ما هو التحليل الظرفي؟ إذا تبين، خلال التحليل الجاري للموقف، أن بعض العوامل تعتبر أساسية بشكل غير مبرر، فسيتم استبعادها. إذا تم تحديد عوامل مهمة إضافية، فيمكنهم ذلك

مفهوم التحليل الموقفي

في تحليل المواقف، وكذلك في تحليل النظم وفي أي علم إداري آخر، تم تطوير تقنيات وأساليب وتقنيات عالمية مناسبة ليس فقط لموقف واحد لاتخاذ القرار، ولكن أيضًا لفئة كاملة من المواقف. سنتعرف عليهم بمزيد من التفصيل في الأقسام التالية من الدورة التدريبية. في كثير من الأحيان، يتم إجراء تحليل الموقف من خلال أساليب تقييمات الخبراء، والعصف الذهني (الهجمات) (مع الحجج المؤيدة والمعارضة)، باستخدام دراسات الحالة (من الحالة الإنجليزية) لمواقف العمل التي تساعد على تجميع الخبرة العملية واتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة . ومع ذلك، فإن التحليل الذي تم إجراؤه خصيصًا للموقف الدقيق الذي تطور لكائن التحكم في وقت اتخاذ القرار يسمح للمدير المحترف باختيار واحد أو آخر، وأحيانًا تقنية الإدارة المحددة الوحيدة والطريقة والتقنية والقرار الذي يؤدي الى الهدف. عند إجراء تحليل للموقف، يتم استخدام تقنيات مطورة خصيصًا، تعتمد إلى حد كبير على استخدام الأساليب الحديثةالتدريس والتحليل ومعالجة معلومات الخبراء.

يلعب تعريف المتغيرات الظرفية دورًا مركزيًا في النهج الظرفي. فهي المفتاح لفهم الوضع، وبالتالي اتخاذ قرارات إدارية فعالة. لذلك فإن إحدى المشكلات الرئيسية التي يتم حلها عن طريق تحليل الموقف هي تحديد العوامل التي تحدد تطور الموقف. إذا أردنا أن نسلط الضوء على جميع العوامل التي تؤثر على تطور الوضع بدرجة أو بأخرى، فإن هذه المهمة ستكون، من ناحية، غير واقعية، ومن ناحية أخرى، لا معنى لها. سيكون ذلك غير واقعي لأن تطور الوضع يتأثر، ربما بشكل غير مهم، بالكثير من العوامل.

إن مهمة تحديد جميع العوامل المؤثرة في تطور الوضع لا معنى لها لأن أي تحليل كامل للوضع يصل إلى النقطة المنطقية النهائية يصبح مستحيلاً عملياً. من المستحيل تتبع جميع الروابط والتفاعلات بين العوامل. يزداد تعقيد التحليل بشكل حاد. جودة النتيجة التي تم الحصول عليها، للأسباب المذكورة أعلاه، لا تزيد، بل تنخفض.

لذلك، فإن إحدى المهام الرئيسية لتحليل الوضع هي تحديد ليس كل شيء، ولكن العوامل الرئيسية التي لها تأثير كبير على تطور الوضع، وتجاهل تلك العوامل التي لا يمكن أن يكون لها تأثير كبير.

اليوم، هناك العديد من التقنيات المعروفة والمستخدمة لتحديد العوامل المؤثرة الرئيسية نتيجة تحليل موقف معين، وذلك للأسباب التالية:

· "هجوم الدماغ"

・مسح على جولتين

التحجيم متعدد الأبعاد

· التحليل العاملي

الغرض من تحليل الوضع

يُفهم تحليل الموقف عمومًا على أنه تحليل دوري (1-2 مرات سنويًا) لأنشطة الشركة في علاقاتها مع العالم الخارجي. الغرض من التحليل الموقفي هو "التدقيق الداخلي" وتقييم الأداء السابق للشركة، ومراجعة نجاحاتها وإخفاقاتها، والكشف عن أسباب كليهما، والتعرف على كفاءة الموظفين وأدائهم، بالإضافة إلى الإجابة على أسئلة أخرى، بعضها هي واردة ادناه. في عملية تحليل الوضع، يتم الكشف عن موقف الشركة من حيث متطلبات السوق، والقدرة على تغيير (إذا لزم الأمر) هذا الموقف، مع مراعاة تأثير البيئة الخارجية والحالة الداخلية نظام الإنتاج(المواد - القاعدة التقنية وموارد العمل والمعلومات). لتقييم الحالة الداخلية للشركة في عملية تحليل الوضع، يتم الكشف عن درجة استعداد عناصر نظام الإنتاج لضمان تلبية متطلبات السوق. من هذه المواقف، يتم تحليل المستوى الفني والاقتصادي لتطوير العناصر التالية: خدمات إعداد الإنتاج (بما في ذلك التصميم والخدمات التكنولوجية وتنظيم الإنتاج)؛ وحدات الإنتاج للإنتاج الرئيسي (بما في ذلك المشتريات والمعالجة والتجميع والاختبار وما إلى ذلك)؛ وحدات خدمة البنية التحتية للإنتاج (بما في ذلك المعلومات والطاقة والأدوات والصيانة والإصلاح والنقل وما إلى ذلك)؛ وحدات البنية التحتية الاجتماعية (بما في ذلك الخدمات المنزلية والمؤسسات الطبية والترفيهية والمؤسسات الثقافية ومؤسسات الأطفال وما إلى ذلك. ويتم إجراء تقييم كمي للحالة الداخلية باستخدام مؤشرات تميز نسبة عدد الوحدات (الوظائف) القادرة على تكوينها ، الحالة الفنية تلبي متطلبات المستهلكين من المنتجات بفعالية من حيث التكلفة، إلى إجمالي عدد الوحدات (الوظائف) التي تمتلكها الشركة.

لإجراء تحليل للوضع، يقوم مركز المعلومات بجمع المعلومات من المصادر الحكومية؛ مراكز المعلومات الفرعية والإقليمية ؛ مراكز المعلومات الدولية؛ الدوريات. مواد المعارض والندوات والمؤتمرات. مسوحات لجماهير الاتصال؛ مصادر أخرى.

يتم إجراء تحليل الوضع في الشركة من خلال الفحص المباشر للشركة، وتقييم المستوى الفني والاقتصادي للإدارات والوظائف، وإعداد المواد لتحديد أهداف التطوير الاستراتيجي للشركة. نتيجة لتحليل الوضع، تم إنشاء النظام الحالي لتنفيذ العمليات التجارية وإدارتها، بالإضافة إلى نموذج تكنولوجيا المعلومات المقابل لعمل المنظمة. يعد SA أحد أكثر الطرق فعالية للاستبطان والمراقبة الذاتية للنتائج. النشاط الاقتصاديالمؤسسة وإدارة أنظمتها. يُظهر للإدارة العليا ورؤساء الأقسام الفردية نوعًا من "القطع" للوضع الذي تكون فيه المؤسسة في وقت التحليل. يسمح التحليل الظرفي الذي تم إجراؤه بشكل جيد لإدارة حتى مؤسسة مزدهرة بالتخلص من الأوهام وإلقاء نظرة رصينة على الحالة الحقيقية للمؤسسة، وتحديد الاتجاهات الجديدة الواعدة لتطوير النشاط الاقتصادي الرئيسي، بما في ذلك وضع خطة عمل واعدة أو خطة تسويقية أو برنامج تسويق استراتيجي. يعد تحليل الموقف أيضًا أحد مصادر تطوير توقعات المؤسسة وخطة العمل والأقسام الأخرى من الخطط طويلة المدى.

يمكن إجراء تحليل الموقف، أو "تحليل SWOT (SWOT)" (الأحرف الأولى من الكلمات الإنجليزية: نقاط القوة - نقاط القوة، نقاط الضعف - نقاط الضعف، الفرص - الفرص والتهديدات - المخاطر، التهديدات)، على حد سواء للمنظمة ككل وللمنظمة ككل أنواع فردية من الأعمال. سيتم استخدام النتائج لاحقًا في التطوير الخطط الاستراتيجيةوالخطط التسويقية.

تحليل نقاط القوة والضعف يميز الدراسة البيئة الداخليةالمنظمات. تحتوي البيئة الداخلية على عدة مكونات، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة (أنواع الأعمال)، والتي تحدد حالتها معًا الإمكانات والفرص المتاحة للمنظمة. تشتمل البيئة الداخلية على مكونات تسويقية ومالية وإنتاجية وشؤون بشرية وتنظيمية، ولكل منها هيكلها الخاص. في الجدول. يقدم 2.1 مثالاً لنموذج محتمل لتحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك، فإن البيئة الداخلية تتخللها تماما الثقافة التنظيمية، والتي، مثل المكونات الفردية للبيئة الداخلية، يجب أن تخضع لأخطر دراسة في عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة. وبما أن الثقافة التنظيمية ليس لها مظهر واضح، فإن تحليلها على أساس رسمي أمر صعب للغاية. على الرغم من أنه، بالطبع، يمكنك محاولة التصدير باستخدام النموذج المحدد لتقييم عوامل مثل وجود مهمة توحد أنشطة الموظفين؛ وجود بعض القيم المشتركة؛ الفخر بمنظمتك؛ نظام تحفيز يرتبط بشكل واضح بنتائج عمل الموظفين؛ المناخ النفسي في الفريق ، إلخ.

يمكن أن تساهم الثقافة التنظيمية في حقيقة أن المنظمة تعمل كهيكل قوي ومستقر ينجو من الصراع التنافسي. ولكن من الممكن أيضًا أن تؤدي الثقافة التنظيمية إلى إضعاف المنظمة، مما يمنعها من التطور بنجاح حتى لو كانت لديها إمكانات تقنية وتكنولوجية ومالية عالية. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الثقافة التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في أنها لا تحدد العلاقة بين الأشخاص في المنظمة فحسب، بل إن لها أيضًا تأثيرًا قويًا على كيفية بناء المنظمة لتفاعلها مع البيئة الخارجية، وكيفية تعاملها مع عملائها وسلوكها. ما هي الأساليب التي تختارها لإجراء المنافسة.

إذا قمنا بدمج البيانات في الجدول. 2.1، فمن الممكن بناء مصفوفة "الأهمية - الكفاءة" (الشكل 2.9)، في الخلايا التي يتم استخلاص الاستنتاجات منها بناءً على نتائج تحليل مكونات البيئة الداخلية الموجودة في هذه الخلايا.

من أجل البقاء بنجاح على المدى الطويل، يجب أن تكون المنظمة قادرة على التنبؤ بالصعوبات التي قد تنشأ في طريقها في المستقبل، وما هي الفرص الجديدة التي قد تفتح لها. ولذلك فإن التخطيط الاستراتيجي، الذي يدرس البيئة الخارجية، يركز على معرفة التهديدات والفرص التي تحفل بها البيئة الخارجية.

تتضمن منهجية تحليل SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف، فضلاً عن التهديدات والفرص، ومن ثم إنشاء سلاسل من الروابط بينهما، والتي يمكن استخدامها لاحقاً لصياغة الاستراتيجيات التنظيمية.

أولا، مع الأخذ في الاعتبار الوضع المحدد الذي توجد فيه المنظمة، يتم تجميع قائمة نقاط الضعف والقوة، بالإضافة إلى قائمة التهديدات (المخاطر) والفرص.

بعد ذلك، يتم إنشاء اتصال بينهما. لهذا، يتم تجميع مصفوفة SWOT، والتي لها النموذج التالي (الشكل 2.10). على اليسار يوجد قسمين (نقاط القوة والضعف)، حيث يتم، بناء على ذلك، إدخال جميع نقاط القوة والضعف في المنظمة التي تم تحديدها في المرحلة الأولى من التحليل. يوجد في الجزء العلوي من المصفوفة أيضًا قسمان (الفرص والتهديدات)، حيث يتم إدخال كافة الفرص والتهديدات التي تم تحديدها.

عند تقاطع الأقسام تتشكل أربعة مجالات؛ "SIV" (القوة والفرص)؛ "SIS" (القوة والتهديدات)؛ "SLV" (الضعف والفرصة)؛ "SLU" (الضعف والتهديدات). في كل مجال من هذه المجالات، يجب على الباحث أن يأخذ في الاعتبار جميع المجموعات الزوجية الممكنة ويسلط الضوء على تلك التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند تطوير استراتيجية سلوك المنظمة. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين تم اختيارهم من مجال "SIV"، يجب وضع استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الحصول على عائد على الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين يجدون أنفسهم في مجال "SLV"، يجب بناء الإستراتيجية بطريقة تجعلهم، بسبب الفرص التي ظهرت، يحاولون التغلب على نقاط الضعف في المنظمة. إذا كان الزوجان في مجال SIS، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديدات. أخيرًا، بالنسبة للأزواج في مجال SLU، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من نقاط الضعف ومحاولة منع التهديد الذي يلوح في الأفق.

من أجل التطبيق الناجح لمنهجية SWOT، من المهم أن تكون قادرًا ليس فقط على الكشف عن التهديدات والفرص، ولكن أيضًا محاولة تقييمها من حيث مدى أهمية أن تأخذ المنظمة في الاعتبار كل من التهديدات المحددة والفرص. الفرص في استراتيجية سلوكها.

ولتقييم الفرص، يتم استخدام طريقة تحديد موضع كل فرصة محددة في مصفوفة الفرص (الشكل 2.11).

تم بناء هذه المصفوفة على النحو التالي: درجة تأثير الفرصة على أنشطة المنظمة (قوية، متوسطة، صغيرة) مؤجلة من الأعلى؛ على الجانب هناك احتمال أن تكون المنظمة قادرة على اغتنام الفرصة (عالية ومتوسطة ومنخفضة). داخل المصفوفة، حقول الفرص العشرة لها معاني مختلفة للمنظمة. إن الفرص التي تندرج ضمن مجالات "BC" و"VU" و"SS" لها أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة، ويجب استغلالها. الفرص التي تقع في مجالات "SM" و"NU" و"NM" لا تستحق الاهتمام عمليا. أما فيما يتعلق بالفرص التي تقع ضمن المجالات المتبقية، فيجب على الإدارة اتخاذ قرار إيجابي بشأن استخدامها إذا كانت المنظمة لديها الموارد الكافية.

يتم تجميع مصفوفة مماثلة لتقييم المخاطر (الشكل 2.12). تلك التهديدات التي تقع في حقول "VR" و"VC" و"SR" تشكل خطراً كبيراً جداً على المنظمة وتتطلب إزالتها فوراً وإلزامياً. وينبغي أيضًا أن تكون التهديدات التي تقع ضمن مجالات "BT" و"SK" و"HP" في مجال نظر الإدارة العليا ويجب إزالتها كمسألة ذات أولوية. أما بالنسبة للتهديدات الموجودة في حقول "NK" و"ST" و"VL"، فيجب هنا اتباع نهج دقيق ومسؤول للقضاء عليها.

كما يجب ألا تغيب التهديدات التي وقعت في المجالات المتبقية عن أنظار إدارة المنظمة، كما ينبغي مراقبة تطورها بعناية، على الرغم من عدم تحديد مهمة القضاء عليها كأولوية.

أما بالنسبة للمحتوى المحدد للمصفوفات المدروسة، فمن المستحسن تحديد الفرص والتهديدات في ثلاثة اتجاهات: السوق، والمنتج، وأنشطة بيع المنتجات في الأسواق المستهدفة (التسعير والتوزيع والترويج للمنتجات). قد يكون مصدر الفرص والتهديدات هو المستهلكين، أو المنافسين، أو التغيرات في عوامل البيئة الكلية، على سبيل المثال، الإطار التشريعي، السياسة الجمركية. من المستحسن القيام بها هذا التحليل، والإجابة على الأسئلة التالية فيما يتعلق بالفرص والتهديدات في ثلاثة اتجاهات:

1. طبيعة الفرصة (التهديد) وسبب حدوثها.

2. إلى متى ستظل موجودة؟

3. ما هي القوة التي تمتلكها؟

4. ما مدى أهميتها (خطورتها)؟

5. ما مدى تأثيرها؟

لتحليل البيئة، يمكن أيضًا تطبيق طريقة تجميع ملف التعريف الخاص بها. تعتبر هذه الطريقة ملائمة للتطبيق لتجميع ملف تعريف منفصل عن البيئة الكلية والبيئة المباشرة والبيئة الداخلية. باستخدام طريقة التنميط البيئي، من الممكن تقييم الأهمية النسبية لتنظيم العوامل البيئية الفردية.

طريقة التنميط البيئي هي كما يلي. تتم كتابة العوامل البيئية المنفصلة في جدول ملف تعريف البيئة (الجدول 2.2). يتم إعطاء كل عامل بطريقة الخبراء:

تقييم أهميتها للصناعة على مقياس: 3 - أهمية قوية، 2 - أهمية متوسطة، 1 - أهمية ضعيفة؛

تقييم تأثيرها على المنظمة على مقياس: 3 - قوي، 2 - متوسط، 1 - ضعيف، 0 - لا تأثير؛

تقييم اتجاه التأثير على مقياس: +1 - تأثير إيجابي, – 1 – التأثير السلبي .

الجدول 2.2

الملف البيئي

علاوة على ذلك، يتم مضاعفة تقييمات الخبراء الثلاثة، ويتم الحصول على تقييم متكامل يوضح درجة أهمية هذا العامل بالنسبة للمنظمة. من هذا التقييم، يمكن للإدارة أن تستنتج أي من العوامل البيئية أكثر أهمية نسبيًا لمنظمتهم وبالتالي تستحق الاهتمام الأكثر جدية، وأي العوامل تستحق اهتمامًا أقل.

يحتوي الملحق 2 على استبيان يمكن استخدامه للمساعدة في إجراء تحليل للوضع.

تحليل الموقفهو تقييم للتغيرات المحتملة في أنشطة الشركة، مع الأخذ بعين الاعتبار تأثير العوامل الخارجية الموجودة.

لإجراء تحليل الموقف في الإدارة الإستراتيجية، يتم استخدام الأدوات التالية على نطاق واسع:

• - أسلوب المزيج التسويقي؛
• - طريقة تحليل الفجوة ("السوق المنتج")؛
• - طريقة المصفوفة بي سي جي
• - نموذج طومسون وستريكلاند؛
• - نموذج مصفوفة المحفظة ماكينزيدي بي إم
• - نموذج الإدارة الإستراتيجية Wensil-Lagrange؛
• - نموذج أنسوف للإدارة الإستراتيجية.
• - نموذج الإدارة الإستراتيجية بقلم د. أبيل؛
• - نموذج SAPE؛
• - نموذج "7S" ؛
• - نموذج القوى الخمس لـ م. بورتر؛
• - نموذج بطاقة الأداء المتوازن بكالوريوس العلوم؛
• - نموذج تحليل الأعمال المعقدة نظام إدارة المعلومات الشخصية
• - نموذج تحليل SWOT الظرفي؛
• - نموذج تحليل SNW؛
• - نموذج تحليل الآفات.

نموذج سلسلة القيمة لـ M. Porter؛

• - نموذج P.Kralich؛
• - نموذج فضاء-تحليل؛
• - آرثر د. النموذج الصغير (أدل/لك)؛
• - نموذج هوفر-شاندل؛
• - نموذج التكامل لـ N. Percy وL. Harris. (التسويق - Мих - 4P "التسويق)""، والمعروف أيضًا باسم "الأربعة". ر(باي)" (منتج -منتج، مكان-المكان، في سياق المبيعات، طائر-السعر و ترقية-ترقية، أي. ترويج المبيعات) يعتمد على النظر في فرص التطوير الاستراتيجي من وجهة نظر أدوات التسويق، بما في ذلك عناصر مثل: المنتج والسعر والمكان والترويج والتعبئة والتغليف والشراء والعملاء والموظفين وتجربة العملاء (الشكل 5.1).

أرز. 5.1.

(الشكل 5.2) يتيح إجراء تحليل استراتيجي لفجوات السوق (الفجوات)، يهدف إلى إيجاد خطوات لتحقيق هدف سد هذه الفجوات، بما في ذلك: تحديد القيمة الحالية؛ تحديد الحد الأقصى للقيمة المتاحة؛ التنبؤ بالتنمية وتطوير السيناريوهات؛ وضع الخطط لتحقيق الأهداف.

طريقة المصفوفة بي سي جي (مجموعة بوسطن الاستشارية، BCG) كأداة التحليل الاستراتيجي

ويتيح لك التخطيط تحليل مدى أهمية منتجات الشركة بناءً على موقعها في السوق بالنسبة لنمو سوق هذه المنتجات وحصتها في السوق بناءً على مفهوم DH وتأثير حجم الإنتاج.

في متغير المصفوفة بي سي جي، يظهر في الشكل. 5.3، يتم استخدام مؤشرات الحصة السوقية النسبية (المحور س)و السرعة النسبيةنمو السوق (المحور الصادي) للمنتجات الفردية التي يتم تقييمها. يتم تحديد معدل نمو السوق لفترة زمنية معينة، على سبيل المثال، لمدة عام.

وتقوم هذه المصفوفة على الافتراضات التالية: كلما زاد معدل النمو، زادت فرص التطوير؛ كلما زادت حصة السوق، كلما كان موقف المنظمة أقوى في المنافسة.

أرز. 5.3. مصفوفة بي سي جي استراتيجية تطوير المنظمة

تقاطع الإحداثيات XوY يشكل أربعة أرباع. إذا كانت المنتجات تتميز بقيم عالية لكلا المؤشرين، فإنها تسمى "النجوم" - فمن المستحسن الحفاظ عليها وتعزيزها. إذا كانت المنتجات تتميز بقيمة عالية للمؤشر Xو منخفض- ش، يطلق عليهم "الأبقار النقدية"

وهم مولدو أموال المنظمة، حيث أنه في هذه الحالة ليس مطلوبا الاستثمار في تطوير المنتج والسوق (السوق لا يتطور أو يتطور قليلا)، ولكن لا مستقبل لهم. مع انخفاض قيمة المؤشر Xوالمنتجات عالية Y تسمى "الأطفال الصعبون": يجب دراستها خصيصًا لتحديد ما إذا كان بإمكانهم التحول إلى "نجوم" باستثمار معين. عندما المؤشرات Xو فيذات قيم منخفضة، ثم تسمى المنتجات "الخاسرين" ("الكلاب"، "الخضر")، مما يؤدي إما إلى أرباح صغيرة أو خسائر صغيرة؛ يجب التخلص منها كلما أمكن ذلك، إذا لم تكن هناك أسباب وجيهة للحفاظ عليها (احتمال تجديد الطلب، فهي منتجات مهمة اجتماعيا، وما إلى ذلك).

وكقاعدة عامة، في حالة المصفوفة بي سي جييتم استخدام المؤشر الثالث، الذي تتناسب قيمته مع نصف قطر الدائرة المرسومة حول النقطة التي تميز موضع المنتج في المصفوفة (الشكل 5.4). في معظم الحالات، يتم استخدام حجم المبيعات أو الربح كمؤشر.

مصفوفة بي سي جيتم تصميمه لكل من الأسواق الفردية والإجمالية. وبالإضافة إلى ذلك، بالإضافة إلى مستوى المنتجات الفردية، يتم تطبيق المصفوفة على مستوى الوحدة الاقتصادية الاستراتيجية (SBU) والمنظمة ككل. في هذه الحالة، لا يتم تطبيق المنتجات الفردية على المصفوفة، ولكن البيانات المتعلقة بنتائج أنشطة SCHEs الفردية أو المنظمات المتنافسة ككل. الحالات المعروفة لاستخدام المصفوفة) بي سي جي،عند إجراء المقارنات بين البلدان.

استخدام بيانات المصفوفة بي سي جييقرر المديرون قضايا تحديد اتجاهات الاستثمار المفضل من أجل الحصول على حصة أكبر في السوق، أو ربما سحب منتج من الإنتاج.

على سبيل المثال، شركة ناشئة تتواجد في سوق ذات معدل نمو منخفض ولديها حصة صغيرة منه، أي. الشركة في وضع "الكلاب" (انظر الشكل 5.3). ولكي تكون الشركة في موقع "النجم"، تسعى الشركة إلى الانتقال إلى سوق يتمتع بمعدلات نمو عالية، حيث تجد الشركة نفسها في البداية في موقع "الحصان". في الوقت نفسه، عند تقييم اتجاهات تطوير السوق وآفاق التنمية الخاصة بالفرد، من الضروري استراتيجيًا تقييم احتمالات الانتقال إلى حالة "النجمة"، "البقرة" (مع تقادم السوق)، واحتمال البقاء

أرز . 5.4. مثال على مخطط ثلاثي المعلمات لتقييم وضع المؤسسات باستخدام مصفوفةبي سي جي

في حالة "الحصان" (إذا لم يكن بالإمكان زيادة حصتها في السوق)، بالإضافة إلى مخاطر العودة إلى حالة "الكلاب".

ومن بين العيوب الأساسية للمصفوفة بي سي جي,بادئ ذي بدء، ينطبق ما يلي: إنه لا يأخذ في الاعتبار الترابط (التأثير التآزري) للأنواع الفردية من الأعمال - إذا كان هذا الاعتماد موجودا، فإن هذه المصفوفة تعطي نتائج مشوهة. بالإضافة إلى ذلك، فإن تقييم جاذبية السوق من حيث معدل التغير في حجم المبيعات وقوة موقف الشركة من حيث حصة السوق هو تبسيط إجمالي. بل يجب إجراء تقييم متعدد المعايير لكل مجال من هذه المجالات، وهو ما يتم عند استخدام مصفوفة الشركة جنرال إلكتريك (جنرال إلكتريك)-مصفوفة محفظة ماكينزي.

أرز. 5.5.

دينات "الوضع التنافسي - ديناميكيات نمو السوق" لتخطيط استراتيجية التطوير ذات الأولوية.

على سبيل المثال، شركة فنلندية متعددة الجنسيات معروفة نوكيا, الشركة المصنعة للهواتف المحمولة والهواتف الذكية ومعدات الاتصالات للهواتف المحمولة والثابتة والنطاق العريض و شبكات IP, وفي الفترة من 2000 إلى 2011، احتلت الحصة الأكبر في سوق الهاتف المحمول، والتي تجاوزت 30% من السوق العالمية في ذروتها. في عام 2012 الشركة نوكيا وتراجعت إلى المركز الثاني في سوق الهواتف المحمولة بحصة قدرها 19%، متخلفة عن الصدارة سامسونج (22% من السوق العالمية). خلال هذه الفترة (2011-2012) نوكيا بدأت في التعاون بنشاط مع الشركة الأمريكية مايكروسوفت، اتخاذ قرار الانتقال إلى المنصة شبابيك هاتف ورفض تطوير أنفسهم نظام التشغيلللأجهزة المحمولة سيمهاين. وفي سبتمبر 2013 نوكيا أعلنت بيع أعمالها الهاتف المحمول مايكروسوفت مقابل 5.44 مليار يورو. ماذا حدث؟ إن جاذبية السوق (إحداثيات الرسم البياني في الشكل 5.5) للهواتف المحمولة في إجمالي مجموعة أسواق المنتجات آخذة في الانخفاض. من أجل تركيز أنشطتنا على مجالات التنمية الواعدة (ناقل "التركيز" الشكل 5.5)، نوكيا قررت التوقف عن دعم نظام التشغيل الخاص بها للأجهزة المحمولة (ناقل "التصفية" في الشكل 5.5)، والدخول في تحالف استراتيجي مع مايكروسوفت (ناقل "التكامل الرأسي" الشكل 5.5).

نموذج مصفوفة محفظة ماكينزي دي بي إميسمح (الشكل 5.6)، بناءً على تحليل متعدد المتغيرات للمواقف الإستراتيجية للمؤسسات في مجال الأعمال، بالتركيز على جاذبية الصناعة؛ لتنفيذ تنظيم أكثر وضوحًا لتنفيذ الإستراتيجية، بناءً على إمكانية النظر الموازي لأنواع الأعمال (السلع) التي تكون في مراحل مختلفة من عمرها دورة الحياة; تقييم المعايير الكمية للأعمال (في المقام الأول، العائد على الاستثمار).

على سبيل المثال، تحتل المؤسسة موقعًا استراتيجيًا متوسطًا في سوق متوسط ​​من حيث الجاذبية. ماذا ينبغي أن يكون التطور الاستراتيجي؟ للقيام بذلك، من الضروري تقييم: ما هي احتمالات تطوير السوق وما هي إمكانيات تطوير الشركة. إذا كان السوق ينمو بشكل أسرع بكثير من قدرات الشركة، فيجب عليك اختيار استراتيجية للاستثمار في النمو المستقبلي (تحريك خلية في المصفوفة). إذا كانت الشركة لديها الفرصة للنمو بشكل أسرع بكثير من النمو المتوقع للسوق، فيجب عليك اختيار استراتيجية الحصاد (تحريك خلية واحدة إلى اليمين في المصفوفة). إذا كانت معدلات نمو الشركة والسوق متناسبة - فيجب عليك اختيار استراتيجية نمو مع الحصاد المتزامن (التحرك على طول المصفوفة إلى اليمين لأعلى قطريًا).

نموذج الإدارة الإستراتيجية Wensil-Lagrangeيتيح للشركة فرصة تقييم الخطط الإستراتيجية ونتائج تنفيذها، بما في ذلك:

• - هيكلة الأهداف وتحديد التناقض بين الأهداف المقصودة والفرص الحقيقية (تحليل الفجوات)؛
• - تحديد الموارد اللازمة ووضع الخيارات للتغلب على الثغرات التي تم تحديدها؛
• - تخصيص الموارد (التخطيط وإعداد الميزانية)؛
• - المراقبة والرقابة على تنفيذ الخطط والبرامج المخططة.

يتيح لك التمييز المستخدم بين مستويات استراتيجية التطوير للشركة (الشكل 5.7) الجمع بين مستويات التخطيط الاستراتيجي والعمليات التي يتم تنفيذها وقدرات المشاركين في عمليات التطوير الاستراتيجي.

أرز. 5.7.

هي أقل الاتفاقياتمراحل التطوير الاستراتيجي المتموجة بين المستوى المؤسسي (أ) ومستوى الأعمال (ب) والمستوى الوظيفي (ج).

• 1. تحديد وهيكلة الأهداف التطويرية الإستراتيجية للشركة.
• 2. التقديرات المتوقعة لآفاق التطوير الاستراتيجي للشركة. تقييم مستوى عدم التطابق بين الوضع الحالي والحالة المرغوبة.
• 3. تحديد الفجوة بين المستوى المطلوب من التطوير الاستراتيجي وقدرة الشركة على تحقيقه.
• 4. تنقيح الأهداف الإستراتيجية مع مراعاة الأخطاء في التوقعات الأولية وإمكانيات الشركة.
• 5. تطوير خيارات تنفيذ الإستراتيجية على مستوى أعمال الشركة.
• 6. تطوير خيارات تنفيذ الإستراتيجية على المستوى الوظيفي للشركة.
• 7. توحيد الخطط الإستراتيجية على مستوى الأعمال والمستوى الوظيفي للشركة.
• 8. تحديد حجم الموارد اللازمة لتنفيذ الخطط الإستراتيجية المخططة والبحث عنها.
• 9. تخصيص موارد التطوير الاستراتيجي بين وحدات العمل.
• 10. توزيع موارد التطوير الاستراتيجي بين الوحدات الوظيفية.
• 11. المراقبة والرقابة والتعديل على عمليات التطوير الاستراتيجي على مستوى الأعمال.
• 12. المراقبة والتحكم وتعديل عمليات التطوير الاستراتيجي على مستوى الشركة.

I. يعتمد نموذج الإدارة الإستراتيجية لشركة Ansoff على تقييم مستوى التآزر وفقًا لمصفوفة الدعم المتبادل للمناطق الاقتصادية الإستراتيجية (SZH).

الفكرة وراء مصفوفة سوق المنتج (الشكل 5.8) هي أنه يجب أن تكون هناك علاقة بين منتجات الشركة الحالية والمستقبلية والأسواق التي تعمل فيها. أي صناعة تنطوي على جدا اختيار واسعالمنتجات المراد إنتاجها والأسواق التي تعمل فيها، وبالتالي فإن الشركة لديها مجموعة واسعة من مجالات النمو. تحتاج الشركة إلى تحديد موقعها الحالي في الصناعة واختيار اتجاه نموها الذي من شأنه أن يوفر لها المركز الأكثر تنافسية في المستقبل.

أرز. 5.8. مصفوفة آي. أنسوف "سوق المنتجات"

يتم عرض خصائص الخيارات الخاصة باستراتيجيات تطوير الشركة، والتي شكلتها مصفوفة I. Ansoff، في الجدول. 5.1.

الجدول 5.1. خصائص خيارات استراتيجيات تطوير الشركة التي شكلتها مصفوفة أنسوف

إستراتيجية			سمة الاستراتيجية
اختراق السوق	إن زيادة اختراق السوق هي الإستراتيجية الأبسط والأكثر وضوحًا لمعظم الشركات. إنهم موجودون بالفعل في السوق، وهدفهم الرئيسي هو زيادة المبيعات. الأداة الرئيسية هنا هي زيادة القدرة التنافسية للمنتجات، لذلك ينبغي توجيه الاهتمام الرئيسي في هذه الاستراتيجية إلى تحسين كفاءة العمليات التجارية، ونتيجة لذلك من الممكن زيادة استهلاك المنتجات من قبل المستهلكين الحاليين وجذب المستهلكين الجدد. عملاء.		يمكن أن تكون مصادر النمو المحتملة هي: زيادة حصة السوق، وزيادة وتيرة استخدام المنتج، وزيادة كمية استخدام المنتج، وفتح استخدامات جديدة للمنتج أمام العملاء الحاليين.
تطوير السوق	إنه يهدف إلى إيجاد سوق جديد أو قطاع جديد من السوق للسلع التي تم إتقانها بالفعل. يتم توفير الدخل من خلال توسيع سوق المبيعات داخل المنطقة الجغرافية وخارجها. ترتبط هذه الإستراتيجية بتكاليف كبيرة وهي أكثر خطورة من الاستراتيجيتين السابقتين، ولكنها أكثر ربحية. ومع ذلك، فمن الصعب الدخول إلى أسواق جغرافية جديدة بشكل مباشر، حيث تشغلها شركات أخرى.		ويتم ذلك بمساعدة: التوسع الجغرافي للسوق، واستخدام قنوات التوزيع الجديدة، والبحث عن قطاعات سوقية جديدة لم تصبح بعد مستهلكة لمجموعة المنتجات هذه.
تطوير المنتج		استراتيجية لتطوير منتجات جديدة أو تحسين المنتجات الحالية من أجل زيادة المبيعات. يمكن للشركة تنفيذ مثل هذه الإستراتيجية في سوق معروفة بالفعل من خلال إيجاد وتعبئة منافذ السوق. يتم توفير الدخل في هذه الحالة من خلال الحفاظ على حصتها في السوق في المستقبل. هذه الإستراتيجية هي الأفضل من حيث تقليل المخاطر، حيث أن الشركة تعمل في سوق مألوفة.	تعتمد فرص النمو على إضافة ميزات منتج جديدة أو منتج ذي جودة محسنة، بما في ذلك إعادة تحديد موضع المنتج وتوسيع خط الإنتاج وتطوير منتجات الجيل الجديد والمنتجات الجديدة تمامًا.
تنويع		وهو ينطوي على تطوير أنواع جديدة من المنتجات في وقت واحد مع تطوير أسواق جديدة. ومع ذلك، قد تكون العناصر جديدة. لجميع الشركات في السوق المستهدف أو فقط لهذا الكيان التجاري. توفر مثل هذه الإستراتيجية الربح والاستقرار والاستدامة للشركة في المستقبل البعيد، ولكنها الأكثر خطورة وتكلفة. إن اختيار استراتيجية التنويع له ما يبرره في الحالات التالية: - عندما لا ترى الشركة فرصًا لتحقيق أهدافها، تبقى ضمن الاستراتيجيات الثلاث الأولى؛ - الاتجاه الجديد للنشاط يعد بأن يكون أكثر ربحية من تطوير الاتجاهات الحالية؛ عدم توفر معلومات كافية للتأكد من استقرار الأعمال القائمة؛ تطوير اتجاه جديد لا يتطلب استثمارات جادة	التنويع كمخطط للتطوير الاستراتيجي للشركة يمكن أن يتخذ أحد الأشكال التالية: - أفقي - تظل الشركة ضمن البيئة الخارجية الحالية؛ - عمودي - يدخل نشاط الشركة في المرحلة السابقة أو التالية من إنتاج أو بيع منتجات الشركة الحالية؛ - متحدة المركز - تطوير خط إنتاج حالي من خلال تضمين منتجات قريبة منه، والتي لها اختلافات تكنولوجية أو تسويقية عن المنتجات الحالية، ولكنها تركز على عملاء جدد؛ - تكتل - الاتجاه الجديد لنشاط الشركة لا يرتبط بأي حال من الأحوال بالاتجاهات الحالية

إن استخدام مصفوفة الدعم المتبادل SZH في عملية تحليل واختيار البدائل الإستراتيجية وفقًا لمصفوفة I. Ansoff يسمح بما يلي:

• - تقدير المستوى الموجودالتآزر بين مجموعة SZH الخاصة بالشركة وتسليط الضوء على أهم التحالفات الإستراتيجية ضمن الإستراتيجية الحالية؛
• - تحديد وتقييم المراسلات الإستراتيجية الجديدة المحتملة والمحتملة بناءً على استخدام الإستراتيجية المطورة في المستقبل؛
• - مقارنة خطوط الاتصال الحالية والمحتملة بين SZH؛
• - اختيار خطوط الاتصال المرغوبة وتقييم مستوى التعاون المستقبلي بين اتفاقات الأعمال الصغيرة.

يطور نهج I. Ansoff، ويقدم عاملاً ثالثًا إضافيًا لتحديد الأعمال التجارية - التكنولوجيا (الشكل 5.9).

أرز. 5.9.

أولاً، يتم تحديد موضع العمل الأصلي على الرسم التخطيطي. بعد ذلك، وبالانتقال من نقطة البداية على طول المحاور الثلاثة، يمكن للمؤسسة العثور على قطاعات سوق أخرى، أو استخدام مختلف للمنتجات لتلبية احتياجات المستهلكين المحددة، أو تحديد الفرص المتاحة لتقليل تكاليف الإنتاج عن طريق تغيير تكنولوجيا الإنتاج وتسويق المنتجات.

SAPE يسمح لك بتكوين استراتيجية تطوير الشركة بناءً على تنفيذ العمليات التالية:

• 1) تصور الوضع (لديك إحساس)من خلال تجميع سياق الحدث الأكثر أهمية لعمل الشركة؛
• 2) فهم وتقييم الوضع (يُقَدِّر)من خلال الوعي بالارتباط بين الأحداث الجارية والمشكلات التي تحددها؛
• 3) تحديد أولويات الشركة (ضع الأولويات)من خلال اختيار وتصنيف الاتجاهات الرئيسية لتطوير الشركة على المدى المتوسط؛
• 4) تفصيل المهام الإستراتيجية المصاغة وتنفيذها (ينفذ)من خلال تحديد وتنفيذ التقنيات اللازمة لإنجاز المهام الاستراتيجية.

SAPEيسمح لك بتطوير أولويات متوسطة المدى لتطوير الشركة، ولكن في الوقت نفسه، يُعتقد أن هذا النموذج أكثر ملاءمة للاستراتيجيات الدفاعية وأقل ملاءمة لتشكيل الاستراتيجيات الهجومية.

الموديل "7 اس"(الشكل 5.10) يسمح لك بفهم مدى نجاح الشركة في تنفيذ الاستراتيجية المناسبة، مع مراعاة وصف العوامل الرئيسية التالية في تنظيم الشركة:

• - القيم المشتركة- تعكس أهم المعتقدات والمواقف في الشركة؛
• - إستراتيجية -يوضح خططًا لتخصيص موارد الشركة المحدودة بمرور الوقت لتحقيق الأهداف المحددة؛
• - بناء -يعكس نسبة الأقسام المركزية والوظيفية للشركة؛
• - الأنظمة (الأنظمة) -وصف الإجراءات والعمليات وطرق تشغيل جميع الأنظمة الوظيفية؛
• - الموظفين (الموظفين) -تكوين وتوزيع الموظفين داخل الشركة؛
• - النمط (النمط) -يعكس ثقافة الشركة وتصرفات الموظفين لتحقيق أهداف الشركة؛
• - المهارات (المهارات) -القدرات العملية للموظفين والشركة ككل.

باختصار، تكمن فوائد نموذج 7S في تشخيص وتوجيه التغيير التنظيمي على طول جميع الاتجاهات السبعة.

ووفقا لنموذج "7S"، فإن التغير في أي من العوامل السبعة يمكن أن يؤدي إلى تغيرات في العوامل الستة المتبقية.

لنفترض أن الشركة لديها حاجة موضوعية لتغيير رأسها (أُجبرت الشركة السابقة بشكل غير متوقع على المغادرة لأسباب صحية). قام القائد الجديد المعين، الذي تم تكليفه بمهمة التطوير الاستراتيجي ("الاستراتيجية" في الشكل 5.10)، بتنفيذ أسلوب إدارة مختلف ("أسلوب القيادة" في الشكل 5.10) عن سلفه. وعلى وجه الخصوص، أظهر متطلبات كبيرة على الموظفين ونظام قيم متغير للمنظمة. وفي هذا السياق، تغيرت "القيم التنظيمية المشتركة بين الموظفين" (الشكل 5.10). أتاحت هذه التغييرات التخطيط لتغيير العمليات المنفذة في المنظمة ("العمليات التنظيمية" في الشكل 5.10)، والتي تم تطوير متطلبات الموظفين من أجلها ("جودة الموظفين" في الشكل 5.10). في نهاية المطاف، تتطلب التغييرات النوعية التي تم تنفيذها تغييرًا في "هيكل المنظمة" وجدول التوظيف الجديد ("الموظفون" في الشكل 5.10).

أرز. 5.10. الموديل "7 اس"

نموذج القوى الخمس لـ M. Porterيسمح لك بتحليل إمكانيات التطوير الاستراتيجي للشركة (الشكل 5.11) بناءً على هيكلة الآفاق التنافسية نتيجة للتحليل:

التهديد بالمنتجات البديلة؛

• - تهديد اللاعبين الجدد؛
• - مستوى القوة السوقية للموردين؛
• - مستوى القوة السوقية للمستهلكين؛
• - مستوى المنافسة في السوق.

أرز. 5.11.

يركز M. Porter على حقيقة أن نموذج القوى الخمس يجب أن يستخدم على مستوى الاقتصاد الجزئي لتحديد مكانة الشركة في الصناعة ككل. ليس المقصود من النموذج أن يستخدم فيما يتعلق بمجموعة من الصناعات أو أي جزء من صناعة واحدة. يجب على الشركة التي تعمل في إحدى الصناعات أن تقوم بتطوير "تحليل القوى الخمس لبورتر" واحد على الأقل لتلك الصناعة. يوضح بورتر أنه بالنسبة للشركات المتنوعة، فإن القضية الأساسية الرئيسية لاستراتيجية الشركة هي اختيار الصناعات (خطوط الأعمال) التي ستتنافس فيها الشركة؛ ويجب أن يكون لكل خط عمل تحليله الخاص بالصناعة للقوى الخمس.

BSC (بطاقة الأداء المتوازن) هي تقنية لتحليل الأهداف الإستراتيجية للشركة لنقلها إلى المستويات الهرمية الأدنى للمنظمة من أجل تخطيط عملياتها ومراقبة النتائج التي تم الحصول عليها وضبط التطور الاستراتيجي للشركة مع مراعاة مبدأ التوازن (الشكل 5.12).

أرز. 5.12.

لذلك النموذج ش.م.بهو نظام إدارة وقياس استراتيجي يسمح لك بترجمة مهمة واستراتيجية المنظمة إلى مجموعة متوازنة من مؤشرات الأداء المتكاملة وخطط العمل بناءً على المؤشرات المقاسة لأربعة مجالات:

• 1) التوجيه المالي، مع الأخذ في الاعتبار كفاءة الشركة من حيث العائد على رأس المال المستثمر.
• 2) اتجاه تلبية طلبات المستهلكين، وتقييم فائدة سلع وخدمات الشركات من وجهة نظر المستهلكين النهائيين؛
• 3) اتجاه الكفاءة التشغيلية الداخلية، وتقييم فعالية التنظيم الداخلي للأعمال؛
• 4) اتجاه الابتكار والتعلم، وهو الذي يقيم قدرة المنظمة على إدراك الأفكار الجديدة، ومرونتها، والتركيز على التحسين المستمر.

مخطط الإدارة الإستراتيجية لعمليات تطوير الشركة باستخدام النموذج ش.م.بيظهر في الشكل. 5.13.

أرز. 5.13. مخطط الإدارة الإستراتيجية لعمليات تطوير الشركة باستخدام النموذجش.م.ب

في الوقت نفسه، على مستوى العمليات التجارية، يتم تنفيذ المراقبة والتحكم في تنفيذ المهام لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة باستخدام نظام مؤشرات الأداء الرئيسية - KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)،والذي يقوم بالوظائف التالية:

• - قياس مستوى تحقيق الأهداف المحددة داخل الشركة؛
• - قياس مستوى تنفيذ العمليات التجارية في مجالات معينة؛
• - قياس مستوى أداء الموظفين الأفراد.

ويرد في الجدول وصف عام لمؤشرات الأداء الرئيسية في مجالات التنمية المتوازنة للشركة. 5 . 2.

الجدول 5.2.الخصائص العامة لمؤشرات الأداء الرئيسية في مجالات التنمية المتوازنة للشركة

اتجاه التنمية المتوازنة	وصف مؤشرات الأداء الرئيسية
	تقليدي المؤشرات الماليةإظهار العائد على الاستثمار
	- قدرة المؤسسة على إرضاء العميل (حجم العملاء واستقرارها والقدرة على جذب عملاء جدد)؛ - ربحية العلاقات مع العميل (فحص متوسط)؛ - القدرة السوقية (المحتملة والفعلية)؛ - الحصة السوقية للشركة في الشريحة المستهدفة
العمليات التجارية الداخلية	وصف الجودة: - البحث العلمي للشركة؛ - التطورات المبتكرة. إعداد إنتاجات جديدة؛ - أنظمة تزويد الإنتاج بالموارد الأساسية؛ - إنتاج؛ - مبيعات؛ - خدمة ما بعد البيع
التعليم والتنمية	إمكانات الموظفين (مستوى التوظيف والقدرات والمهارات وتحفيز الأشخاص)؛
اتجاه التنمية المتوازنة	وصف مؤشرات الأداء الرئيسية
التعليم والتنمية	- تكنولوجيا المعلومات - الأنظمة التي تسمح بتوفير المعلومات الهامة في الوقت الحقيقي؛ - الإجراءات التنظيمية التي تضمن التفاعل بين المشاركين في العملية وتحديد نظام اتخاذ القرار

نموذج تحليل الأعمال الشامل PIMS(الشكل 5.14) - تحليل مستوى تأثير الاستراتيجية المختارة على حجم ربحية الشركة؛ يعتمد على استخدام نموذج تجريبي يربط مجموعة واسعة من المتغيرات الإستراتيجية (على سبيل المثال، حصة السوق، جودة المنتج) والمتغيرات الظرفية (معدل نمو السوق، مرحلة تطور الصناعة، كثافة تدفقات رأس المال) مع ربحية الشركة. والغرض من هذا التحليل هو تحديد الاستراتيجيات التي ينبغي اختيارها في ظروف سوق محددة. تم تجميع جميع المتغيرات في خمس فئات:

- جاذبية ظروف السوق:معدل نمو الصناعة على المدى الطويل (4-10 سنوات)؛ سرعة

أرز. 5.14. نموذج التحليلنظام إدارة المعلومات الشخصية

نمو الصناعة على المدى القصير (1-3 سنوات)؛ مرحلة دورة حياة المنتج؛

• - قوة المواقف التنافسية:الحصة السوقية؛ حصة السوق النسبية؛ الجودة النسبية للمنتج؛ الاتساع النسبي لخط الإنتاج؛
• - كفاءة الاستثمار:كثافة الاستثمار (إجمالي الاستثمار المتعلق بحجم المبيعات وإجمالي الاستثمار المتعلق بالقيمة المضافة)؛ كثافة رأس المال الثابت (نسبة رأس المال الثابت إلى حجم المبيعات)؛ التكامل الرأسي (نسبة القيمة المضافة إلى حجم المبيعات)؛ نسبة استغلال القدرات الإنتاجية؛
• - استخدام الميزانية في المجالات التالية:تكاليف التسويق فيما يتعلق بحجم المبيعات؛ تكاليف البحث والتطوير فيما يتعلق بحجم المبيعات؛ تكاليف المنتجات الجديدة بالنسبة لحجم المبيعات؛
• - التغيرات الحالية في وضع السوق:التغير في حصة السوق.

نموذج SWOT الظرفي-تحليليسمح لك بتشخيص آفاق المنظمة بسرعة وفقًا لحالة البيئة الداخلية (القوة - S، الضعف - W) والبيئة الخارجية (الفرص - O، التهديدات - T). عند تقاطع حالات البيئة الداخلية والخارجية، يتم تشكيل مجموعات المواقف التالية (الشكل 5.15).

أرز. 5.15.

مجال إمكانية القوة يوضح SO نقاط القوة في قدرات المنظمة، مما يضمن استفادتها من الفرص الخارجية المواتية المقدمة. ومن خلال هذا المزيج، يمكن بناء استراتيجية للتطوير طويل المدى للمنظمة.

مجال الضعف والفرصة يميز WO الفرص الخارجية المقدمة التي تساهم في تعزيز المواقف الضعيفة للمنظمة. وعلى هذا المزيج، يمكن بناء استراتيجية لتحقيق استقرار المنظمة من خلال التحسين الداخلي في بيئة خارجية مواتية.

مجال تهديد القوة يوضح ST التهديدات الخارجية التي يمكن أن تقوض الموقف القوي للمنظمة. وعلى هذا المزيج يمكن بناء استراتيجية لتعزيز مكانة المنظمة من خلال توقع الأحداث المحتملة في بيئة خارجية غير مواتية.

مجال التهديد والضعف يسمح WT لإدارة الشركة بتقييم جدوى الاستمرار هذا العملمع السلبية الداخلية و الظروف الخارجية. وفي هذه الحالة يمكن اعتماد استراتيجية البقاء أو تنويع الأنشطة أو إعادة الاستخدام أو التصفية.

النظر في نتائج تشكيل الاستراتيجية التطوير المبتكرمركز الخدمة الفنية (TSC) لأنظمة أتمتة العمليات التجارية (SABP)، بناءً على تحليل SWOT.

فيما يلي مكونات تقييمات تحليل SWOT لآفاق التطوير الاستراتيجي المبتكر لـ TEC SABP على مقياس من خمس نقاط.

أنا. البيئة الداخلية للمنظمة.

• 1.1. نقاط القوة.
• 1. الكفاءة المتميزة (الإدارة العليا) - 4.
• 2. الموارد المالية الكافية - 5.
• 3. مؤهل عالي (طاقم متوسط) - 4.
• 4. السمعة الطيبة مع العميل - 4.
• 5. زعيم مشهورالسوق - 4.
• 6. استراتيجي مبتكر في المجالات الوظيفية للمنظمة - 3.
• 7. إمكانية الحصول على وفورات من نمو أحجام الإنتاج - 5.
• 8. الحماية من الضغوط التنافسية القوية - 4.
• 9. التقنيات المناسبة - 5.
• 10. مزايا التكلفة - 4.
• 11. توافر وإمكانية تنفيذ الابتكارات - 5.
• 12. إدارة مثبتة - أ.
• 1.2. الجوانب الضعيفة.
• 1. لا توجد توجهات استراتيجية واضحة - 2.
• 2. تدهور الوضع التنافسي - 2.
• 3. المعدات القديمة - 2.
• 4. انخفاض الربحية بسبب... - 2.
• 5. قلة الموهبة الإدارية وعمق المعرفة بالمشكلات - 2.
• 6. عدم توفر أنواع معينة من الموظفين من ذوي المؤهلات والكفاءات الرئيسية - 2.
• 7. انخفاض السيطرة على تنفيذ الاستراتيجية - 2.
• 8. صعوبة (عذاب) حل مشاكل الإنتاج الداخلي - 1.
• 9. تراكم البحث والتطوير - 1.
• 10. خط إنتاج ضيق جدًا - 2.
• 11. ضعف فهم السوق - 1.
• 12. العيوب التنافسية - 2.
• 13. القدرة التسويقية منخفضة نسبيا - 2.
• 14. الفشل في تمويل التغييرات الضرورية في الإستراتيجية - 1.

ثانيا. البيئة الخارجية للمنظمة.

• 2.1. الاحتمالات.
• 1. فرص لخدمة مجموعات إضافية من المستهلكين، ودخول قطاعات سوقية جديدة - 5.
• 2. توسيع نطاق الخدمات الممكنة - 5.
• 3. رضا المنافسين - 5.
• 4. زيادة التنوع في المنتجات ذات الصلة - 5.
• 5. التكامل الرأسي - 5.
• 6. فرصة للانتقال إلى استراتيجيات أفضل - 5.
• 7. تسريع نمو السوق - 3.
• 8. دخول أسواق جديدة - 4.
• 2.2. التهديدات.
• 1. إمكانية وجود منافسين جدد - 5.
• 2. نمو مبيعات الخدمات البديلة - 2.
• 3. تباطؤ السوق - 3.
• 4. الوضع الاقتصادي والسياسي العام غير المواتي - 1.
• 5. زيادة الضغط التنافسي - 2.
• 6. ركود وضعف دورة الأعمال في الصناعة - 1.
• 7. زيادة القدرة التفاوضية (الطلب) للمشترين (المستهلكين) - 4.
• 8. تغيير احتياجات وأذواق العملاء - 4.
• 9. التغيرات الديموغرافية السلبية - 2.

يظهر في الشكل مخطط النتائج المعالجة لتحليل SWOT لآفاق التطوير الاستراتيجي المبتكر لـ CTO SABP. 5.16.

أرز. 5.16.

51U07> - يوضح تحليل آفاق التطوير الاستراتيجي المبتكر لـ CTO SABP بوضوح أنه إذا لم يتم تنفيذ مجال "القوة والفرص" (4.4 نقطة)، فإن المؤسسة تخاطر بالوقوع في منطقة عمل المجال "القوة والتهديدات" (3.42 نقطة) أو مجالات "الضعف والفرص" (3.17 نقطة).

نموذج تحليل SNWهو استمرار منطقي لتحليل SWOT. ويتكون من تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة من خلال تصنيف مكونات بيئتها الداخلية إلى ثلاثة مستويات.

• 1. قوة- موطنالمنظمات.
• 2. حيادي-الجانب المحايد للمنظمة.
• 3. ضعف-ضعف المنظمة.

في الوقت نفسه، يتم استخدام متوسط ​​مستوى السوق في هذا المجال تقليديا للمستوى المحايد لحالة البيئة الداخلية للمنظمة. وبناء على ذلك، ينبغي اعتبار كل ما هو موجود في المنظمة فوق المستوى المحايد بمثابة مكونات ذات إمكانات ابتكارية عالية نسبيا.

عادة تحليل SNWيكمل تحليل SWOTلإجراء دراسة أعمق للآفاق المبتكرة لتطوير المنظمة بناءً على مؤشرات بيئتها الداخلية.

نموذج تحليل الآفاتهي أداة لفهم السوق وموقع الشركة وإمكاناتها و اتجاهات واعدةعمل. في الوقت نفسه، ومن أجل البساطة وسهولة التحليل، عادة ما يتم النظر في جميع العوامل بشكل مشترك في شكل جدول من أربعة مجالات: العوامل السياسية (P)، والعوامل الاقتصادية (E)، والاتجاهات الاجتماعية والثقافية (S)، والابتكارات التكنولوجية (T). (الجدول 5.3).

من الناحية العملية، يتم تطبيق تحليل PEST بشكل ملائم عند تطوير خطة التسويق كأداة لتحليل الاقتصاد الكلي لبيئة الشركة والموارد المتاحة.

الجدول 5.3. نموذج تحليل الآفات

العوامل السياسية	تأثير الاقتصاد
التشريعات الحالية في السوق التغييرات المستقبلية في التشريعات التشريعات الأوروبية / الدولية الهيئات التنظيمية واللوائح سياسة الحكومة، التغيير تنظيم الدولة مسابقة السياسة التجارية	الوضع الاقتصادي والاتجاهات ديناميات معدل إعادة التمويل معدل التضخم مناخ الاستثمار في الصناعة النظم والاتجاهات الاقتصادية الأجنبية المشاكل العامة للضرائب
تشديد سيطرة الدولة على أنشطة كيانات الأعمال وعقوبات الانتخابات على كافة مستويات الحكومة التمويل والمنح والمبادرات جماعات الضغط/الضغط على السوق مجموعات الضغط الدولية القضايا البيئية تأثير الدولة والصناعة الأخرى		الضرائب الخاصة بالمنتج الموسمية/تأثير الطقس دورات السوق والتجارة الطلب الفعال تفاصيل الإنتاج أسعار توزيع السلع وتوزيعها احتياجات المستخدم النهائي أسعار الصرف التكاليف الخارجية الرئيسية: - ناقلات الطاقة - ينقل - المواد الخام والمكونات - مجال الاتصالات
الاتجاهات الاجتماعية والثقافية		الابتكار التكنولوجي
الديموغرافيا التغييرات التشريعية التي تؤثر على العوامل الاجتماعية هيكل الإيرادات والنفقات القيم الأساسية اتجاهات نمط الحياة العلامة التجارية وسمعة الشركة والصورة التكنولوجية أنماط سلوك المتسوقين الأزياء ونماذج القدوة الأحداث الكبرى والمؤثرين آراء واتجاهات المستهلكين تفضيلات المستهلك تمثيلات وسائل الإعلام نقاط اتصال المستهلك العوامل العرقية / الدينية		تطوير التقنيات التنافسية تمويل البحوث ذات الصلة / التقنيات التابعة تقنيات/حلول الاستبدال النضج التكنولوجي التغيير والتكيف مع التكنولوجيات الجديدة القدرة الإنتاجية، المستوى المعلومات والاتصالات، وتأثير تكنولوجيا الإنترنت شراء المستهلكين تشريعات التكنولوجيا إمكانات الابتكار الوصول إلى التكنولوجيا والترخيص وبراءات الاختراع وقضايا الملكية الفكرية

نموذج سلسلة القيمة لـ M. Porter(سلسلة القيم) يسمح باستخدام تحليل الإجراءات الوظيفية للمؤسسة لإنشاء قيم السوق وتوفير مزايا تنافسية لتحفيز عمليات تكثيف التطوير الابتكاري.

تشمل العناصر الرئيسية لسلسلة القيمة (الوظائف الخطية) (الشكل 5.17):

• - لوجستيات الإدخال,بما في ذلك الاستلام والتخزين ومراقبة المخزون وتخطيط النقل؛
• - عمليات،تحتوي على المعالجة والتعبئة والتجميع وصيانة المعدات والاختبار وجميع أنشطة خلق القيمة الأخرى التي تحول المساهمات إلى المنتج النهائي؛
• - الخدمات اللوجستية الصادرة(الإجراءات اللازمة لتسليم المنتج النهائي للعملاء: التخزين في المستودعات، وتلبية الطلب، والنقل، وإدارة التوزيع)؛

أرز. 5.17. نموذج سلسلة القيمة (سلسلة القيم) م. بورتر

• - تسويقو مبيعات(الإجراءات المتعلقة بتشجيع العملاء على شراء منتج ما، بما في ذلك: اختيار قناة التوزيع، الإعلان، الترويج، المبيعات، التسعير، الإدارة البيع بالتجزئةإلخ.)؛
• - خدمات الصيانة(الأنشطة التي تحافظ على المنتج وتضيف إليه قيمة، بما في ذلك: دعم العملاء، وخدمات الإصلاح، والتركيب، والتدريب، وإدارة قطع الغيار، والترقيات، وما إلى ذلك).

تشمل التدابير الرامية إلى دعم الخط الرئيسي لإضافة القيمة (الدعم الفني) ما يلي:

• - المشتريات(شراء المواد الخام والخدمات وقطع الغيار والمباني والآلات وغيرها)؛
• - تطوير التكنولوجيا(تطوير التقنيات لدعم الأنشطة في سلسلة القيمة، مثل: البحث والتطوير، وأتمتة العمليات، والتصميم، وما إلى ذلك)؛
• - ادارة الموارد البشرية(الإجراءات المتعلقة بالتوظيف والتطوير (التعليم) والاحتفاظ وتعويض الموظفين والمديرين)؛
• - بنية تحتية صلبة(بما في ذلك الإدارة العامة وإدارة التخطيط والجوانب القانونية والمالية والمحاسبة والشؤون العامة وإدارة الجودة وغيرها).

عادةً ما ترتبط سلسلة القيمة الخاصة بالشركة بسلاسل القيمة الأخرى وتكون جزءًا من سلسلة قيمة أكبر. تعتمد الميزة التنافسية إلى حد كبير على القدرة على تحفيز عمليات تكثيف التطوير الابتكاري على طول سلسلة القيمة بأكملها.

. كراليتشايسمح بتحفيز عمليات التطوير الابتكاري للمؤسسة بناءً على تحليل مجموعة الطلبات.

يظهر في الشكل مفهوم P. ​​Kralich، بناءً على التصنيف الثنائي لعاملين في المؤسسة - الربح والمخاطر. 5.18.

تأثير الحوافز على الأرباح (ربح. تأثير) في نموذج P. Kralich يتم النظر فيه من وجهة نظر التطوير الاستراتيجي، مع الأخذ بعين الاعتبار تكلفة المشتريات، والقيمة المضافة لخط الإنتاج، ونسبة المواد الخام إلى إجمالي التكاليف وتأثيرها على الربحية.

أرز. 5.18.

مخاطر العرض (مخاطر العرض) في نموذج P. Kralich، تعتبر فئة من تعقيدات سوق العرض، وتتكون من نقص الإمدادات، ومعدل استبدال التقنيات و/أو المواد، والحواجز التي تحول دون الوصول، والتكاليف اللوجستية في هيكل احتكاري أو احتكار القلة. وفي الوقت نفسه، يتم تحليل إمكانيات تحفيز الموردين.

يميز نموذج P. Kralic بين الفئات الأربع التالية من المنتجات:

• - المنتجات الأساسية (عناصر الرافعة المالية)؛
• - المنتجات الاستراتيجية (البنود الاستراتيجية)؛
• - المنتجات غير الحرجة (العناصر غير الحرجة)؛
• - منتجات المشكلة (عناصر الاختناق).

المنتجات الأساسية. في نموذج P. Kralich، المنتجات الأساسية هي المنتجات التي تمثل نسبة عالية من أرباح المشتري والتي يوجد لها العديد من الموردين. وفي الوقت نفسه، من السهل تغيير المورد ويتم توحيد جودة المنتج.

عند تحليل قوة السوق في رابط "المشتري والبائع"، يكون للمشتري الأفضلية. يتمتع كلا المشاركين في رابط "المشتري والبائع" بمستوى معتدل من الترابط.

بالنسبة للمنتج الأساسي في نموذج P. Kralich، يوصى باستراتيجية الشراء التالية: المناقصة، واختيار المورد، والتسعير المستهدف، والاتفاق الشامل مع الموردين المفضلين. ثم يتم وضع الأوامر المتفق عليها كإجراء شكلي إداري.

المنتجات الاستراتيجية. المنتجات الإستراتيجية في نموذج P. Kralich هي منتجات ضرورية للغاية لعملية المشتري أو منتجه. وتتميز بمخاطر العرض العالية الناجمة عن صعوبات العرض، بما في ذلك النقص.

ومن وجهة نظر تحليل القوة السوقية في الارتباط "المشتري والبائع"، يوضح النموذج القوة المتوازنة لكلا المشاركين في الارتباط مع مستوى عالالترابط بينهما.

استراتيجية الشراء الموصى بها لفئة المنتجات قيد النظر هي التكامل الاستراتيجي بين المشتري والبائع، والعلاقات الوثيقة، وإشراك المشتري للمورد في مرحلة مبكرة من النشاط، في الأنشطة المشتركةمع الأخذ في الاعتبار إمكانيات التكامل الرأسي من حيث التركيز على قيمته على المدى الطويل.

المنتجات غير الحرجة. المنتجات غير الحرجة في هذا النموذج هي منتجات يسهل الحصول عليها ولها تأثير بسيط نسبيًا على الأداء المالي للشركة؛ كما تم توحيد جودة هذه المنتجات.

من وجهة نظر تقييم القوة السوقية في رابط "المشتري والبائع"، يمكن تقييم الوضع قيد النظر على أنه يتوافق مع القوة المتوازنة. يتم تحديد ذلك إلى حد كبير من خلال انخفاض مستوى الترابط بين الأطراف.

منتجات المشكلة. في نموذج P. Kralich، تُفهم المنتجات التي بها مشكلات على أنها منتجات ذات عدد محدود من الموردين أو إمدادات غير موثوقة. وفي كثير من النواحي، قد يكون هذا بسبب عدم كفاية مستوى توحيد الجودة. وفي الوقت نفسه، فإن المنتجات التي بها مشكلات، على عكس المنتجات الأساسية والاستراتيجية، لها تأثير ضعيف نسبيًا على النتائج المالية للشركة.

عند تقييم القوة السوقية في رابط "المشتري والبائع" لمنتج مثير للمشاكل، ينبغي للمرء أن يدرك هيمنة (أولوية) المورد؛ في حين أن هناك مستوى معتدل من الاعتماد المتبادل.

بالنسبة للمنتج الذي به مشاكل، يوصى بإستراتيجية الشراء، حيث يتم إبرام عقد تأمين الحجم، وتنفيذ نظام إدارة مخزون الموردين، وإنشاء مخزونات إضافية، والبحث عن الموردين المحتملين.

تحليل SPACE (الموقف الاستراتيجي وتقييم العمل) يسمح لك بالتحكم في عمل المؤسسة في أربعة إحداثيات (الشكل 5.19)، والتي تميز البيئة المباشرة والكلية للشركة، فضلاً عن إمكاناتها الداخلية:

• - جاذبية الصناعة (القدرة السوقية ودرجة امتثال موارد الإنتاج لها، متوسط ​​معدل عائد الصناعة، الاستقرار الماليمؤسسات الصناعة، الكفاءة المقارنة (بالمقارنة مع الصناعات الأخرى) في استخدام الموارد، وكثافة رأس المال وسهولة الدخول إلى السوق، والإنتاجية في الصناعة، ومستوى المعرفة، والمهارات المطلوبة للعمل في الصناعة)؛
• - استقرار البيئة الاقتصادية (تعدد التغيرات التكنولوجية التي تحدث في البيئة الخارجية، استقرار الوحدة النقدية، استقرار الطلب، نضج السوق، مستوى المنافسة السعرية، المستوى العام للمنافسة، قيود دخول السوق، مرونة الطلب السعرية)؛
• - الميزة التنافسية للشركة (جودة المنتج، مرحلة دورة حياة المنتج، ولاء المستهلك للعلامة التجارية، دورة استبدال المنتج، حصة المؤسسة في السوق، درجة التكامل الرأسي، المعرفة التكنولوجية للشركة، استغلال قدرات المنافسين)؛
• - المركز المالي (العائد على الاستثمار عائد الاستثمار)الرافعة المالية، نسب السيولة، دوران المخزون، درجة إشباع احتياجات الشركة الرأسمالية، التدفق النقدي الحقيقي لصالح الشركة، خطورة الأعمال وحجم الخسائر في حالة خروج الشركة من السوق).

سا - عوامل الميزة التنافسية؛ FS - عوامل الإمكانات المالية؛ IS - العوامل المحتملة الصناعية؛ FS - عوامل استقرار البيئة

وبالتالي، يمكن استخدام تحليل SPACE للتحكم في المعلمات النوعية للاستراتيجية وتحسينها بشكل أكبر.

آرثر د. النموذج الكلاسيكي الصغير (ADL/LC)يعد التحليل والتخطيط الاستراتيجي أداة لتحليل استراتيجيات المحفظة لتحديد التنويع المعقول لأنشطة منظمة متنوعة، والتي يمكن استخدامها على مستوى الشركة وعلى مستوى وحدات الأعمال الفردية.

الموقف النظري الرئيسي للنموذج أدل/لكهو أن نوع واحد من الأعمال لأي شركة يمكن أن يكون في إحدى المراحل (التأسيس، النمو، النضج، الشيخوخة).

إن الجمع بين معلمتين - أربع مراحل من دورة حياة الإنتاج (الميلاد، التطور، النضج، الشيخوخة) وخمسة مناصب تنافسية (الرائدة، القوية، الملحوظة، القوية، الضعيفة) - يشكل ما يسمى بالمصفوفة عدل,تتكون من 20 خلية (الشكل 5.20).

في مرحلة تعديل برامج تطوير الابتكار الاستراتيجي، تقدم ADL 24 خيارًا استراتيجيًا:

جميع خلايا المصفوفة، التي تمر من خلالها حدود سياسة المؤسسة الموجهة قطريًا، سيكون لها اثنان " اختيار طبيعي" أو أكثر. وبالتالي، بعد تحليل مفصل، يمكنك اختيار أي خيار أكثر ملاءمة لنوع معين من الأعمال.

ترد في الجدول أمثلة على الخيارات الممكنة لتعديل برامج التطوير الاستراتيجي المبتكر للمؤسسة. 5.4.

نموذج هوفر-شاندليركز على تحديد المواقع الأنواع الموجودةالأعمال التجارية على مصفوفة تطوير سوق المنتجات، وتحديد المجموعة المثالية لهذه الأنواع من الأعمال وتطوير طرق لتشكيل مثل هذه المجموعة المثالية. يتميز موقف كل نوع من أنواع الأعمال، على التوالي، بدرجة تطور السوق وفعاليته بالنسبة للمنافسين. اعتمادا على مرحلة تطور سوق السلع (الشكل 5.21)، يمكن اختيار استراتيجيات مختلفة:

• - زيادة حصة السوق؛
• - نمو؛ وصل؛
• - تخفيض الأصول؛
• - الترقية أو التحول؛
• - التصفية والانفصال.

أرز. 5.21.

نموذج التكامل لـ N. Percy وL. Harrisتركز على كل من المنتج والمستهلك، أي. فهو يجمع بين التسويق الذي يركز على منتج جديدوالتسويق الموجه للمستهلك.

مثال على استخدام نماذج التحليل الظرفي

على سبيل المثال، النظر في مشكلة اختيار استراتيجيات النمو الاقتصادي للمؤسسات الصناعية على أساس التطوير الابتكاري (الاكتمال والكفاءة والموثوقية والكفاية).

لتحديد مجموعة عقلانية من نماذج تحليل الموقف، نطبق نظام المعايير التالي:

أين أ- -منطقة التغطية 1 طريقة جميع مهام دراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية لكل منها صكتل في المخطط المقترح "أبحاث التسويق واختيار الأنشطة المبتكرة - ... - تحفيز عمليات تكثيف التطوير الابتكاري" م(الشكل 5.22)؛ D((L(.) - زيادة الدخل عند استخدام الطريقة i في دراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للأنشطة الابتكارية للأنظمة الاقتصادية في منطقة التغطية $ج-(ل.)- تكلفة تنفيذ طريقة /-دراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للأنشطة الابتكارية للأنظمة الاقتصادية في منطقة التغطية أ.؛ و -ربحية تنفيذ الطريقة الأولى لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية في منطقة التغطية أ ؛ 1{ - معلوماتية الطريقة الأولى لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية ؛ أ/. - درجة خطأ الطريقة الأولى لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للنظم الاقتصادية؛ / - متوسط ​​المعلوماتية التوافقية للأساليب المستخدمة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للنظم الاقتصادية.

يتيح المعيار (5.1) تقييم مدى اكتمال المعلومات التي تم الحصول عليها بمساعدة طرق مختارة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية.

يوضح المعيار (5.2) مدى كفاية المعلومات التي تم الحصول عليها في دراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للنظم الاقتصادية.

ويبين المعيار (5.3) نمو ربحية النظم الاقتصادية عند استخدام الأساليب المقترحة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري.

يوضح المعيار (5.4) مدى موثوقية المعلومات التي تم الحصول عليها بمساعدة الطرق المقترحة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي لنشاط الابتكار في النظم الاقتصادية.

تطبيق نظام المعايير (5.1) - (5.4) لتحديد المجالات الرئيسية للتطوير الاستراتيجي الابتكاري لضمان النمو الاقتصادي للمؤسسات الصناعية فيما يتعلق بمخطط النشاط الابتكاري "أبحاث التسويق واختيار اتجاهات النشاط الابتكاري - ... - إن تحفيز عمليات تكثيف التطوير الابتكاري" جعل من الممكن تحديد الأساليب ذات الأولوية (انظر الشكل 5.22).

أرز. 5.22.صدَفَة،

جمعتها: إفريموف ضد.استراتيجية العمل: مفاهيم وأساليب التخطيط: كتاب مدرسي. مخصص. موسكو: فينبريس، 2005.

إفريموف ضد.النماذج الكلاسيكية للتحليل والتخطيط الاستراتيجي: نموذج هوفر/شندل //الإدارة في روسيا والخارج. رقم 2. 1998.

إن التطوير حتى الآن للنهج الواعد في الإدارة (الظرفية) كان نتيجة لاستخدام الانجازات العلميةلحل حقيقي المهام العملية. وتتمثل ميزة هذا التحليل في "الانغماس" في الموقف من أجل اتخاذ القرار الصحيح المستنير. إن الفهم الأعمق للمشكلة يجعل من الممكن توقع الأزمات والاستجابة بمرونة للتغيير. ما هو التحليل الظرفي للمنظمة؟

النهج الظرفي

هذا النهج من الناحية الاقتصادية أكثر فعالية من مجالات الإدارة الأخرى. جوهرها هو أنه من الأفضل للمدير استخدام تلك الأدوات الأكثر ضرورة في ظروف محددة. الشكل والطريقة، أسلوب القيادةيجب أن تكون متنوعة ومرنة وقابلة للتغيير حسب الحاجة. إنها ثانوية، ويتم وضع الوضع (الظروف التي تؤثر على الشركة في الوقت الحالي) في المقام الأول.

من خلال تطبيق التحليل الظرفي للمؤسسة، يستطيع المديرون معرفة الطريقة الفعالة بسرعة، مما يعني استخدامها لتحقيق أهداف الشركة.

أهمية تحليل الموقف

تحليل الموقف هو أداة نهج الإدارة من خلال "الانغماس" في بيئة المشكلة. ويمكن تسميتها شريحة من الوضع الذي تمر به المنظمة في فترة معينة. ما الذي يعطي الإدارة استخدامها؟

1. صورة للوضع الحقيقي في الشركة.
2. قائمة المشاكل التي تهدد تطورها.
3. التنبؤ والمنظور.
4. معلومات لتطوير تدابير الحماية الاقتصادية.

تشمل مهام تحليل الموقف إجراء دراسات معقدة للمنظمة وتقييم صحة القرار المتخذ.

أين يتم استخدام تحليل الحالة؟

تسمى التقنيات المتعلقة بإعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة بناءً على تحليل مجالات المشكلات بالتحليل الظرفي. عملية الإدارة مستمرة ومغلقة وتتكون من وظائف، كل منها ينطوي على استخدام هذا النهج:

• التحليل الظرفي للوضع الحالي؛
• تبني قرارات الإدارة ;
• تطوير وتنفيذ الخطط؛
• تنظيم العمل المنسق للإدارات.
• توفير الموارد؛
• تحفيز وتحفيز الموظفين؛
• وظيفة التحكم والخروج من مناطق المشاكل.

تحليل المواقف في التدريب

تحليل الموقف فعال طريقة التعليم،يسهل إتقان الإدارة وتخطيط الأعمال وعلم النفس وريادة الأعمال والعلوم الأخرى. لقد أصبح جزءًا لا يتجزأ من ألعاب الأعمال. يمكن استخدام أساليب تحليل الموقف في العديد من الأنشطة وبنجاح كبير. يطبق الطلاب في هذا النظام النظرية المدروسة عمليًا، ويتعلمون كيفية اتخاذ القرارات الصحيحة للمستقبل أو في تنفيذ البرامج التكتيكية.

مهام تحليل الوضع

المشكلة الرئيسية التي يحلها تحليل المواقف العملية هي العمل الكفء والمنهجي مع المعلومات. تشمل مجالات البحث الأخرى في هذا المجال ما يلي:

1. جمع و معالجة المعلوماتلتشخيص الحالة .
2. تعريف "المعلومات" و"البقع البيضاء".
3. تحديد العوامل التي تطور الحالة.
4. بناء استراتيجية لحل المشكلة.
5. تقييم المخاطر.
6. صياغة المعايير والأطر.
7. إنشاء لغة مشتركة مع المشاركين في المناقشة.

طرق تحليل الوضع

طريقة	صفة مميزة
طريقة القضية	تحليل خطوة بخطوة للموقف، والذي يجب أن يكون قريبًا من المشكلات الحقيقية في عمل المدير. يتم التحضير للتحليل بشكل فردي. تحليل الوضع في مجموعات. مناقشة جماعية. تلخيص.
العصف الذهني	تطوير أفكار جديدة، الحلول غير القياسيةفي المواقف الصعبة التي لا يمكن حلها. يتم تسجيل الأفكار التي يعبر عنها كل مشارك بدوره ولكن لا يتم تقييمها. حرام انتقادهم ويتم ذلك لتجميع بنك واسع النطاق من المقترحات، والتي يتم تقييمها أو مناقشتها في المرحلة الثانية. وتبقى الكلمة الحاسمة للقائد.
استبيانات ذات مستويين	الطريقة لا تنطوي على مناقشة جماعية. يقوم المشاركون بملء الاستبيانات بشكل فردي (الجولة الأولى)، ثم يقوم الخبراء بمراجعتها (الجولة الثانية). تعمل المجموعة التحليلية على النتائج. بعد المعالجة، يتم إرسال البيانات إلى المدير.
تحليل العوامل والنمذجة	حساب تأثير كل عامل حسب الصيغة الإحصائية.
مقياس متعدد الأبعاد	التقييم الرياضي للبيانات لتقليل عدد العوامل وتبرير النتائج.
السيناريوهات الاقتصادية	يتم استخدامه في الاقتصاد والإدارة المالية لقياس وتقييم النتائج المالية.
شجرة القرار	يتم استخدامه لعدد كبير من اتجاهات تطور الموقف - السيناريوهات الفرعية.

تكنولوجيا

يتضمن تحليل الموقف استخدام البنك المواقف القياسية، حيث يمكنك العثور على نظير لمشكلة حيوية محددة للمؤسسة. عندما تكون المهمة قريبة من المعيار الحالي، فإن حلها لا يتطلب الكثير من الطاقة. إذا كان الوضع فريدا، فمن أجل تحليله، من الضروري العثور على العوامل التي أثرت على مسار الأحداث. لتقييمها، يتم استخدام إحدى الطرق، على سبيل المثال، العصف الذهني. ويتم تنفيذها على مرحلتين:

1. توليد الأفكار. كيف سيتطور الوضع؟ كيف تؤثر عليها؟
2. تتم مناقشة الأفكار. يتم اتخاذ القرار بشكل جماعي.

ميزة تحليل الموقف هو أنه يعتمد على المشاكل الحقيقية التي تظهر في حياة المنظمة. لا توفر تقنياتها كمنتج نهائي القرار الإداري المعتمد فحسب، بل توفر أيضًا بيانات لتعديل الإستراتيجية.

نهج النظم

جوهر النهج المنهجي للإدارة هو تطبيق النظرية التي تعتبر المؤسسة عبارة عن مجموعة معقدة من العناصر. مع مزيج من الهيكل والموظفين والموارد والتكنولوجيا والأهداف، يتم تشكيل نظام الإدارة - المنظمة. نهج النظمبناءً على هذه الأحكام:

• جميع الأنشطة في المؤسسة مترابطة.
• تؤثر قرارات الإدارة على كل عنصر من عناصر النظام؛
• حل مشكلة عنصر واحد لا ينبغي أن يخلق مشاكل في منطقة أخرى.

أصبح النهج المنهجي الأساس لتطوير مهام الإدارة في مختلف المجالات. لقد أصبح الأساس لظهور نظرية الحالات غير المتوقعة: المواقف الجديدة التي يجد القائد نفسه فيها فريدة من نوعها وفي نفس الوقت مرتبطة بالخبرة المكتسبة بالفعل.

جوهر النهج والتحليل الظرفي للنظام

إن الجمع بين النهج المنهجي والظرفي يجعل من الممكن استخدام التحليل المعقد للمواقف عمليًا. المنظمة هي نظام من العناصر المرتبطة بالبيئة الخارجية. هناك عدد كبير من العوامل داخل المؤسسة وخارجها تجبر الإدارة على تطبيق مجموعة متنوعة من أساليب الإدارة. يتيح لك تحليل حالة النظام اختيار الأساليب الأكثر تكيفًا مع ظروف إدارة الظروف المحددة. دعونا نفكر في ميزاته باستخدام مثال تحليل SWOT المدمج.

الهدف من تحليل SWOT هو إجراء ضبط ذاتي لأنشطة الشركة. يتكون التحليل الذاتي من أربعة مجالات:

• نقاط القوة والضعف في المنظمة (عوامل البيئة الداخلية)؛
• الفرص والتهديدات (البيئة الخارجية).

الغرض من تحليل الموقف هو الحصول على صورة كاملة لحالة المؤسسة في وقت الدراسة. وينبغي أن تكون النتيجة مراجعة لموقف المنظمة، والخروج عنها الآراء الموجودةإلى برامج تنموية جديدة. موضوع تحليل الوضع في هذه الحالة هو البيئة: المستهلكين والمنافسين والوسطاء وغيرهم. عوامل خارجية. موضوع تحليل النظام هو التنظيم والعوامل الداخلية.

يتيح لك تحليل الموقف، والذي يمكن رؤية مثال عليه على أساس جدول SWOT، تكوين فكرة مفصلة عن نقاط القوة والضعف في أي مؤسسة.

تتم تغطية جميع أنشطة المنظمة من خلال تحليل حالة النظام. يوضح مثال يستند إلى جدول SWOT كيفية جمع المعلومات لتحديد الاستراتيجيات الجديدة. في سياق التحليل يتم تحديد المهام والأساليب لتنفيذ الاستراتيجية وإدخال التغييرات في الشركة.

يتيح لك تحليل الموقف وصف وضع السوق بالتفصيل. إن النظرة الشاملة لأنشطة الشركة تجعل من الممكن التعرف على المشاكل والأزمات الحالية. وتشكل نتائج التحليل أساسًا موثوقًا لاتخاذ القرار، وأساسًا وصفيًا للتوصيات وتحديد الأولويات.