العنصر الأكثر أهمية في الإدارة الاستراتيجية هو التحليل الاستراتيجي والذي يسمح لك بالتعرف على الحالة الحالية والمستقبلية المحتملة للبيئة الخارجية والداخلية للشركة.

تشمل تقنيات التحليل الاستراتيجي الأكثر شيوعًا ما يلي:

• تحليل SWOT؛
• تحليل PEST+M؛
• تحليل محفظة منتجات الشركة (matrix بي سي جي, أو مصفوفة ماكينزي ).

أبسط (من حيث تصور النتائج) والأداة الأكثر شيوعا للتحليل الاستراتيجي هي تحليل SWOT.

في عام 1963، في مؤتمر بجامعة هارفارد حول سياسة الأعمال، أعلن البروفيسور كينيث أندروز علنًا لأول مرة عن الاختصار SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات)، والذي يعني "القوة" و"الضعف" و"الفرص" و"التهديدات". . منذ الستينيات حتى يومنا هذا، يُستخدم تحليل SWOT على نطاق واسع في عملية التخطيط الاستراتيجي. أفكار معروفة ولكنها متناثرة وغير منهجية حول الشركة والبيئة التنافسية، جعلت من الممكن صياغة مخطط متسق منطقيًا لتفاعل القوى ونقاط الضعف والفرص والتهديدات.

قوة - إنه شيء تتفوق فيه الشركة، أو بعض الميزات التي تمنحها قيمة أكبر.

ضعف - هذا هو غياب شيء مهم لعمل الشركة، أو ما تفشل فيه (مقارنة بالآخرين)، أو ما يضعها في ظروف غير مواتية.

الاحتمالات يتم تعريفها على أنها شيء يمنح الشركة فرصة للقيام بشيء جديد: إطلاق منتج جديد، وكسب عملاء جدد، وإدخال تكنولوجيا جديدة، وما إلى ذلك.

تهديد - وهذا شيء يمكن أن يضر الشركة ويحرمها من مزايا كبيرة.

كقاعدة عامة، تحليل SWOT، أي. تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات الناشئة عنها بيئة، ويتم تنفيذها باستخدام الجداول المساعدة (المصفوفات). يظهر في الجدول أبسط شكل لعرض نتائج تحليل SWOT. 3.2.

الجدول 3.2

مصفوفةتحليل SWOT

• عند تقاطع الكتل تتشكل أربعة حقول:
• SIV (القوة والفرصة)؛
• SIS (القوات والتهديدات) ؛
• WLS (نقاط الضعف والفرص)؛
• SLN (نقاط الضعف والتهديدات).

في كل حقل، يتم تحديد مجموعات مقترنة، والتي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير الإستراتيجية. على سبيل المثال، فيما يتعلق بالأزواج من مجال SIV، يجب أن تستخدم الإستراتيجية نقاط القوة في المنظمة للحصول على أقصى استفادة من الفرص التي توفرها البيئة الخارجية. بالنسبة للأزواج من مجال SIS، يجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام نقاط القوة في المنظمة لمنع التهديدات، وما إلى ذلك.

في الواقع، مجالات التقاطع هي مجموعات من السيناريوهات المحتملة لتطور الأحداث. على سبيل المثال، قد تعمل القدرة البيئية على "تزايد اهتمام المستهلك بالمنتج" والقوة التنظيمية على "سياسة التسويق النشطة" على إقران SIV "توسيع المبيعات عن طريق جذب عملاء جدد". يمكن أن يصبح هذا الزوج من SIVs سيناريو حقيقيًا لتطور الأحداث، مناسبًا للمنظمة، ولكن فقط إذا كان تنفيذ القوة المذكورة، مع مراعاة إمكانيات البيئة الخارجية، منصوصًا عليه في الإستراتيجية ومقبولًا كواحد من أهداف (مهام) المنظمة.

عند اختيار الإستراتيجية، يجب أن نتذكر أن الفرص والتهديدات يمكن أن تتحول إلى أضدادها. وبالتالي، فإن الفرصة غير المستغلة يمكن أن تصبح تهديدًا إذا استغلها أحد المنافسين.

في الجدول. 3.3 يوضح الفئات الأكثر تضمينًا في تحليل SWOT. كل SWOT فريد من نوعه وقد يتضمن واحدًا أو اثنين منها، أو حتى كلها مرة واحدة. كل عنصر، اعتمادا على تصور المشترين، يمكن أن يكون قوة وضعف (عند تحليل المكون الداخلي). وبناء على ذلك، يمكن أن تصبح الفرصة تهديدا (عند تحليل المكون الخارجي).

الجدول 33

المؤشرات المطلوبة لإجراء SWOT-تحليل

المؤشرات البيئية	مؤشرات البيئة المباشرة	مؤشرات البيئة الداخلية للشركة
القوى الاقتصادية – الناتج المحلي الإجمالي، معدلات التضخم، معدل البطالة، سعر الفائدة، إنتاجية العمل، معدلات الضرائب، ميزان المدفوعات، معدلات الادخار، إلخ. العوامل السياسية- فكرة واضحة عن نية الأجهزة سلطة الدولةفيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تريد الدولة بها تنفيذ سياستها. عوامل السوق- العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاحات وإخفاقات المنظمة. العوامل التكنولوجية- الفرص التي يفتحها العلم لإنتاج منتجات جديدة. العوامل الدولية- قد تنشأ التهديدات والفرص من سهولة الوصول إلى المواد الخام، وأنشطة التكتلات الأجنبية (مثل أوبك)، والتغيرات في سعر الصرف والقرارات السياسية في البلدان التي تعمل كأهداف أو أسواق للاستثمار. العوامل القانونية– دراسة القوانين واللوائح الأخرى وفعالية النظام القانوني. عوامل اجتماعية- مواقف الناس تجاه العمل ونوعية الحياة، والعادات والمعتقدات، والبنية الديموغرافية، والقيم المشتركة، والنمو السكاني، ومستوى التعليم، وما إلى ذلك.	المشترين – الموقع الجغرافي، الخصائص الديموغرافية، الخصائص الاجتماعية والنفسية، موقف المشترين من المنتج. الموردين- تكلفة البضائع الموردة وضمان الجودة والجدول الزمني للتسليم والالتزام بالمواعيد والالتزام بشروط المورد. المنافسين- تحديد نقاط القوة والضعف. سوق العمل	موظفي الشركة- إمكاناتهم ومؤهلاتهم واهتماماتهم. تنظيم الإدارة. إنتاج، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية، بحث علميو تطور. مالية ثابتة. تسويق. الثقافة التنظيمية

كما ذكرنا سابقًا، فإن أحد أهداف تحليل SWOT هو تحديد العوامل التي تؤثر بشكل كبير على أعمال الشركة من أجل تطوير الإستراتيجية. الخطوة المنطقية التالية التي تعمل على تحسين جودة نتائج التحليل الاستراتيجي هي هيكلة العوامل المحددة، أي: تقسيمهم إلى مجموعات. وبطبيعة الحال، يجب أن يكون لأي تصنيف غرض. تم تفصيل تنسيق تحليل SWOT في تحليل PEST+M، حيث يتم تقسيم جميع العوامل البيئية إلى خمس مجموعات من العوامل (الشكل 3.5).

• سياسي (ف) ؛
• الاقتصادية (ه)؛
• الاجتماعية (س) ؛
• التكنولوجية (ت)؛
• عوامل بيئة السوق (M).

و المجموعة الأخيرةيوصى بتقسيم العوامل (بيئة السوق) إلى ثلاث مجموعات: الموردين والمشترين والمنافسين. والمنافسون بدورهم يعتمدون على ثلاث مجموعات أخرى من العوامل: المنافسون الحاليون والمنافسون المحتملون والمنتجات البديلة.

أرز. 3.5.

تم تطوير تقنية تحليل PEST+M، مثل العديد من التقنيات الأخرى، في الغرب.

وينبغي دراسة العامل السياسي للبيئة الخارجية أولا، لأن القضية السياسية الرئيسية هي مسألة السلطة. وتنظم الحكومة المركزية آلية تداول الأموال في الدولة، فضلا عن عدد من الشروط الأساسية الأخرى للحصول على الموارد الأساسية لأنشطة أي منظمة.

يتيح لنا تحليل الجانب الاقتصادي للبيئة الخارجية للمنظمة فهم كيفية تكوين الموارد الاقتصادية الرئيسية وتوزيعها على مستوى الدولة. بالنسبة لمعظم المنظمات المحددة، هذا هو الأكثر أهمية الحالة العامةأنشطتهم التجارية.

يرتبط المكون الاجتماعي للبيئة الخارجية بشكل كبير بتكوين تفضيلات المستهلك لدى السكان. وهذا، كقاعدة عامة، يحدد أهميته الخاصة في تحليل الطلب المحتمل على منتج المنظمة من منظور استراتيجي.

كما تكاد تكون أهمية العامل التكنولوجي للبيئة الخارجية واضحة. في ظل ظروف التغير التكنولوجي السريع الحالية، تواجه أي منظمة التهديد المستمر بفقدان السوق لمنتج ما بسبب استبداله بمنتج أكثر تقدمًا من الناحية التكنولوجية. لذلك، فإن الغرض من التحليل الاستراتيجي للجانب التكنولوجي لتطوير البيئة الخارجية هو كما يلي: يجب أن يزود التحليل المنظمة بالمعلومات التي تسمح لها بالتكيف في الوقت المناسب مع إنتاج و (أو) تنفيذ مشروع واعد تكنولوجيًا. منتج؛ بالتوازي مع ذلك، يجب أن يكون لدى المنظمة الوقت للحصول على أرباح كافية من منتجاتها التقليدية وفي الوقت نفسه تكون قادرة على التخلي عنها في الوقت المناسب لصالح المزيد من المنتجات الواعدة.

عند وضع خطة استراتيجية، يمكنك الاعتماد على العوامل الرئيسية التي تم تحديدها نتيجة لتحليل SWOT أو تحليل PEST + M. وقد تكون هذه العوامل مترابطة، ومن تحليل هذه العلاقة يمكن استخلاص استنتاجات جديدة، مما سينعكس على استراتيجية الشركة.

بالإضافة إلى ذلك، عند إجراء تحليل استراتيجي، إحدى القضايا المهمة هي محفظة المنتجات المستقبلية للشركة. ومن الضروري أن نفهم ما ستكون عليه مجالات النشاط هذه، وكيف سيتم تمويلها وما هو موقعها في المستقبل. لذلك، عند تطوير الإستراتيجية، يوصى باستخدام إحدى الطرق القياسية الأخرى: هذه مصفوفة بوسطن المجموعة الاستشارية (بي سي جي) أو مصفوفة ماكينزي.

وفقا لهذه الأساليب، يتم وضع جميع مجالات أنشطة الشركة في الإحداثيات: جاذبية السوق والوضع التنافسي للشركة في هذا السوق.

في المصفوفة بي سي جي تم استخدام الفرضية القائلة بأنه يمكن تقدير كل من هذه المؤشرات باستخدام معلمة واحدة. ولتقييم جاذبية السوق، يتم استخدام معدل نمو السوق، ولتقييم الوضع التنافسي للشركة في هذا السوق، يتم استخدام الحصة السوقية التي تشغلها الشركة.

في المصفوفة ماكينزي يتم استخدام طريقة أكثر تعقيدًا لتقييم جاذبية السوق والوضع التنافسي للشركة. يمكن استخدامه في الأسواق النامية وفي الأسواق الراكدة. هذا هو الفرق الرئيسي بين المصفوفة بي سي جي من المصفوفة ماكينزي. تقدم مصفوفة تحليل الاتجاه الاستراتيجي المجموعة التالية من القرارات الإستراتيجية (الشكل 3.6).

أرز. 3.6.

يمكن استخدام طرق أخرى للتحليل، على سبيل المثال، تحليل سلسلة القيمة، وتحليل التكاليف، ومخطط تحليل العوامل المعدل للشركة. دو بونت , التحليل المالي.

في الإدارة الاستراتيجيةيتم استخدام نتائج التحليل في جميع المراحل ويمكن أن تؤثر على صياغة مهمة المنظمة، والتي على أساسها يتم تحديد أهداف المنظمة (وبالتالي الاستراتيجيات).

يتضمن التحليل الاستراتيجي دراسة أحكام المنظمة، حيث يتم دراسة التغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة وتقييم مزايا (عيوب) موارد المنظمة التي قد تتوافر لديها مع هذه التغييرات. الغرض الرئيسي من التحليل الاستراتيجي هو تقييم التأثيرات الرئيسية على الوضع الحالي والمستقبلي للمنظمة.

هناك 3 مكونات للتحليل الاستراتيجي:

1) الغرض والأهداف والتوقعات. يوفر الهدف والغايات الرئيسية الخلفية التي يتم من خلالها صياغة الاستراتيجيات المقترحة، وكذلك المعايير التي يتم تقييمها من خلالها. الهدف يحدد معنى وجود المنظمة وطبيعة أنشطتها. تحدد الأهداف الرئيسية ما تنوي المنظمة تحقيقه على المدى المتوسط ​​والطويل لتحقيق الهدف.

2) تحليل البيئة الخارجية. المكون الثاني للتحليل الاستراتيجي هو دراسة خصائص البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة. يمكن للبيئة الخارجية أن تخلق فرصًا أو تهديدات للمنظمة: فالمنظمة موجودة على خلفية بيئة خارجية معقدة تتضمن العديد من العناصر: السياسية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية. تشهد البيئة الخارجية تغيرات كبيرة، مما يشكل قضية استراتيجية كبرى للمنظمة.

3) تحليل الموارد الداخلية. المكون الثالث للتحليل الاستراتيجي هو تحليل الموارد الداخلية المتاحة للمنظمة الفوائد الرئيسيةوأوجه القصور في المنظمة. والغرض من التحليل هو تطوير صورة شاملة للتأثيرات والقيود الداخلية على الخيارات الاستراتيجية. يركز التحليل الداخلي على مجالين: تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمات وتحديد التوقعات والفرص للتأثير على عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة. ومن نتائج التحليل الاستراتيجي صياغة الأهداف العامة للمنظمة والتي تحدد نطاق أنشطتها. بناءً على الأهداف، يتم طرح المهام.

الموديل "شبه - S"

السبعة C's هي إطار عمل لتحليل أداء المنظمات. وهي تمثل العناصر السبعة الأساسية لنجاح المنظمة - وهي: الاستراتيجية، والهيكل، والأنظمة، والأسلوب، والبراعة، والأشخاص، والقيم المشتركة. وقد ساعدت هذه النظرية في تغيير الطريقة التي يتعامل بها المديرون مع مسألة تحسين المنظمات. وتقول إنه لا يكفي مجرد تطوير استراتيجية جديدة ومتابعتها. ولا يتعلق الأمر بإنشاء أنظمة جديدة تؤدي إلى تحسينات. لكي تكون مؤسستك فعالة، يجب أن تتمتع بدرجة عالية من التوافق (التماسك الداخلي) بين العناصر السبعة. يجب أن يكون كل "C" متسقًا مع "C" الآخر وأن يعززهما.

جميع حروف "C" مترابطة، لذا فإن التغيير في أحدها يؤثر على جميع الحروف الأخرى. ومن المستحيل تحقيق تقدم في مجال واحد دون التقدم في جميع المجالات الأخرى. ولذلك، من أجل تحسين المنظمة، عليك أن تولي اهتماما لجميع العناصر السبعة في نفس الوقت.

إستراتيجية- المسار الذي تختاره المنظمة مزيد من التطوير; خطة تهدف إلى تحقيق ميزة تنافسية مستدامة.

بناء- الإطار الذي يتم من خلاله تنسيق أنشطة أعضاء المنظمة. الأشكال الأربعة الأساسية للبنية هي: الوظيفية، والفرعية، والمصفوفة، والشبكة.

الأنظمة- الإجراءات الرسمية وغير الرسمية، بما في ذلك التعويضات وإدارة المعلومات وأنظمة تخصيص رأس المال التي تحكم العمليات اليومية.

أسلوب- النهج القيادي للإدارة العليا في الأعمال التجارية ونهج الإنتاج الشامل للمنظمة؛ وكذلك الطريقة التي يقدم بها موظفو المنظمة أنفسهم: للموردين والمشترين.

مهارة- أفضل ما تفعله الشركة، القدرات والإمكانيات المميزة للمنظمة.

موظفين - موارد العملالمنظمات؛ يشير إلى التطوير والتدريب والتنشئة الاجتماعية والتكامل وتحفيز الموظفين وإدارة ترقيتهم.

القيم المشتركة- كانت تسمى في الأصل بالأهداف الثانوية - المفهوم والمبدأ الموجه لقيم المنظمة وتطلعاتها. في كثير من الأحيان الأفكار الأساسية غير المكتوبة التي تتجاوز الأهداف المعلنة للشركة التي يتم بناء العمل حولها، هي العوامل التي تؤثر على عمل المجموعة نحو تحقيق هدف مشترك.

جوهر SWOT - التحليل

SWOT - يتكون هذا الاختصار من الحروف الأولى كلمات انجليزية. SWOT - التحليل يعني تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة، والتهديدات والفرص الخارجية التي قد تعيق المنظمة أو تساعدها في أنشطتها. تهدف تقنية تحليل SWOT إلى مقارنة نقاط القوة والضعف الداخلية للشركة مع الفرص والتهديدات الخارجية، وهي أداة مفيدة للغاية وسهلة الاستخدام للحصول على نظرة عامة سريعة على الموقع الاستراتيجي للشركة. ويستند إلى الموقف القائل بأن الاستراتيجية يجب أن تضمن المراسلات الصارمة بين القدرات الداخلية للشركة والوضع خارجها.

عند إجراء تحليل SWOT، يتم أخذ ما يلي في الاعتبار:

1 - نقاط القوة هي الشيء الذي تقوم به الشركة بشكل جيد بشكل خاص ويعتبر ذلك من مميزاتها خاصية مهمةفي المنافسة؛

2 - نقاط الضعف - ما تفتقر إليه الشركة أو ما تقوم به بشكل سيء مقارنة بالآخرين، أي الظروف الداخلية التي تضعها في وضع غير مؤات.

3 - الفرص - العوامل المواتية والتغيرات في البيئة الخارجية التي يمكن أن تمنح شركة معينة أي ميزة تنافسية أو تفتح لها مسارات نمو وتطور مهمة.

4 - التهديدات - عوامل البيئة الخارجية لشركة معينة والتي تشكل تهديدًا لرفاهيتها وازدهارها، على سبيل المثال: ظهور تكنولوجيا أرخص، طرح منتجات جديدة وأرخص من قبل المنافسين في السوق.

تحليل المحفظة: مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية

يسمى التحليل الاستراتيجي للشركة بتحليل المحفظة. محفظة المؤسسة، أو محفظة الشركة، هي عبارة عن مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (SEBs) المملوكة لمالك واحد. تحليل المحفظة هو أداة تقوم من خلالها إدارة الشركة بتحديد وتقييم محافظها النشاط الاقتصاديمن أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة وتقليل الاستثمار في المشاريع غير الفعالة.

وفي الوقت نفسه، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. ومن المفترض أن تكون محفظة الشركة متوازنة، أي. ويجب ضمان المزيج الصحيح من المنتجات التي تحتاج إلى رأس المال لمزيد من التطوير مع الوحدات الاقتصادية التي لديها بعض رأس المال الزائد. الغرض من تحليل المحفظة هو تنسيق استراتيجيات العمل وتوزيع الموارد المالية بين وحدات الأعمال في الشركة.

تتضمن عملية التحليل العادية 4 مراحل ويتم تنفيذها وفق المخطط التالي:

المرحلة 1. تنقسم جميع أنشطة المؤسسة إلى SEB.

المرحلة 2. ويتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال الفردية وآفاق التنمية في الأسواق المعنية.

المرحلة 3. يتم تطوير استراتيجية لكل وحدة عمل ووحدات أعمال، مع دمج الاستراتيجيات المماثلة في مجموعات متجانسة.

المرحلة 4. تقوم الإدارة بتقييم استراتيجيات جميع الأقسام من حيث توافقها مع استراتيجية الشركة، بما يتناسب مع الربح والموارد المطلوبة لكل قسم باستخدام مصفوفات تحليل المحفظة.

تعتمد مصفوفة بوسطن على النموذج دورة الحياةالمنتج، والذي بموجبه يمر المنتج في تطويره بأربع مراحل:

1) دخول السوق (المنتج - "علامة الاستفهام")؛

2) النمو (المنتج - "النجم")؛

3) النضج (المنتج - "بقرة الحليب")؛

4) الركود (السلع - "الكلب"). لتقييم القدرة التنافسية لأنواع معينة من الأعمال، يتم استخدام معيارين: معدل نمو سوق الصناعة والحصة السوقية النسبية.

Zvezda هم قادة السوق. فهي تحقق أرباحًا كبيرة بسبب قدرتها التنافسية، ولكنها تحتاج أيضًا إلى التمويل للحفاظ على حصة سوقية عالية. "علامة استفهام" - يمكن أن تكون السلع في هذه المجموعة واعدة للغاية، مع توسع السوق، ولكنها تتطلب أموالاً كبيرة للحفاظ على النمو. وفيما يتعلق بهذه المجموعة من المنتجات، فمن الضروري اتخاذ قرار بشأن زيادة الحصة السوقية لهذه المنتجات أو التوقف عن تمويلها. "الأبقار الحلوب" هي المنتجات التي يمكن أن تدر ربحًا أكبر مما هو ضروري للحفاظ على نموها.

وهم المصدر الرئيسي للأموال للاستثمار فيها منتج جديد. "الكلاب" هي منتجات ذات تكلفة منخفضة وليس لها مجال للنمو. ويرتبط الحفاظ على هذه السلع بتكاليف مالية كبيرة مع فرصة ضئيلة للتحسين. إنهم لا يحتاجون إلى استثمارات، إذا كانوا يحققون ربحًا، فمن المستحسن الاحتفاظ بهم كجزء من الشركة. بيع ممكن. من الناحية المثالية، يجب أن تتضمن المحفظة المتوازنة للمؤسسة 2-3 سلع - "الأبقار"، 1-2 - "النجوم"، عدة "علامات استفهام"، كاحتياطي للمستقبل لعدد صغير من البضائع "الكلاب".

تحليل المحفظة على أساس مصفوفة ماكينزي

وتتميز المصفوفة بمخطط إحداثي، أحد محاوره هو جاذبية الصناعة التي تعمل فيها SEB، والمحور الآخر هو الموقع التنافسي لـ SEB في الصناعة. جاذبية الصناعة: الربحية، نمو الصناعة، حجم الصناعة، الاستقرار التكنولوجي. الوضع التنافسي في الصناعة: تكاليف الإنتاج والإنتاجية والحصة السوقية. أفقيا، يتم رسم الوضع التنافسي، وعموديا، جاذبية الصناعة. وينقسم كل محور إلى 3 أجزاء متساوية، توضح درجة جاذبية الصناعة (عالية، متوسطة، منخفضة) وحالة الوضع التنافسي (جيد، متوسط، ضعيف). داخل المصفوفة، يتم تخصيص 9 مربعات، مما يشير إلى المكان الذي يجب أن تعطى لهم استراتيجية الشركة في المستقبل.

فيما يتعلق بتلك المنتجات (SEBs) التي تقع في مربع "النجاح"، يجب على الشركة تطبيق استراتيجية التطوير. وتتمتع هذه الشركات بوضع جيد في صناعات جذابة، وبالتالي فإن المستقبل ملك لها بوضوح. قد تتمتع منتجات SEB (المنتجات) التي تظهر في مربع "علامة الاستفهام" بمستقبل جيد، ولكن لهذا يجب على الشركة بذل جهود كبيرة لتحسين وضعها التنافسي. SEB الموجود في ميدان "الأعمال المربحة" هو مصدر للمال. فهي مهمة جدا للمحافظة عليها حياة طبيعيةالشركات. لكنهم يمكن أن يموتوا، لأن. جاذبية شركات الصناعة التي تقع فيها منخفضة. ضرب الساحة الأعمال المتوسطة" لا تعطي فرصة للحكم بشكل لا لبس فيه على مصير SEB المستقبلي. فيما يتعلق به، لا يمكن اتخاذ القرار إلا على أساس تحليل حالة مجموعة الأعمال (المنتجات) بأكملها.

فيما يتعلق بـ SEBs التي سقطت في مربع "الهزيمة"، يمكننا أن نستنتج أنها في وضع غير مرغوب فيه للغاية، فهي تتطلب تدخلاً سريعًا وفعالًا إلى حد ما من أجل منع العواقب السلبية الخطيرة المحتملة على الشركة. فائدة هذه الإستراتيجية هي الاستثمار في SEB من أجل الحفاظ على مكانتها ومتابعة تطور السوق. تعكس "شاشة الأعمال" نتائج الدراسة لجميع الوحدات الإستراتيجية للمؤسسة، وعلى أساس ذلك تشكل استراتيجية السوق للمؤسسة ككل.

استنتاجات بشأن استراتيجية مصفوفة "ماكينزي":

1- يجب أخذ الموارد من الخاسرين وإعطائها للفائزين، مما يعزز مكانة الفائزين.

2- "علامات الاستفهام" التي تحاول المنظمة تحويلها إلى فائزين.

3- يتم استثمار الموارد في الفائزين و"علامات الاستفهام". وبناء على هذه النتائج، تختار المنظمة استراتيجية التطوير.

يجب تقسيم التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية للمؤسسة إلى جانبين رئيسيين: تحليل البيئة الكلية وتحليل البيئة الجزئية اقتصاديات المؤسسة (الشركة): ورشة عمل / إد. البروفيسور ف.يا. بوزدنياكوفا، أستاذ مشارك ف. برودنيكوف. - الطبعة الثانية. - م: إنفرا-م، 2008. - 319 ص. (رسم بياني 1).

أرز. 1

يوفر تحليل البيئة البعيدة تطوير التوقعات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية (نظام تحليل PEST) اللازمة لإثبات الفرص طويلة المدى لتطوير المؤسسة في ظروف التغيرات المتوقعة في بيئة الأعمال الخارجية. يمكن تطوير مثل هذه التوقعات من قبل الوكالات الحكومية والمنظمات العامة والشركات الخاصة العاملة في الأنشطة الاستشارية. بالنسبة لبلدنا، ينبغي اعتبار تنظيم مثل هذا النوع من مراكز المساعدة الاستشارية المتعلقة بتطوير هذه التوقعات أحد أهم المهام في تشكيل البنية التحتية للسوق.

يرتبط تحليل البيئة المباشرة بتحليل بيئة السوق للمؤسسة. ويتضمن العناصر الرئيسية التالية:

توقعات الإنتاج؛

والتنبؤ بالتحولات الهيكلية؛

توقعات تنافسية.

يعد تحليل إمكانات الموارد (القدرات الداخلية) للمؤسسة خطوة مهمة في التحليل الاستراتيجي. تعتمد الأساليب الغربية الحديثة لتقييم القدرات الداخلية للمؤسسة على نظام القيمة (سلسلة القيمة لـ M. Porter Basovsky L.E. التحليل الاستراتيجي الحديث: كتاب مدرسي / L.E. Basovsky. - M .: NIC Infra-M، 2013. - 256 ص .).

قد يشمل تحليل إمكانات الموارد للشركات الروسية في الاقتصاد الانتقالي الجوانب الرئيسية التالية:

تحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وكفاءة استخدام الموارد؛

تحليل المجمع العقاري للمؤسسة.

التحليل المالي.

في الظروف الحديثة، في نظرية وممارسة التخطيط الاستراتيجي والإدارة، لا يوجد حتى الآن تصنيف واحد معترف به بشكل عام لأساليب (نماذج) التحليل الاستراتيجي.

يعد تحليل المحفظة، ومصفوفة BCG، ومصفوفة ماكينزي، ونموذج McKinsey7-S، ونموذج PIMS، وتحليل SWOT من بين الأساليب الأكثر شيوعًا والأكثر استخدامًا في الممارسة العملية للتحليل الاستراتيجي.

مصفوفة التحليل الاستراتيجي التنافسية

طرق التحليل الاستراتيجي

طريقة تحليل SWOT

وأود أن أشير إلى أن مؤسس النظرية هو ألبرت همفري مسكون م.، ألبرت م.، حيدوري ف. أساسيات الإدارة: لكل. من الانجليزية. / المجموع إد. والمقدمة. مقال بقلم إل.آي. إيفينينكو. - م: ديلو، 1998. - 799 ص. - مستشار إداري بالولايات المتحدة الأمريكية. ومنذ الثمانينيات، تم استخدام تحليل SWOT بنشاط من قبل المتخصصين في مجال الإدارة والتسويق. منهجية SWOTتكاد تكون الأداة الوحيدة التي لم تفقد أهميتها أثناء وجودها في مجموعة أدوات المديرين. وهكذا، يدعي A. Serpilin، المدير الأول لشركة التدقيق والاستشارات UNIKON، أن "نتائج تحليل SWOT وقياس الأداء تجعل من الممكن إجراء تقييم واسع النطاق، وهو أمر مهم للغاية، تقييم موضوعي إلى حد ما لمكانة الشركة مكانة تنافسية في الصناعة." Serpilin A. الأساليب الأساسية لتطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة، 2000 - رقم 6 في الوقت الحالي، يبدأ أي تحليل أعمال لمؤسسة ما بتقييم SWOT.

تحليل SWOT، في رأيي، هو أحد أكثر الأدوات فعالية في الإدارة الإستراتيجية. جوهر تحليل SWOT هو تحليل العوامل الداخلية والخارجية للشركة وتقييم المخاطر والقدرة التنافسية للسلع في الصناعة.

عند استخدام طريقة SWOT يتم تشكيل مصفوفة تربط نقاط القوة والضعف في المنظمة مع تلك التهديدات والفرص التي تحدث في المستقبل (الشكل 2).

وكإضافات مهمة للمصفوفة الرئيسية، يتم تشكيل مصفوفات التخطيط الاستراتيجي الإضافية. يتم إدخال المعلومات التي تم جمعها فيها في مصفوفة رئيسية وتستخدم لتلخيص وتنظيم نتائج التحليل. هناك اثنتان من هذه المصفوفات - مصفوفة التهديدات ومصفوفة الفرص.

أرز. 2

بالإضافة إلى ذلك، أثناء عملية تنفيذ التحليل، غالبًا ما يصبح من الضروري تطوير ملف تعريف البيئة، والذي يبدو كجدول يحتوي على العوامل البيئية (الخارجية والداخلية) التي لها أو يمكن أن يكون لها تأثير كبير على أنشطة الشركة في المستقبل.

يمكن إجراء تحليل SWOT، بناءً على طلب المدير، بدرجات متفاوتة من التفاصيل. وفي الوقت نفسه، يمكن توزيع البيانات إما بتخصيص واضح للجانب القوي أو الضعيف، أو تصنيفها بشكل إضافي وفقًا لعدد من المعايير (على سبيل المثال، التي من خلالها هذا العاملله قيمة - كبيرة أو متوسطة أو غير مهمة).

يتيح لك تطبيق هذه التقنية الحصول على وصف منظم لموقف معين، والذي تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأنه. توفر نتائج التحليل فرصة للتفكير في كيفية تعظيم الاستفادة من نقاط القوة والفرص، بالإضافة إلى المساعدة في تخطيط الخطوات اللازمة للقضاء على نقاط الضعف ووضع خطة عمل تقريبية في حالة التهديدات.

يمكن استخدام تحليل SWOT في تحليل أنشطة الشركة ككل ومنتجات معينة. ومع ذلك، نظرًا لأن هذه المنهجية بشكل عام لا تحتوي على فئات اقتصادية، فإن موضوع تحليل SWOT يمكن أن يكون أيضًا قطاعًا كاملاً من الاقتصاد، وقطاعات السوق، والمدن، والمجال العلمي، ومؤسسات الدولة العامة، منظمات غير ربحيةوالأحزاب السياسية وحتى الأفراد.

وتتمثل المهمة الرئيسية للطريقة قيد النظر في تقديم رؤية منظمة للوضع الذي من الضروري اتخاذ قرار أو آخر بشأنه. الاستنتاجات المستخلصة من نتائج تحليل SWOT هي استنتاجات وصفية بحتة ولا تقدم توصيات أو تحديد الأولويات.

عادة ما يستخدم هذا النهج ليس فقط لتحليل أنشطة المنظمة ككل، ولكن أيضًا لأنواع محددة من المنتجات وقطاعات السوق الفردية وما إلى ذلك. غالبًا ما تقوم الشركات بإجراء تحليل SWOT ليس فقط لمنتجها، ولكن أيضًا لمنتجات المنافسين ، نظرًا لأن هذه الأداة تنظم بشكل واضح جدًا جميع المعلومات المتعلقة بالبيئة الداخلية والخارجية لأي منظمة.

تتمثل مزايا تحليل SWOT في أنه يسمح لك بالنظر إلى وضع شركة أو منتج أو خدمة في الصناعة بكل بساطة، في السياق الصحيح، وبالتالي فهو الأداة الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر واتخاذ القرارات الإدارية.

نتيجة تحليل SWOT للمؤسسة هي خطة عمل تشير إلى المواعيد النهائية وأولوية التنفيذ والموارد اللازمة للتنفيذ.

عناصر تحليل SWOT

نقاط القوةالسلع أو الخدمات. تلك الخصائص الداخلية للشركة التي توفر ميزة تنافسية في السوق أو مكانة أكثر فائدة مقارنة بالمنافسين، وبعبارة أخرى، تلك المجالات التي يبدو فيها منتج الشركة أفضل وأكثر استقرارًا من المنافسين.

أهمية نقاط القوة للشركة في التخطيط الاستراتيجي: بسبب نقاط القوة، يمكن للشركة زيادة المبيعات والأرباح والحصة السوقية، وتضمن نقاط القوة مكانة رابحة للمنتج أو الخدمة مقارنة بالمنافسين. يجب تعزيز نقاط القوة وتحسينها واستخدامها باستمرار في التواصل مع مستهلك السوق.

نقاط الضعف أو القصور في المنتج أو الخدمة. مثل هذه الخصائص الداخلية للشركة، التي تعيق نمو الأعمال، وتمنع المنتج من قيادة السوق، تعتبر غير قادرة على المنافسة في السوق.

أهمية نقاط الضعف للشركة في التخطيط الاستراتيجي: نقاط الضعف في الشركة تعيق نمو المبيعات والأرباح، وتسحب الشركة إلى الخلف. بسبب نقاط الضعف، يمكن أن تفقد الشركة حصتها في السوق على المدى الطويل وتفقد قدرتها التنافسية. من الضروري مراقبة المجالات التي لا تتمتع فيها الشركة بالقوة الكافية وتحسينها وتطوير برامج خاصة لتقليل مخاطر تأثير نقاط الضعف على كفاءة الشركة.

تعد قدرات الشركة عوامل بيئية مواتية يمكن أن تؤثر على نمو الأعمال في المستقبل. أهمية الفرص السوقية للشركة في التخطيط الاستراتيجي: تمثل فرص السوق مصادر نمو الأعمال. يجب تحليل الفرص وتقييمها ووضع خطة عمل لاستخدامها، بالاعتماد على نقاط القوة في الشركة.

التهديدات التي تتعرض لها الشركة هي عوامل بيئية سلبية يمكن أن تضعف القدرة التنافسية للشركة في السوق في المستقبل وتؤدي إلى انخفاض المبيعات وخسارة الحصة السوقية. أهمية تهديدات السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: التهديدات تعني المخاطر المحتملة للشركة في المستقبل. ويجب تقييم كل تهديد من حيث احتمالية حدوثه على المدى القصير، ومن حيث الخسائر المحتملة للشركة. وفي مواجهة كل تهديد، لا بد من اقتراح حلول للحد منه.

لقد نظرنا بالفعل في أنواع المنافسة والقوى التنافسية الخمس التي تؤثر على المؤسسة. في بيئة تنافسية، من المهم لأي مؤسسة أن يكون لديها خطة استراتيجية. ومن أجل اختيار الاستراتيجية التي ستلتزم بها الشركة، من الضروري إجراء تحليل استراتيجي. هناك عدة أنواع من التحليل الاستراتيجي. دعونا ننظر فيها.

تحليل الفجوة (تحليل الفجوة)

تحليل الفجوة هو دراسة تحليلية شاملة تدرس التناقضات والفجوات بين الوضع الحالي للشركة والوضع المرغوب فيه. يتيح لك هذا التحليل أيضًا تحديد مجالات المشكلات ("عنق الزجاجة") التي تعيق التطوير، وتقييم درجة استعداد الشركة للانتقال من الحالة الحالية إلى الحالة المرغوبة.

فكر في كيفية تطبيق طريقة التحليل هذه لحل مشكلة زيادة المبيعات. إذا اختارت الشركة هذه المعلمة كهدف استراتيجي، فيمكن التعامل مع تحقيقها بطرق مختلفة.

• · من ناحية، ضمن حجم السوق الحالي، يمكننا زيادة مبيعاتنا عن طريق اعتراض المبيعات من المنافسين. يجب ألا ننسى أن المنافسين يطالبون بنفس الطريقة بالحصة السوقية لشركتك ويجب عليك حماية نفسك منهم.
• · ومن ناحية أخرى، ربما لا تزال هناك مجموعة كبيرة من المستهلكين لا تشملهم سلعنا/خدماتنا. إذا افترضنا أن جميع المستهلكين المحتملين قد استخدموا السلع / الخدمات التي تنتجها شركتنا والمنافسون، فإن إجمالي حجم المبيعات يسمى الإمكانات المطلقة للسوق ويمكن اعتباره "هدفًا فائقًا".

نذكر الأسباب الرئيسية التي تمنعنا من تغطية السوق المحتملة بالكامل.

• · أولاً، هناك فئات من المستهلكين غير راضين عن المنتجات الموجودة، حيث ليس لديهم وظائف معينة. لذلك ربما لا يشرب الناس القهوة لأنهم يعانون من ارتفاع ضغط الدم بسبب الكافيين الذي تحتويه. في هذه الحالة، يمكنك توسيع نطاق المنتجات عن طريق إطلاق القهوة منزوعة الكافيين، على سبيل المثال.
• · ثانيا، لا تصل العديد من السلع إلى المستهلكين، لأنهم ببساطة لا يستطيعون شرائها في الوقت المناسب بسبب أوجه القصور في شبكة التوزيع (لا يتم الالتزام بجدول التسليم، ولا يتم طلب المنتجات في الوقت المحدد). في هذه الحالة، من الضروري التفكير في كيفية تنظيم بيع البضائع بشكل صحيح.
• · ثالثاً، العديد من المستهلكين لا يعرفون أفضل السبل لاستخدام المنتج. ثم مهمتنا هي الإشارة إلى مثل هذا المسار (انظر إعلان Orbit: "خذ قطعتين من العلكة").

خطوات إجراء تحليل الفجوة

يتضمن تحليل الفجوة الخطوات التالية.

• 1. تحديد القيمة الحالية. يبدأ تحليل الفجوات بالتنبؤ بحالة الشركة للفترة المخطط لها باستخدام طريقة تقييمات الخبراء أو باستخدام الأساليب التنبؤية الرياضية. تتيح لك هذه المرحلة تقييم المنصب الذي يمكن أن تشغله شركتك، وحساب كل شيء الفوائد المحتملةالتي تلقتها نتيجة اتخاذ قرارات معينة.
• 2. تحديد الحد الأقصى للقيمة المتاحة. في عملية تقييم الفجوة القائمة، من الضروري معرفة ما إذا كان من الممكن سدها على الإطلاق؟ إذا كانت الفجوة كبيرة جدًا بحيث لا يمكن سدها الموارد الخاصةفمن المستحسن إما إعادة النظر في المستقبل المنشود، أو تقسيم تحقيقه إلى عدة مراحل انتقالية، أو تمديد العملية على مدى فترة زمنية أطول.
• 3. اختيار المعيار الذي ستتم المراجعة على أساسه. وكجزء من هذه المرحلة، من الضروري تقسيم الفجوة الشاملة إلى مكونات تتوافق مع كل مجالات النشاط الوظيفية والقطاعية والإقليمية وغيرها من مجالات النشاط المهمة، والتي سيتم التخطيط لها لاحقًا. في هذا التقسيم، يتم تحديد مجموعات من الاحتياجات وتجميعها في فئات رئيسية. وبالتالي فإن كل قسم من أقسام التخطيط عبارة عن مجموعة من الاحتياجات التي لها أثر في سد الفجوة بين الحاضر والمستقبل. ومن بين مجموعات الاحتياجات المحتملة قد تكون مثل المعلومات والاتصالات والتسويق المالي والإداري والفني وما إلى ذلك.
• 4. مجموعة الخطط (المبادرات) المراد تحقيقها. يمكن أن تكون المصادر موظفين في مختلف الخدمات وقنوات التوزيع والمنافسين والوكالات الحكومية. تحدد المصادر التي يحركها السوق الفرص بناءً على رغبات المستهلكين واحتياجاتهم. تحدد المصادر الموجهة نحو البحث فرص إنشاء منتجات جديدة بناءً على الأبحاث الأساسية. وفي الوقت نفسه، قد تشمل أساليب توليد الأفكار العصف الذهني، والدراسات الاستقصائية، والاستبيانات، وما إلى ذلك.

تحليل ديناميكيات التكاليف وبناء منحنى الخبرة.

تم تطوير أحد نماذج الإستراتيجية الكلاسيكية في عام 1926. فهو يربط تعريف الإستراتيجية بتحقيق مزايا التكلفة. يفترض أنه في كل مرة يتضاعف حجم الإنتاج، تنخفض تكلفة إنشاء وحدة الإنتاج بنسبة 20٪. يظهر منحنى الخبرة في الشكل. 3. يرجع انخفاض التكاليف مع زيادة الإنتاج إلى مجموعة من العوامل التالية: 1 المزايا التكنولوجية التي تنشأ مع التوسع في الإنتاج. 2 التعلم بالخبرة بالطريقة الأكثر فعالية لتنظيم الإنتاج. 3 وفورات الحجم التأثير. وفقا لمنحنى الخبرة، فإن الاتجاه الرئيسي لاستراتيجية الشركة يجب أن يكون الحصول على أكبر حصة في السوق، حيث أن أكبر المنافسين هو الذي لديه الفرصة لتحقيق أقل تكاليف الوحدة، وبالتالي أعلى الأرباح. في الظروف الحديثة، لا يرتبط تحقيق قيادة التكلفة بالضرورة بزيادة حجم الإنتاج. تم تصميم المعدات عالية التقنية الحالية ليس فقط للإنتاج على نطاق واسع، ولكن أيضًا للإنتاج الصغير. اليوم، حتى الشركات الصغيرة يمكنها استخدام أجهزة الكمبيوتر والمعدات المعيارية التي توفر أداءً عاليًا والقدرة على إعادة التكوين لحل مشكلات محددة مختلفة.

الشكل 3

الغرض من التحليل هو إيجاد طرق لخفض التكاليف مع زيادة الإنتاج. الهدف الرئيسي هو الحصول على أكبر حصة في السوق.

العيب الرئيسي للنموذج هو أنه يأخذ في الاعتبار واحدة فقط من المشاكل الداخلية للمنظمة وعدم الاهتمام بالبيئة الخارجية (في المقام الأول لاحتياجات العملاء).

نموذج المحفظة الكلاسيكية - مصفوفة بى سى جى(بوسطنالفريق الاستشاري).

عند إجراء تحليل استراتيجي، إحدى القضايا المهمة هي محفظة المنتجات المستقبلية للشركة. من الضروري أن نفهم مجالات النشاط ذات الأولوية، وكيف سيتم تمويلها ووضعها في السوق. لذلك، عند تطوير الإستراتيجية، يوصى باستخدام إحدى الطريقتين القياسيتين: مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أو مصفوفة ماكينزي. وفقًا لهذه الأساليب، يتم وضع جميع أعمال الشركة من حيث "جاذبية السوق" و"الوضع التنافسي للشركة في هذا السوق". يكمن الاختلاف الأساسي بين هاتين الطريقتين في تقييم جاذبية السوق والوضع التنافسي للشركة فيه. تعتمد مصفوفة BCG على الفرضية القائلة بأنه يمكن تقدير كلا هذين المؤشرين باستخدام معلمة واحدة. يتم تحديد جاذبية السوق من خلال معدل نموها والوضع التنافسي للشركة في هذا السوق - وفقًا لحصتها. وحتى هذا النهج المبسط يمكن استخدامه في البداية، ولكن لا يمكن الحصول على تقدير أكثر دقة إلا إذا تم أخذ العديد من العوامل التي تؤثر على الجاذبية والوضع التنافسي في الاعتبار.

لذلك تتمتع Zvezda بنمو مرتفع في المبيعات وحصة سوقية عالية. ويجب الحفاظ على حصتها في السوق وزيادتها. "النجوم" تحقق ربحًا كبيرًا جدًا. ولكن على الرغم من جاذبية هذا المنتج، إلا أن دخله النقدي الصافي منخفض للغاية، حيث يتطلب استثمارات كبيرة لضمان معدل نمو مرتفع. تتمتع الأبقار النقدية (أكياس النقود) بحصة سوقية عالية ولكن نمو مبيعاتها منخفض. يجب حماية "الأبقار الحلوب" والسيطرة عليها قدر الإمكان. يتم تفسير جاذبيتها بحقيقة أنها لا تتطلب استثمارات إضافية وفي نفس الوقت توفر دخلاً نقديًا جيدًا. يمكن استخدام عائدات المبيعات لتطوير Wild Cats ودعم النجوم. تتميز "الكلاب" بالنمو المنخفض، وانخفاض حصة السوق، وعادة ما يكون المنتج ذو مستوى منخفض من الربحية ويتطلب الكثير من الاهتمام من المدير. تخلص من "الكلاب".

"القطط البرية" ("الخيول السوداء"، "علامات الاستفهام"، "الوزن الميت"). لديهم حصة سوقية منخفضة ولكن معدلات نمو عالية. هذه العناصر تحتاج إلى دراسة. في المستقبل، يمكن أن يصبحوا نجومًا وكلابًا. إذا كانت هناك إمكانية للانتقال إلى النجوم، فأنت بحاجة إلى الاستثمار، وإلا تخلص منه.

عيوب هذا التحليل:

• - تبسيط قوي للوضع؛
• - عدم مراعاة الجانب المالي، فإبعاد الكلاب يمكن أن يؤدي إلى زيادة تكلفة الأبقار والنجوم، كما يؤثر سلباً على ولاء العملاء الذين يستخدمون هذا المنتج؛
• - الافتراض بأن حصة السوق تتوافق مع الربح، وقد يتم انتهاك هذه القاعدة عند طرح منتج جديد في السوق بتكاليف استثمارية كبيرة؛
• - افتراض أن تراجع السوق سببه نهاية دورة حياة المنتج. وهناك حالات أخرى في السوق، على سبيل المثال، انتهاء اندفاع الطلب أو الأزمة الاقتصادية.

تشمل فوائد مصفوفة BCG ما يلي:

• - دراسة نظرية للعلاقة بين المقبوضات المالية والمتغيرات التي تم تحليلها؛
• - موضوعية المعلمات التي تم تحليلها (حصة السوق النسبية ومعدل نمو السوق)؛
• - وضوح النتائج وسهولة البناء.
• - يتيح لك الجمع بين تحليل المحفظة ونموذج دورة حياة المنتج
• - بسيطة وسهلة الفهم
• - سهولة وضع استراتيجية لوحدات العمل وسياسة الاستثمار

قواعد البناء: المحور الأفقي يتوافق مع حصة السوق النسبية، ومساحة الإحداثيات من 0 إلى 1 في المنتصف بخطوة 0.1 ثم من 1 إلى 10 بخطوة 1. تقييم حصة السوق هو نتيجة تحليل مبيعات جميع المشاركين في الصناعة. يتم حساب الحصة السوقية النسبية على أنها نسبة المبيعات الخاصة إلى مبيعات المنافس الأقوى أو المنافسين الثلاثة الأوائل، اعتمادًا على درجة التركيز في سوق معينة. 1 يعني أن مبيعاتك تساوي مبيعات أقوى منافس.

يتوافق المحور الرأسي مع معدل نمو السوق. يتم تحديد المساحة الإحداثية بمعدلات النمو لجميع منتجات الشركة من الحد الأقصى إلى الحد الأدنى، الحد الأدنى للقيمةيمكن أن يكون سلبيا إذا كان معدل النمو سلبيا.

لكل منتج يتم تحديد تقاطع المحورين الرأسي والأفقي ورسم دائرة تتوافق مساحتها مع حصة المنتج في مبيعات الشركة (الشكل 4).

الشكل 4

نموذج المحفظة متعددة العوامل – مصفوفة ماكينسلي.

في أوائل السبعينيات، ظهر نموذج تحليلي تم اقتراحه بشكل مشترك من قبل شركة جنرال إلكتريك والشركة الاستشارية ماكينزي وشركاه، وأطلق عليه اسم "نموذج جنرال إلكتريك/ماكينزي".

اسم النموذج يأتي من اسم الشركة وسبعة عوامل، سبع كلمات تبدأ باللغة الإنجليزية بحرف "S" (استراتيجية - إستراتيجية، مهارة - مهارات، قيم مشتركة - قيم معترف بها بشكل عام، هيكل - هيكل، الأنظمة - الأنظمة، الموظفون - الأفراد، الأسلوب - الأسلوب).

معايير جاذبية السوق.

بدلاً من نمو سوق واحد، تم استخدام عدد من معايير جاذبية السوق، مثل:

• حجم السوق.
• · معدلات نمو السوق.
• عدد المنافسين.
• · إمكانية الربح.
• · العوامل الاجتماعية والسياسية والقانونية.

معايير القوة التنافسية.

كما أنه بدلاً من استخدام حصة سوقية واحدة كمؤشر على القوة التنافسية، تم استخدام عدد من العوامل، مثل:

• · الحصة السوقية.
• · فرصة لتطوير ميزة مميزة.
• · فرص تطوير مزايا التكلفة.
• · سمعة.
• · إمكانية التوزيع.

معايير الوزن.

وكان المديرون قادرين على تحديد المعايير المطبقة على منتجاتهم. أعطى هذا النموذج جاذبية السوق - مرونة المركز التنافسي. وبعد اتخاذ قرار بشأن المعايير، اتفق المديرون بعد ذلك على نظام الترجيح لكل مجموعة من المعايير، وتم تحديد العوامل الأكثر أهمية. المزيد من الوزن. على سبيل المثال: جاذبية السوق. القوة التنافسية.

حجم السوق 0.15 حصة السوق 0.20.

معدل نمو السوق 0.20 الميزة المميزة 0.40.

عدد المنافسين 0.30 المزايا السعرية 0.05.

الربح المحتمل 0.30 السمعة 0.10.

الاجتماعية والسياسية وفرص التوزيع 0.25 والعوامل القانونية 0.05.

ويتم تصنيف كل عامل من عوامل جاذبية السوق على مقياس مكون من 10 نقاط (من 1 يعني "غير جذاب" إلى 10 يعني "جذاب للغاية"). كما يتم تقييم كل عامل من عوامل القوة التنافسية على مقياس مكون من 10 نقاط. يتم ضرب كل درجة في وزن العامل ويتم جمعها للوصول إلى جاذبية السوق الشاملة ودرجة القوة التنافسية لكل منتج. ومن ثم، يمكن رسم ذلك على مصفوفة المركز التنافسي لجاذبية السوق (الشكل 5).

الشكل 5

المنطقة 1: نمو التمويل.

المنطقة 2: قم بالاختيار.

مطلوب تحليل إضافي للمنطقة الوسطى.

يعد نموذج ماكينزي مهمًا أيضًا لأنه ينظر إلى التخطيط ليس فقط كعملية إنشاء مخططات رسمية ومجموعة من المؤشرات الكمية. تُفهم عملية التخطيط هنا على أنها إقامة التواصل والاتفاق بين الموظفين، وربط مصالحهم، مع مراعاة جميع جوانب النشاط البشري في المؤسسة. التخطيط هنا هو في المقام الأول التواصل المثمر.

نموذج تحليل الأعمال PIMS.

يتكون نهج PIMS من البحث عن التعليمات التي تم تطويرها على أساس الخبرة المعممة للشركات الناجحة وغير الناجحة. منذ عام 1972، تم تجميع قاعدة بيانات تضم 450 شركة تحتوي على تحليلات لأكثر من 2800 وحدة أعمال. التحليل الإحصائي و النمذجة الحاسوبيةتزود قواعد البيانات الشركات المشاركة بالمعلومات اللازمة والتوجيه الاستراتيجي بناءً على مجموعة متنوعة من المواقف الإستراتيجية في مختلف الصناعات. هناك مفهومان أساسيان لقاعدة البيانات:

• 1. وحدة الأعمال (وحدة الأعمال) - القسم أو خط الإنتاج أو مركز الربح.
• 2. السوق المخدومة - جزء من السوق الإجمالي الذي تتنافس فيه الشركة.

يقوم تحليل PIMS بتقييم: التغيرات في الوضع التنافسي للشركة؛ الاستراتيجيات المستخدمة لتحقيق ذلك؛ الربحية النهائية.

يوضح التحليل أن ربحية المؤسسة تتأثر باستمرار بثلاث مجموعات من العوامل. تصف المجموعة الأولى الوضع التنافسي للشركة، بما في ذلك حصتها في السوق وجودة المنتج النسبية. والثاني يعكس هيكل الإنتاج، بما في ذلك كثافة الاستثمار وإنتاجية العمل. وتعكس المجموعة الثالثة الجاذبية النسبية لمستوى نمو السوق وخصائص المستهلك. وتمثل هذه المتغيرات مجتمعة ما بين 65 إلى 70 في المائة من خيارات الربحية للمؤسسات التي تم فحصها. والغرض من مشروع PIMS هو تطبيق هذه الخبرة على قضايا استراتيجية محددة. وتشمل هذه الأسئلة:

• * ما هو مستوى التدفقات النقدية والأرباح "الطبيعية" لهذا النوع من المؤسسات، بالنظر إلى بيئة السوق والوضع التنافسي والاستراتيجية المستخدمة؟
• * إذا استمر العمل، ما هي الحصة السوقية ونتيجة الربحية التي ينبغي توقعها في المستقبل؟
• * كيف ستتأثر هذه النتيجة بالتغيرات في الإستراتيجية؟
• * كيف حققت المؤسسات في نفس الصناعات أو الصناعات الأخرى، التي تعمل في ظروف مماثلة وبوضع تنافسي مماثل، نتائج باستخدام أنواع مختلفةالاستراتيجيات؟

الإجابات على هذه الأسئلة ستساعد في تقييم ما هو ممكن البدائلعند تطوير استراتيجية.

قدمت قاعدة بيانات PIMS كمية كبيرةالصناعات والمنتجات المتعددة والأسواق والمناطق الجغرافية. يقع معظمها في أمريكا الشمالية، على الرغم من أن 600 من أصل 2800 موقعًا موجودة في المملكة المتحدة وأوروبا وأماكن أخرى.

نتائج مشروع PIMS. وجد هذا التحليل روابط بين الإستراتيجية وأداء الشركة. ستساعد هذه العلاقات المديرين على فهم وتوقع تأثير القرارات الإستراتيجية وظروف السوق على أداء الشركة. الروابط الأكثر شيوعًا بين الإستراتيجية والأداء مذكورة أدناه:

• * على المدى الطويل، سيكون العامل الأكثر أهمية الذي يؤثر على كفاءة أقسام الشركة هو جودة سلع وخدمات الشركة مقارنة بمنافسيها.
• * حصة السوق والربحية ترتبط ارتباطا وثيقا.
• * كثافة الاستثمار العالية تؤثر بشكل فعال على الربحية.
• * العديد من المؤسسات - ما يسمى "الكلاب" و"علامات الاستفهام" - تحقق الربح، في حين أن العديد من "الأبقار الحلوب" لا تفعل ذلك.
• * يعتبر التكامل الرأسي مربحًا لبعض الشركات فقط، وليس للآخرين. وبالنسبة للمؤسسات التي تتمتع بحصة سوقية صغيرة، يكون العائد على الاستثمار أعلى عندما تكون درجة التكامل الرأسي منخفضة. بالنسبة للمؤسسات التي تتمتع بحصص سوقية أعلى من المتوسط، يكون العائد على الاستثمار هو الأعلى، إما منخفضًا أو العكس. مستوى عالالتكامل الرأسي.
• * معظم العوامل الإستراتيجية التي تزيد من العائد على الاستثمار لها أيضًا تأثير إيجابي على القيمة طويلة المدى للمؤسسة في المستقبل.

حدود نموذج PIMS. تم انتقاد بعض عناصر نموذج PIMS - بدءًا من تعريف طرق جمع المعلومات ودقة البيانات وحتى الروابط غير المبررة بينها. وهذا النقد له ما يبرره ويحذر من ضرورة الاستخدام الدقيق للنتائج التي تم الحصول عليها. يمكن لتحليل PIMS أن يمنح المستخدم إحساسًا زائفًا بالدقة والقدرة التنبؤية. وينبغي اعتباره مصدرا إضافيا للأفكار للتخطيط الاستراتيجي، ويستخدم جنبا إلى جنب مع تجربتي الخاصةوالآراء والتحليلات.

الاستخدام العملي. إن الحجة القائلة بأن بنية الصناعة، والوضع التنافسي للشركة، وبنية التكلفة/الربح/الاستثمار، والاستراتيجيات التنافسية التي تستخدمها تؤثر بشكل كبير على الربحية، تتمتع بجاذبية بديهية قوية.

يعرف الممارسون أن كونك الشركة الرائدة المهيمنة في السوق في سوق متنامية تتمتع بفرص إيرادات جذابة واحتياجات استثمارية معتدلة سيحقق عوائد عالية. ومن ناحية أخرى، فإن المؤسسة التي تكون في المركز التنافسي الثالث أو الرابع في سوق ناضجة ذات معدل عائد منخفض ستحقق ربحًا أو خسارة منخفضة. يُظهر نظام PIMS أن هذه المؤشرات الهيكلية تؤثر بشكل كبير على ربحية المؤسسة، وأن الشركات يجب أن تبحث عن هياكل ومناصب تنافسية من شأنها أن توفر لها مزايا ربحية.

تحليل SWOT

SWOT هي طريقة للتحليل في التخطيط الاستراتيجي، والتي تتمثل في تقسيم العوامل والظواهر إلى أربع فئات: نقاط القوة (Strengths)، ونقاط الضعف (Weaknesses)، والفرص (Opportions)، والتهديدات (Threats).

يعد هذا التحليل عنصرًا ضروريًا للبحث، وهو خطوة أولية إلزامية في إعداد أي مستوى من الخطط الإستراتيجية والتسويقية. تعتبر البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة لتحليل الموقف بمثابة العناصر الأساسية في تطوير الأهداف والغايات الإستراتيجية للشركة.

• 1. تعداد نقاط القوة والضعف.
• 2. حصر الفرص والتهديدات.

• 1. وصف تفصيلي لنقاط القوة والضعف.
• 2. وصف تفصيلي للفرص والتهديدات.

وفي المرحلة التالية، يتم تقسيم الفرص والتهديدات التي تم تحديدها أثناء التحليل إلى ثلاث مجموعات حسب الأولوية، والحاجة إلى تركيز الجهود والوسائل، ودقة المراقبة.

المرحلة النهائية هي صياغة التوجهات الإستراتيجية الرئيسية مع مراعاة أهميتها.

يتم صياغة النتائج التي تم الحصول عليها في استراتيجية الشركة وأهدافها وغاياتها. وسنتحدث عن هذا النوع من التحليل لاحقا.

تحليل الآفات

(يشار إليها أحيانًا باسم STEP). أداة تسويق، مصممة لتحديد الجوانب السياسية (السياسية) والاقتصادية (الاقتصادية) والاجتماعية (الاجتماعية) والتكنولوجية (التكنولوجية) للبيئة الخارجية التي تؤثر على أعمال الشركة (الشكل 7)

تتم دراسة السياسة لأنها تنظم السلطة، والتي بدورها تحدد بيئة الشركة واكتساب الموارد الأساسية لعملياتها. السبب الرئيسي لدراسة الاقتصاد هو خلق صورة لتوزيع الموارد على مستوى الدولة، وهو شرط أساسيأنشطة المؤسسة. يتم تحديد تفضيلات المستهلك التي لا تقل أهمية باستخدام المكون الاجتماعي لتحليل PEST. العامل الأخير هو العنصر التكنولوجي. ويعتبر الغرض من بحثه هو تحديد اتجاهات التطور التكنولوجي، والتي غالبا ما تكون أسباب التغيرات وخسائر السوق، فضلا عن ظهور منتجات جديدة.

يتم التحليل وفقًا لمخطط "العامل - المؤسسة". يتم وضع نتائج التحليل في شكل مصفوفة، موضوعها عوامل البيئة الكلية، والمسند هو قوة تأثيرها، مقدرة بالنقاط والرتب ووحدات القياس الأخرى. تتيح نتائج تحليل PEST تقييم الوضع الاقتصادي الخارجي في مجال الإنتاج والأنشطة التجارية.

الجدول 1

العوامل السياسية	تأثير الاقتصاد
· التشريعات الحالية في السوق التغييرات المستقبلية في التشريعات · التشريعات الأوروبية والدولية الهيئات التنظيمية واللوائح · سياسة الحكومة، التغيير تنظيم الدولة للمنافسة · السياسة التجارية تشديد رقابة الدولة على أنشطة الكيانات التجارية والعقوبات الانتخابات على كافة مستويات الحكومة التمويل والمنح والمبادرات · جماعات الضغط/الضغط على السوق · جماعات الضغط الدولية · المشاكل الأيكولوجية تأثير آخر للدولة في الصناعة	· الوضع والاتجاهات الاقتصادية · ديناميات معدل إعادة التمويل ·معدل التضخم مناخ الاستثمار في الصناعة النظم والاتجاهات الاقتصادية في الخارج المشاكل العامة للضرائب · الضرائب الخاصة بالمنتج/الخدمات التأثيرات الموسمية/الطقسية دورات السوق والتداول الطلب الفعال تفاصيل الإنتاج سلاسل التوريد والتوزيع احتياجات المستخدم النهائي · أسعار صرف العملات التكاليف الخارجية الرئيسية س ناقلات الطاقة س النقل o المواد الخام والمكونات س الاتصالات
الاتجاهات الاجتماعية والثقافية	الابتكارات التكنولوجية
التركيبة السكانية التغييرات في التشريعات التي تؤثر على العوامل الاجتماعية هيكل الدخل والنفقات القيم الجوهرية ・اتجاهات نمط الحياة العلامة التجارية، سمعة الشركة، صورة التكنولوجيا المستخدمة · نماذج سلوك المشترين الموضة ونماذج القدوة الأحداث الكبرى والمؤثرين آراء واتجاهات المستهلكين تفضيلات المستهلك · التمثيل الإعلامي نقاط اتصال المشتري · العوامل العرقية / الدينية · الإعلان والعلاقات العامة	تطوير التقنيات التنافسية تمويل البحوث تقنيات/حلول الاستبدال نضج التكنولوجيا التغيير والتكيف مع التقنيات الجديدة القدرة الإنتاجية، المستوى · الإعلام والاتصال المستهلكون يشترون التكنولوجيا تشريعات التكنولوجيا إمكانية الابتكار الوصول إلى التكنولوجيا والترخيص وبراءات الاختراع · قضايا الملكية الفكرية

مصفوفة أنسوف.

تم تطوير مصفوفة أنسوف في الخمسينيات من القرن العشرين. الاقتصادي الأمريكي آي أنسوف. تحدد المصفوفة استراتيجيات نمو الشركة، مع الأخذ بعين الاعتبار حداثة السوق وحداثة المنتج. اعتمادًا على مجموعة المنتجات والأسواق المختلفة، يمكن اتباع الاستراتيجيات التالية:

• 1) اختراق السوق: منتج قديم في سوق موجود. يمكن تقدير هذه الإستراتيجية من خلال حجم المبيعات واحتمالية المخاطرة. ويتم حساب هذه المؤشرات مع الأخذ في الاعتبار قيمة التكاليف المحتملة لتنفيذ الاستراتيجية المختارة. التكاليف الإجمالية ضرورية لجذب العملاء المحتملين؛ خلق مزايا تنافسية؛ تحفيز المبيعات وزيادة إمكانات الخدمة؛ 2) تطوير السوق: البضائع القديمة في السوق الجديد. تتضمن هذه الإستراتيجية جهودًا تسويقية لترويج المنتج الحالي في أسواق جديدة من خلال الترويج للعلامة التجارية، والعلامة التجارية، وإنشاء نظام توزيع جديد موثوق؛
• 3) تطوير المنتج: منتج جديد في السوق القديم. يرتبط الترويج لمنتج جديد في سوق قديم موجود بدرجة عالية من المخاطر ويتطلب نفقات كبيرة لاختراق السوق التقليدية، وتنظيم العرض التقديمي، وعرض منتج جديد، والاستشارة الشاملة والإعلان المقنع؛
• 4) التنويع: منتج جديد في سوق جديد. تتضمن هذه الإستراتيجية في البداية تطوير قرارات التخطيط والإدارة في مجال ابتكار السلع والخدمات، وتحديد درجة الطلب غير الراضي على منتج جديد، والحصة السوقية المحتملة ومستوى مخاطر الجهود التسويقية للإعلان والترويج والعلامة التجارية الترويج وتكوين الرأي العام بين الجماهير المستهدفة من المشترين.

وظيفة	وصف الوظيفة والعمليات
1. تطوير استراتيجية التسويق على أساس البحث	تحديد استراتيجية التطوير للشركات القائمة ووضع استراتيجية لها الشركات الواعدةباستخدام:
1.1. تحليل SWOT (تحديد القوي و نقاط الضعفالشركات [البيئة الدقيقة]؛ فرص السوق والتهديدات [البيئة الكلية])
1.2. تحليل STEP (تحليل البيئة الخارجية - العوامل الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية التي تؤثر على أنشطة الشركة)
1.3. تحليل الفجوات الاستراتيجية (تحليل GAP)
1.4. تحديد الأهداف الإستراتيجية للشركة. تطوير الأهداف على مستوى كل عمل
2. تحليل المحفظة	محفظة الشركة- الحصة السوقية النسبية في مختلف قطاعات الأعمال أو مجالات توسع الشركة (الأعمال الصغيرة لديها مجموعة من المنتجات أو العملاء، كبيرة - مجموعة من الأنشطة). تحليل محفظة- تحديد المحافظ التي ينبغي الاحتفاظ بها، وأيها يجب التخلص منها، وأيها يجب التخلص منه. استخدم المصفوفات، على سبيل المثال: BCG (معدل نمو السوق / حصة السوق النسبية) T&S (معدل نمو السوق / الوضع التنافسي للشركة) أنسوف (السوق / السلعة القديمة والجديدة)
3. تجزئة السوق	عملية الانفصال عن التركيبة غير المتجانسة لمجموعات المستهلكين السمات المشتركةوالصفات من أجل تحديد القطاعات الواعدة
3.1. تجزئة الأسواق الجديدة ( العملاء المحتملين) في عملية تقييم الأعمال الجديدة
3.2. تجزئة جميع العملاء للشركات القائمة
3.3. تحديد الشرائح المستهدفة التي نركز عليها جهودنا
3.4. تقييم جاذبية كل قطاع: الحجم فرص النمو الربحية المنافسة (الفعلية والمحتملة) فرص الشركة في العمل مع القطاع
3.5. دراسة الاختلافات بين الشرائح والعملاء داخل الشرائح في المناطق المختلفة
4. تحديد المواقع	إصلاح صورة الشركة التي نحتاجها في أذهان المشترين والمستهلكين والجمهور
4.1. أبحاث المستهلك (تطوير وتجميع الخصائص النفسية)
4.2. تحليل وتقييم واختيار المزايا التنافسية المستدامة التي تقوم عليها استراتيجية أعمالنا (الأنشطة والموارد والتكاليف والتقنية والموظفين والإنتاج وغيرها من القدرات التي تتفوق على المنافسين)
4.3. تحديد مجالات المنافسة (من هم منافسينا المباشرين وغير المباشرين [من قبل الشركات الفردية، ومجموعة الخدمات المقدمة]، ومدى خطورتهم بالنسبة لنا، وكيف نتفوق عليهم)
4.4. تطوير فكرة تحديد المواقع والصورة
4.5. جلب الصورة الصحيحة للشركة الجمهور المستهدفوسائل الإعلان والعلاقات العامة والاتصالات الشخصية
4.6. العلاقات العامة، التي تخلق صورة الشركة كخبير ومتخصص ومتذوق يمكن الوثوق برأيه

أولويات استراتحية

في سياق أبحاث التسويق، ينبغي الحصول على المعلومات التي تجعل من الممكن تحديد المجالات الرئيسية لتطوير الشركة. تركز إدارة الشركة عادةً على الأولويات الإستراتيجية ( بيتر دويل):

· سرعة(تقليل دورة "التطوير والتسليم")

· التكيفالسلع للاحتياجات الفردية للمستهلكين (تمايز الطلب)

· جودة (شرط ضروريالقدرة التنافسية)

· معلومة(مصدر الميزة التنافسية)

・التركيز على الواقع الاحتمالاتالمنظمات (UCD، موارد النمو، وما إلى ذلك)

· العولمة(توزيع المخاطر والتكاليف عبر الأسواق المختلفة)

· التفاضلتوفير (تعزيز البضائع مع خدمات إضافية)

· شراكةمع المشترين والموزعين

· ابتكار(التحديثات المستمرة للمنتج والعملية)

· اعترافالشركات التي لديها العديد من الجماهير المهتمة، قبل وضع خطة بحث، تعرف على العمل المطلوب لتنفيذ كل بند وتقييم مدى ملاءمته (الحاجة والتكاليف والنتائج المحتملة)

يستخدم التحليل الاستراتيجي العديد من الأساليب - الإحصائية والاقتصادية والرياضية والخبيرة، تحليل النظاموأبحاث التسويق وغيرها الكثير. وهنا، لاحقًا في الموضوع 4، سننظر في طرق محددة تستخدم في المقام الأول لأغراض التحليل الاستراتيجي.

أسئلة لضبط النفس:

1. إعطاء تعريفات واضحة لمفهومي "أبحاث السوق" و"التسويق". نظام معلومات»?

2. ما هي أنواع المعلومات الأكثر أهمية لأبحاث السوق؟

3. ما هو الغرض من بحوث التسويق؟

4. ماذا يعطي تحليل البيئة التنافسية في أبحاث التسويق؟

5. لماذا يتم ملء جدول تحليل مشاكل الشركة؟

6. على ماذا تعتمد خطط أبحاث التسويق؟

7. ما هي الأساليب المستخدمة لإجراء التحليل الاستراتيجي؟

الأدب

1. Bagiev L.G.، Tarasevich V.M.، Ann H. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / إد. إد. جي إل باجيفا. الطبعة الثالثة. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2008. - 736 صفحة.

2. فولكوفا إل إيه، إدريسوف التسويق: النظرية والتطبيق في المنظور الروسي. - محج قلعة: CPI DSU، 1997.

1. فولكوفا إل. المصطلحات والمفاهيم الرئيسية// www.m-arket.narod.ru/
2. "كلاسيكيات التسويق: مجموعة من الأعمال التي كان لها أكبر الأثر على التسويق" / لكل. من الانجليزية. إد. يو.ن.كابتوريفسكي. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2001.
3. كوتلر ف. إدارة التسويق. دورة صريحة. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2006.
4. كوتلر ف. إدارة التسويق. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2005.
5. كوتلر ف. أساسيات التسويق. - م: التقدم، 1990.
6. لامبين ج.-ج. التسويق الاستراتيجي. المنظور الأوروبي / لكل. من الفرنسية - سانت بطرسبرغ: ناوكا، 1996. 589 ص.
7. لامبين ج.-ج. الإدارة الموجهة نحو السوق: التسويق الاستراتيجي والتشغيلي / لكل. من الانجليزية. إد. في بي كولتشانوفا. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2008. - 720 ص.
8. Maslova T. D.، Bozhuk S. G.، Kovalik L. N. Marketing. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2008. - 304 ص.
9. بانكروخين أ.ب. التسويق: كتاب مدرسي للطلاب الذين يدرسون التخصص 088111 - "التسويق" / أ.ب. بانكروخين. - الطبعة الخامسة، د. موسكو: أوميغا إل، 2007. - 656 ص.

الموضوع 4. طرق التسويق
بحث

طرق البحث التسويقي

الذكاء التسويقي وقياس الأداء

طرق التحليل الاستراتيجي

تحليل الموقف

طرق تحليل الوضعالشيء الجيد هو أنها بسيطة جدًا. تكمن الصعوبة الرئيسية (كما هو الحال مع أي طرق بحث أخرى) في الصياغة الصحيحة للمشكلة. جوهر التحليل الظرفي: خارجي و البيئة الداخليةيتم مسح الشركات باستخدام استبيانات خاصة. في معظم الحالات، يمكنك القيام بمساعدة موظفي الشركة، وهو أمر مهم بشكل خاص عند إجراء مراقبة مستمرة للوضع من أجل تطوير التدابير التصحيحية. الخطط الاستراتيجيةالأحداث. الطرق الرئيسية المستخدمة في تحليل الموقف هي - المسح الفردي, طريقة مراجعة الأقران, المقابلات الجماعية, طريقة العصف الذهني.

تحليل كيلو جي

طريقة اخرى - الدراسات الأنثروبولوجية (KJ)- يستخدم عادةً في التسويق لتحديد مجالات النشاط "المنسية". إن ملاءمتها للاحتياجات الإستراتيجية حددت مسبقًا اقتراضها من مجموعة طرق التحليل الاستراتيجي. الطريقة نفسها بسيطة جدًا ولكنها فعالة جدًا. يُطلب من العملاء والموظفين في الشركة كتابة رغباتهم حول التحسينات والخدمات الإضافية وجودة العرض والمناصب الأخرى التي تهم الشركة ومهمة للعملاء. يتم جمع جميع الرغبات وتحليلها، مما يجعل من الممكن استخلاص استنتاجات راسخة حول الاتجاهات المحتملة لتطوير الشركة. ثم يتم تنفيذ المرحلة الثانية من التحليل، حيث تتم مقارنة (المجالات المميزة) المرغوبة مع الممكن (أي مع أصول الشركة ومواردها وكفاءاتها وإمكانات نموها).

تحليل الخطوة

تحليل خطوة بخطوة للبيئة الكلية للشركة (تحليل الخطوة)يتم تنفيذها بدرجات متفاوتة من التفاصيل، اعتمادًا على أهمية المهام التي تواجه الشركة وسعة الاطلاع العامة للشركة (يجب على الوافدين الجدد إلى السوق إجراء تحليل أعمق، في حين أن "القدامى" عادة ما يدرجونه في المراقبة الحالية و تتبع فقط التغييرات التي تحدث).

يتضمن هذا النوع من التحليل أيضًا عددًا من أساليب مختلفة تحليل إقتصاديالكلمات المفتاحية: الاجتماعية والديموغرافية، والهندسة والتكنولوجيا، والديناميكيات الاقتصادية للمجتمع، والبيئية، والأخلاقية، والسياسية، والقانونية (التشريعات الداخلية والخارجية للبلد). في عملية التحليل الأولي للبيئة الكلية، يتم تجميع لمحة عامة عن حالة البيئة وتحديد الاتجاهات في تطورها، مع التحليل الحالييجب تحديد التغييرات المستمرة واختيار التغييرات التي قد تكون مهمة للشركة.

عوامل اجتماعية:· العوامل الديموغرافية · التغيرات في القيم الأساسية · التغيرات في مستوى وأسلوب الحياة · المواقف تجاه العمل والترفيه · التغيرات في هيكل الدخل · التغيرات في المواقف تجاه الصناعة.

العوامل التكنولوجية:سياسة الدولة التكنولوجية الاتجاهات الهامة في التقدم العلمي والتكنولوجي سرعة التغيير والتكيف مع التقنيات الجديدة في الصناعة التغيرات التكنولوجية ذات الصلة بتطور الصناعة الاتجاهات في ظهور منتجات وخدمات جديدة في الصناعة ...

القوى الاقتصادية:

· الخصائص العامة للوضع في اقتصاد البلاد وفي الصناعة(الصعود، الاستقرار، الانخفاض)؛

· ديناميات الوضع المالي(سعر صرف الروبل، التضخم، حالة النظام المصرفي، معدلات إعادة التمويل، وما إلى ذلك)؛

· التغيرات في التكاليف الخارجية الرئيسية في الصناعة(الكهرباء، الماء، الغاز، الخ).

العوامل السياسية:· التغييرات في التشريعات التي تؤثر على الصناعة، · العلاقات مع السلطات الوطنية والإقليمية، · مستوى الاستقرار السياسي في البلد / المنطقة، · اقتراب انتخابات سلطات الدولة والسلطات المحلية (الرئيس، مجلس الدوما، مجلس الشعب، إلخ).

طرق المصفوفة

ل تصور البيانات التي تم الحصول عليها أثناء الدراسةأنها مريحة لاستخدام مصفوفات مختلفة. وفيما يلي بعض الأمثلة على المصفوفات.

مصفوفة بى سى جى. ل تحليل التشكيلة وحصتنا في السوقاستخدم بشكل فعال المصفوفة التي طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG):

1. البقرة الحلوب: معدل النمو منخفض - الحصة السوقية مرتفعة. يجلب الاتجاه الكثير من المال دون الحاجة إلى استثمارات خاصة (الأكثر مبيعًا). فمن المنطقي الاحتفاظ بها الأبقار الحلوبلتطوير مجالات أخرى، ولكن الاتجاه في حد ذاته غير واعد. سوف يمر المجد، وسوف يذهب الدخل: الدعم في حالة انخفاض المبيعات يمكن أن يتحول إلى انهيار.

2. الكلب: معدلات النمو منخفضة - والحصة السوقية صغيرة. الاتجاه منطقي إذا كان الأمر كذلك كلابالكثير وأنها لا تتطلب تكاليف خاصةعلى محتواه، أو إذا تم إعادة تقسيم السوق و كلبيصبح بقرة حلوب. المناورات صعبة. إذا كنت لا ترغب في إغلاق الاتجاه، فحاول تكوين صداقات مع المستهلك وتصبح لا يمكن الاستغناء عنه (الذهاب إلى مكانة متخصصة).

3. القضايا: معدلات نمو عالية - حصة سوقية صغيرة. موقف غير مستقر، وسوف ينتقل قريبا إلى ربع آخر. يعتمد على جهودك، سوف يتحول نجمة, كلبأو بقرة حلوب . الأسئلة النموذجية هي مواضيع عصرية جديدة. يمكن للشركة إنشاء مثل هذا السوق بنفسها، ولكن يتطلب النجاح جهودًا ترويجية كبيرة.

4. النجم: معدل نمو مرتفع - حصة سوقية عالية. يتطلب نفقات كبيرة، ولكن في المستقبل قد يصبح بقرة حلوب. لا يمكن أن يكون الفشل إلا إذا لم يتم إيلاء الاتجاه الاهتمام الكافي. إذا كنت قد أطلقت بنجاح سؤال، سوف يتحول إلى نجمة- لا تتوقف، سوف يندفع المتابعون قريبًا إلى هذا المكان، وقد تخسر السوق.

بالإضافة إلى المصفوفات القياسية، يمكنك إنشاء المصفوفات الخاصة بك. على سبيل المثال:

تحليل محفظة

محفظة الشركة- الحصة السوقية النسبية في مختلف قطاعات الأعمال (مصفوفة BCG) أو مجالات التوسع في أنشطة الشركة /ريتشارد كوخ/. الأعمال الصغيرة لديها محفظة المنتجات أو العملاء، كبير - محفظة الأنشطة/تشارلز هاندي/. عادة إدارة المحافظعلى أساس إدارة تشكيلة.

لتحديد الاتجاه الذي يجب أن تتغير فيه الشركة، أ تحليل محفظة- تحديد المحافظ التي ينبغي الاحتفاظ بها، وأيها يجب التخلص منها، وأي منها يجب الاحتفاظ به. أسهل طريقة لإجراء مثل هذا التحليل هي أن تسأل نفسك السؤال التالي: "إذا لم نكن منخرطين في هذا الاتجاه، فهل نبدأ بفتحه الآن؟". إذا كان الجواب لا، تخلص من هذه الأعمال واستثمر في الحفاظ على الباقي أو تطويره. مخطط التحليل الأكثر موضوعية هو تحليل SWOT (انظر طرق التحليل الاستراتيجي).

تعتبر طريقة المحفظة ملائمة عند التخطيط للعمل في أسواق مختلفة أو مع مجموعات مختلفة من السلع (الدوائر). يتم تحليل الوضع في مصفوفة "المزايا والجاذبية":

يجب أن يكون لكل سوق / منتج برامجه التسويقية الخاصة، لأن العمل وفق مخططات موحدة يستلزم حتما تكاليف غير ضرورية أو التقليل من تقدير بعض العوامل "المحلية". فيما يلي توصيات بشأن مجموعات العوامل المختلفة التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند وضع خطط العمل لكل سوق وفقًا لوضع السوق/المنتج.

الاستراتيجيات والخطط الحالية لمختلف المنتجات وظروف السوق

التيار	الاستثمار في النمو	تحقيق الربح، والحفاظ على حصة	تحليل أين تتحرك	اعلى قدر من الارباح	تطوير في ظروف جيدة
الحصة السوقية	الحفاظ على / بناء القيادة	الحفاظ على حصة، واستخراج الأموال	شريحة	تقليل حصتها في السوق من أجل الربح	الاستثمار في نمو الحصة السوقية المستهدفة
بضائع		التفريق عن طريق تقليل المنتجات الأقل نجاحًا	التفريق والتركيز على الجودة	التخفيض العدواني	التمايز وتوسيع النطاق
سعر		استقرار / تعزيز	حفظ أو رفع	ارفع	عنيف سياسة الأسعارلزيادة حصتها في السوق
ترقية	التسويق العدواني	الحد من الجهود	دعم بشكل انتقائي	تصغير	التسويق العدواني
توزيع	توسيع التوزيع	الحفاظ على شبكة توزيع واسعة	شريحة	تضييق شبكة التوزيع تدريجيا	تغطية محدودة
مراقبة الكلفة	رقابة مشددة، وفورات الحجم	التركيز على تقليل التكاليف وخاصة التكاليف المتغيرة	سيطرة مشددة	خفض جميع التكاليف بشكل كبير	صعبة، ولكن ليس على حساب السبب
إنتاج	التوسع والاستثمار في عمليات الاندماج	تعظيم الاستفادة من القدرات	زيادة الإنتاجية	إطلاق العنان للقوة	يستثمر
البحث والتطوير	الاستثمار في التوسع	التركيز على المشاريع الرئيسية	استثمر بشكل انتقائي	لا تجري	يستثمر
طاقم عمل	تحسين الإدارة في وحدات الأعمال الرئيسية	تعزيز المنظمة، وتشجيع العمل الفعال	تعيين المديرين الرئيسيين	تقليل التكاليف الإدارية	استثمر في الموظفين
الاستثمارات	في نمو رأس المال	حدود الاستثمارات الرأسمالية	نقطة	تصغير	في نمو رأس المال
القوى العاملة	خفض الإنتاج، وزيادة أموال الائتمان	تقليل الديون (زيادة حجم التداول، والسيطرة على دفع الفواتير)	يقلل	تقليل بقوة	استثمر في النمو

إحدى الطرق المثيرة للاهتمام التي يتم جلبها إلى التحليل الاستراتيجي من التسويق هي ما يسمى ب تحليل الفجوات (تحليل الفجوات، من الانجليزية. فجوة - فجوة، فجوة، فجوة). معنى هذه الطريقة هو تحديد "الفجوات" التي لا بد أن تكون موجودة في أي بيئة عمل. الأكثر شيوعًا هي أربعة أنواع من تحليل GAP:

1. تحليل الفجوات - الفجوات الاستراتيجية. يسمح لك بتحديد التناقض بين الوضع الفعلي والوضع المرغوب فيه للشركة (على سبيل المثال، سبب فشل الشركة في الوفاء بالميزانية أو تنفيذ الخطة).

2. تقنية الكشف « منافذ السوق الفارغة". هنا يتم تحليل ما يسمى "الثقوب" أو "البقع البيضاء" في سلة المستهلك. على سبيل المثال، بأسعار (هناك صالونات باهظة الثمنصالونات التجميل ومصففي الشعر الرخيصين، الجزء الأوسط غير مأهول)، الوجهات (هناك سياحة متطرفة، هناك استجمام، هناك مكانة غير مأهولة بينهما)، إلخ.

3. إيجاد الفجوات في خطوط إنتاج الشركة. كقاعدة عامة، يتم ذلك من خلال تحليل مجموعة المنافسين، ونتيجة لذلك تضيف الشركة إلى عملها تلك السلع والخدمات التي تفتقر إليها. على سبيل المثال، يمكن أن يسير توسيع عمل استوديو الصور على طول طريق توسيع نطاق السلع والخدمات المقدمة: بيع منتجات التصوير الفوتوغرافي وملحقاتها، وصور المستندات، والصور الشخصية، والصور الفوتوغرافية "الرقمية"، ونقل الإطارات من الإطارات العادية فيلم "إلى رقمي"، وما إلى ذلك.

4. تحليل الفرص الاختراق- إذا حددت الشركة هدف النمو (على سبيل المثال، مضاعفة دخلها)، فإن هذه الطريقة يمكن أن تساعدها في العثور على "الفجوات" التي سيتم من خلالها تحقيق هذا النمو:

جدول نموذجي لتحديد الفجوات

اعتمادا على الوضع الذي توجد فيه الشركة، قد تكون "الفجوات" زيادة في إنتاجية العمل، والتغيير ثقافة الشركاتوتحديث التشكيلة والتركيز على القطاعات المربحة وتوسيع أسواق العرض والمبيعات والابتكارات التكنولوجية وتقديم خدمات إضافية وزيادة ولاء المستهلك وتوسيع الأعمال وما إلى ذلك. ويمكن رؤية "الفجوات" نفسها على الرسم البياني.

	وقت