإن إدارة الإنتاج كعملية تشمل الأفراد والمواد والموارد المالية وغيرها. يمكنك فقط إدارة الأشخاص، وليس الموارد.

القيادة ليست ضرورية فحسب، بل هي أيضًا العنصر الرئيسي في عملية الإدارة، التي تشكل محتواها الرئيسي. يتم تحديد محتوى عملية القيادة بشكل أساسي من خلال عاملين: نطاق سلطة (الكفاءة) للقائد وطبيعة المشكلة التي يتعين عليه حلها من خلال التأثير على الفريق أو الفرد التابع.

إن تأثير المدير على فناني الأداء هو عملية مستمرة بنفس القدر الذي تكون فيه عملية الإنتاج مستمرة. إن تأثير موضوع الإدارة (المدير) على كائن الإدارة (الفريق) هو اتصال مباشر. وبدوره يقوم فريق الأداء، الذي ينفذ أوامر المدير، بإبلاغه بسير العمل، والعوامل التي تساهم في إنجاز المهمة بنجاح أو تمنعها، وبالتالي التأثير على قرارات المدير اللاحقة. تأثير كائن الإدارة (الفريق) على موضوع الإدارة (المدير) هو ردود الفعل.

يجب على المدير، الذي يفهم أهمية ردود الفعل في عملية إدارة فريق العمل، تنشيط التدفق من كائن الإدارة، أولا وقبل كل شيء، المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات مستنيرة ذات طبيعة تصحيحية أو مستقبلية. وهذا يعني أن ردود الفعل هي عملية خاضعة للرقابة. يجب أن يؤثر المدير بشكل فعال على تكوين هيكل المعلومات الواردة من كيان الإدارة من أجل ضمان صحة وجدوى قرارات الإدارة التي طورها كيان الإدارة.

وبالتالي، فإن إدارة الفريق هي عملية تبادل مستمر للمعلومات بين الموضوع والهدف من الإدارة بهدف التأثير الواعي على بعضهما البعض.

يتم الكشف عن جوهر ومحتوى عملية القيادة في وظائفها: التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحفيز والرقابة.

يمكن تقسيم عملية إدارة القوى العاملة في الإنتاج إلى ثلاث مراحل.

المرحلة الأولى هي تحديد الأهداف التي يجب أن يحققها الفريق في فترة زمنية معينة - وردية أو شهر أو ربع سنة أو سنة أو فترة أخرى.

المرحلة الثانية هي إعلام الفريق. ويتضمن تعريف الفريق بالمهمة وأساليب وتقنيات أداء العمل ومصادر تزويدهم بالموارد اللازمة وأنظمة الأجور والحوافز الأخرى وظروف العمل وقواعد السلوك الآمن في مكان العمل وغيرها من المعلومات.

المرحلة الثالثة هي تنظيم وإجراء العمل التحليلي في العمل الجماعي، والغرض منه هو تحديد ودراسة الاحتياطيات الفنية والتكنولوجية والتنظيمية لزيادة كفاءة الفريق؛ أسباب وعوامل عدم الوفاء أو الإفراط في الوفاء بمهام الإنتاج من قبل العمال الأفراد والفرق، وما إلى ذلك.

يتم تحديد مشاركة المدير في تحقيق الأهداف التي حددها العمل الجماعي أو الموظف الفردي في المقام الأول من خلال محتوى وجودة أدائه للوظائف الرئيسية للإدارة.

كمنظم، يجب على قائد الفريق ضمان مستوى عال من التنظيم للفريق الذي يقوده. إن تنظيم الفريق هو، أولا وقبل كل شيء، وحدة تصرفات جميع أعضائه، المختلفين في الشخصية، والمزاج، والبيانات الجسدية والعقلية، وتصميمهم المشترك في حل مشاكل زيادة كفاءة العمل والإنتاج. لذلك، يجب أن يكون قائد الفريق الأساسي، باعتباره المنظم لنشاط عمله، قادرًا على وضعه أمام الفريق أهداف محددةوتسليط الضوء على أهمها وثانوية منها، وتوزيع جهود الفريق بعقلانية عبر الزمان والمكان لتحقيق الأهداف المحددة، وتحديد وسائل وأساليب حل مشاكل محددة، وتنمية روح المبادرة وقدرات أعضاء الفريق، واستخدام معارفهم وخبراتهم بمهارة عند التوزيع المهام بين مجموعات من العمال أو المتخصصين.

يجب على المدير التأكد من عدم تعطل مرؤوسيه بسبب سوء تنظيم عملهم، حتى يتم توزيع العمل بشكل عادل بين العاملين.

ويحق للمدير بصفته المتحدث الرسمي والمدافع عن مصالح الفريق التابع له تطبيق حوافز محددة لتشجيع المتميزين بمهارات الأداء العالي ومؤشرات الأداء الكمية الجيدة والانضباط. وفي الوقت نفسه، يجب عليه تطبيق أشكال معينة من العقوبات والجزاءات فيما يتعلق بمخالفي انضباط العمل أو الأشخاص الذين يؤدون عملهم بسوء نية، من أجل حماية مصالح العمال الواعين والمنضبطين وتشجيع غير المنضبطين على تحسين مواقفهم. نحو العمل.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المدير مستهلكًا ومولدًا وموزعًا للمعرفة (المعلومات). إن جاهزيتها للمعلومات تسمح لها بإدارة القوى العاملة بشكل عقلاني. المعلومات هي نوع من الطاقة والمواد الخام لتطوير القرارات الإدارية. يستخدم المدير في عمله المعلومات الواردة من فريقه ومن الفرق الأخرى، أي. داخلي وخارجي. وبناء على هذه المعلومات، يقوم بتقييم حالة كائن الإدارة ويتخذ القرارات. تعتمد جودة قرارات المدير إلى حد كبير على موضوعية المعلومات وتوقيتها وهدفها. كلما زادت صلاحية القرارات الإدارية، كلما زاد النجاح الذي تحققه القوى العاملة في حل المشكلات الاقتصادية والاجتماعية.

يستخدم القائد، من أجل تحفيز الفريق التابع له لتحقيق أهدافهم، مجموعة من التقنيات والإجراءات تسمى الأساليب. لا يوجد نهج موحد لتصنيف أساليب الإدارة في الأدبيات.

في الحياة الواقعية للعمل الجماعي، يكون لطرق التأثير المختلفة تأثيرات مختلفة على الفرد. وهذا يستلزم استخدام أساليب التأثير المختلفة في وقت واحد في عملية إدارة القوى العاملة. ومن الناحية العملية، لا توجد حدود واضحة بينهما، فمثلاً باستخدام الأساليب الإدارية والإدارية للتأثير على الفريق أو أفراده، يراعي المدير المتطلبات القوانين الاقتصادية، قانون العمل والأعمال، الخ.

إن أساليب الإدارة الاقتصادية لها أكبر الأثر على سلوك الفرد وفريق العمل في العمل.

تستخدم الأساليب الإدارية والإدارية لحل المشكلات نفسها التي يتم حلها بالدرجة الأولى بالطرق الاقتصادية، ولكنها على عكس الأخيرة لا تعطي للمنفذ بدائل في اختيار وسائل تنفيذ القرارات. يتم تنفيذها في شكل أوامر أو تعليمات أو تعليمات، شفهية أو مكتوبة، صادرة عن هيئة إدارة أعلى أو مدير فيما يتعلق بالمرؤوس، المؤدي.

تعتمد أساليب الإدارة الاجتماعية النفسية على استخدام المدير لتقنيات وأساليب التأثير على الأفراد العاملين أو الفريق ككل، الناتجة عن معرفته بعلم نفس الإنسان بشكل عام، والسمات والخصائص المحددة لعلم نفس العاملين الأفراد بشكل خاص. تتمثل مهمة المدير في استخدام هذه المعرفة لإنشاء علاقات في الفريق تسمح للمرؤوسين بإدراك أي من أوامره على أنها معقولة وعادلة وتتوافق مع الأعراف الاجتماعية.

PAGE_BREAK--تحفيز العمل.
في سياق تشكيل آليات إدارة جديدة موجهة نحو اقتصاد السوق، تواجه المؤسسات الصناعية الحاجة إلى العمل بطريقة جديدة، مع مراعاة قوانين ومتطلبات السوق، وإتقان نوع جديد من السلوك الاقتصادي، وتكييف جميع الجوانب. النشاط الإنتاجي مع الوضع المتغير. وفي هذا الصدد، تزداد مساهمة كل موظف في النتائج النهائية لأنشطة المؤسسة. إحدى المهام الرئيسية للمؤسسات بمختلف أشكال الملكية هي البحث عن طرق فعالة لإدارة العمل تضمن تفعيل العامل البشري.

العامل السببي الحاسم في أداء الناس هو تحفيز.

تُستخدم الجوانب التحفيزية لإدارة العمل على نطاق واسع في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة. في بلدنا، ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على الإنتاج. في السابق، كان يستخدم بشكل رئيسي في علم الاجتماع الاقتصادي الصناعي، وعلم التربية، وعلم النفس. وكان هذا بسبب عدد من الأسباب. أولاً، لم تسعى العلوم الاقتصادية إلى تحليل علاقة موضوعاتها بالعلوم المسماة، وثانياً، بالمعنى الاقتصادي البحت، حتى وقت قريب، تم استبدال مفهوم “التحفيز” بمفهوم “التحفيز”. أدى هذا الفهم المبتذل للعملية التحفيزية إلى التوجه نحو الأهداف الاقتصادية قصيرة المدى وتحقيق الأرباح على المدى القصير. كان لهذا تأثير مدمر على شخصية الموظف التحفيزية المحتاجة ولم يثير الاهتمام بتنميته وتحسينه الذاتي، لكن هذا النظام بالتحديد هو اليوم الاحتياطي الأكثر أهمية لزيادة كفاءة الإنتاج.

تحفيز العمل- هذه هي عملية تحفيز فنان فردي أو مجموعة من الأشخاص على النشاط الذي يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة، نحو التنفيذ المثمر للقرارات المتخذة أو العمل المخطط له.

يوضح هذا التعريف العلاقة الوثيقة بين المحتوى النفسي الإداري والفردي للتحفيز، بناءً على حقيقة أن إدارة النظام الاجتماعي والشخص، على عكس إدارة الأنظمة الفنية، تحتوي، كعنصر ضروري، على تنسيق سلاسل الكائن وموضوع الإدارة. وستكون نتيجته هي السلوك العمالي لموضوع الإدارة وفي النهاية النتيجة المحددة لنشاط العمل.

اعتبر ر. أوين وأ. سميث أن المال هو العامل المحفز الوحيد. فالناس، بحسب تفسيرهم، كائنات اقتصادية بحتة، تعمل فقط من أجل الحصول على الأموال اللازمة لشراء الطعام والملبس والسكن وما إلى ذلك.

تثبت النظريات الحديثة للتحفيز، المبنية على نتائج البحث النفسي، أن الأسباب الحقيقية التي تدفع الإنسان إلى تكريس كل قوته للعمل معقدة للغاية ومتنوعة. وبحسب بعض العلماء فإن تصرفات الإنسان تتحدد حسب حاجته. ويفترض أصحاب الموقف الآخر أن سلوك الشخص هو أيضًا نتيجة لتصوراته وتوقعاته.

عند النظر في الدافع، يجب التركيز على العوامل التي تحفز الشخص على التصرف وتعزز أفعاله. وأهمها: الاحتياجات والاهتمامات والدوافع والحوافز.

لا يمكن ملاحظة الاحتياجات أو قياسها بشكل مباشر، ولا يمكن الحكم عليها إلا من خلال سلوك الناس. يتم التمييز بين الاحتياجات الأولية والثانوية. الأولية هي فسيولوجية بطبيعتها: لا يستطيع الإنسان الاستغناء عن الطعام والماء والملبس والسكن والراحة وما شابه. يتم تطوير الاحتياجات الثانوية في سياق الإدراك واكتساب الخبرة الحياتية، أي أنها الاحتياجات النفسية للمودة والاحترام والنجاح.

يمكن إشباع الحاجات بالمكافآت من خلال إعطاء الشخص ما يعتبره ذا قيمة. لكن الأشخاص المختلفين يعلقون معاني مختلفة على مفهوم "القيمة"، وبالتالي تختلف تقييماتهم للأجور أيضًا. على سبيل المثال، قد يعتبر الشخص الثري أن بضع ساعات من الاسترخاء مع عائلته أكثر قيمة من المال الذي سيحصل عليه مقابل العمل الإضافي لصالح المنظمة. بالنسبة لشخص يعمل في مؤسسة علمية، قد يكون احترام الزملاء والعمل المثير للاهتمام أكثر قيمة من الفوائد المادية التي يمكن أن يحصل عليها من خلال أداء واجبات، على سبيل المثال، بائع في سوبر ماركت مرموق.

"داخلي"يحصل الشخص على مكافأة من العمل، ويشعر بأهمية عمله، ويشعر بالشعور بفريق معين، والرضا عن التواصل مع العلاقات الودية مع الزملاء.

"خارجي"المكافآت هي الراتب والترقية ورموز الوضع الرسمي والهيبة.

ويمكن تقديم عملية التحفيز في شكل المراحل التالية واحدة تلو الأخرى: وعي الموظف باحتياجاته كنظام تفضيلات، واختيار الطريقة الأفضل للحصول على نوع معين من المكافأة، واتخاذ القرار بشأن تنفيذها؛ القيام بعمل ما؛ تلقي المكافأة؛ إشباع الحاجة. سيكون جوهر الإدارة القائمة على التحفيز هو التأثير بطريقة معينة على مصالح المشاركين في عملية العمل لتحقيق أفضل نتائج الأداء.

لإدارة العمل على أساس التحفيز، لا بد من توفر متطلبات أساسية مثل تحديد ميول واهتمامات الموظف، ومراعاة قدراته الشخصية والمهنية، وتحديد الفرص التحفيزية والبدائل في الفريق ولشخص معين. من الضروري الاستفادة بشكل أكمل من الأهداف الشخصية للمشاركين في عملية العمل وأهداف المنظمة.

لا توجد أهداف محددة من الخارج تثير اهتمام الإنسان بتكثيف جهوده حتى تتحول إلى هدفه "الداخلي" ثم إلى خطة عمله "الداخلية". لذلك، لتحقيق النجاح النهائي، فإن مصادفة أهداف الموظف والمؤسسة لها أهمية كبيرة.

لحل هذه المشكلة، من الضروري إنشاء آلية تحفيز لزيادة كفاءة العمل. ويقصد بها مجموعة من أساليب وتقنيات التأثير على الموظفين من نظام إدارة المؤسسة، وتشجيعهم على التصرف بطريقة معينة في عملية العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة، انطلاقاً من ضرورة إشباع الاحتياجات الشخصية.
استمرار
--فاصل صفحة--