كيف يمكن لشركة ناشئة أن تجد محيطها الأزرق. استراتيجية المحيط الأزرق: كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين
بعد ذلك ، تلقينا التهنئة لدخولنا "المحيط الأحمر" للمنافسين الذين مزقوا بعضهم البعض (أسماك القرش التجارية؟).
لكننا قررنا عدم اليأس وعدم إضاعة الوقت واستعادة الأفكار من كتاب "الإستراتيجية" في الذاكرة محيط أزرقمفيد لأي رائد أعمال مبتكر يفكر في استراتيجية تطوير شركته. نُشر الكتاب قبل 10 سنوات ، لكن في رأينا ، لم يُكتب شيء أفضل حتى الآن في موضوع استراتيجية الابتكار. بالطبع قد يقول النقاد إن أفكار المؤلفين ليست جديدة ، وشعبية الكتاب قدمت عنوانًا جميلًا. ولكن ما هو مؤكد بالتأكيد هو أن الكتاب يساعد في وضع كل شيء بوضوح على الرفوف ويوفر أدوات لإيجاد استراتيجية مبتكرة.
لذا…
"الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة الفوز."
مقارنة المواجهة العسكرية و المنافسة في السوقمتجذرة بقوة في الوعي الجماهيري ويبدو منطقيًا تمامًا. الشركات المتنافسة أعداء يقاتلون بعضهم البعض في ساحة المعركة. إنهم يحاولون استعادة قطعة الأرض الخاصة بهم - حصتهم في السوق - من خلال إنتاج منتجات بديلة أو تقديم خدمات مماثلة مع تعديلات طفيفة أو بتكلفة أقل. السوق ، المزدحم بالمنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض ، يشبه المحيط القرمزي المليء بالدماء.
تمت كتابة العديد من الكتب والكتيبات التي تصف استراتيجيات ممارسة الأعمال التجارية والمنافسة في المحيط الأحمر.
يأخذ كتاب استراتيجية المحيط الأزرق نهجًا مختلفًا - لتجاوز الأسواق المعروفة ونموذج المحيط الأحمر شديد التنافس والتركيز على المناطق البكر ، أو ما يسمى بالمحيطات الزرقاء ، حيث لا يوجد منافسون ، ولكن هناك إمكانات هائلة لتطوير الشركة.
في المحيطات الزرقاء ، المنافسة لا تهدد أحداً ، لأن قواعد اللعبة لم توضع بعد.
لإثبات فكرة المحيط الأزرق بصريًا ، يستشهد المؤلفون كمثال بصناعة السيرك ، والتي ، بسبب هوايات الأطفال الأكثر حداثة ، تفقد شعبيتها بسرعة.
ومع ذلك ، حقق Cirque du Soleil نجاحًا لا يصدق في صناعة يبدو أنها محكوم عليها بالفشل. ما سر نجاحها؟ لم تخرج الشركة عن المسار المطروق ولم تستخدم عناصر السيرك الكلاسيكية مثل الساحات المستديرة وعروض الحيوانات والمهرجين. لقد استوعب Cirque du Soleil أفضل عناصر السيرك والمسرح - الألعاب البهلوانية أعلى مستوىوتمثيلات مفاهيمية مشرقة ، وتخلصت من كل ما لا يتناسب مع إطار مفهومها الجديد.
علاوة على ذلك ، غيرت الشركة الجمهور المستهدف من السيرك ، وتحولت من الأطفال إلى البالغين المذيبين. في جوهره ، أعاد Cirque du Soleil اختراع السيرك من خلال فتح مكانة فارغة. نتيجة لهذا النهج العبقري ، استغرق الأمر من Cirque du Soleil أقل من 20 عامًا لتتجاوز الإيرادات التي يحققها السيرك الشهير مثل Ringling Bros. وسيرك بارنوم وبيلي.
هناك العديد من الأمثلة الأخرى لتكوين المحيطات الزرقاء. على سبيل المثال ، شركة مستحضرات التجميل الطبيعية The Body Shop أو Southwest Airlines ، التي جعلت رحلات الطيران الاقتصادي ممتعة ومربحة.
من المهم أن نفهم أن مفهوم المحيطات الزرقاء لا ينفي دور البيئة التنافسية المعتادة. ولكن عندما يبدأ العرض في بعض الصناعات في تجاوز الطلب ، فإن الإجراءات التي تهدف إلى محاربة المنافسين لم تعد كافية لنمو الأعمال الكامل. ل مزيد من التطويرتحتاج الشركات إلى إنشاء محيطات زرقاء.
كيفية إنشاء محيط أزرق
لا يتطلب إنشاء محيط أزرق فتح صناعة جديدة ، حيث تقوم الشركات في أغلب الأحيان بإنشاء محيطات زرقاء داخل المحيطات القرمزية ، مما يدفع حدود الصناعة الحالية بالطريقة التي فعلها Cirque du Soleil أو The Body Shop.
يعتبر ابتكار القيمة في صميم استراتيجية المحيط الأزرق. إن ابتكار القيمة ليس ميزة تنافسية ، ولكنه شيء يجعل المنافسة ببساطة غير ضرورية من خلال نقل الشركة إلى مستوى جديد تمامًا.
على عكس النهج التنافسي الكلاسيكي ، لا تتطلب استراتيجية ابتكار القيمة الاختيار بين التكلفة المنخفضة والقيمة العالية. تتيح لك هذه الإستراتيجية إنشاء قيمة عالية بتكلفة منخفضة في نفس الوقت.
قماش الإستراتيجية
الأداة الرئيسية لبناء استراتيجية ابتكار قيمة هي لوحة الإستراتيجية. قماش الإستراتيجية هو نموذج مبسط لصناعة يتم تصورها في رسم بياني. يسمح لك بتقييم أوجه التشابه والاختلاف في استراتيجيتك مع استراتيجيات المنافسين.
يتم تنفيذ بناء قماش استراتيجي على النحو التالي:
أولاً، يجب عليك إبراز العوامل الرئيسية للصناعة المشتركة بين عرضك وعروض المنافسين (وترتيبها على الرسم البياني على طول المحور الأفقي). على سبيل المثال ، بالنسبة للمنتجات الغذائية ، يمكن أن تكون التكلفة ، والمذاق ، والتشكيلة ، والتعبئة ، ومكانة الشركة ، وما إلى ذلك.
ثانيًا، تحتاج إلى تقييم تكاليف أو حجم العرض (على سبيل المثال ، نطاق واسع أو عرض ضيق ، سعر مرتفع أو سعر منخفض) لكل خاصية مميزة في الفقرة الأولى. سيظهر المحور الرأسي تقييم هذه العوامل.
على سبيل المثال ، كلما ارتفع سعر المنتج ، زاد موقع هذا العامل بالنسبة إلى المحور الرأسي.
ثالث، تحتاج إلى ربط النقاط الناتجة على الرسم البياني لكل شركة. المنحنيات الناتجة هي ، وفقًا لمصطلحات المؤلفين ، "منحنيات القيمة". إنها تمثيل مرئي لاستراتيجيات منظمة أو مجموعة شركات.
سيكون لصور منحنيات القيمة للشركات المنافسة من المحيط الأحمر شكل مماثل (وقد تتداخل أيضًا) ، على عكس صور منحنيات القيمة لتلك الشركات التي طبقت ابتكار قيم.
وبالتالي ، فإن لوحة الإستراتيجية ليست فقط انعكاسًا للوضع الحالي في الصناعة ، مما يوفر تمثيلًا مرئيًا لأفعال المنافسين.
هي أيضا أداة يدويةلتطوير استراتيجية بديلة جديدة للشركة.
إذا كان هدفك هو إنشاء محيط أزرق ، فيجب ألا تكون لوحة إستراتيجيتك مثل لوحة إستراتيجية منافسيك. كيف افعلها؟
لن يكون الجواب هو خفض الأسعار ولا استطلاعات الرأي للمستهلكين. "أظهرت الأبحاث أن المستهلكين عمومًا يريدون المزيد مما لديهم بالفعل. أما بالنسبة لما لا يوجد حتى الآن في السوق ، فلا يمكنهم تقديم النصح لأي شيء ".
يتطلب إنشاء محيط أزرق تغييرًا أعمق - الابتعاد عن المنافسة إلى البدائل ، والتحول بعيدًا عن محاولة تلبية احتياجات العملاء النموذجيين في الصناعة لجلب أولئك الذين لم يكونوا في الصناعة من قبل.
ومن الأمثلة الإرشادية شركة Casella Wines الأسترالية ، التي قررت ، بعد أن قررت دخول سوق النبيذ الأمريكي ، وبعد أن درست عوامل الصناعة ، عدم تكرار نموذج اللوحة الاستراتيجية للمنافسين - لبيع النبيذ باهظ الثمن والمعمر للخبراء ، ولكن بعد أن غيّرت بشكل كبير موقف عوامل اللوحة الاستراتيجية ، أنشأت صناعة جديدة - النبيذ للأشخاص الذين لا يفهمون ذلك. بدأت الشركة في إنتاج النبيذ للجميع - نبيذ مناسب للشرب في الحفلات جنبًا إلى جنب مع البيرة والكوكتيلات.
نتيجة لذلك ، في غضون عامين ، أصبح نبيذ الحفلات العلامة التجارية الأسرع نموًا في تاريخ صناعة النبيذ الأسترالية والأمريكية ، فضلاً عن النبيذ الرئيسي المستورد إلى الولايات المتحدة ، متجاوزًا النبيذ الفرنسي والإيطالي.
أربعة نموذج عمل
نموذج الإجراءات الأربعة هو امتداد منطقي لقماش الإستراتيجية.
بعد تحليل وضعك الحالي في السوق ووضع المنافسين ، يجب أن تسأل نفسك أربعة أسئلة:
1. ما هي عوامل المنافسة ، المحددة والمقبولة في الصناعة ، التي يمكن إلغاؤها؟
على سبيل المثال ، إلغاء النوادل في مطاعم الوجبات السريعة.
2. ما هي عوامل المنافسة التي يجب تقليلها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال ، ثراء طعم النبيذ وتشكيلة ووقت الشيخوخة ، كما في مثال Casella Wines.
3. ما هي العوامل التي يجب تحسينها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال ، مع إنشاء متجر الموسيقى عبر الإنترنت iTunes ، زادت شركة Apple بشكل كبير من العوامل الرئيسية مثل جودة الصوت العالية ؛ مجموعة واسعة من الألحان إمكانية شراء مجموعات الأغاني الموضوعية.
4. ما هي العوامل التي لم تقترحها الصناعة من قبل والتي يجب إنشاؤها؟
على سبيل المثال ، أنشأت شركة طيران NetJets عرضًا فريدًا لعملاء الشركات - الملكية الجزئية للطائرات ، والتي تتيح للعملاء توفير الوقت الذي قد يضيع في الخطوط على الرحلات التجارية العادية ، والمال ، نظرًا لأن عرض NetJets كان أرخص بكثير من تكلفة امتلاك طائراتهم الخاصة.
أول سؤالين يساعدان في التعرف الطرق الممكنةتخفيضات التكلفة التي لا ينتبه لها المنافسون. يهدف السؤالان الأخيران إلى إيجاد زيادة في قيمة عرضك للمشتري وخلق طلب جديد.
مبادئ إنشاء المحيطات الزرقاء
يتطلب إنشاء محيطات زرقاء الالتزام بستة مبادئ.
المبدأ الأول: إعادة تحديد حدود السوق الحالية
يمكن تنفيذه بعدة طرق:
1. الاهتمام بالصناعات البديلة.
من الأمثلة على الصناعات البديلة المطاعم ودور السينما. هذه صناعات مختلفة ، ولكن من وجهة نظر التسلية الممتعة للعميل ، فهي بدائل.
المفتاح لإيجاد البديل الصحيح هو رؤية وفهم العوامل التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة.
2. الطريقة الثانية هي النظر إلى ما يسمى بالمجموعات الإستراتيجية - الشركات والصناعات التي لديها استراتيجيات مماثلة.
على سبيل المثال ، في صناعة السيارات ، هناك مجموعة إستراتيجية للسيارات الفاخرة ومجموعة إستراتيجية للسيارات الرخيصة. المنافسة ضمن هذه المجموعات: تتنافس السيارات الفاخرة والرخيصة فقط بين الشركات في فئاتها.
المفتاح لإنشاء محيط أزرق في مثل هذه البيئة هو معرفة ما يوجه العملاء عند الاختيار بين مجموعة أو أخرى.
وخير مثال على التنفيذ الناجح لهذا المسار هو شبكة نوادي اللياقة البدنية غير المكلفة للنساء كيرفز. أنشأت الشركة تنسيق نادي اللياقة البدنية الشهير بعد اكتشاف أن المرأة تريد أن تبدو جيدة ولائقة ، وللقيام بذلك ، تفضل حضور نوادي اللياقة البدنية بدلاً من دروس الفيديو بسبب العديد من المشتتات التي تشغلها في المنزل. لكن في الوقت نفسه ، في نوادي اللياقة البدنية العادية ، يشعرون بالحرج من احتمال عدم النظر إلى الطريقة الأكثر جاذبية في أعين الرجال الذين يحضرون نوادي اللياقة البدنية. قدمت كيرفز حلاً - نوادي لياقة بدنية غير مكلفة حصريًا للنساء ذوات الأجهزة البسيطة. وبالتالي ، اعتمدت الشركة العوامل الرئيسية لمجموعتين استراتيجيتين لسوق اللياقة البدنية - نوادي اللياقة البدنية باهظة الثمن ودروس الفيديو للرياضات المستقلة.
3. الطريقة الثالثة هي الانتباه لسلسلة المشتري. في بعض الصناعات ، تستهدف الشركات شرائح معينة من العملاء - يركز البعض على المبيعات الكبيرة ، بينما يركز البعض الآخر على المبيعات الفردية. غالبًا ما يكون المشتري والمستخدم وجوه مختلفةمما يجعل من الممكن استهداف مجموعة المشترين الذين لا يعمل معهم المنافسون. على سبيل المثال ، تمكنت شركة تصنيع الأنسولين الدنماركية Novo Nordisk ، بفضل منتجها NovoPen (قلم حقن الأنسولين) ، من العمل مباشرة مع مرضى السكر ، متجاوزة المخطط المعتاد لبيع المنتجات من خلال الأطباء.
4. الطريقة الرابعة هي النظر في الفرص لتقديم منتجات أو خدمات إضافية. على سبيل المثال ، جعلت المكتبات الكبرى بوردرز وبارنز أند نوبل زيارة متجرهم أكثر متعة من خلال تجهيز قاعاتهم بأرائك وكراسي بذراعين وفتح مقاهي.
5. الطريقة الخامسة هي تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج للمشترين. تأتي فرصة إنشاء محيط أزرق هنا على حساب تعطيل الطرق التقليدية للمنافسة التي تجذب إما السعر والميزات (الجاذبية الوظيفية) أو مشاعر العميل وعواطفه (الجاذبية العاطفية).
من الممكن إنشاء محيط أزرق إذا أضفت عنصرًا عاطفيًا إلى نموذج يركز على الوظيفة ، أو العكس ، وبالتالي دفع حدود السوق وحفز الطلب الجديد.
أكثر اثنين أمثلة مشهورة: سواتش ، الشركة التي حولت صناعة الساعات الفاخرة الموجهة نحو الأداء إلى رائدة عاطفيًا ، و The Body Shop ، التي فعلت العكس تمامًا ، وحولت نفسها من شركة تجميل ذات توجه عاطفي إلى دار تجميل وظيفية تشبه الأعمال.
6. الطريقة السادسة والأكثر صعوبة هي محاولة التطلع إلى المستقبل. لا يكمن جوهرها في التنبؤ بالتغييرات المستقبلية والتكيف معها فحسب ، بل تحليل كيف سيغير الاتجاه الجديد الحالي السوق في المستقبل وكيف يمكن أن يؤثر على نموذج أعمال الشركة وقيمة عرضها للعملاء.
وخير مثال على تنفيذ هذا المسار هو CNN ، التي كانت أول من تحول إلى تنسيق البث على مدار الساعة ، لتقييم الاتجاهات العالمية في سوق المعلومات بشكل صحيح.
المبدأ الثاني: ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام
ليس من السهل القيام بذلك ، لأن إطار العمل الاستراتيجي لمعظم الشركات مرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمحيطات الحمراء للأسواق الحالية.
"تخيل نموذجًا خطة استراتيجية. يبدأ بوصف طويل للظروف في الصناعة ومكانة الشركة بالنسبة للمنافسين.
ثم هناك مناقشة حول كيفية زيادة حصتك في السوق ، أو احتلال شرائح جديدة أو تقليل التكاليف ، وبعد ذلك يتبع الخطوط العريضة لأهداف ومبادرات لا حصر لها.
حتى لا تتورط في البيانات الإحصائية ، بدلاً من النهج المقبول عمومًا لبناء استراتيجية ، استخدم التركيز على الرؤية الشاملة لصورة تطورك. الطريقة الأكثر ملاءمة ومرئية للقيام بذلك هي إنشاء قماش استراتيجي على الرسم البياني وفقًا للطريقة الموضحة أعلاه. سيساعد هذا في إظهار المظهر الاستراتيجي للصناعة بصريًا واستراتيجيات المنافسين واستراتيجيتك الخاصة في هذه المرحلة من الوقت وفي المستقبل.
لكي تتمتع الإستراتيجية المختارة بإمكانية النمو ، يجب أن تفي بثلاثة معايير:
1) يجب أن تركز الإستراتيجية على عامل محدد في الصناعة ، وليس مبعثرة على كل شيء ؛
2) يجب أن تختلف الإستراتيجية عن استراتيجيات المنافسين ، وبالتالي ، يجب ألا يتداخل منحنى قيمة الشركة مع منحنيات قيمة المنافسين ؛
3) يمكن التعبير عن الإستراتيجية في شكل شعار واضح وجذاب.
المبدأ 3: تجاوز الطلب الحالي
تركز معظم الشركات على تلبية احتياجات النوع التقليدي من العملاء. ومع ذلك ، كما يؤكد المؤلفون ، فإن مثل هذه الاستراتيجية تؤدي في النهاية إلى تقسيم أعمق للسوق ، مما يؤدي بطبيعة الحال إلى إبطاء نمو الأعمال.
لذلك من المنطقي أن تركز شركة المحيط الأزرق على غير عملاء الصناعة. وبدلاً من السعي لتلبية جميع الاحتياجات الممكنة للعملاء الحاليين ، تحتاج إلى إيجاد شيء مشترك يمكن أن يقدره أولئك الذين ليسوا عملاء حاليًا للصناعة. لذلك ، تحول Cirque du Soleil من الأطفال - عملاء معتادون للسيرك ، إلى بالغين مذيبين ، وبدأت Cassella Wines في بيع النبيذ لأولئك الذين لم يشربوه من قبل.
المبدأ 4: التسلسل الاستراتيجي الصحيح
يتمثل جوهر هذا المبدأ في اختبار الجدوى التجارية لفكرة المحيط الأزرق وتحديد ما إذا كان اقتراحك ليس مجرد ابتكار ، ولكنه ابتكار ذي قيمة للمشتري.
من أجل هيكلة هذه العملية ، يقترح المؤلفون طرح أربعة أسئلة على نفسك بالترتيب:
1. هل عرضك له فائدة استثنائية للمشتري؟
2. هل السعر الذي تحدده مناسب للجزء الأكبر من المشترين؟
3. هل تسمح لك التكاليف بتحقيق ربح؟
4. ما هي العقبات التي تحول دون تنفيذ اقتراحكم؟ هل يمكن التفكير فيها مسبقًا؟
تتطلب استراتيجية المحيط الأزرق الناجحة إجابات إيجابية على جميع الأسئلة الأربعة.
المبدأ الخامس: التغلب على التناقضات التنظيمية
يأتي تنفيذ أي استراتيجية مع تحديات كبيرة ، كما أن تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق يمثل تحديًا أكبر ، لأنه يتضمن تغيير طريقة تفكيرنا في التغيير. بطبيعة الحال ، في مثل هذه الحالات ، يتعين على الشركات ، من بين أمور أخرى ، التعامل مع المقاومة الداخلية للابتكار.
1. المقاومة الداخلية للموظفين الذين يحتاجون إلى الاقتناع بصحة التغيير في الاستراتيجية.
للتغلب على هذا التناقض ، يوصي المؤلفون باستخدام "القيادة المستهدفة" ، والتي تسمح بطريقة أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة لإجراء تغييرات جوهرية. جوهر القيادة الهادفة هو القدرة على إلهام الآخرين لتبني استراتيجية جديدة ليس من خلال الجداول الزمنية والخطط والأرقام والفئات المجردة والنداءات ، ولكن من خلال اكتساب خبراتهم الخاصة. على سبيل المثال ، أجبر رئيس شرطة نيويورك بيل براتون ، خلال فترة الإصلاحات الضرورية ، القيادة بأكملها على السفر عبر مترو الأنفاق فقط.
كان على قيادة الشرطة أن تتعامل مع العدوان والتسول والشغب كل يوم ، مما أدى في النهاية إلى تسريع تبني استراتيجية عمل جديدة.
2. موارد محدودة. يشير هذا إلى الاعتقاد السائد بأن التغييرات الرئيسية تتطلب نفقات كبيرة.
من أجل تغيير استراتيجية الشركة ، بموارد محدودة فقط ، من الضروري التركيز على الموارد المتاحة بالفعل وتوجيهها إلى ما يسمى بالنقاط الساخنة - تلك المجالات من النشاط التي تحقق أكبر عائد بأقل تكلفة (الظاهرة العكسية هي "البقع الباردة"). لذلك ، أرسل رئيس شرطة نيويورك براتون أكبر عددرجال الشرطة إلى أخطر محطات المترو ، في حين تم توزيع رجال الشرطة في وقت سابق بالتساوي بين المحطات.
3. الدافع - من الضروري تحفيز الموظفين الرئيسيين على اتخاذ الإجراءات التي تساهم في تنفيذ الاستراتيجية.
أولاً ، أن تجد بين موظفي الشركات قادة مولودين يتمتعون بالاحترام والسلطة.
- ثانيًا ، وفقًا للمؤلفين ، يحتاج هؤلاء الأشخاص إلى "وضعهم في حوض مائي" ، أي ، يجب تهيئة ظروف العمل هذه لهم لجعلهم مرئيين ويتحملون مسؤولية أفعالهم.
- ثالثًا ، لجعل المهام أكثر جدوى ، المهام الصعبةيحتاج إلى تقسيمها إلى قطع أصغر.
4. المؤامرات السياسية - هناك معارضة من أولئك الذين تتأثر مصالحهم بالتحولات. " المبدأ الرئيسيفي محاربة المؤامرات - لا تقاتلهم وحدهم.
للتغلب على هذه العقبة الخطيرة ، عليك المضي قدمًا:
استعن بمساعدة أولئك الذين يستفيدون من تغيير في الاستراتيجية ؛
- لتحييد وعزل أولئك الذين سيخسرون أكثر من ذلك ؛
- الحصول على دعم الموظفين ذوي الخبرة في المؤامرات السياسية.
المبدأ 6: بناء التنفيذ في الإستراتيجية
بدون دعم موظفي الشركة ، فإن أي استراتيجية ، مهما كانت جيدة ، محكوم عليها بالفشل. لذلك ، من الضروري التغلب على الارتياب المحتمل لموظفي الشركة. الأساليب القياسية للتحفيز الإيجابي والسلبي في هذه الحالة لن تعمل. البديل الذي اقترحه المؤلفان هو "المحاكمة العادلة". جوهرها هو جذب الموظفين إلى جانبك حتى في مرحلة إنشاء إستراتيجية جديدة وفقًا لمبدأ ثلاثة "هـ":
المشاركة - تعني أن الموظفين يشاركون في اتخاذ القرارات الاستراتيجية ؛
- شرح (شرح) - يعني أنه يجب على جميع الموظفين المهتمين في الشركة فهم أسباب إدخال استراتيجية جديدة ؛
- وضوح التوقعات (توقع) - يعني أن الموظفين يجب أن يفهموا بوضوح أهدافهم وواجباتهم ومسؤولياتهم لتنفيذها والتي تنشأ فيما يتعلق بإدخال استراتيجية جديدة.
دورة حياة المحيط الأزرق
بالطبع ، المنافسون والمقلدون ليسوا نائمين ، ويجب أن تكون مستعدًا لمظهرهم ، ولحقيقة أن المحيط الأزرق سيصبح عاجلاً أو آجلاً قرمزيًا.
من أجل عدم إغفال هذه العملية ، يوصي المؤلفون بمراقبة منحنيات القيمة بانتظام. إذا بدأ منحنىك في الاندماج مع منحنى منافسيك ، فهذه علامة على أن أدائك آخذ في الانخفاض وحان الوقت للبحث عن طرق لإنشاء مساحات سوق جديدة.
يجب أن نتذكر دائمًا أن البحث عن المحيط الأزرق ليس عملية لمرة واحدة ، ولكنها عملية ديناميكية.
يدور هذا الكتاب حول كيفية الخروج من محيط المنافسة وإنشاء سوق جديدة لنفسك. تسمح لنا استراتيجية المحيط الأزرق بالتخلي عن النضال من أجل الطلب المتزايد باستمرار في الأسواق المتقدمة وخلق طلب متزايد على أسواق جديدة. تمت ترجمة هذا الكتاب إلى عشرات اللغات ، وتم نشره بملايين النسخ ، وهو مُدرج بانتظام في تصنيفات أفضل المنشورات التجارية في عصرنا. سيكون عمل Chan Kim و Rene Mauborgne مفيدًا لكل من رواد الأعمال ذوي الخبرة وأولئك الذين يفكرون فقط في بدء أعمالهم التجارية الخاصة. بإذن من SmartReading ، ننشر ملخصًا (إصدار "مضغوط") لهذا المنشور.
قراءة ذكيةهو مشروع لمؤسس أحد دور النشر الروسية الرائدة في مجال الأدب التجاري "مان وإيفانوف وفيربر" ميخائيل إيفانوف وشركاؤه. ينتج SmartReading ما يسمى بملخصات - نصوص تلخص الأفكار الرئيسية لأكثر الكتب مبيعًا في النوع الواقعي. وهكذا ، فإن الأشخاص الذين لسبب ما لا يستطيعون القراءة بسرعة الإصدارات الكاملةالكتب ، يمكن التعرف على أفكارهم وأطروحاتهم الرئيسية. يستخدم SmartReading نموذج أعمال الاشتراك في عمله.
خلق المحيطات الزرقاء
عازف الأكورديون والأكروبات وآكل النار السابق غاي لاليبرتي هو الآن رئيس Cirque du Soleil ، إحدى أكبر الشركات الكندية وأكثر عروض السيرك شهرة في العالم.
منذ البداية ، لم ينافس Cirque du Soleil مع السيرك التقليدي. بدلاً من ذلك ، شكلت الشركة سوقًا جديدًا خالٍ من المنافسين. كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: البالغون المستعدون لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة سفر إلى سيرك عادي من أجل رؤية أداء جديد لا مثيل له. تحدث اسم أحد المشاريع الأولى لـ Cirque du Soleil عن نفسه: "نحن نعيد اختراع السيرك".
لفهم ما حققه Cirque du Soleil ، تخيل عالم سوق مكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات القرمزية إلى جميع الصناعات الموجودة في الوقت الحالي. هذا هو الجزء الذي نعرفه من السوق. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة من السوق.
من الشركة والصناعة إلى التحرك الاستراتيجي
الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المرتبطة بتطوير مقترح عمل رئيسي يخلق سوقًا جديدًا.
على سبيل المثال ، استحوذت شركة Hewlett-Packard على Compaq في عام 2001 وفقدت استقلالها. نتيجة لذلك ، وصف الكثيرون الشركة بأنها خاسرة. ومع ذلك ، فإن هذا لم يفعل شيئًا لتقليل خطوة Compaq الإستراتيجية للمحيط الأزرق لتشكيل صناعة الخوادم. لم تكن هذه التحركات الإستراتيجية جزءًا من إعادة دخول الشركة القوية إلى السوق في منتصف التسعينيات ، ولكنها مهدت أيضًا الطريق لسوق جديد بمليارات الدولارات في صناعة أجهزة الكمبيوتر.
لا توجد شركات أو صناعات ناجحة باستمرار. ومع ذلك ، فإن التحركات الاستراتيجية التي أدت إلى إنشاء محيطات زرقاء ومسارات جديدة لنمو أرباح قوي متشابهة بشكل لافت للنظر.
درس المؤلفون أكثر من 150 خطوة إستراتيجية تم إجراؤها بين عامي 1880 و 2000 في أكثر من ثلاثين صناعة وبحثوا بعناية اللاعبين التجاريين المشاركين في كل من هذه الأحداث. كانت الصناعات متنوعة للغاية - الفنادق وصناعة الأفلام بيع بالتجزئة، والنقل الجوي ، والطاقة ، وصناعة تكنولوجيا المعلومات ، والبث التلفزيوني والإذاعي ، والبناء ، والسيارات ، وصناعة الصلب ، إلخ. لم يحلل المؤلفون الفائزين الذين تمكنوا من إنشاء محيطات زرقاء فحسب ، بل حللوا أيضًا منافسيهم الأقل نجاحًا.
كان الاختلاف الأساسي بين الفائزين والخاسرين في المحيطات الزرقاء هو نهجهم في الإستراتيجية. اتبعت الشركات العالقة في المحيط الأحمر النهج التقليدي لمحاولة التغلب على المنافسة ومحاولة الوصول إلى موقع دفاعي للقيام بذلك ضمن اتفاقيات الصناعة. لكن أولئك الذين تم تحديد تطلعاتهم من خلال استراتيجية المحيط الأزرق لم ينظروا إلى منافسيهم. وبدلاً من ذلك ، أخضعوا أفعالهم لمنطق استراتيجي مختلف يسمى ابتكار القيمة.
الابتكار في القيمة يعني أنه يتم التركيز بشكل متساوٍ على كل من القيمة والابتكار. القيمة بدون الابتكار عادة لا تسمح لك بالتميز عن المنافسة. غالبًا ما يؤدي الابتكار بدون قيمة إلى شغف غير مثمر بالتكنولوجيا. غالبًا ما يتضح أن كل هذا يتجاوز ما يرغب المشترون في قبوله وما هم على استعداد لدفع ثمنه.
قيمة الابتكار هي طريقة جديدة في التفكير وتنفيذ استراتيجية تؤدي إلى إنشاء محيط أزرق بعيدًا عن المنافسة.
دعنا نعود إلى مثال Cirque du Soleil. يمكننا القول أن هذه الشركة تقدم أفضل ما في السيرك والمسرح ، وتقلل أو تقلل جميع العناصر الأخرى إلى الصفر. مع هذا العرض غير المسبوق ، ابتكر Cirque du Soleil المحيط الأزرق واخترع النوع الجديدالترفيه "الحي" ، والذي يختلف إلى حد كبير عن كل من السيرك التقليدي والمسرح التقليدي. في الوقت نفسه ، من خلال إزالة العديد من المكونات الأكثر تكلفة للسيرك ، تمكنت الشركة من خفض تكاليفها بشكل كبير ، وبالتالي تحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة.
|
استراتيجية المحيط القرمزي |
استراتيجية المحيط الأزرق |
|
قاتل في مساحة السوق الحالية. |
خلق مساحة سوق جديدة. |
|
الانتصار على المنافسين. |
فرصة عدم الخوف من المنافسة. |
|
استغلال الطلب الحالي. |
تشكيل واستلام طلب جديد. |
|
المفاضلة بين القيمة والتكلفة. |
كسر المفاضلة بين القيمة والتكلفة. |
|
بناء نظام كامل لأنشطة الشركة بالاعتماد على الاختيار الاستراتيجي الذي يركز على التمايز أو التكاليف المنخفضة. |
بناء النظام الكامل لأنشطة الشركة وفقًا لمهمة تحقيق التمايز وخفض التكلفة في وقت واحد |
اتخذت Cirque du Soleil خطوة إستراتيجية لتقريب أسعار التذاكر من أسعار المسرح. كان سعر التذاكر أعلى بعدة مرات من المستوى المقبول في صناعة السيرك ، ولكن في نفس الوقت تبين أن الأسعار جذابة للمشاهدين البالغين الذين اعتادوا على أسعار تذاكر المسرح.
قماش الإستراتيجية
تعد لوحة الإستراتيجية نموذجًا تحليليًا أساسيًا لتقييم الابتكار وإنشاء المحيطات الزرقاء.
لوحة الإستراتيجية هي أداة لتشخيص وبناء إستراتيجية المحيط الأزرق. إنه يعكس الوضع الحالي في مساحة سوق معروفة. يتيح لك هذا فهم المكان الذي يستثمر فيه المنافسون ، وما هي خصائص المنتجات المنافسة داخل الصناعة ، وما هي الخدمة والتسليم ، وما هي العروض المنافسة التي يحصل عليها العملاء في السوق.
لتغيير الهيكل الاستراتيجي للصناعة بشكل أساسي ، يجب على المرء أن يبدأ بتحويل التركيز الاستراتيجي من المنافسين إلى البدائل ومن العملاء إلى غير العملاء في الصناعة. للعمل على القيمة والتكلفة في نفس الوقت ، يجب أن نتخلى عن الفكرة القديمة المتمثلة في معادلة المنافسين في المجال المتاح والتوقف عن الاختيار بين التمايز والتكاليف المنخفضة.
تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق
يعتمد تطوير وتنفيذ النهج ، الذي يشار إليه عادة باسم استراتيجية المحيط الأزرق ، على المبادئ التالية:
|
|
|
إعادة بناء حدود السوق |
مخاطر البحث |
|
ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام |
مخاطر التخطيط |
|
تجاوز الطلب الحالي |
مخاطر النطاق |
|
اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح |
مخاطر نموذج الأعمال |
|
التغلب على العوائق التنظيمية الكبرى |
المخاطر التنظيمية |
|
بناء التنفيذ في الإستراتيجية |
مخاطر الإدارة |
1. إعادة بناء حدود السوق
المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق من أجل الخروج من عالم المنافسة وإنشاء محيط أزرق.
كشفت الأبحاث عن أنماط واضحة في تكوين المحيطات الزرقاء. وجد المؤلفون ستة مناهج رئيسية لإعادة بناء حدود الأسواق وأطلقوا عليها اسم النموذج السداسي.
المسار الأول: النظر في الصناعات البديلة
بمعنى واسع ، تتنافس الشركات ليس فقط مع الشركات الأخرى داخل صناعتها الخاصة ، ولكن أيضًا مع الشركات العاملة في الصناعات الأخرى التي تنتج منتجات وخدمات بديلة.
ما هي الصناعات التي يمكن تسميتها بديلة عن صناعتك؟ لماذا يختار العملاء بينهم؟ من خلال إيلاء اهتمام خاص للعوامل الرئيسية التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة ، وعن طريق تجاهل أو تقليل أهمية جميع العوامل الأخرى ، يمكنك إنشاء محيط أزرق من مساحة السوق الجديدة.
المسار الثاني: النظر في المجموعات الإستراتيجية للصناعة
المجموعات الإستراتيجية هي شركات تعمل في نفس الصناعة ولديها استراتيجيات مماثلة.
لذلك ، ابتكر رالف لورين محيطًا أزرق من "آخر صيحات الموضة بدون أزياء." إن اسم المصمم والتصميم الأنيق للمحلات وتطور المواد هي ما يميز الشركة وما يقدره معظم العملاء في مجال الأزياء الراقية. وفي الوقت نفسه ، استحوذ مظهرها الكلاسيكي وأسعارها المحدثة على أفضل ما تقدمه الخطوط الكلاسيكية مثل Brook Brothers و Burberry. من خلال الجمع بين العوامل الأكثر جاذبية لكلا المجموعتين والتخلي عن أو تقليل أهمية جميع العناصر الأخرى ، لم تكتسب Polo Ralph Lauren حصة في كلا القطاعين فحسب ، بل اجتذبت أيضًا العديد من العملاء الجدد إلى السوق.
ما هي المجموعات الإستراتيجية في صناعتك؟ لماذا يختار العملاء مجموعات المستوى الأعلى أو الأدنى؟
المسار الثالث: انظر إلى سلسلة المشتري
في معظم الصناعات ، يكون لدى المنافسين تعريفات مستهدفة متشابهة للعملاء. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، هناك سلسلة كاملة من "العملاء" يشاركون بشكل مباشر أو غير مباشر في اتخاذ قرارات الشراء. المشترون الذين يدفعون مقابل منتج لن يكونوا بالضرورة مستخدمين له ، وفي بعض الحالات توجد أيضًا فئة مهمة من "المؤثرين".
كيف تبدو هذه السلسلة في مجال عملك؟ ما هي مجموعات العملاء التي تستهدفها صناعتك عادةً؟ إذا كنت ستعيد التركيز على مجموعة مختلفة من المشترين في صناعتك ، كيف يمكنك إنشاء قيمة جديدة؟
المسار الرابع: النظر في المنتجات والخدمات الإضافية
يتم استخدام عدد قليل جدًا من المنتجات والخدمات من تلقاء نفسها. في معظم الحالات ، تتأثر قيمتها بالمنتجات والخدمات الأخرى.
خذ دور السينما على سبيل المثال. إن القدرة على دعوة جليسة الأطفال والعثور بسهولة على موقف للسيارات يؤثر على القيمة المتصورة للذهاب إلى السينما. ومع ذلك ، هذه خدمات إضافيةتقع خارج الأنشطة التقليدية لدور السينما. قلة من أصحاب المسارح يهتمون بصعوبات العثور على جليسة أطفال. وعبثا ، لأنه يؤثر على أعمالهم.
في أي سياق يتم استخدام منتجك أو خدمتك؟ ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامه؟ هل يمكنك تحديد نقاط الألم؟ كيف يمكن القضاء عليها من خلال تقديم منتجات أو خدمات إضافية؟
المسار الخامس: تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين
تميل الشركات المتنافسة في نفس الصناعة إلى أن تصبح أكثر فأكثر تشابهًا مع بعضها البعض ، ليس فقط في نطاق المنتجات والخدمات التي تقدمها ، ولكن أيضًا في أي من الاثنين خياراتجاذبية المنتج للمشتري الذي يختاره. في بعض الصناعات ، تعتمد المنافسة بشكل أساسي على سعر المنتج وفائدته ، وهذه هي الجاذبية الوظيفية. في الصناعات الأخرى ، تعتمد المنافسة على مشاعر المشتري ، وينطوي هنا على الانجذاب العاطفي.
هل هناك منافسة في مجال عملك للحصول على جاذبية وظيفية أو عاطفية؟ إذا كنت تتنافس على أساس الجاذبية العاطفية ، فما هي عناصرها التي يمكن التخلص منها من أجل تحويلها إلى جاذبية وظيفية؟ والعكس صحيح.
المسار السادس: النظر إلى المستقبل
تخضع جميع الصناعات للاتجاهات الخارجية التي تبدأ في النهاية في التأثير على الأعمال. خذ نهوض الإنترنت أو الحركة البيئية العالمية. إذا نظرنا إلى هذه الاتجاهات من المنظور الصحيح ، يمكننا أن نرى فرصًا لإنشاء محيط أزرق.
ومع ذلك ، نادرًا ما تأتي رؤى استراتيجية المحيط الأزرق الحقيقية من مجرد التنبؤ بالاتجاه نفسه. بدلاً من ذلك ، يتعلق الأمر بالوصول إلى أسفل الاتجاهات التي يمكن رؤيتها اليوم.
لتشكيل أساس استراتيجية المحيط الأزرق ، يجب أن تكون هذه الاتجاهات حاسمة لعملك ، ولا رجعة فيها ، ولها مسار واضح.
على سبيل المثال ، في أواخر التسعينيات ، لفتت شركة Apple انتباه موجة عالمية من النسخ غير القانوني لملفات الموسيقى. مع توفر التكنولوجيا للسماح لأي شخص بتنزيل الموسيقى مجانًا ، بدلاً من دفع متوسط 19 دولارًا لكل قرص ، كان الاتجاه في الموسيقى الرقمية واضحًا. كان تأكيده هو الطلب المتزايد بسرعة على مشغلات MP3 ، والتي يمكن للمرء من خلالها الاستماع إلى الموسيقى الرقمية في أي مكان.
لقد استفادت Apple من هذا الاتجاه الدائم ، والذي كان يؤثر على نفسها ، وكان اتجاهه شفافًا ومستدامًا. في عام 2003 ، أنشأت Apple متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت ، والذي تفوق على مزودي خدمة تنزيل الموسيقى المجانية من خلال توفير تسجيلات عالية الجودة وإمكانيات تصفح الدليل والبحث المريحة.
ما هي الاتجاهات التي من المرجح أن تؤثر على صناعتك؟ ما هي الاتجاهات التي لا رجوع فيها ، وأي منها لها مستقبل واضح؟ كيف ستؤثر هذه الاتجاهات على صناعتك؟ هل يمكنك استخدامها لخلق قيمة غير مسبوقة للعملاء؟
2. ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام
هذا المبدأ أساسي لتقليل المخاطر المرتبطة بالتخطيط. هنا نطور نهجًا بديلاً لعملية التخطيط الاستراتيجي القائمة ليس على أساس إعداد الوثائق ، ولكن على إنشاء قماش استراتيجي. ينتج عن هذا النهج دائمًا استراتيجيات تكشف إمكانات إبداعيةالموظفين ، لمساعدة الشركة على رؤية المحيطات الزرقاء.
طور المؤلفون عملية منظمة لتصوير ومناقشة مخطط إستراتيجي يحرك إستراتيجية الشركة نحو المحيط الأزرق. إحدى الشركات التي تبنت هذه العملية هي مجموعة استشارية مالية عمرها 150 عامًا سنسميها الخدمات المالية الأوروبية (EFS). لقد حققت الإستراتيجية التي أنشأتها نتيجة لذلك ربحًا إضافيًا بنسبة 30٪ في السنة الأولى. تتكون هذه العملية من أربع خطوات رئيسية.
الخطوة الأولى: الصحوة البصرية
في مواجهة الأدلة الواضحة على أوجه القصور الواضحة للشركة ، لم يعد بإمكان المديرين التنفيذيين لشركة EFS الدفاع عن استراتيجيتهم ، والتي ثبت أنها ضعيفة وغير أصلية وسيئة التعبير. دفعت محاولة بناء قماش استراتيجي التغيير أكثر من أي حجة لفظية أخرى ، حتى لو كانت مدعومة بالأرقام. بعد هذا التمرين ، كانت هناك رغبة قوية من جانب الإدارة العليا في إجراء مراجعة جادة لاستراتيجية الشركة القديمة.
الخطوة الثانية: الفحص البصري
تتمثل الخطوة التالية في جعل الفريق يذهب "في الميدان" ويعمل حتى يتمكن المديرون أنفسهم من رؤية نتيجة كيفية استخدام الأشخاص لمنتجاتهم أو خدماتهم.
ليس من غير المألوف أن يعتمد المدراء على التقارير التي جمعها أشخاص آخرون (غالبًا ما يكونون بعيدين جدًا عن العالم الذي يقدمون تقارير عنه). لا يجب على الشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية لأعينها. لا أحد يستطيع أن "يرى بنفسك" أي شيء من أجلك.
الخطوة الثالثة: معرض الإستراتيجيات المرئية
بعد أسبوعين من الرسم وإعادة الرسم ، عرضت المجموعات نتائجها فيما يسميه المؤلفون معرض الإستراتيجية المرئية. تضمن الجمهور كبار المديرين التنفيذيين في الشركة ، لكن غالبية الجمهور كانوا يتألفون من نظراء خارجيين من EFS - الأشخاص الذين التقى بهم المديرون أثناء العمل "في الميدان" ، بما في ذلك غير العملاء وعملاء الشركات المنافسة وبعض العملاء الأكثر تطلبًا في EFS.
من خلال جمع المعلومات حول ما أحبه أو لم يعجب غالبية الحكام ، وجدت المجموعات المشاركة أن ما لا يقل عن ثلث العوامل التي اعتبروها أساسية في المنافسة تبين أنها غير مبالية من الناحية العملية بالعملاء. تم تحديد ثلث العوامل الأخرى بشكل سيئ أو تركت دون أن يلاحظها أحد في مرحلة اليقظة البصرية. في الوقت نفسه ، أصبح من الواضح أن الإدارة بحاجة إلى إعادة النظر في عدد من معتقداتهم الراسخة حول الخدمات المقدمة.
الخطوة الرابعة: التواصل المرئي
بعد تطوير الإستراتيجية المستقبلية ، فإن الخطوة الأخيرة هي توصيلها داخل الشركة بطريقة تجعلها واضحة لجميع الموظفين دون استثناء.
قامت EFS بتوزيع صورة الملف الشخصي الإستراتيجية القديمة والجديدة على جميع موظفي الشركة ، موضحة بالتفصيل محتوى الصورة ، وشرح ما يجب إزالته أو تقليله أو زيادته أو إنشاؤه لتحقيق المحيط الأزرق. كان الدافع القوي للموظفين من خلال خطة عمل واضحة ، حيث قام العديد منهم بتعليق صورة ملف تعريف إستراتيجي في أماكن عملهم كتذكير بالأولويات الجديدة للشركة والفجوات التي يجب سدها.
3. تجاوز الطلب الحالي
كيف يمكنك تعظيم حجم المحيط الأزرق الذي تقوم بإنشائه؟ يقودنا هذا إلى المبدأ الثالث لاستراتيجية المحيط الأزرق: تجاوز الطلب الحالي. إنه مكون أساسي ضروري لتحقيق ابتكار ذي قيمة.
يجب على الشركات تحدي اثنين من الممارسات الإستراتيجية التقليدية. الأول هو التركيز على العملاء الحاليين. والثاني هو الرغبة في مزيد من التجزئة من أجل استيعاب الاختلافات بين المشترين.
لننظر إلى Gallaway Golf كمثال. من خلال تقديم غير العملاء ، أوجدت الشركة طلبًا جديدًا على عرضها. بينما كانت صناعة الجولف الأمريكية تقاتل لتوسيع نطاق وجودها قاعدة العملاء، خلقت Callaway محيطًا أزرقًا من الطلب الجديد من خلال السؤال عن سبب عدم ممارسة عشاق الرياضة والعديد من أعضاء النادي الريفي لرياضة الجولف.
بعد تحليل الأسباب التي تجعل الناس يتجنبون لعب الجولف ، حددت الشركة ميزة واحدة شائعة بين غير العملاء: اعتقدوا جميعًا أنه من الصعب جدًا ضرب كرة الجولف بهراوة. نظرًا لصغر حجم رأس النادي ، احتاج اللاعب إلى تنسيق ممتاز للحركات وعين ممتازة ، فضلاً عن امتلاكه وقتًا كافيًا لإتقان مهارات اللعبة والقدرة على التركيز. نتيجة لذلك ، لم يكن لدى المبتدئين أي متعة ، واستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتعلم كيفية اللعب بشكل جيد.
سمح هذا الاكتشاف لشركة Gallaway Golf بتحديد كيفية إنشاء طلب جديد على منتجاتها بالضبط. وكانت النتيجة "Big Bertha" ، وهو عبارة عن مضرب غولف برأس كبير يسهل ضرب الكرة. لم يقتصر دور Big Bertha على تحويل غير عملاء الصناعة إلى عملاء فحسب ، بل إنه يسعد أيضًا لاعبي الجولف المتمرسين بالفعل ، وسرعان ما اكتسب شعبية عامة. اتضح أنه ، باستثناء المحترفين ، كان جميع العملاء تقريبًا مضطهدين بسبب الصعوبات المرتبطة بزيادة مستوى لعبهم ، أي تحقيق استقرار الضربة.
4. اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح
لذا فقد بحثت عن طرق لاكتشاف احتمالية وجود محيطات زرقاء. لقد طورت لوحة إستراتيجية توضح بوضوح إستراتيجيتك المستقبلية للمحيط الأزرق. واكتشفت كيفية جذب أكبر عدد ممكن من المشترين.
التحدي التالي هو إنشاء نموذج أعمال مستدام. يقودنا هذا إلى المبدأ الرابع لاستراتيجية المحيط الأزرق: اتباع التسلسل الاستراتيجي الصحيح.
التسلسل الاستراتيجي الصحيح: المنفعة للمشتري ، السعر ، التكاليف والتنفيذ.
كل شيء يبدأ بقيمة العميل. هل يحتوي عرضك على فائدة استثنائية؟ هل هناك سبب مقنع لشراء الناس لمنتجك؟ فكر في فكرتك حتى تتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة بالإيجاب.
ثم انتقل إلى الخطوة الثانية: تحديد السعر الاستراتيجي المناسب. تذكر أن الشركة لا يجب أن تعتمد فقط على السعر لخلق الطلب. سيكون السؤال الرئيسي هو: هل يمكن أن يجذب سعر المنتج الذي تقدمه مجموعة كبيرة من المشترين المستهدفين ، مما يمنحهم فرصة مغرية للدفع مقابل منتجك؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلن يتمكنوا من شرائه.
ترتبط هاتان المرحلتان الأوليان بجانب الإيرادات في نموذج أعمال الشركة. باستخدامهم ، يمكنك إنشاء ارتفاع في صافي قيمة العميل ، حيث تساوي القيمة الصافية للعميل فائدة العرض للعملاء مطروحًا منه السعر الذي دفعوه.
العنصر الثالث هو التكاليف. هل يمكنك إنتاج عرضك بتكلفة مستهدفة وتحقيق ربح قوي؟ هل يمكنك تحقيق ربح عن طريق بيع منتج بسعر استراتيجي - سعر في متناول مجموعة من المشترين المستهدفين؟ لا تدع التكاليف تدفع الأسعار. ولا يمكنك تقليل المنفعة لأن التكاليف المرتفعة تمنعك من جني الأرباح من الأسعار الإستراتيجية. إذا لم يكن من الممكن الحفاظ على مستوى التكلفة المستهدفة ، فإما أن يتم تجاهل الفكرة لأن المحيط الأزرق لن يجلب ربحًا ، أو يجب تغيير نموذج الأعمال للبقاء عند مستوى التكلفة المستهدفة.
الخطوة الأخيرة هي التغلب على العقبات المرتبطة بالتنفيذ. ما هي العقبات التي ستمنعك من تطبيق فكرتك؟ هل يمكنك التغلب عليهم مباشرة؟ تكتمل إستراتيجية المحيط الأزرق فقط عندما تتمكن من حل مشاكل التنفيذ من البداية.
السؤال الرئيسي هو كيفية التأكد من مشاركة المنظمة بأكملها معك في هذه العملية.
5. التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية
يتعين على الشركات التغلب على أربع عقبات.
الأول هو ظهور التنافر الداخلي بين الموظفين. مطلوب إقناعهم بصحة وضرورة إجراء تغيير استراتيجي. بينما لا يمكن للمحيطات الحمراء أن تقود شركتك إلى تحقيق نمو مربح ، إلا أنها تمنح الناس راحة البال.
العقبة الثانية هي محدودية الموارد. من المعتقد أنه كلما زادت جدية التغييرات التي تجريها المنظمة ، زادت الحاجة إلى موارد أكبر لتنفيذها. ومع ذلك ، في العديد من المنظمات التي درسها المؤلفون ، كان استخدام الموارد ينخفض بدلاً من أن يزداد.
العقبة الثالثة هي الدافع. كيف تحفز الجهات الفاعلة الرئيسية على التصرف بسرعة وبشكل هادف من أجل الخروج من الوضع الحالي؟
والعقبة الأخيرة هي المؤامرات السياسية. كما قال أحد المديرين: "الأمر هكذا في شركتنا: لم يكن لديك الوقت لقول أي شيء ، لكنهم تعاملوا معك بالفعل."
على الرغم من أن في كل حالة محددةتأتي هذه العقبات بدرجات متفاوتة من الصعوبة ، ولا تواجه العديد من الشركات سوى عدد قليل من الأربعة ، لذا فإن إتقانها ضروري لتقليل المخاطر التنظيمية.
6. تضمين عملية التنفيذ في الاستراتيجية
الشركة ليست فقط إدارة عليا وليست إدارة وسطى فقط. فقط عندما يتحد جميع موظفي المنظمة حول الاستراتيجية ويدعمونها "في حزن وفرح" - تبرز الشركة من بين الحشود.
عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المحيط الأزرق ، يزداد التحدي. بمجرد أن تطلب من الموظفين مغادرة منطقة الراحة الخاصة بهم والعمل بشكل مختلف عن ذي قبل ، يبدأ التوتر في التراكم. يتساءل الناس: ما هي الأسباب الحقيقية للتغيير؟ هل تقول الإدارة الحقيقة بشأن النمو المستقبلي نتيجة لتغيير في المسار الاستراتيجي ، أم أنها تحاول فقط أن تجعلنا زائدين عن الحاجة وتطردنا من العمل؟
يجب أن تكون عملية التنفيذ مدمجة في الإستراتيجية منذ البداية من أجل اكتساب إيمان والتزام العمال وحثهم على التعاون الطوعي.
إنها عملية عادلة هي المتغير الرئيسي الذي يمكن من خلاله تمييز الخطوات الإستراتيجية الناجحة نحو التحرك نحو المحيط الأزرق من الخطوات غير الناجحة. اعتمادًا على وجود أو عدم وجود عملية عادلة ، يمكن أن تؤدي أفضل الجهود التي تبذلها الشركة إلى النجاح أو الفشل التام.
العملية العادلة هي تطبيق مديري نظرية العدالة الإجرائية. كما هو الحال في المجال التشريعي ، تبني العملية العادلة التنفيذ في إستراتيجية من خلال جعل الموظفين يقفون إلى جانبها أولاً. عندما تكون هناك عملية عادلة مطبقة بالفعل في مرحلة الإستراتيجية ، يؤمن الناس بها اللعب العادلوهذا يلهمهم للعمل معًا بشكل تطوعي لتنفيذ الحلول.
الولاء والثقة والتعاون الطوعي ليس مجرد موقف أو سلوك. هذا رأس مال غير ملموس. عندما تكون هناك ثقة ، يكون الناس أكثر ثقة في نوايا أو أفعال بعضهم البعض. إذا كان هناك ولاء ، فهم مستعدون للتضحية بمصالحهم الشخصية من أجل مصالح الشركة.
خاتمة.
استدامة وتجديد استراتيجية المحيط الأزرق
إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة ، ولكنه عملية ديناميكية. بعد إنشاء المحيط الأزرق ، تواجه الشركة حقيقة أن المقلدين يظهرون في الأفق عاجلاً أم آجلاً.
السؤال هو: متى (أو ليس قريباً) سيظهرون؟ بعبارة أخرى ، ما مدى سهولة أو صعوبة تقليد استراتيجية المحيط الأزرق؟ مع نجاح الشركة والمتبنين الأوائل لها وتوسيع المحيط الأزرق ، بدأ كل شيء في الاندفاع. أكثرشركات.
يطرح هذا السؤال الثاني المتعلق بالسؤال الأول: متى يجب على الشركة إنشاء المحيط الأزرق التالي؟ لتجنب الوقوع في فخ المنافسة ، تحتاج إلى مراقبة منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. بمجرد أن يبدأ منحنى القيمة الخاص بك في الاندماج مع منحنى منافسيك ، ستتمكن من تحديد أن الوقت قد حان للانتقال إلى محيط أزرق آخر.
تم تصميم استراتيجية المحيط الأزرق لتقليل المخاطر المحتملة. يقوم على ثلاثة مبادئ:
- تقليل مخاطر البحث - مراجعة حدود السوق ؛
- التخطيط لتقليل المخاطر - التركيز على الصورة الكبيرة ، وليس على الأرقام ؛
- تقليل مخاطر الحجم - تجاوز الطلب الحالي.
للتنفيذ الفعال لاستراتيجية المحيط الأزرق ، قم بتوجيه أنشطة المنظمة نحو تنفيذها. هناك نوعان من المبادئ للحد من المخاطر التنظيمية والإدارية.
- تقليل المخاطر التنظيمية - التغلب على العقبات التنظيمية.
- تقليل المخاطر الإدارية - السيطرة على تنفيذ الاستراتيجية.
يقدّر العميل الابتكار في صميم استراتيجية المحيط الأزرق
الهدف الرئيسي لاستراتيجية المحيط الأزرق هو ابتكار القيمة ، أي تحسين صفات المستهلك وخفض التكاليف. يمكن تحقيق ذلك إذا حافظت الشركة على التوازن بين المنفعة والسعر والتكاليف.
في معظم الحالات ، تسعى الشركة لاستعادة حصتها في السوق. هذا هو النهج التقليدي للمؤسسات - استراتيجية المحيط الأحمر.
يظهر منتج جديد فقط في 14٪ من الحالات ، والتي توفر 61٪ من إجمالي الربح. هذا يدل على أن الشركات التي تختار استراتيجية المحيط الأزرق من المرجح أن تنجح.
لكن الأعمال الحديثة تتميز بعدد من الاتجاهات.
- بفضل التقدم التكنولوجي ، ارتفعت الإنتاجية وتجاوز العرض الطلب.
- بسبب الحد من الحواجز التجارية والعولمة ، اختفت الأسواق المتخصصة ذات الأسعار المرتفعة.
- الطلب العالمي على العديد من المنتجات آخذ في الانخفاض مع انخفاض عدد السكان في البلدان المتقدمة.
نتيجة لذلك ، تنخفض الأرباح ، وتتحول العديد من المنتجات إلى سلعة جماعية موحدة. من أجل عدم التنافس على حصة السوق ، تحاول الشركات إنشاء مساحة سوق جديدة مربحة للغاية وخالية من المنافسة.
تسعى الشركات التي تخلق قيمة جديدة للعملاء جاهدة لتحقيق كل من التمايز وخفض التكلفة. للقيام بذلك ، من الضروري تقديم منتج جديد للعملاء بسعر مناسب. بمرور الوقت ، ستبدأ وفورات الحجم وستنخفض التكاليف أكثر.
كيفية تطوير استراتيجية المحيط الأزرق؟
الأداة رقم 1: مخطط الإستراتيجية.
تُظهر لوحة الإستراتيجية العوامل الرئيسية للمنافسة في الصناعة وتسمح لك بتحليل الشركات التي تستثمر فيها والمزايا التي تقدمها لعملائها.
باستخدام هذه الطريقة ، يجب الانتباه إلى المنتجات البديلة. قم بإنشاء عرض للمشترين مع عناصر القيمة الاستهلاكية للمنتجات من الصناعات الأخرى. حتى تتمكن من تطوير أفكار جديدة ، وعدم تقديم نظائرها للعملاء من المنتجات الحالية.
الأداة رقم 2: نموذج الإجراءات الأربعة.
هناك أربعة أسئلة رئيسية للعثور على نقاط الضعف في المخطط الذي تعمل الصناعة بموجبه.
- ما هي عوامل قيمة العميل التي يجب استبعادها؟
- ما هي العوامل التي يجب تقليلها؟
- ما هي العوامل التي يجب زيادتها؟
- ما هي مصادر القيمة الجديدة التي يجب إنشاؤها؟
في أي صناعة ، هناك عوامل ضرورية لاختراق السوق. لكن تفضيلات المستهلكين آخذة في التغير ، وقد تكون المنتجات والخدمات الحالية معقدة للغاية ومكلفة بالنسبة للمشترين.
ستساعد هذه الأسئلة في تحديد عوامل المنافسة غير ذات الصلة. حاول تحديد المقايضات الخفية التي أجبر المستهلكون على القيام بها.
رقم الأداة 3. شعرية.
طريقة "الشبكة": تملأ الشركة جدولاً يسمح لك بفهم الاختلافات بين إجراءاتها ومعايير الصناعة. بفضل هذه الطريقة ، سيتمكن المديرون من التصرف بشكل جماعي.
عند ملء الشبكة ، ضع في اعتبارك بعناية العوامل التي تعتبر ضرورية للاعب في الصناعة وتقييم كيفية تبريرها.
استراتيجية المحيط الأزرق الفعالة لها ثلاث سمات مميزة.
- وجود أولويات. اعتمد على مجموعة محدودة من العوامل التنافسية. لا تستثمر في تطوير المجالات التي لا تتعلق بهذه الأولويات.
- الانحراف عن المعيار. يعتبر البدائلبدلاً من الأساليب المقبولة في الصناعة.
- الوضوح والوضوح. يمكن وصف استراتيجية جيدة وواضحة في شعار واحد واسع.
مبادئ تطوير استراتيجية المحيط الأزرق
هناك أربعة مبادئ لإنشاء استراتيجية المحيط الأزرق.
المبدأ الأول: إعادة تحديد حدود السوق
هناك ست طرق لإيجاد أفكار مقنعة للمحيط الأزرق.
1. تحليل الصناعات البديلة وتحديد المنتجات والخدمات التي تبدو مختلفة ولكنها تخدم نفس الغرض. غالبًا ما يختار المستهلك بين العروض من الصناعات المختلفة. استخدم احتمالات المسافة بين هذه المجالات.
مثال. قدمت NetJets للعملاء مخططًا يجمع بين سرعة وراحة الطائرات الخاصة والتكلفة المنخفضة للملكية الجزئية الموجودة في الصناعات الأخرى.
2. النظر فئات مختلفةالشركات في هذه الصناعة وتحديد العوامل التي تؤثر على اختيار العميل. اقترض من كل فئة المزايا الرئيسية وتجاهل الفائض.
مثال. تجمع سيارات لكزس بين جودة العلامات التجارية الفاخرة مثل مرسيدس وبي إم دبليو وجاكوار مع سعر موديلات كاديلاك ولينكولن ذات الأسعار المعقولة في هذه الفئة.
3. دراسة مجموعات العملاء المختلفة وربط تصوراتهم للقيمة. غيّر النظرة التقليدية للعميل المستهدف.
مثال. طورت Canon آلات التصوير المكتبية من خلال التحول من مشتري الشركات إلى المستخدمين الذين لا يمانعون في امتلاك آلة التصوير الخاصة بهم في المنزل.
4. انتبه إلى بضائع إضافيةوالخدمات والعمل على حل مشترك.
مثال. حولت شركة Bookseller Barnes & Noble تركيزها من بيع الكتب إلى خلق بيئة ترحيبية للقراءة والتعلم.
5. تقييم جاذبية المنتج وإعادة النظر في القرار التقليدي للصناعة. أضف جاذبية عاطفية إلى منتج مفيد وظيفيًا أو حوّل التوازن من المكون العاطفي إلى الوظيفة.
6. توقع ما سيكون عليه السوق عند اكتمال تطوير هذه التقنية أو تلك. سوف تكتشف فرصًا جديدة لنفسك إذا حددت ما يجب تغييره اليوم.
مثال. استلهمت شركة Apple من إنشاء متجر iTunes عبر الإنترنت من خلال نجاح شبكة مشاركة الملفات في Napster. أصبح من الواضح أن طلب المستهلكين على تكنولوجيا تنزيل الموسيقى الرقمية مرتفع. ثم طورت Apple طريقة قانونية وبسيطة وغير مكلفة للوصول إلى الملفات الصوتية واستولت على السوق.
المبدأ الثاني: ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام
تفرض الخطة الإستراتيجية النموذجية إستراتيجية المحيط الأحمر على الشركة ولا تؤدي أبدًا إلى المحيطات الزرقاء. لتجنب هذا الخطأ ، عليك التركيز على الصورة الكبيرة ، وعدم التجول في بحر من الأرقام. للقيام بذلك ، ارسم مخططًا استراتيجيًا لشركتك بحيث:
- يمثل بدقة وبشكل مرئي مكانة الشركة في السوق ؛
- يسمح لك ببناء الإستراتيجية المستقبلية للشركة ؛
- يساعد الموظفين على التركيز على الصورة الكبيرة ؛
- يحدد العوامل التي تؤثر على المنافسة في الصناعة ؛
- يظهر في المجالات التي تستثمر فيها شركتك ومنافسيها ؛
- يساهم في حوار أقسام الشركة حول قضايا التطوير الإضافي ؛
- ينشط نشر استراتيجيا طرق ناجحةوتبادل الخبرات بين الإدارات.
ليس من السهل إنشاء قماش استراتيجي للشركة. الخلافات أمر لا مفر منه في اختيار العوامل التنافسية وتقييمها بالنسبة لشركتك. يميل العديد من المديرين إلى تحديد المنفعة والقيمة من حيث المستخدمين الداخليين بدلاً من العملاء.
كيفية بناء قماش استراتيجي للشركة؟
حقق الفهم الكامل. قارن شركتك بصريًا مع المنافسين. دع الجميع يرى الصورة الكبيرة ويتجاوز الاهتمامات الشخصية. ارسم مخططًا للإستراتيجية المقترحة وناقشها وقارنها باستراتيجيات المنافسين. تشجيع المشاركة والإبداع.
أرسل مديرين لإجراء بحث ميداني. اسمح لهم بالتفاعل مع العملاء شخصيًا واكتشف بالضبط كيف يستخدم الناس منتجك أو خدمتك. يجب عدم تكليف أطراف ثالثة بهذا الأمر والاعتماد على تقارير الآخرين.
تحدث إلى غير العملاء واكتشف سبب عدم إعجابهم بمنتجك. حلل البدائل التي يستخدمونها حاليًا. أعط هذه المهمة لفريقين. دع كل شخص يقدم نسخته الخاصة من الاستراتيجية والشعار الجديد.
قم بعقد مسابقة المفاهيم حيث يقوم كل فريق بتقديم مخطط إستراتيجية بناءً على نتائج "البحث الميداني". دع كل "قاضٍ" يصوت لمفهومه المفضل. سيحدد هذا على الفور الإستراتيجية الأكثر نجاحًا.
توصيل الاستراتيجية المعتمدة للجمهور. وزع المخططات على الموظفين التي تقارن ملف الشركة الاستراتيجي القديم والجديد. يجب على المديرين مناقشة هذه التغييرات مع مرؤوسيهم.
المبدأ 3. تجاوز الطلب الحالي
من خلال إنشاء محيط أزرق ، تسعى الشركة إلى جعله كبيرًا قدر الإمكان ، وبالتالي تقليل المخاطر المرتبطة بإنشاء خدمة لهذا السوق. للقيام بذلك ، حاول أن تثير اهتمام أكبر عدد ممكن من غير العملاء بعرضك ، والذي يمكن تقسيمه إلى ثلاث فئات.
المستوى 1 غير العملاء- المشترون الموجودون على حدود السوق الخاص بك. سيتخلون عن منتجاتك بمجرد ظهور شيء أكثر إثارة للاهتمام. قدم لهم قيمة جديدة جذرية للعملاء ، وسوف يشترون في كثير من الأحيان.
يشمل غير العملاء من المستوى 1 الأشخاص الذين يستخدمون منتجاتك لعدم وجود خيارات أفضل. ابحث عن شيء مشترك بين غير العملاء وعملاء "الحافة" ، وستفهم ما يجب التركيز عليه.
اكتشف ما يحلو لهم ، واكتشف الحلول التي تروق لهم. غالبًا ما تأتي المزيد من الأفكار حول فتح المحيط الأزرق وتوسيعه من غير العملاء أكثر من العملاء العاديين.
المستوى 2 لغير العملاء- العملاء الذين لا يستخدمون منتجك لأنه مكلف للغاية أو معقد. اكتشف سبب عدم قيام هؤلاء الأشخاص بشراء منتجاتك وعدم استخدام السلع والخدمات الخاصة بصناعتك ، وحاول إيجاد أرضية مشتركة بين هذه الأسباب.
المستوى 3 لغير العملاء- المشترون الذين لم يفكروا في مجال عملك لأن احتياجاتهم موجودة في أسواق أخرى. حاول تجاوز حدود الصناعة والاستفادة من محيط شاسع من الطلب غير المستغل من قبل.
المبدأ الرابع: الالتزام بالاستراتيجية المختارة
عند تطوير استراتيجيات المحيط الأزرق ، تحتاج إلى إنشاء نموذج أعمال مستدام ينفذ فكرتك بشكل فعال. من المهم التمسك بالاستراتيجية المختارة - سيؤدي ذلك إلى تقليل المخاطر المحتملة المرتبطة بنموذج العمل.
التسلسل الاستراتيجي الأمثل.
- تعود بالفائدة على المشتري.
- سعر معقول.
- التكاليف والأرباح المحتملة.
- الترويج للفكرة وحل المشاكل المحتملة.
ما هو الفرق بين السلع والخدمات المفيدة؟
- من السهل شراؤها.
- يتم تسليمها بسرعة.
- لا يوجد تدريب خاص مطلوب لاستخدامها.
- أنها لا تتطلب منتجات ثانوية باهظة الثمن.
- من السهل خدمتهم.
- يسهل التخلص منها في نهاية عمرها التشغيلي.
من الضروري تحديد السعر الذي سيسمح لك بغزو السوق الشامل بسرعة. ادخل إلى السوق بعرض لا يمكن للمشترين رفضه ، ثم حاول الحفاظ على هذا الجمهور.
هناك نطاق سعر ، يتم تحديده من خلال مقارنة المنتجات البديلة. إذا كان من الصعب على المنافسين نسخ أساليب عملك ، فيمكنك تحديد سعر قريب الحد الاعلىهذا الممر. ولكن إذا لم تكن محميًا من المقلدين ، فمن الأفضل تحديد السعر عند الحد السفلي من الممر ، مما يحد من عدد المنافسين. سيؤدي تحديد سعر في المتناول إلى تشغيل آلية الكلام الشفهي وجعل المنتج شائعًا.
بعد ذلك ، عليك أن تفهم ما إذا كنت ستحقق ربحًا بالسعر المستهدف. هنا تحتاج إلى البناء على السعر الاستراتيجي ، بطرح الربح المطلوب منه والحصول على التكلفة المخططة ، وليس تحديد السعر بناءً على التكاليف. ستساعد الطرق التالية على تلبية هذه المتطلبات الصارمة.
ترشيد عملية الإنتاج وتنفيذ الابتكارات لتقليل التكاليف ، على سبيل المثال ، استبدال المواد الخام ببدائل غير تقليدية ولكن بأسعار معقولة.
استخدام مواد أخرى وطرق إنتاج جديدة ، على سبيل المثال ، من خلال تقنيات أكثر حداثة وأرخص.
الدخول في شراكات مع الموردين الآخرين الذين يؤدون وظائف الإنتاج والتسويق بكفاءة أكبر. تتيح لك الشراكة أيضًا الاستفادة من خبرة شركة أخرى.
تغيير نموذج التسعير ، مثل الانتقال من بيع منتج إلى تأجيره أو تأجيره. لقد نجحت بعض الشركات في تقديم منتجاتها مقابل حصة في رأس المال وحصة في الأرباح المستقبلية.
لن ينجح منتجك إذا لم يكن الناس مستعدين لقبوله. لذلك ، من المهم التغلب على مقاومة المجموعات الرئيسية الثلاث.
- الموظفون الذين سيقومون عن غير قصد بتخريب أي ابتكار إذا رأوا أنه يمثل تهديدًا لدخلهم.
- شركاء العمل الذين يحتاجون إلى طمأنة أن المنتج أو الخدمة الجديدة لن تؤثر على إيراداتهم أو وضعهم في السوق.
- جمهور عام يجد صعوبة في قبول أفكار جديدة.
مبادئ تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق
لتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق ، من الضروري توجيه أنشطة الشركة إلى تنفيذها ، والتي يوجد لها مبدآن.
المبدأ 1. التغلب على العقبات التنظيمية.
يواجه تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق ثلاث عقبات:
- معظم الموظفين ضد التغيير ؛
- الشركة لديها كمية محدودة من الموارد ؛
- لا يرغب الموظفون في تغيير طرق عملهم المعتادة.
للتغلب على هذه العقبات ، تساعد طريقة "تنشيط النقطة": يركز القائد على الأشخاص والأنشطة التي يعتمد عليها عمل المنظمة بأكملها.
لإقناع الموظفين بالحاجة إلى تغيير في الإستراتيجية ، تأكد من أنهم يقومون بأنفسهم بتقييم الوضع في السوق وفهم الحاجة إلى التغيير. اجعل الموظفين يتحدثون إلى العملاء غير الراضين.
لحل مشكلة نقص الموارد ، قم بتخصيص الموارد الموجودة بشكل صحيح. حدد ما يتطلب أقل استثمار ولكنه يزيد من كفاءة المنظمة ، ووجه الموارد إلى هذه "النقاط الساخنة". تبادل الموارد غير الضرورية بالموارد الضرورية. تحديد أوجه القصور في الموارد ("النقاط الباردة") يمكن أن يجعل نقل الموارد من المناطق الباردة إلى النقاط الساخنة استراتيجية المحيط الأزرق أسهل بكثير في التنفيذ.
لتشجيع الموظفين على تطبيق المزيد طرق فعالةالعمل ، أخبرهم عن الآفاق. لا تصدر أوامر تلزم الجميع بالتفكير بشكل مختلف عن اليوم.
اعمل مع قادة الرأي. احصل على دعم الأشخاص الأقوياء في شركتك - رغبتهم في إعادة التفكير في طريقة عملهم ستقنع الآخرين.
تعزيز الشفافية. التأكيد على أهمية المشاركة والنقاش الصادق والمفتوح. اشرح للموظفين الحاجة إلى التغيير. هذا يسمح لك بتخفيف الشكوك التي تنشأ بين الموظفين العاديين.
قسّم المهمة باستخدام تقنية "تنشيط النقطة" ، قسّم الهدف العام إلى مكونات صغيرة تكون مجدية لفناني الأداء.
ضمان الدعم لأولئك الذين سيستفيدون أكثر من تغيير في الاستراتيجية. تشكيل ائتلاف واسع من دعاة التغيير وإقناعهم بدعمك.
تحييد أولئك الذين سيخسرون أكثر من تغيير في الاستراتيجية. دحض هجمات المشككين بالحقائق والمنطق القاطع.
قم بتضمين شخص محترم وواسع المعرفة في فريقك. يعرف هذا المستشار الموقف من الداخل وسيساعدك في حل مشاكل المؤامرات داخل الشركة.
المبدأ 2. تشكيل الالتزام بالاستراتيجية.
يجب تطوير استراتيجية المحيط الأزرق من خلال مناقشة مفتوحة وتعاونية. بالنظر إلى أن تطوير الاستراتيجية يتم تنفيذه بنزاهة ، سيشارك الموظفون طواعية في تنفيذ الخطة في المراحل التالية.
- تطوير الإستراتيجية:إشراك الموظفين في المناقشة وشرح جوهر الاستراتيجية المقترحة.
- تشكيل المنشآت:أظهر لموظفيك أنك تهتم بآرائهم - فهذه هي الطريقة التي تكسب بها ثقتهم وولائهم.
- تحفيز السلوك المرغوب:تشجيع الرغبة في المشاركة التطوعية في تنفيذ الاستراتيجية.
- تنفيذ الإستراتيجية:خلق الظروف للموظفين لإظهار المبادرة الشخصية.
صورة العلامة التجارية تمنع المنافسين من استعارة الأفكار المبتكرة. تغطي إستراتيجية المحيط الأزرق المحققة أحيانًا كل الطلبات المتاحة ، بحيث يصبح التقليد غير مربح. يمكن استخدام براءات الاختراع أو التراخيص للحماية من التقليد.
عندما يبدأ منحنى القيمة الخاص بك في الاندماج مع منافسيك ، ستحتاج إلى الابتكار مرة أخرى. تجاوز لوحة استراتيجيتك وابحث عن محيط أزرق جديد. يعتمد نجاح أي منظمة على المدى الطويل على قدرتها على إنشاء محيطات زرقاء بشكل متكرر.
بعد نشر مقالنا الأول ، تلقينا التهنئة لدخولنا "المحيط الأحمر" للمنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض (أسماك القرش التجارية؟).
لكننا قررنا عدم اليأس ، وعدم إضاعة الوقت واستدعاء الأفكار من كتاب Blue Ocean Strategy ، وهو مفيد لأي رائد أعمال مبتكر يفكر في استراتيجية تطوير شركته. نُشر الكتاب قبل 10 سنوات ، لكن في رأينا ، لم يُكتب شيء أفضل حتى الآن في موضوع استراتيجية الابتكار. بالطبع قد يقول النقاد إن أفكار المؤلفين ليست جديدة ، وشعبية الكتاب قدمت عنوانًا جميلًا. ولكن ما هو مؤكد بالتأكيد هو أن الكتاب يساعد في وضع كل شيء بوضوح على الرفوف ويوفر أدوات لإيجاد استراتيجية مبتكرة.
"الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة الفوز."
إن المقارنة بين المواجهة العسكرية ومنافسة السوق متجذرة بقوة في الوعي الجماهيري وتبدو منطقية تمامًا. الشركات المتنافسة أعداء يقاتلون بعضهم البعض في ساحة المعركة. إنهم يحاولون استعادة قطعة الأرض الخاصة بهم - حصتهم في السوق - من خلال إنتاج منتجات بديلة أو تقديم خدمات مماثلة مع تعديلات طفيفة أو بتكلفة أقل. السوق ، المزدحم بالمنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض ، يشبه المحيط القرمزي المليء بالدماء.
تمت كتابة العديد من الكتب والكتيبات التي تصف استراتيجيات ممارسة الأعمال التجارية والمنافسة في المحيط الأحمر.
يأخذ كتاب استراتيجية المحيط الأزرق نهجًا مختلفًا - لتجاوز الأسواق المعروفة ونموذج المحيط الأحمر شديد التنافس والتركيز على المناطق البكر ، أو ما يسمى بالمحيطات الزرقاء ، حيث لا يوجد منافسون ، ولكن هناك إمكانات هائلة لتطوير الشركة.
في المحيطات الزرقاء ، المنافسة لا تهدد أحداً ، لأن قواعد اللعبة لم توضع بعد.
لإثبات فكرة المحيط الأزرق بصريًا ، يستشهد المؤلفون كمثال بصناعة السيرك ، والتي ، بسبب هوايات الأطفال الأكثر حداثة ، تفقد شعبيتها بسرعة.
ومع ذلك ، حقق Cirque du Soleil نجاحًا لا يصدق في صناعة يبدو أنها محكوم عليها بالفشل. ما سر نجاحها؟ لم تخرج الشركة عن المسار المطروق ولم تستخدم عناصر السيرك الكلاسيكية مثل الساحات المستديرة وعروض الحيوانات والمهرجين. قام Cirque du Soleil بدمج أفضل عناصر السيرك والمسرح - أعلى مستوى من الألعاب البهلوانية والعروض المفاهيمية المشرقة ، وتخلص من كل ما لا يتناسب مع إطار مفهومه الجديد.
علاوة على ذلك ، غيرت الشركة الجمهور المستهدف من السيرك ، وتحولت من الأطفال إلى البالغين المذيبين. في جوهره ، أعاد Cirque du Soleil اختراع السيرك من خلال فتح مكانة فارغة. نتيجة لهذا النهج العبقري ، استغرق الأمر من Cirque du Soleil أقل من 20 عامًا لتتجاوز الإيرادات التي يحققها السيرك الشهير مثل Ringling Bros. وسيرك بارنوم وبيلي.
هناك العديد من الأمثلة الأخرى لتكوين المحيطات الزرقاء. على سبيل المثال ، شركة مستحضرات التجميل الطبيعية The Body Shop أو Southwest Airlines ، التي جعلت رحلات الطيران الاقتصادي ممتعة ومربحة.
من المهم أن نفهم أن مفهوم المحيطات الزرقاء لا ينفي دور البيئة التنافسية المعتادة. ولكن عندما يبدأ العرض في بعض الصناعات في تجاوز الطلب ، فإن الإجراءات التي تهدف إلى محاربة المنافسين لم تعد كافية لنمو الأعمال الكامل. للمضي قدمًا ، تحتاج الشركات إلى إنشاء محيطات زرقاء.
كيفية إنشاء محيط أزرق
لا يتطلب إنشاء محيط أزرق فتح صناعة جديدة ، حيث تقوم الشركات في أغلب الأحيان بإنشاء محيطات زرقاء داخل المحيطات القرمزية ، مما يدفع حدود الصناعة الحالية بالطريقة التي فعلها Cirque du Soleil أو The Body Shop.
يعتبر ابتكار القيمة في صميم استراتيجية المحيط الأزرق. إن ابتكار القيمة ليس ميزة تنافسية ، ولكنه شيء يجعل المنافسة ببساطة غير ضرورية من خلال نقل الشركة إلى مستوى جديد تمامًا.
على عكس النهج التنافسي الكلاسيكي ، لا تتطلب استراتيجية ابتكار القيمة الاختيار بين التكلفة المنخفضة والقيمة العالية. تتيح لك هذه الإستراتيجية إنشاء قيمة عالية بتكلفة منخفضة في نفس الوقت.
قماش الإستراتيجية
الأداة الرئيسية لبناء استراتيجية ابتكار قيمة هي لوحة الإستراتيجية. قماش الإستراتيجية هو نموذج مبسط لصناعة يتم تصورها في رسم بياني. يسمح لك بتقييم أوجه التشابه والاختلاف في استراتيجيتك مع استراتيجيات المنافسين.
يتم تنفيذ بناء قماش استراتيجي على النحو التالي:
أولاً، يجب عليك إبراز العوامل الرئيسية للصناعة المشتركة بين عرضك وعروض المنافسين (وترتيبها على الرسم البياني على طول المحور الأفقي). على سبيل المثال ، بالنسبة للمنتجات الغذائية ، يمكن أن تكون التكلفة ، والمذاق ، والتشكيلة ، والتعبئة ، ومكانة الشركة ، وما إلى ذلك.
ثانيًا، تحتاج إلى تقييم تكاليف أو حجم العرض (على سبيل المثال ، نطاق واسع أو عرض ضيق ، سعر مرتفع أو سعر منخفض) لكل خاصية مميزة في الفقرة الأولى. سيظهر المحور الرأسي تقييم هذه العوامل.
على سبيل المثال ، كلما ارتفع سعر المنتج ، زاد موقع هذا العامل بالنسبة إلى المحور الرأسي.
ثالث، تحتاج إلى ربط النقاط الناتجة على الرسم البياني لكل شركة. المنحنيات الناتجة هي ، وفقًا لمصطلحات المؤلفين ، "منحنيات القيمة". إنها تمثيل مرئي لاستراتيجيات منظمة أو مجموعة شركات.
سيكون لصور منحنيات القيمة للشركات المنافسة من المحيط الأحمر شكل مماثل (وقد تتداخل أيضًا) ، على عكس صور منحنيات القيمة لتلك الشركات التي طبقت ابتكار قيم.
وبالتالي ، فإن لوحة الإستراتيجية ليست فقط انعكاسًا للوضع الحالي في الصناعة ، مما يوفر تمثيلًا مرئيًا لأفعال المنافسين.
وهي أيضًا أداة مفيدة لتطوير إستراتيجية شركة بديلة جديدة.
إذا كان هدفك هو إنشاء محيط أزرق ، فيجب ألا تكون لوحة إستراتيجيتك مثل لوحة إستراتيجية منافسيك. كيف افعلها؟
لن يكون الجواب هو خفض الأسعار ولا استطلاعات الرأي للمستهلكين. "أظهرت الأبحاث أن المستهلكين عمومًا يريدون المزيد مما لديهم بالفعل. أما بالنسبة لما لا يوجد حتى الآن في السوق ، فلا يمكنهم تقديم النصح لأي شيء ".
يتطلب إنشاء محيط أزرق تغييرًا أعمق - الابتعاد عن المنافسة إلى البدائل ، والتحول بعيدًا عن محاولة تلبية احتياجات العملاء النموذجيين في الصناعة لجلب أولئك الذين لم يكونوا في الصناعة من قبل.
ومن الأمثلة الإرشادية شركة Casella Wines الأسترالية ، التي قررت ، بعد أن قررت دخول سوق النبيذ الأمريكي ، وبعد أن درست عوامل الصناعة ، عدم تكرار نموذج اللوحة الاستراتيجية للمنافسين - لبيع النبيذ باهظ الثمن والمعمر للخبراء ، ولكن بعد أن غيّرت بشكل كبير موقف عوامل اللوحة الاستراتيجية ، أنشأت صناعة جديدة - النبيذ للأشخاص الذين لا يفهمون ذلك. بدأت الشركة في إنتاج النبيذ للجميع - نبيذ مناسب للشرب في الحفلات جنبًا إلى جنب مع البيرة والكوكتيلات.
نتيجة لذلك ، في غضون عامين ، أصبح نبيذ الحفلات العلامة التجارية الأسرع نموًا في تاريخ صناعة النبيذ الأسترالية والأمريكية ، فضلاً عن النبيذ الرئيسي المستورد إلى الولايات المتحدة ، متجاوزًا النبيذ الفرنسي والإيطالي.
أربعة نموذج عمل
نموذج الإجراءات الأربعة هو امتداد منطقي لقماش الإستراتيجية.
بعد تحليل وضعك الحالي في السوق ووضع المنافسين ، يجب أن تسأل نفسك أربعة أسئلة:
1. ما هي عوامل المنافسة ، المحددة والمقبولة في الصناعة ، التي يمكن إلغاؤها؟
على سبيل المثال ، إلغاء النوادل في مطاعم الوجبات السريعة.
2. ما هي عوامل المنافسة التي يجب تقليلها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال ، ثراء طعم النبيذ وتشكيلة ووقت الشيخوخة ، كما في مثال Casella Wines.
3. ما هي العوامل التي يجب تحسينها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال ، مع إنشاء متجر الموسيقى عبر الإنترنت iTunes ، زادت شركة Apple بشكل كبير من العوامل الرئيسية مثل جودة الصوت العالية ؛ مجموعة واسعة من الألحان إمكانية شراء مجموعات الأغاني الموضوعية.
4. ما هي العوامل التي لم تقترحها الصناعة من قبل والتي يجب إنشاؤها؟
على سبيل المثال ، أنشأت شركة طيران NetJets عرضًا فريدًا لعملاء الشركات - الملكية الجزئية للطائرات ، والتي تتيح للعملاء توفير الوقت الذي قد يضيع في الخطوط على الرحلات التجارية العادية ، والمال ، نظرًا لأن عرض NetJets كان أرخص بكثير من تكلفة امتلاك طائراتهم الخاصة.
يساعد السؤالان الأولان في تحديد الطرق الممكنة لتقليل التكاليف التي لا ينتبه لها المنافسون. يهدف السؤالان الأخيران إلى إيجاد زيادة في قيمة عرضك للمشتري وخلق طلب جديد.
مبادئ إنشاء المحيطات الزرقاء
يتطلب إنشاء محيطات زرقاء الالتزام بستة مبادئ.
المبدأ الأول: إعادة تحديد حدود السوق الحالية
يمكن تنفيذه بعدة طرق:
1. الاهتمام بالصناعات البديلة.
من الأمثلة على الصناعات البديلة المطاعم ودور السينما. هذه صناعات مختلفة ، ولكن من وجهة نظر التسلية الممتعة للعميل ، فهي بدائل.
المفتاح لإيجاد البديل الصحيح هو رؤية وفهم العوامل التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة.
2. الطريقة الثانية هي النظر إلى ما يسمى بالمجموعات الإستراتيجية - الشركات والصناعات التي لديها استراتيجيات مماثلة.
على سبيل المثال ، في صناعة السيارات ، هناك مجموعة إستراتيجية للسيارات الفاخرة ومجموعة إستراتيجية للسيارات الرخيصة. المنافسة ضمن هذه المجموعات: تتنافس السيارات الفاخرة والرخيصة فقط بين الشركات في فئاتها.
المفتاح لإنشاء محيط أزرق في مثل هذه البيئة هو معرفة ما يوجه العملاء عند الاختيار بين مجموعة أو أخرى.
وخير مثال على التنفيذ الناجح لهذا المسار هو شبكة نوادي اللياقة البدنية غير المكلفة للنساء كيرفز. أنشأت الشركة تنسيق نادي اللياقة البدنية الشهير بعد اكتشاف أن المرأة تريد أن تبدو جيدة ولائقة ، وللقيام بذلك ، تفضل حضور نوادي اللياقة البدنية بدلاً من دروس الفيديو بسبب العديد من المشتتات التي تشغلها في المنزل. لكن في الوقت نفسه ، في نوادي اللياقة البدنية العادية ، يشعرون بالحرج من احتمال عدم النظر إلى الطريقة الأكثر جاذبية في أعين الرجال الذين يحضرون نوادي اللياقة البدنية. قدمت كيرفز حلاً - نوادي لياقة بدنية غير مكلفة حصريًا للنساء ذوات الأجهزة البسيطة. وبالتالي ، اعتمدت الشركة العوامل الرئيسية لمجموعتين استراتيجيتين لسوق اللياقة البدنية - نوادي اللياقة البدنية باهظة الثمن ودروس الفيديو للرياضات المستقلة.
3. الطريقة الثالثة هي الانتباه لسلسلة المشتري. في بعض الصناعات ، تستهدف الشركات شرائح معينة من العملاء - يركز البعض على المبيعات الكبيرة ، بينما يركز البعض الآخر على المبيعات الفردية. غالبًا ما يكون المشتري والمستخدم شخصين مختلفين ، مما يجعل من الممكن استهداف مجموعة المشترين الذين لا يعمل معهم المنافسون. على سبيل المثال ، تمكنت شركة تصنيع الأنسولين الدنماركية Novo Nordisk ، بفضل منتجها NovoPen (قلم حقن الأنسولين) ، من العمل مباشرة مع مرضى السكر ، متجاوزة المخطط المعتاد لبيع المنتجات من خلال الأطباء.
4. الطريقة الرابعة هي النظر في الفرص لتقديم منتجات أو خدمات إضافية. على سبيل المثال ، جعلت المكتبات الكبرى بوردرز وبارنز أند نوبل زيارة متجرهم أكثر متعة من خلال تجهيز قاعاتهم بأرائك وكراسي بذراعين وفتح مقاهي.
5. الطريقة الخامسة هي تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج للمشترين. تأتي فرصة إنشاء محيط أزرق هنا على حساب تعطيل الطرق التقليدية للمنافسة التي تجذب إما السعر والميزات (الجاذبية الوظيفية) أو مشاعر العميل وعواطفه (الجاذبية العاطفية).
من الممكن إنشاء محيط أزرق إذا أضفت عنصرًا عاطفيًا إلى نموذج يركز على الوظيفة ، أو العكس ، وبالتالي دفع حدود السوق وحفز الطلب الجديد.
اثنان من أشهر الأمثلة هما سواتش ، التي حولت صناعة الساعات الفاخرة ذات التوجه الوظيفي إلى مصمم أزياء ذي توجه عاطفي ، وذا بودي شوب ، التي فعلت العكس تمامًا ، حيث حولت نفسها من شركة تجميل ذات توجه عاطفي إلى شركة مستحضرات تجميل وظيفية تشبه الأعمال التجارية.
6. الطريقة السادسة والأكثر صعوبة هي محاولة التطلع إلى المستقبل. لا يكمن جوهرها في التنبؤ بالتغييرات المستقبلية والتكيف معها فحسب ، بل تحليل كيف سيغير الاتجاه الجديد الحالي السوق في المستقبل وكيف يمكن أن يؤثر على نموذج أعمال الشركة وقيمة عرضها للعملاء.
وخير مثال على تنفيذ هذا المسار هو CNN ، التي كانت أول من تحول إلى تنسيق البث على مدار الساعة ، لتقييم الاتجاهات العالمية في سوق المعلومات بشكل صحيح.
المبدأ الثاني: ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام
ليس من السهل القيام بذلك ، لأن إطار العمل الاستراتيجي لمعظم الشركات مرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمحيطات الحمراء للأسواق الحالية.
تخيل خطة استراتيجية نموذجية. يبدأ بوصف طويل للظروف في الصناعة ومكانة الشركة بالنسبة للمنافسين.
ثم هناك مناقشة حول كيفية زيادة حصتك في السوق ، أو احتلال شرائح جديدة أو تقليل التكاليف ، وبعد ذلك يتبع الخطوط العريضة لأهداف ومبادرات لا حصر لها.
حتى لا تتورط في البيانات الإحصائية ، بدلاً من النهج المقبول عمومًا لبناء استراتيجية ، استخدم التركيز على الرؤية الشاملة لصورة تطورك. الطريقة الأكثر ملاءمة ومرئية للقيام بذلك هي إنشاء قماش استراتيجي على الرسم البياني وفقًا للطريقة الموضحة أعلاه. سيساعد هذا في إظهار المظهر الاستراتيجي للصناعة بصريًا واستراتيجيات المنافسين واستراتيجيتك الخاصة في هذه المرحلة من الوقت وفي المستقبل.
لكي تتمتع الإستراتيجية المختارة بإمكانية النمو ، يجب أن تفي بثلاثة معايير:
1) يجب أن تركز الإستراتيجية على عامل محدد في الصناعة ، وليس مبعثرة على كل شيء ؛
2) يجب أن تختلف الإستراتيجية عن استراتيجيات المنافسين ، وبالتالي ، يجب ألا يتداخل منحنى قيمة الشركة مع منحنيات قيمة المنافسين ؛
3) يمكن التعبير عن الإستراتيجية في شكل شعار واضح وجذاب.
المبدأ 3: تجاوز الطلب الحالي
تركز معظم الشركات على تلبية احتياجات النوع التقليدي من العملاء. ومع ذلك ، كما يؤكد المؤلفون ، فإن مثل هذه الاستراتيجية تؤدي في النهاية إلى تقسيم أعمق للسوق ، مما يؤدي بطبيعة الحال إلى إبطاء نمو الأعمال.
لذلك من المنطقي أن تركز شركة المحيط الأزرق على غير عملاء الصناعة. وبدلاً من السعي لتلبية جميع الاحتياجات الممكنة للعملاء الحاليين ، تحتاج إلى إيجاد شيء مشترك يمكن أن يقدره أولئك الذين ليسوا عملاء حاليًا للصناعة. لذلك ، تحول Cirque du Soleil من الأطفال - عملاء معتادون للسيرك ، إلى بالغين مذيبين ، وبدأت Cassella Wines في بيع النبيذ لأولئك الذين لم يشربوه من قبل.
المبدأ 4: التسلسل الاستراتيجي الصحيح
يتمثل جوهر هذا المبدأ في اختبار الجدوى التجارية لفكرة المحيط الأزرق وتحديد ما إذا كان اقتراحك ليس مجرد ابتكار ، ولكنه ابتكار ذي قيمة للمشتري.
من أجل هيكلة هذه العملية ، يقترح المؤلفون طرح أربعة أسئلة على نفسك بالترتيب:
1. هل عرضك له فائدة استثنائية للمشتري؟
2. هل السعر الذي تحدده مناسب للجزء الأكبر من المشترين؟
3. هل تسمح لك التكاليف بتحقيق ربح؟
4. ما هي العقبات التي تحول دون تنفيذ اقتراحكم؟ هل يمكن التفكير فيها مسبقًا؟
تتطلب استراتيجية المحيط الأزرق الناجحة إجابات إيجابية على جميع الأسئلة الأربعة.
المبدأ الخامس: التغلب على التناقضات التنظيمية
يأتي تنفيذ أي استراتيجية مع تحديات كبيرة ، كما أن تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق يمثل تحديًا أكبر ، لأنه يتضمن تغيير طريقة تفكيرنا في التغيير. بطبيعة الحال ، في مثل هذه الحالات ، يتعين على الشركات ، من بين أمور أخرى ، التعامل مع المقاومة الداخلية للابتكار.
1. المقاومة الداخلية للموظفين الذين يحتاجون إلى الاقتناع بصحة التغيير في الاستراتيجية.
للتغلب على هذا التناقض ، يوصي المؤلفون باستخدام "القيادة المستهدفة" ، والتي تسمح بطريقة أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة لإجراء تغييرات جوهرية. جوهر القيادة الهادفة هو القدرة على إلهام الآخرين لتبني استراتيجية جديدة ليس من خلال الجداول الزمنية والخطط والأرقام والفئات المجردة والنداءات ، ولكن من خلال اكتساب خبراتهم الخاصة. على سبيل المثال ، أجبر رئيس شرطة نيويورك بيل براتون ، خلال فترة الإصلاحات الضرورية ، القيادة بأكملها على السفر عبر مترو الأنفاق فقط.
كان على قيادة الشرطة أن تتعامل مع العدوان والتسول والشغب كل يوم ، مما أدى في النهاية إلى تسريع تبني استراتيجية عمل جديدة.
2. موارد محدودة. يشير هذا إلى الاعتقاد السائد بأن التغييرات الرئيسية تتطلب نفقات كبيرة.
من أجل تغيير استراتيجية الشركة ، بموارد محدودة فقط ، من الضروري التركيز على الموارد المتاحة بالفعل وتوجيهها إلى ما يسمى بالنقاط الساخنة - تلك المجالات من النشاط التي تحقق أكبر عائد بأقل تكلفة (الظاهرة العكسية هي "البقع الباردة"). على سبيل المثال ، أرسل رئيس شرطة نيويورك براتون أكبر عدد من رجال الشرطة إلى أخطر محطات مترو الأنفاق ، بينما تم توزيع رجال الشرطة في وقت سابق بالتساوي بين المحطات.
3. الدافع - من الضروري تحفيز الموظفين الرئيسيين على اتخاذ الإجراءات التي تساهم في تنفيذ الاستراتيجية.
أولاً ، أن تجد بين موظفي الشركات قادة مولودين يتمتعون بالاحترام والسلطة.
- ثانيًا ، وفقًا للمؤلفين ، يحتاج هؤلاء الأشخاص إلى "وضعهم في حوض مائي" ، أي ، يجب تهيئة ظروف العمل هذه لهم لجعلهم مرئيين ويتحملون مسؤولية أفعالهم.
- ثالثًا ، لجعل المهام تبدو أكثر جدوى ، يجب تقسيم المهام المعقدة إلى مهام صغيرة.
4. المؤامرات السياسية - هناك معارضة من أولئك الذين تتأثر مصالحهم بالتحولات. "المبدأ الأساسي في محاربة المكائد هو عدم محاربتها بمفردها".
للتغلب على هذه العقبة الخطيرة ، عليك المضي قدمًا:
استعن بمساعدة أولئك الذين يستفيدون من تغيير في الاستراتيجية ؛
- لتحييد وعزل أولئك الذين سيخسرون أكثر من ذلك ؛
- الحصول على دعم الموظفين ذوي الخبرة في المؤامرات السياسية.
المبدأ 6: بناء التنفيذ في الإستراتيجية
بدون دعم موظفي الشركة ، فإن أي استراتيجية ، مهما كانت جيدة ، محكوم عليها بالفشل. لذلك ، من الضروري التغلب على الارتياب المحتمل لموظفي الشركة. الأساليب القياسية للتحفيز الإيجابي والسلبي في هذه الحالة لن تعمل. البديل الذي اقترحه المؤلفان هو "المحاكمة العادلة". جوهرها هو جذب الموظفين إلى جانبك حتى في مرحلة إنشاء إستراتيجية جديدة وفقًا لمبدأ ثلاثة "هـ":
المشاركة - تعني أن الموظفين يشاركون في اتخاذ القرارات الاستراتيجية ؛
- شرح (شرح) - يعني أنه يجب على جميع الموظفين المهتمين في الشركة فهم أسباب إدخال استراتيجية جديدة ؛
- وضوح التوقعات (توقع) - يعني أن الموظفين يجب أن يفهموا بوضوح أهدافهم وواجباتهم ومسؤولياتهم لتنفيذها والتي تنشأ فيما يتعلق بإدخال استراتيجية جديدة.
دورة حياة المحيط الأزرق
بالطبع ، المنافسون والمقلدون ليسوا نائمين ، ويجب أن تكون مستعدًا لمظهرهم ، ولحقيقة أن المحيط الأزرق سيصبح عاجلاً أو آجلاً قرمزيًا.
من أجل عدم إغفال هذه العملية ، يوصي المؤلفون بمراقبة منحنيات القيمة بانتظام. إذا بدأ منحنىك في الاندماج مع منحنى منافسيك ، فهذه علامة على أن أدائك آخذ في الانخفاض وحان الوقت للبحث عن طرق لإنشاء مساحات سوق جديدة.
يجب أن نتذكر دائمًا أن البحث عن المحيط الأزرق ليس عملية لمرة واحدة ، ولكنها عملية ديناميكية.
معلومات عنا
نحن نتكلم عن الأفكار الرئيسيةمن أفضل الكتبالنوع غير الخيالي. في منطقتنا
Blue Ocean Strategy هو كتاب عن إستراتيجيات الأعمال تم نشره في عام 2005. المؤلفون: Kim Chan و René Mauborgne من معهد Blue Ocean الإستراتيجي في INSEAD ، أفضل كلية إدارة أعمال في أوروبا.
يوضح الكتاب النمو الهائل والربحية العالية للشركات التي يمكنها توليد أفكار تجارية منتجة من خلال إنشاء طلب لم يسبق له مثيل في سوق جديدة ("المحيط الأزرق") مع عدد قليل من المنافسين ، بدلاً من التنافس مع العديد من المنافسين في الأسواق الهامشية ("المحيط الأحمر").
استنادًا إلى 15 عامًا من البحث ، استخدم مؤلفو الكتاب كأمثلة 150 استراتيجيات ناجحةعلى مدى 120 عامًا بين 30 صناعة جعلت استراتيجية المحيط الأزرق حقيقة واقعة. تمت ترجمة الكتاب إلى 40 لغة وبيع منه أكثر من مليوني نسخة.
فيما يلي ملخص للكتاب من مشروع SmartReading.
خلق المحيطات الزرقاء
عازف الأكورديون والأكروبات وآكل النار السابق غاي لاليبرتي هو الآن رئيس Cirque du Soleil ، إحدى أكبر الشركات الكندية وأكثر عروض السيرك شهرة في العالم.
منذ البداية ، لم ينافس Cirque du Soleil مع السيرك التقليدي. بدلاً من ذلك ، شكلت الشركة سوقًا جديدًا خالٍ من المنافسين. كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: البالغون المستعدون لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة سفر إلى سيرك عادي من أجل رؤية أداء جديد لا مثيل له. تحدث اسم أحد المشاريع الأولى لـ Cirque du Soleil عن نفسه: "نحن نعيد اختراع السيرك".
لفهم ما حققه Cirque du Soleil ، تخيل عالم سوق مكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات القرمزية إلى جميع الصناعات الموجودة في الوقت الحالي. هذا هو الجزء الذي نعرفه من السوق. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة من السوق.
من الشركة والصناعة إلى التحرك الاستراتيجي
الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المرتبطة بتطوير مقترح عمل رئيسي يخلق سوقًا جديدًا.
على سبيل المثال ، استحوذت شركة Hewlett-Packard على Compaq في عام 2001 وفقدت استقلالها. نتيجة لذلك ، وصف الكثيرون الشركة بأنها خاسرة. ومع ذلك ، فإن هذا لم يفعل شيئًا لتقليل خطوة Compaq الإستراتيجية للمحيط الأزرق لتشكيل صناعة الخوادم. لم تكن هذه التحركات الإستراتيجية جزءًا من إعادة دخول الشركة القوية إلى السوق في منتصف التسعينيات ، ولكنها مهدت أيضًا الطريق لسوق جديد بمليارات الدولارات في صناعة أجهزة الكمبيوتر.
لا توجد شركات أو صناعات ناجحة باستمرار. ومع ذلك ، فإن التحركات الاستراتيجية التي أدت إلى إنشاء محيطات زرقاء ومسارات جديدة لنمو أرباح قوي متشابهة بشكل لافت للنظر.
درس المؤلفون أكثر من 150 خطوة إستراتيجية تم إجراؤها بين عامي 1880 و 2000 في أكثر من ثلاثين صناعة وبحثوا بعناية اللاعبين التجاريين المشاركين في كل من هذه الأحداث. كانت الصناعات متنوعة للغاية - الفنادق ، وصناعة الأفلام ، والبيع بالتجزئة ، والنقل الجوي ، والطاقة ، وصناعة تكنولوجيا المعلومات ، والبث التلفزيوني والإذاعي ، والبناء ، والسيارات ، وصناعة الصلب ، إلخ. لم يحلل المؤلفون الفائزين الذين تمكنوا من إنشاء محيطات زرقاء فحسب ، بل حللوا أيضًا منافسيهم الأقل نجاحًا.
كان الاختلاف الأساسي بين الفائزين والخاسرين في المحيطات الزرقاء هو نهجهم في الإستراتيجية. اتبعت الشركات العالقة في المحيط الأحمر النهج التقليدي لمحاولة التغلب على المنافسة ومحاولة الوصول إلى موقع دفاعي للقيام بذلك ضمن اتفاقيات الصناعة. لكن منشئو المحيطات الزرقاء لم يكونوا متساوين مع منافسيهم. وبدلاً من ذلك ، أخضعوا أفعالهم لمنطق استراتيجي مختلف يسمى ابتكار القيمة.
الابتكار في القيمة يعني أنه يتم التركيز بشكل متساوٍ على كل من القيمة والابتكار. القيمة بدون الابتكار عادة لا تسمح لك بالتميز عن المنافسة. غالبًا ما يؤدي الابتكار بدون قيمة إلى شغف غير مثمر بالتكنولوجيا. غالبًا ما يتضح أن كل هذا يتجاوز ما يرغب المشترون في قبوله وما هم على استعداد لدفع ثمنه.
قيمة الابتكار هي طريقة جديدة في التفكير وتنفيذ استراتيجية تؤدي إلى إنشاء محيط أزرق بعيدًا عن المنافسة.
دعنا نعود إلى مثال Cirque du Soleil. يمكننا القول أن هذه الشركة تقدم أفضل ما في السيرك والمسرح ، وتقلل أو تقلل جميع العناصر الأخرى إلى الصفر. مع هذا العرض غير المسبوق ، أنشأ Cirque du Soleil محيطًا أزرق واخترع نوعًا جديدًا من الترفيه الحي يختلف تمامًا عن كل من السيرك التقليدي والمسرح التقليدي. في الوقت نفسه ، من خلال إزالة العديد من المكونات الأكثر تكلفة للسيرك ، تمكنت الشركة من خفض تكاليفها بشكل كبير ، وبالتالي تحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة.
|
استراتيجية المحيط القرمزي |
استراتيجية المحيط الأزرق |
|
قاتل في مساحة السوق الحالية. |
خلق مساحة سوق جديدة. |
|
الانتصار على المنافسين. |
فرصة عدم الخوف من المنافسة. |
|
استغلال الطلب الحالي. |
تشكيل واستلام طلب جديد. |
|
المفاضلة بين القيمة والتكلفة. |
كسر المفاضلة بين القيمة والتكلفة. |
|
بناء نظام كامل لأنشطة الشركة بالاعتماد على الاختيار الاستراتيجي الذي يركز على التمايز أو التكاليف المنخفضة. |
بناء النظام الكامل لأنشطة الشركة وفقًا لمهمة تحقيق التمايز وخفض التكلفة في وقت واحد |
اتخذت Cirque du Soleil خطوة إستراتيجية لتقريب أسعار التذاكر من أسعار المسرح. كان سعر التذاكر أعلى بعدة مرات من المستوى المقبول في صناعة السيرك ، ولكن في نفس الوقت تبين أن الأسعار جذابة للمشاهدين البالغين الذين اعتادوا على أسعار تذاكر المسرح.
قماش الإستراتيجية
تعد لوحة الإستراتيجية نموذجًا تحليليًا أساسيًا لتقييم الابتكار وإنشاء المحيطات الزرقاء.
لوحة الإستراتيجية هي أداة لتشخيص وبناء إستراتيجية المحيط الأزرق. إنه يعكس الوضع الحالي في مساحة سوق معروفة. يتيح لك هذا فهم المكان الذي يستثمر فيه المنافسون ، وما هي خصائص المنتجات المنافسة داخل الصناعة ، وما هي الخدمة والتسليم ، وما هي العروض المنافسة التي يحصل عليها العملاء في السوق.
لتغيير الهيكل الاستراتيجي للصناعة بشكل أساسي ، يجب على المرء أن يبدأ بتحويل التركيز الاستراتيجي من المنافسين إلى البدائل ومن العملاء إلى غير العملاء في الصناعة. للعمل على القيمة والتكلفة في نفس الوقت ، يجب أن نتخلى عن الفكرة القديمة المتمثلة في معادلة المنافسين في المجال المتاح والتوقف عن الاختيار بين التمايز والتكاليف المنخفضة.
تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق
يعتمد تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق على المبادئ التالية:
|
|
|
إعادة بناء حدود السوق |
مخاطر البحث |
|
ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام |
مخاطر التخطيط |
|
تجاوز الطلب الحالي |
مخاطر النطاق |
|
اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح |
مخاطر نموذج الأعمال |
|
التغلب على العوائق التنظيمية الكبرى |
المخاطر التنظيمية |
|
بناء التنفيذ في الإستراتيجية |
مخاطر الإدارة |
1. إعادة بناء حدود السوق
المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق من أجل الخروج من عالم المنافسة وإنشاء محيط أزرق.
كشفت الأبحاث عن أنماط واضحة في تكوين المحيطات الزرقاء. وجد المؤلفون ستة مناهج رئيسية لإعادة بناء حدود الأسواق وأطلقوا عليها اسم النموذج السداسي.
المسار الأول: النظر في الصناعات البديلة
بمعنى واسع ، تتنافس الشركات ليس فقط مع الشركات الأخرى داخل صناعتها الخاصة ، ولكن أيضًا مع الشركات العاملة في الصناعات الأخرى التي تنتج منتجات وخدمات بديلة.
ما هي الصناعات التي يمكن تسميتها بديلة عن صناعتك؟ لماذا يختار العملاء بينهم؟ من خلال إيلاء اهتمام خاص للعوامل الرئيسية التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة ، وعن طريق تجاهل أو تقليل أهمية جميع العوامل الأخرى ، يمكنك إنشاء محيط أزرق من مساحة السوق الجديدة.
المسار الثاني: النظر في المجموعات الإستراتيجية للصناعة
المجموعات الإستراتيجية هي شركات تعمل في نفس الصناعة ولديها استراتيجيات مماثلة.
لذلك ، ابتكر رالف لورين محيطًا أزرق من "آخر صيحات الموضة بدون أزياء." إن اسم المصمم والتصميم الأنيق للمحلات وتطور المواد هي ما يميز الشركة وما يقدره معظم العملاء في مجال الأزياء الراقية. وفي الوقت نفسه ، استحوذ مظهرها الكلاسيكي وأسعارها المحدثة على أفضل ما تقدمه الخطوط الكلاسيكية مثل Brook Brothers و Burberry. من خلال الجمع بين العوامل الأكثر جاذبية لكلا المجموعتين والتخلي عن أو تقليل أهمية جميع العناصر الأخرى ، لم تكتسب Polo Ralph Lauren حصة في كلا القطاعين فحسب ، بل اجتذبت أيضًا العديد من العملاء الجدد إلى السوق.
ما هي المجموعات الإستراتيجية في صناعتك؟ لماذا يختار العملاء مجموعات المستوى الأعلى أو الأدنى؟
المسار الثالث: انظر إلى سلسلة المشتري
في معظم الصناعات ، يكون لدى المنافسين تعريفات مستهدفة متشابهة للعملاء. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، هناك سلسلة كاملة من "العملاء" يشاركون بشكل مباشر أو غير مباشر في اتخاذ قرارات الشراء. المشترون الذين يدفعون مقابل منتج لن يكونوا بالضرورة مستخدمين له ، وفي بعض الحالات توجد أيضًا فئة مهمة من "المؤثرين".
كيف تبدو هذه السلسلة في مجال عملك؟ ما هي مجموعات العملاء التي تستهدفها صناعتك عادةً؟ إذا كنت ستعيد التركيز على مجموعة مختلفة من المشترين في صناعتك ، كيف يمكنك إنشاء قيمة جديدة؟
المسار الرابع: النظر في المنتجات والخدمات الإضافية
يتم استخدام عدد قليل جدًا من المنتجات والخدمات من تلقاء نفسها. في معظم الحالات ، تتأثر قيمتها بالمنتجات والخدمات الأخرى.
خذ دور السينما على سبيل المثال. إن القدرة على دعوة جليسة الأطفال والعثور بسهولة على موقف للسيارات يؤثر على القيمة المتصورة للذهاب إلى السينما. ومع ذلك ، فإن هذه الخدمات الإضافية تقع خارج الأنشطة التقليدية لدور السينما. قلة من أصحاب المسارح يهتمون بصعوبات العثور على جليسة أطفال. وعبثا ، لأنه يؤثر على أعمالهم.
في أي سياق يتم استخدام منتجك أو خدمتك؟ ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامه؟ هل يمكنك تحديد نقاط الألم؟ كيف يمكن القضاء عليها من خلال تقديم منتجات أو خدمات إضافية؟
المسار الخامس: تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين
تميل الشركات المتنافسة في نفس الصناعة إلى أن تصبح أكثر فأكثر تشابهًا مع بعضها البعض ، ليس فقط في نطاق المنتجات والخدمات التي تقدمها ، ولكن أيضًا في أي من الخيارين المحتملين لجاذبية المنتج للمشتري الذي يختارونه. في بعض الصناعات ، تعتمد المنافسة بشكل أساسي على سعر المنتج وفائدته ، وهذه هي الجاذبية الوظيفية. في الصناعات الأخرى ، تعتمد المنافسة على مشاعر المشتري ، وينطوي هنا على الانجذاب العاطفي.
هل هناك منافسة في مجال عملك للحصول على جاذبية وظيفية أو عاطفية؟ إذا كنت تتنافس على أساس الجاذبية العاطفية ، فما هي عناصرها التي يمكن التخلص منها من أجل تحويلها إلى جاذبية وظيفية؟ والعكس صحيح.
المسار السادس: النظر إلى المستقبل
تخضع جميع الصناعات للاتجاهات الخارجية التي تبدأ في النهاية في التأثير على الأعمال. خذ نهوض الإنترنت أو الحركة البيئية العالمية. إذا نظرنا إلى هذه الاتجاهات من المنظور الصحيح ، يمكننا أن نرى فرصًا لإنشاء محيط أزرق.
ومع ذلك ، نادرًا ما تأتي رؤى استراتيجية المحيط الأزرق الحقيقية من مجرد التنبؤ بالاتجاه نفسه. بدلاً من ذلك ، يتعلق الأمر بالوصول إلى أسفل الاتجاهات التي يمكن رؤيتها اليوم.
لتشكيل أساس استراتيجية المحيط الأزرق ، يجب أن تكون هذه الاتجاهات حاسمة لعملك ، ولا رجعة فيها ، ولها مسار واضح.
على سبيل المثال ، في أواخر التسعينيات ، لفتت شركة Apple انتباه موجة عالمية من النسخ غير القانوني لملفات الموسيقى. مع توفر التكنولوجيا للسماح لأي شخص بتنزيل الموسيقى مجانًا ، بدلاً من دفع متوسط 19 دولارًا لكل قرص ، كان الاتجاه في الموسيقى الرقمية واضحًا. كان تأكيده هو الطلب المتزايد بسرعة على مشغلات MP3 ، والتي يمكن للمرء من خلالها الاستماع إلى الموسيقى الرقمية في أي مكان.
لقد استفادت Apple من هذا الاتجاه الدائم ، والذي كان يؤثر على نفسها ، وكان اتجاهه شفافًا ومستدامًا. في عام 2003 ، أنشأت Apple متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت ، والذي تفوق على مزودي خدمة تنزيل الموسيقى المجانية من خلال توفير تسجيلات عالية الجودة وإمكانيات تصفح الدليل والبحث المريحة.
ما هي الاتجاهات التي من المرجح أن تؤثر على صناعتك؟ ما هي الاتجاهات التي لا رجوع فيها ، وأي منها لها مستقبل واضح؟ كيف ستؤثر هذه الاتجاهات على صناعتك؟ هل يمكنك استخدامها لخلق قيمة غير مسبوقة للعملاء؟
2. ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام
هذا المبدأ أساسي لتقليل المخاطر المرتبطة بالتخطيط. هنا نطور نهجًا بديلاً لعملية التخطيط الاستراتيجي القائمة ليس على أساس إعداد الوثائق ، ولكن على إنشاء قماش استراتيجي. ينتج عن هذا النهج دائمًا استراتيجيات تطلق العنان لإبداع الموظفين ، مما يساعد الشركة على رؤية المحيطات الزرقاء.
طور المؤلفون عملية منظمة لتصوير ومناقشة مخطط إستراتيجي يحرك إستراتيجية الشركة نحو المحيط الأزرق. إحدى الشركات التي تبنت هذه العملية هي مجموعة استشارية مالية عمرها 150 عامًا سنسميها الخدمات المالية الأوروبية (EFS). لقد حققت الإستراتيجية التي أنشأتها نتيجة لذلك ربحًا إضافيًا بنسبة 30٪ في السنة الأولى. تتكون هذه العملية من أربع خطوات رئيسية.
الخطوة الأولى: الصحوة البصرية
في مواجهة الأدلة الواضحة على أوجه القصور الواضحة للشركة ، لم يعد بإمكان المديرين التنفيذيين لشركة EFS الدفاع عن استراتيجيتهم ، والتي ثبت أنها ضعيفة وغير أصلية وسيئة التعبير. دفعت محاولة بناء قماش استراتيجي التغيير أكثر من أي حجة لفظية أخرى ، حتى لو كانت مدعومة بالأرقام. بعد هذا التمرين ، كانت هناك رغبة قوية من جانب الإدارة العليا في إجراء مراجعة جادة لاستراتيجية الشركة القديمة.
الخطوة الثانية: الفحص البصري
تتمثل الخطوة التالية في جعل الفريق يذهب "في الميدان" ويعمل حتى يتمكن المديرون أنفسهم من رؤية نتيجة كيفية استخدام الأشخاص لمنتجاتهم أو خدماتهم.
ليس من غير المألوف أن يعتمد المدراء على التقارير التي جمعها أشخاص آخرون (غالبًا ما يكونون بعيدين جدًا عن العالم الذي يقدمون تقارير عنه). لا يجب على الشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية لأعينها. لا أحد يستطيع أن "يرى بنفسك" أي شيء من أجلك.
الخطوة الثالثة: معرض الإستراتيجيات المرئية
بعد أسبوعين من الرسم وإعادة الرسم ، عرضت المجموعات نتائجها فيما يسميه المؤلفون معرض الإستراتيجية المرئية. تضمن الجمهور كبار المديرين التنفيذيين في الشركة ، لكن غالبية الجمهور كانوا يتألفون من نظراء خارجيين من EFS - الأشخاص الذين التقى بهم المديرون أثناء العمل "في الميدان" ، بما في ذلك غير العملاء وعملاء الشركات المنافسة وبعض العملاء الأكثر تطلبًا في EFS.
من خلال جمع المعلومات حول ما أحبه أو لم يعجب غالبية الحكام ، وجدت المجموعات المشاركة أن ما لا يقل عن ثلث العوامل التي اعتبروها أساسية في المنافسة تبين أنها غير مبالية من الناحية العملية بالعملاء. تم تحديد ثلث العوامل الأخرى بشكل سيئ أو تركت دون أن يلاحظها أحد في مرحلة اليقظة البصرية. في الوقت نفسه ، أصبح من الواضح أن الإدارة بحاجة إلى إعادة النظر في عدد من معتقداتهم الراسخة حول الخدمات المقدمة.
الخطوة الرابعة: التواصل المرئي
بعد تطوير الإستراتيجية المستقبلية ، فإن الخطوة الأخيرة هي توصيلها داخل الشركة بطريقة تجعلها واضحة لجميع الموظفين دون استثناء.
قامت EFS بتوزيع صورة الملف الشخصي الإستراتيجية القديمة والجديدة على جميع موظفي الشركة ، موضحة بالتفصيل محتوى الصورة ، وشرح ما يجب إزالته أو تقليله أو زيادته أو إنشاؤه لتحقيق المحيط الأزرق. كان الدافع القوي للموظفين من خلال خطة عمل واضحة ، حيث قام العديد منهم بتعليق صورة ملف تعريف إستراتيجي في أماكن عملهم كتذكير بالأولويات الجديدة للشركة والفجوات التي يجب سدها.
3. تجاوز الطلب الحالي
كيف يمكنك تعظيم حجم المحيط الأزرق الذي تقوم بإنشائه؟ يقودنا هذا إلى المبدأ الثالث لاستراتيجية المحيط الأزرق: تجاوز الطلب الحالي. إنه مكون أساسي ضروري لتحقيق ابتكار ذي قيمة.
يجب على الشركات تحدي اثنين من الممارسات الإستراتيجية التقليدية. الأول هو التركيز على العملاء الحاليين. والثاني هو الرغبة في مزيد من التجزئة من أجل استيعاب الاختلافات بين المشترين.
لننظر إلى Gallaway Golf كمثال. من خلال تقديم غير العملاء ، أوجدت الشركة طلبًا جديدًا على عرضها. بينما تكافح صناعة الجولف في الولايات المتحدة لتوسيع قاعدة عملائها الحاليين ، أنشأت Callaway محيطًا أزرق من الطلب الجديد من خلال التساؤل عن سبب عدم ممارسة عشاق الجولف والعديد من أعضاء الأندية الريفية لممارسة رياضة الجولف.
بعد تحليل الأسباب التي تجعل الناس يتجنبون لعب الجولف ، حددت الشركة ميزة واحدة شائعة بين غير العملاء: اعتقدوا جميعًا أنه من الصعب جدًا ضرب كرة الجولف بهراوة. نظرًا لصغر حجم رأس النادي ، احتاج اللاعب إلى تنسيق ممتاز للحركات وعين ممتازة ، فضلاً عن امتلاكه وقتًا كافيًا لإتقان مهارات اللعبة والقدرة على التركيز. نتيجة لذلك ، لم يكن لدى المبتدئين أي متعة ، واستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتعلم كيفية اللعب بشكل جيد.
سمح هذا الاكتشاف لشركة Gallaway Golf بتحديد كيفية إنشاء طلب جديد على منتجاتها بالضبط. وكانت النتيجة "Big Bertha" ، وهو عبارة عن مضرب غولف برأس كبير يسهل ضرب الكرة. لم يقتصر دور Big Bertha على تحويل غير عملاء الصناعة إلى عملاء فحسب ، بل إنه يسعد أيضًا لاعبي الجولف المتمرسين بالفعل ، وسرعان ما اكتسب شعبية عامة. اتضح أنه ، باستثناء المحترفين ، كان جميع العملاء تقريبًا مضطهدين بسبب الصعوبات المرتبطة بزيادة مستوى لعبهم ، أي تحقيق استقرار الضربة.
4. اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح
لذا فقد بحثت عن طرق لاكتشاف احتمالية وجود محيطات زرقاء. لقد طورت لوحة إستراتيجية توضح بوضوح إستراتيجيتك المستقبلية للمحيط الأزرق. واكتشفت كيفية جذب أكبر عدد ممكن من المشترين.
التحدي التالي هو إنشاء نموذج أعمال مستدام. يقودنا هذا إلى المبدأ الرابع لاستراتيجية المحيط الأزرق: اتباع التسلسل الاستراتيجي الصحيح.
التسلسل الاستراتيجي الصحيح: المنفعة للمشتري ، السعر ، التكاليف والتنفيذ.
كل شيء يبدأ بقيمة العميل. هل يحتوي عرضك على فائدة استثنائية؟ هل هناك سبب مقنع لشراء الناس لمنتجك؟ فكر في فكرتك حتى تتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة بالإيجاب.
ثم انتقل إلى الخطوة الثانية: تحديد السعر الاستراتيجي المناسب. تذكر أن الشركة لا يجب أن تعتمد فقط على السعر لخلق الطلب. سيكون السؤال الرئيسي هو: هل يمكن أن يجذب سعر المنتج الذي تقدمه مجموعة كبيرة من المشترين المستهدفين ، مما يمنحهم فرصة مغرية للدفع مقابل منتجك؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلن يتمكنوا من شرائه.
ترتبط هاتان المرحلتان الأوليان بجانب الإيرادات في نموذج أعمال الشركة. باستخدامهم ، يمكنك إنشاء ارتفاع في صافي قيمة العميل ، حيث تساوي القيمة الصافية للعميل فائدة العرض للعملاء مطروحًا منه السعر الذي دفعوه.
العنصر الثالث هو التكاليف. هل يمكنك إنتاج عرضك بتكلفة مستهدفة وتحقيق ربح قوي؟ هل يمكنك تحقيق ربح عن طريق بيع منتج بسعر استراتيجي - سعر في متناول مجموعة من المشترين المستهدفين؟ لا تدع التكاليف تدفع الأسعار. ولا يمكنك تقليل المنفعة لأن التكاليف المرتفعة تمنعك من جني الأرباح من الأسعار الإستراتيجية. إذا لم يكن من الممكن الحفاظ على مستوى التكلفة المستهدفة ، فإما أن يتم تجاهل الفكرة لأن المحيط الأزرق لن يجلب ربحًا ، أو يجب تغيير نموذج الأعمال للبقاء عند مستوى التكلفة المستهدفة.
الخطوة الأخيرة هي التغلب على العقبات المرتبطة بالتنفيذ. ما هي العقبات التي ستمنعك من تطبيق فكرتك؟ هل يمكنك التغلب عليهم مباشرة؟ تكتمل إستراتيجية المحيط الأزرق فقط عندما تتمكن من حل مشاكل التنفيذ من البداية.
السؤال الرئيسي هو كيفية التأكد من مشاركة المنظمة بأكملها معك في هذه العملية.
5. التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية
يتعين على الشركات التغلب على أربع عقبات.
أولاًهو ظهور التنافر الداخلي بين الموظفين. مطلوب إقناعهم بصحة وضرورة إجراء تغيير استراتيجي. بينما لا يمكن للمحيطات الحمراء أن تقود شركتك إلى تحقيق نمو مربح ، إلا أنها تمنح الناس راحة البال.
العقبة الثانية- موارد محدودة. من المعتقد أنه كلما زادت جدية التغييرات التي تجريها المنظمة ، زادت الحاجة إلى موارد أكبر لتنفيذها. ومع ذلك ، في العديد من المنظمات التي درسها المؤلفون ، كان استخدام الموارد ينخفض بدلاً من أن يزداد.
العقبة الثالثةهو الدافع. كيف تحفز الجهات الفاعلة الرئيسية على التصرف بسرعة وبشكل هادف من أجل الخروج من الوضع الحالي؟
والعقبة الأخيرة- المؤامرات السياسية. كما قال أحد المديرين: "الأمر هكذا في شركتنا: لم يكن لديك الوقت لقول أي شيء ، لكنهم تعاملوا معك بالفعل."
في حين أن هذه العقبات تختلف في التعقيد من حالة إلى أخرى ، ولا تواجه العديد من الشركات سوى عدد قليل من الأربعة ، إلا أن إتقانها ضروري لتقليل المخاطر التنظيمية.
6. تضمين عملية التنفيذ في الاستراتيجية
الشركة ليست فقط إدارة عليا وليست إدارة وسطى فقط. فقط عندما يتحد جميع موظفي المنظمة حول الاستراتيجية ويدعمونها "في حزن وفرح" - تبرز الشركة من بين الحشود.
عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المحيط الأزرق ، يزداد التحدي. بمجرد أن تطلب من الموظفين مغادرة منطقة الراحة الخاصة بهم والعمل بشكل مختلف عن ذي قبل ، يبدأ التوتر في التراكم. يتساءل الناس: ما هي الأسباب الحقيقية للتغيير؟ هل تقول الإدارة الحقيقة بشأن النمو المستقبلي نتيجة لتغيير في المسار الاستراتيجي ، أم أنها تحاول فقط أن تجعلنا زائدين عن الحاجة وتطردنا من العمل؟
يجب أن تكون عملية التنفيذ مدمجة في الإستراتيجية منذ البداية من أجل اكتساب إيمان والتزام العمال وحثهم على التعاون الطوعي.
إنها عملية عادلة هي المتغير الرئيسي الذي يمكن من خلاله تمييز الخطوات الإستراتيجية الناجحة نحو التحرك نحو المحيط الأزرق من الخطوات غير الناجحة. اعتمادًا على وجود أو عدم وجود عملية عادلة ، يمكن أن تؤدي أفضل الجهود التي تبذلها الشركة إلى النجاح أو الفشل التام.
العملية العادلة هي تطبيق مديري نظرية العدالة الإجرائية. كما هو الحال في المجال التشريعي ، تبني العملية العادلة التنفيذ في إستراتيجية من خلال جعل الموظفين يقفون إلى جانبها أولاً. عندما تكون هناك عملية عادلة في مرحلة الإستراتيجية ، يؤمن الناس باللعب النزيه وهذا يلهمهم للعمل معًا بشكل تطوعي لتنفيذ الحلول.
الولاء والثقة والتعاون الطوعي ليس مجرد موقف أو سلوك. هذا رأس مال غير ملموس. عندما تكون هناك ثقة ، يكون الناس أكثر ثقة في نوايا أو أفعال بعضهم البعض. إذا كان هناك ولاء ، فهم مستعدون للتضحية بمصالحهم الشخصية من أجل مصالح الشركة.
خاتمة
استدامة وتجديد استراتيجية المحيط الأزرق
إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة ، ولكنه عملية ديناميكية. بعد إنشاء المحيط الأزرق ، تواجه الشركة حقيقة أن المقلدين يظهرون في الأفق عاجلاً أم آجلاً.
السؤال هو: متى (أو ليس قريباً) سيظهرون؟ بعبارة أخرى ، ما مدى سهولة أو صعوبة تقليد استراتيجية المحيط الأزرق؟ مع نجاح الشركة والمتبنين الأوائل لها وتوسيع المحيط الأزرق ، بدأت المزيد والمزيد من الشركات في اقتحامها.
يطرح هذا السؤال الثاني المتعلق بالسؤال الأول: متى يجب على الشركة إنشاء المحيط الأزرق التالي؟ لتجنب الوقوع في فخ المنافسة ، تحتاج إلى مراقبة منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. بمجرد أن يبدأ منحنى القيمة الخاص بك في الاندماج مع منحنى منافسيك ، ستتمكن من تحديد أن الوقت قد حان للانتقال إلى محيط أزرق آخر.
المنشورات ذات الصلة
-
.jpg)
الحماية الآمنة للنباتات من الأمراض والآفات في شهري يوليو وأغسطس
حتى أسلافنا كانوا يعرفون أن الحصاد الجيد لا يعتمد فقط على العمل الجاد والمسؤول ، ولكن أيضًا على مراحل القمر. اكتشف وأنت مواتية ...
-
سيؤدي الحصاد القياسي للحبوب إلى انكماش حصاد الحبوب في الاتحاد الروسي
07/18/2017 - 21:03 أخبار بيلاروسيا. بدأ الحصاد الجماعي للحبوب في جنوب غرب البلاد ، وفق ما أورده برنامج أخبار 24 ساعة ...