المقرر الدراسي: إدارة الموارد البشرية. نظم إدارة الموارد البشرية

تمثل الموارد البشرية القدرات المحتملة للشخص من حيث العمل أو النشاط العقلي أو البدني.

تعريف المفهوم

الموارد البشرية هي مجموعة معينة من الصفات والخصائص التي يتمتع بها الشخص والتي تميز قدرته على أداء نوع معين من النشاط. بالإضافة إلى ذلك، تجدر الإشارة إلى أنه يمكن النظر إلى هذا المفهوم في سياق منظمة واحدة أو منطقة أو دولة ككل.

يمكن النظر إلى الموارد البشرية من عدة وجهات نظر. وبالتالي، فإن الإمكانات الفردية للفرد هي ذات أهمية كبيرة للغاية. إذا نظرنا إلى هذا المفهوم في سياق الفريق، إذن سنتحدثحول الجانب الاجتماعي والنفسي. إذا كان من الضروري تحديد الإمكانات الإجمالية للمجتمع ككل، فإننا نتحدث عن البحث الاجتماعي.

ادارة الموارد البشرية

وبما أن عمل أي مؤسسة يعتمد على العامل البشري، فإن هناك حاجة موضوعية للتنظيم هذه العملية. يتحكم بالموارد البشريةتحدد هدفها الاستخدام الأكثر كفاءة لعمالة الموظفين من أجل الحصول على أقصى قدر من الفوائد الاقتصادية. لا تعتمد هذه العملية على القدرة على تنظيم الفريق من الناحية الكمية والنوعية فحسب، بل تعتمد أيضًا على القدرة على استخدام التقنيات النفسية.

يجب أن يكون كل مدير مستعدًا لحقيقة أن إدارة شؤون الموظفين هي عملية أكثر تعقيدًا من إدارة الجزء التكنولوجي من الإنتاج. ويرجع ذلك إلى الاحتمالية الكبيرة لحالات الصراع التي تنشأ في قضايا العمل والشخصية.

الموارد البشرية وشؤون الموظفين

في كثير من الأحيان، عند القيام بأنشطة عملية في إدارة شؤون الموظفين، تكون الحدود بين مفهومي الموظفين والموارد البشرية غير واضحة إلى حد ما. ومع ذلك، فهذه ليست نفس الشيء تمامًا، وبالتالي من المفيد معرفة الفرق بينهما بوضوح.

لذا، عند الحديث عن الموظفين، تجدر الإشارة إلى أنهم يشملون فقط الأشخاص الذين يعملون في المؤسسة على أساس علاقات العمل المسجلة رسميًا. وإذا تحدثنا عن الموظفين، فإننا نعني بعض الموظفين المرتبطين بالإدارة التشغيلية، وكذلك العاملين لحسابهم الخاص.

إن مفهوم الموارد البشرية أكثر رحابة وأوسع بكثير. يشير إلى قدرات وإمكانيات الشخص فيما يتعلق بأنشطته البدنية والعقلية والعاطفية، والتي تساعده على المشاركة الفعالة في الأنشطة الإنتاجية.

إذا نظرنا إلى الموارد البشرية والموظفين من وجهة نظر إدارية، تجدر الإشارة إلى أنه في الحالة الأولى يتم حل المشاكل العالمية طويلة المدى، وفي الحالة الثانية نتحدث عن البرامج التشغيلية.

تخطيط الموارد البشرية

يتضمن التخطيط تحديدًا واضحًا لحاجة وتكلفة الموارد البشرية في وقت معين. لا يتم تقييم الأرقام فقط، ولكن أيضًا المؤهلات.

يؤثر التخطيط الفعال على نتائج المؤسسة بالطرق التالية:

• تحسين عملية الإنتاج، والتي تتمثل في تحديد الدقيق الكمية المطلوبةعمال؛
• تحسين آليات التوظيف التي تتيح تعيين موظفين يستوفون بوضوح متطلبات المنظمة؛
• تطوير نظام حديث لتدريب الموظفين الجدد، وكذلك تحسين مهارات الموظفين الحاليين؛
• دراسة المؤشرات بأثر رجعي وتحديد الاتجاهات التي تجعل من الممكن التنبؤ بوضع الموظفين في المستقبل؛
• يمكن لسياسة مدروسة في مجال إدارة شؤون الموظفين أن تقلل التكاليف وتزيدها بشكل كبير الكفاءة الاقتصاديةعمل المؤسسة.

الموارد كنظام

وبما أن إدارة الأفراد هي إجراء معقد إلى حد ما، فمن العدل أن نقول أن هناك شيء مثل نظام الموارد البشرية. وإذا نظرنا إلى الأمر من وجهة نظر المنظمة، فيمكننا تسليط الضوء على المهام الرئيسية التالية:

• تقييم الموارد المتاحة، وكذلك التخطيط للاحتياجات المستقبلية لها؛
• دراسة الوضع في سوق العمل؛
• اختيار الموظفين على أساس الخصائص النفسية والمهنية؛
• اتخاذ التدابير اللازمة لتحسين كفاءة الموظفين؛
• دراسة مستوى معيشة العمال والإجراءات الرامية إلى تحسينه؛
• تطوير آلية جديدة أو تحسين الآلية الحالية لتحفيز وتحفيز الموظفين على العمل بفعالية؛
• تشجيع المبادرة، وكذلك التحفيز على العمل الابتكاري.

إدارة الموارد

يهدف نظام إدارة الموارد البشرية إلى هدفين رئيسيين:

• التحليل المستمر للوضع مع الموظفين من أجل تزويد المنظمة بهم في الوقت المناسب؛
• خلق الظروف الأكثر راحة للموظفين حيث يمكنهم تحقيق إمكاناتهم العمالية والفكرية بشكل فعال.

لكي تكون إدارة الموارد البشرية في المنظمة فعالة، يجب استيفاء عدد من الشروط الإلزامية:

• يجب صياغة الأهداف بوضوح وأن تكون لها أيضًا حدود قابلة للتحقيق بشكل واقعي؛
• أن يكون تحليل عمليات المؤسسة عميقًا وشاملاً؛
• يجب تزويد الموظفين بشكل كامل بجميع الموارد اللازمة للعمل؛
• يجب على كل موظف أداء تلك الواجبات التي تتوافق مع مستوى مؤهلاته؛
• يجب أن تتم عملية العمل باستخدام أحدث التقنيات.

تنمية الموارد

تميل الإمكانات البشرية إلى الزيادة باستمرار. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه مع مرور الوقت، تبدأ المؤسسة أو المنظمة في طلب المزيد والمزيد من الإنتاجية من موظفيها. ولهذا السبب يعد تطوير الموارد البشرية إحدى القضايا الرئيسية لإدارة الشركة.

من أصعب الفترات التي يمر بها أي موظف هو تكيفه مع المؤسسة. لا يُطلب من الوافدين الجدد التعرف على جميع الجوانب التنظيمية فحسب، بل يجب عليهم أيضًا شغل مكان معين في الفريق والخضوع لضغوط نفسية خطيرة. إن تعريف الشخص بمنصب جديد، أي التعرف على مسؤوليات الوظيفة، له أيضًا أهمية كبيرة.

تلعب سياسة إدارة المؤسسة بشأن هذه القضايا دورًا كبيرًا في سياق هذه العمليات. إن الأجواء الودية مهمة أيضًا، كما أن الدعم المنهجي مطلوب أيضًا. على سبيل المثال، لدى الشركات الكبيرة ممارسات مثل عقد محاضرات وندوات للموظفين الجدد، بالإضافة إلى تقديم برامج تدريبية.

مشاكل الموارد البشرية للمؤسسة

من أهم المشاكل التي تواجه الموارد البشرية للمؤسسة هو عدم الاهتمام بهذه القضية. ومع ذلك، فإن إدارة الأفراد تتطلب معرفة متخصصة بالإضافة إلى مهارات وآليات. لذا فإن أول شيء يجب الانتباه إليه هو تطوير القيادة في الفريق. علاوة على ذلك، يجب أن ينطبق هذا على وجه التحديد على قضايا العمل، وليس على العلاقات الشخصية بين الموظفين. ولسوء الحظ، غالبا ما تهمل الشركات المحلية هذا الأمر.

مشكلة أخرى مهمة للمنظمات هي أنها لا تولي اهتماما كافيا أو تتجاهل تماما الحاجة إلى إدارة الموارد البشرية. ومع ذلك، فمن الجدير أن نفهم أن الموظفين ليس لديهم القدرة على التنظيم الذاتي. ويجب وضع سياسة واضحة بشأن هذه القضية.

أحد أخطر عيوب الإدارة الحديثة هو اعتبار المنظمة منفصلة عن الأشخاص. وبالتالي، في بعض الأحيان يكون الموظفون غير مستعدين للتغييرات في عمل المؤسسة.

مفهوم إدارة الموارد البشرية

• المكون الاقتصادي
• التبعية الصارمة لقائد واحد؛
• تحديد تسلسل هرمي واضح للإدارة؛
• تطوير معايير الانضباط، فضلا عن نظام المكافآت والعقوبات؛
• تعريف واضح لمجال مسؤولية كل موظف؛
• تطوير الثقافة التنظيميةوالتي بفضلها يشعر الموظفون بوحدة فريق العمل.

مواصفات الموارد البشرية

تتمتع الموارد البشرية للمنظمة بعدد من الميزات التي تميزها عن الموارد الأخرى للمنظمة:

• يميل الناس إلى التفاعل عاطفيًا، وفي بعض الأحيان، بشكل غير متوقع تجاه تغييرات معينة في تشغيل المؤسسة؛
• وبما أن الإنسان يتمتع بالذكاء، فهو يعمل باستمرار على تحسين معارفه ومهاراته، والتي يجب دعمها بشكل مستمر بجهود الإدارة؛
• يقترب الموظفون بوعي من اختيار نوع نشاطهم.

يجب أن تسترشد إدارة شؤون الموظفين بمبدأ الاحترام. ومن الجدير أيضًا اعتماد تجربة الشركات الأجنبية الرائدة في هذه القضية.

لكي يكون استخدام الموارد البشرية في المؤسسة فعالاً، يجب أن يسترشد المديرون بعدد من التوصيات في أنشطتهم:

• أفضل تحفيز للموظفين سيكون عرضًا مرئيًا النمو الوظيفيالإدارة العليا (يجب على الموظفين ضبط أنفسهم أهداف محددةويدركون حقيقة إنجازهم)؛
• أحد أهم الجوانب هو الأجر (حتى في أصعب الفترات والأزمات، يجب أن يحصل الموظفون على المبلغ المتفق عليه وأن يكونوا على دراية بقيمتهم بالنسبة للمنظمة)؛
• يجب أن يعرف الموظفون معلومات شاملة عن مؤسستهم، وكذلك آلية تحقيق الربح (لا ينبغي أن تقتصر معرفة الموظفين على نطاق ضيق من مسؤولياتهم)؛
• عند التواصل مع كل موظف، يجب أن تسترشد بالاحترام، لأن كل واحد منهم لديه الفرصة للمغادرة إلى منظمة أخرى.

ويجب أن يكون دور الموارد البشرية مفهوما بوضوح على جميع المستويات. يعد هذا أحد أهم عناصر عمل ليس فقط مؤسسة فردية، ولكن أيضًا الدولة ككل. الإنسان هو القيمة العليا، والاهتمام الأكبر من الناحية الاقتصادية هو قدراته وذكائه.

إدارة الموارد البشرية هي علم لا يعتمد فقط على الممارسة، ولكن أيضًا على المعرفة النظرية.
من بين الوظائف الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين يجدر تسليط الضوء على:
1) التخطيط.
تتضمن هذه الوظيفة أداء المهام الداخلية التالية:
- التخطيط والتنبؤ بالاحتياجات من الموظفين، وتكوين المهن المطلوبة، ومستوى مؤهلات الموظفين.
- صياغة معايير ومتطلبات اختيار المرشحين.
- تطوير خطط تدريب الموظفين.
- تشكيل الوثائق التنظيميةإدارة شؤون الموظفين (جدول التوظيف، لوائح الوحدات التنظيمية، التوصيف الوظيفي، التوصيف الوظيفي).
- تخطيط أموال مرتبات الموظفين.
2) تحديد الأهداف.
اعتمادا على أهداف المنظمة ككل، يتم تشكيل أهداف إدارة شؤون الموظفين.
ويمكن اعتبار أهداف الشركة:
- زيادة القدرة التنافسية للمنظمة ،
- زيادة الحصة السوقية للشركة،
- تخفيض التكاليف الداخلية والخارجية،
- القضاء أو الحد من نقاط الضعف والاختناقات في المنظمة،
- خلق مناخ اجتماعي ونفسي يفضي إلى زيادة إنتاجية العمل.
3) البرمجة.
لا تتعلق بمهنة معروفة، بل تتعلق بالبرامج. هذا وسائل التعليموالتي يستخدمها ضباط الأركان في عملهم لاختيار الموظفين وتدريبهم وتطويرهم. بشكل منفصل، تشمل هذه الوظائف برامج محاسبة الموظفين، والتي يتم من خلالها إنشاء معلومات حول كل موظف (ملف) وبيانات حول كل مكان عمل.
4) التحكم.
يجب أن يعتمد نظام التحكم فقط على المؤشرات التي تحدد الانضباط التنفيذي للموظفين ومبادرتهم وبعض الصفات التجارية التي تؤثر على جودة العمل. يجب ألا يتحول نظام مراقبة أنشطة الموظفين تحت أي ظرف من الظروف إلى نظام للتحكم الكامل.

هيكل ومبادئ إدارة شؤون الموظفين

يرتكز هيكل إدارة شؤون الموظفين على عدد من المبادئ الأساسية، من أهمها ما يلي:
1) مبدأ تكوين التغذية الراجعة الفعالة.
خلاصة القول هي أن الإدارة تحتاج إلى الحصول بانتظام على معلومات موثوقة وموضوعية حول جميع ظروف مكان العمل، خاصة إذا ظهرت مشاكل العمل.
تكمن صعوبة المهمة في أن المرؤوسين أنفسهم في بعض الأحيان يرغبون في إخفاء المعلومات السلبية لتجنب انتقادات الإدارة، أو تحديد أسباب المشاكل مع مصادر المعلومات (ببساطة: من جلب الأخبار السيئة هو المسؤول). حتى لو كانت أسباب حدوث المشكلات ذات الصلة لا علاقة لها بمجال نشاط الموظف وسلطته.
ويجب تجنب هذا الموقف، لأن حرمان النفس من معلومة مهمة نتيجة لذلك يؤدي إلى اتخاذ قرارات غير كافية، وبالتالي إلى مشاكل جديدة أكثر خطورة.
2) مبدأ العدالة.
يجب أن تكون القاعدة الأساسية للمدير فيما يتعلق بكل من مرؤوسيه هي قاعدة المعاملة المتساوية لجميع المرؤوسين والتقييم الموضوعي للموظفين. يجب أن تكون حذرًا بشكل خاص مع الموظفين الموهوبين والمحترفين للغاية والذين يعتبرون موظفين ذوي قيمة، لكنهم لا يريدون دائمًا التكيف مع القواعد الحالية للمنظمة.
يجب تحفيز هؤلاء الموظفين بطريقة مختلفة تمامًا عن الموظفين الآخرين، ولكن بطريقة لا يكون لدى المرؤوسين الآخرين انطباع بأن الإدارة لديها "مفضلون" أو أن أحد زملائهم يتمتع بوضع "متميز" للغاية.

روابط

هذه مقالة موسوعية أولية حول هذا الموضوع. يمكنك المساهمة في تطوير المشروع من خلال تحسين وتوسيع نص المنشور بما يتوافق مع قواعد المشروع. يمكنك العثور على دليل المستخدم

طلب تحليل النظاميسمح لك بدراسة الهيكل الداخلي لنظام إدارة الموارد البشرية، وخصائص الأنظمة الفرعية المكونة له، وبنية العلاقات، ومجموعة العوامل تأثير خارجي.
يمكن تمثيل إدارة الموارد البشرية في المنظمة كنظام معقد يتكون من أنظمة فرعية مترابطة ومترابطة لتشكيل واستخدام وتطوير الموارد البشرية، حيث تعمل الكفاءة كمجموعة من المعرفة والمؤهلات والخبرة للموظفين كعامل تشكيل النظام .
الهدف من النظام الفرعي لإدارة تكوين الموارد البشرية هو تزويد الخطط الإستراتيجية للمنظمة في الوقت المناسب بموارد بشرية عالية الجودة. تم تصميم النظام الفرعي لحل المهام التالية: التنبؤ والتخطيط لاحتياجات الموارد البشرية؛ تنظيم تسويق الموارد البشرية؛ إجراء مراقبة وتدقيق الموظفين؛ وتلبية الطلب من خلال جذب العمال وتوظيفهم واختيارهم على أساس صفات معينة؛ التكيف المهني والاجتماعي للموظفين الجدد.
النظام الفرعي لاستخدام الموارد البشرية عبارة عن مجموعة من التدابير التي تهدف إلى توفير الظروف اللازمة للتنفيذ الأكثر فعالية للقدرات الفكرية والمهنية والإبداعية وريادة الأعمال للموظفين لتحقيق أهداف المنظمة. أهدافها هي: تحسين تنظيم ومحتوى عمل العمال، وتحسين نوعية حياتهم العملية؛ - إدخال أنظمة دفع وحوافز مرنة نشاط العمل; تنفيذ البرامج الاجتماعية؛ تنظيم علاقات العمل على أساس الشراكة والتعاون؛ إشراك الموظفين في شؤون الشركة؛ تطوير الابتكار والإبداع وريادة الأعمال داخل الشركة.
النظام الفرعي لتنمية الموارد البشرية، الذي يهدف إلى زيادة مستوى المعرفة والقدرات والقيم والدوافع لدى الموظفين وفقًا للاستراتيجيات والخطط الجديدة. ثقافة الشركاتالشركات. تشمل المهام الرئيسية للنظام الفرعي ما يلي: التعليم المهني والتدريب وإعادة تدريب العمال؛ تمرين؛ التوجيه المهني والتخطيط الوظيفي؛ التناوب وتفويض السلطات؛ الاستشارات داخل الشركة، والعمل مع احتياطي الإدارة؛ تهيئة الظروف للتعليم الذاتي والتنمية الذاتية.
دراسة إدارة الموارد البشرية من منظور اسلوب منهجييجعل من الممكن دراسة جميع أنواع الأنشطة التي تهدف إلى تكوين واستخدام وتطوير قدرات الموظفين لتحقيق أهدافهم التنظيمية.
الأساس لتشكيل نظام إدارة الموارد البشرية هو التكامل والتمايز بين وظائف الإدارة (الشكل 11.1). في السابق، كانت العديد من الوظائف المتعلقة بالموظفين موزعة على الخدمات الاقتصادية والإنتاجية والقانونية للمؤسسات. يوجد اليوم تكامل بين وظائف الإدارة يهدف إلى تعزيز العامل البشري الذي يسبب تغييرات في الهيكل خدمات الموظفينوتعقيد وتوسيع مهام إدارة الموارد البشرية، وزيادة مكانتهم التنظيمية، وإسناد دور استراتيجي لهم في التطوير داخل الشركة.
يتم تحديد نجاح تنفيذ المفهوم المنهجي لإدارة الموارد البشرية في المؤسسات الروسية من خلال فعالية آلية الإدارة داخل الشركة، والتي تعتمد على مزيج من وظيفة التعبئة لنموذج عقلاني (صعب) يهدف إلى حل المشكلات المعقدة، والوظيفة التحفيزية للنموذج السلوكي (الناعم) القائم على التحفيز الكفء ومشاركة الموظف في شؤون المنظمة.
نتائج دراسات منظمات موسكو أشكال مختلفةتشير الخاصية إلى أن إمكانات المتخصصين يتم استخدامها بمعدل 20-30٪. من بين دوافع نشاط العمل، تسود الأهداف قصيرة المدى وتوجهات القيمة، ويتم استبدال الاحتياجات الأعلى (بحسب ماسلو) باحتياجات أقل. لقد اختفى دور العمل لصالح المجتمع والجماعة أو انخفض بشكل كبير. من بين العاملين الذين شملهم الاستطلاع، يعاني 46% من المشاركين من القلق المستمر، و32% يشعرون بعدم اليقين، و25% يشعرون بخيبة الأمل.
كل هذا يؤكد الحاجة إلى إعادة بناء آلية إدارة الموارد البشرية الداخلية من أساليب تأثير القيادة الإدارية إلى تنفيذ الإدارة التحفيزية.
يتضمن تحسين آلية إدارة الموارد البشرية في المنظمات الحديثة استخدام نهج استراتيجي، يعتمد على تطوير وتنفيذ برنامج طويل المدى لتكوين وتطوير قدرات واحتياجات وقيم الموظفين لضمان المزايا التنافسية التنظيمية والشخصية في بيئة السوق.
تُفهم استراتيجية إدارة الموارد البشرية على أنها خطة رئيسية للعمل وقرارات إدارية لتطوير كفاءة وتحفيز الموظفين لتحقيق أهداف طويلة المدى وتلبية الاحتياجات الفردية. تعتبر استراتيجية إدارة الموارد البشرية عنصرا هاما في استراتيجية الشركة، وترتبط ارتباطا وثيقا بها دورة الحياةالمنظمة وثقافتها.
في ظروف الديناميكية وعدم اليقين في البيئة الخارجية، فإن استراتيجية إدارة الموارد البشرية، على عكس ذلك سياسة شؤون الموظفينيعتمد على تحليل موضوعي للبيئة التنظيمية وتقييم شامل للإمكانات الداخلية للموارد البشرية. لتشخيص عوامل التأثير البيئي وتقييم موضوعي لمطابقة المؤهلات المهنية والاجتماعية الخصائص الديموغرافيةتستخدم خدمات الموارد البشرية بنشاط أشكالًا حديثة مثل مراقبة الموظفين والتدقيق الاجتماعي لتحقيق الأهداف والغايات الإستراتيجية.
يعتمد نجاح تنفيذ استراتيجية إدارة الموارد البشرية في المنظمة على الشروط التالية:
وضوح وواقع الأهداف المحددة، بناءً على المهمة والأهداف المؤسسية للمنظمة؛
موضوعية وتعقيد تشخيص التأثيرات الداخلية والخارجية) على نظام إدارة الموارد البشرية والمنظمة ككل ؛
خصوصية واتساق الخطط التنظيمية، وتزويدها بجميع أنواع الموارد؛
الكفاءة المهنية لموظفي الإدارة كمطورين ومنظمين لبرامج العمل على مستوى الموظف والمجموعة والفريق ككل؛
"إشراك ومشاركة الموظفين في تطوير وتنفيذ الخطط الاستراتيجية؛
مراقبة جودة التنفيذ خطة استراتيجيةوتقييم فعاليتها الاجتماعية والاقتصادية.
تشمل أهم مجالات إعادة هيكلة آلية إدارة الموارد البشرية الداخلية إثراء محتوى العمل، بهدف تلبية المتطلبات التكنولوجية والتنظيمية للتطوير الاستراتيجي للمنظمات، فضلاً عن تلبية الاحتياجات الشخصية للموظفين نتيجة لأنشطة عملهم. .
في المؤسسات المحلية، في ظروف التوتر الاجتماعي المتزايد، هناك زيادة في اغتراب العمل. يظل العمال الروس مخلصين للعمل الرتيب وغير المثير للاهتمام وظروف الإنتاج الصعبة. العمل هو المصدر الوحيد للدخل، وهذا يحدد السلوك الاقتصادي للروس.
أظهرت نتائج المسح الاجتماعي الذي أجري عام 1999 في ست مؤسسات حضرية أن حوالي 18٪ من العمال يعملون بكفاءة منخفضة خلال يوم العمل. وفي الوقت نفسه، يعتقد كل خمس من شملهم الاستطلاع تقريبًا أن لديهم احتياطيات لزيادة إنتاجية العمل. غالبية العاملين (80%) واثقون من أنهم غير قادرين على التأثير على محتوى عملهم. واعتبر 8% فقط من العاملين أنفسهم قادرين على تغيير محتوى العمل، واعترف 10.6% بمثل هذا الاحتمال.
واستنادا إلى دراسة أفضل ممارسات الدول المتقدمة والممارسات الروسية الحديثة، يمكن تحديد الطرق التالية لإثراء محتوى العمل:
توسيع التنظيم المتكامل للعمل على أساس إنشاء مجموعات عمل شاملة ذاتية الإدارة تركز على تنفيذ مشروع أو مهمة محددة؛
استبدال العلاقات الرأسية الصارمة من النوع البيروقراطي بوصلات أفقية مرنة للتفاعل بين الوظائف وبين الشركات؛
تطبيق النموذج البعيدتنظيم العمل باستخدام أنظمة الاتصالات والكمبيوتر المحلية والعالمية، وإنشاء مكاتب افتراضية؛
¦ نشر ممارسة تقاسم الوظائف، وجداول العمل المرنة، واستخدام العمالة المؤقتة بموجب عقود فردية قصيرة الأجل.
إن جوهر إصلاح نشاط العمل هو التخلي عن النهج الوظيفي التقليدي، الذي يتمثل في تعزيز تخصص العمل، وتنظيم عملية العمل كوحدة الزمان والمكان والعمل، والانتقال إلى النشاط الجماعي المتكامل القائم على التنظيم المرن للعمل. العمل والمعرفة المفاهيمية ومهارات العمال وتحفيزهم للعمل الإنتاجي والإبداعي والكفاءة المهنية العالية للمديرين.
أحد الشروط المهمة للتشغيل الفعال لآلية إدارة الموارد البشرية هو تنسيق مصالح الموضوعات الرئيسية لعلاقات العمل على أساس التفاعل البناء والشراكة والتعاون وتطوير الديمقراطية والحكم الذاتي على المستوى التنظيمي.
وتظهر نتائج البحوث أن علاقات العمل في المؤسسات المحلية غالبا ما تتسم بالمواجهة الاجتماعية؛ يظل الموقف تجاه الاتفاق الجماعي بين العمال والإدارة رسميًا. يفهم أكثر من نصف المديرين (57%) الشراكة الاجتماعية كوسيلة لحل النزاعات العمالية. ويعتقد أقل من النصف (43%) من المديرين أن الشيء الرئيسي في الشراكة الاجتماعية هو توحيد جهود العاملين والإدارة في الضغط على الحكومة والسلطات المحلية لتحقيق أهداف المنظمة. ويرى جزء صغير (5-6%) من أصحاب العمل أن الشراكة الاجتماعية هي وسيلة تسمح للموظفين بتحقيق بعض الأهداف المنافع الاجتماعيةوالضمانات. العمال النقابيون ليسوا مستعدين لإجراء حوار نشط مع الإدارة ويواجهون صعوبات في الحصول على المعلومات.
وفي الوقت الحالي، بدأت المنظمات الروسية في تطوير فهم لأهمية تطوير الشراكات القائمة على التعاون والحكم الذاتي. ل التنفيذ العمليومع مبادئ الشراكة الاجتماعية البناءة، لا بد من مواءمة الإطار التنظيمي والقانوني مع المتطلبات إقتصاد السوق، تحديد تشريعي معايير تمثيل العمال وأصحاب العمل، وصلاحياتهم في إجراء المفاوضة الجماعية، وتطوير آلية قانونية للتفاعل بين موضوعات علاقات العمل، وإجراء إجراءات التوفيق، وزيادة مسؤولية المسؤولين عن الامتثال لقواعد التشريعات الحالية.
من بين الاتجاهات الرئيسية لتحسين آلية إدارة شؤون الموظفين، يحتل مكانًا مهمًا تطوير الموارد البشرية داخل الشركة باعتبارها موارد استراتيجية، مما يضمن تحقيق الكفاءة والقدرة التنافسية للمنظمة.
في الآونة الأخيرة، في البلدان المتقدمة، تحت تأثير ثورة المعلومات والفكرية، كان هناك تحول في المنظمات الصناعية التقليدية إلى نوع جديد- "منظمات التعلم" حيث تكون غير مادية و الموارد الماليةولكن المعرفة والذكاء والابتكار والمعلومات. وبحسب الباحثين فإن التدهور السنوي للمعرفة يصل إلى 10-15٪. وبالفعل، يتم تخصيص ما يصل إلى 20% من وقت العمل لإعادة تدريب المتخصصين في البلدان المتقدمة، وما يصل إلى 10 ساعات أسبوعيًا و40-80 ساعة سنويًا في شكل تدريب مؤسسي للتدريب الذاتي.
المنظمات التعليمية هي مجتمع محترف، فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل الذين تهدف أنشطتهم إلى تحديث المعرفة باستمرار، بالإضافة إلى التطوير الذاتي لتحقيق أهدافهم وتلبية الاحتياجات الشخصية. يمكن أن تكون المنظمة التعليمية أي مؤسسة تجارية أو منظمة غير ربحيةالعامل الحاسم ليس نوع المنتج أو الخدمة أو حجمها أو حجمها استمارة قانونية، وأسلوب السلوك التنظيمي، واستراتيجية التطوير. ويتميز هذا النوع من المنظمات الحديثة بثلاث صفات رئيسية: المرونة والقدرة على التكيف والابتكار.
في المنظمات المتعلمة، يجب اعتبار تطوير الموارد البشرية داخل الشركة (الشركة) كنوع رئيسي من النشاط الإداري، حيث لا يكون الهدف موظف فرديأو مجموعة، بل المنظمة بأكملها، قادرة على التغيير المستمر والتعلم. السمات المميزة وأولويات التدريب المؤسسي هي كما يلي:
إن التدريب المؤسسي، على النقيض من "التدريب المهني" التقليدي، يعد استباقيًا فيما يتعلق بالتغييرات الهيكلية والتجديد واحتياجات الممارسة؛
يشارك جميع أعضاء المنظمة في التدريب المؤسسي: من المديرين إلى موظفي الدعم؛
تدريب الشركات هو تحفيز التدريب الذي يهدف إلى تطوير الحاجة الداخلية لدى الموظفين لإتقان المعرفة والمهارات والقدرات الجديدة لتحقيق النجاح الشخصي والعام؛
يمثل التدريب المؤسسي عملية مستمرة لاكتساب كفاءات مهنية جديدة، فضلاً عن التطوير الاجتماعي والثقافي والفكري للموظف؛
التدريب المؤسسي هو نظام معقد لأشكال مختلفة من خلق وتطوير العمل والإمكانات الإبداعية
المنظمات، بما في ذلك التدريب أثناء العمل وخارج العمل، والتعليم الذاتي، وأشكال التدريب المشتركة؛
- التدريب المؤسسي مبتكر أو إبداعي، يحفز الإبداع والابتكار والتفكير الابتكاري لدى الطلاب، ولا يعطي وصفات جاهزةوالقرارات؛
توليف تدريب الشركات مناطق مختلفةالمعرفة (الاقتصاد، والإدارة، والقانون، والمالية، وعلم النفس، وما إلى ذلك)، والتي، من خلال التفاعل مع التعليم المهني الابتدائي، وتطويره وتحديثه، وتشكل المناهج التقنية والاجتماعية والمنهجية اللازمة؛
يمثل التدريب المؤسسي عملية تعليمية مرنة ومتنقلة ومتعددة المتغيرات يمكنها التكيف مع التغيرات الديناميكية في المجتمع والاقتصاد والإنتاج؛
يعتمد التدريب المؤسسي على الأساليب النشطةنقل المعرفة، والتدريس عن طريق العمل، وليس عن طريق الاستنساخ السلبي للخبرة الاجتماعية الماضية أو القائمة؛
يعد تدريب الشركات تعليمًا مكلفًا يتطلب نهجًا استثماريًا لتمويل برامج التدريب وإنشاء البنية التحتية التعليمية للمنظمة.
إن مفهوم “تنمية الموارد البشرية” أكثر رحابة وأوسع من التدريب الداخلي، لأنه لا يعكس اكتساب الموظفين لمهارات وقدرات مهنية جديدة فحسب، بل يعكس أيضاً تجديد المعرفة والقدرات والدوافع والقيم. في عملية العمل اليومي في المنظمة. إن سبب وجود المنظمات التعليمية هو عملية مستمرة للتطوير الذاتي والتدريب وتجديد الموظفين بهدف زيادة مستوى الكفاءة كأساس للقدرة التنافسية الشخصية والتنظيمية.
في منظمة تعليمية، يتطور الموظف من فنان يركز سلوك عمله على إنجاز المهام والتعليمات من الإدارة، إلى محترف ومدير ومبتكر ورجل أعمال. يتضمن تغيير دور الموظفين في المنظمة إدخال تقنيات تقدمية تهدف إلى تفعيل إمكاناتهم العمالية والإبداعية والفكرية وريادة الأعمال.
إن تشكيل مناهج جديدة لإدارة وتنمية الموارد البشرية يطرح مهمة إضفاء الطابع المهني على الإدارة.
في الظروف الاقتصادية الجديدة، أصبح التناقض بين توسع وتعقيد المهام الإدارية في مجال العمل والقدرات الحقيقية لخدمات شؤون الموظفين المنزليين وانخفاض مستوى احترافهم واضحا بشكل حاد. ومن بين رؤساء أقسام الموارد البشرية 41% التعليم التقني، 32٪ - تربوي، 11.5٪ - قانوني، 3.3٪ - عالم اجتماع متخصص، عالم نفسي، اقتصادي. من الضروري إصلاح النظام بأكمله لتدريب موظفي الإدارة في مجال الموارد البشرية، بما في ذلك التعليم المهني الأساسي والإضافي (الدراسات العليا والتدريب المتقدم وإعادة التدريب)، وتهيئة الظروف العملية لظهور المديرين المحترفين على المستوى التنظيمي.
يعتبر إضفاء الطابع المهني على إدارة الموارد البشرية بمثابة نظام متكامل للتدريب المهني الخاص وتطوير كفاءة موظفي الإدارة للأنشطة الفعالة في إدارة الموارد البشرية في المنظمات.
يتم تحديد الاحتراف في إدارة الموارد البشرية من خلال ثلاثة عوامل رئيسية:
تدريب احترافي؛
الكفاءة والدافع للنشاط المهني؛
البيئة التنظيمية لتنفيذ الاحتراف.
في الآونة الأخيرة، قامت الجامعات والأكاديميات والمعاهد في روسيا بتدريب مديري الموارد البشرية بشكل مكثف في تخصصات "إدارة المنظمات"، "اقتصاد وعلم اجتماع العمل"، "إدارة الدولة والبلديات". يتوسع تدريب موظفي الإدارة في نظام التعليم العالي في إطار برنامج "إدارة الموارد البشرية".
يتطلب تعقيد وظائف إدارة الموارد البشرية وتوسيعها في المنظمات الروسية الحديثة إصلاح نظام التدريب المهني لموظفي الإدارة، فضلاً عن تهيئة الظروف التنظيمية والاجتماعية والاقتصادية لإظهار الاحتراف. في الوقت الحاضر، تم بالفعل تشكيل فهم لأهمية إدارة الموارد البشرية كعامل رئيسي في زيادة الكفاءة والقدرة التنافسية للمنظمات والمجتمع ككل في الوعي العام، مما يخلق الشروط المسبقة لتشكيل نظام محلي لإدارة الموارد البشرية. إضفاء الطابع المهني على الإدارة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية

أعلى التعليم المهني

"جامعة روستوف الحكومية المدنية"

معهد الاقتصاد والإدارة

قسم الاقتصاد والإدارة في البناء

موضوع مجرد:

أنظمة التحكمادارة الموارد البشرية

مقدمة

1. طرق تقييم الموظفين

2. تحويل إدارة شؤون الموظفين إلى إدارة الموارد البشرية

3. نظم إدارة الموارد البشرية

3.1 الإدارة القائمة على النتائج

3.2 الإدارة من خلال التحفيز

3.3 إدارة الإطار

3.4 الإدارة عن طريق التفويض

3.5 الإدارة التشاركية

3.6 إدارة ريادة الأعمال

4. منهجية تقييم الجو النفسي في الفريق (حسب أ.ف. فيدلر)

مقدمة

سمة مميزة للتنمية الإدارة الحديثةهو الاعتراف بالدور المتزايد للإنسان في نظام الإنتاج. في سياق تسريع الابتكارات التكنولوجية وتكثيف المنافسة وعولمة الاقتصاد، فإن المعرفة والمؤهلات والقدرات الإبداعية وريادة الأعمال للعمال هي التي تعتبر المورد الرئيسي لزيادة الكفاءة و مزايا تنافسيةالتطوير الاستراتيجي لمنظمات الأعمال.

تحدد العمليات الاجتماعية والاقتصادية التي تجري اليوم في البلدان المتقدمة والمجتمع الروسي الحاجة إلى إعادة التفكير في الأساليب المنهجية التقليدية لنظام الإدارة في مجال العمل، والإثبات العلمي لمفهوم الإدارة الجديد لإدارة شؤون الموظفين من أجل الإعمال الكامل للعمل و الإمكانات الإبداعية للمنظمة.

بيت سمة مميزةالموارد البشرية تكمن في خصوصيتها الشخصية. على عكس الآلات والمواد الخام، يتمتع الناس بالذكاء، وتكون مشاركتهم في عملية الإنتاج ذات معنى.

يتمتع الشخص بقدرات إبداعية وريادة أعمال ليس للإنتاجية حدود مرئية. ولهذا السبب يتم إخفاء أكبر الاحتياطيات في الموارد البشرية لزيادة كفاءة المنظمة.

في الظروف الحديثةقد يؤدي التقدم العلمي والتكنولوجي إلى "تقادم" الموارد البشرية، لكن الناس يسعون باستمرار وبوعي إلى التحسين والتدريب المتقدم وتحديث المعرفة والمهارات المهنية. يتم توزيع القدرات والمعرفة والمؤهلات والمعرفة المهنية بشكل غير متساو بين الأشخاص، لذلك يلزم التدريب المستمر وإعادة التدريب والتدريب المتقدم.

يمكن تمثيل إدارة الموارد البشرية في المنظمة كنظام معقد يتكون من أنظمة فرعية مترابطة ومترابطة لتشكيل واستخدام وتطوير الموارد البشرية، حيث تعمل الكفاءة كمجموعة من المعرفة والمؤهلات والخبرة للموظفين كعامل تشكيل النظام .

لقد غيرت التجربة الأجنبية على مدار العشرين إلى الثلاثين عامًا الماضية بشكل جذري الموقف تجاه "الموارد البشرية" ودورها في النجاح التجاري. "الناس هم أهم مواردنا" هو شعار يمكن العثور عليه في كل منظمة فعالة تقريبًا. وهذا ليس مجرد شعار. تمتلك هذه الشركات ترسانة ضخمة من الأدوات وأساليب العمل مع الموظفين، والتي تم اختبارها وذات مغزى على مدار سنوات عديدة.

لا يتم تحديد التطوير الفعال لمنظمة ما في الظروف الحديثة من خلال توافر الموارد البشرية فحسب، بل يتم تحديده أيضًا من خلال تقييم موثوق لتشكيلها واستخدامها لتحقيق الأهداف المحددة، أي من خلال قياس الموارد ونتائج الإدارة.

أحد الشروط المهمة للتشغيل الفعال لآلية إدارة الموارد البشرية هو تنسيق مصالح الأشخاص الراسخين في علاقات العمل على أساس التفاعل البناء والشراكة والتعاون وتطوير الديمقراطية والحكم الذاتي على المستوى التنظيمي.

1. طرق تقييم الموظفين

فريق التقييم فيدلر

دعونا نفكر في الطرق الأكثر شيوعًا لتقييم الموظفين.

1. مراكز تقييم الموظفين.ويستخدمون تكنولوجيا معقدة مبنية على مبادئ التقييم القائم على المعايير. إن استخدام عدد كبير من الأساليب المختلفة والتقييم الإلزامي لنفس المعايير في مواقف مختلفة وبطرق مختلفة يزيد بشكل كبير من القدرة على التنبؤ ودقة التقييم. وهو فعال بشكل خاص عند تقييم المرشحين لمنصب جديد (ترقية) وعند تقييم موظفي الإدارة.

2. اختبارات الكفاءة المهنية.هدفهم هو تقييم الصفات النفسية الفسيولوجية للشخص وقدراته على أداء أنشطة معينة.

3. اختبارات القدرات العامة.درجة مستوى عامالتنمية والخصائص الفردية للتفكير والانتباه والذاكرة وغيرها من الوظائف العقلية العليا. مفيدة بشكل خاص عند تقييم مستوى القدرة على التعلم.

4. اختبارات السيرة الذاتية ودراسات السيرة الذاتية.الجوانب الرئيسية للتحليل: العلاقات الأسرية، طبيعة التعليم، النمو البدني، الاحتياجات والاهتمامات الرئيسية، خصائص الذكاء، التواصل الاجتماعي. يتم أيضًا استخدام بيانات الملف الشخصي - وهو نوع من الملفات يتم فيه إدخال البيانات والمعلومات الشخصية التي تم الحصول عليها على أساس التقييمات السنوية. استنادا إلى بيانات الملف الشخصي، يتم تتبع التقدم المحرز في تطوير الموظف، وعلى أساسها يتم استخلاص الاستنتاجات حول آفاقه.

5. اختبارات الشخصية.اختبارات التشخيص النفسي لتقييم مستوى تطور الصفات الشخصية الفردية أو ما إذا كان الشخص ينتمي إلى نوع معين. بل يقومون بتقييم استعداد الشخص لنوع معين من السلوك والقدرات المحتملة.

6. مقابلة.محادثة تهدف إلى جمع معلومات حول الخبرة ومستوى المعرفة والتقييم المهني صفات مهمةطالب وظيفة. يمكن أن توفر مقابلة العمل معلومات متعمقة حول المرشح، والتي، عند مقارنتها بطرق التقييم الأخرى، يمكن أن توفر معلومات دقيقة وتنبؤية.

7. التوصيات. من المهم الانتباه إلى مصدر التوصيات وكيفية تقديمها. تتطلب الشركات المعروفة وذات السمعة الطيبة بشكل خاص إعداد هذا النوع من المستندات - للحصول على توصية، يلزم الحصول على معلومات من المشرف المباشر للشخص الذي يتم تقديم هذه التوصية إليه. يتم توثيق التوصيات مع كافة التفاصيل الخاصة بالمنظمة وتفاصيل الاتصال للحصول على الملاحظات.

8. الطرق غير التقليدية.

11% من المؤسسات تستخدم جهاز كشف الكذب أو مؤشر الضغط النفسي أو اختبارات الصدق أو الموقف تجاه شيء أنشأته الشركة؛

18% يستخدمون اختبارات الكحول والمخدرات للمرشحين. عادة، تعتمد هذه الاختبارات على اختبارات البول والدم كجزء من الروتين الفحص الطبيعند البدء في العمل.

22% يستخدمون أحد أنواع التحليل النفسي للتعرف على مهارات المرشحين له عمل ممكنفي منظماتهم.

2. تحويل إدارة شؤون الموظفين إلى إدارةادارة الموارد البشرية

وينعكس هذا التحول في إدارة شؤون الموظفين في الاتجاهات الرئيسية التالية:

*الجميع السنوات الاخيرةفي البلدان المتقدمة هناك نسبي و النمو المطلقعدد موظفي خدمات شؤون الموظفين؛

* ارتفعت مكانة هذه المهنة: بدأ رؤساء خدمات شؤون الموظفين في معظم الشركات في أن يكونوا أعضاء في مجلس الإدارة وحتى مجالس الإدارة؛

* ارتفع الاهتمام بمستوى التدريب المهني لمديري الموارد البشرية بشكل حاد؛

*في ظروف المنافسة المتزايدة (بما في ذلك الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا)، كان لعزل سياسة شؤون الموظفين عن استراتيجية العمل الشاملة تأثير ضار على نجاح الشركة ككل.

نحن نتحدث عن التوحيد حول الإدارة "العمودية" لجميع وظائف إدارة شؤون الموظفين، والذي يتم التعبير عنه في ظهور مستوى استراتيجي في إدارة الموارد البشرية. بدلا من الهيكل المجزأ إلى حد ما لإدارة شؤون الموظفين، والذي كان موجودا في عصر هيمنة النموذجين الأول والثاني لإدارة شؤون الموظفين، يظهر نظام إدارة يركز في المقام الأول على تطوير رأس المال البشري. تتمثل مهمة هذا النظام، من بين الأهداف الإستراتيجية ذات الأولوية الأخرى للمؤسسة، في تنفيذ الأهداف الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين الخاصة بها.

يعتقد المتخصص البريطاني في مجال إدارة شؤون الموظفين د. جيست أن سياسة شؤون الموظفين في الشركة يجب أن تضمن:

التكامل التنظيمي - تقبل الإدارة العليا للمنظمة والمديرون التنفيذيون استراتيجية متطورة ومنسقة جيدًا لإدارة الموارد البشرية باعتبارها "خاصة بهم" وينفذونها في أنشطتهم التشغيلية، ويتفاعلون بشكل وثيق مع هياكل المقر الرئيسي؛

مستوى عال من المسؤولية لجميع موظفي الشركة، مما يعني التعرف على القيم الأساسية للمنظمة والتنفيذ المستمر والاستباقي للأهداف التي يواجهونها في العمل العملي اليومي؛

وظيفية - تنوع المهام الوظيفية، مما يشير إلى التخلي عن التمييز التقليدي الصارم بين أنواع العمل المختلفة، فضلا عن الاستخدام الواسع النطاق للأشكال المختلفة عقود العمل- العمل بدوام كامل وبدوام جزئي ومؤقت، والتعاقد من الباطن، وما إلى ذلك. - والبنيوية - التكيف المستمر التغييرات التنظيميةوالابتكارات الاجتماعية والثقافية - مرونة الإمكانات التنظيمية والفردية؛

الجودة العالية للعمل ونتائجه، وظروف العمل - بيئة العمل، والعمل الهادف، والرضا الوظيفي، وكذلك القوى العاملة نفسها.

ويمكن اعتبار هذه الأهداف بمثابة تحديد لضرورات النشاط الإبداعي المشترك في ممارسة إدارة شؤون الموظفين الحديثة. في الواقع، في كل موقف تقريبًا توجد دوافع ليس فقط للإبداع الاجتماعي، ولكن أيضًا للإبداع الثقافي والفردي والأخلاقي. إذا تم تنفيذ متطلبات النشاط الإبداعي المشترك في حياة المنظمات الحديثة، فإن الأنظمة التنظيمية تكتسب ميزات فريدة تمامًا.

الشركات الحديثة، المشبعة بالروح الإبداعية، تعمل كخلايا جديدة الثقافة المهنية. يتم تشكيل جوهر إمكانات الموظفين في مثل هذه الشركات من قبل مجموعات من المهنيين المتحولين - الأشخاص الذين يمكنهم، بسبب التنظيم الانعكاسي للتفكير الجماعي، العمل بفعالية وإبداع في بيئات متعددة التخصصات. يتم إنشاء فرق من المتخصصين المتحولين جنسيًا بشكل مخصص وتستخدم بشكل فعال الأشكال الافتراضية للتنظيم الذاتي. يشكل الانتقال إلى نوع جديد من الاحتراف محتوى الثورة الدقيقة التي تشهدها العديد من المهن حاليًا. أصبحت الشبكات المهنية ذات التكوينات المختلفة شكلاً مناسبًا للتنظيم الذاتي المهني، مما يسمح، إذا لزم الأمر، بتشكيل فرق من المتخصصين المتحولين لحل المشكلات المختلفة بشكل شامل. في ظل غياب أشكال متطورة من الثقافة التنظيمية التشاركية في بلدنا، انتشر ما يلي على نطاق واسع: nomenklatura (مع هيمنة الثقافة التنظيمية البيروقراطية)، والمحسوبية (مع هيمنة العضوية) والفساد (مع هيمنة ثقافة ريادة الأعمال).

ومن الواضح أن مثل هذه الأشكال الجديدة من تنظيم الأنشطة المهنية تتطلب مجموعة جديدة من المديرين المحترفين، في المقام الأول في مجال إدارة شؤون الموظفين. ولكن قبل أن نكتشف تفاصيل أنشطة مديري شؤون الموظفين في التشكيل الجديد، سنحدد اختلافات كبيرة بين مجالين لإدارة شؤون الموظفين: إدارة شؤون الموظفين وإدارة الموارد البشرية.

3.أنظمة إدارة الإنسانالموارد التقنية

منذ 1950-60، عندما تراجع النهج التكنوقراطي للإدارة، تم استبدال مفهوم إدارة شؤون الموظفين بمفهوم جديد لإدارة شؤون الموظفين. تطبيق تكنولوجيا جديدةوقد تطلبت التكنولوجيا إعادة هيكلة جذرية لتنظيم وإدارة العمل: فقد أصبحت آلية تحفيز العمل أكثر تعقيدا، مع إعادة توجيهها نحو الإبداع والتدريب المتقدم؛ يتم إنشاء نظام للتعليم المهني المستمر؛ تتطور الشراكة الاجتماعية، ويتزايد دور الثقافة التنظيمية؛ وتجري الآن مراجعة مبادئ التوظيف مع التركيز على أشكال العمل المرنة والفردية. في هذه الظروف، يغطي نظام إدارة شؤون الموظفين مجموعة واسعة من مشاكل الإدارة: الاختيار والتكيف المهني للموظفين الجدد، وتطوير البرامج الاجتماعية، وإشراك الموظفين في إدارة المؤسسات، وتطوير نظام لتحفيز العمل الإنتاجي والإبداعي. في هذا المفهوم، يعتبر الشخص ليس مجرد أداء وظيفة العمل، ولكن كعنصر من عناصر المنظمة، موضوع علاقات العمل.

دعونا نفكر في الأنواع الرئيسية للإدارة التي انتشرت على نطاق واسع في الشركات في البلدان المتقدمة، والتي تعكس المبادئ الأساسية للمفهوم الحديث لإدارة الموارد البشرية.

3.1 الإدارة القائمة على النتائج

هذا نظام إدارة مهمته تحقيق النتائج في منظمة إدارية لامركزية (مراكز ربح الشركات). يتم تفويض المهام إلى مجموعات العمل ويتم تحديد تحقيق نتائج محددة. ويشتمل هذا النظام على مراحل مختلفة لتحديد النتائج، ومراحل قياس النتائج، ومراحل مراقبة النتائج. ويتم التحكم في المهام المفوضة من المركز بناء على مقارنتها بالنتائج التي تم الحصول عليها.

الإدارة القائمة على النتائجهو نظام ليس فقط للإدارة، ولكن أيضًا لتفكير وسلوك أعضاء المنظمة. يعتقد مؤلفو هذا المفهوم، T. Santalainen، E. Voutilainen، P. Porenne و J. Nissinen، أن مفتاح نجاح استراتيجيات الشركات هو رغبة الموظفين في تحقيق نتائج معينة. ولذلك فإن إدارة الأهداف تركز بشكل أساسي على تحفيز الموارد البشرية، وضمان التعاون بين جميع أفراد القوى العاملة، وتطوير الموظفين، وإثراء العمل بشكل مستمر.

ومن ثم يمكن تعريف الإدارة المبنية على النتائج بأنها عملية تهدف إلى تحقيق الأهداف والنتائج، ويتم من خلالها ما يلي:

فمن خلال عملية التخطيط، يتم تحديد تطلعات المنظمة وأعضائها (أي متطلبات الأداء والنتائج المتوقعة) على فترات زمنية مختلفة؛

يتم دعم التنفيذ المستمر للخطط من خلال الإدارة اليومية الواعية للشؤون والأشخاص والبيئة؛

ويتم تقييم النتائج لاتخاذ القرارات التي تؤدي إلى أنشطة المتابعة

3.2 الإدارة من خلال التحفيز

يعتمد هذا النموذج على دراسة الاحتياجات والاهتمامات والحالات المزاجية والأهداف الشخصية للموظفين، بالإضافة إلى إمكانية دمج التحفيز مع متطلبات الإنتاج وأهداف المؤسسة. تركز سياسة شؤون الموظفين في هذا النموذج على تنمية الموارد البشرية وتعزيز المناخ الأخلاقي والنفسي وتنفيذ البرامج الاجتماعية.

في كتابه "مفهوم الإدارة"، يعرّف إي إم كوروتكوف الإدارة التحفيزية بأنها "نوع من الإدارة يعطي الأولوية لتحفيز السلوك التجاري والنشاط والعلاقات على الإدارة والرقابة الصارمة"، أي تهيئة الظروف للاهتمام. في النتائج النهائية.

الإدارة التحفيزيةهو بناء نظام إداري يعتمد على أولويات التحفيز، بناء على اختيار نموذج تحفيزي فعال.

وكما هو معروف، فقد تم تطوير نماذج تحفيزية مختلفة في علم الإدارة، والتي وجدت تطبيقًا عمليًا واسعًا في الشركات الناجحة في الدول المتقدمة. من بينها الأكثر تقليدية هي:

نموذج تحفيزي عقلانيوالتي تقوم على استخدام الحوافز المادية، أي من خلال المكافآت أو العقوبات على أساس نتائج العمل؛

نموذج تحفيزي لتحقيق الذاتوجوهرها هو تفعيل الدوافع الداخلية للشخص، وفرص التعبير عن الذات، والإبداع في العمل، والاعتراف بالجدارة، وتوسيع الاستقلال والمسؤولية، وآفاق العمل والنمو المهني؛

نموذج تحفيزي للملكية(المشاركة) من خلال تنمية التعاون والشراكة والمشاركة في الإدارة والملكية وتفويض السلطات.

3.3 إدارة الإطار

يفترض هذا النموذج أن الموظفين يمكنهم اتخاذ قراراتهم الخاصة ضمن حدود (إطار عمل) محدد مسبقًا. يمكن تحديد الإطار بناءً على أهمية العملية، وعدم القدرة على التنبؤ بها، والمعايير التي لا يمكن انتهاكها. تتضمن تقنية إدارة الإطار التسلسل التالي من الإجراءات: تحديد المهمة، واستلامها من قبل الموظف، وإنشاء نظام معلومات مناسب، وتحديد حدود الاستقلال وطرق التدخل من قبل المدير.

تخلق إدارة الإطار الظروف الملائمة لتطوير المبادرة والمسؤولية والاستقلالية لدى الموظفين، وتزيد من مستوى التنظيم والتواصل في المنظمة، وتعزز زيادة الرضا الوظيفي وتطور أسلوب قيادة الشركة.

نظام إدارة الموارد البشرية الأكثر تقدمًا هو الإدارة من خلال التفويض، حيث يتم منح الموظفين الكفاءة والمسؤولية لاتخاذ القرارات وتنفيذها بشكل مستقل.

3.4 الإدارة عن طريق التفويض

لقد تم استخدام تفويض السلطة منذ فترة طويلة في الإدارة، مما يعني ضمنا نقل المهام المعينة مباشرة إلى مديره إلى أحد المرؤوسين، أي أنه نقل المهام إلى مستوى أدنى. الإدارة القائمة على تفويض السلطة والمسؤولية تختلف جوهريا عما سبق. غالبًا ما يُطلق على نموذج الإدارة هذا اسم نموذج باد هازبورج (الذي أسسه البروفيسور ر. هين، الذي عمل في مدينة باد هازبورج الألمانية)، والذي يتمثل جوهره في الجمع بين ثلاثة إجراءات:

* بيان واضح للمشكلة

*تعريف واضح لإطار اتخاذ القرار

* تحديد واضح للمسؤولية عن الإجراءات والنتائج.

من خلال التصميم، يهدف هذا النموذج إلى تغيير سلوك الموظف من خلال "القيادة في الوحدة مع الموظفين". لقد تم تطوير هذا النموذج من خلال الاقتناع بأن النمط الاستبدادي التقليدي للإدارة لم يعد يتوافق مع نظام اجتماعي ديمقراطي، ولا سيما مع متطلبات وقدرات العامل الحديث ذو المهارات العالية والتفكير المستقل. تم تصميم نموذج هارتسبورغ لتفعيل الإمكانات غير المستغلة للموظفين وتحويل المؤدين العاديين إلى التفكير والعمل كرجال أعمال. يعتمد نموذج هارتسبورغ على المبادئ التالية:

*يجب اتخاذ قرارات الإنتاج على تلك المستويات التي تنشأ عندها الحاجة إليها وحيث يتم تنفيذها؛

* لا ينبغي اتخاذ قرارات الإنتاج من قبل كبار المديرين أو المديرين المتوسطين في التسلسل الهرمي الرسمي، ولكن من قبل العديد من الموظفين؛

*بدلاً من التعليمات الفردية، يجب تزويد كل موظف بمجال نشاط محدد بوضوح يمكنه من خلاله اتخاذ القرارات بشكل مستقل؛

*لا ينبغي أن تتركز المسؤولية بين الإدارة العليا فقط، بل ينبغي في كثير من الأحيان تفويضها إلى الإدارات والموظفين الذين يتعاملون مع هذه المشكلات؛

* توزيع المهام لا ينبغي أن يكون من أعلى إلى أسفل، بل من أسفل إلى أعلى وفقا لمبدأ النقل إلى اعلى مستوىفقط تلك القرارات التي لا يمكن اتخاذها بكفاءة على المستوى الأدنى؛

* يجب تحديد مبادئ العلاقات بين المديرين والموظفين بشكل واضح وإضفاء الطابع الرسمي عليها في وثيقة خاصة حول إدارة المؤسسة. اتباع هذه المبادئ إلزامي للجميع.

الميزة الرئيسية لنموذج هارزبورغ لإدارة الموارد البشرية هي تطوير مبادرة الموظفين والاستقلالية وتحفيز العمل، مما يزيد بشكل عام من كفاءة المنظمة ومزاياها التنافسية.

3.5 الإدارة التشاركية

يعتمد هذا النموذج على فرضية أنه إذا شارك الموظف في شؤون الشركة، وشارك في الإدارة ويحصل على الرضا من ذلك، فإنه يعمل بشكل أكثر اهتمامًا وإنتاجية. يمكن تنفيذ الإدارة التشاركية بناءً على الأسس التالية:

* يحصل العمال على الحق في اتخاذ القرارات بشكل مستقل فيما يتعلق بتخطيط أنشطة عملهم، وإيقاع العمل، وتكنولوجيا حل المشكلات، وما إلى ذلك؛

*تشرك الإدارة الموظفين في إعداد واتخاذ القرارات بشأن استخدام الموارد، وشكل الأجر، وجدول العمل، وما إلى ذلك؛ *يُمنح الموظفون الحق في التحكم في جودة المنتج وتحديد المسؤولية عن النتيجة النهائية؛

*يشارك الموظفون في الأنشطة المبتكرة والريادية بأشكال مختلفة من المكافآت.

من وجهة نظر منهجية إدارة الموارد البشرية، يتحول الموظفون من كائن إداري إلى موضوع إداري يحل بشكل مستقل مشاكل تطوير المنظمة. على أساس الإدارة الذاتية، يمكن للموظف أن يحقق احتياجاته من التعبير عن الذات والاعتراف والمشاركة، وتحقق المؤسسة إنتاجية عالية وجودة المنتج.

3.6 إدارة ريادة الأعمال

في قلب إدارة ريادة الأعمال يوجد مفهوم ريادة الأعمال الداخلية، والذي يشتق اسمه من كلمتين: "ريادة الأعمال" - ريادة الأعمال و"داخلية" - داخلية. جوهر هذا المفهوم هو تطوير نشاط ريادة الأعمال داخل المنظمة، والذي يمكن تمثيله كمجتمع من رواد الأعمال والمبتكرين والمبدعين.

الشيء الرئيسي الذي يميز منظمة ريادة الأعمال هو تكوين فلسفة ريادة الأعمال التي تتخلل نظام الإدارة بأكمله، بما في ذلك نظام إدارة الموارد البشرية. إن روح الإبداع والبحث المستمر عن فرص جديدة والتعلم الذاتي الجماعي والشراكة والثقة تشجع الموظفين على تحقيق الذات والابتكار والتعاون داخل مؤسستهم. ومن سمات ريادة الأعمال الداخلية تركيزها على آلية الإدارة الديمقراطية، وليس آلية الإدارة القسرية، وعلى دمج مبادرات ريادة الأعمال مع الخطط الإستراتيجية للشركات.

في العلوم والممارسات الإدارية الحديثة، كما يتضح من التحليل أعلاه، هناك عملية مستمرة من التحسين والتجديد والبحث عن مناهج ومفاهيم وأفكار جديدة في مجال إدارة الموارد البشرية كمورد رئيسي واستراتيجي لمنظمات الأعمال. يتأثر اختيار نموذج إدارة معين بنوع العمل واستراتيجية الشركة وثقافتها والبيئة التنظيمية. قد يكون النموذج الذي يعمل بنجاح في إحدى المنظمات غير فعال تمامًا في منظمة أخرى، لأنه لم يكن من الممكن دمجه في نظام الإدارة التنظيمية. مع كل تنوع الأساليب لإدارة الأفراد في منظمة موجودة في العالم، والاختلافات في وسائل وأساليب تنفيذها العملي، فمن الممكن صياغة المبدأ الأساسي للمفهوم الحديث لإدارة الموارد البشرية: الشيء الرئيسي هو الاعتراف بالموارد البشرية كعامل حاسم في كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية، باعتبارها موردها الرئيسي، ولها منفعة اقتصادية وقيمة اجتماعية.

4. منهجية تقييم الجو النفسي في الفريق(بحسب أ.ف. فيدلر)

الغرض من الاختبار:

يتم استخدام هذه التقنية لتقييم الجو النفسي في الفريق. يعتمد على الطريقة التفاضلية الدلالية. هذه التقنية مثيرة للاهتمام لأنها تسمح بالفحص المجهول، وهذا يزيد من موثوقيتها. تزداد الموثوقية بالاشتراك مع التقنيات الأخرى (على سبيل المثال، القياس الاجتماعي).

تعليمات الاختبار:

يوضح الجدول أدناه أزواجًا متقابلة من الكلمات التي يمكن استخدامها لوصف الجو السائد في مجموعتك أو فريقك. كلما وضعت العلامة * بالقرب من الكلمة اليمنى أو اليسرى في كل زوج، كلما كانت هذه الميزة أكثر وضوحًا في فريقك.

مادة الاختبار:

الود									العداء
اتفاق									الخلاف
إشباع									عدم الرضا
إنتاجية									عدم الإنتاجية
									بارد
تعاون									التناقض
الدعم المتبادل									الحقد
عاطفة									لا مبالاة
مسلية
نجاح									فشل

معالجة وتحليل نتائج الاختبار:

يتم تسجيل الإجابة على كل نقطة من النقاط العشر من اليسار إلى اليمين من 1 إلى 8 نقاط. كلما زاد موقع العلامة * إلى اليسار، انخفضت النتيجة، وكلما كان الجو النفسي في الفريق أكثر ملاءمة، وفقًا للمستجيب. تتراوح الدرجة النهائية من 10 (التقييم الأكثر إيجابية) إلى 80 (التقييم الأكثر سلبية).

بناءً على الملفات الشخصية الفردية، يتم إنشاء ملف تعريف متوسط، والذي يميز الجو النفسي في الفريق.

مصادر

منهجية تقييم الجو النفسي في الفريق (وفقًا لـ A.F. Fidler) / Fetiskin N.P.، Kozlov V.V.، Manuylov G.M. التشخيص الاجتماعي والنفسي لتنمية الشخصية والمجموعات الصغيرة. - م. دار النشر التابعة لمعهد العلاج النفسي. 2002. ص 190-191

تم النشر على موقع Allbest.ru

وثائق مماثلة

مشاكل ومراحل إدارة شؤون الموظفين. مفهوم وجوهر إدارة شؤون الموظفين. أساليب تقييم الموظفين وجوهرها. تحويل الموظفين إلى إدارة الموارد البشرية. الاختبار والاختبار المهني وخصائصه.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 16/02/2009


تقييم نظام إدارة الموارد البشرية باستخدام مثال Avtobus LLC ومنهجية وأهداف تكوينه ومحتواه وأهميته. إعادة تدريب الموظفين وإدارة حياتهم المهنية كعناصر رئيسية لنظام إدارة الموارد البشرية.

تمت إضافة أعمال الدورة في 11/09/2016


تغيير مفهوم إدارة الموارد البشرية. هيكل موظفي المنظمة. إمكانات الموظفين. مشاكل إدارة الموارد البشرية. جودة الموارد البشرية. نموذج سياسة شؤون الموظفين. خدمة إدارة الموارد البشرية.

تمت إضافة الاختبار في 19/12/2008


إدارة شؤون الموظفين في الظروف الحديثة. وظائف وموضوعات وأساليب إدارة شؤون الموظفين. التدريب المتقدم ونمو المهارات المهنية. ادارة الموارد البشرية. طرق ومعايير تعيين واختيار الموظفين في المنظمة.

أطروحة، أضيفت في 27/02/2012


المبادئ الأساسية لتطوير استراتيجية إدارة الموارد البشرية في المنظمة. الفرق بين إدارة الموارد البشرية وإدارة شؤون الموظفين. تحليل الإدارة الاستراتيجيةفي "Ecocourier Int". مستويات التعبير عن كفاءة المدير.

أطروحة، أضيفت في 27/10/2015


الأساليب الأساسية لتحديد مفهومي "إدارة شؤون الموظفين" و"إدارة الموارد البشرية". الرجل كموضوع للسيطرة. الأزمة الأنثروبولوجية في النظام الحديثإدارة. تحليل مقارنأدوات الإدارة الأساسية.

أطروحة، أضيفت في 22/05/2013


الأساليب الحديثة لحل المشكلات في مجال إدارة الموارد البشرية. ميزات إدارة الموارد البشرية في روسيا. دراسة مشكلة التحفيز في شركة Parmalat MK LLC. خيارات لتحسين نظام التحفيز.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 11/02/2014


إدارة شؤون الموظفين كمجال متكامل لإدارة المنظمات والعمليات الاجتماعية. الأدوار الأبوية والاستراتيجية والإدارية لمدير الموارد البشرية. تحليل مقارن لنماذج إدارة شؤون الموظفين والموارد البشرية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 18/12/2009


مفهوم إدارة الموارد البشرية (HRM). خصائص أنظمة إدارة الموارد البشرية. مراحل إدارة السجل التجاري. الخصائص العامة لشركة "عالم الكتب" ذ.م.م. تحليل نظام التخطيط الاستراتيجي ونظام إدارة الموارد البشرية في المؤسسة.

تمت إضافة أعمال الدورة في 20/04/2017


مفهوم إدارة الموارد البشرية. ملامح مبادئ وأساليب ووظائف إدارة شؤون الموظفين. هيكل وديناميكيات القوى العاملة حسب فئة العاملين. الهيكل الاجتماعي موارد العملالشركات. تحليل حركة الموظفين.

1 الأسس النظرية لإدارة الموارد البشرية في المنطقة

1.1 الموارد البشرية كموضوع للإدارة

يرتبط حل المشكلات الحالية والمستقبلية لأي مجتمع، في المقام الأول، بالدور الحاسم للعامل البشري. السكان عبارة عن مجموعة سكانية تشكلت بشكل طبيعي وتاريخي وتتجدد باستمرار في عملية إنتاج وتكاثر الحياة المباشرة. إحدى خصائص السكان هي إمكانات العمل (أو الموظفين).

إمكانات العمل هي مفهوم أوسع وأعمق من القوى العاملة، وموارد العمل، والموظفين، والموظفين؛ وهذا مؤشر نهائي معمم للعامل البشري التنمية الاجتماعية. أحد أشكال هذا المفهوم هو مصطلح "الموارد البشرية" (أو "إمكانات الموظفين"). وفي هذه الحالة، يتم تسليط الضوء على الجوانب الرئيسية التالية لدراسة الموارد البشرية:

1 النفسية الفردية (مستوى الشخصية)؛

2 الاجتماعية والنفسية (على مستوى الفريق)؛

3- اجتماعية أو اجتماعية واقتصادية (مستوى المجتمع وبنيته التحتية).

ومن ثم فإن الموارد البشرية هي مزيج من صفات الأشخاص المختلفة التي تحدد قدرتهم على العمل لإنتاج الخيرات المادية والروحية، وهي مؤشر عام لعامل التنمية البشري. الإنتاج الاجتماعي. في الوقت نفسه، يتم تمييز الموارد البشرية لمنظمة أو منطقة أو صناعة أو بلد، وبالتالي، مستويات مختلفة من إدارة الموارد البشرية، وهو ما ينعكس في سياسات شؤون الموظفين المحددة (المؤسسات والوزارات والدول).

تكوين الموارد البشرية:

القوى العاملة

موارد العمل بشر

موارد

تم تقديم مصطلح "موارد العمل" إلى العلم في العشرينات من القرن العشرين. S. Strumilin، يستخدم في المقام الأول كمقياس للتخطيط والمحاسبة للقوى العاملة. موارد العمل هي مفهوم واسع المحتوى. كفئة اجتماعية واقتصادية، فهي مجموعة من حاملي قوة العمل والعلاقات الاجتماعية والفردية العاملة والمحتملة التي تنشأ في عملية إعادة إنتاجها (التكوين والتوزيع والاستخدام). الفرق بين مفهومي "القوة العاملة" و"موارد العمل" هو أن موارد العمل لها حدود كمية واجتماعية ديموغرافية، في حين أن العمل ليس كذلك. ومن ثم فإن مفهوم "موارد العمل" يشمل جميع العاملين الفعليين والمحتملين الذين لديهم القدرة على العمل (قوة العمل).

موارد العمل هي جزء من السكان الذين يتمتعون بالنمو البدني والصحة والتعليم والثقافة والقدرات والمؤهلات اللازمة المعرفة المهنيةللعمل في مجال الأنشطة المفيدة اجتماعيا.

القوة العاملة هي أيضا فئة اجتماعية واقتصادية. ترتبط قوة العمل مباشرة بوسائل الإنتاج وتتحد مع الفرد. إن حاملي قوة العمل الواحدة هم جميع أفراد المجتمع الأصحاء، والعاملون الفعليون أو المحتملون في المجالات الإنتاجية وغير الإنتاجية للاقتصاد بجميع فئاته (العمال، الموظفون، المتخصصين، المديرين). في هذه الحالة، من الضروري التمييز بين القدرة على العمل العامة والمهنية. تفترض القدرة العامة على العمل قدرة الموظف على أداء العمل الذي لا يتطلب تدريبًا خاصًا. القدرة على العمل الاحترافي هي قدرة الموظف على أداء عمل محدد في فرع معين من النشاط المهني، الأمر الذي يتطلب تدريبًا خاصًا.

وبالتالي، فإن قوة العمل هي القدرة على العمل، ومجمل القدرات الجسدية والروحية للشخص المستخدمة في أنشطة الإنتاج. الأساس المباشر للقوى العاملة هو القدرة على العمل، أي الحالة الصحية، وكذلك المعرفة والمهارات والقدرات التي تسمح للشخص بأداء عمل بجودة وحجم معينين.

الموظفون هم جميع موظفي مؤسسة أو مؤسسة أو منظمة أو جزء من هذا التكوين، ويمثلون مجموعة على أساس الخصائص المهنية أو غيرها (على سبيل المثال، موظفي الخدمة). وبعبارة أخرى، فإن المكونات المميزة الرئيسية لمفهوم "الموظفين" - الثبات ومؤهلات العمال - ليست إلزامية لمفهوم "الموظفين". يشير مصطلح الموظفين إلى العمال الدائمين والمؤقتين، وممثلي العمالة الماهرة وغير الماهرة.

الموظفون هم فئة اجتماعية واقتصادية تميز الموارد البشرية للمؤسسة والمنطقة والبلد. على النقيض من موارد العمل، التي توحد جميع السكان العاملين في البلاد (سواء العاملين أو العمال المحتملين)، فإن مفهوم "الموظفين" يشمل التكوين الدائم (العادي) للعمال، أي. المواطنون الأصحاء الذين لديهم علاقات عمل مع مختلف المنظمات. وبهذا المعنى، فهي مطابقة للفئة الاجتماعية والاقتصادية "القوة العاملة"، والتي تُفهم على أنها القدرة على العمل، وهي مجموع القدرات البدنية والفكرية للشخص اللازمة لإنتاج السلع الحيوية. ومع ذلك، هناك فرق بين هذه المفاهيم. قوة العمل هي القدرة العامة على العمل الإنتاجي، ويرتبط استخدامها بإنتاج السلع المادية أو الروحية. يُقصد بالموظفين عادةً الموظفين المؤهلين بدوام كامل والذين خضعوا لتدريب مهني أولي ولديهم معرفة خاصة أو مهارات عمل أو خبرة في مجال النشاط الذي اختاروه.

باعتبارها كائنًا للإدارة، فإن الموارد البشرية هي في الوقت نفسه منتجة ومستهلكة للسلع المادية والروحية. من سمات إدارة الموارد البشرية الحاجة إلى مراعاة مصالح الفرد والمنظمة والمنطقة والمجتمع بأكمله بشكل شامل، مما يضمن دمجها العضوي. موضوع إدارة الموارد البشرية - الدولة - يطور مجموعة من التدابير الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والقانونية التي تهدف إلى تكوينها وتوزيعها وإعادة توزيعها واستخدامها بشكل فعال. يتم أيضًا تنفيذ وظيفة إدارة الموارد البشرية، إلى جانب إدارة الدولة، من قبل هيئات غير حكومية؛ يشمل موضوع إدارة الموارد البشرية أيضًا النقابات والجمعيات وهياكل الأعمال والتجمعات العمالية وما إلى ذلك.

موضوع إدارة الموارد البشرية هو نظام العلاقات الاجتماعية والاقتصادية التي تتطور في مجال تنظيم عمليات تكاثرها وتنميتها. آلية إدارة الموارد البشرية هي مجموعة من العلاقات والأشكال وطرق التأثير على تكوينها وتوزيعها واستخدامها والتعويض عنها.

إدارة الموارد البشرية هي المحتوى الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين. ويهدف، أولا، إلى تكوين موارد بشرية عالية الجودة وتلبية احتياجات الإنتاج الاجتماعي للموظفين المؤهلين؛ ثانيا، ضمان التوظيف الفعال للسكان في سن العمل وتوزيعهم الأمثل بين الصناعات والمناطق في البلاد؛ ثالثا، بشأن الاستخدام الرشيد لموظفي الشركات والمنظمات والمؤسسات.

1.2 آلية تنظيم الدولة لإمكانات العمل في المنطقة

التنظيم الحكوميتعد إمكانات العمل آلية معقدة للغاية تغطي جميع جوانب موضوع التنظيم (الديموغرافية والاقتصادية والاجتماعية) ودورة التكاثر بأكملها - التكوين والتوزيع والاستخدام.

الهدف من التنظيم الحكومي والإقليمي لإمكانات العمل هو تعظيم الحفاظ على إمكانات العمل وزيادتها وضمان التوظيف الفعال للسكان.

يتضمن تنظيم الدولة لإمكانات العمل في المنطقة حل المهام الرئيسية التالية:

1. ضمان التكاثر السكاني على أسس علمية في بعض المناطق والمديريات؛

2 تحقيق التشغيل الرشيد للسكان، أي. تهيئة الظروف التي تلبي احتياجات الناس للعمل والدراسة؛

3 توفير الصناعات والمناطق اقتصاد وطنيالقوى العاملة التي تتوافق كميتها ونوعيتها مع الاحتياجات الحقيقية؛

4 الاستخدام الرشيد والفعال لإمكانات العمل وفئات معينة من السكان (الشباب والنساء والأشخاص في سن العمل الأكبر سناً).

يتشكل نظام تنظيم الدولة تحت تأثير عوامل مختلفة: السياسية والاجتماعية والاقتصادية والقانونية. ولا يمكن للتنظيم الحكومي أن يكون ناجحا إلا إذا كان قائما على النهج السياسي الصحيح. بمعنى آخر، يجب أن يعكس التوجه السياسي المتطلبات الاقتصادية للمجتمع وينفذها في نظام التنظيم الحكومي.

ويفترض الجانب الاجتماعي وجود علاقة متوازنة بين أهداف وغايات تنمية الإنتاج والمصالح المتعددة الأوجه للعاملين، بما في ذلك اهتمامهم الشخصي بنتائج عملهم.

يحدد الجانب الاقتصادي الحاجة إلى تنظيم إمكانات العمل كمجموع السكان العاملين بالفعل والأشخاص الذين يدرسون في العمل، وتنظيم كفاءة استخدام العمالة ومستواها المهني، وتزويد قطاعات الاقتصاد الوطني بالعمل، وما إلى ذلك.