بحث أساسي. تحسين الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة في المؤسسة

إدارة المؤسسات

تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة V.V. زاريكوف، دكتوراه. تقنية. العلوم، دكتوراه في الاقتصاد العلوم ، البروفيسور إ.أ. سينيلنيكوفا، دكتوراه. تقنية. العلوم ، أستاذ مشارك ن. ماركينا، طالبة الماجستير في جامعة موسكو الحكومية للعلوم الإنسانية والاقتصاد

في العمل البحثي المقدم، ينظر المؤلفون في القضايا المتعلقة بتحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات. تعرض المقالة المعايير والمبادئ الأساسية لبناء هيكل إداري عقلاني ومكيف، مع مراعاة خصوصيات المؤسسة، فضلاً عن تأثير العوامل البيئية. تحليل الأسباب الرئيسية لإعادة هيكلة الهياكل التنظيمية. واستنادا إلى المبادئ الأساسية للتصميم التي قدمها وقام بتحليلها الفريق العلمي، فقد قدموا بشكل تخطيطي خوارزمية لتشكيل الهيكل التنظيمي الأمثل لإدارة المؤسسة. ستعمل الخوارزمية المقدمة على تحسين كفاءة التدابير الرامية إلى تطوير وضبط وتحسين الهيكل التنظيمي، مع مراعاة خصوصيات وأنواع أنشطة المؤسسة

في الوقت الحاضر، أصبحت مشكلة تحسين الهياكل التنظيمية للإدارة ذات أهمية متزايدة في أنشطة أي مؤسسة، لأن الهياكل التنظيمية العاملة للمؤسسات ليست متكيفة بشكل كاف ومتكيفة مع حل مشاكل الإدارة الجديدة، لإدخال تكنولوجيا تقدمية جديدة والتطبيق الأمثل أساليب الإدارة، لتنسيق والجمع بين أنشطة الإدارة غير المتجانسة، فضلا عن تطوير وتنفيذ الابتكارات. لذلك، عند بناء أي مؤسسة، تتمثل مهمة المديرين في اختيار أو تطوير الهيكل الأمثل الذي يلبي بشكل أكثر فعالية أهداف واستراتيجيات وغايات وتفاصيل وظروف المؤسسة.

واحدة من أهم المجالات لتحسين أنشطة المؤسسة هي الإدارة الرشيدة للهيكل التنظيمي. كقاعدة عامة، الهيكل التنظيمي عبارة عن مجموعة من الروابط (الأقسام الهيكلية) والروابط بينها التي تضمن الأداء الهادف والتشغيل الفعال وتساهم في زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

حتى الآن، هناك أنواع عديدة من الهياكل التنظيمية لإدارة المنظمة، ولكن حتى الآن لم يتم تطوير هيكل تنظيمي عالمي يكون مناسبًا بنفس القدر لجميع أنواع المؤسسات. في الهيكل التنظيمي الرشيد للإدارة، في رأينا، لا ينبغي السماح بتكرار نفس الوظائف على مستويات مختلفة لاتخاذ قرار معين، ولا ينبغي أن يكون هناك ازدواجية في التبعية، ويجب أن تتوافق مع تفاصيل وأنواع الأنشطة المنظمة.

في عملية تصميم الهيكل التنظيمي، تم وضع برنامج لتقييم فعالية

مدى فعالية أداء كل وحدة، لأنه في حالة فشل الهيكل التنظيمي المصمم يجب أن تكون هناك مجموعة من الإجراءات التصحيحية التي تهدف إلى استكماله وتحسينه. تنشأ الحاجة إلى تحسين الهيكل التنظيمي الحالي في مثل هذه الحالات عندما يكون هناك برنامج لتقليل التكاليف و الاستخدام الفعالالموارد التنظيمية لا تعطي نتائج إيجابية، وهناك توزيع غير متساو الواجبات الوظيفية، مما يؤدي إلى إعادة التشغيل أو انخفاض عبء العمل على العمال، وعدم الاستقرار الاقتصادي الداخلي والخارجي، مما يؤدي إلى تغييرات في تكنولوجيا عمليات الإنتاج وفي عمليات إدارة شؤون الموظفين. عند دراسة ومقارنة الهياكل التنظيمية الحالية لإدارة المؤسسات والمنظمات المختلفة، حددنا الأسباب التالية التي تتطلب إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي للإدارة (انظر الشكل 1) . وجود خلل في التوزيع وظائف رسميةعندما لا يكون لدى بعض الموظفين (في قسم واحد أو أقسام مختلفة) الوقت الكافي لإكمال المهمة في الفترة الزمنية المطلوبة بسبب عبء العمل، بينما يكون لدى البعض الآخر وقت فراغ في العمل، فهذه إشارة إلى بدء الفشل في هيكل الإدارة. العوامل الخارجية، مثل الأزمة الاقتصادية التي تتطلب خفضًا فوريًا للتكاليف، والتغيرات في تكنولوجيا الإنتاج، تسمح لك بمراجعة أداء جميع أنواع العمل، كما تؤثر أيضًا على قرار إجراء تعديلات على الهيكل التنظيمي للإدارة. وهذا بدوره يؤدي إلى تغييرات في البيئة الداخلية للمنظمة: يتم تشكيل معايير جديدة للجودة، ويجري تطوير الوثائق التنظيمية لتحميل الموظفين، ومكافآتهم، وتحسين عمليات المراقبة في جميع مراحلها، وأساليب التعامل معها.

تحفيز الموظف. تتطلب التغييرات إلى هذا الحد التشاور مع المتخصصين وإجراء مراجعة موازية في إطار الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة. فقط معقدة جدا و

سيسمح النهج المتكامل بتشكيل هيكل تنظيمي يلبي المتطلبات الجديدة ويتكيف (محميًا) مع تأثيرات البيئات الخارجية والداخلية.

أرز. 1. الأسباب الرئيسية لإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة

يجب أن يتم تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة مع الأخذ في الاعتبار عددًا كبيرًا من المعلمات ويعتمد بشكل مباشر على درجة الاستجابة للعوامل الداخلية والخارجية، فضلاً عن التقييم في الوقت المناسب لمعايير العقلانية (الأمثل)، المنعكسة في الأتى:

التفاعل الوثيق بين جميع أجزاء الهيكل الإداري؛

تركيز الروابط الوظيفية في العقد الوظيفية، ولكن بشرط استقلالها الجزئي، أي. فرص حقيقية لمشاركة كل رابط فردي في إدارة واحدة؛

الحد الأدنى لعدد مصادر "استقبال" و"خروج" الأوامر لكل رابط في الهيكل التنظيمي للإدارة؛

قدرة الهيكل التنظيمي للإدارة على التكيف السريع مع الظروف الخارجية والداخلية المختلفة للمؤسسة.

يسعى محتوى تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة دائمًا إلى تحقيق العالمية ويعتمد على عدد كبير من المعايير التي تشكلها التأثيرات الخارجية والداخلية. أنه يحتوي على صياغة الأهداف والغايات، وإنشاء تكوين ومكان معين للوحدات، ودعم مواردها، وإنشاء الوثائق التنظيمية التي تدمج وتنظم العمليات التي تجري في نظام الإدارة التنظيمية (انظر الشكل 2) .

لا تتعارض خوارزمية تشكيل الهيكل التنظيمي الموضحة في الشكل 2 مع المخطط التقليدي لإنشائه: الأهداف - المهام - مقدار العمل لإنجاز المهام - عدد فناني الأداء - تجمعاتهم - مقدار العمل الإداري - الإنشاء من الروابط. ولكن في الوقت نفسه، تهدف هذه الخوارزمية إلى تحليل أكثر تفصيلاً للهيكل التنظيمي للمؤسسة وتتضمن العناصر التالية: صياغة الأهداف والغايات، وتحديد تكوين وموقع الوحدات، ودعم مواردها، تطوير الوثائق التنظيمية التي تعمل على توحيد وتنظيم العمليات في نظام الإدارة التنظيمية والتي تميزه عن الخوارزميات القياسية المعروفة.

دعونا نحلل بمزيد من التفصيل كل مرحلة من مراحل تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة.

1. الإعداد المسبق للمشروع.

في هذه المرحلة يتم تحديد أهداف المؤسسة مع الأخذ بعين الاعتبار حالة البيئة الخارجية.

البيئة الخارجية لها تأثير مباشر وغير مباشر على المؤسسة. يشمل التأثير المباشر: الموردين والمنافسين والمستهلكين والقوانين والهيئات الحكومية. المنظمات العامةالمساهمين. تشمل التأثيرات غير المباشرة: التكنولوجيا والاقتصاد والسياسة والثقافة الاجتماعية والسكان المحليين والموقع الجغرافي.

مراحل التكوين تنظيميا!! الهياكل

المرحلة الأولى - إعداد التصميم.

خامساً: تحديد أهداف المؤسسة: مع مراعاة العوامل الخارجية؛ إجراء دراسة للمؤسسة (الحالية)؛

خامساً: دراسة جدوى المشروع؛

V تجميع المواصفات الفنية للتصميم؛ ^ تحليل نقاط القوة و نقاط الضعفالشركات.

المرحلة الثانية تحليل الهيكل التنظيمي. يتم تحديد درجة عقلانية هيكل المؤسسة العاملة من حيث مبادئ البناء

المرحلة 3 - إنشاء (تحسين) الهيكل التنظيمي.

خامساً: تشكيل النموذج التنظيمي:

V تطوير الأقسام والروابط الرئيسية.

خامساً: تنظيم الهيكل التنظيمي.

المرحلة الرابعة - تقييم فعالية الهيكل التنظيمي. ويتم ذلك من خلال تحديد مستوى تنفيذ الأهداف المخططة وموثوقية نظام التحكم وسرعة القرارات.

أرز. 2. عملية تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة

يتم اختيار الهدف على أساس أبحاث التسويق، ويتم تحديده أيضًا بناءً على تفضيلات الأشخاص الذين يتخذون القرارات الإدارية الرئيسية.

وفي الوقت نفسه، في رأينا أنه ينبغي إيلاء اهتمام خاص لدراسة جدوى المشروع عند تصميم الهيكل الإداري التنظيمي (دراسة الجدوى). يجب أن يتضمن هيكل دراسة الجدوى بالضرورة الأقسام الرئيسية التالية: المقدمة مع تحديد الأهداف والمهام ذات الصلة؛ خصائص الكائن والهيكل التنظيمي الحالي (لتنظيم القطاع الحقيقي للاقتصاد)؛ معايير وقيود تشكيل الهيكل التنظيمي الجديد؛ وظائف ومهام الهيكل التنظيمي المشكل ؛ العواقب الفنية والاقتصادية المتوقعة لتشكيل الهيكل التنظيمي؛ الاستنتاجات والعروض؛ من الضروري بشكل خاص التفكير في محتوى التطبيق، حيث يجب تقديم المستندات التنظيمية الرئيسية، والتي سيتم على أساسها تنفيذ إعادة الهيكلة والتحسين والتصميم.

بعد ذلك، يتم وضع مهمة فنية مفصلة بمهمة الفترات الزمنية. في الاختصاصاتتشير: الغاية من الخلق وثائق المشروع; معلومات حول الدراسات التي أجريت سابقا في المؤسسة؛ نطاق العمل المخطط لتحليل وتصميم الهيكل التنظيمي؛ مصادر المعلومات لتنفيذ العمل؛ مستوى أجورعلى تصميم الهيكل.

لتحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة، يجب على الإدارة تقييم ما إذا كانت المؤسسة لديها القدرة على استغلال الفرص (نقاط القوة)، وكذلك التهديدات التي تواجهها المؤسسة (نقاط الضعف). عادة، تعتمد الدراسة على خمسة مجالات وظيفية للمؤسسة: التسويق والتمويل والإنتاج والموظفين والثقافة التنظيمية.

في سياق التحليل، ينبغي تشكيل مقترحات لتحسين نظام إدارة المؤسسة. وللقيام بذلك، تتضمن مرحلة الإعداد المسبق للمشروع إجراء دراسات شاملة للمؤسسة. عند تشكيل الهيكل التنظيمي الجديد، نقترح إيلاء اهتمام خاص لعملية دراسة الجدوى.

2. تحليل الهيكل التنظيمي.

تهدف هذه المرحلة إلى تحديد مدى ملاءمة الهيكل التنظيمي من حيث معايير ومؤشرات التقييم (وفقاً للمنهجية ومبادئ الإدارة).

يتم إجراء هذا التحليل من قبل رؤساء المؤسسات أو الأقسام التي يتم التخطيط لتغيير أو تحسين الهيكل التنظيمي فيها، بمشاركة خبراء من قسم (إدارة) التخطيط الاستراتيجي. في سياق التحليل، يتم الكشف عن أوجه القصور في الهيكل الحالي، ويتم اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى تصحيحه.

3. إنشاء الهيكل التنظيمي.

3.1. تشكيل النموذج التنظيمي.

النموذج التنظيمي هو مبادئ إنشاء الوحدات وتفويض السلطة وتعيين المسؤولية.

مبادئ تطوير الأقسام:

النموذج الوظيفي: "قسم واحد = وظيفة واحدة"؛

نموذج العملية: "قسم واحد = عملية واحدة"؛

نموذج المصفوفة: "عملية واحدة أو مشروع واحد = مجموعة من الموظفين من أقسام وظيفية مختلفة"؛

النموذج الموجه نحو الطرف المقابل: "قسم واحد = طرف مقابل واحد".

النموذج الموجه لمركز المسؤولية: "عملية واحدة أو مشروع واحد = الدفع مقابل جودة العمل الذي تؤديه الوحدة الوظيفية في المنظمة".

3.2. تطوير الأقسام والوصلات الرئيسية.

من المفترض أن تنفيذ القرارات التنظيمية ليس فقط للكتل الخطية الوظيفية والكتل المستهدفة للبرنامج، ولكن أيضًا للوحدات الأساسية لجهاز الإدارة، وتقسيم المهام وبناء العلاقات داخل المنظمة والعلاقات خارج المنظمة في إطار " مراكز المسؤولية".

هيكلة المؤسسة هي عملية تشكيل هيكل من الوحدات التالية: الإدارة، الأقسام/الإدارات، الأقسام، الخدمات، المكاتب، إلخ.

يمكن تقسيم التقسيمات الفرعية المستقلة إلى تقسيمات فرعية هيكلية أصغر: قطاعات، أقسام، مجموعات، "مراكز المسؤولية".

3.3. تنظيم الهيكل التنظيمي.

في تنظيم الهيكل التنظيمي

من المتوخى تطوير خصائص جهاز الإدارة وإجراءات الأنشطة الإدارية. ويحتوي على: إنشاء هيكل العناصر الداخلية للأقسام الرئيسية؛ العثور على كمية التصميم؛ توزيع العمل تعريف المسؤولية؛ تصميم إجراءات تنفيذ العمل الإداري؛ حساب تكاليف الإدارة ومؤشرات أداء جهاز الإدارة في ظروف الهيكل المصمم.

4. تقييم فعالية الهيكل التنظيمي.

يتم تقييم فعالية الهيكل التنظيمي في مرحلة التخطيط، عندما يتم تحليل الهياكل الإدارية لمنظمة عاملة لإنشاء تدابير التحسين.

إن معلمة الكفاءة عند مقارنة خيارات الهيكل التنظيمي هي احتمال تحقيق أهداف نظام الإدارة بشكل أكثر اكتمالا واستقرارا بأقل تكلفة لتشغيله.

من الأهمية الأساسية لتقييم فعالية نظام الإدارة اختيار الإطار التنظيمي لتحديد مستوى الكفاءة.

المؤشرات المستخدمة في تقييم فعالية الهيكل الإداري التنظيمي:

1. مجموعة من المؤشرات التي تميز مدى فعالية نظام الإدارة، والتي تتجلى من خلال النتائج النهائية لعمل المؤسسة، وتكاليف الإدارة. وهنا يتم النظر في حجم الربح، وقيمة التكلفة، وحجم الاستثمارات الرأسمالية، ومستوى جودة المنتج، وتوقيت إدخال التكنولوجيا المبتكرة.

2. مجموعة من المؤشرات التي تميز تكوين وتنظيم العملية الإدارية بما في ذلك الإيرادات والنفقات المباشرة للأنشطة الإدارية. هنا تشمل تكاليف الأنشطة الإدارية تكاليف صيانة الجهاز الإداري واستخدام الوسائل التقنية وصيانة المرافق ومرحلة تدريب الموظفين.

3. مجموعة من المؤشرات التي توضح جدوى الهيكل التنظيمي المشكل ومستواه الفني والتنظيمي. ويشمل ذلك عدد الروابط في نظام الإدارة، ودرجة مركزية وظائف الإدارة، ومعايير الإدارة المعمول بها، وتقسيم الحقوق والمسؤوليات.

وفي النهاية، نشير إلى أن إنشاء الهياكل التنظيمية لا يمكن أن يتم إلا من خلال النهج الفني. تتضمن هذه العملية العديد من العوامل المختلفة، ويجب دراسة كل منها بشكل منفصل. لقد أهمية عظيمةوالتشريعات والصناعة والوضع المالي للمؤسسة و الصورة النفسيةمديرها. بالإضافة إلى ذلك، تتشكل الصعوبات بسبب عدم استقرار البيئة الخارجية وغموض المؤسسة نفسها.

وهكذا يمكننا أن نستنتج أن الهيكل الإداري التنظيمي المصمم بشكل صحيح يلعب دورا هاما في تحسين كفاءة المنظمة. تسعى أي مؤسسة إلى العمل بكفاءة عالية وتكون قادرة على المنافسة في السوق، بما يتناسب مع المفهوم العام للوجستيات ذات التوجه الاجتماعي. لذلك، لكي يتماشى الهيكل التنظيمي مع استراتيجية تطوير المؤسسة، من الضروري تحديد الأنشطة الرئيسية بوضوح، وحجم الإنتاج، وفي نفس الوقت إجراء التقسيم الصحيح للواجبات وممارسة رقابة صارمة على عملية الإدارة، والتي ستحقق بشكل عام نتائج عالية في عمل المؤسسة. في الوقت نفسه، من أجل التشغيل الفعال للمؤسسة، من الضروري مراعاة العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على اختيار الهيكل التنظيمي والمراحل الرئيسية لبناءه.

نيا، مما يسمح بتنفيذ العمل لتحسينه بكفاءة وفعالية أكبر.

الأدب

1. ويكوك، M.A. مبادئ تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات الصناعية في تحسين العمليات التجارية [النص] / ماجستير. وايكوك // الإمكانات العلمية العالمية. - 2014. - رقم 3 (36). - ص 92-95.

2. جلادكوفا، في.إي. التطوير الجماعي لمناطق التنمية المتقدمة مع مراعاة النهج اللوجستي [النص] / V.E. جلادكوفا ، ف. زاريكوف // دليل رواد الأعمال. النشر العلمي والعملي: السبت. الأعمال العلمية. مشكلة. سابع وعشرون / تحت التحرير العلمي . لوس أنجلوس بولوشنيكوفا. - م: الأكاديمية الروسية لريادة الأعمال؛ الوكالة الصحفية "العلم والتعليم"، 2015. ص146 - 156؛ كفم 978-5-9907008-0-2.

3. إيزفولسكايا، ن.أ. مشاكل وطرق تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات [النص] / N.A. Izvolskaya // المشاكل الفعلية للاقتصاد والإدارة في مؤسسات الهندسة الميكانيكية وصناعة النفط والغاز في ظروف اقتصاد موجه نحو الابتكار. - 2014. - ت 1. - س 52 - 59.

4. ماخنوفا، جي. تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات [النص] / G.Yu. ماخنوفا، إس. شيفتشينكو // الفكر. ابتكار. الاستثمارات. - 2013. - رقم 1. - س 77 - 80.

5. ميششينكو، إس. مشروع إنشاء مركز تنمية عنقودي في منطقة تامبوف [نص] / S.V. ميششينكو ، ف. كالينين، إس. دفوريتسكي ، ف. Zharikov // المؤتمر الثاني للشباب العلمي والمبتكر لعموم روسيا (بمشاركة دولية) "تقنيات المرحلة الصلبة الحديثة: النظرية والممارسة والإدارة المبتكرة"، تامبوف: دار النشر IP Chesnokov A.V.، 2010. ص 40 - 44.

6. ريبالكينا، ز.م. تحسين إدارة المنظمة من خلال بناء هيكل تنظيمي عقلاني للإدارة [نص] / Z.M. Rybalkin // وقائع الجامعة التربوية الحكومية im. ف.ج. بيلينسكي. -2012. - رقم 28. - ص 494 - 497.

7. سينيلنيكوفا إي. التأكد من فعالية الهيكل التنظيمي للإدارة

القبول [نص] / إ.أ. سينيلنيكوفا // التقنيات المبتكرة في العلوم والتعليم. - 2015. - رقم 3.-س. 329 - 331.

8. سينيلنيكوفا، أ.أ. تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات [النص] / إ.أ. سينيلنيكوف // في الكتاب: قضايا الساعةالبحوث الإنسانية والقانونية والاجتماعية والاقتصادية. 2013. س 91 - 95.

9. سينيلنيكوفا، أ.أ. كفاءة الشركة وقدرتها التنافسية أثناء الأزمة [نص] / إ.أ. سينيلنيكوف // رجل. مجتمع. تضمين. -2016. - رقم 1 (25). - س 108 - 112.

10. أوتيفا، أ.س. المبادئ المنهجية لتحسين آلية الإدارة الرشيدة للهيكل التنظيمي لمؤسسة البناء [نص] / A.S. أوتيفا // النظرية والتطبيق تطوير المجتمع. - 2015. - رقم 18. - ص 83 -86.

11. زاريكوف، ف.ف. ملخص الأطروحة للمسابقة درجةدكتوراه في العلوم الاقتصادية التخصص: 08.00.05 - "اقتصاد وإدارة الاقتصاد الوطني: الاقتصاد وإدارة الجودة"، موضوع بحث الأطروحة: "تحسين جودة المنتجات الهندسية: الأساليب والاحتياطيات والآليات"، تامبوف: النشر و مركز طباعة TSTU، مقاس 60*84/16، التوزيع 100 نسخة، بتاريخ 29/06/2006. الأمر رقم 365، 40 صفحة

12. زاريكوف، ف.ف. اللوجستيات ذات التوجه الاجتماعي: الأهداف والغايات والكفاءة الاقتصادية [نص] / V.V. زاريكوف ، ن.أ. تشينيكوف // الخدمات اللوجستية. -2014. - رقم 9. - ص54 - 61. [ الموارد الإلكترونية]: وضع الوصول::// http://www.ologistika-prim.ru/rubric/19 (تاريخ الوصول: 15/04/2016)

بريد إلكتروني: [البريد الإلكتروني محمي]

[البريد الإلكتروني محمي]

الكلمات الدالة: الهيكل التنظيمي للإدارة، مبادئ بناء الهياكل التنظيمية، التصميم، التحسين، الخوارزمية، خصوصيات المؤسسة، الهيكل التنظيمي المكيف

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

الفصل الأول. الأسس النظرية لبناء الهياكل الإدارية التنظيمية

1.1 الأشكال التنظيمية والهياكل الإدارية

1.2 مفهوم التغييرات التنظيمية في المؤسسة وحاجتها

1.3 أسباب التغيير التنظيمي

1.4 تحليل وتصميم الهيكل التنظيمي

1.5 امتثال الهيكل الإداري للمؤسسة للمتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة

الفصل 2. تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة الأرضية" في منطقة إيركوتسك

2.1 الخصائص العامة، مهام ووظائف مؤسسة الدولة الفيدرالية "الغرفة المساحية للأراضي" في منطقة إيركوتسك

2.2 تحليل الهيكل الإداري والوظائف الرئيسية لإدارات مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة الأرضية" في منطقة إيركوتسك

2.3 تحليل عمل مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

2.4 تحليل عمل الإدارات التي تعالج طلبات التسجيل المساحي للدولة

الفصل 3. تحسين الهيكل الإداري لمؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

3.1 مقترحات إعادة ندب قسم مراقبة معالجة المعلومات

3.2 تطوير التدابير لتحسين أنشطة الإدارات التي تقوم بالتسجيل المساحي للدولة

خاتمة

قائمة الأفعال القانونية والأدب

مقدمة

هيكل المنظمة هو وسيلة لبناء العلاقة بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية، مما يضمن تحقيق أهداف المنظمة على النحو الأمثل في ظل ظروف معينة، أي. يعد "الهيكل التنظيمي للإدارة" أحد المفاهيم الأساسية للإدارة، ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف والوظائف والعملية الإدارية وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم. وفي إطار هذا الهيكل، تتم عملية الإدارة بأكملها (حركة تدفق المعلومات واعتماد القرارات الإدارية)، والتي يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية. ويمكن مقارنة الهيكل بإطار مبنى نظام الإدارة، الذي تم بناؤه لضمان تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيه في الوقت المناسب وبجودة عالية. ومن هنا فإن الاهتمام الذي يوليه قادة المنظمات لمبادئ وأساليب بناء الهياكل التنظيمية واختيار أنواعها وأنواعها ودراسة اتجاهات التغيير وتقييم الالتزام بمهام المنظمات - وهذا يوضح أهمية وأهمية هذا الموضوع في الظروف الحديثة.

يُفهم الهيكل الإداري على أنه مجموعة مرتبة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل المنظمة وتطويرها ككل. يتم تعريف الهيكل التنظيمي للإدارة أيضًا على أنه شكل من أشكال تقسيم وتعاون الأنشطة الإدارية، حيث يتم تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام المحددة وتحقيق الأهداف المقصودة. من هذه المواقف، يتم تقديم الهيكل التنظيمي كنظام للتوزيع الأمثل للواجبات والحقوق والمسؤوليات الوظيفية، ونظام وأشكال التفاعل بين هيئات الإدارة المكونة لها والأشخاص العاملين فيها.

ملاءمةالمشكلة قيد الدراسة هي أنه اليوم، في روسيا، من أجل البقاء والاستجابة المرنة لظروف السوق المتغيرة ديناميكيا، وزيادة الاستدامة والقدرة على التكيف في تلبية طلب المستهلكين، والتغلب على التراكم في تطوير التكنولوجيا والتكنولوجيا، في ضمان ارتفاع جودة الخدمات المقدمة، يجب إجراء التغييرات التنظيمية بشكل هادف. بفضل هذا، سيتم التغلب على الجمود والركود في هياكل الإدارة، في نظام الاتصالات والعلاقات الحالي.

درجة المعرفة.يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لمشكلة تحسين هيكل المؤسسة. تم تقديم مساهمة كبيرة في هذه الدراسات من قبل المؤلفين المحليين والأجانب.

عند كتابة العمل التأهيلي النهائي، فإن أعمال مؤلفين مثل أ.س. بولشاكوف، أ.ن. ديمتشوك، ب. دويل، إ.ب. جولوبكوف ، ف.ر. فيسنين، يو.س. دولشيكوف ، إل. لوكيتشيفا، ف.س. كاتكالو، م. رايس، ج.و. سيمينوف، ر.أ. فاتخودينوف وآخرون.

موضوع الدراسةهي مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة الأرضية" لمنطقة إيركوتسك (المشار إليها فيما يلي - FGU "ZKP" لمنطقة إيركوتسك).

غرضبحث العمل التأهيلي النهائي - نظام إدارة المؤسسة وعملها الفعال.

عند كتابة العمل التأهيلي النهائي المستخدم طرق البحث: الملاحظة، الخبير، التحليلي.

هدفالعمل التأهيلي النهائي هو تطوير مقترحات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي لإدارة وأنشطة أقسام مؤسسة الدولة الفيدرالية "ZKP" في منطقة إيركوتسك.

مهمةالعمل التأهيلي النهائي هي الدراسة:

الأشكال التنظيمية والهياكل الإدارية؛

مفهوم التغييرات التنظيمية في المؤسسة وضرورتها؛

أسباب تغيير الهياكل التنظيمية؛

تحليل وتصميم الهيكل التنظيمي.

امتثال هيكل إدارة المؤسسة للمتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة؛

دراسة الهيكل الإداري والوظائف الرئيسية لأقسام FGU "ZKP" في منطقة إيركوتسك؛

تحليل عمل مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة الأرضية" في منطقة إيركوتسك؛

تحليل عمل الإدارات التي تعالج طلبات التسجيل المساحي للدولة؛

مقترحات لإعادة ندب قسم مراقبة المعالجة

معلومة؛

وضع تدابير لتحسين أنشطة الإدارات التي تقوم بالتسجيل المساحي للدولة.

هيكل العمل التأهيلي النهائي. يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة بالأعمال القانونية والأدبيات التي استخدمت في كتابة العمل.

يتضمن الفصل الأول مادة نظرية تتعلق بالقضايا الرئيسية للتغييرات التنظيمية في الهيكل الإداري.

الفصل الثاني من العمل التأهيلي النهائي مخصص لدراسة موضوع الدراسة. وهو يدرس الهيكل التنظيمي الحالي لإدارة المؤسسة، ويكشف عن الأنشطة والمهام والوظائف الرئيسية لـ FGU "ZKP" في منطقة إيركوتسك، ويحلل الطلبات المستلمة وديناميكيات الطلبات المعالجة، ويحدد مشاكل المؤسسة.

وفي الفصل الثالث، تم وضع مقترحات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي وتوجيه أنشطة الإدارات التي تعالج الطلبات في مؤسسة الدولة الفيدرالية "ZKP" في منطقة إيركوتسك.

الأهمية العملية لنتائج البحث.التوصيات المقترحة في العمل لها قيمة عملية وهي ضرورية للتطبيق العملي لأنشطة مؤسسة الدولة الفيدرالية "ZKP" في منطقة إيركوتسك، الأمر الذي سيؤثر بشكل إيجابي ليس فقط على عمل الإدارات، ولكن أيضًا على العمل للمؤسسة نفسها ككل.

الفصل الأول. الأسس النظرية لبناء الهياكل الإدارية التنظيمية

1.1 الأشكال التنظيمية والهياكل الإدارية

يتمتع نظام التحكم بجميع خصائص النظام ويتكون من موضوع التحكم وموضوع التحكم والهيكل والوظيفة والغرض. هيكل موضوع الإدارة هو هيكل الإدارة (المدير، النواب، الإدارات). هيكل كائن التحكم هو الأقسام والخدمات وورش العمل والأقسام. تعكس الوظيفة المهام المنجزة، سواء الموضوع أو كائن التحكم. يرتبط الهدف بالحالات الحقيقية المحتملة للموضوع وكائن التحكم بعد وقت معين، وكذلك بالحالة المرغوبة للكائن وموضوع التحكم بعد وقت معين.

تميز الروابط الإدارية أنماط تفاعل الأشخاص مع بعضهم البعض في أداء الوظائف ومستوى تنظيم الإدارة. يمكن اختزال جميع روابط التحكم إلى نوعين - خطي ووظيفي، وهو ما يميز نوع هيكل إدارة الإنتاج. الروابط الخطية هي روابط التبعية المباشرة، والروابط الوظيفية هي روابط التنسيق، أي. يتم تقديم القرار ذو الطبيعة التوصيةية لشخص مساو له أو ذو رتبة أعلى إلى موضوع الإدارة.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

يتميز الهيكل الخطي بالاتصال المستقر بين الرئيس والمرؤوس. تغطي القيادة في النظام الخطي جميع المهام وتمتد إلى التسلسل الهرمي بأكمله.

يتميز الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة بالخصائص التالية:

وجود أمر موحد.

يأتي الأمر من رئيس واحد فقط إلى المنفذ.

وجود قاعدة التحكم، أي. الحد الأقصى لعدد الأشخاص في التقارير المباشرة الذين يمكن إدارتهم بفعالية (عادة من 4 إلى 12 شخصًا).

حد التحكم في الحد، أي. حجم الانحرافات التي لا يسمح فائضها بالتأقلم من تلقاء نفسها ويتطلب تدخل مستوى أعلى من الإدارة.

مزايا الهيكل التنظيمي الخطي:

بساطة العلاقات بين مستويات الإدارة.

سهولة الإنشاء (يكفي أن يكون لديك متخصص واحد).

سلبيات الهيكل التنظيمي الخطي:

تقبل التغييرات بشكل ضعيف (غير مرن بسبب انخفاض مؤهلات فناني الأداء).

تعقيد ومدة إجراءات اتخاذ القرار، كما يتم تنسيق الإجراءات والقرارات على المستويات المختلفة وبين فناني الأداء من نفس المستوى فقط من خلال فناني الأداء الأعلى.

يجب أن يمتلك كل مدير بشكل موضوعي المعرفة والقدرات العالمية، لكنه لا يمتلكها.

على الرغم من أوجه القصور، فإن نظام التنظيم الخطي يعمل بشكل جيد في المواقف المعقدة والطارئة، عندما يكون من الضروري تنظيم الأشخاص بسرعة لأداء مهام بسيطة.

الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة

السمة المميزة الرئيسية للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة هي الجودة العالية للإدارة على جميع المستويات. وهذا ما يميزه بشكل إيجابي عن الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.

لكن هذا الهيكل التنظيمي له أيضًا جوانبه الإيجابية والسلبية.

الجانب الإيجابي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة:

وفي كل مستوى، يتم نقل تنفيذ وظائف محددة إلى هيئة أو منفذ تنفيذ يتمتع بالمؤهلات والتخصصات المناسبة.

وتغطي المهام في مجملها جميع جوانب إدارة أنشطة المنشأة.

يسعى توزيع العمل إلى القضاء على ازدواجية وظائف فناني الأداء.

يرتبط تخصص فناني الأداء بعمل متجانس إلى حد ما (أي بوظيفة محددة).

الجانب السلبي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة:

يتعارض مع قانون وحدة الإدارة (يتلقى المنفذ تعليمات من عدة قادة، علاوة على ذلك، متناقضة في كثير من الأحيان).

إن خصوصية المهام وتخصص وظائف كل عنصر من عناصر الهيكل التنظيمي الوظيفي تجعل من الصعب إدارتها وتنسيقها بسبب الاستقلالية النسبية للقادة الوظيفيين.

إن عملية تنفيذ الأوامر الإدارية مجزأة بلا داع.

يتم تنفيذ تبعية فناني الأداء لكل وظيفة على حدة

خطيالهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة

نظرًا لأن الهيكل التنظيمي الخطي والوظيفي به عدد من أوجه القصور، فإن النظام الأكثر شيوعًا في الإدارة هو النظام الذي يخفف فيه مزيج من العلاقات الخطية والوظيفية من أوجه القصور في كلا النظامين ويعطي تأثيرًا لمزاياهما.

يتميز الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي بالخصائص التالية - يتم تنفيذ الإدارة بشكل أساسي وفقًا للمبدأ الخطي، ولكن يتم تنفيذ بعض الوظائف بواسطة وحدات وظيفية خاصة. على سبيل المثال، المصنع، حيث تكون ورشة العمل والموقع عبارة عن أقسام خطية، وأقسام التخطيط والمبيعات والتسويق وإدارة شؤون الموظفين هي أقسام وظيفية.

الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع

يتكون الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع من هيكل خطي وظيفي. قد تكون مؤقتة. إذا كنت بحاجة إلى إنشاء مشروع حتى لا تقوم بتعيين أشخاص جدد من الأقسام الوظيفية، فإنهم يأخذون ممثلًا واحدًا لكل منهم وينشئون فريق المشروع، كما يختارون رئيس فريق المشروع هذا، والذي سيقدم لاحقًا تقريرًا عن العمل المنجز إلى أقسام الخط .

مصفوفة الهيكل التنظيمي للإدارة

يتم تنفيذ الهيكل التنظيمي المصفوفي للإدارة إذا كانت هناك حاجة إلى تغييرات كبيرة، وهو مشابه للهيكل التنظيمي للمشروع، ولكن يتم إنشاء العديد من فرق المشروع هنا. الآن يتم اختيار قائد فريق المشروع من كل قسم، ويتم إنشاء فريق المشروع الخاص به من كل قسم وظيفي.

لقد أثبت الهيكل التنظيمي المصفوفي نفسه بشكل جيد في الإدارة الأمريكية، وفي تنفيذ برامج الفضاء، وفي البناء على نطاق واسع. تُستخدم أنظمة المصفوفة على نطاق واسع في ممارسات الإدارة العالمية والمحلية.

يتمتع هذا الهيكل بطبيعته المؤقتة وأعلى مستوى من تأهيل فناني الأداء والقادة في فرق المشروع.

دالهيكل التنظيمي الرؤيوي للإدارة

يتم استخدام الهيكل التنظيمي للإدارة في المؤسسات الكبيرة ذات أنواع مختلفة من الأنشطة، مع إنتاج مختلف للسلع في السوق. هنا، يتم تعيين المديرين من الرئيس التنفيذي أنواع مختلفةالأنشطة، كل مدير لديه الهيكل التنظيمي الخاص به للإدارة، والمدير نفسه لا يتعلق بالإنتاج.

هيكل المنظمة هو تلك العلاقات الثابتة التي توجد بين الإدارات والعاملين في المنظمة. يمكن أن يفهم على أنه المخطط المعمول بهالتفاعل والتنسيق بين العناصر التكنولوجية والبشرية.

1.2 مفهوم التغييرات التنظيمية في المؤسسة وحاجتها

هناك اهتمام متزايد بالتغيير التنظيمي. وذلك لأنه في العديد من الشركات، تتطلب الظروف البيئية والتكنولوجيا المتغيرة تغييرات تنظيمية مناسبة. لقد قيل أن السرعة التي يحدث بها التغيير الاجتماعي والتعقيد المتزايد للظروف البيئية وحدها تحدد الحاجة إلى التغيير التنظيمي المتكرر. على هذا الأساس، يجادل دبليو بينيس بأن النوع البيروقراطي من التنظيم سيتم استبداله بهياكل "عضوية - قابلة للتكيف"، أي. "أنظمة مؤقتة سريعة التغير ومتكيفة، تتكون من متخصصين مختلفين، متحدين في كل عضوي من خلال جهود المتخصصين في تنسيق المهام وتقييمها."

نشر على http://www.allbest.ru/

الشكل 1.1 - نموذج نظام التحكم

تم إدخال مفهوم التغيير التنظيمي في نظرية الإدارة، وهو يحدث في نظام الإدارة نفسه (انظر الشكل 1.1)

كلما زادت سرعة استجابة المنظمة للتغيرات الخارجية وتنفيذ إجراءات الاستجابة، زادت سرعة مغادرة المنظمة لمنطقة عدم الاستقرار وتكون قادرة على العمل بشكل تنافسي في الظروف الجديدة. بيئة.

تجديد المنظمة هو عملية استبدال العناصر القديمة وغير القادرة على القيام بوظائفها على النحو المناسب بعناصر جديدة أو استكمالها بعناصر لم تكن موجودة من قبل من أجل تقريب قدراتها من متطلبات الحياة. يؤثر التخلف عنها، أولا وقبل كل شيء، على النتائج الإجمالية لأنشطتها، ويؤدي إلى تضييق دائرة المشترين والعملاء، وانخفاض جودة السلع والخدمات، وانخفاض حجم المبيعات، ونتيجة لذلك يتم التعبير عنها في انخفاض الأرباح.

ترتبط المشكلات التنظيمية عادةً بالهيكل القديم للشركة ونظام إدارتها وفشل تبادل المعلومات ومشاكل الموظفين والشؤون المالية والتقنيات.

إن الاقتراب من نقطة الانهيار يتطلب من المنظمة اتخاذ الإجراءات اللازمة لتجديد أعمالها الأساسية. ولكن حتى لو كانت الأمور تسير على ما يرام وكانت المنظمة في صعود، فإنها لا تزال بحاجة إلى الابتكار إذا أرادت تحقيق مكانة رائدة في مجالها أو الحفاظ عليها. ولذلك فإن عملية التحسين، في الواقع، هي عملية مستمرة وهي من أهم أهداف الإدارة.

يمكن النظر إلى التغيير التنظيمي من وجهات نظر مختلفة. بادئ ذي بدء، فهي مخططة وغير مخطط لها. يتم تنفيذ الأول في إطار التطور التطوري، الذي تتم مراقبة اتجاهاته جيدًا، وعلى أساس ذلك يتم تحديد اللحظة الأكثر ملاءمة للتحولات مسبقًا. غالبًا ما يتم تنفيذ الأعمال غير المخطط لها تلقائيًا، في مواقف غير متوقعة، لذلك في بعض الأحيان يمكن أن تصبح عمليتها عفوية، ولا يمكن السيطرة عليها.

يمكن أن تكون التحولات لمرة واحدة أو متعددة المراحل، والتي يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال حجمها، والوقت المتاح، والمرونة الداخلية للمنظمة، وقدرتها على تحمل الصدمة الناجمة عن التغيير.

إذا تم فرض تغييرات على أعضاء المنظمة، فإنها تسبب استياءهم وتقلل من نشاط الأعمال؛ صحيح أنه ليس من الممكن دائمًا ومن المناسب الاتفاق على بعض القضايا مع فناني الأداء، ومع ذلك، يوصى بالقيام بذلك كلما أمكن ذلك، على سبيل المثال، من خلال إشراك الأعضاء العاديين في المنظمة في اتخاذ القرارات المشتركة، والاستشارات، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون الأساليب التي يتم بها تنفيذ التحولات تكنولوجية (تحديث المعدات، إعادة بناء المؤسسة)؛ التنظيمية (إعادة التنظيم وإنشاء نظام تقدمي للقواعد والمعايير) ؛ الدعاية والتعليم (إظهار المزايا والإقناع والشرح)؛ إداري (الإكراه، التهديد بالعقاب)؛ الاقتصادية (الحوافز المادية).

ولا بد من التأكيد على دور القائد في التحولات. يجب أن يكون اتجاه عملية التحول وأساليب تنفيذها متسقًا مع بعضها البعض، وكذلك مع الأنشطة اليومية للمنظمة ونظام إدارتها.

1.3 أسباب التغيير التنظيمي

يعد تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة بما يتوافق مع الظروف المتغيرة أحد أهم مهام الإدارة. في معظم الحالات، يتم اتخاذ قرارات تعديل الهياكل من قبل الإدارة العليا للمنظمة كجزء من مسؤولياتها الأساسية. لا يتم تنفيذ التغييرات التنظيمية المهمة إلا بعد أن يكون هناك اعتقاد قوي بوجود أسباب جدية لذلك تجعلها ضرورية. يمكنك تسمية بعض المواقف، منفردة أو مجتمعة، عندما تكون تكاليف تعديل الهيكل أو تطوير مشروع جديد مبررة.

الأداء غير المرضي للمؤسسة. السبب الأكثر شيوعًا للحاجة إلى تطوير مشروع تنظيمي جديد هو الفشل في تطبيق أي أساليب أخرى لتقليل نمو التكلفة، أو زيادة الإنتاجية، أو توسيع الأسواق المحلية والأجنبية المتقلصة باستمرار، أو جذب موارد مالية جديدة. عادة، أولا وقبل كل شيء، يتم اتخاذ تدابير مثل التغييرات في تكوين ومستوى مهارات الموظفين، واستخدام أساليب الإدارة الأكثر تقدما، وتطوير برامج خاصة. ولكن، في النهاية، توصل كبار المديرين إلى استنتاج مفاده أن سبب الأداء غير المرضي للمؤسسة يكمن في بعض أوجه القصور في الهيكل التنظيمي للإدارة.

الإدارة العليا الزائد. لا تتمكن بعض الشركات من العمل بشكل مرض إلا على حساب إرهاق عدد قليل من كبار المديرين. إذا كانت التدابير الواضحة لتغيير أساليب وإجراءات الإدارة لا تقلل من العبء، ولا تؤدي إلى أي تخفيف دائم، فإن الوسيلة الفعالة للغاية لحل هذه المشكلة هي إعادة توزيع الحقوق والوظائف، والتعديلات والتوضيحات في أشكال التنظيم.

عدم وجود التوجه المنظور. يتطلب التطوير المستقبلي للمؤسسة المزيد والمزيد من الاهتمام من كبار المديرين بالمهام الإستراتيجية، بغض النظر عن طبيعة المؤسسة ونوع نشاطها. وفي الوقت نفسه، لا يزال العديد من كبار القادة مستمرين في تكريس معظم وقتهم للقضايا التشغيلية، وتعتمد قراراتهم، التي سيكون لها تأثير على المدى الطويل، على استقراء بسيط للاتجاهات الحالية في المستقبل. يجب أن يدرك المدير الأعلى (أو مجموعة منهم) أن مسؤوليته الأكثر أهمية هي تمكين المؤسسة من تطوير وتنفيذ برنامج استراتيجي بكامل ما يسمح به الاستقلال القانوني والاقتصادي للمؤسسة. ويرتبط ضمان هذه القدرة دائمًا تقريبًا بالتغييرات في الأشكال التنظيمية، بالإضافة إلى إدخال عمليات صنع القرار الجديدة أو المتغيرة بشكل أساسي.

خلافات حول القضايا التنظيمية. يعرف كل مدير كبير من ذوي الخبرة أن الاستقرار في الهيكل التنظيمي للمؤسسة، كقاعدة عامة، لا يشير إلى الكثير من الانسجام الداخلي بقدر ما يشير إلى الحل الناجح لحالات الصراع. الهيكل القائم مهما كان يخلق عوائق أمام العمل الفعال، ويجعل من الصعب تحقيق أهداف بعض الإدارات أو الأقسام، ولا يعكس بشكل واضح معنى بعض الأدوار الوظيفية، ويسمح بالتوزيع غير العادل للسلطات والمناصب والسلطات ، إلخ. عندما تكون هناك خلافات عميقة ودائمة حول الهيكل التنظيمي، وخاصة عندما تكون لدى الإدارة العليا شكوك حول الشكل الأمثل، فإن المخرج الوحيد هو دراسة الهيكل بعناية. غالبًا ما يؤدي التغيير في القيادة إلى اتخاذ قرار بإعادة التنظيم. يمكن لمجموعة واحدة من القادة أن تعمل بفعالية ضمن هيكل معين. وقد تجد المجموعة التي تأتي لتحل محلهم أن هذا النموذج لا يتوافق تمامًا مع أسلوبها في التعامل مع مشكلات المؤسسة.

هذه الظروف، التي أظهرت التجربة أنها تسبق عادةً دراسة واسعة النطاق للمنظمة، هي أعراض لعدد من الأسباب، بعضها يعمل داخل المؤسسة والبعض الآخر خارج نطاق نفوذها تمامًا.

النمو في نطاق الأنشطة. حتى مع وجود مجموعة منتجات مستقرة، وعمليات إنتاج وتسويق مستقرة، مع زيادة مستمرة في حجم المؤسسة، هناك حاجة إلى تحول هيكلي كبير. من الممكن التكيف مع نمو حجم الأنشطة من خلال تغييرات صغيرة في الهيكل. ومع ذلك، إذا ظل الهيكل الأساسي دون تغيير، فسيكون التنسيق صعبًا، وسيتعرض المديرون للإرهاق، وسيتدهور أداء المؤسسة.

زيادة التنوع. إن توسيع نطاق المنتجات أو الخدمات، ودخول مجموعة متنوعة من الأسواق، والتطوير الإضافي لعمليات الإنتاج الجديدة يجلب أشياء جديدة تمامًا إلى المنظمة. وطالما أن هذه العناصر غير المتجانسة صغيرة نسبيًا، فيمكن تكييفها مع أي جزء من البنية القائمة. ولكن عندما تتخذ هذه التغييرات أبعادا ضخمة - من حيث الموارد المستخدمة، والاحتياجات، والمخاطر، والفرص المستقبلية، فإن التغييرات الهيكلية تصبح حتمية.

رابطة الكيانات التجارية. إن اندماج مؤسستين أو أكثر، حتى من نفس الطبيعة، يؤدي بالضرورة إلى بعض التغييرات في الهيكل التنظيمي. تتطلب مشاكل تزامن الوظائف، والموظفين الزائدين عن الحاجة، والارتباك في توزيع الحقوق والمسؤوليات حلاً فوريًا. عادة ما يؤثر الاندماج مع وحدات أصغر على الهيكل بدرجة أقل، ولكن إذا حدث مثل هذا الاندماج لفترة طويلة بما فيه الكفاية، فإن التغييرات في الهيكل الأساسي تصبح حتمية. إذا اندمجت شركتان كبيرتان أو أكثر، فمن المتوقع حدوث تغييرات هيكلية كبيرة.

تغيير تكنولوجيا التحكم. بدأت الإنجازات العلمية في مجال الإدارة في التأثير بشكل متزايد على الهياكل والعمليات التنظيمية (الأساليب التقدمية لمعالجة المعلومات، وبحوث العمليات والتخطيط، والتصميم وأشكال البناء المصفوفية، وما إلى ذلك). تظهر مناصب ووحدات وظيفية جديدة، وتتغير عمليات صنع القرار. لقد تغيرت بعض الصناعات - الإنتاج الضخم، والتصنيع، وأنظمة النقل والتوزيع، وبعض المؤسسات المالية - بشكل كبير بالفعل بسبب التقدم في تكنولوجيا التحكم. وفي هذه القطاعات، وجدت الشركات التي تخلفت عن تطبيق أساليب الإدارة الحديثة نفسها ظروف مغايرةفي مواجهة المنافسة الشرسة والمتزايدة باستمرار.

تأثير تكنولوجيا عمليات الإنتاج. لقد كان تأثير التغيير العلمي والتكنولوجي على الهيكل التنظيمي هو الجانب الأكثر بحثًا وانتشارًا للتغيير التنظيمي في السنوات الأخيرة. إن التطور السريع لأبحاث الصناعة، ونمو المؤسسات العلمية، وانتشار إدارة المشاريع، والشعبية المتزايدة للمنظمات المصفوفية، كلها تشهد على انتشار تأثير العلوم الدقيقة على المنظمات الصناعية.

البيئة الاقتصادية الخارجية. تقع معظم المؤسسات الصناعية في بيئة اقتصادية متغيرة باستمرار. يتم إجراء بعض التغييرات فجأة، ولهذا السبب يصبح الأداء الطبيعي السابق للمؤسسة فجأة غير مرض. وهناك تغييرات أخرى، أبطأ وأكثر جوهرية، تجبر المؤسسات على التحول إلى مجالات نشاط أخرى أو الانتقال إلى وسائل وأساليب جديدة لإدارة الأنشطة في منطقتها السابقة.

وعلى أية حال، فإن النتيجة الأكثر ترجيحاً ستكون تغييراً في المهام الرئيسية للإدارة، وبالتالي هيكلاً تنظيمياً جديداً.

1.4 تحليل وتصميم الهيكل التنظيمي

تؤدي كل الظروف المذكورة أعلاه إلى تغييرات في الهيكل وقد تشير أيضًا إلى الحاجة إلى مراجعة الاستراتيجية الرئيسية للمؤسسة. ولا يمكن وضع استراتيجية ولا هيكل بشكل مستقل. ومع ذلك، تعطى الأولوية للمهام والأهداف وتخصيص الموارد والبرامج الرئيسية التي تشكل استراتيجية المؤسسة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن معظم المشاكل الخطيرة في المؤسسات الكبيرة ذات طبيعة استراتيجية وليست تنظيمية.

غالبًا ما يكون عدم القدرة على البقاء والعمل بفعالية نتيجة لما يلي:

اتخاذ قرارات استراتيجية غير معقولة؛

تحاول الشركات مواصلة عملياتها بحجم لم يعد اقتصاديًا؛

لا يمكن إثبات إطلاق منتجات أو منتجات جديدة غير قابلة للتسويق وليس عند الحاجة إليها؛

الشركات ذات السوق الواحدة غير قادرة على تنويع الإنتاج.

إن إعادة توزيع المهام والحقوق والمسؤوليات وتدفق المعلومات يزيد من كفاءة المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية وتقييد نمو التكاليف مؤقتًا على الأقل وزيادة الربحية. غالبًا ما يساهم تحسين الأشكال التنظيمية في تطوير قرارات استراتيجية جديدة وأفضل.

إذا كان الهيكل لا يمكن أن يوجد بدون استراتيجية، فلا يمكن أن تكون الإستراتيجية ناجحة بدون هيكل مماثل. في أي مؤسسة كبيرة تقريبًا، يمكن العثور على أمثلة حيث تم إعاقة تنفيذ الخطط الإستراتيجية المدروسة جيدًا بسبب الهيكل التنظيمي الذي أخر تنفيذها أو فضل حل المشكلات الثانوية.

وبالتالي، يرتبط الهيكل ارتباطًا وثيقًا بالاستراتيجية. في وقت ما، تم ممارسة نهج ثابت في تطوير تصميم المنظمة والتغييرات التصحيحية. تم تحديد مهام النشاط الحالي للمؤسسة، والتي تم بعد ذلك تجميعها بمستويات تصاعدية على شكل هرم تقليدي. الآن، لا يمكن لأي مخطط تنظيمي لمؤسسة كبيرة أن يعتمد فقط على الأنشطة الحالية. يجب أن يعكس بالضرورة أي تغييرات محتملة في المهمة الرئيسية للمؤسسة والأهداف والبرامج الإستراتيجية للإدارة العليا.

هذه العلاقة بين الإستراتيجية والهيكل تكمن وراء جميع التوصيات الخاصة بتعديل وتغيير تنظيم إدارة المؤسسة. تعتبر العملية التحليلية لدراسة استراتيجية المؤسسة عنصرا لا يتجزأ من التعديلات في الهيكل، بغض النظر عما إذا كان الإنتاج متنوعا أو متجانسا، خاصا أو عاما. تتكون طرق التحليل المستخدمة بشكل عام من خمس خطوات.

تتمثل المرحلة الأولى في توضيح مهمة المؤسسة ومجالات عدم اليقين وبدائل التطوير الأكثر احتمالا. إن الإجابة الدقيقة والمحددة على السؤال المتعلق بمهام المؤسسة تحدد إلى حد كبير الهيكل العام. من الممكن دائمًا تقريبًا تقديم إجابة واضحة لا لبس فيها على سؤال مثل هذا للعديد من المنظمات أو أجزاء منها. في حالة تشكيل مؤسسات جديدة تماما، قد يقتصر تعريف المهمة على إنشاء معايير التصميم.

الخطوة الثانية في تحليل الهيكل التنظيمي هي تحديد المتغيرات التي تؤثر بشكل كبير على أداء المهام. في هذه المرحلة، من الضروري إجراء تحليل عميق للهيكل الاقتصادي والإنتاجي للمؤسسة ومكوناتها الرئيسية. كما يتطلب تحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة أو يتم التخطيط لأنشطتها. يؤدي استكشاف هذين المجالين المرتبطين ارتباطًا وثيقًا (الخارجي والداخلي) إلى اتخاذ قرارات رئيسية يمكن أن تحدد نجاح المؤسسة.

في المرحلة الثالثة تتم دراسة أهداف وبرامج تطوير المؤسسة. من المهم التأكد من أن الأهداف الحالية متوافقة مع المهمة الرئيسية للمؤسسة، وأن البرامج تتماشى مع العوامل الرئيسية للتشغيل الناجح. وهذا أمر ضروري لأن الأهداف والخطط لها تأثير مباشر على الهيكل التنظيمي من خلال تحديد أولويات القرارات السابقة وتحديد أولوياتها. أي مشروع تنظيمي ينطوي على تغييرات حتمية. من الممكن أن تكون هناك علاقة مختلفة بين كفاءة الإنتاج والابتكار، بين حجم السوق والجودة الفنية، بين التخطيط على المدى القصير والتخطيط على المدى الطويل. تعد برامج المؤسسة واستراتيجيتها الأساس الأساسي لاتخاذ مثل هذه القرارات عند تصميم المنظمة.

في المرحلة الرابعة، يتم تقييم مدى تلبية هيكل المنظمة للمهام والأهداف والعوامل التي يعتمد عليها نجاح عملها. للقيام بذلك، من الضروري دراسة الهيكل الرسمي الحالي بعناية، وتحديد جميع نقاط القوة والضعف فيه، ومعرفة أوجه القصور في الهيكل الرسمي التي تعوض عن العناصر غير الرسمية ومدى فعاليتها.

لحظة صعبة ولكن لا مفر منها في تحليل المنظمة هي تقييم الموارد البشرية للمؤسسة. في بعض الأحيان لا يمكن سد النقص الخطير في العمال في بعض التخصصات عن طريق التدريب السريع الكافي للعاملين داخل المؤسسة أو التوظيف من الخارج، وهو الأمر الذي لا يمكن تجاهله في توزيع الوظائف داخل الهيكل الحالي. كما يقوم الباحث بدراسة العمليات الإدارية الأساسية – التخطيط، تخصيص الموارد، الرقابة التشغيلية – من أجل تحديد مدى مساهمتها في تحقيق المهمة والهدف والبرامج الإستراتيجية. يتم أخذ احتمالية وصحة التغييرات في العمليات نفسها بعين الاعتبار. يوفر تحليل المنظمة والبيئة كمية هائلة من المعلومات التي يجب تقييمها حتى يمكن اتخاذ قرار بشأن الهيكل، وهي المرحلة الأخيرة من العملية التحليلية.

إن اتخاذ مثل هذا القرار هو عملية صعبة للغاية وتجريبية بالكامل تقريبًا. أصبح هيكل المنظمات الكبيرة مربكًا للغاية بسبب التغييرات العديدة. قد يكون من الصعب الاختيار من بينها، ولكن التغلب على مقاومة هذه التغييرات هو الأصعب. تتزايد سرعة التغيير لدرجة أنهم لا يبحثون عن هيكل محدد ودائم بقدر ما يبحثون عن هيكل مؤقت يعكس مرحلة معينة من تطور المنظمة. وأخيرًا، يشغل الهيكل الثابت في المخططات والمواثيق مساحة أقل فأقل في مشاريع المنظمة. أصبحت تدفقات المعلومات وعمليات صنع القرار والجداول الزمنية للمشروعات أو الأوامر الزمنية مصادر متزايدة الأهمية للمعلومات حول الأدوار وتوزيع الحقوق والمسؤوليات. لا يمكن اختيار الهيكل وفهمه إلا من خلال اتباع نهج واسع ومتكامل للتغيرات في المؤسسة وبيئتها.

كما تظهر التجربة، فإن عملية إجراء التعديلات على الهيكل التنظيمي للإدارة يجب أن تشمل ما يلي:

التحليل المنهجي لعمل المنظمة وبيئتها من أجل تحديد مجالات المشاكل. وقد يعتمد التحليل على مقارنة المنظمات المتنافسة أو ذات الصلة التي تمثل مجالات أخرى من النشاط الاقتصادي؛

وضع خطة رئيسية لتحسين الهيكل التنظيمي.

التأكد من أن برنامج الابتكار يحتوي على مقترحات التغيير الأكثر بساطة وتحديداً؛

التنفيذ المتسق للتغييرات المخطط لها. إن إدخال تغييرات طفيفة لديه فرصة أكبر للنجاح من التغييرات الكبيرة؛

تشجيع الموظفين على رفع مستوى وعيهم، مما سيسمح لهم بتقييم ملكيتهم بشكل أفضل، وبالتالي زيادة مسؤوليتهم عن التغييرات المخطط لها.

عند وضع مبادئ ومنهجية تصميم الهياكل الإدارية، من المهم الابتعاد عن تقديم الهيكل كمجموعة مجمدة من الهيئات المقابلة لكل وظيفة إدارية متخصصة. الهيكل التنظيمي للإدارة هو مفهوم متعدد الأطراف. يتضمن، أولا وقبل كل شيء، نظام الأهداف وتوزيعها بين الروابط المختلفة، حيث يجب أن تركز آلية الإدارة على تحقيق الأهداف. ويشمل ذلك أيضًا: تكوين الوحدات التي لها روابط وعلاقات معينة مع بعضها البعض؛ توزيع المهام والوظائف بين كافة الروابط؛ توزيع المسؤوليات والصلاحيات والحقوق داخل المنظمة بما يعكس نسبة المركزية واللامركزية. عناصر مهمةالهياكل الإدارية هي الاتصالات وتدفق المعلومات وسير العمل في المنظمة. وأخيرًا، الهيكل التنظيمي هو نظام سلوكي، وهم الأشخاص ومجموعاتهم الذين يدخلون باستمرار في علاقات مختلفة لحل المشكلات المشتركة.

هذا التنوع في الآلية التنظيمية لا يتوافق مع استخدام أي أساليب لا لبس فيها - سواء كانت رسمية أو غير رسمية. هذا هو السبب في أنه من الضروري البدء من مجموعة الأساليب العلميةومبادئ تشكيل الهياكل (نهج النظام، والإدارة المستهدفة بالبرامج، والنمذجة التنظيمية) مع الكثير من العمل الخبير والتحليلي، ودراسة الخبرة المحلية والأجنبية، والتفاعل الوثيق بين المطورين وأولئك الذين سينفذون عمليًا ويستخدمون التنظيم التنظيمي المتوقع آلية. يجب أن تعتمد المنهجية الكاملة لتصميم الهياكل على صياغة واضحة لأهداف المنظمة. أولا - الأهداف، ثم - آلية تحقيقها. وفي الوقت نفسه تعتبر المنظمة بمثابة نظام متعدد الأغراض، حيث أن التوجه نحو هدف واحد لا يعكس دورها المتنوع في تنمية الاقتصاد.

يحدد M. Meskon النهج التالي (تسلسل الإجراءات) عند تصميم هيكل الإدارة:

- القيام بتقسيم المنظمة إلى كتل حسب الآفاق التي تتوافق مع اتجاه النشاط لتنفيذ الإستراتيجية. تحديد أنواع الأنشطة الخطية، والتي تكون بدوام كامل؛

تحديد نسبة صلاحيات المناصب. تحديد مستويات التسلسل الهرمي؛

تحديد مسؤوليات الوظيفة.

بالإضافة إلى ذلك، عند تصميم الهيكل التنظيمي، يتم تحديد القضايا التالية:

إضفاء الطابع الرسمي على الإدارة، أي مقدار التفاعل الرسمي الضروري؛

مستوى صنع القرار: أين، ومن، ومتى؛

الهيكل التنظيمي المنهجي.

صاغ أ. فايول مبادئ التنظيم الجيد على النحو التالي:

وحدة الإدارة - بغض النظر عن الهيكل، شخص واحد مسؤول عن كل شيء؛

طريقة نقل العددية. المسؤولية الكاملة تعني الحق ليس فقط في الإدارة، ولكن أيضًا في تفويض السلطة؛

وحدة التبعية - لكل فرد رئيس واحد فقط؛

مبدأ الامتثال: تفويض السلطة إلى المسؤولية المشروطة المناسبة؛

حجم الإدارة، وعدد المرؤوسين محدود؛ كفاءة وموثوقية روابط الاتصال؛

مبدأ التوجه – تُبنى المنظمات على أساس المهام ولا تعتمد على عوامل ذاتية؛

الانتقائية - يتلقى المدير معلومات من نوع استثنائي، أي خارج نطاق الخطة ويتطلب تعديل الإجراءات؛

تمايز العمل: خطي، مبدأ الموظفين؛ العمالة الماهرة والمنخفضة المهارة؛

التقسيم والتخصص - تقسيم الهيكل إلى مكونات بسيطة ومتخصصة (أخصائي ضرائب، متخصص في التدفق النقدي، وما إلى ذلك)؛

السيطرة على العمليات – يجب أن تكون هناك هيئة تراقب سير الأمور وتنفيذ الأوامر؛

التخطيط يسبق العمل؛

المرونة - الهيكل يتوافق مع الوضع؛

توفر مستويات الإدارة - يتمتع الموظف بفرصة الاتصال بأي مدير بشأن مشكلات العمل.

ومما له أهمية خاصة طبيعة تأثير البيئة الخارجية على بناء المنظمة ونظام العلاقات بأكمله بين عناصر الهيكل وعناصر التأثيرات الخارجية.

يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل في ما يلي:

أ) عدم إغفال أي من المهام الإدارية التي بدون حلها لن يكتمل تنفيذ الأهداف؛

ب) تحديد وربط فيما يتعلق بهذه المهام نظام الوظائف والحقوق والمسؤوليات بأكمله على طول قطاع الإدارة - من المدير العام للمؤسسة إلى رئيس عمال الموقع؛

ج) استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول المستوى الأفقي للإدارة، أي. تنسيق أنشطة الوحدات والهيئات المختلفة فيما يتعلق بتنفيذ المهام الحالية المشتركة وتنفيذ البرامج الواعدة متعددة الوظائف؛

د) توفير مزيج عضوي من الإدارة الرأسية والأفقية، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المحددة.

كل هذا يتطلب تصميمًا مصممًا بعناية الإجراء خطوة بخطوةتصميم الهياكل والتحليل التفصيلي وتحديد نظام الأهداف والتخصيص المدروس للوحدات التنظيمية وأشكال التنسيق بينها.

تميزت الأساليب المستخدمة حتى وقت قريب لبناء الهياكل التنظيمية للإدارة بطبيعتها المعيارية المفرطة، وعدم كفاية التنوع، والاستخدام المتضخم للحلول القياسية، مما أدى إلى النقل الميكانيكي للأشكال التنظيمية المستخدمة في الماضي إلى ظروف جديدة. في كثير من الأحيان، كرر الجهاز الإداري على مختلف المستويات نفس المخططات ومجموعات الوظائف وتكوين الوحدات التي تختلف فقط في العدد. مع نقطة علميةمن وجهة النظر، تم تفسير العوامل الأولية في تشكيل الهياكل نفسها بشكل ضيق للغاية: عدد الموظفين بدلا من أهداف المنظمة؛ مجموعة ثابتة من الأعضاء بدلاً من تغيير تركيبها وتركيبها ظروف مختلفة; التركيز على أداء المهام التي لم تتغير بمعزل عن المهام المتغيرة؛ المخططات والدول التي عفا عليها الزمن كمتوسطات للمنظمات القائمة دون تحليل عيوبها ومدى ملاءمتها.

كان أحد أوجه القصور الرئيسية في الأساليب المستخدمة هو توجهها الوظيفي، والتنظيم الصارم لعمليات الإدارة، وليس نتائجها. ومع ذلك، في ظل ظروف علاقات السوق، يصبح تكوين ومحتوى وظائف الإدارة غير مستقر. ولذلك، فإن الأهداف والعلاقات المتبادلة بين مختلف أجزاء نظام الإدارة غالبا ما تصبح أكثر أهمية من التحديد الصارم لتخصصها الوظيفي.

إن النهج المنهجي، الذي يولي أهمية كبيرة لتحديد الوظائف الإدارية ومعايير عدد الموظفين على أساس علمي كجزء من العملية الشاملة لتشكيل الهيكل التنظيمي والإداري، يركز الباحثين والمطورين على المزيد المبادئ العامةتصميم المنظمة. بادئ ذي بدء، يتضمن التعريف الأولي لنظام أهداف المنظمة، والذي يحدد هيكل المهام ومحتوى وظائف جهاز الإدارة.

إن تنوع الأهداف، سواء على المستويات العليا أو المتوسطة أو الدنيا للمنظمة، لا يمكن عادة اختزاله في مقياس واحد. يتم تحديد الغرض الرئيسي لمعظم منظمات الإنتاج من وجهة نظر المجتمع من خلال أهداف تلبية طلب السوق على المنتجات والخدمات المصنعة، وفي كل الأحوال، يعكس كل هدف أحد الجوانب الضرورية موضوعيًا لعمل وتطور المنظمة. النظام التنظيمي. وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن تكون المراسلات بين نظام الأهداف والهيكل التنظيمي للإدارة واضحة لا لبس فيها.

في نظام واحد ينبغي النظر فيها و أساليب مختلفةتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية، والتي لم يظهر الكثير منها إلا في السنوات الأخيرة. هذه الأساليب ذات طبيعة مختلفة، كل منها على حدة لا تسمح بحل جميع المشاكل المهمة عمليا لبناء الهيكل التنظيمي للجهاز الإداري ويجب استخدامها في تركيبة عضوية مع الآخرين.

يوضح الشكل 1.2 التسلسل العام للانتقال من أهداف المنظمة إلى هيكلها.

الشكل 1.2 - الانتقال من أهداف المنظمة إلى هيكلها

هيكل إدارة المنظمة كهدف للتصميم هو نظام معقد. فهو يجمع بين التفاعلات التكنولوجية والاقتصادية والإعلامية والإدارية والتنظيمية التي تصلح للتحليل المباشر والتصميم العقلاني، فضلا عن الخصائص والروابط الاجتماعية والنفسية. يتم تحديد الأخير حسب مستوى مؤهلات وقدرات الموظفين وموقفهم من العمل وأسلوب القيادة.

1.5 توافق الهيكل الإداري للمؤسسة مع المعايير الحديثةنمتطلبات نيويورك للإدارة الفعالة

حجم المنظمة له تأثير كبير على اختيار الهيكل الإداري. عادة من المزيد من الناسالعاملين في المؤسسة، والأرجح استخدام هيكل نوع هرمي، حيث يتم ضمان التنسيق والسيطرة على أنشطتهم بمساعدة الآليات المناسبة.

التكنولوجيا هي عامل مهم يؤثر على هيكل الإدارة. مع الطبيعة الروتينية للتكنولوجيا، يتم استخدام الهياكل الهرمية في أغلب الأحيان؛ تتطلب التقنيات المرتبطة بعدم اليقين البناء العضوي لهياكل التحكم. التكنولوجيا لها التأثير الأكبر على هيكل أقسام المنظمة التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بإنتاج المنتجات والخدمات.

يتم تحديد تأثير البيئة على اختيار الهيكل الإداري للمنظمات المختلفة مسبقًا من خلال طبيعة العلاقة وقربها بينهما. كلما كانت البيئة أكثر ديناميكية، كلما زادت القدرة على التكيف التي تتطلبها المنظمة. في أغلب الأحيان، يتم التعبير عن هذه العلاقة باستخدام مجموعات مختلفة من الأنواع الهرمية والعضوية لهياكل الإدارة.

عند تحديد الأقسام والخدمات التي يجب أن تكون في الهيكل الإداري، تأخذ المنظمات في الاعتبار تقسيم العمل. , المعتمدة في هيكل المنظمة. يعتمد اختيار شكل أو آخر من أشكال تقسيم العمل على الحجم والمرحلة دورة الحياةتنظيمها وطبيعة وتنوع أنشطتها. إن الزيادة في نطاق المنتجات والأنشطة تجعل من الضروري مراجعة تقسيم العمل بين موظفي الإدارة. لذلك، إذا أنتجت منظمة ما نوعًا واحدًا من المنتجات أو الخدمات، فيمكنها استخدام التقسيم الوظيفي للعمل الإداري بشكل فعال والنهج المركزي لصنع القرار. وقد يتطلب النمو في تنوع الأنشطة التخلي عن مثل هذا الهيكل والنظر في النهج المنتج أو الجغرافي أو السوقي لتقسيم العمل، مع زيادة مستوى اللامركزية في صنع القرار وتغيير آليات التنسيق.

ينبغي النظر إلى الهيكل التنظيمي لأي شركة تجارية أو مستشفى أو بنك أو وكالة حكومية أو وكالة تمارس أي نوع من النشاط من وجهات نظر مختلفة ومع مراعاة المعايير المختلفة. وتتأثر فعاليته وكفاءته بما يلي:

العلاقات الحقيقية بين الناس وعملهم. وينعكس هذا في المخططات التنظيمية والوصف الوظيفي؛

السياسات والممارسات الإدارية الحالية التي تؤثر على السلوك البشري؛ صلاحيات ووظائف موظفي المنظمة على مختلف مستويات الإدارة (الدنيا، المتوسطة، العليا).

لبناء هيكل إداري عقلاني، من الضروري أن يلبي متطلبات الهياكل التنظيمية حسب الظروف الاقتصادية الجديدة. واحد منهم هو الوضوح. يجب على كل قسم من أقسام المؤسسة وكل موظف (وخاصة كل مدير) أن يعرف بوضوح مكان وجوده وأين يتجه للحصول على المعلومات أو المساعدة أو الحلول. لا ينبغي الخلط بين الوضوح والبساطة. قد تفتقر الهياكل البسيطة إلى الوضوح. وعلى العكس من ذلك، يمكن أن تكون الهياكل المعقدة للغاية واضحة للغاية. إن الهيكل الذي يفتقر إلى الوضوح يخلق الصراع، ويضيع الوقت، ويزعج الموظفين، ويؤخر القرارات.

يرتبط الطلب على الاقتصاد ارتباطًا وثيقًا بالوضوح. يجب أن تتطلب المراقبة والإشراف والتحفيز الحد الأدنى من الجهد. يجب أن يعزز الهيكل التنظيمي للإدارة ضبط النفس والتحفيز. من أجل الحفاظ على استمرارية المؤسسة، يجب على أقل عدد ممكن من الأشخاص (خاصة الأشخاص المؤهلين تأهيلاً عاليًا والذين يعملون بجد) تكريس الاهتمام والطاقة لـ "الإدارة" و"التنظيم" و"التحكم" و"الاتصالات" و"الموظفين". مشاكل".

يجب أن يوجه الهيكل التنظيمي انتباه جميع الموظفين ليس إلى الجهود، بل إلى نتائج المؤسسة ككل. وينبغي الحكم على أداء المديرين من خلال النتائج الاقتصادية، وليس من خلال معايير الكفاءة المهنية الضيقة أو المهارات الإدارية.

لا ينبغي للهيكل التنظيمي أن يوجه الناس نحو النتائج الزائفة. ولا ينبغي أن يشجع الميل إلى تعليق المنتجات غير المربحة على خطوط الإنتاج المربحة. ولا ينبغي أن يوجه الناس نحو تكثيف الجهود (أي زيادة التكاليف)، بل يجب أن يحول الإتقان إلى غاية في حد ذاته.

يجب على المنظمة أن تساعد كل موظف على فهم مهمته الخاصة والمهمة العامة للمؤسسة. من أجل ربط جهوده بالصالح العام، يجب على كل موظف أن يفهم كيف ترتبط مهمته بالمهمة المشتركة وكيف تحدد المهمة المشتركة مهمته، وجهوده، ومساهمته.

وينبغي أيضًا الحكم على المنظمة وفقًا لما إذا كانت تسهل أو تعيق عملية صنع القرار. هيكل يدفع القرارات إلى الأعلى بدلاً من جعلها منخفضة قدر الإمكان، هيكل يؤخر القرارات الحاسمة، هيكل يركز الاهتمام على قضايا زائدة عن الحاجة أو ثانوية - هيكل سيئ.

يجب أن تكون المنظمة مرنة مع مرور الوقت وقادرة على التجديد الذاتي.

يجب أن تكون المنظمة قادرة على إنتاج قادة الغد بمفردها. والشرط الأساسي لذلك هو الحد الأدنى من مستويات الإدارة. شخص قادرإن الحصول على وظيفة إدارية شعبية في سن الخامسة والعشرين، على سبيل المثال، لا ينبغي أن يقضي حياته في الصعود من درجة إلى درجة. وإلا، عندما يكون في أعلى الدرج، لن يكون لديه أي قوة. والأهم من ذلك هو الخبرة التي يمكن اكتسابها في المنظمة. يجب أن يساعد الهيكل كل موظف على التعلم والتطور في أي منصب منخفض الدرجة، ويجب أن يوفر التعلم المستمر. يجب أن يشجع الهيكل التنظيمي على إدخال أفكار جديدة في المؤسسة والاستعداد للأنشطة الجديدة.

سيؤدي الامتثال للمتطلبات المذكورة أعلاه إلى إنشاء هيكل تنظيمي مرن قادر على إعادة الهيكلة السريعة، مما سيساهم في تطوير نظام الإدارة في المؤسسة، وزيادة مستوى تنظيمها وتهيئة جميع الظروف للعمل الفعال للمؤسسة ككل.

الفصل 2. تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة الأرضية" في منطقة إيركوتسك

2.1 الخصائص العامة والمهام والوظائف لمؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة الأرضية" في منطقة إيركوتسك

مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة مساح الأراضي" لمنطقة إيركوتسك هي التقسيم الهيكلي المركزي لمؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة مساح الأراضي". ويشارك في الحفاظ على السجل العقاري للدولة في جميع أراضي منطقة إيركوتسك.

تسترشد المؤسسة في أنشطتها بدستور الاتحاد الروسي وقوانين الاتحاد الروسي ومراسيم رئيس الاتحاد الروسي وقرارات حكومة الاتحاد الروسي واللوائح التنظيمية الأخرى وثائق قانونية، أوامر وزارة التنمية الاقتصادية والتجارة في الاتحاد الروسي، والوكالة الفيدرالية لمسح العقارات، وكذلك أوامر مكتب الوكالة الفيدرالية لمسح العقارات في منطقة إيركوتسك، الصادرة بتاريخ تنظيم الحفاظ على السجل العقاري للدولة، والسجل العقاري للدولة والمحاسبة الفنية لأشياء التخطيط الحضري، وكذلك بموجب الميثاق، الذي تمت الموافقة عليه بأمر Rosnedvizhimost بتاريخ 21 فبراير 2005 رقم P / 0027.

تشمل المهام الرئيسية للمؤسسة ضمان صيانة السجل العقاري للدولة، والسجل العقاري للدولة للعقارات والمحاسبة الفنية الحكومية للأشياء العقارية المتعلقة بأنشطة التخطيط الحضري في جميع أنحاء إقليم منطقة إيركوتسك رقم 38.

...

وثائق مماثلة

مفهوم التغييرات التنظيمية في المؤسسة وضرورتها. أسباب تغيير الهيكل التنظيمي. مدى توافق الهيكل الإداري للمؤسسة مع المتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة. الهيكل التنظيمي لشركة OOO "LaNe".

أطروحة، أضيفت في 18/10/2010


مفهوم التغيير التنظيمي في المؤسسة وضرورته. SWOT هي طريقة لدراسة نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات التي تواجهها من البيئة. مقترحات لتحسين الهيكل التنظيمي لشركة OOO "Yarvest".

أطروحة، أضيفت في 19/08/2011


مدى توافق الهيكل الإداري للمؤسسة مع المتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة. نظام إدارة شركة Kraft-Novosibirsk LLC، والمهمة والأهداف ذات الأولوية، ومكانة الشركة في السوق. اتجاهات التغييرات التنظيمية للمؤسسة.

ورقة مصطلح، أضيفت في 25/06/2010


أسس تشكيل الهيكل الوظيفي للإدارة. الترابط بين الهياكل التنظيمية والإدارية. مدى توافق الهيكل الإداري للمؤسسة مع متطلبات الإدارة الفعالة. تحسين هيكل أنظمة الاتصالات المتنقلة OAO.

أطروحة، أضيفت في 27/07/2011


تحديد الحاجة إلى التغييرات التنظيمية ودراسة هذه المشكلة ووضع اتجاهات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي في المؤسسة الحالية ChKZS Steklostil LLC.

ورقة مصطلح، أضيفت في 19/03/2012


مفهوم التغيير التنظيمي في المؤسسة وضرورته. أسباب تغيير الهيكل التنظيمي. أنواع الهياكل التنظيمية. تحليل نقاط القوة والضعف لشركة ذات مسؤولية محدودة "ZET" وتوصيات لتصميم الهيكل التنظيمي.

ورقة مصطلح، أضيفت في 05/06/2011


بناء الهياكل التنظيمية، ومواءمة هيكل إدارة المؤسسة مع المتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة. دراسة نظام الإدارة والخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة والتخطيط الاستراتيجي.

ورقة مصطلح، أضيفت في 18/12/2009


مفهوم النموذج التنظيمي للمؤسسة. الأساليب الأساسية لتصميم الهياكل التنظيمية لإدارة الشركات. تحليل الهياكل التنظيمية والإدارية "سيتي اكسبريس". تقييم مدى التزام الهياكل التنظيمية للشركة بمهامها.

ورقة مصطلح، أضيفت في 06/04/2015


يتحكم المجال الاجتماعيالبلدية. مقترحات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي في المؤسسة على سبيل المثال إدارة الضمان الاجتماعي ودعم السكان في كراسنوكامينسك.

ورقة مصطلح، أضيفت في 21/08/2011


مفهوم الهيكل التنظيمي وتكوينه. أنواع الهياكل التنظيمية. بناء هيكل تنظيمي حديث. تحديث إدارة أتمتة ومعلومات العمليات المصرفية وأنشطة المكاتب الإضافية لشركة OJSC "Sberbank of Russian".

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

إن زيادة كفاءة المؤسسة يتحدد إلى حد كبير من خلال تنظيم نظام الإدارة الذي يعتمد على الهيكل الواضح للمؤسسة وأنشطة جميع عناصرها في اتجاه الهدف المختار.

يتم تحديد الحاجة إلى تحسين الهيكل الإداري في المرحلة الحالية من خلال العديد من العوامل. ويشمل ذلك تحسين حجم الجهاز الإداري ووظائفه؛ إدخال أنظمة التحكم الآلي وتطوير أنظمة اتخاذ القرار.

وبشكل مبسط يتم تقديم الهيكل الإداري على أنه تنظيمه من أقسام منفصلة مع علاقاتها والتي تحددها الأهداف الموضوعة للشركة وأقسامها وتوزيع الوظائف فيما بينها. ينص الهيكل التنظيمي على توزيع المهام وصلاحيات اتخاذ القرار بين المديرين التنفيذيين المسؤولين عن أنشطة الأقسام الهيكلية للمنظمة.

تتضمن مشكلة تحسين الهيكل الإداري توضيح وظائف الأقسام، وتحديد حقوق والتزامات المدير والموظف، والقضاء على المراحل المتعددة، وازدواجية الوظائف وتدفق المعلومات. المهمة الرئيسية هنا هي تحسين كفاءة الإدارة.

يرى الهيكل التنظيمي، من الناحية المثالية، في المقام الأول، إقامة علاقات واضحة بين الأقسام الفردية للشركة، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات فيما بينها. ينفذ متطلبات مختلفةلتحسين نظم الإدارة، المعبر عنها في مبادئ معينة. من هذه المواقف، يمكن النظر إلى الهيكل الإداري كشكل من أشكال التقسيم والتعاون بين أنشطة الإدارة، والتي تتم من خلالها عملية الإدارة.

في الظروف الحديثة، يتم تحديد نجاح المؤسسة، أولا وقبل كل شيء، من خلال التنظيم العقلاني للإنتاج، وخفض التكاليف، والتنمية، أي. تأثير الإدارة على عوامل الإنتاج الداخلية. تم طرح مشكلة المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة في البيئة الخارجية في المقام الأول. هذه هي في المقام الأول المنظمات المرتبطة بهذه المؤسسة بحكم أهدافها وغاياتها. يشمل ذلك العوامل والظروف الاجتماعية التي، دون أن يكون لها تأثير مباشر على الأنشطة التشغيلية للمؤسسة، تحدد مسبقًا قراراتها المهمة استراتيجيًا. تتزايد أهمية العوامل البيئية بشكل حاد بسبب التعقيد المتزايد لنظام العلاقات الاجتماعية بأكمله.

في الوقت الحاضر، بسبب مستوى عالإن ديناميات الحياة السياسية والاقتصادية لمجتمعنا حادة بشكل خاص، وقضايا إعادة الهيكلة التكيفية والفعالة لأنظمة إدارة المنظمات من مختلف المستويات والفئات، بغض النظر عن حجم أنشطتها وتعقيدها التكنولوجي. بالنسبة للعديد من المنظمات، تصبح إعادة هيكلة نظام الإدارة في الوقت المناسب بشكل عام مسألة "حياتها". ومن وجهة النظر هذه، تعد معرفة مبادئ وأساليب تقييم فعالية أنظمة الإدارة مطلبًا ضروريًا لهيكل الأنشطة المهنية للموظفين الإداريين.

يتم تحديد أهمية الموضوع المختار من خلال الحاجة إلى النظر في الأحكام النظرية لوضع توصيات عملية لتنفيذ آلية تشكيل وتطوير الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة في ظروف عدم اليقين، مما يضمن زيادة في كفاءة المؤسسة ككل.

1. الأسس النظرية للهيكل التنظيمي للإدارة

1.1 مفهوم الهيكل التنظيمي للإدارة

الهيكل التنظيمي هو التكوين (التخصص) والعلاقة والتبعية بين وحدات الإدارة المستقلة والمناصب الفردية التي تؤدي وظائف الإدارة. يتم إنشاء كل قسم ومنصب لأداء مجموعة محددة من الوظائف أو الأعمال الإدارية. لأداء وظائف التقسيم الفرعي، يُمنح مسؤولوها حقوقًا معينة في التصرف في الموارد ويكونون مسؤولين عن أداء المهام الموكلة إلى التقسيم الفرعي.

الغرض من الهيكل التنظيمي للإدارة هو ضمان التنمية المستدامة للنظام الاجتماعي والاقتصادي من خلال تكوين والحفاظ على وتحسين طرق الترابط والتفاعل بين النظام مع البيئة الخارجية والتفاعل الداخلي لعناصر النظام. نظام.

مكونات الهياكل التنظيمية هي:

عناصر الهياكل الإدارية التنظيمية - خدمات أو هيئات جهاز الإدارة، وكذلك الموظفين الأفراد في هذه الخدمات (الهيئات)؛

العلاقات التنظيمية - العلاقات (الاتصالات) بين الوحدات التنظيمية، ومستويات إدارتها، والموظفين، والتي يتم من خلالها تنفيذ وظائف الإدارة؛

مستويات الإدارة - مجموعة من الحقوق والواجبات والمسؤوليات المميزة للمسؤولين الذين يشغلون مستوى معينًا في الهيكل الهرمي للمنظمة.

تنقسم التفويضات إلى ثلاثة أنواع:

1) صلاحيات المديرين المباشرين - الحق في اتخاذ قرار بشأن جميع قضايا تطوير المنظمة أو الوحدة الموكلة إليهم، وكذلك إصدار الأوامر الإلزامية للأعضاء الآخرين في المنظمة (الوحدة) لتنفيذ جميع الوظائف، أي. هذه هي صلاحيات تخطيط وتنظيم ومراقبة وتحفيز أنشطة الموظفين؛

2) صلاحيات الموظفين - الحق في التخطيط أو التوصية أو تقديم المشورة أو المساعدة، ولكن لا تأمر أعضاء المنظمة الآخرين بتنفيذ أوامرهم، وما إلى ذلك؛

3) السلطة الوظيفية - حق موظف الجهاز الإداري في اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات التي يتم تنفيذها عادة من قبل المديرين التنفيذيين.

إن مكونات الهيكل التنظيمي مترابطة: التغييرات في كل منها (عدد العناصر والمستويات، عدد وطبيعة الروابط، وصلاحيات الموظفين) تتطلب مراجعة جميع العناصر الأخرى.

وبالتالي، فإن تحديد مهمة تنظيمية جديدة ينطوي على حل عدد من الأسئلة: هل من الضروري تشكيل إدارة جديدة لحلها؟ ومن سيكون قائدها؟ كم سيكون عدد موظفي القسم؟ ما هي الوظائف التي سيؤديها، ولمن سيقدم تقاريره وما المكان الذي سيحتله في الهيكل الهرمي؛ ماذا ستكون علاقتها مع الأجزاء الأخرى من المنظمة.

إن زيادة عدد العناصر والمستويات في الهيكل الإداري تؤدي حتماً إلى زيادة متعددة في عدد وتعقيد الاتصالات التي تنشأ في عملية اتخاذ القرارات الإدارية، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى تباطؤ عملية الإدارة، وهو ما يحدث في العصر الحديث الظروف مماثلة للتدهور في جودة إدارة المنظمة.

الهيكل التنظيمي للمصعد يتمثل في الأقسام مع علاقاتها. وفقا للأهداف وتوزيع الوظائف بين الإدارات، يحتل قسم العمل على بيع المنتجات المصنعة مكانة خاصة. ويمكن القول أن أقسام أخرى تعمل على ضمان عمل هذا القسم وهي في نوع من الإعتماد على هذا القسم. في CJSC Tabunsky Elevator، نشأ موقف من هذا النوع أكثر من مرة: بسبب الأداء غير السليم لواجبات مديري المبيعات، توقف المصعد ببساطة واضطر جميع العمال، من المديرين إلى عاملة التنظيف، إلى الذهاب في إجازة غير مدفوعة الأجر غير مخطط لها. وهكذا، في الهيكل التنظيمي، يرتبط هذا القسم خطيا مع جميع الإدارات الأخرى.

يتم فرض عدد من المتطلبات الموضوعية والعالمية على هياكل الإدارة التنظيمية الحديثة، بسبب العوامل والظروف الاقتصادية والتنظيمية العامة، والتي يسمح مراعاتها للمنظمة بالعمل بفعالية:

الالتزام بأهداف وغايات المنظمة، وبالتالي التبعية للإنتاج واحتياجاته؛

التقسيم الأمثل للعمل بين الهيئات الإدارية والعمال الأفراد، وضمان التخصص، الطبيعة الإبداعيةالعمل والحمل العادي.

علاقة كل موظف يتمتع بالسلطة والمسؤولية، والهيئة الإدارية مع إنشاء نظام من الروابط الرأسية والأفقية بينهما؛

المراسلات بين الوظائف والمسؤوليات من ناحية، والصلاحيات والمسؤوليات من ناحية أخرى (انتهاك هذا الشرط يؤدي إلى خلل في نظام الإدارة ككل)؛

الملاءمة للبيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة؛

الموثوقية، أي. يجب أن يضمن هيكل جهاز التحكم موثوقية نقل المعلومات، ومنع تشويه أوامر التحكم، وضمان الاتصال دون انقطاع في نظام التحكم؛

القدرة على التكيف والمرونة وفقا للظروف البيئية المتغيرة (توسيع منطقة الخدمة السياحية، مع مراعاة التغيرات في أذواق واحتياجات المستهلكين، وما إلى ذلك)؛

الاقتصاد، أي. تحقيق التأثير المخطط من أداء الهيكل بأقل التكاليف على الجهاز الإداري.

يؤثر التغيير في الشكل التنظيمي للمنظمة بشكل مباشر على تشكيل هيكلها الإداري. وبالتالي، فإن التغيير في الشكل التنظيمي والقانوني للمنظمة، ودخولها إلى منظمة أخرى سيؤدي بالتأكيد إلى إعادة تنظيم هيكل الإدارة. ماذا حدث عندما انضمت شركة CJSC Tabunsky Elevator إلى جمعية Grana في عام 1996.

1.2 أنواع الهياكل الإدارية التنظيمية

يتم تحديد هيكل الإدارة من خلال الروابط المكونة له والمستويات الهرمية للإدارة. يجب أن يضمن الهيكل وحدة الروابط المستقرة بين مكوناته والأداء الموثوق للنظام ككل. في جوهره، يحدد الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات والسلطات داخل المنظمة.

وكقاعدة عامة، يتم عرضه في شكل رسم تخطيطي، تكون عناصره عبارة عن وحدات تنظيمية مرتبة هرميًا (الأقسام، والمناصب الوظيفية).

في الإدارة الحديثة، هناك نوعان من هياكل الإدارة التنظيمية - الميكانيكية والعضوية.

تحتل الأساليب الآلية والعضوية لبناء منظمة مكانًا مهمًا ليس فقط في نظرية وممارسة الإدارة، ولكن أيضًا في نظرية التنظيم. تعكس الأسماء نفسها - الميكانيكية والعضوية - السمات الرئيسية لهذه الأساليب.

إن استخدام مصطلح "ميكانيكي" للمنظمة يستخدم لتوضيح أن النظام مصمم كآلة للعمليات الإنتاجية.

ويبدو أن مصطلح "عضوي" يمنح المنظمة صفة الكائن الحي، الخالي من عيوب البنية الآلية. ويستند وصف النهج المدروسة على النظرية الظرفية.

الجدول 1. خصائص وشروط التطبيق الفعال للمناهج الآلية والعضوية في تصميم المنظمة

	نوع ميكانيكي من التنظيم	النوع العضوي للمنظمة
صفات	التخصص الضيق في العمل	التخصص الواسع في العمل
	العمل حسب القواعد	عدد قليل من القواعد والإجراءات
	حقوق ومسؤوليات واضحة	المسؤولية الطموحة
	الوضوح في مستويات التسلسل الهرمي	مستويات الإدارة غير واضحة
	العلاقات رسمية ورسمية	العلاقات غير رسمية وشخصية
	بيئة مستقرة وغير معقدة	بيئة معقدة وغير مستقرة
	الأهداف والغايات معروفة	عدم اليقين في الأهداف والغايات
	يمكن تقسيم المهام	المهام ليس لها حدود واضحة
	المهام بسيطة وواضحة	المهام صعبة
	العمل قابل للقياس	من الصعب قياس العمل
	الراتب يحفز هذه القوة معترف بها	المستوى الأعلى يحتاج إلى الدافع

يمكن أن تعزى الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية إلى النموذج الآلي:

خطي - تقسيم المنظمة إلى أقسام مترابطة من حيث العدد والوقت والإقليم؛

المقر الخطي - تقسيم المنظمة إلى أقسام مترابطة، اعتمادًا ليس فقط على العدد، ولكن أيضًا على ميزات المشاريع التي يتم تنفيذها؛

وظيفية - تقسيم المنظمة إلى أقسام مترابطة اعتمادا على الوظيفة التنظيمية المنفذة؛

الخطية الوظيفية - عبارة عن توليفة من الهياكل التنظيمية الخطية والوظيفية.

الأقسام - تقسيم المنظمة إلى أقسام مستقلة نسبيًا لها مركز تحكم خاص بها وتعمل إما في مناطق مختلفة أو مع خدمات ومنتجات مختلفة.

ويتضمن النموذج العضوي أنواعًا من الهياكل التنظيمية مثل:

المصفوفة - إدارة المشاريع، المجموعات المستهدفة المؤقتة، المجموعات المتكاملة الدائمة، حل مشاكل الإنتاج، إدخال التقنيات الجديدة.

غالبًا ما يكون هيكل التصميم إضافة إلى هيكل خطي أو وظيفي خطي موجود بالفعل. الغرض من إنشائها هو تطوير اتجاه جديد لعمل المؤسسة في إطار مشروع جديد.

اختيار هيكل الإدارة، أي. يعد بناءها وتعديلها عاملاً مهمًا وأحيانًا أهم عامل في نجاح عمل المنظمة. جوهرها هو تكيف الهيكل مع الظروف الخارجية (متطلبات المستهلك والسوق والمجتمع، وكالات الحكومةإلخ) والعوامل الداخلية لتطوير المنظمة (مواردها وتقنياتها وتنظيم الإنتاج والعمل وعمليات صنع القرار الإداري وما إلى ذلك).

يلاحظ أنصار الإدارة الكلاسيكية ضرورة ربط الهيكل الإداري بالعوامل الظرفية التالية:

مع استراتيجية التطوير للمنظمة: إذا اعتمدت المنظمة مسارًا تطويريًا مبتكرًا، فستحتاج إلى إدخال هيكل إداري مرن؛

التقنيات: مع الطبيعة الروتينية للتكنولوجيات، يتم استخدام الهياكل الهرمية في أغلب الأحيان؛

تتطلب التقنيات المرتبطة بعدم اليقين البناء العضوي لهياكل التحكم. التكنولوجيا لها التأثير الأكبر على هيكل تلك الوحدات التنظيمية التي ترتبط مباشرة بإنتاج المنتجات والخدمات؛

خصائص البيئة: كلما كانت البيئة أكثر ديناميكية، كلما زادت القدرة على التكيف من المنظمة. على سبيل المثال، في ظروف المنافسة الشرسة، تكون أبحاث السوق واحتياجات السياح ذات أهمية خاصة، لذلك يتم تخصيص خدمة تسويقية في الهيكل التنظيمي، والتي تحدد استراتيجية العمل وتصحح أنشطة مديري خدمة العملاء.

1.3 أنواع الهياكل الإدارية التنظيمية

Ш الهيكل التنظيمي الخطي:

يعتمد الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة على مبدأ الوحدة في توزيع التعليمات، والذي بموجبه يحق للسلطة العليا فقط إصدار الأوامر. يرأس المنظمة رئيس، في تبعيته نواب - رؤساء الأقسام الخطية. ويتمتعون بالسلطة الكاملة لممارسة القيادة الوحيدة لمرؤوسيهم، لكنهم لا يستطيعون الاتصال ببعضهم البعض بشكل مباشر.

ويستخدم الهيكل الإداري الخطي في المنظمات الصغيرة في حالة عدم وجود روابط تعاونية واسعة فيما بينها.

مع هيكل الإدارة الخطي، تشمل التأثيرات الإدارية التي يتم نقلها إلى مستويات أخرى من الإنتاج والإدارة الوظائف الإدارية (التنظيم) والإجراءات (صنع القرار).

التبعية الإدارية (الهرمية) هي تبعية واضحة للموظفين وفقًا لمخطط هرمي معين لإدارة الشركة (لكل مرؤوس قائد هرمي واحد). لا يمكن اتخاذ أي قرار نهائي بشأن استخدام وقت عمل الموظف (في حالة وجود عبء زائد من المهام من جانب المديرين الإداريين والوظيفيين والتشغيليين) إلا من قبل الرئيس الإداري المباشر للموظف أو رئيس إداري أعلى.

بالإضافة إلى الوظائف الإدارية، يمكن للمدير أيضًا أن يتولى وظائف أخرى ضرورية لأداء العمل من قبل منفذ معين. حيث تعليق، قد يكون إبلاغ المدير بتقدم العمل غائبًا. القائد في مثل هذا الهيكل يسمى خطي. يمكن تفويض المهام والإجراءات الإدارية إلى المديرين الرئيسيين في المستويات الأدنى من الهيكل الإداري. يمكن للمقاول أيضًا نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى والتصرف تجاهه كمدير مباشر.

Ш التنظيمية الوظيفية

يعتمد الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة على مبدأ التقسيم الوظيفي للعمل، والذي بموجبه يتم إنشاء وحدات وظيفية في المنظمة تتمتع بالسلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها الوظيفية.

وتنقسم المهمة الشاملة لإدارة المنظمة، بدءاً من المستوى المتوسط، وفقاً لمعيار وظيفي. وهنا أيضًا، وبمساعدة التوجيه التوجيهي، يمكن ربط مستويات الإدارة الأدنى هرميًا بمستويات الإدارة الأعلى. يتم نقل التعليمات والتعليمات والرسائل حسب نوع المهمة. في بعض الأحيان يسمى هذا الهيكل التنظيمي متعدد الخطوط.

يتم استخدام الهيكل الإداري الوظيفي لعدد كبير من الأنشطة المتخصصة في المنظمة. وهو ينص على تجميع المتخصصين والوحدات التي تؤدي وظائف الإدارة الفردية. وفي الوقت نفسه، فإن تنفيذ تعليمات الهيئات الوظيفية (إدارات التخطيط والمحاسبة وصيانة الإنتاج وغيرها) التي تدخل في نطاق اختصاصها إلزامي لوحدات الإنتاج. يهدف هذا الهيكل التنظيمي إلى أداء المهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرارات سريعة. تشتمل الخدمات الوظيفية عادةً على متخصصين مؤهلين تأهيلاً عاليًا يقومون بأنشطة محددة اعتمادًا على المهام الموكلة إليهم. وتنعكس الجوانب الإيجابية والسلبية لهذا الهيكل في الجدول 2.

الجدول 2 - الصفات الإيجابية والسلبية للهيكل الإداري الوظيفي

إيجابي	سلبي
تقليل عدد روابط التنسيق؛ الحد من الازدواجية؛ توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة الظواهر والعمليات؛ تعزيز الروابط العمودية وتعزيز الرقابة على أنشطة المصب	توزيع غامض للمسؤولية؛ التواصل الصعب عملية اتخاذ القرار المطولة؛ ظهور الصراعات بسبب الاختلاف مع التوجيهات، حيث يطرح كل قائد وظيفي تساؤلاته الخاصة في المقام الأول؛

ومع ذلك، فإن الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات، والتي تعمل في بيئة ذات احتياجات استهلاكية وتكنولوجية سريعة التغير، وكذلك للمؤسسات التي تعمل على نطاق دولي واسع، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات القوانين المختلفة .

هيكل الإدارة الخطي الوظيفي هو توليفة من الهياكل التنظيمية الخطية والوظيفية. يعتمد على عمودي الإدارة وتخصص العمل الإداري حسب الخدمات الوظيفية للمنظمة. في بعض الأحيان يسمى هذا النظام نظام الموظفين، حيث أن المديرين الوظيفيين من المستوى المناسب يشكلون المقر الرئيسي للمدير المباشر.

مع هذا الهيكل التنظيمي، يتم الحفاظ على الحركة من خلال السلطات، ولكن الوظائف المتعلقة بالمنظمة بأكملها، على سبيل المثال، سياسة شؤون الموظفينيتم تخصيص إعداد الإنتاج وجدولة ومراقبة تنفيذها وما إلى ذلك إلى الأقسام الوظيفية التي يتم منحها سلطة إصدار الأوامر.

يحق لرؤساء الأقسام التنفيذية والإدارات الوظيفية اتخاذ قرارات مشتركة للإدارة المقابلة في المنظمة. على سبيل المثال، الحق في تعيين موظفين لقسم خدمة العملاء ينتمي بشكل مشترك إلى الرئيس خدمة الموظفينورئيس قسم خدمة العملاء؛ إذا لم يتوصلوا إلى اتفاق، فيجب أن تتدخل سلطة أعلى. بالنسبة للنتيجة النهائية للمنظمة ككل، فإن رئيسها هو المسؤول، ومهمته التأكد من أن جميع الخدمات الوظيفية تساهم في تحقيقها. ولذلك فهو يبذل الكثير من الجهد في التنسيق واتخاذ القرارات بشأن المنتجات والأسواق. ومن الممكن التعويض عن التكاليف الكبيرة لهذا الهيكل من خلال تحسين الأداء الاقتصادي.

تبين الممارسة أن تشكيل مستويات الهيكل التنظيمي يتأثر بعوامل مثل حجم ونوع المنظمة، واتجاه أنشطتها، وعدد وحدات الأعمال الاستراتيجية، والخطط الاستراتيجية، وما إلى ذلك.

تؤدي العملية المستمرة لتحقيق لامركزية الإدارة في إطار هيكل وظيفي خطي إلى حقيقة أن الحقوق والمسؤوليات مقسمة بشكل أعمق بين الهيئات المختلفة التي تدير التطوير الفني، وشراء المواد الخام، والإنتاج، والتسويق، وما إلى ذلك. هذه العملية هي الأكثر شيوعًا بالنسبة للمؤسسات التي يتم فيها إنتاج عدد كبير من المنتجات المتجانسة باستمرار وحيث تكون وفورات الحجم كبيرة.

هذا الهيكل أيضا له مزاياه وعيوبه. وترد في الجدول 3.

الجدول 3 - الجوانب الإيجابية والسلبية لهيكل الإدارة الخطية الوظيفية

إيجابي	سلبي
كفاءة عالية مع مجموعة صغيرة ومتنوعة من المنتجات والأسواق؛ السيطرة المركزية، وضمان الوحدة في حل مشاكل المنظمة؛ التخصص الوظيفي والخبرة؛ مستوى عال من استخدام إمكانات أخصائي الوظيفة؛ يتم تحقيق الاقتصاد من خلال تجانس الوظائف والأسواق	ظهور مشاكل التنسيق بين الوظائف. المسؤولية عن النتائج الإجمالية للعمل فقط على أعلى مستوى؛ عدم كفاية الاستجابة لتغيرات السوق؛ نطاق محدود من ريادة الأعمال والابتكار؛ زيادة الوقت اللازم لاتخاذ القرار بسبب الحاجة إلى الموافقات

عند تنفيذ استراتيجية لتوسيع سوق الخدمات، يتغير الهيكل الوظيفي الخطي في اتجاه تقليل المركزية. وللقيام بذلك، تتميز في تكوينها أهم الأقسام، والتي يتم التحكم فيها بشكل مباشر من قبل الإدارة العليا بمساعدة أجهزتها الإدارية. لدى رؤساء الأقسام جهاز إداري خاص بهم، وترتبط مهامهم بهذا المستوى من الإدارة. تبين الممارسة أن تشكيل مستويات الهيكل التنظيمي يتأثر بعوامل مثل حجم ونوع المنظمة، واتجاه أنشطتها، وعدد وحدات الأعمال الاستراتيجية، والخطط الاستراتيجية، وما إلى ذلك.

هناك أيضًا هياكل إدارية أخرى. الأكثر شعبية منهم هي هياكل إدارة المصفوفة والمشاريع والأقسام.

Ш الهيكل التقسيمي

في الهيكل الخطي، تؤدي الزيادة في عدد مستويات التسلسل الهرمي إلى زيادة مقابلة في الوقت اللازم لإعداد القرارات الإدارية وصنعها وتنفيذها؛ وستبدأ الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة في الانخفاض مع زيادة حجم المؤسسة . أحد الطرق الواضحة هو تفويض رئيس المؤسسة لجزء من صلاحياته إلى المستوى الأدنى، مستوى الأقسام.

من حيث المبدأ، تختلف الهياكل الخطية والتقسيمية فقط في مقدار السلطة المفوضة، ولا يوجد خط واضح بينهما. الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم هيكلة المنظمة حسب الأقسام وفقًا لأحد المعايير الثلاثة؛ حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج)، حسب توجه المستهلك (تخصص المستهلك)، حسب المناطق التي تخدمها (التخصص الإقليمي).

يعد تنظيم الأقسام على طول خطوط الإنتاج أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام، واليوم تستخدم معظم الشركات المصنعة للسلع الاستهلاكية الكبرى ذات المنتجات المتنوعة هيكل تنظيم المنتج.

عند استخدام هيكل إدارة منتجات الأقسام، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. تنتقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد يكون مسؤولاً عن هذا النوع من المنتجات. رؤساء الخدمات المساندة يقدمون تقاريرهم إليه.

يستخدم هذا النوع من الهيكل التنظيمي في مجالات محددة إلى حد ما، على سبيل المثال، في مجال التعليم، حيث ظهرت مؤخرًا، إلى جانب برامج التعليم العام التقليدية، أقسام خاصة للتدريب المتقدم، وما إلى ذلك. مثال على الاستخدام النشط للهيكل التنظيمي الموجه نحو المستهلك هو البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية من المستهلكين الذين يستخدمون خدماتها هي العملاء الأفراد (الأفراد)، وصناديق التقاعد، والشركات الاستئمانية، والمؤسسات المالية الدولية.

إذا كان نشاط المؤسسة يغطي مناطق جغرافية واسعة، خاصة على المستوى الدولي، فقد يكون من المناسب تنظيم الهيكل وفقًا للمبدأ الإقليمي، أي. في موقع أقسامها. يسهل الهيكل الإقليمي حل المشكلات المتعلقة بالتشريعات المحلية والجمارك واحتياجات المستهلكين. يعمل هذا النهج على تبسيط تواصل المؤسسة مع العملاء، وكذلك التواصل بين أقسامها. أنواع مختلفةالهياكل التقسيمية لها نفس الهدف - ضمان استجابة أكثر فعالية للمؤسسة لعامل بيئي معين.

Ш هيكل المشروع

منظمة التصميم هي هيكل مؤقت تم إنشاؤه لحل مشكلة معينة. يتم تجميع الموظفين الأكثر تأهيلاً في فريق واحد، والمكلفين بتنفيذ مشروع معقد. عند اكتمال المشروع، يعود أعضاء الفريق إما إلى مناصبهم السابقة أو يبدأون المشروع التالي.

الميزة الرئيسية لمنظمة التصميم هي أنها تركز كل جهودها على حل مهمة واحدة. في حين أن رئيس القسم العادي يجب أن يكون حائرا بين عدة مشاريع في نفس الوقت، فإن مدير المشروع يركز عليه حصرا.

يُنصح بإنشاء منظمات تصميم في المؤسسات الكبيرة. في العديد من المؤسسات المتوسطة الحجم، وحتى الصغيرة، يكون إنشاء منظمات تصميم بحتة غير فعال وحتى غير مربح. ولذلك، فإن هيكل المشروع يتم فرضه على هيكل وظيفي دائم لمنظمة معينة. يسمى هذا الهيكل التنظيمي المدمج المصفوفة.

Ш هيكل المصفوفة

إن النسخة الأكثر شهرة من منظمة التصميم تختلف تمامًا عن الأنواع الموصوفة للتو، مما يجعلها تستحق اسمًا منفصلاً. ويسمى تنظيم المصفوفة.

في التنظيم المصفوفي، يقدم أعضاء فريق المشروع تقاريرهم إلى كل من مدير المشروع ورؤساء الأقسام الوظيفية التي يعملون فيها بدوام كامل. القائد لديه ما يسمى بسلطة المشروع. يمكن أن تتراوح هذه الصلاحيات من قوة الخط شبه المنتشرة في جميع تفاصيل المشروع إلى قوة الموظفين النقية تقريبًا. يتم تحديد اختيار خيار معين من خلال الحقوق المفوضة إليه من قبل الإدارة العليا للمنظمة.

العيب الرئيسي لبنية المصفوفة هو تعقيدها. إنه شكل من أشكال التنظيم معقد جدًا وصعب وأحيانًا غير مفهوم بحيث لا يمكن اللجوء إليه باستمرار. تنشأ مشاكل كثيرة من فرض الصلاحيات الرأسية والأفقية، مما يقوض مبدأ وحدة القيادة. تظهر الأبحاث أن هذا التداخل يؤدي غالبًا إلى الصراع. أيضًا، في مثل هذا الهيكل، قد لا تكون النتيجة المتوقعة مرئية، وقد لا تظهر أيضًا تجربة التواصل بين الأشخاص، وقد لا تتحسن العلاقات العامة.

قد تنشأ مشاكل أخرى أيضا: في الصراع على السلطة، وعدم القدرة على التكيف مع الظروف الاقتصادية المعاكسة، والتكاليف العامة المفرطة.

تسمح لك الهياكل التنظيمية للمصفوفة بالاستفادة من الهياكل الوظيفية والتقسيمية.

1.4 تقسيم العمل في المنظمة

عمالة موظفي الإدارة

يتم تحقيق الغرض من عمل غالبية المنظمة من خلال الحل المتسق لعدد من المهام، لكل منها محتوى وظيفي. يمكن أيضًا تمثيل مراحل عملية الإدارة كوظائف متغيرة بشكل تسلسلي. كلا الجانبين هما جوهر تخصص العاملين في أداء أنواع معينة من العمل والعمليات والإجراءات. يتم توزيع المهام بين الموظفين وفقًا لانتماءاتهم المهنية ومدى توفر المهارات والخبرات ذات الصلة. تعتمد فعالية المنظمة ومساهمة العمل الشخصي لكل منهم على مدى مراعاة مؤهلات فناني الأداء.

داخل المنظمة، هناك تقسيمات أفقية ورأسية للعمل.

Ш يتم التقسيم الأفقي للعمل بمساعدة التمييز بين الوظائف في المنظمة.

يتمتع مدير المستوى الأعلى بالسيطرة المباشرة على مديري المستوى المتوسط. في المقابل، يتمتع مديرو المستوى المتوسط ​​بالسيطرة المباشرة على مديري المستوى الأدنى المقابلين، وأولئك الذين يتحكمون مباشرة عدد معينفناني الأداء. يمكن اعتبار هذا بمثابة وظيفية. إلى جانب هذا، هناك تقسيم جغرافي (إقليمي) للعمل مرتبط بدرجة توزيع الأفعال المادية للمنظمة في مناطق مختلفة. في هذا الهيكل، يصبح التواصل والتنسيق والتحكم أكثر صعوبة. يُشار عادةً إلى تقسيم جميع الأعمال إلى مكوناتها الأساسية بالتقسيم الأفقي للعمل. على سبيل المثال، يقوم الأستاذ بإعطاء دورة من المحاضرات، ويقوم المساعد بإجراء دروس عملية. في هذه الحالة، يمكنه إجراء تمارين عملية بنفسه، ولكن بالنظر إلى الفرق في المؤهلات، فمن الأفضل نقل هذه الوظائف إلى مساعد.

Ш التقسيم الرأسي للعمل

يدير مدير المستوى الأعلى أنشطة المديرين من المستوى المتوسط ​​والأدنى، أي. يتمتع رسميًا بسلطة أكبر ومكانة أعلى. يرتبط التمايز الرأسي بالتسلسل الهرمي للإدارة في المنظمة. كلما زاد عدد الخطوات في السلم الهرمي بين أعلى مستوى للإدارة وفناني الأداء، كلما زادت تعقيد هذه المنظمة. يتم توزيع الصلاحيات حسب المناصب والمديرين الذين يشغلون هذه المناصب. يُنظر إلى غرض المنظمة على أنه دليل توجيهي لتوجيه تدفق الاتصالات والصلاحيات. نظرًا لأن العمل في المنظمة مقسم إلى الأجزاء المكونة له، فيجب على شخص ما تنسيق وتنسيق أنشطة جميع أجزاء النظام من خلال التقسيم الرأسي للعمل الذي يفصل عمل تنسيق الإجراءات عن الإجراءات نفسها. إن نشاط تنسيق عمل الآخرين هو جوهر الإدارة. من المهم أن تأخذ في الاعتبار درجة عزل وظائف الإدارة.

إن القيود الموضوعية لأي قائد تجعل التنظيم الهرمي مهمًا. يمكن للمدير أن يقلل من عبء العمل الواقع عليه عن طريق تفويضه إلى مستوى أدنى، ولكن في الوقت نفسه يزداد عبء العمل، وهو ما له طابع مراقبة أداء العمل. تظهر الحاجة إلى المستوى التالي من التسلسل الهرمي مع زيادة حجم العمل للتحكم في قدرات المدير. يُشار عادةً إلى عدد الأشخاص الذين يقدمون تقاريرهم إلى زعيم واحد باسم "مجال السيطرة" أو "مجال السيطرة".

لا توجد قواعد عامة يمكن استخدامها لتحديد "نطاق الحكومة" المناسب في كل موقف. يعتمد ذلك على ظروف مختلفة - من قدرة المدير على إقامة علاقات مع الموظفين المرؤوسين له، وطبيعة الوظائف المنجزة، والموقع الإقليمي للأقسام، ومؤهلات وخبرات الموظفين، وأشكال السيطرة والتنسيق، وطبيعة الحالة المزاجية. من المجموعات غير الرسمية، وما إلى ذلك.

وأكثر في المنظمة مناطق مختلفةتتطلب معرفة ومهارات متخصصة، كلما كان الأمر أكثر تعقيدًا.

يهدف التخصص الأفقي إلى التمييز بين الوظائف. ويغطي تعريف العمل (الربط بين المعرفة الفردية المختلفة) وتعريف العلاقة بين أنواع العمل المختلفة التي يمكن أن يؤديها عامل واحد أو أكثر.

يتضمن التقسيم الرأسي للعمل إدارة وتنسيق مجموعات معينة من الأشخاص لتحقيق الهدف.

2. تحليل الهيكل الإداري لشركة CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

2.1 الهيكل الإداري في ZAO Tabunsky Elevator

يعد ZAO Tabunsky Elevator جزءًا من جمعية GRANA. يتم توفير المنتجات التي تنتجها شركة Tabunsky Elevator في الخارج.

تأسست مصعد تابونسكي في عام 1927. في البداية، كانت المؤسسة تسمى "نقطة Tabunskiy sypnoy". في بداية التسعينيات، انخفض حجم العمل في المؤسسة، التي كانت تسمى Tabunskaya Grain Base N2، بشكل ملحوظ. قررت الإدارة تطوير المعالجة الصناعية للحبوب. في سبتمبر 1996، انضمت شركة JSC "Tabunskaya Khlebnaya Baza N2" إلى رابطة شركات معالجة الحبوب "Grana". منذ انضمامها إلى جمعية Grana، تعمل الشركة باستمرار على توسيع الإنتاج بشكل نشط، مما أدى إلى تحويلها من نقطة استلام الحبوب إلى مجمع كبير لمعالجة الحبوب. قدرة المصعد 31,500 طن.

في الواقع، يمكن تخيل أي مصعد كآلة ضخمة، يتم تشغيلها بواسطة عدد كبير من الأشخاص. وربما الدور الأكثر أهمية هنا يلعبه جهاز الإدارة. نعم، بالطبع، الأقسام الأخرى مهمة أيضًا. ولكن بعد كل شيء، إذا قام القادة والمديرون ببناء مفهوم غير صحيح للإدارة، فسرعان ما ستتوقف هذه الآلة الضخمة بأكملها.

هيكل إدارة المصاعد هو توزيع المهام بين الوحدات الهيكلية والموظفين، بما في ذلك تمكينهم من تنفيذ مجال أو آخر من مجالات النشاط لضمان سير عمل المنظمة.

يتضمن الهيكل التنظيمي للإدارة في هذه المؤسسة، وكذلك في أي منظمة أخرى، روابط (أقسام)، ومستويات (مراحل) الإدارة والاتصالات بينها - الأفقية والرأسية. يتم تحديد روابط إدارة المؤسسة حسب حجمها.

في المنظمات الصغيرة التي لديها عدد قليل من الموظفين، يتم تمثيل الروابط الإدارية من قبل متخصصين فرديين. وفي المنظمات الكبيرة، يتم تقسيمها إلى وحدات هيكلية تركز على أداء الوظائف الإدارية ذات الصلة. الاتصالات بين الأقسام الهيكلية لها طابع أفقي.

مستويات إدارة المصاعد هي مجموعة من الروابط الإدارية، تعكس الهيكل الهرمي للمنظمة وعلاقة القيادة والتبعية بين مستويات المستويات المختلفة.

تعتمد المهام الإدارية للمديرين والمهندسين الذين يعملون في مستويات مختلفة من الإدارة على المنصب والتخصص. على سبيل المثال، يتعاقد مدير شراء الحبوب مع الموردين في مناطق معينة ويراقب الامتثال للعقد المبرم. يتيح الاعتماد الرأسي والتبعية لمستويات الإدارة توزيع مسؤولية اعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة بين موظفي المنظمة. على أعلى مستوى إداري - يقوم المدير ونوابه (رئيس مجلس الإدارة) بوضع قرارات استراتيجية تؤثر على سياسة المنظمة في مجال التطوير وتوسيع المؤسسة. بالإضافة إلى ذلك، يقوم المديرون بتنسيق أنشطة نوابهم - رؤساء الأقسام والمرؤوسين الآخرين.

تحدد تفاصيل الإدارة الفردية أو الإدارة الجماعية مستويين فرعيين للإدارة - الإدارة المصرح بها والإدارة العامة. يضمن المستوى الأوسط للإدارة تنفيذ سياسة أداء المنظمة، التي طورتها الإدارة العليا، ويفوض قدرًا معينًا من المهام إلى الأقسام والأقسام الفرعية في المستوى الأدنى.

المتخصصون من المستوى المتوسط ​​مسؤولون عن اختيار العاملين للمهمة وتزويدهم بالموارد والمعلومات اللازمة وتنفيذها وظائف التحكملأنهم مسؤولون عن تنفيذ المهام المحددة في الوقت المناسب، ومراقبة النتائج من أجل تحديد الانحرافات عن المؤشرات المخططة. على سبيل المثال، يقوم المدير التجاري بتخطيط أنشطة مديري مبيعات المنتجات، ويضع لهم جدول عمل، ومؤشرات المبيعات المستقبلية، ويقيم نتائج أعمالهم. عمل سابق، ينفذ المراقبة الحالية والنهائية، ويوفر التدريب والدعم المعلوماتي. يحتاج المتخصصون من المستوى المتوسط ​​إلى معرفة جميع تفاصيل أنشطتهم، وأن يكونوا منظمين جيدين، وأن يتمتعوا بمهارات في العمل مع الموظفين. في أدنى مستوى من الإدارة، لا يؤدي المديرون المهام الإدارية فحسب، بل أيضًا الوظائف التنفيذية. وهم يشاركون في تنفيذ المهام الأسبوعية واليومية، ويعملون مباشرة مع الموظفين التنفيذيين في المنظمة ويكونون مسؤولين عن تقديم مهام محددة لفناني الأداء المباشرين. على سبيل المثال، يبحث مدير شراء المواد الخام عن موردي الحبوب، ويبرم العقود معهم، ويتحكم في توريد الحبوب، ويكون مسؤولاً عن جودة المنتج الذي تم شراؤه.

يعتبر الهيكل الإداري متعدد المستويات في المنظمة مناسبًا لـ: شبكة خدمات واسعة النطاق وتغطية جغرافية واسعة، أعداد كبيرةعمال. تتميز هذه المؤسسة بنموذج ميكانيكي للتنظيم.

بعد تحليل الهيكل التنظيمي لشركة CJSC Tabunsky Elevator، يمكننا القول أنها وظيفية خطية.

مزايا:

1. هناك مدى كفاية غرض ووظائف الهياكل الإدارية لأهداف واستراتيجية المنظمة؛

2. قابلية الهيكل للتغيرات في الظروف الخارجية والقدرة على معالجة ونشر تدفقات المعلومات المكثفة.

3. ممارسة رقابة صارمة على سير تنفيذ قرارات الإدارة ونتائجها.

4. الصلاحيات المفوضة: لكل موظف، في حدود اختصاصه، الحق في اتخاذ قرارات مستقلة ويتحمل المسؤولية الكاملة عنها.

5. تتوافق مؤهلات المديرين والموظفين مع نطاق واجباتهم الوظيفية؛

6. نظام واضح للعلاقات المتبادلة.

7. التعبير بوضوح عن المسؤولية؛

8. سرعة رد الفعل في الاستجابة للأوامر المباشرة.

عيوب:

1. عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات.

2. عدم وجود قسم لمراقبة الجودة

3. الميل إلى الروتين عند حل المشاكل بين الإدارات.

4. كثرة المدراء من المستوى الأعلى – رؤساء الإدارات والأقسام الفرعية.

في هيكل الإدارة، يتم صياغة المسؤولية عن القرارات المتخذة كنطاق من المسؤولية لكل منصب. يعرف جميع المسؤولين العمل الذي يتعين عليهم القيام به ضمن نطاق المسؤولية المعين، حيث يتصرف كل منهم بشكل مستقل ويكون مسؤولاً شخصيًا عن النتائج.

لغرض كفاءة الإدارة، يتم استخدام التفاعل "الأفقي" - وهي علاقات عمل يدخل فيها المسؤولون لاتخاذ قرار بشأن قضاياهم المتعلقة بنطاق مسؤولياتهم.

أساس هيكل الإدارة الخطي الوظيفي هذا هو التنظيم الخطي. يحق للمديرين التنفيذيين إدارة أنشطة الإنتاج بمفردهم ويتحملون المسؤولية الكاملة عن النتائج التي يتم الحصول عليها.

نتيجة ل النوع الخطيتوفر المنظمة توجهاً مستهدفاً واضحاً لحل مشاكل الإنتاج. يسمح الأساس الوظيفي للمنظمة بحل المهام الإدارية المعقدة، ويضمن فعالية الإدارة بسبب تخصصها ونمو المؤهلات المهنية لموظفي الإدارة. من المزايا المهمة للهيكل المدروس لمصعد ZAO Tabunsky هو تعدد الاستخدامات والقدرة على التكيف بسرعة مع التغيرات الخارجية.

3. تحسين الهيكل التنظيمي لشركة CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 أساسيات نمذجة الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات في الظروف الحديثة

أحد الشروط الرئيسية للتنفيذ الناجح لعملية تحسين الهيكل التنظيمي هو تزويدها بالموارد البشرية والمادية اللازمة، فضلا عن الدعم المنهجي والمعلوماتي الكافي.

ومن الضروري بشكل خاص التأكيد على أهمية الدعم التنظيمي للتغييرات الهيكلية، والتي لا تؤثر إلى حد كبير على جودة التغييرات الهيكلية فحسب، بل تؤثر أيضًا على كمية الموارد المرتبطة بها.

بالنظر إلى ما سبق، يتم اقتراح المتطلبات الرئيسية التالية لتنفيذ عملية تحسين الهياكل التنظيمية لإدارة Tabunsky Elevator CJSC:

تخطيط؛

القدرة على التكيف؛

النظامية؛

ترابطي

الدعم من الإدارة العليا؛

· توافر الموارد.

· الاستعداد الاجتماعي والنفسي.

إشراك أعضاء المنظمة.

الأسباب الرئيسية التي تحدد الحاجة إلى تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة شركة Tabunsky Elevator CJSC هي ما يلي:

1. يشكل تطور علاقات السوق بيئة اقتصادية خارجية جديدة، تتميز بالحركية العالية وعدم اليقين، في حين أن الهياكل الوظيفية الخطية القائمة جامدة وغير قادرة على التكيف مع البيئة الخارجية.

2. إن زيادة استقلالية المنظمة توفر لها من ناحية فرصة واسعة لاختيار طرق لمزيد من التطوير، ومن ناحية أخرى تزيد من مسؤولية الاستخدام العقلانيإمكانات الإنتاج الحالية، الأمر الذي يتطلب تغييرا في محتوى الوظائف الحالية، وظهور وظائف جديدة. وفي الوقت نفسه، يتم تعزيز التأثير المثبط للقواعد والإجراءات القياسية للهيكل التنظيمي الحالي للمؤسسة.

3. تسبب العدد الكبير من وظائف الدعم لضمان عملية الإنتاج في زيادة تحميل كبار المديرين ورؤساء الأقسام بالمهام الحالية، مما أدى إلى إطالة قنوات الاتصال، بينما تتطلب البيئة سريعة التغير اتخاذ قرارات سريعة.

4. سعي الأقسام إلى الاستقلال، والذي تسهله عمليات الخصخصة والشركات، واستحالة إدارة الأقسام بأساليب القيادة الإدارية القديمة، وتطوير الروابط الأفقية يساهم في لا مركزية الإدارة.

عند تحديد الأشكال التنظيمية لبناء آلية للتحسين الهيكلي، ننطلق من الأحكام التالية: يجب أن تكون الأشكال التنظيمية مرنة، وتساعد على تقليل مقاومة الموظفين للتغيير، وتوفر حلاً شاملاً وفعالاً من حيث التكلفة لقضايا التحسين الهيكلي، ووظائف تطوير ينبغي إسناد مفهوم تحسين الهيكل التنظيمي السلطات العليايتم تفويض القضايا الإدارية والتشغيلية إلى مستويات الإدارة الدنيا.

يوفر نوع المصفوفة للهياكل التنظيمية الإدارة في مجالين:

1) عموديًا - الإدارة المقدمة من الوحدات والخدمات المتخصصة، كل منها يؤدي أجزاء من الوظائف الإدارية المقابلة لتخصصه؛

2) أفقيًا - إدارة مستهدفة لروابط التنسيق (الأفقية) بين هذه الوحدات والخدمات المتخصصة،

3.2 تطوير الهيكل التنظيمي لإدارة ZAO Tabunsky Elevator

تتيح نتائج دراسة هياكل إدارة المؤسسات إثبات الهيكل الإداري العقلاني لشركة CJSC Tabunsky Elevator.

الغرض من إنشاء الهيكل الإداري المقترح لشركتنا هو ضمان التشغيل الناجح في اقتصاد السوق. ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال تحويل الهياكل التنظيمية لإدارة المؤسسة، والتي تتمثل في تنفيذ مجموعة من التدابير لجعل شروط عمل الجهاز الإداري للمؤسسة بما يتماشى مع النموذج المطور.

أهداف الهيكل المقترح لإدارة المؤسسة هي:

1. انعكاس أهداف وغايات المنظمة، وبالتالي تكون تابعة للإنتاج واحتياجاته.

2. تحقيق التقسيم الأمثل للعمل بين الهيئات الإدارية والموظفين الأفراد، بما يضمن الطبيعة الإبداعية للعمل وعبء العمل الطبيعي، فضلاً عن التخصص المناسب.

من سمات النموذج الحديث للهيكل التنظيمي للإدارة المقترح في هذه الورقة هو تخصيص وحدات العمل الإستراتيجية داخل المنظمة وإعطاء الإنتاج الفردي والهياكل الوظيفية مكانة مجمعات الإنتاج المستقلة.

3. يجب أن يرتبط تكوين الهيكل الإداري بتحديد صلاحيات ومسؤوليات كل موظف وهيئة إدارية، مع إنشاء نظام من الروابط الرأسية والأفقية بينهما.

4. بين الوظائف والمسؤوليات من جهة، والصلاحيات والمسؤوليات من جهة أخرى، من الضروري الحفاظ على المراسلات التي يؤدي انتهاكها إلى خلل في نظام الإدارة ككل.

5. تم تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة بحيث يتناسب مع البيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة، مما له تأثير كبير على القرارات المتعلقة بمستوى المركزية والتفصيل، وتوزيع السلطات والمسؤوليات، ودرجة الاستقلالية والمسؤولية. مدى سيطرة المديرين المتوسطين.

ومن أجل وضع برنامج لإصلاح المؤسسة وإدارتها مستقبلا، فإنه من المستحسن، في رأينا، إنشاء مجلس متخصص مع توفير الصلاحيات اللازمة له. ويبدو لنا أنه ينبغي أن يشمل رئيس المؤسسة؛ رئيس الهيئة المالية (المحاسبة) ؛ كبار المتخصصين.

يقوم رئيس المؤسسة مع المجلس التخصصي والسلطة المالية على أساس التوقعات الخاصة بتطور سوق المنتجات المصنعة وتقييم المخاطر المحتملة وتحليل الوضع المالي والاقتصادي وفعالية تقوم إدارة المؤسسة، بالإضافة إلى تحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة، بتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة، والتي، في رأينا، يجب أن تتضمن تعريف المعلمات التالية:

المنطقة أو الإقليم الذي يوجه إليه بيع المنتجات، ودرجة التمايز الجغرافي لهذا البيع؛

حصة السوق التي يتعين اتخاذها؛

مجموعة المستهلكين التي يتوجه إليها بيع المنتجات؛

استراتيجية التسعير الأساسية.

نوع استراتيجية نشاط المؤسسة (استراتيجية المنافسة، استراتيجية توسيع السوق، وما إلى ذلك)؛

المؤهلات والخبرة العملية للموظفين اللازمة لنجاح المنافسة؛

إمكانية التعاون مع المؤسسات والمنظمات الأخرى.

وفقًا للاستراتيجية المختارة لسلوك المؤسسة في السوق، يتم تحديد نظام مترابط، والذي، في رأينا، يجب أن يتضمن المكونات التالية:

سياسة الإنتاج والتكنولوجيا والابتكار (تقليل تكاليف الإنتاج، وجعل جودة المنتج تتماشى مع احتياجات المستهلك، وإنشاء النظام الأمثلتقديم الخدمات، وزيادة القدرة التنافسية على أساس تحسين المنتجات وتكنولوجيا الإنتاج الحالية، وإنشاء منتجات وصناعات جديدة بشكل أساسي)؛

سياسة التسعير (تحديد الأسعار لمنتجات الشركة كجزء من سياسة إدارة المبيعات لديها لتحقيق أكبر حجم مبيعات ومتوسط ​​تكاليف الإنتاج وأعلى مستوى ممكن من الربح)؛

السياسة المالية (تحليل وتخطيط التدفقات النقدية، واختيار استراتيجية لجذب الموارد الخارجية (القروض، شكل إصدار جذب رأس المال)، وإدارة الذمم المدينة والدائنة، وتطوير السياسات المحاسبية والضريبية، ومراقبة وإدارة التكاليف)؛

مجموعات من مصادر التمويل المختلفة، وجذب الأموال المقترضة)؛

سياسة شؤون الموظفين (تشكيل أيديولوجية ومبادئ عمل الموظفين والتخطيط والجذب واختيار وإطلاق سراح الموظفين وتنظيم العمل وإدارة شؤون الموظفين والتدريب المتقدم وتدريب موظفي المؤسسة وإدخال نظام لتحفيز أنشطتهم وتطويرهم الشراكة الاجتماعية).

وفي الوقت نفسه، قد يشمل نطاق أنشطة المجلس المتخصص ما يلي:

تطوير برنامج تدابير لخفض التكاليف، والحد من استهلاك الطاقة والمواد للمنتجات، وإصدار الشهادات لها؛

وضع تدابير لضمان شفافية الوضع المالي للمؤسسة (على أساس تحسين المحاسبة الإدارية، والانتقال إلى المعايير الدولية محاسبة)، فضلا عن التدابير الرامية إلى ضمان السيطرة على التدفقات المالية؛

كما يظهر تحليل الأدبيات، من المنطقي أن تشكل المؤسسات الكبيرة الهياكل الإنتاجية والوظيفية التالية (بالنسبة للمؤسسات المتوسطة والصغيرة، يمكن الجمع بين وظائفها):

في رأينا، ستسمح التغييرات المقترحة بتنفيذ المبادئ التالية:

ضمان الاستجابة المرنة لتغيرات السوق؛

ضمان المستوى الأمثل من اللامركزية في قرارات الإدارة؛

تكليف أي قسم هيكلي للمؤسسة بتنظيم وأداء وظيفة محددة تؤديها المؤسسة، كما أن ازدواجية أداء نفس الوظائف من قبل هذه التقسيمات الفرعية أمر غير مقبول؛

تجسيد المسؤولية عن تنظيم وأداء كل وظيفة تقوم بها المؤسسة.

يُقترح إصلاح التغييرات ذات الصلة في إنشاء الهيكل الإداري المقترح في جدول التوظيف واللوائح الخاصة بالأقسام الهيكلية للمؤسسة، والتي تحتوي على:

الأنشطة الرئيسية للمؤسسة.

المهام الرئيسية لإدارة المؤسسات (تنظيم الإنتاج، المالية، الاقتصاد، المحاسبة، شؤون الموظفين)؛

الوظائف المساعدة للمؤسسة.

الروابط التنظيمية للمؤسسة والمهام الموكلة إليها لتنفيذ أنشطة المؤسسة مع تحديد إجراءات تنفيذها (الحقوق والالتزامات والشروط والحوافز والعقوبات)؛

تخصيص الأقسام المستقلة (المساعدة، والخدمة)؛

تحديد إجراءات مراقبة امتثال الهيكل التنظيمي لأنشطة المؤسسة والتجسيد؛

المسؤولية عن أداء وظيفة التحكم المحددة.

خاتمة

في عملية دراسة الهيكل الإداري للمنظمة، تمت دراسة المفاهيم والمبادئ الأساسية لبناء الهياكل الإدارية، وأنواع الهياكل الإدارية التنظيمية.

استنادا إلى تحليل تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة، الذي تم إجراؤه في العمل على مثال CJSC Tabunsky Elevator، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو النظام الداخلي والاتساق والتفاعل بين الأجزاء الفردية للكل الواحد. ويتكون من عنصرين مترابطين: الهيكل الإداري وهيكل الإنتاج للمؤسسة.

يتم تعريف الهيكل الإداري على أنه شكل من أشكال توزيع وتنسيق الأنشطة الإدارية في المؤسسة. ويتضمن تكوين الهيئات الرئاسية ويحدد طبيعة العلاقة بينها. تنقسم الهياكل الإدارية إلى مجموعتين كبيرتين - ميكانيكية وعضوية.

وثائق مماثلة

التنظيم ومبدأ البناء وتحسين الهيكل التنظيمي. تقييم الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع ذات المسؤولية المحدودة "Lesopromyshlennaya kompaniya". وضع توصيات لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة.

أطروحة، أضيفت في 21/10/2008


تشخيص هيكل التحكم للكائن قيد الدراسة. اختيار المناهج النظرية لمفهوم إدارة شؤون الموظفين. وضع توصيات لتحسين هيكل إدارة شؤون الموظفين. الخصائص النوعية والكمية للموظفين.

أطروحة، أضيفت في 21/10/2008


جوهر ومفهوم الهيكل التنظيمي. طرق تصميم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات. تحليل الهيكل التنظيمي والإداري لشركة CJSC "Energotex". تحليل عمل الوحدات الوظيفية ومستويات الإدارة.

ورقة بحثية، تمت إضافتها في 27/03/2008


الهياكل التنظيمية والوظائف والأساليب والأساليب لإدارة مؤسسات الضيافة. تحليل الهيكل التنظيمي لمجمع الفنادق والمطاعم "الفناء الروسي". وضع توصيات لتحسين الإدارة في GRK "الفناء الروسي".

أطروحة، أضيفت في 06/05/2011


الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة: المفهوم، المبادئ، الاتجاهات. خصائص الهيكل التنظيمي لإدارة شركة البناء ذات المسؤولية المحدودة "Garant-Volga" بتوجيه من خدمات البناء. العناصر الفعالة لنماذج أماكن العمل.

أطروحة، أضيفت في 20/06/2012


مفهوم الهيكل التنظيمي للمنظمة. تصنيف وخصائص الهياكل التنظيمية البيروقراطية والعضوية (التكيفية) للإدارة. تحليل آلية تشكيل وتطوير الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات.

ورقة مصطلح، أضيفت في 24/12/2010


جوهر الهيكل الإداري. أنواع الهياكل الإدارية في المجمع الصناعي الزراعي. تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة ومدى امتثالها لأهداف واستراتيجية تطوير التعاونية. تقييم فعالية الهيكل الإداري الحالي لشركة SEC "Niva".

أطروحة، أضيفت في 14/08/2010


الجوانب النظريةإدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. خصائص أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "Svyaznoy". وضع توصيات لتحسين الهيكل الإداري الحالي، وحوافز الموظفين، وتحسين عمل الموظفين.

أطروحة، أضيفت في 13/10/2011


جوهر ومكونات الهيكل الإداري للمنظمة في المرحلة الحالية. ملامح بناء الهيكل التنظيمي لشركة JSC "مصنع روستوف للتريكو" وتقييمه. تدابير لتحسين هيكل إدارة المؤسسة.

أطروحة، أضيفت في 08/05/2010


مقاربات لمفهوم "الهيكل التنظيمي للإدارة" وأساليب ومتطلبات تنفيذه في الظروف الحديثة. الوضع القانوني والمالي لشركة OOO "Sklad Servis"، وإجراءات تحسين الهيكل التنظيمي وفعاليتها.

1

وتتناول مشاكل تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة، وتقترح مراحل تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة.

قال P. Drucker: "إن النجاح التاريخي للأمة لا يتحدد بنسبة 80٪ بالموارد الطبيعية، ولا بالأساس الاقتصادي أو التكنولوجي، ولا حتى بموهبة الناس، ولكن بفعالية الإدارة". السبب الرئيسي لأزمة أو تدمير الشركات في الوقت الحاضر هو عدم الاهتمام بالهيكل التنظيمي لإدارة الشركة.

تقوم العديد من الشركات الحديثة بإعادة هيكلة هياكل الإدارة التنظيمية التقليدية. تظهر ممارسة الشركات أن الهياكل المستخدمة سابقًا تعيق تطوير تلك الأنشطة التي يفضل فيها المستهلكون الطلبات الفردية، وتتغير ظروف السوق بسرعة. إن الهياكل الإدارية متعددة المستويات ذات البيروقراطية العالية، التي تعيق مبادرة واستقلالية المرؤوسين، تفسح المجال أمام الهياكل التي تحتوي على عدد أقل من المستويات، وتستجيب بسرعة للتغيرات وتكون منفتحة على الابتكار.

يجب أن تبدأ نمذجة الهيكل التنظيمي للإدارة بتحديد أهداف وتفاصيل واحتياجات كيان الأعمال. إذا كنت تبدأ مشروعًا تجاريًا جديدًا، فهذه فرصة ممتازة لوضع الوظائف وتوضيح أساليب التبعية والتحكم مسبقًا في الهيكل. إنها مسألة أخرى إذا تم التخطيط لإعادة الهيكلة. هذا هو انهيار التفاعلات المعتادة الراسخة، ومقاومة الموظفين، والصعوبات في الأعمال الورقية للعملية. ومع ذلك، في هذه الحالة، يجب أن نتذكر أنه ليست هناك حاجة لتغيير التصميم للأشخاص - فهذا طريق مسدود. من الضروري إعادة إنشاء الهيكل التنظيمي واختيار الأشخاص له.

الأساس التنظيمي لنظام الإدارة هو هيكله الذي يحدد تكوين الوحدات المدرجة في نظام الإدارة وتبعيتها وعلاقاتها المتبادلة وشكل تقسيم قرارات الإدارة حسب المستويات وبالتالي عدد مستويات الإدارة نفسها. الهيكل التنظيمي هو الهيكل الذي يحدد جميع أنشطة الكيان التجاري تقريبًا.

عند إنشاء هيكل السلطة، يجب على الإدارة أن تقرر نوع النشاط الذي ينتمي إليه هذا النوع أو ذاك من النشاط: خطي أو جهازي. النشاط الخطي هو نشاط يرتبط مباشرة بإنشاء وتمويل وتسويق السلع أو الخدمات الخاصة بالمنظمة. ويساعد الجهاز في هذه الوظائف الأساسية. يعتمد تخصيص أنواع معينة من النشاط للأجهزة على مهمة المنظمة وأهدافها وإستراتيجيتها.

وفقا لمايكل هامر، يتم تحديد هيكل المنظمة من خلال العمليات. تحدد طرق أداء العمل (العمليات التجارية) طبيعة الوظيفة، بالإضافة إلى تجميع وتنظيم العاملين في العمل (المناصب والهيكل). يجب تعيين الموظفين الذين يقومون بالعمل على العمليات وتقييمهم ودفع أجورهم باستخدام أنظمة الإدارة والقياس المناسبة. وأنظمة الإدارة - كيفية دفع أجور الموظفين وتقييم فعاليتهم وما إلى ذلك - هي العامل الرئيسي الذي يحدد قيم الشركة ومعتقدات موظفيها

يعرّف هنري مينتزبيرج هيكل المنظمة بأنه مجموعة بسيطة من الطرق التي يتم من خلالها تقسيم عملية العمل أولاً إلى مهام عمل منفصلة، ​​ومن ثم يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لحل المهام المشتركة. وفي رأيه، لا يوجد سوى عدد قليل من التكوينات الأساسية وراء الطرق المختلفة لبناء هيكل تنظيمي فعال. يقترح مينتزبيرج تنفيذ تصميم الهيكل التنظيمي من خلال تسليط الضوء على خمسة تكوينات أساسية: النواة التشغيلية، القمة الإستراتيجية، الحلقة الوسطى، الهيكل الفني، وطاقم الدعم. وبالتالي، يمكن أن يعزى كل موظف في المنظمة إلى أحد العناصر المحددة في الهيكل. لتنسيق أعمال هذه العناصر الهيكلية، يمكن استخدام آليات التنسيق التالية: الاتفاق المتبادل؛ التحكم المباشر؛ التوحيد (إضفاء الطابع الرسمي): توحيد إجراءات العمل؛ توحيد الإنتاج (نتائج العمل)؛ توحيد المهارات.

من خلال الجمع بين آليات التنسيق هذه، يمكن تشكيل أشكال مختلفة لتوزيع السلطة داخل المنظمة من التكامل الرأسي والأفقي (تتركز السلطة في يد واحدة) إلى اللامركزية الرأسية والأفقية (السلطة في يد الجميع). وينبغي اختيار عناصر الهيكل وآليات التنسيق بطريقة تحقق التماسك والانسجام الداخلي للمنظمة. وفي الوقت نفسه، يشير مينتزبيرج إلى أن الهيكل يجب أن يتوافق بشكل أساسي مع الوضع التنظيمي - حجم المنظمة، وعمرها، ووتيرة التطور، ونوع البيئة الخارجية التي تعمل فيها، والنظام الفني المستخدم، وأساليب الإدارة. إنتاج المنتجات والخدمات.

إن الشركات التي شرعت بضمير حي في تحطيم البيروقراطية تسير في الاتجاه الخاطئ. ليست البيروقراطية هي المشكلة، بل على العكس من ذلك، كانت هي الحل على مدى المائتي عام الماضية. إذا كنت لا تحب البيروقراطية في الشركة، فحاول الاستغناء عنها - وسوف ينتهي بك الأمر إلى الفوضى. البيروقراطية هي الغراء الذي يجمع الشركات التقليدية معًا. لقد كان وسيظل الأساس لحل المشكلة - تجزئة العملية.

إذا توقف الهيكل التنظيمي عن التوافق مع أهداف كيان تجاري، ولم يكن لديه الوقت للتكيف مع الظروف المتغيرة، فإن كفاءة النظام ككل تنخفض. تعتمد كفاءة المنظمة، وفي بعض الحالات، بقاءها إلى حد كبير على كيفية تكيفها مع البيئة الخارجية، ومدى مرونة هياكلها وحركتها، ومدى قدرتها على الابتكار.

من ناحية، يجب أن يعتمد الهيكل التنظيمي الفعال على ما يريده الفريق وما يمكنه القيام به، ومن ناحية أخرى، يجب أن يتوافق مع السوق الذي تتواجد فيه المؤسسة. يمكن إجراء تقييم كفاءة الإدارة وفقًا لمستوى تنفيذ المهام وموثوقية وتنظيم نظام الإدارة وسرعة قرارات الإدارة وتحسينها.

يجب أن يكون أي هيكل تنظيمي شفافًا، أي مفهومًا للمالكين والمديرين والموظفين؛ مُدارة بشكل جيد، أي أنه يجب تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية وتحليلها بدقة وفي الوقت المناسب؛ مرنة، أي إذا لزم الأمر، يمكن أن تستجيب للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية؛ فعاله من حيث التكلفه.

من الممكن تحديد أوجه القصور النموذجية في إدارة العديد من الشركات الروسية. وتشمل هذه: المركزية المفرطة، وقرب الوحدات الهيكلية من القادة الأوائل؛ وتعدد نواب المدير العام بصلاحيات غامضة ومتداخلة؛ وينصب التركيز على نتائج الأداء على المدى القصير؛ ولا توجد استراتيجية طويلة المدى؛ يركز نظام إدارة المؤسسات على الحفاظ على العمل الجماعي وتقليل التوتر الاجتماعي أكثر من تركيزه على زيادة كفاءة الإنتاج، على الرغم من حقيقة أن الموارد أصبحت أكثر تكلفة وتقل احتمالات رفع أسعار المنتجات؛ الصراع بين المالكين والمديرين، وعدم الرغبة في العمل مع المستثمر؛ نقص دعم المعلومات للمؤسسة. انخفاض مؤهلات الخدمات الاقتصادية.

يتضمن تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة كيانات الأعمال مراعاة مجموعة كاملة من العوامل التي تحدد نوعها. وأهم العوامل هي: حجم ودرجة تنوع أنشطة الكيان الاقتصادي، الموقع الجغرافي للكيان الاقتصادي، التكنولوجيا، الموقف تجاه المنظمة من جانب المدير والموظفين، ديناميكية البيئة الخارجية. الاستراتيجية التي ينفذها الكيان الاقتصادي. يتجلى كل نوع من الهيكل التنظيمي للإدارة اعتمادًا على الظروف التي يعمل فيها الكيان الاقتصادي.

قد يتكون تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة كيان تجاري من المراحل التالية:

التشخيص - في هذه المرحلة، تتم دراسة الهيكل الإداري الحالي، وتحديد اختناقاته، وتحديد المشاكل الحالية وإضفاء الطابع الرسمي عليها في هيكل الإدارة التنظيمية. للقيام بذلك، تحليل الهيكل التنظيمي و التوظيفوتحليل اللوائح المتعلقة بالأقسام والوصف الوظيفي والوثائق التنظيمية الأخرى. وفي هذه المرحلة أيضًا، من الضروري تقييم الموظفين - لتحديد مدى امتثال الموظفين للمتطلبات.

تتم دراسة حالة الهيكل التنظيمي للإدارة على أساس مقارنة القيم الفعلية للمؤشرات ذات الصلة بقيمها المعيارية والمخططة. يسمح التحليل اللاحق لهذه المؤشرات بتحديد أوجه القصور (الاحتياطيات) في نشاط نظام الإدارة لإجراء تشخيص دقيق لها. يُنصح في هذه المرحلة باستخدام أسلوب الخبراء وأسلوب هيكلة الأهداف. إن تجميع العمل الإداري وفق قواعد معينة يجعل من الممكن تحديد الوحدات الهيكلية وتوجيه أنشطتها نحو تحقيق هدف إنتاجي واقتصادي محدد.

تطوير هيكل تنظيمي جديد - وضع خطة لتنفيذ التغييرات وتحديد قائمة الوثائق التنظيمية. في هذه المرحلة، يُنصح باستخدام طريقة المقارنة والقياس، والتي تتمثل في استخدام، عند تحسين تنظيم الإدارة، عناصر آلية الإدارة والأشكال التنظيمية والحلول التي بررت نفسها عمليًا في المؤسسات ذات الظروف المماثلة (الحجم، نوع الإنتاج، مدى تعقيد المنتج، الخ.). توفر طريقة المقارنة والقياس تطوير واستخدام هياكل الإدارة القياسية ومعايير الإدارة والتكوين النموذجي لوظائف الإدارة والصيغ الحسابية المختلفة لتحديد معايير عدد الموظفين الإداريين. في ظل مجموعة واسعة من الهياكل التنظيمية، وطرق تحديد عدد الموظفين حسب وظائف الإدارة، وعدم وجود متخصصين مؤهلين في تنظيم الإدارة، كان هذا النهج تقدميًا ولعب دورًا إيجابيًا. وفي الوقت نفسه، يركز على التكوين المتوسط ​​للوظائف الإدارية، ويضع قيودًا صارمة على اختيار الهياكل التنظيمية.

إجراء التغييرات التنظيمية - القضاء على سوء الفهم من جانب الموظفين، وتدريب الموظفين على العمل في ظروف جديدة، ومعالجة أو إنشاء توصيف وظيفي جديد، وتقييم فعالية التغييرات، والتي يمكن تنفيذها وفقًا لدرجة الامتثال للمهمة والتكلفة. فعالية.

في هذه المرحلة، يمكنك استخدام طريقة النمذجة التنظيمية، بناءً على استخدام بعض التمثيلات الرسمية (النماذج) للكائن ونظام الإدارة. وفقًا لهذه الطريقة، يتم تمييز النقاط والأماكن التي تتطلب إجراءات تحكم في عمليات الإنتاج. علاوة على ذلك، يتم تحديد طبيعة وتواتر هذه التأثيرات، وتكوين وحجم المعلومات، والوسائل التقنية اللازمة والمكونات الأخرى لعملية الإدارة. يتم تطوير عمليات الإدارة مع مراعاة المتطلبات التنظيمية لتنظيمها. على أساس خصائص العمليات الإدارية المتقدمة (تكرارها، كثافة العمل، وما إلى ذلك)، يتم تحديد عدد الموظفين، وتبعيتهم في سياق العمل الإداري، وتكوين أقسام جهاز الإدارة.

في السنوات الأخيرة، زادت إمكانيات النمذجة التنظيمية لمهام تحسين أنظمة الإدارة بسبب الاستخدام الأوسع والأكثر تفكيرًا لأجهزة الكمبيوتر الشخصية. بمساعدة أجهزة الكمبيوتر والنماذج الاقتصادية والرياضية، أصبح من الممكن محاكاة العديد من مواقف النشاط الإداري. تشمل المهام الأكثر أهمية اختيار الهيكل التنظيمي العقلاني لمؤسسة أو ورشة عمل أو موقع، وتحديد مستوى معقول من المركزية واللامركزية للإدارة، بناءً على ظروف إنتاج محددة، وتوزيع المسؤولية بين المتخصصين على مختلف المستويات لتصنيع القرارات الإدارية وغيرها.

يعتمد اختيار طريقة أو أخرى لتنفيذ العمل لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة على طبيعة المشكلات في هذا المجال، وتوافر الموارد، وفناني الأداء المؤهلين، ودرجة صلاحية الإطار التنظيمي والمنهجي، وغيرها شروط. في الممارسة العملية، كقاعدة عامة، يتم استخدام مجموعة من الأساليب المدروسة، والتي تكمل بعضها البعض.

فهرس:

1. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي / إد. دكتور في الاقتصاد ، أ. في و. الملكة - م: ماجستير 2008. - 620 ثانية.
2. إعادة هندسة الشركات: بيان لثورة الأعمال / مايكل هامر، جيمس شامبي؛ لكل. من الانجليزية. يو.إي. كورنيلوفيتش - م: مان وإيفانوف وفيربر، 2006. - 287 ص.
3. الهيكل في قبضة اليد: إنشاء منظمة فعالة / ج. مينتزبيرج؛ لكل. من الانجليزية. إد. يو.ن. كابتوريفسكي.- سانت بطرسبرغ: بيتر، 2004. - 512 ص.

الرابط الببليوغرافي

إيزوموفا إي. تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة // البحث الأساسي. - 2009. - رقم 5. - ص 133-135؛
عنوان URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830 (تاريخ الوصول: 18/02/2019). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تنشرها دار النشر "أكاديمية التاريخ الطبيعي"

في الفصل السابق، حددنا أن شركة Warehouse Service LLC، من حيث الإدارة والتخطيط، مرتبطة بمسؤولياتها. تتلخص مهمة المؤسسة في التنفيذ الواضح والمهني لوظيفتها الرئيسية. وعلى أساس هذه الأطروحة ينبغي تشكيل استراتيجية الإنتاج.

يتيح لنا التحليل الشامل لممارسات الإدارة الحديثة والحجج المتقدمة للعلماء والممارسين أن نذكر بشكل لا لبس فيه الحاجة إلى حلول تنظيمية ومنهجية فعالة لدعم الإدارة في ظروف السوق. ويلاحظ أن قضايا الإدارة الإستراتيجية يجب أن تكون مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض.

عند تحديد الإستراتيجية وحساب فعاليتها، يجب أن يؤخذ في الاعتبار جزأين من العملية، وهما جزء الدخل وجزء الإنفاق. وهذا النهج سيسمح بضمان "توازن المصالح" وحساب القوى.

تقرر أن جزء الإنفاق يجب أن يجمع تكاليف إضفاء الطابع الرسمي وتحليل العمليات التجارية والنظام والتنظيم، بالإضافة إلى أتمتة عمليات الإدارة.

أولا، لا تخطي تدريب وإعادة تدريب الموظفين، ونسبة الإدارة الجديدة وتقنيات المعلومات. كما تم تحديد أنه تم اقتراح مؤخرًا في الحسابات مراعاة ما يسمى بالموارد الخارجية، في المقام الأول المستشارين، والموارد الداخلية التي تمثل موظفيهم، لأنه عند تغيير العمليات التجارية، فإنهم يقضون الكثير من الوقت الإضافي. لتحليل الكفاءة، هناك خوارزميات بسيطة للغاية، لذلك من السهل حساب جزء الإنفاق.

ثانيا، ينبغي إيلاء الأهمية الرئيسية لإعادة تنظيم وتشكيل الهيكل التنظيمي للإدارة.

كما أن جانب الدخل يسبب المزيد من المشاكل، وكل شيء ليس بهذه البساطة هنا، لأنك تحتاج إلى مراعاة العديد من العوامل المختلفة، بدءًا من الاستلام ميزة تنافسيةمن قبل الشركة ككل وتنتهي بتسريع العمليات التجارية الفردية وتحسين تكاليف الموظفين وتحسين جودة العمليات الفردية. أحد الأنشطة هو الحصول على التأثير الرئيسي من تنفيذ عملية الإدارة.

بخلاف ذلك، يمكن وصف العملية المقدمة بأنها ترتيب الأمور في المؤسسة من خلال توحيد الإجراءات المحسنة من خلال تنظيمها وأتمتتها. ومن المهم هنا تعريف العملية على أنها تحسين مستمر في دورة إدارة منفصلة. أي أن هذه الإدارة ستسمح بإضفاء الطابع الرسمي على العمليات الموجودة في الشركة وتغييرها من أجل تحسينها وفقًا لمعايير الوقت والتكلفة والجودة المحددة.

كقاعدة عامة، يمكن تحقيق تحقيق المعلمات المحددة بعدة طرق. وتشمل هذه، في المقام الأول، أتمتة العمليات، أو تنظيم الأنشطة. لذلك يجب أن يكون لكل طريقة من الطرق المقترحة جوانب إيجابية وسلبية تؤثر على معايير الجودة.

ثالثا، يحدد عدد من المؤلفين في المقام الأول قضايا تنظيم تدفقات المعلومات. لم يتم تصميم هذه التغييرات للهيكلة فحسب، بل لإصلاح مسارات العمل أيضًا. من المهم هنا ضمان هيكلة تدفقات المعلومات. يعد تحسين العملية ضروريًا للتخلص من دورات التفاعل غير الضرورية في العملية. عادةً، يمكن أن يؤدي تنفيذ هذا التغيير البسيط إلى تقليل وقت العملية بنسبة 10% وكذلك تقليل التكاليف في العملية بنسبة 5-7%.

تظهر الممارسة الروسية أن إنشاء تدابير لاستعادة النظام في عمليات الإدارة هو وحده الذي غالبًا ما يكون مستحيلًا دون إدخال أنظمة المعلومات. التغييرات نفسها ضرورية، لكنها تعني في حالتنا إدخال هيكل إداري موجه اجتماعيًا يهدف إلى زيادة كفاءة الإنتاج وحل مشكلات إدارة مشاكل الموظفين. وبحسب صفحات مصادر المعلومات فقد تبين أن الابتكار الذي يهدف إلى هيكلة القرارات الإدارية هو وحده الذي سيزيد العائد على العمل بنسبة تصل إلى 20٪

من المعلمات المهمة في تحسين العمليات التجارية تكلفتها خلال فترة زمنية معينة. بالإضافة إلى تقليل الوقت وتكلفة العمليات بالنسبة للغالبية العظمى من الشركات، تعد جودتها عاملاً مهمًا للغاية. بالإضافة إلى تحسين العمليات التجارية لتقليل التكلفة وتحسين الجودة وتسريع وقت تنفيذها، هناك أمثلة تتعلق بسهولة التغيير. على سبيل المثال، في شركة موزعة جغرافيًا، هناك عملية تؤثر على جميع الأقسام. يتم دعم العملية من خلال مختلف نظم المعلوماتمن مطورين مختلفين. إذا كان من الضروري إجراء تغيير على هذه العملية الموزعة إقليميًا، فسيؤدي ذلك إلى الحاجة إلى تعديلات متعددة عبر جميع الأنظمة. وإذا كان ذلك ممكنا، فسوف يستمر لأكثر من شهر ويتطلب ميزانية جدية تبلغ عدة مئات الآلاف من اليورو. وبالتالي، فإن القدرة على إجراء تغييرات سريعة في عملية الإنتاج هي معيار محدد للعديد من الشركات العاملة في الأسواق التنافسية، والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار أيضًا عند حساب جانب الإيرادات.

مع هذه البيانات حول فعالية الإدارة في الشركة، ينبغي للمرء اتخاذ قرار وتنفيذ التغييرات لتحسين العمليات الحالية.

بعد تحليل المؤسسة ومشاكلها، توصلنا إلى أنه من الضروري القيام بأنشطة معينة تهدف إلى حل المشكلات الإستراتيجية.

أحد الاتجاهات المقترحة هو تغيير الهيكل التنظيمي للإدارة.

ستجعل التغييرات المقدمة من الممكن تخطيط عملية الإنتاج بشكل أكثر وضوحًا وتشكيل المؤسسة نفسها التوجهات الاستراتيجيةعملية الإنتاج. كل هذا معًا سوف يلبي احتياجات السوق في مجموعة متنوعة من المنتجات وسيتطلب موارد عمل عالية الجودة.

لقد اقترحنا نهجا مختلفا لنظام الإدارة في هذه المؤسسة. للقيام بذلك، يتضمن بعض العناصر المترابطة. وينبغي أن تشمل هذه:

تحديد الحاجة للتخطيط.

تلبية الحاجة للموظفين؛

ضمان عملية الإدارة والتخطيط؛

· التطوير الاستراتيجي للمؤسسة.

ويخضع القسم بأكمله للمدير العام. ولذلك أثرت التغييرات على هياكل الإدارة العليا.

وحدثت إعادة تبعية الخدمة الاقتصادية إلى تبعية رئيس جهاز الأمن.

وبدلاً من ذلك، تم استحداث منصب نائب مدير التطوير، مع إعادة تكليف إدارة الإعلام وإدارة التخطيط وإدارة شؤون الموظفين به. سيسمح هذا التغيير بالتركيز الذي يهدف إلى تحسين التنمية.

ستعتمد جودة هذه الوحدة بشكل مباشر على اجتهاد القائد ورباطة جأشه وتركيزه. ومع ذلك، وفقا لقسم شؤون الموظفين، على الأرجح، سيتم عرض المنصب الجديد على كبير الاقتصاديين، لأنه الأكثر ملاءمة لتنظيم الابتكارات.

الجدول 8. التوظيف في خدمة المستودعات LLC

	مسمى وظيفي	عدد وحدات الموظفين
	المدير التنفيذي
	نائب المدير العام
	نائب المدير العام للتطوير
	رئيس الحسابات
	مدير المستودع
	رئيس الاقتصاديين
	رئيس الموارد البشرية
	رئيس الدائرة القانونية
	رئيس قسم المعلومات
	مهندس الطاقة
	محاسب
	خبير اقتصادي
	كبير المتخصصين
	متخصص
	سائق - مشغل
	مبرمج
	أخصائي مستودعات
	المشغل أو العامل
	عامل دعم

ويعتبر من المناسب دعوة متخصص يتكيف مع الهيكل الحالي ويعرف العملية إلى القسم الجديد. وبناء على ذلك، سيتم تعيين الموظفين في القسم الجديد على حساب العاملين حاليا وعلى حساب المتخصصين. وبذلك سيظل العدد الإجمالي للموظفين كما هو.

بالنظر إلى العناصر المذكورة أعلاه، من المهم ملاحظة أن الجانب الأكثر أهمية لتنفيذ مثل هذا النظام هو اختيار الموظفين في منطقة معينة، في هذه الحالة، التجارة، لذلك فمن المنطقي أن تتضمن الخدمة المقترحة متخصص ذو مهارات في المجالات التالية:

التخطيط العام

التخطيط الإداري؛

مراقبة الإنتاج الداخلي.

بالإضافة إلى ذلك، مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل المؤسسة، يمكن تحديد الوظائف الرئيسية للوحدة:

1. التطوير المنهجي وضمان عمل نظام تخطيط الموظفين. تشمل الأنشطة المجالات الرئيسية:

الجانب الاستراتيجي:

· تطوير نظام لبطاقات الأداء المتوازن.

إعداد المحاسبة الاستراتيجية؛

السيطرة على الأحداث.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تشارك الوحدة المنشأة حديثًا أيضًا في الأنشطة التشغيلية المتعلقة بالامتثال لقضايا الموظفين ومراقبتها. ماذا يعني ذلك:

الإجراءات واللوائح المحاسبية؛

تنفيذ ودعم إدارة المؤسسة.

2. تنسيق الأنشطة الإدارية لتحقيق الأهداف الإستراتيجية والتشغيلية:

التخطيط التشغيلي في مجال الهيكل الذي تم إنشاؤه؛

3. الدعم المعلوماتي والتحليلي لعملية اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة:

تدفقات المعلومات وتداول الوثائق؛

السيطرة الحالية على تنفيذ الخطط.

ضمان كفاءة العملية:

· تطوير مؤشرات الأداء.

بتلخيص ما سبق، نستنتج أن إدخال الهيكل المقترح في المؤسسة أمر مناسب لتنفيذه في ثلاثة مجالات رئيسية:

1. المرحلة التحضيرية - تحليل الوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة بما في ذلك تحليل حجم الإنتاج والمبيعات.

2. مرحلة تنفيذ الخدمة المقترحة:

إنشاء الهيكل التنظيمي؛

إنشاء جدول سير العمل

توزيع الواجبات والصلاحيات داخل الهيكل.

3. أتمتة المرحلة:

جمع المعلومات حول النظام؛

تدريب المتخصصين.

وبالتالي، فإن هذه المقترحات ستجعل عملية التخطيط أكثر وضوحا وستسمح بتشكيل عملية الإنتاج في المؤسسة، فضلا عن تلبية احتياجات السوق في مجموعة متنوعة من المنتجات.