يتكون النظام التنظيمي من عدة أنظمة فرعية. هذه الأنظمة الفرعية هي أقسام المنظمة التي تؤدي وظائفها المحددة من أجل ضمان الأداء الطبيعي للمنظمة ككل.

تؤدي الأنظمة الفرعية التنظيمية الوظائف الخمس الرئيسية التالية:

1) المناطق/المناطق الحدودية؛

2) الإنتاج؛

3) خدمات الدعم؛

4) التكيف.

5) الإدارة.

تتعامل الأنظمة الفرعية الحدودية مع التفاعل بين موارد "المدخلات" و"المخرجات". وبعبارة أخرى، فهم مسؤولون عن إجراء التبادلات مع البيئة. وفي مرحلة "الإدخال"، يحتاجون إلى الشراء المواد الضروريةوالمواد الخام. خلال مرحلة البداية، يشاركون في خلق الطلب والتسويق. وبالتالي، ترتبط الوحدات/المناطق الحدودية ارتباطًا مباشرًا بالبيئة الخارجية للمنظمة.الإنتاج - هذه الأنظمة الفرعية مسؤولة عن الإنتاج المنتجات النهائية. وهنا تبدأ عملية التحول فعلياً. يمكن تمثيل هذه الأنظمة الفرعية بواسطة قسم الإنتاج، أو فصول/مجموعات الطلاب في الجامعة، وما إلى ذلك.

خدمات الدعم. هذه الأنظمة الفرعية مسؤولة عن ضمان سير عملية الإنتاج بسلاسة، دون فشل، وضمان الحفاظ على المنظمة بأكملها على المستوى المناسب. تشمل خدمات الدعم خدمات النظافة والطلاء وإصلاح المعدات والصيانة الوقائية. بالإضافة إلى ذلك، تساعد الأنظمة الفرعية المساعدة أيضًا في تلبية احتياجات الموظفين من خلال التعامل مع قضايا المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة والأجور والسلامة في مكان العمل.

التكيف. هذه الأنظمة الفرعية مسؤولة عن تنفيذ التغييرات في المنظمة. تقوم الأنظمة الفرعية التكيفية بمراقبة البيئة الخارجية باستمرار، والتقاط أي مشاكل تنشأ فيها، وكذلك الفرص؛ و – التغيرات في الهندسة والتكنولوجيا. إنهم مسؤولون عن إدخال الابتكارات، كما يساعدون المنظمة على تنفيذ التغييرات وتكييفها مع الظروف الجديدة للإدارة. الإدارة هي نظام فرعي تنظيمي آخر محدد بوضوح، وهو مسؤول عن تنسيق أنشطة جميع المنظمات الأخرى. الأنظمة الفرعية وتوجيهها إلى مؤسسة واحدة. الأهداف. وبهذه الطريقة، تضمن الإدارة التحرك نحو هدف واستراتيجية وسياسة مشتركة على مستوى المنظمة ككل. بالإضافة إلى ذلك، هذا النظام الفرعي مسؤول عن ضمان تطوير المنظمة. هيكل وتحديد المهام لكل من أنظمتها الفرعية.

الخطوة التالية في فهم طبيعة المنظمات الحديثة هي دراسة التنظيم. المعلمات التي تميز مؤسسة معينة. سمات. ومن هذه المنظمة المحددة. تنقل السمات كل تفرد المنظمات، مثل، على سبيل المثال، شخصية الشخص وشخصيته خصائص فيزيائيةقد تميز فردًا معينًا.

تنقسم معلمات المنظمة إلى نوعين:

1) الهيكلية.

2) السياقية

تصف الأبعاد الهيكلية السمات/الخصائص الداخلية للمنظمة. وهي تشكل الأساس لقابلية القياس والمقارنة عبر المنظمات.

الأبعاد السياقية تميز المنظمة بأكملها، بما في ذلك حجمها والتكنولوجيا والبيئة والأهداف التشغيلية. يصفون البيئة في المنظمة التي تؤثر على المعلمات الهيكلية. يمكن أن تسبب المعلمات السياقية ارتباكًا، أي تجعل التحليل غير واضح/"غير واضح" لأنها تعكس أيضًا المنظمة. خصائص وسمات البيئة التي تعمل ضمنها المنظمة والتي تعمل ضمنها المعلمات الهيكلية.

المعلمات الهيكلية:

1. إضفاء الطابع الرسمي – نحن نتحدث عن حجم (حجم) الوثائق المكتوبة في منظمة معينة، والتي تشمل:

وصف الإجراءات

مواصفات مكان العمل

القواعد والإجراءات التنظيمية

تعليمات للمنظمة. سياسة.

هذه الوثائق المكتوبة تميز المنظمة الموصوفة. سلوك وأنشطة أعضاء المنظمة. عادة، يتم تحديد مستوى/درجة إضفاء الطابع الرسمي ببساطة عن طريق إضافة عدد صفحات الوثائق في جميع أنحاء المنظمة. على سبيل المثال، كبيرة جامعات الدولةتتمتع بمستوى عالٍ من إضفاء الطابع الرسمي - على الأقل عدة مجلدات من القواعد والتعليمات المكتوبة المتعلقة بالقبول والتسجيل والخصم والنقل والأمن وما إلى ذلك. وعلى العكس من ذلك، قد لا يكون لدى الشركة الصغيرة القائمة على أساس عائلي أي قواعد وتعليمات مكتوبة تحكمها على الإطلاق نشاط؛ وبالتالي فهو غير رسمي قدر الإمكان.

2. التخصص هو الدرجة التي يصل إليها التنظيم. يتم تقسيم المهام إلى مجالات/أقسام وإدارات وقطاعات فردية - وصولاً إلى أماكن العمل. إذا كان التخصص مكثفًا، فإن كل موظف يؤدي نطاقًا ضيقًا من المهام (التخصص الضيق). مع انخفاض مستوى التخصص، يؤدي الموظفون مجموعة واسعة من المهام في وظائفهم (أي أنهم عموميون). في كثير من الأحيان يسمى التخصص من الزاوية المذكورة أعلاه أيضًا بتقسيم العمل.

3. التقييس هو مدى تنفيذ أنشطة الأعمال المماثلة وفقًا لمعيار موحد.

4. يعكس التسلسل الهرمي للسلطة جميع مستويات التبعية في المنظمة (أو من يتبع من فيها)، بالإضافة إلى نطاق (مقياس) السيطرة على كل مدير. يتم توضيح التسلسل الهرمي من خلال الاتصالات الرأسية لأي منظمة. الهياكل. ويرتبط بنطاق أو نطاق السيطرة، والذي يشير إلى العدد الإجمالي للموظفين الذين يقدمون تقاريرهم إلى مدير / مشرف واحد. مع نطاق تحكم صغير (ضيق)، يكون التسلسل الهرمي هرمًا ممدودًا؛ عندما تكون واسعة - "القرفصاء"، ممدود في العرض.

5. يتميز التعقيد بعدد الأنظمة الفرعية التنظيمية (أو أنواع الأنشطة داخل المنظمة). ويقاس في ثلاثة اتجاهات:

رَأسِيّ

أفقيا

مكانيا.

المعلمة العمودية/مؤشر التعقيد org. تتميز الأنظمة بعدد/عدد المستويات في التسلسل الهرمي؛

أفقي - من خلال عدد/عدد المسميات الوظيفية في القسم أو - من خلال عدد الأقسام من نفس المستوى (في التسلسل الهرمي)، - أي. تقع على نفس المستوى التنظيمي الأفقي. الهياكل؛

المكانية - عدد/كمية النقاط الجغرافية؛ اتساع التشتت الجغرافي.

6. تشير المركزية إلى المستوى الهرمي الذي لديه القدرة على اتخاذ القرارات. عندما يتم اتخاذ جميع القرارات من قبل الإدارة العليا، تكون المنظمة مركزية قدر الإمكان. عندما يتم تفويض عملية صنع القرار إلى مستويات تنظيمية أدنى، فإنها تعتبر لامركزية. قد تتعلق قرارات الإدارة المعنية بشراء المعدات، وتحديد أهداف وغايات التطوير، واختيار الموردين، وتحديد الأسعار، وتوظيف الموظفين، وتحديد هيكل التسويق؛ واعتمادها على أساس مركزي ولا مركزي.

7. الاحترافية تتميز بالمستوى التعليم المهنيوكذلك تدريب الموظفين. يتم تعريف هذا المستوى على أنه مرتفع إذا كان يحتاج الموظف إلى فترة زمنية كبيرة للتحضير واكتساب المهارات ذات الصلة، لكي يتولى وظيفة في إحدى المنظمات. يتم قياس مستوى الاحتراف عادة من خلال متوسط ​​عدد سنوات تعليم الموظفين (على سبيل المثال، ≈ 20 – في الممارسة الطبيةو ≈ 10 – في شركة إنشاءات).

8. تميز نسب الموظفين توزيع الأفراد وفقًا للمهام التي يتم أداؤها في بعض الإدارات. يشمل المعاملات التالية:

إداري؛

شغل مكتبي؛

الطاقم المحترف؛

المعامل غير المباشر لإدارة العمل.

يتم حساب جميع المعاملات عن طريق قسمة عدد الموظفين في تصنيف معين (على سبيل المثال، الإداريين والكتابيين والموظفين الإداريين) على إجمالي عدد الموظفين داخل منظمة معينة.

المعلمات السياقية:

1. تعكس الأبعاد حجم المنظمة، أي عدد العاملين فيها. يتم حسابه عادةً للمنظمة ككل و/أو لمكوناتها المحددة - المصنع، القسم، وما إلى ذلك. ونظرًا لأن المنظمات هي أنظمة اجتماعية على وجه التحديد، يتم حساب أحجامها من خلال عدد الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، تنعكس قيمتها من خلال مؤشرات مثل حجم المبيعات أو قيمة الأصول، إلا أنها لا تعكس حجم "رأس المال البشري" للنظام الاجتماعي. 2. المنظمة. تميز التكنولوجيا جوهر النظام الفرعي للإنتاج؛ يتضمن الأنواع الرئيسية للتكنولوجيا لتنفيذ عملية تحويل الموارد عند "الإدخال" إلى نتائج - عند "الإخراج" (من النظام). وبالتالي فإن تكنولوجيا تكرير النفط تختلف عن تكنولوجيا التدريس في الفصول الدراسية، على الرغم من أن كلاهما نوع من التكنولوجيا. 3. تشمل البيئة جميع العناصر التي تعمل خارج حدود المنظمة. يتم تمثيل العناصر الأساسية من قبل الصناعة والحكومة والمستهلكين والموردين والمجتمع المالي. ومع ذلك، فإن التأثير الأكبر على المنظمات هو عنصر رئيسي مهمالبيئة، مثل الآخرين - المنظمات المتنافسة. 4. المنظمة. تحدد الأهداف والاستراتيجية أهداف المنظمة وقدرتها التنافسية التي تميزها عن المنظمات الأخرى. الإستراتيجية هي خطة عمل عالمية تصف تخصيص الموارد بالإضافة إلى أنشطة المنظمة فيما يتعلق بيئةمن أجل تحقيق المنظمة. الأهداف. وبالتالي، فإن الأهداف التنظيمية واستراتيجيتها تحدد نطاق العمليات، وكذلك علاقات منظمة معينة مع موظفيها وعملائها ومنافسيها. 5. المنظمة. تمثل الثقافة القيم والمعتقدات والتصورات والأعراف (السلوكيات) العميقة والأساسية للمنظمات التي يجب مراعاتها من قبل جميع الأعضاء.

9.أساليب الإدارة.يتم تنفيذ وظائف ومبادئ الإدارة باستخدام طرق مختلفة.

أساليب الإدارة هي طرق تنفيذ الأنشطة الإدارية المستخدمة لتحديد أهداف المنظمة وتحقيقها. يتلخص محتوى طريقة الإدارة في النهاية في الإجابة على الأسئلة: كيف وبأي طريقة يمكن تحقيق أهداف الإدارة؟ كيفية تنفيذ الأنشطة الإدارية؟ ترتبط أساليب الإدارة ارتباطًا وثيقًا بمبادئ الإدارة. المبادئ هي المبادئ الأساسية لأساليب الإدارة. تعمل أساليب الإدارة كطرق لتنفيذ المبادئ. المبادئ لا يتم اختيارها، بل يتم اتباعها. الطرق أكثر بديلة بطبيعتها، واختيارها واستبدال واحدة بأخرى أمر ممكن. وبدون معرفة نظام أساليب الإدارة (المبني على المبادئ فقط)، يكون من الصعب تحقيق تنفيذ أهداف ووظائف الإدارة. بالإضافة إلى ذلك، تتيح لك معرفة أساليب الإدارة فهم عدد كبير من القواعد والتقنيات المحددة وأساليب الإدارة الخاصة.

في ممارسة الإدارة، كقاعدة عامة، يتم استخدام أساليب مختلفة ومجموعاتها في وقت واحد. يمكن تمييز طرق الإدارة التالية:

1. الطرق العلمية العامة ( نهج النظم، المنهج المتكامل، النمذجة، التجريب، المنهج التاريخي المحدد، طرق البحث الاجتماعي).

2. طرق محددة يتم تنفيذها في ثلاثة مجالات رئيسية:

طرق إدارة الأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (التسويق، والابتكار، والإنتاج، والتمويل، والموظفين، وما إلى ذلك)؛

طرق أداء الوظائف الإدارية (التنبؤ والتخطيط، التنظيم، التنسيق والتنظيم، التنشيط والتحفيز والرقابة)؛

أساليب اتخاذ القرارات الإدارية (طرح المشكلات وحل المشكلات واختيار الحلول وتنظيم تنفيذ القرارات المتخذة).

إن تركيز أساليب الإدارة هو نفسه دائمًا - فهي تستهدف الأشخاص الذين يقومون بالتنفيذ أنواع مختلفةأنشطة.

ينبغي افتراض أنه في طريقة إدارة محددة، المحتوى، الاتجاه، و الشكل التنظيمي. وفي هذا الصدد، يمكن التمييز بين أساليب الإدارة التالية: التنظيمية والإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية.

تعتمد الأساليب التنظيمية والإدارية على التوجيهات المباشرة. لها تأثير مباشر على الكائن المُدار من خلال الأوامر والتعليمات والتعليمات التشغيلية المقدمة كتابيًا أو شفهيًا ومراقبة تنفيذها وما إلى ذلك. وهي مصممة لضمان الوضوح التنظيمي وانضباط العمل. يتم تنظيم هذه الأساليب من خلال القوانين القانونية للعمل والتشريعات الاقتصادية. تتميز الأساليب التنظيمية والإدارية عن غيرها بالاستهداف الواضح للتوجيهات، وإلزام تنفيذ الأوامر والتعليمات، ويعتبر عدم الالتزام بها انتهاك مباشرالانضباط التنفيذي ويترتب عليه عقوبات معينة.

الأساليب الاقتصادية هي مجموعة من الروافع الاقتصادية التي يتم من خلالها تحقيق تأثير يرضي متطلبات الفريق بشكل عام والفرد بشكل خاص. يتم منحهم مكانًا مركزيًا. يتم تحقيق الهدف المحدد هنا من خلال التأثير على المصالح الاقتصادية للكائن المُدار.

يتم تحديد المجموعة المحددة ومحتوى أدوات التأثير الاقتصادي من خلال تفاصيل النظام المُدار. وفقًا لهذا، غالبًا ما تظهر أساليب الإدارة الاقتصادية في الممارسة الإدارية بالأشكال التالية: التخطيط والتحليل ومحاسبة التكاليف والتسعير والتمويل.

الأساليب الاجتماعية النفسية هي مجموعة من الأساليب المحددة للتأثير على العلاقات والعلاقات الشخصية التي تنشأ في مجموعات العمل، وكذلك العمليات الاجتماعية. وهي تقوم على استخدام الحوافز المعنوية للعمل والتأثير على الفرد من خلالها التقنيات النفسية. ويتحقق ذلك من خلال مؤثرات مثل المنافسة الاقتصادية والنقد والنقد الذاتي والإقناع والسلطة والقدوة الشخصية وأنواع مختلفة من الطقوس والطقوس.

أسلوب القيادة. في البداية، تم استخدام كلمة "نمط" لوصف قضيب الكتابة على لوح الشمع، وبعد ذلك تم استخدامها لتعني "الكتابة اليدوية". حاليًا، يعد الأسلوب نظامًا لأساليب الإدارة المطبقة باستمرار، وهو نوع من التوقيع على تصرفات المدير.

أسلوب القيادة هو مجموعة من الأساليب الأكثر تميزًا واستدامة لحل المشكلات والمهام النموذجية التي يتم تنفيذها عمليًا بواسطة مدير معين.

أسلوب الإدارة هو أسلوب وطريقة سلوك المدير في عملية إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية. تتوافق مجموعة معينة من أساليب القيادة التي يستخدمها مدير معين باستمرار مع أسلوب إدارة محدد للغاية. أسلوب القيادة هو ظاهرة فردية بحتة، تحددها الخصائص المحددة للشخص، وخصائص عمله مع الناس. يتم تنظيم أسلوب الإدارة من خلال الصفات الشخصية للمدير.

حتى الآن، تم اقتراح التحديد الأكثر انتشارًا والمقبول عمومًا لأساليب القيادة من قبل ك. ليفين، الذي حدد الأساليب الاستبدادية والديمقراطية والليبرالية.

يتميز أسلوب الإدارة الاستبدادي بمركزية السلطة واتخاذ القرارات الفردية. المحتوى الرئيسي لأنشطته الإدارية يتكون من الأوامر والتعليمات، والتركيز على الإدارة والاتصالات المحدودة مع المرؤوسين. يتميز المستبد بالدوغمائية والتفكير النمطي، ورفض مبادرة المرؤوسين. من غير السار العمل تحت قيادة المستبد، لأن المرؤوسين يعانون من خوف دائم من الفصل.

يتميز أسلوب الإدارة الديمقراطية بالثقة في الناس، والرغبة في حل المشكلات الجماعية، وإبلاغ المرؤوسين بشكل منهجي عن الوضع في الفريق. هناك جو ودي في الفريق ورد فعل صحيح على الانتقادات.

ويتميز أسلوب القيادة الليبرالية بتوفير الاستقلالية الكاملة وإمكانية الإبداع الفردي والجماعي. ويتميز القادة الليبراليون بانعدام المبادرة والسلبية والخوف من الصراعات، كما أن أنشطتهم غير فعالة.

في شكل نقيالقادة من هذا النوع نادرون. تتضمن فعالية النهج الظرفي للإدارة التطبيق في كل حالة محددة لمزايا أسلوب إدارة معين.

لم تسمح تجارب ميوي، وكذلك الدراسات المنهجية الأخرى للتحفيز من منظور العلاقات الإنسانية، بتحديد ما الذي يحفز الشخص على العمل.

يجب على الإدارة أن تحدد احتياجات موظفيها لكي تحدد وسائل وأساليب إشباعها المرتبطة بتحقيق نجاح المنظمة. هذا هو هدف النظريات الموضوعية للتحفيز.

تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات يتضمن 5 مستويات من الاحتياجات، بما في ذلك:

1. احتياجات الإنسان الفسيولوجية من الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.

2. احتياجات الأمن والثقة في المستقبل، والحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية، والثقة في إشباع الاحتياجات النفسية في المستقبل.

3. الاحتياجات الاجتماعية، والتي تشمل الانتماء إلى فريق ودعمه والشعور بالانتماء لشخص أو شيء ما.

4. تتضمن احتياجات التقدير الحاجة إلى التعبير عن الذات، والإنجاز الشخصي، والكفاءة، والتقدير من الآخرين.

5. احتياجات التعبير عن الذات – الحاجة إلى تحقيق إمكانات الفرد والنمو كفرد.

وقد رتب ماسلو كل هذه الاحتياجات على شكل هيكل هرمي صارم (الهرم). وفي هذه الحالة تصنف احتياجات المستويين الأول والثاني على أنها احتياجات أولية، وتصنف الاحتياجات اللاحقة (الثالث إلى الخامس) على أنها احتياجات ثانوية. يظهر تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات في الشكل. 6.1.

أرز. 6.1. تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات

مع مرور الوقت، تتغير الاحتياجات. المفهوم الرئيسي لماسلو هو أنه قبل أن يصبح المستوى التالي من الحاجة هو العامل الحاسم في السلوك البشري، يجب تلبية حاجة المستوى الأدنى. إن الحاجة إلى التعبير عن الذات لا يمكن إشباعها بالكامل أبدًا. ولذلك فإن عملية تحفيز السلوك من خلال الاحتياجات لا نهاية لها. يجب على المدير أن يعرف ما هي الاحتياجات التي تدفع موظفيه. عيوب هرم ماسلو:

1. لا يوجد عمليا هيكل واضح للاحتياجات من خمسة مستويات.

2. لم يتم تأكيد المفهوم المقترح للاحتياجات الأكثر أهمية بشكل كامل في الممارسة العملية.

3. إشباع حاجة واحدة (مستوى معين) لا يؤدي إلى التحفيز في المستوى التالي.

بالإضافة إلى ذلك، فشل ماسلو في مراعاة الخصائص الفردية للأشخاص في التسلسل الهرمي المقترح للاحتياجات. أناس مختلفونمثل أشياء مختلفة وتحديد أولويات الاحتياجات المختلفة.

نظرية ماكليلاند للاحتياجات يرتبط أيضًا بصياغة مستويات مختلفة. لكن ماكليلاند يركز على احتياجات المستويات العليا فقط (الاحتياجات الثانوية حسب ماسلو)، ويصوغها على النحو التالي: الحاجة إلى السلطة، والحاجة إلى النجاح، والحاجة إلى الانتماء.

تعكس الحاجة إلى السلطة رغبة شخص معين في الحصول على فرصة للتأثير على الآخرين. يتم تحديد الحاجة إلى النجاح من خلال عملية إنجاز العمل بنجاح. إن الحاجة إلى الانتماء تشبه دوافع ماسلو.

تمامًا مثل هرم ماسلو، لم يتم تأكيد نظرية ماكليلاند للاحتياجات بشكل كامل عمليًا بسبب عيوبها المتأصلة، مثل تدرج ماسلو(تخضع لمستويات مناسبة من الحاجة).

نظرية هيرزبيرج ذات العاملين وعلى غرار الاثنين السابقين، فإنه يعتمد على الاحتياجات. صاغ هيرزبيرج نظريته حول الاحتياجات بناءً على الموقف القائل بوجود فئتين من العوامل: عوامل النظافة وعوامل التحفيز.

وتشمل عوامل النظافة: السياسات التنظيمية، وظروف العمل، والأرباح، علاقات شخصيةودرجة الرقابة المباشرة على أداء الفرد. ترتبط عوامل النظافة بالبيئة التي يتم فيها العمل.

تعكس العوامل التحفيزية النجاح والتقدم الوظيفي والاعتراف بنتائج العمل والموافقة عليها ودرجة عالية من المسؤولية وفرص النمو الإبداعي والتجاري. ترتبط العوامل التحفيزية بالعمل نفسه وطبيعة وجوهر العمل المنجز.

هناك الكثير من القواسم المشتركة بين نظرية هيرزبيرج للتحفيز ونظرية ماسلو للتحفيز. علاوة على ذلك، فإن دوافعه قابلة للمقارنة مع احتياجات المستويات العليا في ماسلو.

تسمى نظرية هيرزبيرج أيضًا نظرية الازدواجية نظرًا لحقيقة أنه في مجموعتين من العوامل يتم اعتبار اثنين من مظاهرها: إيجابية وسلبية. تحدد هذه المظاهر الرضا بشكل مختلف اعتمادًا على عوامل مختلفة. إن العوامل التي تسبب الرضا الوظيفي وتوفر الحافز الكافي هي عوامل مختلفة ومختلفة بشكل كبير عن تلك التي تسبب عدم الرضا الوظيفي.

مقارنة النظريات المختلفة للاحتياجات. تتوافق عوامل النظافة لدى هيرزبيرج مع احتياجات ماسلو الفسيولوجية واحتياجات السلامة واحتياجات الثقة المستقبلية. إن دوافع هيرزبيرج، كما ذكرنا أعلاه، يمكن مقارنتها باحتياجات المستويات الأعلى عند ماسلو.

الاختلافات: نظر ماسلو إلى عوامل النظافة على أنها شيء يسبب خطًا أو آخر من السلوك (إذا أعطى المدير للعامل الفرصة لإرضاء أحدها، فإن العامل سيعمل بشكل أفضل في المقابل)، يعتقد هيرزبيرج، على العكس من ذلك، أن يبدأ العامل في الاهتمام بعوامل النظافة فقط عندما يرى أن تنفيذها غير كافٍ أو غير عادل.

12.نظريات عملية التحفيز.

في إطار النظريات الإجرائية للتحفيز، يتم تحليل نتائج توزيع الجهود لتحقيق أهداف محددة واختيار نوع معين من السلوك. لا يتم إنكار وجود الاحتياجات، ولكن يُعتقد أن سلوك الأشخاص لا يتحدد من خلالهم فحسب، بل من خلال الاحتياجات الخاصة أيضًا.

إن سلوك الفرد لا يتحدد حسب الاحتياجات فحسب، بل هو أيضا وظيفة لتصوراته وتوقعاته المرتبطة بموقف معين، و العواقب المحتملةنوع السلوك المختار.

دعونا ننظر إلى ثلاثة رئيسية النظريات الإجرائية: نظرية التوقع ونظرية الأسهم ونموذج بورتر لولر.

نظرية التوقع يعتمد على حقيقة أن وجود الحاجة النشطة ليس هو الوحيد شرط ضروريدافعية الإنسان لتحقيق الهدف. يأمل الإنسان أن يؤدي نوع السلوك الذي يختاره إلى إشباع ما يريد بجهوده المحددة. يتم تعريف التوقع في هذه الحالة على أنه تقييم الشخص لاحتمال وقوع حدث معين.

إن توقع النتائج من إنفاق العمالة يحدد العلاقة بين الجهد المبذول والنتائج التي تم الحصول عليها (R-R). تحدد نظرية التوقع أهمية ثلاث علاقات:

· مدخلات العمل (L) - النتائج (R)؛

· النتائج (ف) - المكافأة (ب)؛

· المكافأة (ب) – الرضا بالمكافأة (التكافؤ).

إذا شعر الناس أنه لا يوجد اتصال مباشر بين مدخلات العمل والنتائج (Z-R)، فسوف يضعف الدافع. التوقع بالنسبة للنتائج - المكافآت (R-B) تمثل توقع مكافأة معينة (B) للنتيجة المحققة (R). إذا لم يشعر الشخص بوجود صلة واضحة بين النتيجة المحققة والتشجيع أو المكافأة المرغوبة (R-R)، فسوف يضعف الدافع. إذا كان الشخص واثقا من أن النتائج التي تحققت سيتم مكافأتها، ولكن تكلفة معقولةفجهوده لن تحقق هذه النتائج، فعندئذ ستكون دوافعه ضعيفة أيضاً.

يمكن تعريف التكافؤ على أنه الدرجة الملموسة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي مكافأة معينة. التكافؤ هو القيمة المتوقعة للمكافأة.

استنتاج مهم من هذه النظرية، الذي أهمية عمليةلزيادة كفاءة الموظفين في التحفيز هو أنه إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة المهمة عمليًا لتحديد الدافع صغيرة، فسيكون هناك دافع ضعيف ونتائج عمل منخفضة. يتم تقديم هذا الاستنتاج بوضوح من خلال نموذج التحفيز (وفقًا لـ V. Vroom):

الدافع (Z-R) × (R-V) × التكافؤ

نظرية العدالة يعطي إجابة لكيفية توزيع الناس وتوجيه جهودهم لتحقيق أهدافهم.

يحدد الأشخاص بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يحصلون عليها إلى الجهد المبذول، ثم يربطون هذه النسبة بمكافآت الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل.

لتحقيق أهدافهم، يضطر الناس إلى الدخول في علاقات مختلفة مع أشخاص آخرين ومع المنظمات، أي. يمكننا التحدث عن مواضيع العلاقات. وفي الوقت نفسه، يستثمر موضوع العلاقة شيئًا ما (المعرفة، والعواطف، والمال، والوقت، وما إلى ذلك) وتسمى هذه الاستثمارات بالمساهمات. ويحصلون على شيء في المقابل، وهذا ما يسمى العودة (الشكل 6.2.):

الشكل 6.2. مخطط العلاقة

في أي علاقة، مع أي شخص، يقوم الأشخاص على مستوى اللاوعي بتتبع العوائد التي يتلقونها ومساهماتهم الخاصة.

أظهرت الأبحاث التي أجريت في عدد من الشركات الأمريكية أن غالبية المديرين والموظفين يعتبرون أنفسهم أقل من قيمتها الحقيقية من قبل المنظمات التي يعملون فيها.

لم يتم تحديد آلية تسجيل الودائع والعائدات حاليًا. هناك رأيان حول هذه المسألة. وفقا للأول، يقارن الشخص علاقاته بالعلاقات الموجودة بين أشخاص آخرين. وبناء على ذلك، يستنتج حول عدالة علاقاته الخاصة. ووفقاً لرأي آخر، يتوصل الموظف إلى نتيجة حول عدالة علاقاته الحالية من خلال مقارنتها بتلك التي كان موضوعاً لها سابقاً.

عندما يتم تقييم عدم التوازن بين المدخلات (الجهود) والمخرجات (المكافآت) من قبل موظف معين على أنه غير عادل، ينشأ الضغط النفسي. يمكن إزالة الخلل إما عن طريق زيادة الإنتاج أو تقليل المساهمة. وفي هذه الحالة فإن سلوك الناس سيعتمد على البديل المقبول. تصوغ نظرية العدالة الاستنتاج التالي: حتى يعتبر الناس المكافأة (الناتج) عادلة، فسوف يسعون جاهدين لتقليل كثافة العمل.

تحاول بعض المنظمات حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ الدفع. من الصعب القيام بذلك من الناحية الفنية، علاوة على ذلك، فإنه يجعل المرء يشتبه في وجود ظلم حيث لا يوجد شيء حقيقي. هذا الوضع يسمح لنا أن نفعل استنتاج مهم، وهو أمر مهم لتنفيذ وظيفة التحفيز في منظمة معينة: إذا حافظت على سرية حجم أرباح الموظفين، فإن المنظمة تخاطر بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي للنمو أجورالمتعلقة بالترقية.

نموذج بورتر لولر المعقد يتضمن عناصر نظرية التوقع ونظرية الأسهم. يحتوي النموذج على 5 متغيرات: الجهد المبذول، الإدراك، النتائج التي تم الحصول عليها، المكافأة، درجة الرضا. يتم عرض تكوين ومحتوى الكتل النموذجية في الجدول. 6.1.

الجدول 6.1.

نموذج بورتر لولر

كتل	الغرض (المحتويات)
1. قيمة المكافأة	إدراك الموظف لعدالة الأجور والامتثال للتوقعات
2. تقييم احتمالية اتصال "الجهد والمكافأة".	توقع مكافأة معينة مقابل جهود محددة.
3. الجهد	الجهود المحددة التي يبذلها الموظف تحسبا لمكافأة محددة.
4. القدرات و صفات	المؤهلات والمهارات والميول وغيرها من الصفات الشخصية للموظف التي تحدد قدراته في أداء وظيفة معينة.
5. تقييم دور الموظف	وعي (إدراك) الموظف لدوره في عملية العمل
6. النتائج	تتحدد حسب جهود الموظف وقدراته ودوره
7. المكافآت الجوهرية	الشعور بالرضا عن العمل المنجز والشعور بالكفاءة واحترام الذات
8. المكافأة الخارجية	مدح المدير، المكافأة، الترقية
9. ينظر إلى المكافأة على أنها عادلة	تصور الموظف للمكافآت الخارجية على أنها عادلة بناءً على جهوده وأدائه.
10. الرضا	نتيجة المكافآت الداخلية والخارجية مع مراعاة عدالتها

يطبق نموذج Porter-Lawler التبعيات (العلاقات المتبادلة) التالية:

1. النتائج (6) التي يحققها الموظف تعتمد على ثلاثة متغيرات: الجهد المبذول (3)، وقدرات الشخص وخصائصه (4)، ووعيه بدوره في عملية العمل (5)؛

2. يعتمد مستوى الجهد المبذول (3) على: قيمة المكافأة (1)؛ مدى اعتقاد الشخص بوجود علاقة قوية بين تكاليف الجهد والمكافآت المحتملة (2)؛

3. تحقيق مستوى الأداء المطلوب (6) قد يترتب عليه مكافآت: داخلية (7) - شعور بالرضا عن أداء العمل، الشعور بالكفاءة واحترام الذات، خارجية (8) - ثناء من المدير، مكافأة، ترقية. الخط المنقط بين (6) و (9) يعني أنه قد تكون هناك علاقة بين أداء الموظف والمكافأة المقدمة له.

4. الرضا (10) – نتيجة المكافآت الخارجية والداخلية مع مراعاة عدالتها (9). الرضا (10) هو مقياس لمدى قيمة المكافأة (1) في الواقع، وسيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

وتعتمد النتائج التي يتم تحقيقها على الجهود التي يقترحها الموظف وقدراته وإدراكه لدوره. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن مستوى معين من الجهد سوف يستلزم في الواقع مستوى محددًا جدًا من المكافأة.

تظهر عناصر نموذج بورتر لولر وعلاقاتها في الشكل 1. 6.3.

أرز. 6.3. نموذج بورتر لولر

والخلاصة هي أن العمل المنتج يجلب الرضا. يعتقد العلماء أن الشعور بالإنجاز يؤدي إلى الرضا ويبدو أنه يحسن الأداء الوظيفي. تؤكد ممارسات الإدارة هذه الفكرة: الأداء العالي هو سبب الرضا الكامل، وليس نتيجة له.

10.النظريات والمفاهيم الأساسية

نشأة وتشكيل الإدارة كمجال بحث علميكان، أولا، استجابة للاحتياجات أعمال كبيرةفي الإدارة المهنية. ثانيا، تم تسهيل ذلك من خلال فرصة الاستفادة من التكنولوجيا التي تم إنشاؤها خلال الثورة الصناعية. وثالثًا، كان إنجازًا لمجموعة صغيرة من الأشخاص المغامرين والفضوليين الذين أظهروا رغبة شديدة في البحث عن تقنيات وطرق أفضل وأكثر فعالية لأداء العمل.

ارتبط التقدم في تطور علم الإدارة بالإنجازات في مجالات المعرفة الأخرى، بما في ذلك تطور التكنولوجيا ودراسة الإنسان والعلاقات الإنسانية (الرياضيات والهندسة وعلم النفس وعلم الاجتماع وما إلى ذلك). ولهذا السبب، اكتسبت الإدارة، باعتبارها إدارة منظمة، طابعًا متعدد التخصصات. ومع تطور مجالات المعرفة هذه، أصبح منظرو الإدارة والممارسون على وعي متزايد بالعوامل التي تؤثر على النجاح التنظيمي. بدأ يطلق على العلوم متعددة التخصصات لإدارة التنظيم اسم الفكر الإداري. بدأت المعرفة الجديدة المكتسبة في مساعدة المتخصصين على فهم الأسباب التي جعلت النظريات السابقة في ظل ظروف معينة لا تصمد أمام اختبار الممارسة، وتم العثور على أساليب جديدة لحل مشاكل الإدارة.

في الوقت نفسه، كانت هناك تغييرات كبيرة تحدث في العالم مرتبطة بالتقدم العلمي والتكنولوجي، مع تغيرات في مواقف المجتمع والحكومات تجاه الأعمال التجارية. أجبرت هذه العوامل وغيرها ممثلي الإدارة على فهم أفضل لوجود العوامل الداخلية، ولكن أيضًا الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة والتي تؤثر على تحقيق نجاح الأعمال. تم تطوير مناهج جديدة للإدارة تعكس في الواقع تطور الإدارة كعلم.

ومع الأخذ في الاعتبار هذا التطور، فإننا نعرف 4 مناهج للإدارة:

1. منهج الإدارة من وجهة نظر تحديد المدارس المختلفة على أساس المفاهيم ذات الصلة.

2. نهج العملية.

3. النهج المنهجي.

4. النهج الظرفي.

مدرسة الإدارة العلمية(1885-1920). يرتبط ظهور مدرسة الإدارة العلمية، في المقام الأول، بنظام الإدارة النظري والعملي لمؤسسها ف. تايلور (1856-1915). وبالمقارنة، يمكننا القول أنه مثلما أدت نظرية أ. سميث إلى ظهور جميع فروع الاقتصاد السياسي، كذلك أدى نظام تايلور إلى ظهور جميع الإدارة اللاحقة. كتب P. Drucker: "إن التايلورية هي الصخرة التي نبني عليها نظامنا".

إف دبليو تايلور هو مهندس ومدير عملي، قام، بناءً على تحليل محتوى العمل وتحديد عناصره الرئيسية، بتطوير الأسس المنهجية لترشيد العمل، وتوحيد عمليات العمل، وإدخال الأساليب العلمية في اختيار العمال وتنسيبهم وتحفيزهم. . تم تطوير وتنفيذ تايلور نظام معقدالتدابير التنظيمية: التوقيت، بطاقات التعليمات، أساليب إعادة تدريب العاملين، مكتب التخطيط، جمع المعلومات الاجتماعية. لقد أولى أهمية كبيرة لأسلوب القيادة والنظام الصحيح للعقوبات التأديبية وحوافز العمل. العمل في نظامه هو المصدر الرئيسي للكفاءة. وكان أحد العناصر الأساسية في هذا النهج هو أن الأشخاص الذين ينتجون أكثر يحصلون على مكافأة أكبر.

إلى جانب تايلور، مؤسسو مدرسة الإدارة العلمية هم فرانك وليليا جيلبرت وهنري جانت وآخرون. انطلق مؤسسو مدرسة الإدارة العلمية من حقيقة أنه باستخدام الملاحظات والقياسات والمنطق والتحليل، من الممكن تحسين معظم عمليات العمل اليدوية وتحقيق أداء أكثر كفاءة. لقد ارتكز تكوين مدرسة الإدارة العلمية على ثلاث نقاط رئيسية كانت بمثابة المبادئ المنطلقة لتطوير الإدارة:

التنظيم العقلانيتَعَب؛

تطوير الهيكل الرسمي للمنظمة؛

تحديد إجراءات التعاون بين المدير والعامل، أي التمييز بين الوظائف التنفيذية والإدارية.

التنظيم العقلاني للعمل ينطوي على الاستبدال الطرق التقليديةالعمل مع عدد من القواعد التي تم تشكيلها على أساس التحليل الوظيفي، وما يتبع ذلك من التنسيب الصحيح للعاملين وتدريبهم على تقنيات العمل الأمثل.

ترتبط الإدارة العلمية ارتباطًا وثيقًا بعمل فرانك وليليا جيلبرت، اللذين اهتما في المقام الأول بدراسة العمل البدني في عمليات الانتاجواستكشفت إمكانية زيادة إنتاج المنتجات من خلال تقليل الجهد المبذول في إنتاجها.

درس الزوجان جيلبرت إجراءات العمل باستخدام كاميرات الأفلام مع مقياس ميكروكرونومتر. ثم، باستخدام إطارات التجميد، قاموا بتحليل عناصر العمليات، وغيروا هيكل عمليات العمل من أجل القضاء على الحركات غير الضرورية وغير المنتجة، وسعوا إلى زيادة كفاءة العمل.

تحديد أهداف المنظمة. هيكل الهدف. تعبيرهم.

تشير الأهداف إلى المعلمات السياقية للمنظمة.

الهدف هو فكرة محددة عن نموذج ما للمستقبل

النتيجة التي يمكن أن ترضي المشاركين في المنظمة.

· الهدف هو السمة الأساسية للمنظمة والمخطط لها

النتيجة، معبرًا عنها بوحدة المرغوب والممكن،

· غرض المنظمة هو أداء وظائف معينة. استراتيجي

الغرض من المنظمة هو ضمان وجودها (البقاء). عادة

وينقسم الهدف العام إلى مجموعة من الأهداف الفرعية (الأهداف التكتيكية). تكتيكي

وتنقسم الأهداف بدورها إلى مجموعة من الأهداف التشغيلية.

الهدف من إدارة المنظمة هو الحفاظ على مخرجات المنظمة عند المستوى

تلبية المتطلبات المستمرة أو النتائج المقصودة. أنواع

الأهدافالمنظمات:

· الأهداف التي تحددها احتياجات المجتمع من السلع والخدمات

يعكس الوظيفة الخارجية للمنظمة؛

· أهداف تعبر عن احتياجات الموظفين للحصول على ما يلزم

الفوائد المادية والاجتماعية؛

· الأهداف والأنظمة، أي. الحاجة إلى الحفاظ على الهدف

الحالة الشاملة للمنظمة بناءً على قرارات الإدارة؛ مهمة

المنظمة - هدف عام (مجرد) للغاية يثير أعضاء المنظمة

الحاجة إلى تحقيقه. المهمة، كهدف للمنظمة، تهدف إلى

سواء على البيئة الداخلية للمنظمة ( الثقافة التنظيمية)، و على

البيئة الخارجية (صورة المنظمة).

تجيب استراتيجية المنظمة على السؤال: كيفية تحقيق الهدف في ظل هذه الظروف

البيئة الخارجية والداخلية الديناميكية.

التكتيكات تعني خطة مفصلة لتنفيذ الإستراتيجية. التشغيل

الإدارة هي الحفاظ على النظام ضمن المعلمات المحددة. التنظيمية

النظام لديه العديد من الأهداف المترابطة. الأسباب الأساسية

أهداف متعددة:

عدم القدرة على تحديد وقياس وربط جميع العوامل المؤثرة بدقة

الحد الأقصى للربح، وكذلك تقليلها إلى مادة صناعية واحدة (موحدة)

مؤشر؛

ضرورة تحليل أهداف النظام وفق معيار “الوسائل – النتائج”. في

في ممارسة الإدارة الحقيقية، يتم تجميع ما يسمى "الشجرة".

الأهداف." هناك هدف استراتيجي (رئيسي، عام). وهي مقسمة الى

عدد معينالأهداف التكتيكية. وينقسم كل هدف تكتيكي

لعدد من الأغراض التشغيلية؛

· هناك دائماً أهداف متأصلة متعددة الاتجاهات

مكونات النظام وهي في حالة توازن جدلي. أنظمة

لا تتطابق الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى؛

· مشكلة فنية مرتبطة باستحالة البناء

مثالي نظام معلوماتمما يعكس العلاقات الحقيقية للعناصر.

الخصائص الهيكلية والسياقية للمنظمة

تنقسم الخصائص التنظيمية إلى نوعين: هيكلية وسياقية.

الخصائص الهيكليةتسمح لك بتسليط الضوء على الميزات الهيكل الداخليالمنظمات، وصف عددهم. الخصائص السياقيةوصف المنظمة ككل وأهدافها وحجمها وتقنياتها ومعداتها وبيئتها.

الهيكليصفات:

1. إضفاء الطابع الرسمييشير إلى مقدار الوثائق المكتوبة التي تمتلكها المنظمة. كبير منظمات الدولةلديهم مستوى عال من إضفاء الطابع الرسمي. تعتبر المؤسسة العائلية الصغيرة التي ليس لديها وثائق مكتوبة غير رسمية.

2. تخصص(تقسيم العمل) يوضح مدى تقسيم مهام المنظمة على أسس مهنية. مع التخصص العالي، يكون كل موظف مسؤولاً فقط عن نطاقه الضيق من المهام. مع انخفاض التخصص، يؤدي الموظف مجموعة متنوعة من الواجبات.

3. التسلسل الهرمي للسلطةيصف من يقدم التقارير لمن ومجال المسؤولية. نطاق السيطرة هو عدد الموظفين التابعين لمشرف واحد. مع نطاق تحكم ضيق (عدد قليل من الأشخاص مرؤوسين)، يكون السلم الهرمي مرتفعًا. مع نطاق تحكم واسع، يصبح السلم الهرمي أقصر.

4. المركزيةيشير إلى مستوى التسلسل الهرمي الذي يتم من خلاله اتخاذ القرارات (شراء المعدات، مهام الأقسام، اختيار الموردين، تحديد أسعار المنتجات، تحديد سوق المبيعات، تعيين الموظفين). المنظمة مركزية - يتم اتخاذ القرارات في أعلى درجات السلم الهرمي. تعتبر المنظمة لا مركزية عندما يتم تفويض عملية صنع القرار إلى مستويات أدنى من التسلسل الهرمي.

5. احترافية– مستوى التعليم الرسمي وتدريب العمال. متطلبات عاليةإلى المتقدم لوظيفة شاغرة باحترافية عالية للمنظمة. تُقاس الاحترافية بمتوسط ​​عدد السنوات التي قضاها المتخصص في تعليمه.

6. نسبة الموظفينوصف توزيع العمال عبر مناطق مختلفةالأنشطة والأقسام. حصة (%) العاملين في الإنتاج وحصة الموظفين الآخرين (إدارة، عمال كتابيين، موظفي خدمات، الخ).

1.مقاس- حجم المنظمة، أي. عدد الأشخاص العاملين في المنظمة. إن عدد الأشخاص (وليس حجم المبيعات، بل قيمة الأصول) هو الذي يحدد الحجم، لأن المنظمة هي كذلك نظام اجتماعي. حجم المنظمة، فرعها، قسمها.

2. التقنيات التي تستخدمها المنظمة- الأدوات وأساليب الإنتاج والإجراءات التي تحول بها المنظمة المدخلات إلى مخرجات. كيف تنتج المنظمة المنتجات والخدمات (الإنترنت، الجمهور، خط تجميع السيارات، خدمة التوصيل).

3. بيئة– كل ما يرتبط بالمنظمة، الموجود خارجها (المنظمات الأخرى، الحكومة، العملاء، الموردين، البيئة المالية).

4. الأهداف والاستراتيجيات التنظيمية- أهداف المنظمة والأساليب المناسبة لتنفيذها، مما يميز هذه المنظمة عن غيرها. تحدد الأهداف والاستراتيجيات مجال نشاط المنظمة وعلاقاتها مع الموظفين والمستهلكين والمنافسين. الأهداف هي إعلان للنوايا طويلة المدى. الإستراتيجية هي خطة عمل تصف تخصيص الموارد والأنشطة اللازمة لإقامة علاقات مع البيئة وتحقيق الأهداف.

5. الثقافة التنظيمية– مجموعة من القيم والمعتقدات والاتجاهات والأعراف المشتركة بين جميع الموظفين. تتعلق القيم بالسلوك الأخلاقي، ومتطلبات المظهر، وسلوك الموظفين، والتفاعل في المنظمة، والقيم تربط هيكل المنظمة معًا. لا يتم تدوين ثقافة المنظمة في أي مكان، على الرغم من وجود قواعد أخلاقية. ومع ذلك، فإنه يتجلى في كل شيء.

الخصائص الهيكلية والسياقية ليست مستقلة وتؤثر على بعضها البعض. تقديم معلومات قيمة عن المنظمة. يتم التفكير فيها عند تخطيط وتصميم المنظمة.

لتحليل منظمة معينة، من الضروري تحديد عدد من السمات التجريبية المتأصلة في أي هيكل تنظيمي من أجل فهم هيكلها وخصائصها الرئيسية [Daft, 2006]. وفقا للباحث الأمريكي R. L. دافت، يمكن تقسيم هذه المعايير التجريبية للمنظمة بشكل مشروط إلى هيكلية وسياقية. من المهم أن نلاحظ أن جميع معايير المنظمة في تفاعل مستمر وتأثير متبادل.

ترتبط المعلمات الهيكلية إلى حد كبير بالخصائص الداخلية للمنظمة وتسمح بتقييم ومقارنة العديد من المنظمات مع بعضها البعض. واستنادا إلى النموذج الذي اقترحه دافت، فضلا عن الميزات التي أشار إليها العالم المحلي د. أوليانيتش، تم تحديد المعلمات الهيكلية التالية، والتي تعتبر أساسية في الإطار هذه الدراسة[ دافت، 2006؛ أوليانيتش 2008]:

• v أهداف وغايات المنظمة؛
• v عناصر المنظمة وأقسامها.
• v الجهات الفاعلة الرئيسية في المنظمة؛
• v التسلسل الهرمي للسلطة – المساءلة الداخلية وأشكالها ومجالات السيطرة:
  • · المركزية – مستوى صنع القرار في الهيكل الهرمي.
  • · القوة التنظيمية - حق المدير في التأثير على اعتماد وتنفيذ القرارات المهمة للمنظمة؛
  • · أسلوب القيادة؛
• v إضفاء الطابع الرسمي - وجود وثائق رسمية تصف قواعد تشغيل المنظمة، وطريقة التفاعل بين الموظفين والإدارات، والإجراءات، وتدفق الوثائق الداخلية، وما إلى ذلك؛
• v التخصص – التوزيع أنواع مختلفةالمهام بين الموظفين والإدارات؛
• v طريقة تشكيل الهيكل الوظيفي – معايير الاختيار، التدريب، التوزيع على مجموعات المهام.
• · الاحتراف - مستوى التعليم والتدريب الخاص لموظفي المنظمة.
• v نظام المعايير والجزاءات الداخلية؛
• v احتمالية الصراع التنظيمي؛
• v التواصل داخل المنظمة.
• v معايير النجاح

وفقا لدافت، تسمح لنا الأبعاد السياقية بوصف المنظمة فيما يتعلق بتفاعلها مع البيئة [دافت، 2006]. تتضمن هذه المعلمات العناصر التالية ذات الصلة بهذا العمل:

• v البيئة – العالم الخارجي الموجود خارج المنظمة ويؤثر فيها ويتفاعل معها بشكل فعال:
  • · أصحاب المصلحة الرئيسيون (مجموعة واسعة من الأشخاص المرتبطين بالمنظمة والمؤثرين على أنشطتها).
  • · مبادئ التواصل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين.
• v الحدود التنظيمية – الحدود الملموسة وغير الملموسة التي تفصل بين العالم الداخلي للمنظمة والبيئة الخارجية، وتحدد الأعضاء والغرباء:
• · مبادئ تشكيل الحدود.
• · مبادئ التعامل على الحدود.

سننظر أدناه في بعض المعلمات المسماة للمؤسسة والتي تتطلب توضيحًا إضافيًا.

المالكون

ينبغي إيلاء اهتمام خاص لهذه المعلمة الهيكلية بيئة خارجية، كأصحاب المصلحة. أصحاب المصلحة - الأطراف المهتمة - هم المجموعات الرئيسية المهتمة بأنشطة المنظمة [Crick, Forstater et al., 2005]. وبالتالي، يتم تعريف أصحاب المصلحة على أنهم مجموعة أو فرد يمكنه التأثير أو التأثر بأنشطة المنظمة.

ومن الجدير بالذكر أن أصحاب المصلحة التجارية و منظمات غير ربحيةربما يختلف. وفقًا لدافت، عادةً ما يشمل أصحاب المصلحة في منظمة الأعمال ما يلي:

• · المالكون والمساهمون.
• · موظفين؛
• · المستهلكون.
• · الموردين.
• · الدائنون.
• · عام؛
• · النقابات.
• · حكومة.

عند الحديث عن أصحاب المصلحة الرئيسيين في مجتمع المتطوعين، يجدر تسليط الضوء على المجموعات التالية [Crick, Forstater et al., 2005]:

• · المؤسسون.
• · موظفين؛
• · المتطوعين؛
• · أعضاء المنظمة.
• · المتدربون (المجموعات التي تتلقى المساعدة)؛
• · أقارب الأقسام.
• · مندوب وكالات الحكومة;
• · ممثلو إدارات المؤسسات الاجتماعية التي يتعاون معها المتطوعون.
• · الشركات التجارية.
• · الجهات المانحة والجهات الراعية.
• · ممثلي وسائل الإعلام.
• · ممثلو المنظمات غير الحكومية الأخرى.

الثقافة التنظيمية

أيضا، عند تحليل المعالم الرئيسية للمنظمة، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار عنصرا هاما مثل الثقافة التنظيمية. لا يمكن أن تعزى الثقافة التنظيمية بوضوح إلى الثقافة الداخلية فقط العناصر الهيكليةأو فقط إلى المعلمات السياقية الخارجية. ولهذا السبب تم إدراج عناصر الثقافة التنظيمية في قائمة المعلمات الموضحة أعلاه.

عرف الباحث الأمريكي ك. أوتشي الثقافة التنظيمية بأنها مجموعة من الرموز والاحتفالات والأساطير التي تعكس معًا القيم والمعتقدات المشتركة بين أعضاء المنظمة [شين، 2002]. وفي الوقت نفسه، يمكن للثقافة التنظيمية أيضًا أن تكون بمثابة عنصر من عناصر طريقة المنظمة في التكيف مع البيئة [شين، 2002]. في هذا التفسير، يظهر الهيكل التنظيمي كمفهوم واسع جدًا وغير محدد بالكامل. في إطار هذه الدراسة، ومن بين العناصر الرئيسية للهيكل التنظيمي الذي اقترحه ك. كاميرون ور. كوين، فمن المستحسن تسليط الضوء على ما يلي [كاميرون، كوين، 2002].

• · القيم الأساسية للمنظمة؛
• · أسلوب القيادة؛
• · مبادئ العلاقات بين الجهات الفاعلة داخل المنظمة.
• · معايير النجاح.
• · طريقة تشكيل هيكل الموظفين – معايير الاختيار، التدريب، التوزيع على مجموعات المهام، إلخ.

أسلوب القيادة

إن طبيعة الطريقة التي يتم اختيارها لحل مهام معينة تشير إلى أسلوب القيادة المعتمد في المنظمة. في هذا العمل، سيتم اتخاذ التصنيف الكلاسيكي لأساليب القيادة الذي اقترحه عالم النفس الألماني ك. لوين كأساس. وفقًا للوين، يمكن تقسيم أساليب القيادة إلى استبدادية (الإدارة الموجهة، والرقابة الصارمة والانضباط)، وديمقراطية (الإدارة الجماعية)، وليبرالية أو عدم التدخل (الانفصال عن إدارة القائد، واستقلال المرؤوسين) [Frager, Fadiman, 2004].

ويرد في الشكل 2 جدول مقارن لأساليب القيادة الثلاثة المذكورة أعلاه [Frager, Fadiman, 2004].

الشكل 2. أنماط القيادة حسب ك. ليفين

استنتاجات موجزة

وبذلك تم استعراض التعريفات الأساسية لمفهوم التنظيم، وتحليل دور المنظمات في حياة الإنسان بشكل موجز، وعرض تصنيفاتها الرئيسية. تم إيلاء اهتمام خاص لأنواع المنظمات التجارية وغير الربحية.

بالإضافة إلى ذلك، فإن المعلمات المحددة في إطار النهج الهيكلي تجعل من الممكن الحصول على تلك المؤشرات التجريبية الأولية التي على أساسها سيتم إجراء التحليل والمقارنة اللاحقة للجمعيات الرسمية التطوعية في روسيا وفرنسا. يعرض الشكل 3 رسمًا تخطيطيًا للمعلمات الهيكلية والسياقية لمنظمة تطوعية غير ربحية، تم تجميعها بناءً على تجميع جميع النماذج على مستوى المنظمة الموضحة أعلاه.

(1) تعكس الأحجام حجم المنظمة، أي عدد الأشخاص العاملين فيها. يتم حسابه عادةً للمؤسسة ككل و/أو لمكوناتها المحددة - المصنع، القسم، وما إلى ذلك. وعلى وجه التحديد نظرًا لأن المؤسسات عبارة عن أنظمة اجتماعية، يتم حساب أحجامها من خلال عدد الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، تنعكس قيمتها من خلال مؤشرات مثل حجم المبيعات أو قيمة الأصول، إلا أنها لا تعكس حجم "رأس المال البشري" للنظام الاجتماعي.

(2) منظمة. التكنولوجيا تميز جوهر النظام الفرعي للإنتاج؛ يتضمن الأنواع الرئيسية للتكنولوجيا لتنفيذ عملية تحويل الموارد عند "الإدخال" إلى نتائج - عند "الإخراج" (من النظام). وبالتالي فإن تكنولوجيا تكرير النفط تختلف عن تكنولوجيا التدريس في الفصول الدراسية، على الرغم من أن كلاهما نوع من التكنولوجيا.

(3) تشمل البيئة جميع العناصر التي تعمل خارج حدود المنظمة. يتم تمثيل العناصر الأساسية من قبل الصناعة والحكومة والمستهلكين والموردين والمجتمع المالي. ومع ذلك، فإن المنظمات تتأثر أكثر بمثل هذا العنصر المهم من البيئة مثل المنظمات الأخرى المتنافسة.

(4) منظمة. تحدد الأهداف والاستراتيجية الأهداف والقدرة التنافسية للمنظمة التي تميزها عن المنظمات الأخرى. عادة ما يتم الإعلان عن الأهداف في بيان النوايا.

الإستراتيجية هي خطة عمل عالمية تصف تخصيص الموارد بالإضافة إلى أنشطة المنظمة فيما يتعلق بالبيئة من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية. الأهداف. وبالتالي فإن أهداف المنظمة واستراتيجيتها تحدد نطاق العمليات، وكذلك علاقات المنظمة مع موظفيها وعملائها ومنافسيها.

(5) منظمة. تمثل الثقافة القيم والمعتقدات والتصورات والأعراف (السلوكيات) العميقة والأساسية للمنظمات التي يجب مراعاتها من قبل جميع الأعضاء. قد تؤثر هذه القيم العميقة، على سبيل المثال، على قضايا السلوك الأخلاقي، والتزامات المنظمة تجاه موظفيها، وقضايا الإنتاجية والكفاءة، وجودة خدمة العملاء، وما إلى ذلك. وهي ما يعزز المنظمة. العلاقات وضمان سلامة المنظمة. الهياكل. منظمة. وتتمثل الثقافة، كقاعدة عامة، بما يسمى "قوانين وقواعد السلوك غير المكتوبة"؛ فهو يجد تعبيره، على سبيل المثال، في الأساطير التنظيمية، والشعارات، والاحتفالات، وطريقة اللباس، وهيكل المكاتب وتخطيطها، وما إلى ذلك.

جميع المعلمات الـ 13 (السياقية – 5 والهيكلية – 8) مترابطة بشكل وثيق. على سبيل المثال، مع الحجم الكبير والتكنولوجيا الروتينية والبيئة المستقرة، تميل المنظمة إلى ذلك مستوى عالإضفاء الطابع الرسمي والتخصص والمركزية.

توفر جميع المعلمات الثلاثة عشر الأساس لقياس وتحليل المنظمة. خصائص قد لا تكون ملحوظة من الخارج، لكنها تحمل أهم المعلومات عن المنظمة.