» Изкуството да поръчваш

© Виктор Сороченко

Изкуството да поръчваш.
Как да управляваме подчинени

Отдавна отминаха дните, когато подчинените бяха готови да понасят всички заяждания и капризи на шефа си заради опасността да се окажат на улицата. Днес мениджърите все повече се занимават не с примирените „сиви маси“, а с амбициозни и амбициозни служители, които знаят стойността си. По ниво на интелигентност, образование или професионален опит, и като цяло, като човек, като човек, един подчинен не може да бъде по нищо по-нисък от шефа си. И често го надминават по всички тези параметри. Заплахите, оплакванията от страна на началниците и перспективата за уволнение изобщо не го плашат. Висококвалифицираният специалист е толкова уверен в своите способности и професионална компетентност, че при възможност лесно може да „затръшне вратата“ и да ви остави да работите в друга компания. Следователно опитните мениджъри днес се интересуват преди всичко от меки и безконфликтни методи на управление. Създаването на неагресивна, ненападателна атмосфера създава благоприятна психологически климатвзаимно доверие и сътрудничество. Методите на нежно „поглаждане“ стимулират работата много по-добре от обидите и наказанията.

Причината за неуспехите на младите мениджъри не се крие непременно в ниската професионална квалификация и липсата на знания, смятат психолозите. Много по-често новоизпечените шефове се провалят поради неспособността си да изграждат правилно отношения с подчинените. Важна роля в това играе умението да командваш. Това е изкуство, което всеки лидер трябва да владее.

Защо заповедите не се изпълняват?

Успехът на всяка организация до голяма степен зависи от ясното и координирано изпълнение на заповедите на ръководството. И колкото по-високо е нивото на управление, толкова по-скъпо е да се провалят или неправилно да се изпълнят поръчки. Средният мениджър дава десетки или дори стотици поръчки на ден. Повечето от тях на пръв поглед са толкова очевидни, че не изискват специално усилиеза тяхното разбиране и прилагане. Следователно мениджърите рядко мислят за важността на правилното формулиране на техните изисквания. И напълно напразно! Какви грешки може да допусне ръководството при формулиране на поръчки? Какво трябва да имате предвид, когато давате поръчки?

Има няколко причини за неизпълнение или лошо изпълнение на поръчките. Първият е просто неразбиране на вашата поръчка. Изглежда, че всички говорим на един език. Всъщност различните хора могат да възприемат едни и същи думи по напълно различни начини. Има редица условия, които определят дали подчинените ще разберат същността на вашата поръчка:

• единство на професионалния език,
• ниво на интелигентност,
• ниво на образование,
• логика на представяне,
• концентрация на вниманието (в края на краищата често подчиненият слуша шефа, но не го чува, а „главата му е в облаците“, защото съзнанието му е блокирано от мислите му)
• и много други

Най-честата причина за неразбиране са неясните поръчки. За съжаление, много мениджъри са оприличени на герои от детска приказка, постоянно изискващи от своите подчинени нещо като: „Отидете там - не знам къде, донесете това - не знам какво“. Резултатът е подходящ. Мениджърите често бъркат заповед (която винаги е конкретна: „копайте от оградата до обяд...“) с абстрактно призив („работете ефективно...“). Функцията на първата е управленска и стимулираща, а на втората е оценъчна и мотивационна.

Разбирането на реда обаче не е най-важното. Опитните мениджъри знаят, че подчинените могат много добре да разберат какво иска шефът им от тях. Но това не винаги се прави. Често те просто се преструват, че не разбират, като си играят на „неразбиращи“. Можем да говорим за причините дълго време. Най-често проблемът е на ниво междуличностни харесвания/нехаресвания.

Това води до втората причина за неизпълнение на заповедите - неуспехът на подчинения да приеме изискванията на лидера (и самия лидер като индивид). В крайна сметка разбирането не означава приемане. Въпросът обикновено не е липсата на разбиране (от което се оплакват много мениджъри), а по-скоро постигането на съгласие на подчинения с позицията на шефа.

Неприемането може да отнеме различни форми: от публично оспорване на получената поръчка до скрит саботаж. Тук ръководителите често правят голяма грешка: казват: „Сега ще ви го докажа...“ и започват да изливат поток от аргументи върху главата на подчинения. Но смисълът изобщо не е да се убеди човек в ползите за каузата! Отхвърлянето обикновено се случва не защото служителят не е разбрал нещо или не вижда практически ползи за организацията. Първо, той не вижда ползите лично за себе си! Важно е да се разбере, че персоналът в по-голямата си част има съвсем различни цели и задачи: те не са дошли да правят БИЗНЕС, а по някакъв начин да заработят дължимата си заплата. Все пак това НЕ Е ТЯХНАТА ФИРМА!

Определено трябва да разберете защо вашият подчинен не приема вашата гледна точка. Какво стои зад неприемането? Несъгласие с вашите виждания за управление на бизнеса или чисто „егоистични“ интереси и амбиции на конкретен служител, без значение колко красиви аргументи са прикрити („Грижа за доброто на организацията“ и т.н.)? Несъгласие с методите на управление или лична неприязън към шефа? Оттук и заключението: трябва да се действа не по външните прояви („той нищо не разбира...“), а по вътрешната причина.

Трябва да се помни, че конфликтите между ръководител и подчинен не са толкова открити, колкото скрити, завоалирани. Причините са ясни – все пак не всеки ще посмее открито да се противопостави на шефа си. И най-често те възникват именно когато се издават заповеди. В края на краищата именно на този етап от управленската комуникация мениджърът най-много нахлува в личното пространство на друго лице, т.е. активно го принуждава да предприема всякакви действия, които могат коренно да противоречат на неговите възгледи, вярвания и житейски ценности.

Няколко тайни

За да се повиши ефективността на поръчките, психолозите съветват да се придържате към няколко прости правила. Те могат да бъдат продуктивно използвани в управленската практика на ниво междуличностни контакти. Първо, за повишаване имиджа на лидера. Второ, да смекчи формата на принуда, без която, уви, не може нито един шеф. Трето, премахване на противоречията между личните желания на подчинените и целите на организацията.

1. Отчитане на информационния фонд на комуникационен партньор

Човек свързва всички думи, адресирани до него, със собствения си информационен речник, формиран въз основа на уникален житейски опит. Той съхранява интерпретации на много термини. За да избегне недоразумения, шефът винаги трябва да вземе предвид интелигентността на подчинения, нивото на образование (лицето е завършило 5 клас или университет) и да коригира речта си в съответствие с това.

2. Едно значение

Заповедта не трябва да носи ирония или двойно значение. Освен това не трябва да съдържа абстрактни метафори и други художествени образи, които различни хорамогат да се възприемат по различен начин. Заповедта трябва да бъде възможно най-конкретна, елиминирайки двойното тълкуване. Спомнете си старата поговорка: „Ако нещо може да бъде погрешно разбрано, то със сигурност ще бъде погрешно разбрано“.

3. Не персонализирайте

Не бива да казвате с настоятелен тон „Искам...“, „Трябва ми...“, „Казах...“, тъй като в съзнанието на подчинения веднага се случва трансформацията от „Искам...“ в „О, виждате ли, той иска...“ Настъпва емоционално оттегляне. Мениджърът несъзнателно пренася официалните заповеди в плоскостта на междуличностните отношения. Но личното желание на шефа може да не се изпълни, а ако се изпълни, ще е чисто формално някак. По-предпочитани са следните опции: „Това е необходимо за нашата компания...“, „Ще бъде по-добре, ако вие...“, „Това е необходимо, за да не ни се случи...“. По този начин изискванията не са свързани с прищявката на големия шеф, а с нуждите и целите на организацията.

4. Запомнете интонацията!

Случва се мениджърът да каже съвсем правилни неща, но да го направи много грубо, агресивно и по обиден за служителя начин. Това включва и обидни шеги към подчинения, които придружават заповедта, и иронични забележки, и саркастични усмивки, и учтиво пренебрежителния тон на заповедите, и презрителни нотки в гласа на шефа... Процесът на даване на заповеди често се използва като друга причина за покажете своето превъзходство. По този начин някои мениджъри се опитват да решат собствените си психологически проблеми за сметка на своите подчинени.

Разбирането на заповед, дадена в тази форма, винаги е трудно. Цялото внимание на подчинения е съсредоточено не върху същността на заповедта, а върху отношението към неговата личност. Веднага възниква защитна защита емоционална реакция, което блокира аналитичната дейност на мозъка и думите почти не се осъзнават. Разбирането на поръчката е блокирано. Ето как майката природа ни е създала всички: човешкият мозък може едновременно да работи или с логика, или с емоции. Освен това възникващите негативни емоции винаги блокират логическото мислене!

Важно е заповедта да изпълнява функцията си и в същото време да не травмира психологически служителя, да не е обидна или обидна. Отминаха дните, когато подчинените бяха готови да понесат всички лудории на началниците си заради заплахата да се окажат на улицата! През втората половина на 90-те години квалифицираните специалисти бяха уплашени до смърт от призрака на безработицата. Днес мениджърите все повече работят не с примирените „сиви маси“, а с амбициозни, амбициозни служители, които знаят стойността си. По отношение на интелигентност, образование или професионален опит, и като цяло като личност, като индивидуалност, подчиненият може по нищо да не отстъпва на ръководителя, а често и да го превъзхожда във всички отношения. Заплахите от началниците и перспективата за уволнение изобщо не ги плашат. Следователно опитен мениджър се интересува преди всичко от меки методи на управление, които щадят гордостта на подчинения. Създаването на неагресивна, ненападателна атмосфера създава благоприятен психологически климат на взаимно доверие и сътрудничество.

Също така не трябва да забравяме, че служител, който е обиден от твърде грубото поведение на шефа, може да се опита да си отмъсти. Например, неотдавна служител на голяма руска фармацевтична компания, възмутен от грубите навици на своя шеф, като отмъщение, не намери нищо по-добро от това да информира съответните власти за „особеностите на работа“ на неговата компания. Резултатът е изпитание с всичко, което включва. Разбира се, никой не е застрахован от „доносници“, но мениджърът все пак трябва да се държи внимателно с тези, които имат достъп до поверителна информация, за да не провокира „настройка“.

5. Без негативизъм!

Заповедта не трябва да започва с отрицателни думи, за да не се формира негативно отношение у подчинения още преди да е узнал нейното съдържание. Възприемането не трябва да се извършва на фона на негативен емоционален фон (вижте предишния параграф). По същата причина не можете да комбинирате издаване на заповед с критика или да говорите едновременно за същността на работата, която трябва да свършите, и за личните или професионалните недостатъци на служителя. Когато формулирате поръчки, трябва да избягвате критични „подправки“ като „Направете го, но не по същия начин като последния път...“.

6. Правило „Собствено име“

Обръщането към подчинен по име и бащино име винаги е за предпочитане пред безлично: „Хей, как си…“. Няма по-приятни звуци за човека от звуците на името му, са казали древните. Обръщането към човек по име подчертава уважението към неговата личност, имплицитно поражда чувство на удовлетворение, положителни емоции (които между другото не винаги се реализират) и в резултат на това предизвиква привързаност към източника на положителни емоции. Психолозите са установили, че при равни други условия подчинените по-лесно приемат заповедите на лидера, към когото имат положително отношение и много по-често отхвърлят (оспорват) изискванията на този, към когото имат антипатия.

7. Използване на комплименти

Ако подчинен е силно негативен, мениджърите може да се опитат да намалят съпротивата с похвали или комплименти в началото на разговора. Най-ефективният комплимент е комплиментът, придружен от малък антикомплимент към себе си (особено при онези служители, които вероятно изпитват антипатия към шефа си). Пример: „Как успявате да разрешите тези проблеми толкова бързо? Вчера прекарах два часа, а ти оправи всичко за десет минути. Моля, направете повече и...” Естествено, всеки служител обича да изглежда по-добре от шефа си по даден въпрос. Особено ако самият шеф подчертае това. Така се задоволява нуждата на човека от признание.

Нека ви напомня, че комплиментът се счита за МАЛКО преувеличение на предимствата в реалния живот, които събеседникът вижда или иска да види в себе си. Това отличава комплимента от грубото ласкателство, което има много по-голям шанс да бъде отхвърлено. Всички хора обичат похвалата. Така се задоволява нуждата им от положителни емоции. А положителните емоции, както вече споменахме, пораждат нагласа към техния източник. Има ефект на внушение.

За съжаление в страната ни има традиция на доста грубо отношение към подчинените. Много мениджъри не обичат да хвалят служител, особено публично. Те се страхуват да „прехвалят“ или „развалят“. Много по-често шефовете ни прибягват до дразнене и сплашване, опитвайки се да „мотивират” персонала по този лесен начин. В същото време отдавна е установено, че нежните методи на „поглаждане“ стимулират работата много по-добре от обидите и наказанията.

8. "Ход на коня"

Ако се очаква пасивна или активна съпротива срещу дадена заповед, по-добре е да не давате заповед „директно“, а да използвате сложно решение: първо помолете подчинен за съвет. Нещо като "Какво мислиш...?" и т.н. Когато човек бъде консултиран от някой на по-високо йерархично ниво, това винаги предизвиква чувство на самоуважение, което естествено е придружено от положителни емоции, които според закона на асоциацията се свързват с техния източник. Тази тактика гарантира на мениджъра лоялността и благодарността на служителя. Но този метод не може да се практикува с всички и губи ефекта си с времето. Има хора, които не оценяват щедрите жестове. Те могат да сбъркат „човешкото“ отношение към тях със слабост на лидера и възможност да „седят на главата му“.

9. Формуляр за въпроси

В повечето случаи въпросителната форма на заповеди се възприема най-добре от подчинените. Всеки разбира, че искането на шефа е завоалирана заповед, но с тази форма е психологически по-трудно да се откаже: „Скъпи В.В., бихте ли утре...?“, „Съгласен ли сте...?“, „Имате ли Имате ли възможност...?”

10. Правило за лична облага

Заповедта ще бъде изпълнена много по-ефективно, ако подчиненият вижда в нея не само полза за организацията, но и полза за себе си лично. Когато човек работи без личен интерес, той прави само толкова, колкото е необходимо („С“), за да удовлетвори формално изискванията на началниците си.

Висш пилотаж

По най-добрия начин служителят прави това, което сам смята за необходимо, а не това, което му казват началниците (както знаем, това не винаги съвпада). Следователно е желателно самият подчинен да вземе решение, което отговаря на плана на мениджъра. Задачата на последния е да подтикне служителя към самостоятелни действия и да му помогне сам да направи правилните заключения. В идеалния случай лидерът не трябва да нарежда, а да създава ситуация, в която подчиненият сам стига до желаното решение. Това представлява специфичен стил на управление - по специфичен начин организиран процескомуникация между ръководителя и неговите подчинени. На Запад този стил в момента е много популярен. Управлението на служителите е структурирано по такъв начин, че те действат практически независимо, като остават под надзора на мениджър-наставник. Такова наблюдение е включено в ежедневието делово общуванеръководители и подчинени: консултиране по време на срещи, преговори, текущ мониторинг на изпълнението на задълженията на служителите и др.

Естествено това изисква добри познанияпсихология, мотивация на подчинените. Това е истинско изкуство, най-висок клас да управляваш хора, които в този случай се чувстват напълно независими. Доверието, което изпитват и проявата на уважение към подчинените им е най-добрата мотивация за тяхната ефективна работа. И те са по-склонни да ходят на работа, по-инициативни и доволни от работата си.

За съжаление, предвид настоящото ниво на развитие на управленската и бизнес културата у нас, този стил на лидерство се възприема като нищо повече от научна фантастика. уви Следователно, в нашите условия, създаването на желаните ситуации може да се извърши, например, чрез просто задаване на верига от въпроси, които ни позволяват да доведем събеседника до желаното решение. Логиката на последователно задаваните въпроси е такава, че след всеки отговор броят на степените на свобода на отговарящия се стеснява, тъй като отговаряйки на всеки въпрос, човек определя позицията си и става пленник на предишни отговори.

Например, трябва да дадете задача на невнимателен служител, който (това е известно от опит) определено ще започне да се възмущава, ще докаже, че това не е част от неговите задължения и т.н. Ето една възможна опция за диалог:

Началник: „Разбира се, вие сте запознати с длъжностната характеристика, която очертава вашите длъжностни отговорности?“
Подчинен: „Ммм-да, разбира се.“
Началник: „В такъв случай трябва да запомните добре пети параграф от четвърти параграф на втори раздел?“
Подчинен: „Ъ-ъ-ъ, какво има?“
Ръководител: „Тази точка е директно адресирана до вас: трябва да направите...“ (дава се заповед и се определя краен срок).

Небрежният подчинен, разбира се, е нов длъжностна характеристика, и ако някога съм го чел, отдавна съм забравил съдържанието му. Но той няма да посмее да каже „не“ на шефа си. И казвайки „да“, той прекъсва собствения си път на отстъпление.

Цел на влияние могат да бъдат и различни лични качества на подчинен: амбиция, амбиция, желание да докаже своята изключителност, характеристики на темперамента и характера и др. Веднъж авторът на тези редове стана свидетел на ситуация, в която ръководителят на отдел каза на своя служител: „Василий Игнатиевич, трябва да изпълните една задача. Няма да го крия, това е много трудна задача. Следователно очевидно не можете да го направите (прозрачен намек: казват, не с вашите квалификации ...). На кого от вашите колеги смятате, че може да се повери това?“ Амбициозен и амбициозен служител, който обича да противоречи на шефа си във всичко и търси повод да покаже, че той е трябвало да бъде назначен за шеф, а не настоящият, веднага пламва:

защо И аз го мога!
-Шегуваш ли се?
- Не, не се шегувам. Знам как да свърша всичко бързо!
- Наистина ли?
- Точно така!
- Уау! Фантастично! (шефът се преструва на искрена изненада)
- След 3 дни ще ви донеса резултата!
- Ти си просто страхотен! благодаря ви Вдигнаха тежест от душата ми! След 3 дни докладвайте за изпълнение! и т.н.

„Провалянето“ на такава задача означава да признаете пълния си професионален провал, така че служителят ще подходи към тази задача много по-отговорно, отколкото към обикновена заповед от ръководството, издадена „отгоре“.

Заключение. Какво можете да научите от японските самураи?

В древни времена японските самураи увеличили своите военно изкуствопостоянно извършване на специални упражнения. Притежаването на самурайски меч беше разделено на отделни техники, които бяха внимателно практикувани до постигане на майсторство: съвършенство, автоматизъм, лекота и лекота на изпълнение.

Изкуството да управляваш хора също изисква постоянно обучение. Умението за командване се състои в дозираното и диференцирано използване на изброените по-горе техники. Не е трудно да разберете (включително и с помощта на тази статия) какви са необходимите умения. Но разбирането не означава владеене на умения! Да знаеш и да можеш не е едно и също нещо! Идеите могат лесно да бъдат научени днес и забравени утре. Само с търпение и практика можете да ги овладеете. Запомнете: самурайското умение изисква всяка техника с меч да бъде усъвършенствана до пълно съвършенство!

Фокусирайте се не върху работата, а върху служителя!
Японски слоган
Възлагане на трудна задача
Често има нужда да се повери на подчинен задача, която не е част от преките му задължения, или е много трудоемка, или много спешна, или не особено приятна.
Лидерите могат да намалят съпротивата по няколко начина.

• Снизхождение малко преди даване на инструкции.
• Използвайте много похвали или комплименти в началото на разговора.
• Предизвикателство, ако имате работа с амбициозен подчинен (вижте например раздел 10.3 „Управление на упорит подчинен“).

Метод на желаните ситуации
Установено е, че по възможно най-добрия начинслужителят прави това, което смята за необходимо, а не това, което му казват началниците (според много подчинени това не винаги съвпада). Следователно е оптимално подчиненият да вземе решение, което отговаря на плана на мениджъра.
Методът на желаните ситуации е, че ръководителят създава ситуация, в която подчиненият ще стигне самостоятелно до желаното решение.
Това изисква висока психологическа култура на лидерство, познаване на психологията и мотивация на подчинените. Това е най-високата класа на управляващите хора, които в този случай се чувстват свободни и напълно независими. Доверието, което изпитват, е най-добрата демонстрация на уважение към подчинения. И ходи на работа с по-голямо желание, по-инициативен е и е доволен от работата си.
В същото време да „провалите“ случай, който сте планирали сами, означава да подпишете своята несъстоятелност, така че подхождате към изпълнението на вашето решение много по-отговорно от решението на ръководството.
Метод на комплимент
Ръководството има правило: „Правете комплименти на подчинените си възможно най-често“.
Поговорката на мениджърите: ако не хвалиш, няма да отидеш.
От опита на класовете авторът знае, че във всяка група студенти, като правило, има няколко души, които дълбоко се съмняват, че това е начинът да се присъединят. Те се страхуват да „хвалят“, „прехвалят“ или „развалят“ своите подчинени.

Това не отчита няколко важни обстоятелства.

1. У нас се наблюдава тенденция към грубо отношение към подчинените. Това се проявява, първо, във факта, че не е обичайно да ги хвалим. Второ, в разумния превес на наказанията пред наградите, докато е установено, че наградите са много по-добър стимул за работа от наказанията.

Ето един пример: обичайно е хората да се наказват за закъснение. В някои предприятия те лишават хората от бонуси за това. Въпреки това, с въвеждането на система от материални стимули за липса на закъснения, дисциплината рязко се подобрява, въпреки незначителния размер на бонусите.
При традиционно грубо отношение към подчинените, опасността от „прехваляване“ е силно преувеличена.
Казват: добрата дума радва и котката. Нека представим експериментални данни за тези, за които котките са най-лошите врагове.
Канадският психолог Торгдайк установи, че онези мишки и плъхове, които са били награждавани (погалвани, получавали някакво лакомство), ставали по-здрави и по-умни. По-специално, те се научиха да изпълняват лабиринти по-бързо от тези, които бяха наказани за лошо изпълнение на задачата.

1. Нека ви напомним, че добрият комплимент трябва да се основава на факт. Тоест основата на комплимента трябва да бъде създадена от самия подчинен. За да получавате комплименти, трябва да ги заслужите.

Хората обичат да слушат комплименти, обичат похвалите. Така се задоволява нуждата им от положителни емоции. Ето защо методите за възнаграждение стимулират работата по-добре от наказанието.
Следната история е широко известна в Съединените щати. Един от най-богатите хора, натрупал състояние с таланта си, завещава надписа на надгробната си плоча: „Тук лежи човек, чието най-важно предимство беше, че той знаеше как да се обгради с хора, по-умни от себе си“.
Човек може да си представи колко и какви комплименти е правил приживе на хората, които са работили за него, ако е искал да им каже добра дума, дори и след като е заминал за другия свят!
Изкуството на критиката: да лекуваш, без да нараняваш
Критиката е остро оръжие в човешките взаимоотношения. Въпреки цялата си необходимост, не бива да забравяме, че критиката, особено ако е безцеремонна, накърнява гордостта на критикувания. В този случай човек може да бъде толкова неспокоен, че да стане недееспособен. Това е случаят, за който казват: пътят към ада е постлан с добри намерения. В случая – адът на враждебните отношения.
Това не е изненадващо, тъй като критиката като такава обикновено се счита за конфликтоген, тоест действия или изявления, които могат да доведат до конфликт.
За да се предпазят от емоционални рани, първата реакция на мнозина в отговор на критика е да намерят обекта на критика не в себе си, а в критикуващия: в неговото пристрастно отношение, в лошо настроение („слезе погрешно“ крак“), в опит да се намери „изкупителна жертва“ и т.н.
За да избегнете тези отрицателни точки, трябва да спазвате определени правила.
Ако подчинен извърши глоба, той очаква мениджърът да бъде не само строг с него, но и справедлив. И тъй като много хора търсят преди всичко обективни и уважителни причини за себе си и не са склонни да се обвиняват, тогава ако не бъдат изслушани, впечатлението за критика е несправедливо. Следователно трябва да се спазват следните правила.

• Слушайте обясненията (запомнете: 40% от критиките са погрешно насочени).
• Поддържайте равномерен тон (правилата за ръководния персонал на много корпорации, фирми и предприятия включват следното: „В отношенията с подчинените имайте безкрайно търпение!“).
• Преди да критикувате, намерете какво да похвалите и хвалите. Това е много ефективна техника. Особено препоръчително е да го използвате в очакване на сериозна критика. Например, казвате: „Ти и аз работим заедно от (толкова много години). Често вашите резултати са просто отлични (цитирайте 1-

1. пример). Но обяснете какво се случва с последната ми поръчка?“

В тази ситуация няма причина подчинен да се оплаква от несправедливо, предубедено отношение към себе си - в края на краищата той видя, че всичко е отбелязано - и добро, и лошо.
Търсейки какво да похвалите, помагате не само на събеседника си, но и на себе си. Защото сравняването на добро и лошо ще направи вашата позиция по-балансирана, по-толерантна. И това ще улесни спазването на двете предишни правила: слушайте и поддържайте равен тон.
И конфронтацията, до която често води критиката, няма да възникне.
Това е много важен момент: все пак недоволството от критиката „изяжда“ значителна част от градивния смисъл на коментарите.

• Критикувайте действията, а не хората. Естествено е да попитате: "Как си обяснявате грешките в работата си?" Обратно, груба грешка е правенето на обобщения с преминаване към индивида и етикетиране („безделник“, „мърляч“, „безделник“ и т.н.). Всеки може да се съгласи, че е сгрешил,

особено ако фактите са ясни, но никой няма да се съгласи, че е лош човек. В последния случай се създава конфронтация, която отдалечава страните от взаимното разбирателство. Осъзнаването на грешка вече е пътят към нейното коригиране.

• Не търсете изкупителна жертва. Подчинените винаги чувстват това, както всяка друга несправедливост, въпреки че не винаги имат смелостта да кажат на лидера за това. И ако критикът търси „крайността“, тогава зад гърба му те ще изразят всичко, което мислят за него.
• Намерете решение заедно, вместо да обвинявате. Обвинителното „ужилване“ не помага конструктивно решение. За да настроите своя подчинен да намери решение и да не се оправдава, помогнете му да „спаси лицето“, тоест не унижавайте достойнството му. Това също казва правилото на Паскал (вижте раздел 8.5).

Някои мениджъри смятат възможността да посочат своите грешки на подчинен като средство за утвърждаване на своя авторитет и показване на превъзходството им. Всъщност разумните коментари сами по себе си ще дадат точно такъв резултат. Но фокусирането върху това, наслаждавайки се на грешните изчисления на подчинен, като по този начин го омаловажавате като човек, е прекаляване, което води до обратния ефект. Вместо уважение се поражда антипатия, защото изтъкването на превъзходството е силен конфликтен генератор.
Така че е необходимо да насочите мислите на нарушителя по конструктивен път. За това допринасят и следните правила.

• Не критикувайте пред свидетели. Критиката пред непознати влошава имиджа на човек толкова повече, колкото повече свидетели има на неговия срам. За разлика от това, хвалението е най-добре да се прави пред свидетели.

Не се фокусирайте върху грешките, които сте направили, не сипвайте сол в раните, отидете направо към намирането на изход от настоящата ситуация.

• Покажете съпричастност към човека, който е критикуван. Като се поставите на негово място, е по-лесно да разберете как да се излекувате от грешките, без да го нараните.

И така, нека обобщим.
Девет правила на критиката

1. Първо, чуйте обясненията.
2. Поддържайте равномерен тон.
3. Намерете какво да похвалите, преди да критикувате.
4. Критикувайте действията, а не хората.
5. Не търсете изкупителна жертва.
6. Намерете решение заедно, вместо да обвинявате.
7. Не критикувайте пред свидетели.
8. Запомнете: нищо не обезоръжава така, както условията за честно предаване.
9. Проявете емпатия.

Скрита забележка
Забележката, както всяка критика, е генератор на конфликти. Опитните мениджъри се опитват да намалят конфликтния компонент на забележката. За целта забележката трябва да достигне до ума, но да не нарани чувствата.
На събрание двама присъстващи си говорят, като си мислят, че председателят, говорейки, не забелязва това.
Лидерът вмъква следните думи в речта си:

• Когато учех психология на управлението, професорът, който преподаваше, като видя, че някой не ме слуша, каза високо: „Хей, говорещи!“ (Нашият водач също каза тези думи високо, след пауза.) След което никой не рискува да бъде разсеян.

Като чуха това, нашите говорещи също престанаха да се разсейват.
Така не е уронено достойнството на нарушителите (все пак забележката не се отнася за тях). Но лидерът промени поведението им в желаната от него посока.
За опасностите от вдигнати поли
Нека дадем пример, показващ ефективността на скритите коментари. Заимствахме го от класическия американски „Курс за висш управленски персонал“.
Проектантският отдел беше комплектован със способни възпитаници на престижни университети, но работеше незадоволително. Ръководството видя причината за това в неуспешното класиране на отделението. Намираше се под стълбите. Представителките на нежния пол, които се въртяха над главите на децата, развълнуваха въображението им. Като чуха следващите токчета, те постоянно се забавиха

възгледите им за краката, които се отваряха все по-високо и по-високо, докато собствениците им се изкачваха нагоре. Беше решено отделението да се премести на друго място. Но за да не се обиждат младите с обвинението, че се взират повече в женските крака, отколкото в дъските за рисуване, истинската причина беше обяснена със загриженост за подобряване на осветлението. В резултат на преместването представянето на отдела стана много по-атрактивно.
Авторите на „Курсът...:“ се фокусират върху избягването на открити забележки и „демонстрации на грижа“. За нас е интересно да добавим към това, че скритото тук не беше принудата за действие, а истинската причина за тази принуда.
Семейството като стимул за добра работа
Редица чуждестранни предприятия са възприели практиката на „ отворени врати" Състои се от поканване на членове на семейството на служители, за да видят как и при какви условия работи главата (или членът) на семейството. На децата се раздават маркови сувенири и играчки, на жените – цветя и подаръци. Ръководството казва добри думиза техния съпруг (син, баща и т.н.), разказва каква важна работа върши.
Оказа се, че парите и усилията, изразходвани за тези събития, се отплащат щедро: отношението на служителите към компанията и тяхната работа се подобрява. Семействата осъзнават, че е необходимо да се създадат условия за добра почивка, се отнасят с голямо разбиране към работата извън учебно време. И в случай на конфликти на работното място, те често помагат на служителя да възприеме ситуацията по-обективно.
Децата като стимул за дисциплина
Шефът проведе планираща среща от самото начало на работния ден - в 8.00 часа. Редовно имаше закъснения и това я забави. Забележките и укорите не помогнаха малко. Тогава управителят обяви: ако има дори един закъснял, срещата за планиране ще бъде преместена в самия край на работния ден. Закъсненията веднага спряха.
Факт е, че една много влиятелна група се състоеше от майки, които бързаха да вземат децата си от детски ясли след работа. Те знаеха какво означава да вземеш дете последен: да го намериш разплакано, на което учителката, ядосана от чакането извънредно, „обяснява“, че „майка му не го обича“.
Тези майки предупредиха всички: ако някой закъснее, ще ви накажат толкова лошо! Управителят знаеше тази ситуация и я използваше като мишена за въздействие върху нарушителите. Този пример за ефективно скрито управление също демонстрира валидността на добре известното правило за управление: изпълнението на заповед е по-добро, ако се вземат предвид личните интереси на подчинения.
Управление на небрежен подчинен
Може да се извърши, например, с помощта на метода на Сократ. Този метод се състои в задаване на верига от въпроси, за да доведе събеседника до желаното решение.
Например, трябва да дадете инструкции на служител, който (това е известно от опит) ще спори, ще докаже, че този въпрос не е част от неговите задължения и т.н. Възможна е следната опция за диалог:
Мениджър: „Бяхте ли на срещата за...?“
Подчинен: „Да, бях.“
Водещ: „Разбира се, обърнахте внимание на точка 4 от решението?“
Подчинен: „Да, но какво?“
Водещ: „Тази точка е директно адресирана до вас: трябва да го направите“ (прави се поръчка и се определя краен срок).
Логиката на последователно задаваните въпроси е такава, че след всеки отговор броят на степените на свобода на отговарящия се стеснява: в крайна сметка, отговаряйки на всеки въпрос, опонентът определя позицията си и става пленник на предишните отговори.
В разглеждания пример невнимателният подчинен може просто да е избегнал срещата или да е прочел детективска история на нея (мениджърът не изключва подобно поведение), но няма да посмее да каже „не“, за да „спаси лицето си“. И казвайки „да“, той прекъсва собствения си път на отстъпление. Същата ситуация се отнася и за втория въпрос. Внимателният читател вероятно е забелязал, че лидерът едновременно е използвал правилото на Сократ (виж раздел 8.5).
В по-сложни случаи може да се наложи по-голям бройвъпроси затворен типда доведе опонента ви до желаното решение.
Напрегнати ситуации в общуването с подчинени
Целта на предстоящите упражнения

Подчинените отдават голямо значение на думите на лидера. Особено в напрегнати ситуации. Нека разгледаме редица такива случаи, за да разберем какви отговори на мениджъра на призива на подчинения показват на последния, че мениджърът е разбрал скрития смисъл на изявлението на подчинения. Целта на лидера е да създава най-добри условияза искреността на събеседника и поверителния разговор. (Всички отговори се произнасят с равен тон, за да не се въвежда нов смисъл с интонация.)
Ситуация 1
Млад служител работи в екип от месец. В разговор със старши мениджър, който го е наел, той отбеляза: „Не мога да кажа защо, но не се чувствам пълноправен член. Всички са хубави хора, но някак са в тесен кръг, чувствам се чужд сред тях. Може би всичко това е измислено от мен? Не знам"...
Отговори:
а) Защо не направиш нещо хубаво за другарите си?
б) Чувствате ли, че групата не ви приема?
в) Мислите ли, че има нещо, което не харесвате в отбора?
г) Смятате ли, че трябва да ви смятат за свой?
По-удобно е да анализирате опциите не по азбучен ред, а по семантичен ред.
За да дадете добър отговор, първо трябва да получите цялата налична информация. Въпросите от затворен тип, тоест тези, след които разговорът стига до задънена улица, не са подходящи за получаването му.
Ако отговорът е „а“, всъщност няма какво да говорим. Това е въпрос от затворен тип, който по същество е съвет. Този съвет е даден без изясняване на пълната картина. Възможно е да има обстоятелства, при които вината не е на новодошлия, а на отбора. Например, ако има традиция на пиянство или кражба на работното място. В първия случай той самият може да не иска да се „впише“; във втория те ще го избягват, за да не разкрият какво се крие от техните началници.
Има много причини, поради които един отбор не приема новак. Те могат да бъдат разделени на три групи:

1. причини, свързани с личността на новодошлия: лошо отношение към работата, непознаване на работата, предизвикателно поведение, лоши навици, лични качества и др.;
2. причини, идващи от колектива: наличие на негативни нагласи, при които позитивен човек„не се вписва“;
3. причини, идващи от ръководството: служител е бил нает, например, без да се вземе предвид мнението на бригадира, или пристигането на нов служител намалява доходите на другите (където печелят добри пари, те се опитват да си намерят работа „чрез връзки”).

Както можете да видите, има много причини, които не идват от служителя. И ние трябва да разберем кое от обстоятелствата е истинската причина.
В отговор "в" мениджърът всъщност приема, че новодошлият е виновен, което е преждевременно.
Изглежда, че сред всички причини, най-разстройващата млад мъжтези, свързани с неговата личност. Следователно намаляването на въпроса само до обсъждане защо екипът не го харесва (опция „d“) не допринася за сърдечен разговор.
По този начин отговорите „а“, „в“, „г“ не създават условия за поверителен разговор, тоест не постигат поставената цел и следователно са неуспешни.
В отговор „b“ лидерът просто перифразира думите на събеседника, връщайки ги под формата на „огледален“ въпрос. Естественият отговор на това би бил „да“. Това показва, че ръководителят правилно е разбрал подчинения, което е важно и за двамата.
Всяко „да“ в разговор обединява и насърчава по-нататъшното сближаване (правилото на Сократ).
След това следващият въпрос на мениджъра е съвсем естествен: „Как се проявява това?“ - въпрос отворен типкоето ви позволява да получите необходимата информация.
Напълно възможно е, дори след обстоен разпит, мениджърът да не ви посъветва нищо, а да ви помоли да го посетите след няколко дни, за да имате възможност да поговорите с някои членове на екипа, на които има доверие, и едва след като които съветват младия човек нещо.
Такова посещение трябва да бъде от полза не само за посетителя, но и за мениджъра.
Мениджърът получава 80% от информацията за взаимоотношенията в екипа под формата на конфликти и оплаквания. Тоест много се крие от него. Следователно, всяка възможност за получаване на информация за повече ранен стадийтрябва да се използва максимално. И в този случай мениджърът е не по-малко заинтересован от поверителен разговор от подчинения.
Следователно вариант "б" е най-добрият. Ще стигнем до същото заключение, ако го изпълним транзакционен анализдиалог.
Служителят определя транзакцията „Парламентарна“: B (съдебно решение) - gt;P (покровителство). Мениджърът отговаря на тази сделка със следното: а) Дlt;-Р; б) Вlt;-В; в) Дlt;-В; d) DLT;-B.

Във всички случаи, с изключение на вариант „б”, на служителя се определя позицията на Детето (чувство на вина, несигурност или безпомощност) и се прави екстензия отгоре. Това по никакъв начин не насърчава доверителната комуникация.
Само отговорът „b“ извършва разширение наблизо (транзакция „Колега“), което създава откровен разговор и получаване на информация, без която е невъзможно да се даде правилен съвет.
Ситуация 2
Един служител казал на новия си шеф: „Работя тук от дълго време и не си спомням някога да съм бил принуждаван да преправям отчета си. Вие сте първият, който прави това. Възможно е да има някои неточности в доклада; никой не е застрахован от тях. Но да повторя всичко?!...“
Отговори:
а) Смятате ли, че е несправедливо да ви принуждават да отстраните собствените си грешки?
б) Надявам се, че сте проверили доклада, преди да ми го изпратите?
в) Смятате ли, че има само дребни неточности в доклада?
г) Смятате ли, че съм придирчив?
За новия лидер е важно да вземе правилния тон в отношенията със старите служители. Много конфликти, които след това продължават с години, възникват именно когато дойде нов лидер поради некоректното му поведение. Важно е да не се противопоставяте, а да установите сътрудничество. Това посещение може да доведе до конфликт, ако лидерът заеме грешна позиция.
При отговор „а” мениджърът заема позицията на родител и възлага ролята на дете на подчинения, тоест той извършва транзакцията „шеф”. Фокусирайки се върху „собствените ви грешки“, той принуждава подчинения да се оправдае. Думата „сила“ също е източник на конфликт.
Този отговор очевидно води до конфликт, тъй като подчиненият не е съгласен с наличието на грешки, той смята, че това не са нищо повече от неточности.
В отговор „b“ има същата транзакция P-gt;D („Шеф“). Поставянето на въпроса е унизително, особено за служител, който е свикнал да представя отчети „при първото представяне“, тоест да върши качествена работа.
В съответствие с класификацията на конфликтите, въпросната ситуация се класифицира като конструктивен конфликт. Тяхното положително разрешаване е от полза за организацията.
Всъщност, разбирайки същността на „неточностите“, ръководителят и подчиненият биха се разбрали по-добре и ще координират позициите си.
Вместо това мениджърът с отговор „г“ прехвърля връзката в лично-емоционален конфликт, който няма да донесе нищо друго освен вреда.
Думата „заяждане“ подчертава позиция на превъзходство („Шеф“) и следователно води до конфликт. Подчиненият е притиснат в ъгъла: съгласието с лидера означава хвърляне на открито предизвикателство. Да не се съгласиш означава да се откажеш без бой.
Най-добрият отговор е "в". Подчиненият естествено отговаря:

• Добре, нека махнем тези неточности.

Най-вероятният компромис ще бъде: мениджърът ще убеди какво трябва да се промени и защо. Подчиненият няма да трябва да преработва целия доклад. Комуникацията се осъществява с оптималното разпределение на ролите за последния: Възрастен - Възрастен, тоест транзакцията „Колеги“.
Ситуация 3
Един от служителите казва на мениджъра: „Не искам да работя със Сидоров. Той се отказва, мисли твърде много за себе си и се оплаква, че не получава помощ. Писна ми да върша работата му вместо него."
Отговори:
а) Смятате ли, че Сидоров трябва да бъде стегнат?
б) Какво чувства Сидоров към вас?
в) Смятате ли, че Сидоров предизвиква раздор?
г) Смятате ли, че е по-добре Сидоров да „напусне“?
Анализ на отговорите:
"а", "ж". В тези отговори мениджърът заема страната на жалбоподателя, без да слуша другите, по-специално Сидоров.
"б". Служител говори за наличието на конструктивен конфликт: премахването на причините за него ще подобри трудовите отношения. Мениджърът свежда въпроса до лично-емоционален конфликт, като по този начин прави разговора неконструктивен.
"V". „Мислите ли, че Сидоров предизвиква раздор?“ - "Да." - "В какво се изразява това?"

С тези и следващите отворени въпроси мениджърът има възможност да получи максимална информация. След това, след двойна проверка, той ще вземе решение самостоятелно и без натиск от никого.
Ситуация 4
Младият служител, извършил брака, е извикан при управителя. При влизането си той каза: „Не разбирам защо хората трябва да се разсейват от работата си. Моля, не ме задържайте, работата си заслужава.
Отговори:
а) Смятате ли, че нямате нужда от помощ?
б) Не вярвате, че могат да ви помогнат?
в) Смятате ли, че сте били повикани на лекция?
г) Не правете прибързани заключения.
Анализ на отговорите:
"в", "г". С тези отговори лидерът прави разширение отгоре: той заема позицията на родител и поставя подчинения в позицията на дете. Отговорът е директна забележка, а „в“ съдържа противоречива дума - „нотация“. Такива пасажи няма да постигнат искреност от страна на служителя.
"а", "б". Тези отговори предполагат отговор „да“. Отговорът „а“ обаче приписва на нарушителя по-категорична позиция на неприемане на помощ („Ти мислиш“) и съдържа известно предизвикателство. По-мекият въпрос „b“, който е за предпочитане, няма този недостатък.
Ситуация 5
Един опитен работник в пенсионна възраст влезе в кабинета на управителя: „Съжалявам, някак си не се чувствам добре. Навсякъде се монтира ново оборудване, цялото необходимо оборудване. Как обаче ще бъде свършена моята работа? Разбрах го, явно опитът ми ще бъде полезен.”
Отговори:
а) Смятате ли, че е рано да имаме ново оборудване?
б) Искате да кажете, че технологията няма да замени хората?
в) Притеснявате ли се как ще ви се отрази това, когато преминете към нова технология?
г) Значи не бързаш да ни напуснеш?
Анализ на отговорите:
"а", "б". Първата задача е да разберете скрития смисъл на изявлението на събеседника. Отговорите показват, че мениджърът очевидно не е слушал внимателно, защото не е разбрал мислите на служителя.
"G". Управителят разбра от какво се страхува посетителят, но реагира нетактично и прямо. Въпросът му апелира към чувствата, тоест поставя събеседника в позицията на Дете и го изнервя.
"б". Отговорът предполага „да“ и демонстрира уважение към опита на ветерана, създавайки най-добрите условия за честен разговор.
Ситуация 6
Когато шефът направи забележка на подчинената си, жена в пенсионна възраст, тя каза: „И така, разбрах, че съм си свършила работата, че трябва да напусна“.
Отговори:
а) Грешите, като мислите така.
б) Няма да те заменя за никого!
в) Смятате ли, че тук е необходим по-обучен човек?
г) Смятате ли, че се заяждат с вас?
Анализ на отговорите:
"А". Въпреки че това е вярно по смисъл, самите думи означават позицията на Родител, разширение отгоре, тоест нещо, което не допринася за поверителна комуникация.
"G". Трансформира конструктивен конфликт в деструктивен: вместо обсъждане на работата се предлага изясняване на отношенията: дали мениджърът е прав или не.
"V". Отговорът създава впечатлението, че коментарите не са случайни, че мениджърът се съмнява в готовността на служителя. Това е най-лошият от всички разгледани отговори.
"б". За да изведете служителка от депресивно състояние, добре е да я „подсладите“. Освен това тя очевидно е от онези, които приемат критиката много чувствително (това, между другото, е доста типично за жените). Добрата дума ще й даде сили и ще й помогне да преодолее недостатъците в работата си. Този отговор изглежда най-добрият.
Ситуация 7

Мениджърът обяснява на младия служител, че трябва да се придържа към установените правила и да не действа по свое усмотрение. Служителят отговаря раздразнено: „Вие призовавате за творчество, но вие сами потискате всяка инициатива.“
Отговори:
а) Защо не се консултирате с мен, преди да направите нещо?
б) Не ти ли харесва, че те критикувам?
в) Явно трябваше да те науча на повече.
г) Смятате ли, че някой друг трябва да върши рутинна работа?
Анализ на отговорите:
"А". Мениджърът се поддаде на манипулацията на своя подчинен: той промени темата на разговора. И мениджърът му помага, потвърждавайки, че той наистина потиска инициативата.
"V". Изрична транзакция „Шеф”: лидерът заема позицията на родител (преподаване), предоставяйки на събеседника позицията на дете (безпомощност). Това само засилва раздразнението на събеседника.
"G". Мениджърът променя темата на разговор: рутинната (груба) работа е едно, а работата по правилата е нещо съвсем различно. Тъй като тук логиката не е на почит, емоциите ще управляват шоуто, чиято негативна конотация ще свърши мръсната си работа.
"б". Транзакция “Колега” (В-gt;В). Разширението е наблизо (не отгоре). В думите на лидера няма нищо обидно: на всички е неприятно, когато го критикуват. Очевидният отговор е: „Разбира се“ (или „Кой го харесва?“). След това можете да преминете към разглеждане на конкретни нарушения на правилата от страна на служителя, като търпеливо обяснявате опасностите, които се крият в това.
Ситуация 8
30-годишен мъж казва на шефа си: „Не ме е страх от работа. Въпреки че, вярно е, не харесвам всяка работа. Не харесвам работа, с която всеки може да се справи.
Отговори:
а) Смятате ли, че сте способни на повече?
б) Смятате ли се за по-способен от другите?
в) Търсите повишение?
г) Смятате ли, че сте подценен?
Анализ на отговорите:
"G". С този въпрос мениджърът превежда конструктивен конфликт (недостатъчно използване творчески потенциалслужител) в разрушителен - спор за правилността на оценката на мениджъра за този подчинен.
Значението на изявлението на подчинения не се разкрива, така че разговорът няма да успее.
"V". В нашето общество обвинението в кариеризъм има голяма разрушителна сила. Този въпрос кара подчинения в ъгъла.
"б". Високото самочувствие на човек се осъжда от другите. Следователно въпросът се възприема като упрек, който не допринася за поверителен разговор.
"А". Всъщност подчиненият каза, че е способен на повече. Това е най-добрият отговор от лидер, който започва разговор като равни.
Ситуация 9
Член на екип, работещ за една екипировка, казва: „Закриването на отряд се превръща в разделяне на пари, всеки дърпа за себе си. Всички са готови да се карат.”
Отговори:
а) Не сте ли доволни от заплатата си?
б) Смятате ли, че системата за плащане не е подходяща за отбора?
в) Смятате ли, че се говори твърде много по този въпрос?
г) Смятате ли, че заплатите трябва да се разпределят по някакъв друг начин?
Анализ на отговорите:
"а", "б". Отговорите са неуспешни, те показват, че мениджърът не е разбрал, че това, което най-много не харесва служителят, е липсата на другарство в екипа: „споделянето на пари“ разделя хората.
"б", "г". Тези отговори са по-конструктивни и насърчават участието на служителите в управлението. В същото време отговорът „b“ е по-вероятно от затворен тип, а „d“ е от отворен тип, така че последният отговор е донякъде за предпочитане.
Мениджърът казал на своя подчинена, жена на „възрастта на Балзак“, че това е вторият път

пита какъв документ му е необходим, на което тя отговаря: „Искам да направя най-доброто. Знаете, че не мога да работя хаотично! Ако вече не ви подхождам, кажете го директно.
Отговори:
а) Защо си толкова нервен? Не виждам причина за това.
б) Стана ли ви по-трудно да работите с мен? Може би характерът ми се влошава с възрастта?
в) Защо правите такива заключения?
г) Знам, че си прилежен. Май не ти казах колко спешно ми трябва този документ.
Анализ на отговорите:
"А". Лидерът отговаря снизходително, тоест показва превъзходство, макар и с оттенък на добронамереност. Това е транзакция тип „Шеф“. (R-gt;D). Позицията Родител се проявява в покровителствения тон на лидера, Позицията Дете – в подчертаване на чувството на безпокойство у подчинения.
Транзакцията „Шеф“ не допринася за поверителен разговор.
"б". Една жена веднага ще възприеме споменаването на възрастта на шефа си като намек за нейната възраст. Горката жена! Как да не си спомня човек: "Исках да е по-добре, но се получи както винаги."
"V". Въпросът е безсмислен. Жената вече каза всичко. Нейният отговор на този въпрос няма да даде никаква нова информация и следователно ще породи негативни емоции у подчинения.
"G". Ръководителят предпочете да поеме вината и да похвали подчинения. Най-добрият начинвърнете го в работно състояние.
Ситуация 11
Бригадирът, виждайки болезненото състояние на работника, го изпраща в здравния център, обяснявайки това със страх, че ще бъде наранен. Служителят неохотно отговаря: „Да, това не е нищо, но ако това е, което искате, ще отида.“
Отговори:
а) Не искате да отидете на лекар?
б) Съгласни ли сте да отидете?
в) Не губете време.
г) Недоволен ли си от решението ми?
д) Може би си прав, но да видим какво ще каже лекарят.
е) Страхувате ли се да не загубите приходите си?
Анализ на отговорите:
"а", "б". След като работникът се съгласи да отиде, няма смисъл да го въвличате в дискусията.
"V". Защо да допълвате заповед, нещо, с което подчиненият не спори? За да демонстрирате превъзходството си?
"G". Думите на лидера превръщат диалога в конфронтация.
"д". Мениджърът научи само най-вероятната причина за поведението на работника. Заслужава ли си обаче да започнем разговор по тази тема? Всичко зависи от диагнозата на лекаря, а не от нещо друго.
"г". Най-добрият отговор: не позволява да се избяга от обективни фактори и да се спусне в безплодни дискусии.
Ситуация 12
45-годишният мъж е доволен от сегашното си място на работа: „Работил съм в много компании и сега виждам, че не мога да желая нищо по-добро от това място.“
Отговори:
а) Очаквате ли много от тази работа?
б) Зависи как го гледаш.
в) Явно не сте харесвали предишните си места?
г) Вероятно не сте работили на едно място от дълго време?
Анализ на отговорите:
"G". Като омаловажавате човек, не можете да постигнете искреност от него.
"V". Обсъждането на предишни работни места не дава нищо на мениджъра. Освен това информацията е едностранчива, т.е. съвсем вероятно не е много достоверна.
"б". Скептицизмът към работата ви е неуместен.
"А". Това е отворен въпрос. Позволява ви да се запознаете с очакванията на подчинения, със скалата на неговите ценности. Получената по този начин информация ще ви помогне да взаимодействате с този човек, да избягвате конфликти и да го управлявате.

В разговор с управителя млад служител се оплака от проблеми в екипа. В края на разговора тя каза: „Много, които смятах за приятели, се оказаха напълно различни от тези, за които ги приемах. Може би е вярно, че очаквах твърде много от тези, с които общувам отблизо?
Отговори:
а) Мислите ли, че трябва да напуснете отбора?
б) Когато опознаете хората по-добре, често губите интерес към тях.
в) Смятате ли, че не трябва да очаквате твърде много от хората?
г) Смятате ли, че ако напуснете, проблемите ви ще се решат?
Анализ на отговорите:
"а", "ж". За една жена отношението на мениджъра към нея е от голямо значение. Не напразно сред жените е популярна поговорката: „Избирай шефа си като втория си съпруг“. Всеки разбира, че говорим за неговите човешки качества. И ако една работничка сподели нещо с шефа си, както в нашата история, това означава, че тя е доволна от шефа си. И почти не мисли за напускане. Следователно да говорите с нея за това означава да покажете неразбиране.
Значението на изявлението й е разочарование от приятели.
"б". Отговорът на ръководителя не възпроизвежда точно смисъла на изявлението на подчинения. Тя не означава интерес към човек, а способността за приятелство.
"V". Този отговор може би е най-близо до това, което тревожи жената. И следователно има голям шанс да се развие в поверителен разговор.

Какво е по-добре - лично да възложите микрозадача на всеки подчинен или да хвърлите основната задача в екипа и да се доверите на техния талант? Вадим Жартунтърси предимствата и недостатъците на шест начина да координирате работата на хората около вас.

Ако имате повече от един подчинен, тогава ще разберете какво имам предвид. Дори и да няма, все пак трябва да направите нещо заедно с други хора. Понякога се получава лесно и естествено, а понякога всичко се обърква и само си пречите един на друг. Случва се и служители, на които е поверена важна задача, да се карат помежду си и когато дойде моментът да представят резултата, започват да си кимат. Това според тях е трябвало да направи някой друг. Също така се случва, че планирате да получите от някой от вашите служители някакъв междинен резултат (например проект на договор), творчески да го усъвършенствате с файл и да го предадете. Чакате и чакате, но резултатът не е нито борш, нито Червената армия.

За да разберем причините за този крещящ позор и да го изкореним напълно, ще трябва да разберем как правилно да координираме работата на подчинените.

Най-простият вариант, откъдето започва всичко, е пряк контрол. Ние ясно и подробно поставяме задачи на всеки наш подчинен. Ти - застани тук, ти - иди там и ти - вземи тази кутия и я замъкни в склада. И всичко би било наред, но този координационен механизъм може да бъде ефективен, ако са изпълнени две условия:

1. Мениджърът трябва да знае какво да прави по-добре от всеки подчинен, защото е по-добре най-компетентният човек по даден въпрос да взема решения.

2. Броят на подчинените не трябва да надвишава 9 ± 2, тъй като при по-голям брой от тях на управителя не му остава време за нищо друго.

Когато мениджърът надхвърли тези граници, качеството на управление рязко спада. Или екипите закъсняват, или се вземат необмислени решения и авторитетът на ръководителя пада, или мениджърът прекарва 24 часа на работа, което също е недопустимо.

Следният координационен механизъм е стандарт на процеса. Мениджърът създава правилата, по които служителите трябва да работят, включително когато мениджърът отсъства от работното място. Тези правила могат да се съдържат в устни заповеди, разпоредби, инструкции, технически процеси и др. С помощта на този механизъм можете да координирате работата на почти неограничен брой хора, което само по себе си е ценно. Този механизъм обаче има и проблеми:

1. Наредбите и правилата могат да опишат само това, което се повтаря редовно; те не са подходящи за отделни случаи.

2. С течение на времето всяко правило остарява: колкото повече разпоредби са създадени, толкова повече ще трябва да бъдат преработени.

Стандартизацията на процесите е почти неприложима за дейности, свързани с организационното развитие. Опитите за стриктно стандартизиране на всички процеси превръщат организацията в подобие на пруската армия от края на 18 век: тя изглежда красива на парада, но по някаква причина други печелят в истинска война.

В някои случаи има смисъл да прехвърлите тежестта на координацията върху самите подчинени: ето задача за вас и разберете как ще я изпълните сами. Този координационен механизъм се нарича взаимно съгласиеи има няколко полезни свойства, които трябва да използваме винаги, когато е възможно. Първо, по този начин намаляваме управленската си тежест. Второ, всеки служител има свои силни и слаби страни, които му позволяват да изпълнява определени части от работата най-ефективно и никой не познава тези характеристики по-добре от самите служители. Нека всеки поеме част от задачата според силите си. Трето, членовете на групата ще се контролират и мотивират взаимно - в крайна сметка никой не иска да върши работата вместо друг.

Но има ограничения, които трябва да се вземат предвид:

1. Групата, която ще трябва да координира действията си, не трябва да е по-голяма от същите 9 ± 2 души, в противен случай служителите просто няма да се споразумеят помежду си или ще отнеме твърде много време.

2. Групата трябва да е готова за съвместна работа, спонтанно или с помощта на лидер, преминала през тийм билдинг.

3. Задача, изпълнявана заедно, не трябва да продължава дълго.

Ако групата не е готова, тогава членовете й просто ще се карат помежду си. И колкото по-малко „екипно ориентирани“ са служителите, толкова по-бързо ще се случи това. Последствията от такъв конфликт могат да бъдат много по-сериозни от обикновеното неизпълнение на възложената задача.

Можете да избегнете конфликти, ако използвате резултатен стандарт. Това означава, че всеки служител получава индивидуална задача и сам решава как най-добре да я изпълни. В същото време служителят разчита на своите способности, избира най-ефективния начин за решаване на проблема и получава допълнително удоволствие от свободата на избор. Разбира се, това е само ако той вижда избора, знае как да реши проблема и е в състояние да го направи. В противен случай веднага ще се откаже и вместо с упорит труд ще се отдаде на болезнено очакване на предстоящата репресия и/или търсене нова работа. Освен това, ако му бяха дадени директни инструкции, той най-вероятно щеше да реши проблема.

В момента, когато мениджърът се умори да гадае и гадае дали служителят може или не може да изпълни тази или онази задача, на сцената се появява нов механизъм за координация: квалификационен стандарт. Мениджърът набира служители с повече или по-малко потвърдени квалификации в дадена област. За главен счетоводител се назначава завършил финансов университет, за юрист се назначава завършил право, от професионална гимназия механик и то само за длъжността. генерален директорНе е ясно кой да вземе: или бивш военен, или завършил кулинарен колеж, или завършил MBA. Разбира се, че ако човек е бил научен на нещо пет години и след това е работил някъде няколко години, тогава има някакъв шанс той сам да разбере какво трябва да прави на определено място.

Теоретично има шанс. Но на практика всичко се свежда до липсата на реални стандарти в образователната система. Не само, че различните университети произвеждат коренно различни специалисти с едно и също име, но и качеството на обучение е под нивото. До известна степен международните стандарти за квалификация под формата на различни професионални сертификати помагат, но има сравнително малко от тях.

Има и друг интересен ефект от реалния квалификационен стандарт. Може да бъде трудно да принудиш професионалист да прави неща, които противоречат на неговата етика или последствията от които той (като професионалист) е добре запознат. Например, молите счетоводител да подпише документ и той казва: Няма начин, няма да седя в затвора за това! Вие му казвате: това е за доброто на компанията! А той: Не ме интересува, имам деца! Дали това е добро или лошо от гледна точка на мениджъра зависи от ситуацията.

В идеалния случай бихме искали служителите да поставят фирмените цели поне на същото ниво като личните си цели. Нарича се координационен механизъм, при който всички служители знаят, разбират и смятат целите на компанията за свои индоктриниране. Историята познава такива примери. СССР в следвоенни години, когато страната искрено строеше комунизма, или японците (доскоро). Това е дълго, скъпо и трудно, но много изкусително.

На практика никой мениджър не използва само един механизъм за координация, най-често трябва да използва няколко наведнъж или дори всички едновременно. Задачата на лидера в този случай е съзнателноизберете най-подходящите механизми за координация и се научете как да ги прилагате ефективно.

Тази публикация е публикувана в предишна версия на сайта и е преместена в текущата версия. След миграцията някои елементи от публикацията може да не се показват правилно. Ако забележите грешки в оформлението, моля, докладвайте ги на

Времената, когато служителите държаха здраво на работата си, страхуваха се от уволнение и примирено се съобразяваха с всички капризи на ръководството, потънаха в забрава. Сега един добър специалист знае цената си и не се страхува да смени работата си.

Следователно успехът на вашия бизнес до голяма степен зависи от това да знаете как да управлявате подчинените. Заплахите за уволнение, повишеният тон и арогантното отношение на ръководителя към неговите подчинени доближават предприятието до неизбежен колапс, защото в 21 век служителите трябва да бъдат мотивирани, а не да се опитват да бъдат държани в железни юзди.

Кое е най-важното в управлението на подчинените?

За добре координираната работа на компанията е жизненоважно служителите да вършат работата си максимално ефективно, да изпълняват заповеди и указания на ръководството и да се занимават с тясна специализация, без да са разпръснати на няколко неща едновременно. Всички тези фактори зависят от желанието и способността на ръководството да изпълнява задълженията си. Колкото по-важен е управленският апарат, толкова по-критично е неизпълнението на заповеди или неправилното им тълкуване.

Мениджър на средно ниво на фирма дава до стотици поръчки на ден. Не е трудно да си представим какво ще се случи, ако тези инструкции не се следват. За да предотвратите подобна ситуация във вашата компания, трябва да разберете в каква среда заповедите и инструкциите на ръководството ще се изпълняват ефективно. Организирайте такава атмосфера и не е нужно да се тревожите за бъдещето на вашето предприятие - мощно ядро ​​от добри специалисти ще вдигне всяка компания от дъното и ще й помогне да оцелее в най-продължителната криза.

Как да управляваме подчинените, така че да има резултати

1. Компетентният мениджър и професионалният служител са идеален тандем

Вашите служители трябва да отговарят на следните критерии:

Имат прилично ниво на образование и знания, подкрепени с практика;
Да има развит интелект, способност за логическо мислене, адекватна оценка на работните процеси и своята работа;
Владее професионален език;
Притежава способност да се концентрира върху поставената задача.

Ако вашите служители са професионалисти, не бива да пестите от тях, защото достойните специалисти са най-ценният актив във всяка компания. , токсичната атмосфера и неравенството трябва да бъдат сведени до нула. Ако персоналът не е подходящо квалифициран, имате две възможности: да се обучите или да ги съкратите и да съберете нов екип. Второто често е по-скъпо от първото, така че зависи от вас да решите какво да направите.

2. Интонация, тон и начин на подаване на заповеди

„Интонацията на лидера“ става причина за повечето конфликти между ръководители и подчинени. Дори ако мениджърът казва правилните неща, но го прави по груб начин, обиждайки или дори унижавайки служителя, каква възвръщаемост можете да очаквате? Въпросът е риторичен. Шеф, който не спазва маниерите си при общуване със служителите, се опитва да реши психологическите си проблеми. Такива хора трябва да посетят психотерапевт и да помнят цената на пренебрегването на хората, които осигуряват функционирането на тяхното предприятие. Неграмотността по отношение на управлението на подчинените може да стане (както най-често се случва) причина за разпадането на компанията.

3. Ясни инструкции, едно значение, без намеци

Поръчката не трябва да носи двусмислено послание. Направете го изключително конкретно и ясно. Работата на мениджъра с подчинените трябва да се основава на взаимно разбирателство, а не на главата им в облаците. Ако самият шеф не знае какво иска, не трябва да разчитате на професионализма на служителите - добрите специалисти се отнасят съответно към помпозни, двусмислени инструкции. И още повече, не разчитайте на факта, че заповедите и инструкциите на ръководството ще съвпаднат с визията на служителите за ситуацията. Заповеди с двоен смисъл и ирония не водят до нищо добро, така че ако искате да получите конкретен резултат, направете точни инструкции, без художествени образи и абстрактни метафори.

Всички служители, подчинени и мениджърът, работещи по проекта, плават в една лодка. Представете си ситуация, когато командирът на кораб дава заповед: „Плавайте там, знаете къде“. Ето как изглеждат неясни, воднисти формулировки. Избягвайте ги.

4. Не персонализирайте съобщенията си

Сред препоръките как да управлявате подчинените има негласно правило: не използвайте думите „Казах“, „Искам“, „Имам нужда“ и подобни персонификации, когато общувате с подчинени. Това предизвиква отхвърляне и неволно желание да се направи нещо различно „както той каза“. Перифразирайте фразата, премахнете категоричността и оставете служителя да се почувства свободен от натрапчивата нужда. Такива неща като адекватно отношение на лидера към неговите подчинени, сдържаност и такт са присъщи на лидер, който е уважаван от екипа и се опитва да спечели похвала и одобрение.

5. Обръщайте се към служителя по име.

Много по-приятно е да се чуе от безлично обръщение като „хей, ти“ или „как се казваш“. Запомнянето на пълното ви име подчертава уважителното отношение на мениджъра към неговите подчинени, което служителите винаги ще забележат и оценят. Ако в екипа се появи нов служител, давайте му заповеди наравно с останалите, като го наричате по име (или име и бащино име, ако това е обичайно в компанията). Това ще позволи на служителя по-лесно да се адаптира към екипа, а вие като лидер ще се докажете като компетентен и лоялен мениджър.

6. Използвайте тактическа хитрост

Ако конфронтацията между служители, подчинени и ръководител е неизбежна, използвайте проста, но безопасна тактическа маневра - потърсете съвет. Започнете с фразата: „Какво мислите, Виктор Павлович, трябва ли да направим в тази ситуация ...“ и предложете опции, един от които формално ще бъде инструкция за действие. Служителят ще получи своя дял от самочувствието, а вие ще получите неговото разположение и мотивация за изпълнение на поставената задача. Работата на мениджъра с подчинените по метода на „поглаждането“ е много по-ефективна от „моркова и пръчката“.

Да, последното в краткосрочен план може да доведе до забележимо увеличение на производителността, което ще падне толкова бързо, колкото се е увеличило. От своя страна изграждането на адекватна връзка между ръководителя и неговите подчинени осигурява ползи за дълъг период от време. Може да не получите тласък на производителността веднага, но ще се възползвате в стратегически мащаб.

7. Оставете служителя да диктува вашите инструкции.

Тази точка е висш пилотаж. Ако можете да създадете атмосфера, в която самите служители ще приемат ефективни решения, предлагайте концепции и ги прилагайте, можете да се смятате за идеален лидер. Това е възможно в случаите, когато сглобеният екип се състои от професионалисти с главно „П“. Съберете хора, които са главата и раменете над вас в своята сфера на дейност и им позволете самостоятелно да стигнат до решението на оперативни и стратегически проблеми. Трудно е, но постижимо. В крайна сметка един мениджър не трябва да знае всичко и да е по-умен от всеки служител. Иначе защо да ги наемаме?

Вашата задача като мениджър е да управлявате подчинените си по такъв начин, че производителността да се повишава, докато всеки служител се чувства съпричастен към процеса, а вие изграждате стройна система на работа.

Въпреки това нямаше къде да се оттегля, шефът ми беше решен да ми прехвърли част от работата и трябваше да науча от собствения си пример всички тънкости и трудности на способността да ръководя. В бъдеще тези умения бяха усъвършенствани само в следващите работни места и сега мога с чиста съвест и познания по въпроса да ви дам няколко, въз основа на собствения си пример - какво да правите, ако съдбата внезапно ви доведе до мениджъра стол.

Съвет #1.Ако върху вас неочаквано се стовари тежестта на лидерството, бъдете готови да станете достоен пример за своите подчинени. Вече половин час закъснение, дълги разговори в пушалнята и отворено списание на масата работно време(освен, разбира се, ако не работите в модната индустрия) - това не е за вас.

Обличай семалко по-строготколкото обикновено, забравете за смешните вратовръзки с маймуни и чантите с комични щампи. Сега ще трябва да носите всичко това изключително в свободното си време. На работа трябва да сте пример за подражание и живо въплъщение на корпоративна култура. Изключение от традиционното е може би комплектът „сако плюс дънки“, който става познат в много компании. В това облекло можете спокойно да се появите както на почивка, така и пред вашите подчинени. Въпреки че тук трябва да се направи резервация относно възможните правила и стандарти на компанията.

Ако сте свикнали да закъснявате за работа, ще трябва да забравите за това. Шеф от всякакъв ранг трябва да покаже това най-малкото, защото самият той трябва да упреква другите служители за закъснение. Приучете се да навивате будилника си половин час по-рано и се успокоявайте, че печелите все повече уважение сред колегите си, съобразявайки се с образа на истински лидер дори и в такива дребни неща. Снимка: Depositphotos

Забравете за дискусията личен живот в кръга на екипа. Вашите гимназиални романи и първа любов вече са затворена тема, освен ако, разбира се, не искате приключенията ви да бъдат обсъждани с удвоена страст и да подкопаят репутацията ви на надежден и отговорно лице. Максимумът, който вашите подчинени могат да знаят за вас е семейно положениеи бащиното име на обожавания съпруг. какво искаше Сега събиранията, посветени на мъжката тема, ще трябва да оставят за близки приятели. Което може би е за добро - клюките на празни клюкари от работа никога не са носили особена полза на никого, особено на терен.

Между другото, относително клюки, мога само да посъветвам: ако оплаквачи, клеветници, клеветници и завистници дойдат на вашата маса, където току-що сте успели да подредите нещата и да избършете праха от кактусите, с изобличения на вашите колеги, опитайте се незабавно да спрете подобни прояви на лош характер. Конфликтите и интригите се разяждат, действайки по-лошо от всякакви злонамерени намерения на конкуренти или външна финансова криза. Разбира се, струва си да се занимавате с тези, които са отворени един към друг, но предпочитаната позиция в този случай е изключително справедлива.

Забравете за личните си харесвания и антипатии и факта, че преди година Маша от отдела по продажбите ви е дала назаем петстотин рубли преди заплатата. Ако трябва да поемете ролята на съдия, бъдете напълно честни със себе си и с хората, с които работите. Това ще помогне за поддържане на работната атмосфера в екипа и ще укрепи вашия все още разклатен авторитет. Но то е именно на дълбоко и искрено уважениеДисциплината се прилага към личността на шефа в много отдели и компании. В края на краищата, както каза професор Преображенски, героят на незабравимия роман на Булгаков „Кучешко сърце“, нищо не може да се постигне с ужас, бил той червен, бял или дори кафяв.

Съвет #2.И ето няколко думи за тероризма. В психологията има три основни типа управление, независимо дали работите като учител в осми клас или ръководите голямо производство на сладолед например. това авторитарен, демократичени либерален .

При либерален стилвашето съучастие заплашва да завърши с провал на плановете, приятелското безделие на целия отдел или дори на компанията и в крайна сметка пълния провал на поверената ви задача. В случай, че решите авторитаренуправлението като основно оръжие, не подценявайте факта, че вашето заплашително изражение и обещания за всякакви наказателни мерки, както и тяхното изпълнение, с течение на времето ще започнат да вкарват служителите ви в ступор, вместо да подхранват умствената им дейност. Но демократичен стилуправлението е добро като златна среда - можете да хвалите, да се карате и да насърчавате персонала, когато е необходимо.

На практика демократичният стил на управление е най-лесен за използване, когато предприятието има някаква форма на отчетност. Плановете, сроковете и седмичните отчети могат да подхранят работния ентусиазъм и на най-закоравелите мързеливи хора. Ако компанията не е предприела такива мерки и висшето ръководство е категорично против въвеждането им, не се отчайвайте. Първоначално е напълно възможно да се ограничите до половинчасови срещи с персонала веднъж седмично, на които можете да обсъдите както целите, които сте поставили за всеки служител, така и резултатите от тяхната работа през изминалия период.
Снимка: Depositphotos

Съвет #3.Както е известно, най най-добър лидер- това е човек, който знае и обича работата си. Без значение колко добре познавате мениджмънта и колкото и маркетингов гений да сте, винаги си струва да проучите в детайли бизнеса, в който се занимавате в момента. В каквато и сфера на дейност да сте, ключът към вашия успех е постоянното разширяване и задълбочаване на знанията ви за това какво носи пари на компанията и заплата на вас.

Когато дойдох на работа номер 2, не знаех нищо за компютърни игри нищо! През първите месеци на работа трябваше да копая планини от литература, да стана редовен посетител на сайтове за разработчици на игри и да прекарам много безсънни вечери в четене на епохалните творения на компютърни гении. В крайна сметка точно за шест месеца придобих устойчива антипатия към компютърните игри, но се научих да изразявам мислите си на достъпен за подчинените си език и придобих голямо уважение към моята личност от тяхна страна. Не трябва да бъдете мързеливи, когато изучавате нова и непозната област на дейност, защото ако обичате този бизнес, ще можете да напреднете в кариерна стълбавече със солиден запас от знания и умения в него.

Снимка: Depositphotos

Управлението на персонала изобщо не е толкова проста задача, колкото си мислите, преди да се озовете на мениджърския стол. Горните са само основните трудности, които може да срещне един начинаещ мениджър. Всъщност тази работа има толкова много клопки, колкото всяка друга, но с течение на времето опитът и знанията преминават от количествени към качествени, което ви позволява да станете наистина добър лидер и да доведете компанията си до дългоочакван успех.

В края на краищата, понякога няма значение какви дребни грешки допускате в началото в комуникацията си с персонала. Най-многое да гарантираме, че съвместната ви работа с екипа дава отлични резултати, изразяващи се в просперитета на компанията и увеличаване на нейната рентабилност.