مقاومة التغيير: الأسباب وطرق التغلب والميزات. مقاومة التغيير التنظيمي

عند تنفيذ التغييرات التنظيمية ، تواجه أي مؤسسة مقاومة. قد تكون هذه المقاومة ذات طبيعة مختلفة ، لكنها على أي حال تقلل من فعالية تنفيذ التغييرات ووتيرتها ، وفي بعض الحالات قد تجعل تنفيذها مستحيلاً. لا يوجد شيء مفاجئ ، ناهيك عن كونه مرضيًا ، في مثل هذه المقاومة: فمعظم الناس يخافون من الانقطاعات الثورية في أسلوب حياتهم المعتاد ، ولديهم أيضًا فكرتهم الخاصة عن كيفية تنفيذ الاستراتيجية. تواجه المجموعات التي تواجه الحاجة إلى التغيير حقيقة أن الروابط غير الرسمية وقنوات الاتصال والقوالب النمطية السلوكية ستصبح مختلفة. وبالتالي ، فهم يستجيبون بسهولة لدعوات مقاومة التغيير. قد تكون هذه المقاومة من جانب الأفراد والجماعات هي الرادع الوحيد ولكن القوي. يعتمد التهديد من هذه القوة على أسباب مختلفة ، لكن الأسباب الرئيسية هي هيكل وثقافة منظمة Roy OM. الإدارة الحديثة. الوظائف والطرق الأساسية. دورة محاضرة. - أومسك ، 2001. - 347 ص. .

المقاومة - المقاومة الصريحة أو الضمنية للتغييرات التي تحدث في الشركة ، والتي قد تكون أحيانًا قوية جدًا بحيث لا يمكن التغلب عليها. وفقًا لقانون نيوتن الثالث ، إذا كان هناك إجراء ، فهناك أيضًا رد فعل Markov V.D. ، Kuznetsova SA. الإدارة الاستراتيجية. - م ، 2012. - 320 ثانية ..

تُفهم مقاومة التغيير على أنها أي تصرفات يقوم بها الموظفون تهدف إلى تشويه سمعة أو تأخير أو معارضة تنفيذ التغييرات في عملية العمل Newstrom D. ، Davis K. السلوك التنظيمي. / Newstrom D. Davis K. / M.: Master 2009. - ص 347 ..

يوضح الجدول 1 علامات المقاومة التنظيمية. يمكن سماع هذه العبارات وما شابهها في منظمة تنفذ التغيير. مقاومة الإدارة التنظيمية

الجدول 1 - علامات المقاومة التنظيمية Lyukshinov A.N. الإدارة الإستراتيجية / A.N. ليوكشينوف - موسكو ، 2000 - 375 صفحة ، ص 180.

تصريحات مميزة لمقاومة التغيير في المنظمة	جوهر البيان
* الصبر وقليل من الجهد
* لنبدأ حياة جديدة يوم الاثنين	تأجيل
* لا تلعب لعبة الصيد	ريبة
* صرخة جديدة انكسرت بالشلل	عدم التنفيذ
* كلما أنفقنا المزيد من الطلاء (على الشعارات) ، قل إيماننا بالحكايات الخرافية	عدم الكفاءة الاستراتيجية
* ما لا يعرفه الرئيس لا يعاني منه
* دعنا نعود إلى العمل الحقيقي!	تراجع

وصف مقاومة التغيير ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم تمييز شكلين من المقاومة اعتمادًا على قوتها وشدتها: سلبي ونشط.

يمكن أن تكون أشكال المقاومة السلبية (التقاعس):

• التصريحات العلنية المستمرة للمخاوف بشأن الأفكار الجديدة ، وهي نتيجة مواتية للتحولات ؛ نقدهم إنكار الحاجة للتغيير على الإطلاق ؛
• التأخير تحت ذرائع مختلفة في اتخاذ القرارات المناسبة والشروع في الإجراءات الفعالة ؛
• إخفاء أو تجاهل المعلومات المتعلقة بفوائد التغييرات ؛
• الاستخدام الرسمي لأساليب العمل الجديدة.

قد تتكون المقاومة النشطة من الإجراءات التالية:

• إصدار معلومات كاذبة ؛
• ربط بدء العمل بطريقة جديدة بشروط معينة ؛
• تحديد أهداف غامضة ، وإصدار أوامر غامضة خاطئة عن عمد ؛
• رفض تعليمهم للآخرين وتحسين مؤهلاتهم ؛
• · إدخال نموذج غير مشجع لمكافأة المشاركين؛
• عزل مؤيدي التغيير.
• انتهاك التعليمات ، فتح المقاومة ؛
• تحويل الموارد لأغراض أخرى ، وتشتتها ؛
• · خلق مصطنعظروف الارتباك والاضطراب والتخريب.
• · المؤامرات التي تهدف إلى تقسيم فريق Vesnin V.R. إدارة شؤون الموظفين. النظرية والتطبيق / V.R. فيسنين - م ، 2009-517 ص.

اعتمادًا على ما إذا كان الموظفون يعبرون عن المقاومة بشكل نشط أو سلبي ، فمن الضروري اختيار طرق لتقليلها. ستكون مقاومة الموظفين بنشاط مشكلة خاصة ، يجب أن يحصلوا على أكبر قدر من الاهتمام.

يحدد الباحثون ثلاثة أنواع رئيسية من مقاومة التغيير التي تؤثر على تشكيل موقف سلبي للموظفين تجاه التغيير: المقاومة المنطقية والنفسية والاجتماعية (انظر الجدول 2).

المقاومة المنطقية تعني اختلاف الموظفين مع الحقائق والحجج المنطقية والمنطق. إنه ينبع من الوقت الحقيقي والجهد المطلوب للتكيف مع التغيير ، بما في ذلك إتقان مسؤوليات جديدة. هذه هي التكاليف الحقيقية التي يتكبدها العمال ، على الرغم من وجودها في طويل الأمد، نحن نتحدث عن التغييرات التي تكون مواتية لهم ، مما يعني أن الإدارة بحاجة إلى تعويضها بطريقة أو بأخرى Newstrom D. ، Davis K. Organization. / Newstrom D. Davis K. / M.: Master 2009. - ص 348 ..

عادة ما تقوم المقاومة النفسية على العواطف والمشاعر والمواقف. المقاومة النفسية في جوهرها "منطقية" من حيث مواقف العامل ومشاعره تجاه التغيير.

قد يخشى الموظفون المجهول أو لا يثقون في المديرين أو يشعرون بالتهديد بسبب سلامتهم أو احترامهم لذاتهم. حتى لو اعتبر المديرون أن هذه المشاعر غير مبررة ، فهي حقيقية للغاية ، مما يعني أنه يجب على المدير أن يأخذها في الاعتبار.

المقاومة الاجتماعية هي نتيجة التحدي الذي تطرحه التغييرات على اهتمامات المجموعة وقواعدها وقيمها. بما أن المصالح العامة (الائتلافات السياسية ، قيم النقابات العمالية والمجتمعات المختلفة) هي عامل مهم للغاية بيئة خارجية، يجب على الإدارة أن تنظر بعناية في موقف مختلف التحالفات والجماعات تجاه التغيير.

الجدول 2 - أنواع المقاومة التي أظهرها الموظفون

أنواع المقاومة	عوامل المقاومة
اعتراضات منطقية وعقلانية	الوقت اللازم للتكيف إمكانية خلق ظروف غير مرغوب فيها ، مثل تخفيض التصنيف التكاليف الاقتصادية للتغيير الجدوى الفنية المشكوك فيها للتغييرات
المواقف النفسية والعاطفية	الخوف من المجهول عدم القدرة على التكيف مع التغيير التكيف مع الإدارة أو عوامل التغيير الأخرى
العوامل الاجتماعية ، اهتمامات المجموعة	الائتلافات السياسية دعم قيم المجموعة المصالح المحلية المحدودة

مقاومة التغيير ليست عرضية. أسبابه الشائعة هي كما يلي:

• 1. القصور الذاتي ، الرغبة في العمل بالطريقة المعتادة (المكبح الرئيسي للتغييرات) ، الاستقرار ، التي تخضع لها جميع عناصر آلية التحكم والقواعد والمعايير وغيرها.
• 2. الترابط بين جميع مواضيع المنظمة ، وضبط بعضها البعض.
• 3. الرفض النفسي من قبل الناس ، وأسبابه الرئيسية يمكن تقسيمها إلى عدة مجموعات: اقتصادية ، وسياسية ، وتنظيمية ، وشخصية ، واجتماعية. دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل منهم.

ترتبط العوامل الاقتصادية بالخسارة المحتملة للدخل أو مصادره (بسبب الحرمان من العمل والمزايا والامتيازات ؛ تقليل يوم العمل ، تكثيف العمالة) ، فضلاً عن التكاليف المرتفعة (الوقت والمال) للتحولات نفسها.

تتمثل العناصر السياسية في عدم الرغبة في تغيير الاصطفاف الحالي للقوى ، وتعريض مصير منظمة غير رسمية للخطر (وهو أمر لا مفر منه عادة عند إجراء تغييرات استراتيجية) ، وغيرها.

الأسباب التنظيمية هي:

• في إمكانية إضعاف العناصر الفردية للمنظمة أو ككل ، وفقدان السيطرة عليها ؛
• الإزعاج المرتبط بالعمل بطريقة جديدة ؛
• تناقضات الآليات الجديدة الطرق التقليديةعمل؛
• عدم وجود الدافع الكافي.

الأسباب الشخصية ترجع إلى الخصائص النفسية للناس:

• عادة قديمة (لا يحبها الشخص على الإطلاق عندما يكون المسار الطبيعي للأحداث مضطربًا) ؛
• الخوف من المجهول الجديد.
• الخوف من عدم الكفاءة
• عدم الإيمان بنقاط القوة الخاصة بالفرد ، والقدرة على إتقان أنشطة جديدة (يفقد العديد في مثل هذه المواقف مرونة التفكير ، ويصبحون عدوانيين) ؛
• الوعي بالتهديد الذي يهدد الوظيفة ، والوظيفة ، والسلطة الشخصية ، والوضع ، والموقف في المنظمة ، واحترام الإدارة والزملاء ؛
• عدم الرغبة في كسر نمط الحياة المعتاد ، والتغلب على الصعوبات ، وتحمل مسؤوليات إضافية ، والعمل بشكل مستقل.

الأسباب الاجتماعية المقاومة هي خاصية مميزة ليس فقط لأفراد المنظمة أو مجموعاتهم ، ولكن أيضًا للفريق بأكمله ككل. هنا يمكنك الاتصال:

• · السعي لتحقيق الاستقرار الاجتماعي وعدم الاقتناع بضرورة التغيير.
• - الرغبة في الحفاظ على الأنظمة والتقاليد "القديمة الطيبة". قلة الوعي بأهدافهم ، والفوائد المتوقعة والخسائر المحتملة ؛
• عدم الرضا عن طرق التنفيذ والفرض والمفاجأة. عدم الثقة في المبادرين للتغيير ؛
• الثقة في أن هذا الأخير يحدث فقط لمصالح الإدارة ؛
• التهديد بتدمير الموجود الثقافة التنظيمية، والقيم ، وتشكيل مناخ معنوي ونفسي غير مواتٍ Vesnin R.V. إدارة شؤون الموظفين / R.V. Vesnin - M. ؛ 2009 ..

اقترح الباحثان الأمريكيان J. Kotter و L. Schlesinger تنظيم أسباب المقاومة والاستجابة لها. يتم عرض النتائج الرئيسية لأبحاثهم في الجدول 3.

الجدول 3 - أسباب مقاومة التغيير Lapygin Yu.N. الإدارة الإستراتيجية / Yu.N. Lapygin - م ؛ 2009. - 236 ثانية.

	نتيجة
مصلحة أنانية	توقع الخسارة الشخصية لشيء ذي قيمة نتيجة التغيير	السلوك "السياسي"
سوء فهم أهداف الإستراتيجية	ثقة منخفضة في وضع المديرين لخطة التغيير
تقييم مختلف لنتائج تنفيذ الاستراتيجية	التصور غير الكافي للخطط ؛ إمكانية وجود مصادر أخرى للمعلومات	افتح المعارضة
تحمل منخفض للتغيير	يخشى الناس عدم امتلاكهم المهارات والقدرات اللازمة	يهدف السلوك إلى الحفاظ على مكانة المرء

دعنا نلقي نظرة فاحصة على البيانات الموجودة في الجدول.

المصلحة الأنانية هي السبب الرئيسي الذي يجعل الناس يقاومون التغيير على المستوى التنظيمي. ويرجع ذلك إلى هذا أو ذاك من مقياس الأنانية المتأصل في كل شخص: فالناس ، بحكم طبيعتهم البشرية ، يضعون مصالحهم الخاصة فوق مصالح المنظمة. مثل هذا السلوك ، بسبب عالميته وطبيعته ، ليس خطيرًا للغاية ، لكن تطوره يمكن أن يؤدي إلى ظهور مجموعات غير رسمية ، تهدف سياستها إلى ضمان عدم تنفيذ التغيير المقترح.

عادة ما ينشأ سوء فهم أهداف الاستراتيجية من حقيقة أن الناس غير قادرين على تقييم نتائج تنفيذ الاستراتيجية. غالبًا ما يكون السبب هو نقص الوعي الكافي بأهداف وطرق تنفيذ الاستراتيجية. هذا الوضع نموذجي بالنسبة للمؤسسات حيث تكون درجة الثقة في المديرين منخفضة.

يرتبط التقييم المختلف لنتائج تنفيذ الإستراتيجية بإدراك غامض للأهداف والخطط الإستراتيجية. قد يرى المديرون والموظفون معنى الاستراتيجية بشكل مختلف ، سواء بالنسبة للمنظمة أو للمجموعات داخل المنظمة. في الوقت نفسه ، غالبًا ما يعتقد "الاستراتيجيون" أن الموظفين يرون فوائد تنفيذ الاستراتيجية بنفس الطريقة التي يرون بها ، وأن كل شخص لديه المعلومات المناسبة للاقتناع بالفوائد ، سواء بالنسبة للمؤسسة أو لكل موظف ، من تنفيذ الاستراتيجية.

انخفاض التسامح مع التغيير متأصل في بعض الناس بسبب الخوف من أنهم لن يكونوا قادرين على تعلم المهارات الجديدة المطلوبة أو عمل جديد. هذه المقاومة هي الأكثر شيوعًا في حالات إدخال التقنيات الجديدة ، وطرق البيع الجديدة ، ونماذج التقارير الجديدة ، إلخ.

يمكن أن يكون رد الفعل على المقاومة مختلفًا. غالبًا ما يواجه المدراء سلوكًا يعتبرونه مقاومة لتنفيذ الاستراتيجية. في هذه الحالة ، من الضروري فهم الخيارات والفروق الدقيقة لمثل هذه الظاهرة. من أجل فهم كيفية الاستجابة للمقاومة ، من المفيد تحديد أشكال المقاومة على المستويات التالية:

• المستوى التنظيمي
• مستوى المجموعة
• مستوى الفرد

إن فهم المستوى الذي تحدث عنده المقاومة وكيف يتم تمييزها يسمح للمدير بتوجيه الجهود في الاتجاه الصحيح. كل مستوى من هذه المستويات له خصائصه الخاصة في المقاومة وأساليب التأثير الخاصة به من أجل تقليل المقاومة.

المستوى التنظيمي يعني وجود حواجز تنظيمية. ومن الأمثلة على ذلك:

• · خمول الهياكل التنظيمية المعقدة ، وصعوبة إعادة توجيه التفكير بسبب الأعراف الاجتماعية الراسخة ؛
• الترابط بين الأنظمة الفرعية ، مما يؤدي إلى حقيقة أن التغيير "غير المتزامن" يؤدي إلى إبطاء تنفيذ المشروع بأكمله ؛
• · مقاومة نقل الامتيازات إلى مجموعات معينة والتغييرات المحتملة في "ميزان القوى" الحالي ؛
• · التجارب السلبية السابقة المرتبطة بمشاريع التغيير.
• · مقاومة العمليات التحويلية التي يفرضها مستشارون من الخارج.

على هذا المستوى ، يمكن أن تسهم العوامل الهيكلية والثقافية في مقاومة واسعة النطاق: إما أن الأنظمة القديمة غير قادرة على التعامل مع التغيرات الاستراتيجية السريعة والراديكالية ، أو ، على سبيل المثال ، تبدو استراتيجيات التسويق العدوانية غير مقبولة للرأي العام. الهيكل الحاليوالثقافة لا يمكن أن تتكيف بسرعة مع المتطلبات الاستراتيجية الجديدة والتغيير. هذا يرجع إلى حقيقة أن التغييرات الثقافية والهيكلية ممكنة فقط على مدى فترة طويلة من الزمن ومكلفة. الموارد البشرية Barinov V.A.، Kharchenko V.L. الإدارة الاستراتيجية. - م ؛ 2009. - 237 ثانية. .

يعني مستوى المجموعة وجود مجموعات رسمية (إدارات ، إدارات ، إلخ) وغير رسمية (مجموعات من "المحاربين القدامى" ، "النقابات العمالية" ، إلخ). يحتوي هذا المستوى أيضًا على بعض الميزات:

• تزويد المجموعة بالمعلومات المتعلقة مباشرة بالمشكلة ؛
• تحقيق فهم مشترك للحاجة إلى التغيير من قبل جميع أعضاء المجموعة ؛
• الشعور بالانتماء إلى المجموعة والشروع في التغييرات داخل المجموعة ؛
• سلطة المجموعة على أعضائها (كلما كانت المجموعة أكثر موثوقية لأعضائها ، زاد تأثيرها عليهم) ؛
• دعم التغيير من قبل قائد المجموعة (الحفاظ على الأهمية النفسية للأفراد) ؛
• توعية جميع أعضاء المجموعة.

في المؤسسة ، غالبًا ما ينشأ الموقف عندما يفقد الموظفون الذين أكملوا برنامجًا تدريبيًا واستلهموا من وجهات النظر الجديدة ، الغنية بأفضل الممارسات ، بعد فترة لغة مشتركةمع الزملاء ، ابدأ في رفض أو بالطبع ، لا تتخلى عن ابتكاراتهم. تتطلب المجموعة دائمًا سلوكًا قريبًا من المتوسط ​​من أعضائها ؛ فقط القائد أو "الأحمق" يمكن أن يسمح للسلوك المنحرف للمجموعة. أكثر مشكلة كبيرة- خلق طريقة جديدة للسلوك الجماعي. في مثل هذه الحالة ، يمكن أن يكون أحد خيارات التغلب على مقاومة الجديد هو تدريب الوحدة بأكملها في نفس الوقت ، على سبيل المثال ، في المنظمة نفسها.

عند تصميم تنفيذ الاستراتيجية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الشركة كنظام لا يشمل فقط المجموعات الرسمية (الإدارات ، والإدارات ، والقطاعات ، وما إلى ذلك) ، ولكن أيضًا المجموعات غير الرسمية ، على سبيل المثال ، مجموعات "المحاربين القدامى" المنظمة أو مستخدمو الإنترنت النشطون. يمكن أن تساعد التغطية الواسعة للنية الاستراتيجية ومشاورات ما قبل التنفيذ (من الناحية المثالية في مرحلة التخطيط) في تقليل مقاومة المجموعة وكشف ما يقلق الناس حقًا بشأن الاستراتيجية المقترحة. قد يتطلب هذا التحويل (بالترتيب تعليق) نتائج التشخيص التنظيمي لتلك الإدارات ومجموعات المنظمة التي تتأثر بشكل مباشر بالتغيير الاستراتيجي ؛ عقد ورش عمل ومناقشات تشارك فيها المجموعة ؛ تنظيم شبكة معلومات جديدة حتى يتمكن الجميع من معرفة ما يحدث وإتاحة الفرصة للتعبير عن شكوكهم. إن جذب أعضاء المجموعات غير الرسمية المؤثرة والموثوقة إلى جانبهم في المنظمة له تأثير إيجابي Volkogonova O.D.، Zub A.T. الإدارة الاستراتيجية. - م ؛ 2008. - 256 ثانية ..

يمكن أن تكون مقاومة التغيير على المستوى الفردي من ثلاثة أنواع: منطقية ، ونفسية ، واجتماعية. تمت مناقشة هذه الأنواع بمزيد من التفصيل أعلاه.

على المستوى الفردي ، تتميز الحواجز التالية:

• · الخوف من المجهول عند تفضيل المألوف.
• الحاجة إلى ضمانات خاصة عندما تكون خاصة مكان العمل;
• إنكار الحاجة إلى التغيير والخوف من الخسائر الواضحة (على سبيل المثال ، الحفاظ على نفس الأجور مع زيادة تكاليف العمالة) ؛
• تهديد العلاقات الاجتماعية القائمة في مكان العمل القديم ؛
• · عدم المشاركة في تحويل الأشخاص المتأثرين بالتغييرات؛
• · نقص الموارد والوقت بسبب العمل التشغيلي ، مما يبطئ التغييرات التي لا يمكن تنفيذها "بشكل عابر".

المجموعات الرسمية وغير الرسمية ، التي ينتمي إليها الموظفون الذين لديهم آراء معينة فيما يتعلق بالاستراتيجية ، تؤثر بشكل حاسم على موقف الفرد - عضو في المجموعة ، والذي سيتخذه ويدافع عنه في تصميم وتنفيذ التغييرات الاستراتيجية. ومع ذلك ، إذا كانت المجموعة المرجعية (أي المجموعة التي يتشارك الفرد في معاييرها وقيمها) تدعم احتمالية التغيير ، فقد يكون لدى بعض الموظفين مخاوف شخصية بشأن تأثير التغيير على وضعهم المستقبلي في المنظمة ، والفرص الوظيفية. والتطلعات وآفاق الترويج على الخدمة.

مساعدة الموظف على اكتساب فهم جديد لما يحدث وإعادة النظر في موقفه من التغيير ، غالبًا ما يتطلب عملًا فرديًا معه لشرح الفوائد والفوائد التي سيحصل عليها شخصيًا نتيجة لتنفيذ الاستراتيجية. يجب أن يؤدي هذا العمل إلى تغيير في سلوك الموظف.

يتضمن إجراء التوضيح المنظم بشكل صحيح فهمًا واضحًا من قبل المدير لما يحاول تغييره بالضبط في آراء موظف معين ولماذا هذا ضروري. محاولات إجبار شخص ما على تغيير ما هو متأصل في شخصيته ، هي خصائص شخصيته ، محكوم عليها بالفشل. قد تنشأ المواقف عندما يحتاج المدير إلى التعامل مع مقاومة التغيير بطرق تتعارض مع العلاقات القائمة بين الموظفين ، رحلة ميدانية. في مثل هذه الحالات ، قد لا تكون المشكلة ببساطة مقاومة على مستوى الفرد أو المجموعة ، مثل هذه المواقف تجعل المرء يتساءل - هل هذه الإستراتيجية مناسبة للمنظمة؟

المقاومة التي يمكن تحديدها بوضوح لتنفيذ استراتيجية التغيير ليست شائعة. في كثير من الأحيان ، هناك حاجة للتعامل مع النزاعات والمآزق المحتملة على جميع المستويات. تنشأ بسبب مجموعات مختلفةمحاولة الدفاع عن مصالحهم الخاصة ، باستخدام عملية التغيير نفسها لهذا الغرض. يحتاج المديرون إلى توخي الحذر من ردود الفعل على التغيير والمقاومة العلنية. قد تكون أصول مقاومة الموظف الفردي على مستوى المنظمة أو المجموعة أو الفرد. من المهم أيضًا فحص مدى ارتباط المقاومة بشكل مباشر بالتغيير. ربما تكون مجرد وسيلة للتعبير عن النزاعات والتوترات الأخرى ، يجب تقييم الوضع مع مراعاة جميع العوامل.

يتم التعبير عن عواقب مقاومة التغيير في انخفاض فعالية تنفيذ التغييرات ، ووتيرتها ، وفي بعض الحالات تجعل من المستحيل تنفيذها. ومع ذلك ، يجب إلغاء وجود إيجابيات المقاومة المحتملة. في بعض الحالات ، تؤدي مقاومة التغيير إلى حقيقة أن الإدارة تقوم مرارًا وتكرارًا بتحليل الخطط المقترحة بعناية ، وتقييم مدى ملاءمتها للوضع الحقيقي. بهذه الطريقة ، يعمل العمال كجزء من نظام للتحكم في واقع الخطط والحفاظ على التوازن. إذا كانت المقاومة المبررة من الموظفين تدفع الإدارة إلى النظر في التغييرات المقترحة بعناية أكبر ، فإن رد الفعل السلبي المحتمل للموظفين سيستمر في العمل كرادع للقرارات غير المدروسة.

يمكن أن تساعد المقاومة في تحديد مجالات مشكلة معينة حيث يصعب تنفيذ التغيير ، مما يسمح للإدارة باتخاذ إجراءات تصحيحية قبل ظهور المشكلات الرئيسية. من الممكن أن يشجع رد الفعل السلبي للموظفين المديرين على توضيح الحاجة إلى التغيير ، مما له تأثير إيجابي على تنفيذ التغييرات على المدى الطويل. بالإضافة إلى ذلك ، يسمح مستوى المقاومة للإدارة بالحصول على معلومات حول مواقف الموظفين بشأن قضية معينة ، ويسمح للموظفين "برمي" المشاعر ويشجعهم على إدراك جوهر التغيير.

يتضمن تنفيذ الاتجاه المختار للتنمية تغييرات تنظيمية. يقاوم الموظفون في المنظمة (أو بعضهم على الأقل) هذه التغييرات. لا يوجد شيء يثير الدهشة في مثل هذه المقاومة: يخشى معظم الناس الانقطاعات الثورية في طريقة الحياة المعتادة ، ولديهم أيضًا فكرتهم الخاصة عن كيفية تنفيذ الاستراتيجية. تواجه المجموعات التي تواجه الحاجة إلى التغيير حقيقة أن الروابط غير الرسمية وقنوات الاتصال والقوالب النمطية السلوكية ستصبح مختلفة. وبالتالي ، فهم يستجيبون بسهولة لدعوات مقاومة التغيير. يمكن أن تكون هذه المقاومة من جانب الأفراد والجماعات رادعًا كبيرًا. يعتمد التهديد من هذه القوة على عدة أسباب (الجدول 2.1):

الجدول 2.1 أسباب مقاومة التغيير

	سبب	عواقب
مصلحة أنانية	توقع الخسائر الشخصية من التغيير	درجة الخطر منخفضة. من الممكن إنشاء مجموعات ضغط لفشل الابتكارات
سوء فهم عواقب التغيير	درجة منخفضة من الثقة في المديرين الذين يضعون خطة التغيير ، ونقص المعلومات الموثوقة	درجة الخطر عالية. شائعات محتملة ، ثرثرة
تصور مختلف للابتكار	التصور غير الكافي للخطط ؛ نقص المعلومات الموثوقة	احتمال الخلاف المفتوح للفريق
فقدان الهيبة	يخشى الناس بقاء الاختصاص السابق	يمكن القضاء على المقاومة من خلال المحادثات والمشاركة في صنع القرار
انتهاك العادات والتقاليد والقيم	نقص المعلومات حول فوائد الابتكارات التي تكسر التقاليد الراسخة	يتم التخلص من العواقب من خلال المحادثات
وجود مظالم سابقة	عدم اتخاذ إجراءات لمعالجة سوء الفهم الماضي	يتم التخلص من العواقب من خلال القضاء على المظالم السابقة
الخوف من المفاجآت التي قد تصاحب التغيير	متأصل في الناس الشعور بالشك ، وهو موقف سلبي تجاه أي تغيير	يتم تخفيف العواقب من خلال المحادثات قبل الإعلان عن التغييرات
شكوك حول تكنولوجيا التغيير	عدم الثقة في كفاءة المبادرين للتغيير	يمكن القضاء على العواقب من خلال جذب المتخصصين الذين لا تثير كفاءتهم الشكوك بين الموظفين
	الالتزام بمجموعة غير رسمية	يتم القضاء على العواقب نتيجة للمناقشات الجماعية
مواقف غير متوقعة	التأثير غير المتوقع لحدث على آخر	يمكن القضاء على العواقب من خلال استخدام نهج السيناريو في تطوير تقنيات التغيير

الاهتمام الأناني هو السبب الرئيسي الذي يجعل الناس يقاومون التغيير على المستوى التنظيمي. بطريقة أو بأخرى ، الأنانية متأصلة في كل شخص. هذه النوعية ، بسبب عالميتها وطبيعتها ، ليست خطيرة للغاية ، لكن تطورها يمكن أن يؤدي إلى ظهور مجموعات غير رسمية تهدف سياستها إلى ضمان عدم تنفيذ التغيير المقترح.

ينشأ سوء فهم أهداف وغايات التغيير عادة من حقيقة أن الناس غير قادرين على تقييم عواقب تنفيذ الاستراتيجية. غالبًا ما يكون السبب في ذلك هو عدم وجود معلومات كافية فيما يتعلق بأهداف وطرق تنفيذ الاستراتيجية. هذا الوضع نموذجي للمؤسسات حيث تكون درجة الثقة في تصرفات المديرين منخفضة.

ترتبط تقييمات الأثر المختلفة بتصورات مختلفة للأهداف والخطط الإستراتيجية. قد يدرك المديرون والموظفون قيمة الاستراتيجية للمؤسسة وللمجموعات داخل المنظمة بطرق مختلفة. في الوقت نفسه ، غالبًا ما يعتقد "الاستراتيجيون" بشكل غير مبرر أن الموظفين يرون فوائد تنفيذ الاستراتيجية بنفس الطريقة التي يرون بها ، وأن كل شخص لديه المعلومات المناسبة للاقتناع بفوائدها ، سواء بالنسبة للمؤسسة أو لكل موظف من تنفيذ الاستراتيجية.

كثير من الناس لديهم تسامح منخفض مع أي نوع من التغيير خوفًا من أنهم لن يكونوا قادرين على تعلم مهارة جديدة أو وظيفة جديدة. هذه المقاومة هي أكثر ما يميز إدخال التقنيات الجديدة ، وطرق البيع ، ونماذج الإبلاغ ، وما إلى ذلك.

لفهم كيفية الرد على المقاومة ، من الضروري تحديد المستوى الذي تقابله هذه المقاومة. هناك المستويات التالية:

المستوى الكلي

مقاومة على مستوى الصناعة

المستوى التنظيمي

مستوى المجموعة

غواياكيل، الاكوادور.

إن فهم المستوى الذي تحدث عنده المقاومة وكيف يتم تمييزها يسمح للمدير بتوجيه الجهود في الاتجاه الصحيح. كل مستوى من هذه المستويات له خصائصه الخاصة في المقاومة. على سبيل المثال ، على المستوى التنظيمي ، تساهم العوامل الهيكلية والثقافية في مقاومة قوية. لا يمكن للهيكل والثقافة الحالية التكيف بسرعة مع المتطلبات والتغييرات الاستراتيجية الجديدة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن التغييرات الثقافية والهيكلية ممكنة فقط على مدى فترة طويلة من الزمن وتتطلب نفقات كبيرة من الموارد البشرية.

عند تصميم التغييرات ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أن الشركة لا تشمل فقط المجموعات الرسمية (الإدارات ، والإدارات ، والقطاعات ، وما إلى ذلك) ، ولكن أيضًا المجموعات غير الرسمية ، على سبيل المثال ، مجموعات "المحاربين القدامى" في المنظمة أو مستخدمي الإنترنت النشطين. يمكن أن تساعد التغطية الواسعة للنية الاستراتيجية والتشاور قبل تنفيذ الاستراتيجية في تقليل مقاومة المجموعة وكشف ما يقلق الناس حقًا بشأن الاستراتيجية المقترحة. قد يتطلب ذلك نقل نتائج التشخيص التنظيمي لتلك الإدارات ومجموعات المنظمة التي تتأثر بشكل مباشر بالتغيير الاستراتيجي ؛ عقد الندوات والمناقشات وغيرها من الأحداث الجماعية.

المجموعات الرسمية وغير الرسمية التي ينتمي إليها الموظفون الذين يلتزمون بآراء معينة فيما يتعلق باستراتيجية التغيير ، تؤثر بشكل حاسم على موقف الفرد - عضو في المجموعة ، والذي سيتخذه ويدافع عنه في تصميم وتنفيذ التغييرات. ومع ذلك ، حتى إذا كانت المجموعة المرجعية (أي المجموعة التي يشارك الفرد في معاييرها وقيمها) تدعم استراتيجية التغيير ، فقد يكون لدى بعض الموظفين مخاوف شخصية بشأن تأثير هذه التغييرات على وضعهم المستقبلي في المنظمة ، والوظيفة. وتحقيق التطلعات وآفاق الترقية. من أجل مساعدة الموظف على فهم ما يحدث بشكل صحيح وإعادة النظر في موقفه من التغييرات ، غالبًا ما يكون من الضروري العمل معه بشكل فردي لشرح الفوائد والفوائد التي سيحصل عليها شخصيًا نتيجة لتنفيذ الاستراتيجية.

المقاومة التي يمكن التعرف عليها بسهولة لتنفيذ استراتيجية ليست شائعة جدًا. في أغلب الأحيان ، هناك حاجة للتعامل مع الصراعات والمآزق المحتملة على جميع المستويات. إنها تنشأ من حقيقة أن المجموعات المختلفة تحاول الدفاع عن مصالحها الخاصة ، باستخدام عملية التغيير نفسها لهذا الغرض. قد يأخذ هذا شكل معارضة لتغيير معين. في الأساس ، التغيير هو بؤرة التوترات المستمرة والحتمية بين الأفراد والمنظمات والمجموعات والإدارات. المشاكل التي يجب مواجهتها ، النزاعات الأساسية التي يجب على المدير التعامل معها ، قد لا يكون لها علاقة كبيرة بالتغيير المعين المقترح. اهتمام الناس وحماسهم للاستراتيجية المقترحة قد يكون له علاقة بالمزايا الشخصية التي يرغبون في الحصول عليها أكثر من الفوائد التنظيمية التي من المتوقع أن يجلبها التغيير. يعد تحليل مجال القوة أحد الأدوات التي تساعدك على اتخاذ الإجراء الصحيح للتغلب على المقاومة. هذا تحليل للعوامل أو القوى التي تدفع التغيير وتشجعه أو ، على العكس من ذلك ، تقمعه. قد تنشأ هذه القوى داخل وخارج المنظمة ، من سلوك الناس بناءً على تقييماتهم ، وعقلياتهم ، وأنظمة القيم ، أو في الأنظمة والعمليات ، والموارد الموجودة والتي تدفع قدرة المنظمة على التغيير الإنتاجي.

يمثل نموذج "مجال القوة" K.Levin الوضع الحالي كتوازن ديناميكي يتحكم فيه العديد من العوامل التي تترك كل شيء كما هو. للتحرك نحو الهدف ، من الضروري تقييم المقاومة ومحاولة تغيير هذا التوازن لصالح القوى التي تهدف إلى تحقيق الهدف. لإجراء التحليل ، تحتاج إلى:

تحديد القضية

صقله:

في سياق الوضع الحالي ؛ في سياق الوضع المطلوب ؛

عمل جرد للقوى المحركة والقيود (يمكن أن تكون أشخاصًا ، أو موارد مادية ، أو منظمة ، أو بيئة ، وما إلى ذلك) ؛

ضع قائمة بالقوى التي يمكن أن تقضي على قوى المقاومة أو تحيدها أو تخلق قوى دافعة.

من الأدوات الإضافية التي تسهل تحليل "مجال القوة" تحليل أصحاب المصلحة. على عكس القوى الدافعة أو قوى المقاومة ، التي لها ، كقاعدة عامة علاقة مباشرةللتغيير ، ممثلو ما يسمى أصحاب المصلحة - أفراد أو مجموعات أو منظمات محددة ، يستفيدون أو يخسرون بشكل غير مباشر من تغيير الوضع. يمكن أن يكون أصحاب المصلحة هؤلاء داخل وخارج المنظمة ، ويمكن أن يؤدي الانخراط بنشاط معهم إلى تعزيز الدوافع المباشرة للتغيير أو إضعاف قوى المقاومة.

وتجدر الإشارة إلى أنه لا توجد قواعد عالمية للتغلب على المقاومة. هناك عدة مجموعات من الأساليب للتغلب على المقاومة ، وأهمها:

المعلومات والاتصالات ؛

المشاركة والمشاركة ؛

مساعدة و دعم؛

المفاوضات والاتفاقيات؛

التلاعب والاستحواذ ؛

المهاجمة والبلطجة ؛

الإكراه الصريح والضمني.

ما هم؟ ما هو محتواها؟

من أكثر الطرق شيوعًا للتغلب على المقاومة إبلاغ الموظفين مسبقًا. تساعد فكرة التغييرات الإستراتيجية القادمة على فهم ضرورتها ومنطقها. قد تشمل عملية التوعية مناقشات فردية أو ورش عمل جماعية أو تقارير.

إذا قام المديرون بإشراك المعارضين المحتملين للاستراتيجية بالفعل في مرحلة التخطيط ، فغالبًا ما يساعد ذلك على تجنب المقاومة. يعد الانخراط في تطوير الأهداف أحد مبادئ الإدارة التشاركية.

يمكن تقديم الدعم من خلال تعلم مهارات جديدة ، وتوفير الفرص للاستماع إليها وتلقي الدعم العاطفي. هناك حاجة إلى المساعدة والدعم بشكل خاص عندما تقوم المقاومة على خوف وقلق العمال. العيب الرئيسي لهذا النهج هو أنه يتطلب عدد كبيرلذلك ، فإن الوقت مكلف ولكنه غالبًا ما يفشل. إذا لم يكن هناك وقت ومال وصبر ، فلا معنى لاستخدام طرق الدعم.

طريقة أخرى للتعامل مع المقاومة هي تحفيز المعارضين النشطين أو المحتملين للتغيير. على سبيل المثال ، قد يعرض المدير على الموظف راتبًا أعلى مقابل تغيير الوظيفة. تكون المفاوضات مناسبة عندما يكون من الواضح أن الموظف يفقد شيئًا نتيجة التغيير وفي نفس الوقت يمكنه إظهار مقاومة قوية. التوصل إلى اتفاق - نسبيًا طريقة سهلةتجنب المقاومة القوية ، على الرغم من أنها قد تكون مكلفة للغاية ، مثل العديد من الآخرين ، خاصة عندما يوضح المدير أنه على استعداد للتفاوض لتجنب المقاومة القوية. في هذه الحالة ، قد يصبح هدفًا للابتزاز.

في مواقف معينة ، يحتاج القائد إلى إخفاء نواياه عن الأشخاص الآخرين بمساعدة التلاعب: الاستخدام الانتقائي للمعلومات والعرض الواعي للأحداث في ضوء معين يكون مفيدًا لبادئ التغيير.

واحدة من أكثر وسائل التلاعب شيوعًا هي الاستحواذ. إن اختيار الشخص يعني منحه الدور المطلوب في تخطيط وتنفيذ التغيير. اختيار فريق - إعطاء أحد قادته وشخص تحترمه المجموعة دورًا رئيسيًا فيه هذه العملية. هذا ليس شكلاً من أشكال المشاركة ، لأن المبادرين للتغيير لا يسعون للحصول على مشورة من تم اختيارهم ، ولكن فقط دعمهم. في ظل ظروف معينة ، يعد الاستقطاب طريقة رخيصة وسهلة نسبيًا لكسب دعم فرد أو مجموعة من الموظفين ؛ أرخص من التفاوض وأسرع من المشاركة. ومع ذلك ، فإنه يحتوي أيضًا على عدد من العيوب. إذا شعر الناس أنهم لا يعاملون على قدم المساواة أو ببساطة يتم الكذب عليهم ، فقد يكون رد فعلهم سلبيًا للغاية. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن يخلق الاستقطاب المزيد من المشاكل إذا استخدم المشترك سلطته للتأثير على المنظمة وتنفيذ التغيير بطريقة لا تصب في مصلحة المنظمة.

وسيلة أخرى للتلاعب هي الحيل المستخدمة في الاتصال. تُفهم على أنها طرق للنزاع والمناقشة والجدل غير مقبولة من وجهة نظر الأخلاق ، والتي تستند إلى تأثير نفسيعلى المحاور لإدخاله في حالة من الغضب ، والتلاعب بمشاعر الفخر والعار ، وما إلى ذلك.

تشمل تقنيات التلاعب الرئيسية ما يلي:

تهيج الخصم ، أي إخراجه من حالة التوازن العقلي عن طريق السخرية والاتهامات والتوبيخ وغيرها من الأساليب حتى يغضب المحاور وفي نفس الوقت يدلي ببيان خاطئ غير مواتٍ لمنصبه ؛

استخدام كلمات ومصطلحات غير مألوفة. من ناحية أخرى ، يمكن أن تعطي هذه الحيلة انطباعًا بأهمية المشكلة قيد المناقشة ، وثقل الحجج ، ومستوى عالٍ من الاحتراف والكفاءة. من ناحية أخرى ، فإن استخدام المصطلحات العلمية غير المفهومة من قبل البادئ بالخدعة يمكن أن يتسبب في رد فعل معاكس من جانب الخصم في شكل تهيج أو اغتراب أو تراجع إلى الحماية النفسية. ومع ذلك ، تنجح الحيلة عندما يكون لدى المحاور مستوى منخفض من الكفاءة في الموضوع قيد المناقشة ؛

3)تيرة سريعةالمناقشات عندما يتم استخدام إيقاع سريع للكلام أثناء الاتصال ويكون الخصم الذي يدرك الحجج غير قادر على "معالجتها". في هذه الحالة ، يربك تيار الأفكار المتغير بسرعة المحاور ؛

4) نقل النزاع إلى دائرة المضاربة. جوهر الحيلة هو تحويل الجدل إلى إدانة وإجبار الخصم إما على تبرير نفسه أو شرح شيء لا علاقة له بجوهر المشكلة قيد المناقشة ؛

5) قراءة الأفكار "عند الشك". معنى الحيلة هو استخدام خيار "قراءة العقل" لتحويل كل أنواع الشكوك عن نفسك. من الأمثلة على ذلك حكم مثل "ربما تعتقد أنني أقنعك؟ أنت مخطئ!"؛

6) الإشارة إلى المصالح العليا دون فك رموزها. يتمثل جوهر الحيلة في التعبير عن فكرة تحتوي على تلميح إلى أنه إذا استمر الخصم ، على سبيل المثال ، في أن يكون عنيدًا في النزاع ، فقد يؤثر ذلك على مصالح أولئك الذين من غير المرغوب فيه للغاية إزعاجهم أو عدم توازنهم ؛

7) حكم مثل "هذا مبتذل". النقطة الأساسية في الحيلة هي إجبار الخصم على الرد على التقييم الذي لا لبس فيه وغير المدعم بالأدلة ، والذي لا يحتوي في الواقع على أي حجج ؛

8) "تعويد" الخصم على فكرة معينة. الحيلة هي أن تعويد المحاور تدريجيًا وبشكل هادف على بعض العبارات التي لا أساس لها. ثم ، بعد التكرار المتكرر ، يعلن هذا البيان بديهيًا.

9) بخس مع تلميح من الدوافع الخاصة. جوهر هذه الحيلة هو إظهار بعض التقليل من الأهمية ، للتلميح إلى أنه يمكن قول المزيد في هذه الحالة ، ولكن هذا لم يتم لسبب خاص ؛

اتهام الأفكار الطوباوية. الحيلة مصممة لإجبار الشريك على تبرير نفسه ، والبحث عن حجج ضد الاتهام بأن فكرته غير واقعية ؛

الإطراء أو الإطراء. الإغراء أو المنعطفات التكميلية في الكلام من حيث قوة تأثيرها على النفس البشرية ليست أقل شأنا من أي خدعة أخرى. هذا يرجع في المقام الأول إلى حقيقة أنه من خلال التأثير على العقل الباطن للشخص ، فإنه قادر على إسعاد أذنيه ، وإضعاف النقد الموجه إليه ، وخلق المناخ اللازم للاعتراف بالكرامة الإنسانية ؛

"عار كاذب". تتمثل هذه الحيلة في استخدام حجة زائفة ضد الخصم ، والتي يمكنه "ابتلاعها" دون اعتراض كبير. الاستئنافات مثل "أنت تعرف بالتأكيد أن العلم قد أسس الآن ..." أو "بالطبع أنت تعلم أن قرارًا قد تم اتخاذه مؤخرًا ..." يقود الخصم إلى حالة من العار الكاذب ، عندما يكون ، كما كان ، تخجل من أن تقول علنًا عن الجهل بتلك الأشياء التي يتحدث عنها الجميع ؛

14) "عار كاذب يتبعه عتاب". هذه الحيلة ، مثل العديد من الحيل الأخرى ، لا تهدف إلى جوهر المشكلة قيد المناقشة ، بل تستهدف شخصية المحاور ، مع التقليل من شأن الخصم ، وإهانة كرامته ، وما إلى ذلك. مثال على الحيلة أن تقول ، "ماذا ، أنت لم تقرأ هذا؟" يليه إضافة عتاب مثل "فماذا أتحدث معك إذن؟" ؛

15) التقليل من السخرية. هذه التقنية فعالة عندما يكون النزاع غير مربح لسبب ما. يمكنك تعطيل مناقشة المشكلة ، والابتعاد عن المناقشة عن طريق التقليل من شأن الخصم بسخرية مثل "آسف ، لكنك تقول أشياء لا أفهمها" ؛

16) مظاهرة الاستياء. تهدف هذه الحيلة أيضًا إلى إخراج الحجة عن مسارها ، نظرًا لأن عبارة مثل "لمن تأخذنا حقًا؟" يوضح للشريك أن الجانب الآخر لا يريد مواصلة المناقشة ، حيث يشعر بعدم الرضا الواضح ، والأهم من ذلك ، الاستياء من تصرفات الخصم غير المدروسة ؛

17) سلطة البيان. بمساعدة هذه الحيلة ، تزداد الأهمية النفسية للحجج المذكورة بشكل كبير. يمكن القيام بذلك بشكل فعال من خلال مشاهدة مثل ، "أنا أقول لك بسلطة". عادة ما يُنظر إلى هذا التحول في الكلام من قبل الشريك على أنه إشارة واضحة لتعزيز أهمية الحجج التي يتم التعبير عنها ، وبالتالي ، كتصميم على الدفاع بقوة عن موقف الفرد في النزاع ؛

18) صراحة البيان. في هذه الخدعة ، يتم التركيز على السرية الخاصة للتواصل ، والتي يتم توضيحها بمساعدة عبارات مثل ، على سبيل المثال ، "سأخبرك الآن (بصراحة ، بصدق) ...". يعطي هذا انطباعًا بأن كل ما قيل من قبل لم يكن مباشرًا أو صريحًا أو صادقًا. كقاعدة عامة ، تزيد هذه الشخصيات من الكلام الانتباه إلى ما سيقوله البادئ بالخدعة ؛

19) "مسك الدفاتر المزدوجة". هذه الحيلة هي الأكثر شيوعًا في جميع مواقف الاتصالات التجارية تقريبًا. يكمن جوهرها في حقيقة أنه يتم التعرف على نفس الحجج والحجج على أنها مقنعة عندما يتم التعبير عنها في الدفاع عن موقف المرء ، وغير مقبولة على الإطلاق عندما يعبر عنها الخصم ؛

الغفلة الظاهر. عدم ملاحظة ما يمكن أن يضر - هذا هو جوهر الحيلة ؛

سوء فهم وهمي وسوء فهم. دهاء هذه التقنية هو إساءة تفسير حجج وحجج الخصم ، أي. عمدًا ، من أجل مصالحهم الخاصة ، بالطبع ، في تقديم حجة الشريك بشكل مشوه ؛

الإغراء يتحول الكلام. خصوصية هذه الحيلة هي "رش الخصم بسكر الإطراء" ، لتلمحه إلى أي مدى يمكن أن يربح إذا وافق أو ، على العكس من ذلك ، يخسر إذا استمر في خلافه ؛

بناء على بيان سابق. والأمر الأساسي في هذه الحيلة هو لفت انتباه الخصم إلى تصريحه السابق الذي يتعارض مع منطقه في هذا الخلاف ، والمطالبة بشرح ذلك ؛

"وضع العلامات". الغرض الرئيسي من الحيلة هو إثارة الرد على اللوم أو الاتهامات أو الإهانات التي يتم التعبير عنها ؛

استبدال الحقيقة بالفائدة. الغرض من الحيلة هو إقناع المنازع بأنه مدين برفاهه على وجه التحديد للأطروحة التي يجادل فيها. إن إجبار الخصم على مثل هذا التفكير سيساعد على قول عبارة مثل "هل فكرت حقًا في تكلفة تنفيذ فكرتك؟"

"مستحضرات التجميل اللغوية". جوهر الحيلة هو أن نفس الفكرة يتم التعبير عنها بطرق مختلفة ، مما يمنحها الظل المناسب ؛

27) دعم مرئي. يكمن تفرد هذه الحيلة في حقيقة أنه ، بعد أن التقط كلمة الخصم ، ساعده ، أي البدء في تقديم حجج جديدة للدفاع عن أطروحته. هذه المساعدة ضرورية فقط لظهور دعم الخصم ، لأن الغرض من الخدعة هو الدعم الخيالي للخصم ، بهدف تهدئته ، وتحويل الانتباه ، وكذلك إضعاف المواجهة النفسية. بعد أن يفقد يقظته ويقدر من حوله مستوى وعيه بهذه المشكلة ، يقوم البادئ بالخدعة بتنفيذ هجوم مضاد قوي ، يعرف لدى علماء النفس بتقنية "نعم ، لكن .." ، والتي تكشف عن أوجه القصور في الأطروحة التي طرحها الخصم ، تدل على دونيته. وهكذا ، يبدو أن البادئ بالخدعة أكثر دراية بالأطروحة التي يثبتها الخصم أكثر مما هو عليه ، وبعد دراسة شاملة للمشكلة ، أصبح مقتنعًا بتضارب هذه الأطروحة ونظام الجدل بأكمله استشهد به الخصم ؛

اختزال الحقيقة في الرأي الشخصي. الغرض من هذه الحيلة هو اتهام الشريك في التواصل بحقيقة أن الحجج التي يستشهد بها في الدفاع عن أطروحته أو في تفنيد الفكر المتنازع عليه ليست أكثر من مجرد رأي شخصي ، والذي ، مثل رأي أي شخص آخر ، يمكن أن تكون خاطئة.

اختيار الحجج المقبولة. تستند الحيلة إلى الاختيار الواعي للمعلومات الموجهة من جانب واحد لإثبات أي فكرة والعمل في عملية إجراء مناقشة أو نزاع فقط مع هذه المعلومات ؛

"rabulistics". يستند هذا الأسلوب إلى تشويه متعمد لمعنى أقوال الخصم ، وتقديمها على أنها مضحكة وغريبة ؛

تردد. إن الرغبة في حجب المعلومات عن المحاور عمدًا هي الحيلة الأكثر استخدامًا في أي شكل من أشكال المناقشة ؛

نصف الحقيقة. تتضمن هذه التقنية مزيجًا من الأكاذيب والمعلومات الموثوقة ؛ تغطية الحقائق من جانب واحد ؛ - عدم دقة وغموض صياغة الأحكام قيد المناقشة ؛ إشارات إلى المصادر بعبارة مثل "لا أتذكر من قدم ..." ؛ تشويه بيان موثوق بمساعدة الأحكام القيمية ، إلخ. غالبًا ما يتم استخدام تقنية نصف الحقيقة ، كما تظهر الممارسة ، عندما يكون من الضروري تجنب منعطف غير مرغوب فيه في النزاع ، عندما لا توجد حجج موثوقة ، ولكن من الضروري تحدي الخصم عند الضرورة ، على عكس الفطرة السليمةنميله إلى نتيجة معينة ؛

كذب. تهدف هذه التقنية إلى إخفاء الحالة الحقيقية للأمور ونقل معلومات خاطئة للخصم ، والتي يمكن تقديمها في شكل مستندات مزيفة ، أو إشارات إلى مصادر ، أو تجارب لم يقم بها أحد من قبل ، وما إلى ذلك ؛

"طريقة العصا والجزرة". تتجلى فكرة هذه الحيلة في الأسئلة الخطابية التي تُطرح على الخصم مثل "ما هو الأفضل لك: الاعتراض أو عدم المعاناة؟". بعبارة أخرى ، تجبر الطبيعة المهددة لهذه الخدعة الخصم على اتخاذ قرار: البقاء مبدئيًا ، ولكن في نفس الوقت يعاني ، أو يقبل الظروف غير المقبولة عمومًا ، ولكن يحمي نفسه من التهديدات والابتزاز وأحيانًا العنف الجسدي ؛

الإكراه على إجابة لا لبس فيها. الشيء الرئيسي في هذه الحيلة هو أن تطلب من الخصم بحزم وحزم أن يعطي إجابة لا لبس فيها: "قل مباشرة:" نعم "أو" لا "، أي أجبره بوعي ليس على إجابة ديالكتيكية ("و ... و") ، ولكن لإجابة بديلة ("إما ... أو") ؛

"ماذا لديك ضد؟" لا يكمن جوهر التقنية في إثبات أطروحتك المعلنة ، أي ليس لتقديم الحجج والحجج في دفاعه ، ولكن لعرض (حتى المطالبة) لدحضه: "ما ، في الواقع ، لديك ضد ذلك؟" إذا وقع الخصم في الخدعة ، فإنه يبدأ في انتقاد الموقف المطروح ، وتكون الحجة (كما هو مخطط من قبل منشئ الحيلة) مرتبطة بالفعل بالحجج المضادة للخصم ؛

كثير من الأسئلة. تتمثل هذه الحيلة في طرح عدة أسئلة مختلفة وغير متوافقة في سؤال واحد على الخصم.

كافٍ طرق فعالةالمقاومة هي المهاجمة والبلطجة.

المهاجمة هي إرهاب نفسي جماعي ، مضايقة ضد أي عامل من قبل زملائه أو مرؤوسيه أو رؤسائه ، يتم تنفيذها لكسر مقاومة الموظف لإجباره على ترك وظيفته. الوسيلة لتحقيق غاية هي نشر الشائعات والترويع والإقصاء الاجتماعي وخاصة الإذلال. نتيجة لهذا الموقف العدائي المتواصل والعقلي و الحالة الفيزيائيةإذا كان الشخص الذي كان ضحية لمثل هذا الاضطهاد يزداد سوءًا بشكل ملحوظ. نتيجة لذلك ، كقاعدة عامة ، يفقد القدرة على المقاومة

يشير التنمر إلى التحرش الفردي. تعتمد نتائج التنمر بشكل مباشر على الصفات القيادية للمشاركين في النزاع وسلطتهم في الفريق ومستوى السلطة الإدارية. عواقب التنمر مشابهة لعواقب المهاجمة.

مثل التلاعب ، فإن استخدام الإكراه هو أسلوب محفوف بالمخاطر. يمكن أن تكون نتيجة الإكراه رد فعل عدواني للموظفين. ومع ذلك ، في المواقف التي تحتاج فيها الإستراتيجية إلى التنفيذ السريع ، وحيث لا تكون شائعة ، بغض النظر عن كيفية تنفيذها ، يمكن أن يصبح الإكراه الخيار الوحيدللمدير.

يتم إعطاء مزايا وعيوب الطرق المدروسة في الجدول. 2.2.

يتميز التنفيذ الناجح للاستراتيجية في المنظمة دائمًا بالتطبيق الماهر لهذه الأساليب.

الجدول 2.2 طرق التغلب على مقاومة التغيير

	يستخدم هذا النهج عادة في المواقف:	مزايا	عيوب
المعلومات والاتصال	عندما لا تكون هناك معلومات كافية أو معلومات غير دقيقة في التحليل	إذا تمكنت من إقناع الناس ، فسوف يساعدونك في تنفيذ التغييرات.	يمكن أن يستغرق هذا النهج وقتًا طويلاً جدًا إذا شارك عدد كبير من الأشخاص.
المشاركة والمشاركة	عندما لا يكون لدى المبادرين للتغيير جميع المعلومات اللازمة للتخطيط للتغيير وعندما يكون لدى الآخرين مقاومة كبيرة	سيكون لدى الأشخاص الذين يشاركون إحساس بالمسؤولية عن تنفيذ التغيير وأي معلومات ذات صلة لديهم سيتم تضمينها في خطة التغيير.	قد يستغرق هذا النهج وقتًا طويلاً
مساعدة و دعم	عندما يقاوم الناس التغيير لأنهم يخافون من مشاكل التكيف مع الظروف الجديدة	لا يوجد نهج آخر يعمل بشكل جيد في حل مشاكل التكيف مع الظروف الجديدة.	يمكن أن يكون هذا النهج مكلفًا ويستغرق وقتًا طويلاً ولا يزال فاشلاً
المفاوضات والاتفاقيات	عندما يخسر فرد أو مجموعة شيئًا ما بشكل واضح أثناء إجراء التغييرات	أحيانًا تكون هذه طريقة بسيطة نسبيًا (سهلة) لتجنب المقاومة القوية.	يمكن أن يصبح النهج مكلفًا للغاية إذا كان يهدف إلى التوصل إلى اتفاق فقط من خلال التفاوض
التلاعب والاستحواذ	عندما تفشل التكتيكات الأخرى أو تكون مكلفة للغاية	يمكن أن يكون هذا النهج حلاً سريعًا وغير مكلف نسبيًا لمشاكل السحب.	يمكن أن يخلق هذا النهج مشاكل إضافية إذا شعر الناس أنه يتم التلاعب بهم.
الإكراه الصريح والضمني	عندما يكون التغيير مطلوبًا بسرعة ويكون وكلاء التغيير أقوياء	هذا النهج سريع ويتغلب على أي نوع من المقاومة.	طريقة محفوفة بالمخاطر إذا ظل الناس غير راضين عن المبادرين للتغيير
المهاجمة والتنمر	تشويه سمعة المبادرين للمقاومة	على المدى الطويل ، يتطلب أن يتمتع المدير بمستوى عالٍ من الكفاءة	مخاطرة كبيرة إذا فشل التشويه

ستكون التغييرات في المنظمة فعالة إذا حظيت بدعم الأشخاص الذين تؤثر عليهم. أحيانًا يكون من الصعب جدًا الحصول على دعم الناس. مديرو الشركة ليسوا دائمًا على يقين من أنهم سيكونون قادرين على تقديم الدعم اللازم للتغييرات المخطط لها. بسبب أخطاء القيادة ، حتى الدعم الحالي يمكن أن يتحول إلى مقاومة. سيتم تسهيل دعم التغيير من خلال: لفت الانتباه إلى الحاجة إلى التغيير ؛ الحصول على دعم لمقترحات محددة ؛ تشكيل التكوين الشخصي للمشاركين في عملية التغيير ؛ دعم وإنشاء شبكة معلومات غير رسمية ؛ النظر في الاعتراضات على التغييرات.

إن حاملي المقاومة وحملة التغيير هم الناس. علاوة على ذلك ، كقاعدة عامة ، لا يخاف الناس من التغييرات بأنفسهم ، بل يخافون من التغيير. إنهم يخشون الدخول في وضع جديد ليس واضحًا لهم تمامًا ، أي. إنهم خائفون من عدم اليقين. يخشى الناس أيضًا من أن التغييرات ستترتب عليها خسائر شخصية. إنهم يخشون أن التغييرات ليست ضرورية أو مرغوبة لمنظمتهم ، وأنهم لن يقللوا من عدد المشاكل ، ولكنهم يغيرونها فقط ، أو الأسوأ من ذلك ، يزيدونها ، أو يخشون أن يتم تخصيص فوائد التغييرات من خلال شخص آخر.

للكشف عن أسباب وجود مقاومة للتغيير ، يساعد هذا المفهوم التوازن.

يعني الاستتبابالثبات الديناميكي النسبي للتكوين والخصائص البيئة الداخليةواستقرار الوظائف الرئيسية للنظام.

أي أن الناس يعتادون على مجموعة معينة من الظروف الخارجية والداخلية ، حتى لو لم تكن هذه المجموعة مريحة تمامًا لهم. لذلك ، فإن أي تغييرات تحمل حتى تهديدًا محتملًا للتوازن يتم رفضها في البداية من قبلهم. أحد أهم أسباب مقاومة التغيير هو ثقافة الشركة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه يؤدي ، بدرجة أو بأخرى ، وظيفة وقائية للمنظمة ، ولكنه في نفس الوقت يمنع التغييرات أيضًا.

تم استخدام مفهوم "التوازن الداخلي" في الأصل في علم الأحياء. في الوقت الحاضر ، يتم استخدامه على نطاق واسع في علم التحكم الآلي وعلم الاجتماع ونظرية المنظمة.

يمكن أن تحدث مقاومة التغيير بسبب الطريقة التي يتم بها إجراء التغييرات. على سبيل المثال ، أسلوب صارم وسلطوي لإجراء التغييرات ، ونقص في المعلومات ، وما إلى ذلك ، أي مثل هذه الطرق لإجراء التغييرات التي لا تنطوي عمليا على مشاركة الموظفين العاديين في عملية تنفيذها. بالطبع ، لا تواجه جميع التغييرات مقاومة ، يُنظر إلى بعضها في البداية على أنها إيجابية ، مما يؤدي إلى حدوث تحسينات.

في الوقت نفسه ، كما يلاحظ JW Newstrom ، يمكن أن تؤدي التغييرات والشعور بالتهديد الناتج عنها إلى ظهور تأثير رد الفعل المتسلسل ، أي حالة يكون فيها التغيير ، المرتبط مباشرة بفرد أو مجموعة صغيرة من الناس ، يؤدي إلى ردود فعل مباشرة أو غير مباشرة للعديد من الأفراد بسبب حقيقة أنهم جميعًا مهتمون بهذا التطور أو ذاك للأحداث. هنا تلعب حالة ثقافة الشركة دورًا مهمًا.

أنواع مقاومة التغيير

تحت مقاومة التغييريشير إلى أي إجراءات للموظفين تهدف إلى تشويه سمعة أو معارضة تنفيذ التغييرات في المنظمة. هناك ثلاثة أشكال رئيسية لمقاومة التغيير (الجدول 14.4).

الجدول 14.4.أشكال مقاومة الموظفين للتغيير

أشكال المقاومة	عوامل المقاومة
اعتراضات منطقية وعقلانية	الوقت اللازم للتكيف. إمكانية خلق ظروف غير مرغوب فيها ، مثل تخفيض المؤهلات. التكاليف الاقتصادية للتغيير. الجدوى الفنية المشكوك فيها للتغييرات
المواقف النفسية والعاطفية	الخوف من المجهول. عدم القدرة على التكيف مع التغيير. يكره الإدارة أو عوامل التغيير الأخرى.
العوامل الاجتماعية ، اهتمامات المجموعة	الائتلافات السياسية. دعم قيم المجموعة. المصالح المحلية المحدودة.

ومع ذلك ، بالإضافة إلى التصنيف أعلاه لأشكال المقاومة وفقًا لطبيعتها ، هناك أنواع أخرى من التصنيفات. على سبيل المثال ، المقاومة الفردية ، المقاومة الجماعية ، مقاومة النظام. مقاومة المجموعة هي الأكثر شيوعًا. يمكن أن تكون المجموعات "الصغيرة" أحد المصادر الرئيسية لمقاومة التغيير في المنظمة.

لا يكمن سبب المقاومة المحتملة للتغيير في التغييرات التنظيمية نفسها ، ولكن في العواقب التي ، في رأي أعضاء المجموعة "الصغيرة" ، يمكن أن تعطل أو تدمر بيئة المجموعة. لذلك ، عند إجراء تغييرات تنظيمية ، من الضروري تحليل المصالح والمواقف المحتملة لممثلي المجموعات "الصغيرة" ، وفيما يتعلق بنتائج هذا التحليل ، بناء استراتيجية وتكتيكات لتنفيذ التغييرات التنظيمية.

طرق التغلب على مقاومة التغيير

يتأثر مدى قدرة الإدارة على القضاء على مقاومة التغيير بشكل كبير بالطرق المستخدمة للتغلب على مقاومة التغيير. نطاق هذه الأساليب واسع جدًا - من ناعم (تأثير غير مباشر على الموظفين) إلى صعب (قسري) ، ومن الضروري استخدامها مع مراعاة تحليل الوضع الحالي في المنظمة ، بما في ذلك مراعاة الأهداف ، الأهداف وتوقيت وطبيعة التغييرات ، وكذلك بالنظر إلى توازن القوى الحالي.

يجب أن يبلغ التغيير ذروته في إرساء الوضع الراهن في المنظمة. لذلك ، من المهم جدًا ليس فقط القضاء على مقاومة التغيير ، ولكن أيضًا لضمان أن الوضع الجديد ليس فقط رسميًا ، ولكن مقبول من قبل أعضاء المنظمة ويصبح حقيقة واقعة.

من الواضح أنه كلما تم إجراء تغييرات أعمق وأكثر جذرية ، زادت احتمالية مقاومتها. في أي منظمة ، هناك دائمًا قوى دافعة ومقيدة (الشكل 14.6).

أرز. 14.6.مقاومة التغيير (نموذج K. Levin "تحليل مجال القوى")

اقترح كيرت لوين أنه عند مقاومة التغيير أو الابتكار ، من الضروري تحليل العوامل التي تعمل لصالح هذا التغيير وضد هذا التغيير. بعد عمل قائمة بجميع العوامل التي يمكن أن تعزز التعاون ، وكذلك جميع العوامل التي قد تسبب مقاومة التغيير. الخطوة التالية ، وفقًا لـ K. Levin ، هي تحليل القوة النسبية لهذه العوامل. أسس طريقتين لتحقيق قبول التغيير. الأول هو زيادة الضغط "من أجل" التغيير. لا شك أنه يمكنك التفكير في العديد من الحالات التي تفوق فيها الضغط على المقاومة. هل يمكنك تخيل الضغط الجوانب الإيجابيةينمو لدرجة أن الخصائص السلبيةيتم التغلب عليها في النهاية. الخطر الوحيد هو أن عوامل المقاومة لا يتم القضاء عليها بالكامل. هذا يخلق ضغطًا كافيًا لصرف الضربة ، مثل الزنبرك المضغوط. وبالفعل ، أطلق ك. ليفين على هذا الاندلاع الدراماتيكي للمقاومة ، بعد قمع المعارضة بوضوح ، "تأثير الربيع المضغوط".

الثاني - في وجود مقاومة يتميز بالإجراءات التالية. يمكنك التراجع إذا لم يوافق غالبية المديرين. يمكن التغلب على المقاومة ، مما قد يؤدي إلى أفعال سلبية. أو يمكنك تقليل المقاومة ، والتي عادة ما تتطلب جهدًا أقل.

نموذج K.Levin هو تجريد نظري ولا يمكن أن يكون كذلك شكل نقيتستخدم في الممارسة.

من المهم ليس فقط تحليل مجال القوات ، ولكن تحديدها وتصنيفها العمال الأفرادالمنظمات فيما يتعلق بالتغييرات المستمرة ، سواء كانوا مؤيدين أو معارضين. يسمح لك تحليل قوى المقاومة المحتملة بتحديد الأفراد في المنظمة أو تلك المجموعات في المنظمة التي ستقاوم التغيير ، وفهم دوافعهم. يمكن النظر إلى المواقف تجاه التغيير على أنها مزيج من عاملين:

• قبول أو رفض التغيير ؛
• إظهار مفتوح أو خفي للموقف تجاه التغيير.

عندما يتم تنفيذ التغيير التنظيمي ، تنشأ المقاومة لا محالة. معظم الناس ، بطبيعتهم ، لا يحبون الجديد ، يميلون إلى "السير مع التيار" ، الخوف عواقب سلبيةالإصلاحات. من الناحية الموضوعية ، يرجع هذا إلى قانون الحفاظ على الذات: يسعى النظام إلى الحماية والحفاظ على نفسه.

كما كتب نيكولو مكيافيلي ، "يجب على المرء أن يدرك أنه لا يوجد شيء أكثر صعوبة في التنفيذ وأكثر شكًا فيما يتعلق بتحقيق النجاح ، ولا شيء أكثر خطورة من إدارته من إنشاء نظام جديد للأشياء. وهذا ينبع من شك الطبيعة البشرية ، التي لا تؤمن حقًا بأي شيء جديد حتى يختبرها المرء بالفعل ".

من أجل إجراء التغييرات ، من الضروري تكوين الوعي لدى غالبية أعضاء المنظمة بأن التغييرات ضرورية ، والاستعداد لتنفيذها. يتم تحقيق ذلك على المستوى العقلاني (الأساس المنطقي للحاجة إلى التغيير) وعلى المستوى العاطفي (خلق جو نفسي ، تكوين قيم جديدة). لهذا السبب يرى بعض الخبراء أنه من الضروري ليس فقط اكتشاف العيوب الموجودة في النظام الحالي ، ولكن أيضًا لتحفيز نمو عدم الرضا بين الموظفين ، بما في ذلك "التنظيم المصطنع للمعاناة" ، من أجل تنشيط التغييرات.

هناك نوعان من المقاومة يعتمدان على قوتها وشدتها: سلبية ونشطة.

المقاومة السلبية - الرفض الخفي للتغيير والذي يتجلى في قلة المبادرة وتجاهل المهام وانخفاض الإنتاجية والرغبة في الانتقال إلى وظيفة أخرى.

المقاومة النشطة معبر عنه في شكل خطاب مفتوح ضد التغيير ، على سبيل المثال ، تجنب واضح للابتكار ، والإضراب ، والاحتجاج.

أحد التصنيفات الأكثر شيوعًا لأسباب المقاومة هو تصنيف Kotter و Schlesinger ، اللذين يحددان الأسباب الرئيسية التالية لمقاومة التغيير.

• 1. ضيق الملكية. الرغبة في عدم فقدان شيء ذي قيمة: المنصب ، والسلطة ، والمكاسب المادية ، والراحة ، والبيئة المألوفة ، والميزة السياسية ، والصلات غير الرسمية.
• 2. سوء الفهم وانعدام الثقة. يحدث هذا عادةً إذا لم يتم بذل جهد ووقت كافيين في بناء علاقات مع أولئك المتأثرين بالتغيير ، و / أو إذا لم يتم شرح التغيير وتعليله بشكل كافٍ.
• 3. انخفاض التسامح مع التغيير. لدى الناس مستويات مختلفة تمامًا من الاستعداد للتغيير. إذا كان البعض يتعلق بالتغييرات بشكل عام بشكل إيجابي ، فبالنسبة للآخرين ، حتى الانتهاك البسيط للاتصالات المعتادة يعني أزمة ، فإن النفقات المفرطة للطاقة مطلوبة لاستعادة السيطرة والتكيف مع بيئة جديدة.
• 4. تقييم مختلف للوضع. تنشأ المقاومة هنا من حقيقة أن الناس بصدق لا يستطيعون فهم الفوائد المرتبطة بالتغيير أو يرون خسائر أكثر من الفوائد ، ليس فقط لأنفسهم ، ولكن للمؤسسة ككل.
• 5. ضغوط من الزملاء. في الظروف التي لا يمتلك فيها أحد معلومات موثوقة ، يخضع الناس لتأثير المجموعة. يمكن تضخيم المقاومة الفردية الضعيفة إلى حد ما للتغيير إذا اجتمع الناس وأقنعوا بعضهم البعض بأن التغيير يمثل خطرًا حقيقيًا. بمجرد أن تصبح مقاومة التغيير شائعة ، من الصعب جدًا التغلب عليها.
• 6. تعبت من التغيير. إذا تبع أحد مشاريع التغيير مشروعًا آخر ، تحدث التغييرات طوال الوقت ، والغرض من التغيير غير واضح ، يتولد لدى الناس انطباع بأنه "التغيير من أجل التغيير". يتعب الناس ويفقدون حماسهم ويبدأون في تجاهل التغيير. في الحالة القصوى ، عندما يصل التعب إلى أقصى حد ، ينشأ شكل نشط من مقاومة التغيير ، يتجلى في الرغبة في التخلص من المبادرين للتغيير.
• 7. التجربة السيئة السابقة مع التغيير. إذا كان الناس قد عانوا بأي شكل من الأشكال ، نتيجة للتغييرات السابقة ، فإن عدم الثقة بالمقترحات والمشاريع اللاحقة ينشأ حتماً. سيكون من الصعب جدًا إقناع الموظفين بأن التجربة السلبية للتغييرات السابقة ترجع إلى سوء الإدارة أو سوء التخطيط أو التنظيم.

الأسباب الأربعة الأولى هي المقاومة التي تظهر على المستوى الشخصي ، والثلاثة التالية هي المقاومة على مستوى المجموعة الجماعية.

هذا النهج لتصنيف أسباب المقاومة شائع جدًا. على سبيل المثال ، يميز أنسوف المقاومة الفردية والجماعية ، ويصف هيبتز وكامل الحواجز الشخصية والهيكلية.

ل الحواجز الشخصية يتصل:

• o الخوف من المجهول عندما يفضل المألوف ؛
• o الحاجة إلى ضمانات ، خاصة عندما يكون مكان العمل في خطر ؛
• o إنكار الحاجة إلى التغيير والخوف من الخسائر الواضحة (على سبيل المثال ، الحفاظ على نفس الراتب مع زيادة تكاليف العمالة) ؛
• o تهديدات للعلاقات الاجتماعية القائمة في مكان العمل القديم ؛
• o عدم المشاركة في تحويل الأشخاص المتضررين ؛
• o نقص الموارد والوقت بسبب العمل التشغيلي ، مما يبطئ التغييرات التي لا يمكن تنفيذها "فيما بين".

الحواجز التنظيمية هي:

• o جمود الهياكل التنظيمية المعقدة ، وصعوبة إعادة توجيه التفكير بسبب الأعراف الاجتماعية الراسخة ؛
• o الترابط بين الأنظمة الفرعية ، مما يؤدي إلى حقيقة أن تغييرًا واحدًا غير متزامن يؤدي إلى إبطاء تنفيذ المشروع بأكمله ؛
• o مقاومة نقل الامتيازات إلى مجموعات معينة والتغييرات المحتملة في "ميزان القوى" الحالي ؛
• o التجارب السلبية السابقة مع مشاريع التغيير ؛
• o مقاومة العمليات التحويلية التي يفرضها استشاريون من الخارج.

المقاومة التنظيمية لها ثلاثة أنواع:

• - مقاومة نقل السلطات ؛
• - القصور الذاتي للأنظمة التنظيمية المعقدة ؛
• - مقاومة التغييرات التي تفرض من الخارج.

مقاومة التفويض نظرًا لحقيقة أن التغييرات غالبًا ما تؤدي إلى تغيير في فريق الإدارة. يحاول المديرون الذين يفقدون سلطاتهم بذل كل جهد ممكن ، واستخدام وزنهم وتأثيرهم من أجل منع إعادة التوزيع هذه.

جمود النظم التنظيمية المعقدة (مبدأ القصور الذاتي) يرجع إلى حقيقة أن المنظمة هي كائن اجتماعي معقد ، حيث تكون جميع العمليات مترابطة. كلما كبرت المنظمة ، زادت صعوبة بدء عملية التحول ، لتغيير الأعراف والتقاليد وأساليب العمل القديمة.

بالإضافة إلى ذلك ، تتطلب أي تغييرات تنظيمية تحويل الموارد (المالية ، والوقت ، والبشرية) من الأنشطة المباشرة. لذلك ، تبدأ العديد من المنظمات في التغيير عندما يكون هناك خيار صعب للغاية: التغيير أو الهلاك. هذه الحقيقة خطيرة حقًا ، لأن كمية الموارد التي يمكن استخدامها في عملية التغيير أثناء الأزمة محدودة بشكل حاد.

عادة ما يتم التعبير عن المقاومة الفردية على النحو التالي:

• - في التناقض بين مؤهلات الموظفين والمتطلبات الجديدة ؛
• - خوفاً من الجديد والمجهول ؛
• - خوفا من فقدان الوظيفة ؛
• - خوفا من فقدان العادة الاتصالات الاجتماعية. يحدد S. S. Frolov الأنواع التالية من أسباب مقاومة التغيير.

غالبًا ما يقاوم الموظفون التغيير دون سبب واضح. مقاومة التغيير هي موقف أو سلوك يدل على عدم الرغبة في إحداث التغيير أو دعمه. بادئ ذي بدء ، تؤثر التغييرات على مواقف كل عامل وتتسبب في تغيير ردود فعل معينة مرتبطة بالموقف. أحد أنواع آليات الحماية النفسية الأفكار النمطية،إعاقة الإدراك الصحيح للابتكارات. أشكال هذه الصور النمطية يمكن أن توفر لحاملها حصانة من الرأي العام:

"لدينا بالفعل":

"لا يمكننا فعل ذلك":

"هذا لا يحل مشاكلنا الرئيسية

"هذا يحتاج إلى بعض العمل":

"ليس كل شيء متساويًا هنا":

"هناك اقتراحات أخرى

تحاول المجموعة ، بغض النظر عن التغييرات التي تحدث ، الحفاظ على المواقف والتقييمات سليمة بأي وسيلة. لذلك ، كل تأثير خارجي يسبب رد فعل داخل المجموعة. هذه الخاصية المميزة للمنظمات تسمى التوازن.

فيما يلي بعض العبارات الأكثر شيوعًا:

"الصبر والعمل سيطحن كل شيء" (رفض التغيير) ؛

"لنبدأ حياة جديدة يوم الاثنين" (تأجيل "لوقت لاحق") ؛

"عدم اللعب في الصندوق" (عدم اليقين) ؛

"صرخة جديدة كسرت الشلل" (عدم التنفيذ) ؛

"كلما زاد إنفاقنا على الرسم ، قل إيماننا بالحكايات الخيالية" (Stra

عدم كفاءة العلامة) ؛

"ما لا يعرفه صاحب العمل ، لا يعاني منه" (التخريب) ؛

"دعنا نعود إلى العمل الحقيقي" (الاستطراد).

أنواع مقاومة التغيير التنظيمي.من أجل فهم الأسباب التي تجعل الناس يواجهون صعوبة في قبول التغيير ، من الضروري فحص أنواع مقاومة التغيير في المنظمة.

يمكن أن تكون مقاومة الموظفين للتغييرات في المنظمة في شكل اعتراضات عقلانية منطقية ، ومواقف عاطفية نفسية ، وعوامل اجتماعية واهتمامات جماعية.

المقاومة المنطقية- يعني اختلاف الموظفين مع الحقائق والحجج المنطقية والمنطق. ينشأ على أساس الوقت الحقيقي والجهد المطلوب للتكيف مع التغييرات ، بما في ذلك تطوير مسؤوليات وظيفية جديدة. هذه هي التكاليف الحقيقية التي يتحملها الموظفون ، على الرغم من أننا نتحدث على المدى الطويل عن تغييرات مواتية لهم ، مما يعني أن الإدارة بحاجة إلى تعويضهم بطريقة أو بأخرى.

المقاومة النفسية- تعتمد عادة على العواطف والمشاعر والمواقف. داخلياً "منطقي" من حيث اتجاهات العامل ومشاعره تجاه التغيير. قد يخاف الموظفون من المديرين المجهولين ، وعدم الثقة ، ويشعرون بالتهديد من سلامتهم. حتى لو اعتبر المدير أن هذه المشاعر غير مبررة ، فهي حقيقية جدًا ، مما يعني أنه يجب أن يأخذها في الاعتبار.

المقاومة الاجتماعية- نتيجة التحدي الذي يتغير يلقي بالمصالح والمعايير والقيم الجماعية. نظرًا لأن المصالح العامة (التحالفات السياسية ، وقيم النقابات العمالية والمجتمعات المختلفة) هي عامل مهم جدًا في البيئة الخارجية ، يجب على الإدارة أن تنظر بعناية في موقف مختلف التحالفات والجماعات من التغيير. على مستوى المجموعة الصغيرة ، يعرّض التغيير قيمة الصداقات وحالة أعضاء الفريق للخطر.

إن إجراء التغييرات يعني أن الإدارة مستعدة للتغلب على جميع أنواع المقاومة الثلاثة ، خاصة وأن أشكالها النفسية والاجتماعية ليست شيئًا غير منطقي وغير منطقي ، بل على العكس ، تتوافق مع منطق أنظمة القيم المختلفة. في مواقف عمل محددة ، من المرجح أن يكون هناك دعم معتدل للتغيير أو المعارضة.

تتمثل مهمة الإدارة في خلق بيئة من الثقة في مقترحات الإدارة ، مما يضمن تصورًا إيجابيًا من قبل الموظفين لمعظم التغييرات ، والشعور بالأمان. وإلا ، فإن الإدارة مجبرة على استخدام السلطة ، والتي يكون استخدامها المتكرر محفوفًا بـ "استنفادهم".

يمكن أن يكون التهديد بالتغيير حقيقيًا أو متخيلًا ، مباشرًا أو غير مباشر ، مهمًا أو غير مهم. بغض النظر عن طبيعة التغيير ، يسعى العمال إلى حماية أنفسهم من آثاره من خلال استخدام الشكاوى ، والمقاومة السلبية التي يمكن أن تتصاعد إلى التغيب غير المصرح به ، والتخريب ، وتقليل كثافة العمل.

الأسبابقد تكون المقاومة تهديدات لاحتياجات الموظفين للسلامة أو العلاقات الاجتماعية أو المكانة أو الكفاءة أو احترام الذات.

ثلاثة أسباب رئيسية لمقاومة التغيير من جانب الموظفين:

1) عدم اليقين - يحدث عندما لا توجد معلومات كافية حول عواقب التغييرات ؛

2) الشعور بالخسارة - ينشأ من الاعتقاد بأن الابتكارات تقلل من سلطات صنع القرار ، والسلطة الرسمية أو غير الرسمية ، والوصول إلى المعلومات ؛

3) الاعتقاد بأن التغييرات لن تجلب النتائج المتوقعة.

السبب الرئيسي لمقاومة التغيير هو التكاليف النفسية المرتبطة بها. قد تتم مقاومة التغييرات من قبل كبار المديرين التنفيذيين للشركة والمديرين التنفيذيين ، ولكن بالتدريج ، مع إدراك الفوائد الجديدة ، قد تأتي هذه المعارضة بلا فائدة. بالطبع ، لا تصطدم جميع التغييرات بمقاومة العمال ، فبعضها يُنظر إليه مسبقًا على أنه مرغوب فيه ؛ قد تكون التغييرات الأخرى طفيفة وغير محسوسة بحيث تكون هناك مقاومة قليلة جدًا ، إن وجدت. يجب على المديرين أن يدركوا أن الموقف تجاه التغيير يتم تحديده في المقام الأول من خلال مدى مهارة مديري المنظمة في تقليل المقاومة الحتمية.

يمكن أن تؤدي التغييرات والشعور بالتهديد الناجم عنها إلى حدوث تفاعل متسلسل ، أي حالة يكون فيها التغيير ، المرتبط مباشرة بفرد أو مجموعة صغيرة من الناس ، يؤدي إلى رد فعل مباشر أو غير مباشر للكثيرين بسبب حقيقة أنهم جميعًا مهتمون بهذا التطور أو ذاك للأحداث.

عادة ما تكون أسباب مقاومة التغيير:

يشعر الموظفون بعدم الراحة بسبب الطبيعة نفسها

التغييرات عندما يظهر الموظفون عدم اليقين بشأن صحتها

يتم النظر إلى الحلول التقنية المعتمدة بشكل سلبي

عدم اليقين الناتج ؛

الخوف من المجهول تهديد لسلامة عملهم ؛

طرق إجراء التغييرات عندما يكون الموظفون غير سعداء

الشعور بالظلم بين الموظفين بسبب حقيقة أن شخصًا آخر يستفيد من التغييرات التي يجرونها ؛

الشعور بأن التغيير سيؤدي إلى خسائر شخصية ، أي. درجة أقل من إشباع أي حاجة. وبالتالي ، قد يقرر العمال أن الابتكارات في التكنولوجيا ، والمستويات العالية من الأتمتة ، ستؤدي إلى تسريح العمال أو تعطيل العلاقات الاجتماعية ، وتقليل سلطة اتخاذ القرار ، والسلطة الرسمية وغير الرسمية ، والوصول إلى المعلومات ، والاستقلالية وجاذبية العمل المخصص هم.

الاعتقاد بأن التغيير ليس ضروريًا ولا مرغوبًا فيه للمنظمة. وبالتالي ، قد يقرر المدير أن نظام معلومات الإدارة الآلي المقترح معقد للغاية بالنسبة للمستخدمين أو أنه سينتج نوعًا خاطئًا من المعلومات ؛ يمكنه أيضًا أن يقرر أن المشكلة لا تؤثر على مجال وظيفته فحسب ، بل تؤثر أيضًا على مجال آخر - لذا دعهم يجرون تغييرات في تلك الوحدة.

وبالتالي ، عند البدء في تنفيذ التغييرات المخطط لها في عمل الفريق ، يجب على القائد أولاً تحديد ما إذا كانت ستسبب المقاومة ، وما نوع المقاومة التي ستكون عليها وكيفية تغيير مسار سلوكهم من أجل التغلب عليها أو القضاء عليها. تُظهر التجربة أن مقاومة الموظفين للابتكار غالبًا ما تحدث في الحالات التي:

1) لا يتم شرح الناس الغرض من التغيير. الغموض والغموض يولدان دائمًا الشك والقلق. الخوف من المجهول يمكن أن يجعل الموظفين معاديين للجديد بما لا يقل عن جوهر هذا الجديد. بشكل عام ، يقاوم الناس الإصلاحات العامة أكثر بكثير من التغييرات المتكررة في طريقة عملهم ؛

2) لم يشارك الموظفون أنفسهم في التخطيط لهذه التغييرات. يميل الناس إلى دعم أي إصلاحات إذا شاركوا في التحضير لها - بعد كل شيء ، الجميع على استعداد لاتباع توصياتهم الخاصة ؛

3) الإصلاحات مدفوعة بأسباب شخصية. لذلك ، يمكن للمدير الذي يطلب مساعدة الموظف في معالجة المستندات أن يتأكد من أن الآخرين سيكون لديهم على الفور أسئلة حول ما سيكسبه هذا الموظف ولماذا من الضروري مساعدته. التضامن سمة رائعة ، لكن القليل منهم فقط قادر على التخلي شخصيًا عن شيء والموافقة على الابتكارات بسبب هذا الشعور. يحتاج الناس إلى التأكد من أنه يساعد حقًا في حل المشكلة وتحقيق الهدف المنشود وإفادةهم ؛

4) تجاهل تقاليد الفريق وأسلوبه المعتاد وطريقة عمله. ستقاوم العديد من المجموعات الرسمية وغير الرسمية بعناد الابتكارات التي تهدد علاقاتهم المألوفة ؛

5) يبدو للمرؤوسين أن خطأ قد وقع في إعداد الإصلاحات. يزداد هذا الشعور بشكل خاص إذا اشتبه الناس في وجود تهديد بخفض رواتبهم ، أو خفض رتبتهم ، أو فقدان أحد المديرين لمفضلتهم ؛

6) إعادة الهيكلة تهدد المرؤوسين بزيادة حادة في حجم العمل. ينشأ تهديد مماثل إذا لم يكلف القائد عناء التخطيط للتغيير بوقت كافٍ مسبقًا ؛

7) يبدو للناس أن كل شيء على ما يرام على أي حال ("ليست هناك حاجة للتمسك" ، "لماذا نعرض رقبتك لضربة" ، "لم نقم بالأشياء بهذه الجودة مطلقًا" ، "المبادرة يعاقب عليها" ، إلخ. ) ؛

8) لا يحترم المبادر بالإصلاحات ، ولا سلطة له. لسوء الحظ ، يتم نقل الكراهية تجاه مؤلف المشروع دون وعي إلى مقترحاته ، بغض النظر عن قيمتها الحقيقية ؛

9) عند التخطيط للإصلاحات ، لا يرى الفريق النتيجة النهائية (ماذا سيعطي هذا الفريق؟) ؛

10) لا يعرف الموظف ما هي منفعته الشخصية ؛

11) المرؤوس لا يشعر بالثقة والقناعة من القائد ؛

12) اقتراح الإصلاحات وتنفيذها بطريقة قاطعة باستخدام الأساليب الإدارية ؛

13) الابتكار قد يؤدي إلى تسريح العمال ؛

14) يعتقد الناس أن التغييرات يمكن أن تؤدي إلى انتهاكات لمبدأ العدالة الاجتماعية ؛

15) في الفريق لا يعرفون ما سيكلف (التكاليف ، الجهود) ؛

16) الإصلاح لا يأتي بنتائج سريعة.

17) الإصلاحات ستعود بالفوائد على دائرة ضيقة من الناس.

18) نادرًا ما تتم مناقشة تقدم الإصلاح في الفريق ؛

19) لا توجد بيئة ثقة في الفريق ؛

20) تحت غطاء الإصلاح ، يقترحون في الواقع القديم الذي لم يبرر نفسه ؛

21) يوجد داخل الفريق مجموعات قوية من الأشخاص الذين يشعرون بالرضا عن الوضع القديم الحالي (أنانية المجموعة) ؛

22) معروفة الأمثلة غير الناجحة لمثل هذا الإصلاح ؛

23) يعارض القائد غير الرسمي للفريق التغيير.

من الضروري أن نقول عن مزايا مقاومة التغيير. في حالات معينة ، يؤدي ذلك إلى حقيقة أن الإدارة تقوم مرة أخرى بتحليل الخطط المقترحة بعناية ، وتقييم مدى ملاءمتها للوضع الحقيقي. يعمل العمال كجزء من نظام للتحكم في واقع الخطط والحفاظ على التوازن. يمكن أن تساعد المقاومة في تحديد مجالات مشكلة معينة ، وإعطاء المدير معلومات حول مواقف الموظفين حول قضايا معينة ، وإعطاء الموظفين الفرصة للتعبير عن مشاعرهم وتشجيعهم على إدراك جوهر التغيير.

طرق التغلب على مقاومة التغيير التنظيمي هي: توفير المعلومات ، والمشاركة والانخراط ، والمفاوضات والاتفاقيات ، والتلاعب ، والإكراه.

1) التعليم والاتصال - مناقشة مفتوحة للأفكار والأنشطة ، والتي ستساعد الموظفين على الاقتناع بالحاجة إلى التغييرات قبل تنفيذها ؛

2) إشراك المرؤوسين في صنع القرار. يسمح للأفراد الذين قد يقاومون بالتعبير بحرية عن موقفهم تجاه الابتكارات ؛

3) الإغاثة والدعم - الوسائل التي يسهل على الأفراد التكيف معها في بيئة جديدة. إمكانية التدريب الإضافي وتطوير الموظفين للتعامل مع المتطلبات الجديدة ؛

4) التحفيز المادي والمعنوي. بما في ذلك زيادة الرواتب ، والالتزام بعدم فصل الموظفين ، وما إلى ذلك ؛

5) التعاون. يعني إعطاء الشخص الذي يقاوم دورًا رائدًا في اتخاذ القرارات بشأن إدخال الابتكارات ؛

6) المناورة - الاستخدام الانتقائي للمعلومات المقدمة للموظفين ، ووضع جدول زمني واضح للأنشطة ؛

7) التحولات المرحلية ، مما يجعل من الممكن التعود تدريجيًا على الظروف الجديدة ؛

8) الإكراه - التهديد بالحرمان من العمل ، والترقية ، والتطوير المهني ، والأجور ، والتعيين في وظيفة جديدة.