كيف يمكن لشركة ناشئة أن تجد محيطها الأزرق؟ استراتيجية المحيط الأزرق: كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالية من اللاعبين الآخرين

بعد ذلك، تم تهنئتنا على دخول "المحيط الأحمر" للمنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض (أسماك القرش التجارية؟).

لكننا قررنا عدم اليأس وعدم إضاعة الوقت واستعادة الأفكار من كتاب "الاستراتيجية" في الذاكرة محيط أزرقمفيد لأي رجل أعمال مبتكر يفكر في استراتيجية تطوير شركته. تم نشر الكتاب منذ 10 سنوات، ولكن في رأينا لم يتم كتابة أي شيء أفضل منه في موضوع استراتيجية الابتكار. بالطبع، قد يقول النقاد إن أفكار المؤلفين ليست جديدة، وقد وفرت شعبية الكتاب عنوانًا جميلاً. ولكن ما هو مؤكد بالتأكيد هو أن الكتاب يساعد على وضع كل شيء على الرفوف بشكل واضح ويوفر الأدوات اللازمة لإيجاد استراتيجية مبتكرة.
لذا…

"الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة الفوز."

مقارنة بين المواجهة العسكرية و المنافسة في السوقمتجذرة بقوة في الوعي الجماعي ويبدو منطقيا تماما. الشركات المتنافسة هي أعداء يقاتلون بعضهم البعض في ساحة المعركة. إنهم يحاولون استعادة قطعة أرضهم - حصتهم في السوق - من خلال إنتاج منتجات بديلة أو تقديم خدمات مماثلة مع تعديلات طفيفة أو بتكلفة أقل. السوق، المزدحم بالمنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض، يشبه المحيط القرمزي المنقوع بالدماء.

تم تأليف العديد من الكتب والأدلة التي تصف استراتيجيات ممارسة الأعمال التجارية والمنافسة في المحيط الأحمر.

يتخذ كتاب استراتيجية المحيط الأزرق نهجا مختلفا - لتجاوز الأسواق المعروفة ونموذج المحيط الأحمر شديد التنافسية والتركيز على المناطق التي لم تمسها، ما يسمى بالمحيطات الزرقاء، حيث لا يوجد منافسون، ولكن هناك إمكانات هائلة للتنمية الشركة.

في المحيطات الزرقاء، لا تهدد المنافسة أحدا، لأن قواعد اللعبة لم يتم وضعها بعد.

لإظهار فكرة المحيط الأزرق بصريًا، يستشهد المؤلفون بصناعة السيرك كمثال، والتي فقدت شعبيتها بسرعة بسبب الهوايات الأكثر حداثة للأطفال.

ومع ذلك، حقق سيرك دو سوليه نجاحًا لا يصدق في صناعة تبدو محكوم عليها بالفشل. ما هو سر نجاحها؟ لم تخرج الشركة عن المسار المطروق ولم تستخدم عناصر السيرك الكلاسيكية مثل الساحات المستديرة وعروض الحيوانات والمهرجين. استوعب سيرك دو سوليه أفضل عناصر السيرك والمسرح - الألعاب البهلوانية أعلى مستوىوالتمثيلات المفاهيمية المشرقة، وتخلصت من كل ما لا يتناسب مع إطار مفهومها الجديد.

علاوة على ذلك، غيرت الشركة الجمهور المستهدف للسيرك، والتحول من الأطفال إلى البالغين المذيبين. في جوهر الأمر، أعاد سيرك دو سوليه اختراع السيرك من خلال فتح مكان فارغ. ونتيجة لهذا النهج المبتكر، استغرق سيرك دو سوليه أقل من 20 عامًا ليتجاوز إيرادات السيرك الشهير مثل Ringling Bros. وسيرك بارنوم وبيلي.

هناك العديد من الأمثلة الأخرى على إنشاء المحيطات الزرقاء. على سبيل المثال، شركة مستحضرات التجميل الطبيعية The Body Shop أو Southwest Airlines، التي جعلت الرحلات الجوية ذات الميزانية المحدودة ممتعة ومربحة.

ومن المهم أن نفهم أن مفهوم المحيطات الزرقاء لا ينفي دور البيئة التنافسية المعتادة. ولكن عندما يبدأ العرض في بعض الصناعات في تجاوز الطلب، فإن الإجراءات التي تهدف إلى محاربة المنافسين لم تعد كافية لنمو الأعمال التجارية بشكل كامل. ل مزيد من التطويرتحتاج الشركات إلى إنشاء محيطات زرقاء.

كيفية إنشاء المحيط الأزرق

لا يتطلب إنشاء محيط أزرق فتح صناعة جديدة، حيث تقوم الشركات في أغلب الأحيان بإنشاء محيطات زرقاء داخل محيطات قرمزية، مما يدفع حدود الصناعة الحالية بالطريقة التي فعلها سيرك دو سوليه أو ذا بودي شوب.

يقع ابتكار القيمة في قلب استراتيجية المحيط الأزرق. إن ابتكار القيمة ليس ميزة تنافسية، ولكنه شيء يجعل المنافسة ببساطة غير ضرورية من خلال الارتقاء بالشركة إلى مستوى جديد بشكل أساسي.

وعلى النقيض من النهج التنافسي الكلاسيكي، فإن استراتيجية ابتكار القيمة لا تتطلب الاختيار بين التكلفة المنخفضة والقيمة العالية. تتيح لك هذه الإستراتيجية إنشاء قيمة عالية بتكلفة منخفضة في نفس الوقت.

قماش الاستراتيجية

الأداة الرئيسية لبناء استراتيجية ابتكار القيمة هي لوحة الإستراتيجية. لوحة الإستراتيجية هي نموذج مبسط لصناعة مصورة في رسم بياني. يسمح لك بتقييم أوجه التشابه والاختلاف بين استراتيجيتك واستراتيجيات المنافسين.

يتم تنفيذ بناء اللوحة الإستراتيجية على النحو التالي:

أولاً، يجب عليك تسليط الضوء على العوامل الرئيسية للصناعة المشتركة بين عرضك وعرض المنافسين (وترتيبها على الرسم البياني على طول المحور الأفقي). على سبيل المثال، بالنسبة للمنتجات الغذائية، يمكن أن يكون ذلك التكلفة، والذوق، والتشكيلة، والتعبئة، وهيبة الشركة، وما إلى ذلك.

ثانيًا، تحتاج إلى تقييم تكاليف العرض أو حجمه (على سبيل المثال، نطاق واسع أو ضيق، سعر مرتفع أو سعر منخفض) لكل خاصية تم إبرازها في الفقرة الأولى. سيظهر المحور الرأسي تقييم هذه العوامل.

على سبيل المثال، كلما ارتفع سعر المنتج، كلما ارتفع موقع هذا العامل بالنسبة للمحور الرأسي.

ثالث، تحتاج إلى ربط النقاط الناتجة على الرسم البياني لكل شركة. والمنحنيات الناتجة هي، وفقا لمصطلحات المؤلفين، "منحنيات القيمة". إنها تمثيل مرئي لاستراتيجيات منظمة أو مجموعة من الشركات.

سيكون لصور منحنيات القيمة للشركات المتنافسة من المحيط الأحمر شكل مماثل (وربما تتداخل)، على عكس صور منحنيات القيمة لتلك الشركات التي نفذت ابتكار القيمة.
وبالتالي، فإن لوحة الإستراتيجية ليست مجرد انعكاس للحالة الراهنة في الصناعة، بل توفر تمثيلاً مرئيًا لتصرفات المنافسين.

هي أيضا أداة سهلة الاستخداملتطوير استراتيجية بديلة جديدة للشركة.
إذا كان هدفك هو إنشاء محيط أزرق، فلا ينبغي أن تكون لوحة إستراتيجيتك مثل لوحة إستراتيجية منافسيك. كيف افعلها؟

لن تكون تخفيضات الأسعار أو استطلاعات المستهلكين هي الحل. "لقد أظهرت الأبحاث أن المستهلكين عمومًا يريدون المزيد مما لديهم بالفعل. وأما ما هو غير موجود في السوق بعد، فلا يمكنهم أن ينصحوا بأي شيء”.
إن إنشاء محيط أزرق يتطلب تغييراً أعمق ـ التحول بعيداً عن المنافسة إلى البدائل، والتحول بعيداً عن محاولة تلبية احتياجات العملاء النموذجيين في الصناعة إلى جلب أولئك الذين لم يكونوا في الصناعة من قبل.

ومن الأمثلة التوضيحية على ذلك الشركة الأسترالية Casella Wines، التي قررت دخول سوق النبيذ الأمريكي، وبعد دراسة عوامل الصناعة، لم تكرر نموذج اللوحة الإستراتيجية للمنافسين - لبيع النبيذ الباهظ الثمن والقديم للخبراء ولكن، بعد أن غيرت بشكل كبير موقف عوامل اللوحة الإستراتيجية، أنشأت صناعة جديدة - النبيذ للأشخاص الذين لا يفهمونها. بدأت الشركة في إنتاج النبيذ للجميع - وهو النبيذ المناسب للشرب في الحفلات مع البيرة والكوكتيلات.

نتيجة لذلك، في غضون عامين، أصبح نبيذ الحفلة، العلامة التجارية الأسرع نموًا في تاريخ صناعة النبيذ الأسترالية والأمريكية، بالإضافة إلى النبيذ الرئيسي المستورد إلى الولايات المتحدة، متجاوزًا النبيذ الفرنسي والإيطالي.

نموذج العمل الأربعة

يعد نموذج الإجراءات الأربعة امتدادًا منطقيًا للوحة الإستراتيجية.

بعد تحليل وضعك الحالي في السوق وموقف المنافسين، عليك أن تسأل نفسك أربعة أسئلة:

1. ما هي عوامل المنافسة المحددة والمقبولة في الصناعة والتي يمكن إلغاؤها؟
على سبيل المثال، إلغاء النوادل في مطاعم الوجبات السريعة.
2. ما هي عوامل المنافسة التي ينبغي تخفيضها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال، ثراء طعم النبيذ وتنوعه ووقت تعتيقه، كما في مثال نبيذ كاسيلا.
3. ما هي العوامل التي ينبغي تحسينها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال، مع إنشاء متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت، زادت شركة Apple بشكل كبير من العوامل الرئيسية مثل جودة الصوت العالية؛ مجموعة واسعة من الألحان. إمكانية شراء مجموعات موضوعية من الأغاني.
4. ما هي العوامل التي لم تقترحها الصناعة من قبل والتي ينبغي إنشاؤها؟
على سبيل المثال، أنشأت شركة الطيران NetJets عرضًا فريدًا لعملاء الشركات - ملكية جزئية للطائرات، مما يسمح للعملاء بتوفير الوقت الذي قد يضيع في طوابير الرحلات الجوية التجارية العادية، والمال، نظرًا لأن عرض NetJets كان أرخص بكثير من تكلفة امتلاك طائراتهم الخاصة.

السؤالان الأولان يساعدان في تحديد الطرق الممكنةتخفيضات في التكاليف لا ينتبه إليها المنافسون. يهدف السؤالان الأخيران إلى إيجاد زيادة في قيمة عرضك بالنسبة للمشتري وخلق طلب جديد.

مبادئ إنشاء المحيطات الزرقاء

يتطلب إنشاء المحيطات الزرقاء الالتزام بستة مبادئ.

المبدأ الأول: إعادة تحديد حدود السوق الحالية

يمكن تنفيذه بعدة طرق:

1. الاهتمام بالصناعات البديلة.
ومن الأمثلة على الصناعات البديلة المطاعم ودور السينما. هذه صناعات مختلفة، ولكن من وجهة نظر قضاء وقت ممتع للعميل، فهي بدائل.

إن مفتاح العثور على البديل الصحيح هو رؤية وفهم العوامل التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة.

2. الطريقة الثانية هي النظر إلى ما يسمى بالمجموعات الإستراتيجية - الشركات والصناعات التي لديها استراتيجيات مماثلة.
على سبيل المثال، في صناعة السيارات، هناك مجموعة استراتيجية للسيارات الفاخرة ومجموعة استراتيجية للسيارات الرخيصة. المنافسة تكون ضمن هذه المجموعات: السيارات الفاخرة والرخيصة تتنافس فقط بين الشركات في فئتها.
المفتاح لإنشاء محيط أزرق في مثل هذه البيئة هو معرفة ما يوجه العملاء عند الاختيار بين مجموعة أو أخرى.

ومن الأمثلة الجيدة على التنفيذ الناجح لهذا المسار شبكة نوادي اللياقة البدنية غير المكلفة للسيدات كيرفز. أنشأت الشركة تنسيق نادي اللياقة البدنية الشهير بعد اكتشافها أن النساء يرغبن في الظهور بمظهر جيد ولياقتهن، ومن أجل القيام بذلك، يفضلن حضور نوادي اللياقة البدنية بدلاً من دروس الفيديو بسبب عوامل التشتيت الكثيرة الموجودة لديهن في المنزل. لكن في الوقت نفسه، في نوادي اللياقة البدنية القياسية، يشعرون بالحرج من احتمال عدم الظهور بالطريقة الأكثر جاذبية في أعين الرجال الذين يحضرون نوادي اللياقة البدنية. قدمت شركة كيرفز حلاً - نوادي لياقة بدنية غير مكلفة مخصصة للنساء حصريًا بآلات بسيطة. وبالتالي، اعتمدت الشركة العوامل الرئيسية لمجموعتين استراتيجيتين لسوق اللياقة البدنية - نوادي اللياقة البدنية باهظة الثمن ودروس الفيديو للرياضات المستقلة.

3. الطريقة الثالثة هي الاهتمام بسلسلة المشترين. في بعض الصناعات، تستهدف الشركات شرائح معينة من العملاء - يركز البعض على المبيعات الكبيرة، بينما يركز البعض الآخر على المبيعات الفردية. في كثير من الأحيان المشتري والمستخدم وجوه مختلفةمما يجعل من الممكن استهداف مجموعة المشترين الذين لا يعمل معهم المنافسون. على سبيل المثال، تمكنت الشركة المصنعة للأنسولين الدنماركية Novo Nordisk، بفضل منتجها NovoPen (قلم حقنة الأنسولين)، من العمل مباشرة مع مرضى السكر، متجاوزة المخطط المعتاد لبيع المنتجات من خلال الأطباء.

4. الطريقة الرابعة هي النظر في الفرص المتاحة لتقديم منتجات أو خدمات إضافية. على سبيل المثال، جعلت المكتبات الكبرى Borders وBarnes & Noble زيارة متجرها أكثر متعة من خلال تجهيز قاعاتها بالأرائك والكراسي ذات الذراعين وفتح المقاهي.

5. الطريقة الخامسة هي تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين. وتأتي فرصة خلق محيط أزرق هنا على حساب تعطيل طرق المنافسة التقليدية التي تروق إما للسعر والميزات (الجاذبية الوظيفية) أو لمشاعر العميل وعواطفه (الجاذبية العاطفية).

من الممكن إنشاء محيط أزرق إذا أضفت عنصرًا عاطفيًا إلى نموذج يركز على الوظيفة، أو العكس، وبالتالي دفع حدود السوق وتحفيز الطلب الجديد.

الأكثر أمثلة مشهورة: سواتش، الشركة التي حولت صناعة الساعات الفاخرة الموجهة نحو الأداء إلى شركة رائدة في مجال الموضة، وذا بودي شوب، التي فعلت العكس تمامًا، حيث حولت نفسها من شركة تجميل ذات توجه عاطفي إلى دار تجميل عملية تشبه الأعمال.

6. الطريقة السادسة والأصعب هي محاولة النظر إلى المستقبل. لا يتمثل جوهرها في مجرد التنبؤ بالتغيرات المستقبلية والتكيف معها، ولكن في تحليل كيف سيغير الاتجاه الجديد الحالي السوق في المستقبل وكيف يمكن أن يؤثر على نموذج أعمال الشركة وقيمة عرضها للعملاء.
ومن الأمثلة الجيدة على تنفيذ هذا المسار شبكة CNN، التي كانت أول من تحول إلى تنسيق البث على مدار الساعة، وقام بتقييم الاتجاهات العالمية في سوق المعلومات بشكل صحيح.

المبدأ الثاني: التركيز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

ليس من السهل القيام بذلك، لأن الإطار الاستراتيجي لمعظم الشركات يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمحيطات الحمراء للأسواق الحالية.

"تخيل نموذجيًا خطة استراتيجية. يبدأ بوصف طويل لظروف الصناعة ومكانة الشركة بالنسبة للمنافسين.
ثم هناك مناقشة حول كيفية زيادة حصتك في السوق، أو التغلب على قطاعات جديدة أو تقليل التكاليف، وبعد ذلك يتبع ذلك الخطوط العريضة لأهداف ومبادرات لا حصر لها.

من أجل عدم التورط في البيانات الإحصائية، بدلا من النهج المقبول عموما لبناء استراتيجية، استخدم التركيز على الرؤية الشاملة لصورة تطورك. الطريقة الأكثر ملائمة ومرئية للقيام بذلك هي بناء لوحة استراتيجية على الرسم البياني وفقًا للطريقة الموضحة أعلاه. سيساعد ذلك في إظهار الملف الاستراتيجي للصناعة بشكل مرئي واستراتيجيات المنافسين واستراتيجيتك الخاصة في هذا الوقت وفي المستقبل.

لكي تتمتع الإستراتيجية المختارة بإمكانية النمو، يجب أن تستوفي ثلاثة معايير:

1) يجب أن تركز الإستراتيجية على عامل محدد في الصناعة، وألا تكون متناثرة على كل شيء؛
2) يجب أن تختلف الإستراتيجية عن إستراتيجيات المنافسين، وبالتالي يجب ألا يتداخل منحنى قيمة الشركة مع منحنيات قيمة المنافسين.
3) يمكن التعبير عن الإستراتيجية على شكل شعار واضح وجذاب.

المبدأ 3: تجاوز الطلب الحالي

تركز معظم الشركات على تلبية احتياجات النوع التقليدي من العملاء. ومع ذلك، كما يؤكد المؤلفون، فإن مثل هذه الاستراتيجية تؤدي في النهاية إلى تجزئة أعمق للسوق، مما يؤدي بطبيعة الحال إلى إبطاء نمو الأعمال.

لذلك فمن المنطقي أن تركز شركة المحيط الأزرق على غير عملاء الصناعة. وبدلاً من السعي لتلبية جميع الاحتياجات الممكنة للعملاء الحاليين، تحتاج إلى العثور على شيء مشترك يمكن أن يقدره أولئك الذين ليسوا عملاء الصناعة حاليًا. لذلك، تحول Cirque du Soleil من الأطفال - العملاء المعتادين للسيرك، إلى البالغين المذيبين، وبدأت شركة Cassella Wines في بيع النبيذ لأولئك الذين لم يشربوه من قبل.

المبدأ الرابع: التسلسل الاستراتيجي الصحيح

جوهر هذا المبدأ هو اختبار الجدوى التجارية لفكرة المحيط الأزرق وتحديد ما إذا كان اقتراحك ليس مجرد ابتكار، بل ابتكار ذو قيمة للمشتري.

من أجل تنظيم هذه العملية، يقترح المؤلفون أن تطرح على نفسك أربعة أسئلة بالترتيب:

1. هل للعرض الخاص بك فائدة استثنائية للمشتري؟
2. هل السعر الذي حددته مناسب لغالبية المشترين؟
3. هل تسمح لك التكاليف بتحقيق الربح؟
4. ما هي العوائق التي تمنع تنفيذ مقترحك؟ هل يمكن التفكير فيها مسبقًا؟

تتطلب استراتيجية المحيط الأزرق الناجحة إجابات إيجابية على جميع الأسئلة الأربعة.

المبدأ الخامس: التغلب على التناقضات التنظيمية

إن تنفيذ أي استراتيجية يأتي مع تحديات كبيرة، وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق أكثر صعوبة، لأنها تنطوي على تغيير النهج المعتاد للتغيير. وبطبيعة الحال، في مثل هذه الحالات، يتعين على الشركات، من بين أمور أخرى، أن تتعامل مع المقاومة الداخلية للابتكار.

1. المقاومة الداخلية للموظفين الذين يحتاجون إلى الاقتناع بصحة التغيير في الإستراتيجية.
ومن أجل التغلب على هذا التناقض، يوصي المؤلفون باستخدام "القيادة المستهدفة"، التي تتيح طريقة أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة لإجراء تغييرات جوهرية. إن جوهر القيادة الهادفة هو القدرة على حث الآخرين على تبني استراتيجية جديدة ليس من خلال الجداول الزمنية والخطط والأرقام والفئات المجردة والنداءات، ولكن من خلال اكتساب خبراتهم الخاصة. على سبيل المثال، قام قائد شرطة نيويورك، بيل براتون، خلال فترة الإصلاحات الضرورية، بإجبار القيادة بأكملها على السفر عبر مترو الأنفاق فقط.
كان على قيادة الشرطة أن تتعامل مع العدوان والتسول والشغب كل يوم، مما أدى في النهاية إلى تسريع اعتماد استراتيجية عمل جديدة.

2. الموارد المحدودة. ويشير هذا إلى الاعتقاد السائد بأن التغييرات الكبرى تتطلب نفقات كبيرة.
من أجل تغيير استراتيجية الشركة، بموارد محدودة فقط، من الضروري التركيز على الموارد المتاحة بالفعل وتوجيهها إلى ما يسمى النقاط الساخنة - تلك مجالات النشاط التي تحقق أكبر عائد بأقل تكلفة (العكس الظاهرة هي "البقع الباردة"). لذلك، أرسل رئيس شرطة نيويورك براتون أكبر عددرجال الشرطة إلى أخطر محطات مترو الأنفاق، بينما قبل ذلك تم توزيع رجال الشرطة بالتساوي بين المحطات.

3. التحفيز - من الضروري تحفيز الموظفين الرئيسيين على اتخاذ الإجراءات التي تساهم في تنفيذ الإستراتيجية.

أولاً، أن تجد بين موظفي الشركات قادة مولودين يتمتعون بالاحترام والسلطة.
- ثانيًا، وفقًا للمؤلفين، يحتاج هؤلاء الأشخاص إلى "وضعهم في حوض السمك"، أي أنه يجب تهيئة ظروف العمل لهم، مما يجعلهم مرئيين ويتحملون المسؤولية عن أفعالهم.
- ثالثا، من أجل جعل المهام أكثر جدوى، المهام الصعبةيجب تقسيمها إلى قطع أصغر.

4. المكائد السياسية – هناك معارضة من الذين تأثرت مصالحهم بالتحولات. " المبدأ الرئيسيفي مكافحة المؤامرات - لا تقاتلهم وحدك.

ومن أجل التغلب على هذه العقبة الخطيرة، عليك أن تتقدم:

الاستعانة بمن يستفيدون من التغيير في الاستراتيجية؛
- تحييد وعزل أولئك الذين سيخسرون أكثر من هذا؛
- حشد دعم الموظفين ذوي الخبرة في المؤامرات السياسية.

المبدأ السادس: بناء التنفيذ في الإستراتيجية

وبدون دعم موظفي الشركة، فإن أي استراتيجية، مهما كانت جيدة، محكوم عليها بالفشل. لذلك، من الضروري التغلب على عدم الثقة المحتمل لموظفي الشركة. الأساليب القياسية للتحفيز الإيجابي والسلبي في هذه الحالة لن تنجح. والبديل الذي يقترحه أصحاب البلاغ هو "المحاكمة العادلة". جوهرها هو جذب الموظفين إلى جانبك حتى في مرحلة إنشاء استراتيجية جديدة وفقًا لمبدأ الثلاثة "E":

المشاركة - تعني مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات الإستراتيجية؛
- الشرح (الشرح) - يعني أنه يجب على جميع الموظفين المهتمين في الشركة فهم أسباب إدخال استراتيجية جديدة؛
- وضوح التوقعات (التوقعات) - يعني أنه يجب على الموظفين أن يفهموا بوضوح أهدافهم ومسؤولياتهم ومسؤولياتهم عن تنفيذها الناشئة فيما يتعلق بتنفيذ استراتيجية جديدة.

دورة حياة المحيط الأزرق

بالطبع، المنافسون والمقلدون ليسوا نائمين، وعليك أن تكون مستعدًا لمظهرهم، ولحقيقة أن المحيط الأزرق سيصبح قرمزيًا عاجلاً أم آجلاً.

ومن أجل عدم إغفال هذه العملية، يوصي المؤلفون بمراقبة منحنيات القيمة بانتظام. إذا بدأ منحنىك في الاندماج مع منحنى منافسيك، فهذه علامة على أن أدائك آخذ في الانخفاض وحان الوقت للبحث عن طرق لإنشاء مساحات سوقية جديدة.

ويجب أن نتذكر دائمًا أن البحث عن المحيط الأزرق ليس عملية تتم لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية.

يدور هذا الكتاب حول كيفية الخروج من محيط المنافسة وإنشاء سوق متخصصة جديدة لنفسك. تتيح لك استراتيجية المحيط الأزرق التخلي عن النضال من أجل الطلب المتناقص باستمرار في الأسواق المتقدمة وإنشاء طلب متزايد في الأسواق الجديدة. تمت ترجمة هذا الكتاب إلى عشرات اللغات، وتم نشره بملايين النسخ ويتم تضمينه بانتظام في تصنيفات أفضل المنشورات التجارية في عصرنا. سيكون عمل تشان كيم ورينيه موبورن مفيدًا لكل من رواد الأعمال ذوي الخبرة وأولئك الذين يفكرون فقط في بدء أعمالهم التجارية الخاصة. بإذن من SmartReading، ننشر ملخصًا (نسخة مضغوطة) لهذا المنشور.

com.smartreadingهو مشروع أحد مؤسسي إحدى دور النشر الروسية الرائدة في أدب الأعمال "مان وإيفانوف وفيربر" ميخائيل إيفانوف وشركائه. تنشر SmartReading ما يسمى بالملخصات - وهي نصوص تلخص الأفكار الأساسية للكتب الأكثر مبيعًا في النوع الواقعي. وبالتالي، فإن الأشخاص الذين لسبب ما لا يستطيعون القراءة بسرعة الإصدارات الكاملةالكتب، ويمكن التعرف على أفكارهم وأطروحاتهم الرئيسية. تستخدم SmartReading نموذج أعمال الاشتراك في عملها.

خلق المحيطات الزرقاء

عازف الأكورديون والبهلواني وآكل النار السابق جاي لاليبرتي هو الآن رئيس سيرك دو سولاي، إحدى أكبر الشركات الكندية وأشهر عروض السيرك في العالم.

منذ البداية، لم يتنافس سيرك دو سوليه مع السيرك التقليدي. وبدلا من ذلك، شكلت الشركة سوقا جديدة خالية من المنافسين. لقد كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: البالغين الذين هم على استعداد لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة السيرك العادية من أجل مشاهدة أداء جديد لا مثيل له. تحدث اسم أحد مشاريع سيرك دو سوليه الأولى عن نفسه: "نحن نعيد اختراع السيرك".

لفهم ما حققه سيرك دو سوليه، تخيل عالمًا سوقيًا يتكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات القرمزية إلى جميع الصناعات الموجودة في الوقت الحالي. هذا هو الجزء من السوق الذي نعرفه. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة في السوق.

من الشركة والصناعة إلى التحرك الاستراتيجي

الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المرتبطة بتطوير مقترح عمل رئيسي يخلق سوقًا جديدًا.

على سبيل المثال، استحوذت شركة هيوليت باكارد على شركة كومباك في عام 2001 وفقدت استقلالها. ونتيجة لذلك، وصف الكثيرون الشركة بأنها خاسرة. ومع ذلك، فإن هذا لم يقلل من قيمة التحرك الاستراتيجي لشركة كومباك في المحيط الأزرق لتشكيل صناعة الخوادم. لم تكن هذه التحركات الإستراتيجية جزءًا من عودة الشركة القوية إلى السوق في منتصف التسعينيات فحسب، بل مهدت الطريق أيضًا لسوق جديد بمليارات الدولارات في صناعة أجهزة الكمبيوتر.

لا توجد شركات أو صناعات ناجحة باستمرار. ومع ذلك، فإن التحركات الاستراتيجية التي أدت إلى خلق محيطات زرقاء ومسارات جديدة لنمو قوي في الأرباح متشابهة بشكل لافت للنظر.

درس المؤلفون أكثر من 150 خطوة استراتيجية تم إجراؤها بين عامي 1880 و2000 في أكثر من ثلاثين صناعة وأجروا بحثًا دقيقًا عن اللاعبين التجاريين المشاركين في كل من هذه الأحداث. كانت الصناعات متنوعة جدًا - الفنادق، وصناعة الأفلام، بيع بالتجزئةالنقل الجوي، الطاقة، صناعة تكنولوجيا المعلومات، البث التلفزيوني والإذاعي، البناء، السيارات، صناعة الصلب، إلخ. لم يحلل المؤلفون الفائزين الذين تمكنوا من إنشاء محيطات زرقاء فحسب، بل قاموا أيضًا بتحليل منافسيهم الأقل نجاحًا.

كان الفارق الأساسي بين الفائزين والخاسرين في المحيطات الزرقاء هو النهج الذي يتبعونه في الإستراتيجية. اتبعت الشركات العالقة في المحيط الأحمر النهج التقليدي المتمثل في محاولة التغلب على المنافسة ومحاولة الوصول إلى موقف دفاعي للقيام بذلك ضمن اتفاقيات الصناعة. لكن أولئك الذين تحددت تطلعاتهم باستراتيجية المحيط الأزرق لم يتطلعوا إلى منافسيهم. وبدلاً من ذلك، فقد أخضعوا أفعالهم لمنطق استراتيجي مختلف يسمى ابتكار القيمة.

يتضمن ابتكار القيمة التركيز بشكل متساوٍ على كل من القيمة والابتكار. القيمة بدون الابتكار عادة لا تسمح لك بالتميز عن المنافسة. غالبًا ما يؤدي الابتكار بدون قيمة إلى شغف غير مثمر بالتكنولوجيا. غالبًا ما يتبين أن كل هذا يتجاوز ما يرغب المشترون في قبوله وما هم على استعداد لدفع ثمنه.

ابتكار القيمة هو طريقة جديدة للتفكير وتنفيذ استراتيجية تؤدي إلى خلق محيط أزرق وبعيدًا عن المنافسة.

دعنا نعود إلى مثال سيرك دو سوليه. يمكننا القول أن هذه الشركة تقدم أفضل ما يوجد في السيرك والمسرح، وتقلل أو تقلل جميع العناصر الأخرى إلى الصفر. وبهذا العرض غير المسبوق، ابتكر سيرك دو سوليه المحيط الأزرق وابتكره النوع الجديدالترفيه "الحي" الذي يختلف إلى حد كبير عن السيرك التقليدي والمسرح التقليدي. وفي الوقت نفسه، ومن خلال إزالة العديد من المكونات الأكثر تكلفة في السيرك، تمكنت الشركة من خفض تكاليفها بشكل كبير، وبالتالي تحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة.

استراتيجية المحيط القرمزي	استراتيجية المحيط الأزرق
قتال في مساحة السوق الحالية.	خلق مساحة سوقية جديدة.
الفوز على المنافسين.	فرصة لعدم الخوف من المنافسة.
استغلال الطلب الحالي.	تشكيل واستقبال الطلب الجديد.
المفاضلة بين القيمة والتكلفة.	كسر المفاضلة بين القيمة والتكلفة.
بناء منظومة كاملة لأنشطة الشركة بالاعتماد على الاختيار الاستراتيجي الذي يركز على التمايز أو التكاليف المنخفضة.	بناء النظام الكامل لأنشطة الشركة بما يتوافق مع مهمة تحقيق التمايز وخفض التكلفة في نفس الوقت

اتخذ سيرك دو سوليه خطوة استراتيجية تتمثل في تقريب أسعار التذاكر من أسعار المسرح. كان سعر التذاكر أعلى بعدة مرات من المستوى المقبول في صناعة السيرك، ولكن في الوقت نفسه تبين أن الأسعار جذابة للمشاهدين البالغين الذين اعتادوا على أسعار تذاكر المسرح.

قماش الاستراتيجية

تعتبر لوحة الإستراتيجية نموذجًا تحليليًا أساسيًا لتقدير الابتكار وإنشاء المحيطات الزرقاء.

تعتبر لوحة الإستراتيجية أداة لتشخيص وبناء إستراتيجية المحيط الأزرق. إنه يعكس الوضع الحالي في مساحة سوق معروفة. يتيح لك ذلك فهم أين يستثمر المنافسون، وما هي خصائص المنتجات المنافسة داخل الصناعة، وما هي الخدمة والتسليم، وما هي العروض المنافسة التي يحصل عليها العملاء في السوق.

لتغيير الإطار الاستراتيجي لصناعة ما بشكل أساسي، يجب على المرء أن يبدأ بتحويل التركيز الاستراتيجي من المنافسين إلى البدائل ومن العملاء إلى غير عملاء الصناعة. للعمل على القيمة والتكلفة في نفس الوقت، يجب علينا التخلي عن الفكرة التي عفا عليها الزمن المتمثلة في مساواة المتنافسين في المجال المتاح والتوقف عن الاختيار بين التمايز والتكاليف المنخفضة.

تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق

ويستند تطوير وتنفيذ هذا النهج، الذي يشار إليه عادة باسم استراتيجية المحيط الأزرق، على المبادئ التالية:

مبادئ التنمية	عامل الخطر لكل مبدأ
إعادة بناء حدود السوق	خطر البحث
ركز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام	مخاطر التخطيط
تجاوز الطلب الحالي	مخاطر النطاق
اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح	مخاطر نموذج الأعمال
التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية	المخاطر التنظيمية
بناء التنفيذ في الاستراتيجية	مخاطر الإدارة

1. إعادة بناء حدود السوق

المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق من أجل الخروج من عالم المنافسة وإنشاء محيط أزرق.

كشفت الأبحاث عن أنماط واضحة في تكوين المحيطات الزرقاء. وجد المؤلفون ستة أساليب رئيسية لإعادة بناء حدود الأسواق وأطلقوا عليها اسم النموذج السداسي.

المسار الأول: النظر في الصناعات البديلة

بالمعنى الواسع، لا تتنافس الشركات فقط مع الشركات الأخرى داخل صناعتها الخاصة، ولكن أيضًا مع الشركات العاملة في صناعات أخرى تنتج منتجات وخدمات بديلة.

ما هي الصناعات التي يمكن تسميتها بديلة لصناعتك؟ لماذا يختار العملاء بينهما؟ ومن خلال إيلاء اهتمام خاص للعوامل الرئيسية التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة، ومن خلال تجاهل أو تقليل أهمية جميع العوامل الأخرى، يمكنك إنشاء محيط أزرق من مساحة السوق الجديدة.

المسار الثاني: النظر في المجموعات الإستراتيجية الصناعية

المجموعات الإستراتيجية هي شركات تعمل في نفس الصناعة ولها استراتيجيات مماثلة.

لذا، ابتكر رالف لورين محيطًا أزرقًا من "الأزياء الراقية بدون أزياء". اسم المصمم والتصميم الأنيق للمتاجر ورقي المواد هو ما يميز الشركة وما يقدره معظم العملاء في مجال الأزياء الراقية. وفي الوقت نفسه، استحوذ مظهرها الكلاسيكي المحدث وأسعارها على أفضل ما تقدمه الخطوط الكلاسيكية مثل Brook Brothers وBurberry. من خلال الجمع بين العوامل الأكثر جاذبية لكلا المجموعتين والتخلص من جميع العوامل الأخرى أو التقليل من أهميتها، لم تكتسب بولو رالف لورين حصة في كلا القطاعين فحسب، بل اجتذبت أيضًا العديد من العملاء الجدد إلى السوق.

ما هي المجموعات الإستراتيجية في مجال عملك؟ لماذا يختار العملاء مجموعات ذات مستوى أعلى أو أقل؟

المسار الثالث: انظر إلى سلسلة المشترين

في معظم الصناعات، يكون لدى المنافسين تعريفات مماثلة للعملاء المستهدفين. ومع ذلك، في الممارسة العملية هناك سلسلة كاملة من "العملاء" تشارك بشكل مباشر أو غير مباشر في اتخاذ قرارات الشراء. المشترين الذين يدفعون مقابل منتج ما لن يكونوا بالضرورة مستخدميه، ففي بعض الحالات هناك أيضًا فئة مهمة من "المؤثرين".

كيف تبدو هذه السلسلة في مجال عملك؟ ما هي مجموعات العملاء التي تستهدفها صناعتك عادة؟ إذا كنت تريد إعادة التركيز على مجموعة مختلفة من المشترين في مجال عملك، فكيف يمكنك إنشاء قيمة جديدة؟

المسار الرابع: النظر في المنتجات والخدمات الإضافية

يتم استخدام عدد قليل جدًا من المنتجات والخدمات في حد ذاتها. وفي معظم الحالات، تتأثر قيمتها بالمنتجات والخدمات الأخرى.

خذ دور السينما، على سبيل المثال. إن القدرة على دعوة جليسة أطفال والعثور بسهولة على موقف للسيارات يؤثر على القيمة المتصورة للذهاب إلى السينما. ومع ذلك، هذه خدمات إضافيةتقع خارج الأنشطة التقليدية لدور السينما. قليل من أصحاب المسارح يهتمون بصعوبات العثور على جليسة أطفال. وعبثا، لأنه يؤثر على أعمالهم.

في أي سياق يتم استخدام منتجك أو خدمتك؟ ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامه؟ هل يمكنك تحديد أماكن نقاط الألم؟ كيف يمكن القضاء عليها من خلال تقديم منتجات أو خدمات إضافية؟

المسار الخامس: تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين

تميل الشركات المتنافسة في نفس الصناعة إلى أن تصبح أكثر تشابهًا مع بعضها البعض، ليس فقط في نطاق المنتجات والخدمات التي تقدمها، ولكن أيضًا في أي من الاثنين خياراتجاذبية المنتج للمشتري الذي يختاره. في بعض الصناعات، تعتمد المنافسة بشكل أساسي على سعر المنتج وفائدته، وهذا هو الجاذبية الوظيفية. في الصناعات الأخرى، تعتمد المنافسة على مشاعر المشتري، والانجذاب العاطفي متضمن هنا.

هل هناك منافسة في مجال عملك على الجاذبية الوظيفية أو العاطفية؟ إذا كنت تتنافس على أساس الجاذبية العاطفية، فما هي عناصرها التي يمكن التخلص منها لتحويلها إلى جاذبية وظيفية؟ والعكس صحيح.

المسار السادس: النظر إلى المستقبل

تخضع جميع الصناعات لاتجاهات خارجية تبدأ في النهاية في التأثير على الأعمال. لنأخذ على سبيل المثال ظهور الإنترنت أو الحركة البيئية العالمية. إذا نظرنا إلى هذه الاتجاهات من المنظور الصحيح، يمكننا أن نرى فرصًا لإنشاء محيط أزرق.

ومع ذلك، نادرًا ما تأتي الرؤى الحقيقية لاستراتيجية المحيط الأزرق من مجرد التنبؤ بالاتجاه نفسه. بل يتعلق الأمر بالوصول إلى أسفل الاتجاهات التي يمكن رؤيتها اليوم.

لتشكيل أساس استراتيجية المحيط الأزرق، يجب أن تكون هذه الاتجاهات حاسمة لعملك، ولا رجعة فيها، ولها مسار واضح.

على سبيل المثال، في أواخر التسعينيات، لفتت شركة Apple انتباهها إلى موجة عالمية من النسخ غير القانوني لملفات الموسيقى. ومع توفر التكنولوجيا التي تسمح لأي شخص بتنزيل الموسيقى مجاناً، بدلاً من دفع ما متوسطه 19 دولاراً لكل قرص، كان الاتجاه في الموسيقى الرقمية واضحاً. وكان تأكيد ذلك هو الطلب المتزايد بسرعة على مشغلات MP3، والتي يمكن من خلالها الاستماع إلى الموسيقى الرقمية في أي مكان.

لقد استفادت شركة Apple من هذا الاتجاه الدائم، والذي أثرت عليه بنفسها، والذي كان اتجاهه شفافًا ومستدامًا. في عام 2003، أنشأت شركة Apple متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت، والذي تغلب على مقدمي خدمات تنزيل الموسيقى المجانية من خلال توفير تسجيلات عالية الجودة وإمكانيات تصفح الدليل والبحث المريحة.

ما هي الاتجاهات التي من المرجح أن تؤثر على صناعتك؟ ما هي الاتجاهات التي لا رجعة فيها، والتي لديها مستقبل واضح؟ كيف ستؤثر هذه الاتجاهات على صناعتك؟ هل يمكنك استخدامها لخلق قيمة غير مسبوقة للعملاء؟

2. ركز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

هذا المبدأ أساسي لتقليل المخاطر المرتبطة بالتخطيط. نحن هنا نطور نهجًا بديلاً لعملية التخطيط الاستراتيجي الحالية لا يعتمد على إعداد الوثائق، بل على إنشاء مخطط استراتيجي. يؤدي هذا النهج دائمًا إلى استراتيجيات تكشف الإمكانات الإبداعيةالموظفين، مما يساعد الشركة على رؤية المحيطات الزرقاء.

لقد طور المؤلفون عملية منظمة لتصوير ومناقشة مخطط الإستراتيجية الذي يوجه إستراتيجية الشركة نحو المحيط الأزرق. إحدى الشركات التي تبنت هذه العملية هي مجموعة استشارية مالية عمرها 150 عاماً، والتي سنسميها الخدمات المالية الأوروبية (EFS). جلبت الإستراتيجية التي أنشأتها نتيجة لذلك ربحًا إضافيًا بنسبة 30٪ في السنة الأولى. تتكون هذه العملية من أربع خطوات رئيسية.

الخطوة الأولى: الصحوة البصرية

وفي مواجهة الأدلة الواضحة التي تشير إلى أوجه القصور الواضحة التي تعيب الشركة، لم يعد المسؤولون التنفيذيون في شركة EFS قادرين على الدفاع عن استراتيجيتهم، التي ثبت أنها ضعيفة، وغير أصلية، وسيئة الصياغة. لقد دفعت محاولة بناء إطار استراتيجي إلى التغيير أكثر من أي حجة لفظية أخرى، حتى لو كانت مدعومة بالأرقام. وبعد هذه الممارسة، كانت هناك رغبة قوية من جانب الإدارة العليا في إجراء مراجعة جدية للاستراتيجية القديمة للشركة.

الخطوة الثانية: الفحص البصري

والخطوة التالية هي جعل الفريق يذهب "إلى الميدان" ويعمل حتى يتمكن المديرون أنفسهم من رؤية نتيجة كيفية استخدام الأشخاص لمنتجاتهم أو خدماتهم.

ليس من غير المألوف أن يعتمد المديرون على التقارير التي يجمعها أشخاص آخرون (والذين غالبًا ما يكونون بعيدين جدًا عن العالم الذي يقدمون تقارير عنه). لا ينبغي للشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية بعينها. لا يمكن لأحد أن "يرى بنفسه" أي شيء لك.

الخطوة الثالثة: معرض الإستراتيجية المرئية

وبعد أسبوعين من الرسم وإعادة الرسم، عرضت المجموعات نتائجها فيما أطلق عليه المؤلفون معرض الإستراتيجية البصرية. كان الجمهور يضم كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركة، ولكن غالبية الجمهور كان يتكون من نظراء خارجيين لشركة EFS - الأشخاص الذين التقى بهم المديرون أثناء العمل "في الميدان"، بما في ذلك غير العملاء، وعملاء الشركات المنافسة وبعض العملاء الأكثر تطلبًا EFS.

ومن خلال جمع المعلومات حول ما أحبه أو لم يعجبه غالبية الحكام، وجدت المجموعات المشاركة أن ما لا يقل عن ثلث العوامل التي اعتبروها أساسية في المنافسة تبين أنها غير مبالية عمليا بالعملاء. ثلث العوامل الأخرى إما تم ذكرها بشكل سيء أو تم تركها دون أن يلاحظها أحد في مرحلة الصحوة البصرية. وفي الوقت نفسه، أصبح من الواضح أن الإدارة بحاجة إلى إعادة النظر في عدد من معتقداتها الراسخة حول الخدمات المقدمة.

الخطوة الرابعة: الاتصال المرئي

بعد وضع الإستراتيجية المستقبلية، فإن الخطوة الأخيرة هي توصيلها داخل الشركة بطريقة تجعلها واضحة لجميع الموظفين دون استثناء.

قامت شركة EFS بتوزيع صورة الملف الاستراتيجي القديمة والجديدة على جميع العاملين في الشركة، موضحة بالتفصيل محتوى الصورة، موضحة ما يجب إزالته أو تقليله أو زيادته أو إنشائه لتحقيق المحيط الأزرق. تم تحفيز الموظفين بقوة من خلال خطة عمل واضحة، حيث قام الكثير منهم بتعليق صورة شخصية استراتيجية في أماكن عملهم كتذكير للأولويات الجديدة للشركة والفجوات التي يجب سدها.

3. تجاوز الطلب الحالي

كيف يمكنك تعظيم حجم المحيط الأزرق الذي تقوم بإنشائه؟ وهذا يقودنا إلى المبدأ الثالث لاستراتيجية المحيط الأزرق: تجاوز الطلب الحالي. إنه عنصر أساسي ضروري لتحقيق ابتكار القيمة.

يجب على الشركات أن تتحدى ممارستين استراتيجيتين تقليديتين. الأول هو التركيز على العملاء الحاليين. والثاني هو الرغبة في مزيد من التجزئة من أجل استيعاب الاختلافات بين المشترين.

خذ بعين الاعتبار جالواي جولف كمثال. ومن خلال تقديم غير العملاء، خلقت الشركة طلبًا جديدًا على عرضها. بينما كانت صناعة الجولف الأمريكية تكافح من أجل توسيع نطاق وجودها قاعدة العملاء، أنشأ Callaway محيطًا أزرقًا من الطلب الجديد من خلال التساؤل عن سبب عدم ممارسة عشاق الرياضة والعديد من أعضاء الأندية الريفية رياضة الجولف.

بعد تحليل الأسباب التي تجعل الناس يتجنبون لعب الجولف، حددت الشركة ميزة واحدة شائعة بين عدد كبير من غير العملاء: لقد اعتقدوا جميعًا أنه من الصعب جدًا ضرب كرة الجولف بهراوة. نظرًا لصغر حجم رأس المضرب، يحتاج اللاعب إلى تنسيق ممتاز للحركات وعين ممتازة، بالإضافة إلى أن يكون لديه الوقت الكافي لإتقان مهارات اللعبة والقدرة على التركيز. ونتيجة لذلك، لم يكن لدى المبتدئين أي متعة، واستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتعلم كيفية اللعب بشكل جيد.

سمح هذا الاكتشاف لشركة Gallaway Golf بتحديد كيفية خلق طلب جديد على منتجاتها بالضبط. وكانت النتيجة "Big Bertha"، وهو مضرب غولف ذو رأس كبير جعل ضرب الكرة أسهل بكثير. لم تقم Big Bertha بتحويل غير عملاء الصناعة إلى عملاء فحسب، بل أسعدت أيضًا لاعبي الغولف ذوي الخبرة بالفعل، وسرعان ما اكتسبت شعبية عامة. اتضح أنه، باستثناء المحترفين، كان جميع العملاء تقريبًا مضطهدين بسبب الصعوبات المرتبطة بزيادة مستوى لعبهم، أي تحقيق استقرار الضربة.

4. اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح

لذا فقد بحثت في طرق لاكتشاف المحيطات الزرقاء المحتملة. لقد قمت بتطوير مخطط استراتيجي يوضح بوضوح استراتيجيتك المستقبلية للمحيط الأزرق. ولقد اكتشفت كيفية جذب أكبر عدد ممكن من المشترين.

التحدي التالي هو خلق نموذج عمل مستدام. وهذا يقودنا إلى المبدأ الرابع لاستراتيجية المحيط الأزرق: اتباع التسلسل الاستراتيجي الصحيح.

التسلسل الاستراتيجي الصحيح: المنفعة للمشتري والسعر والتكاليف والتنفيذ.

كل شيء يبدأ بالقيمة بالنسبة للعميل. هل يحتوي اقتراحك على فائدة استثنائية؟ هل هناك سبب مقنع يدفع الناس إلى شراء منتجك؟ فكر في فكرتك حتى تتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة بالإيجاب.

ثم انتقل إلى الخطوة الثانية: تحديد السعر الاستراتيجي المناسب. تذكر أنه لا ينبغي للشركة أن تعتمد فقط على السعر لخلق الطلب. سيكون السؤال الرئيسي هو: هل يمكن لسعر المنتج الذي تقدمه أن يجذب عددًا كبيرًا من المشترين المستهدفين، مما يمنحهم فرصة مغرية للدفع مقابل منتجك؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فلن يتمكنوا من شرائه.

ترتبط هاتان المرحلتان الأوليتان بجانب الإيرادات في نموذج أعمال الشركة. معهم، يمكنك إنشاء ارتفاع في صافي قيمة العميل، حيث تساوي القيمة الصافية للعميل فائدة العرض للعملاء مطروحًا منها السعر الذي دفعوه.

العنصر الثالث هو التكاليف. هل يمكنك إنتاج عروضك بتكلفة مستهدفة مع الاستمرار في تحقيق ربح قوي؟ هل يمكنك تحقيق الربح من خلال بيع منتج ما بسعر استراتيجي - وهو السعر الذي يكون في متناول مجموعة كبيرة من المشترين المستهدفين؟ لا تدع التكاليف تدفع الأسعار. ولا يمكنك تقليل المنفعة لأن التكاليف المرتفعة تمنعك من الاستفادة من الأسعار الإستراتيجية. إذا لم يكن من الممكن الحفاظ على مستوى التكلفة المستهدفة، فإما يجب التخلص من الفكرة لأن المحيط الأزرق لن يجلب الربح، أو يجب تغيير نموذج العمل ليبقى عند مستوى التكلفة المستهدفة.

والخطوة الأخيرة هي التغلب على العقبات المرتبطة بالتنفيذ. ما هي العوائق التي ستمنعك من تطبيق فكرتك؟ هل يمكنك التغلب عليها مباشرة؟ لا تكتمل استراتيجية المحيط الأزرق إلا عندما تتمكن من حل مشكلات التنفيذ منذ البداية.

والسؤال الرئيسي هو كيفية التأكد من مشاركة المنظمة بأكملها معك في هذه العملية.

5. التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية

تحتاج الشركات إلى التغلب على أربع عقبات.

الأول هو ظهور التنافر الداخلي بين الموظفين. والمطلوب إقناعهم بصحة وضرورة إحداث تغيير استراتيجي. على الرغم من أن المحيطات الحمراء لا يمكنها أبدًا أن تقود شركتك إلى النمو المربح، إلا أنها تمنح الناس راحة البال.

والعائق الثاني هو محدودية الموارد. من المعتقد أنه كلما كانت التغييرات التي تجريها المنظمة أكثر جدية، كلما كانت هناك حاجة إلى موارد أكبر لتنفيذها. ومع ذلك، في العديد من المنظمات التي درسها المؤلفون، كان استخدام الموارد يتناقص بدلاً من أن يتزايد.

العقبة الثالثة هي الدافع. كيف يمكن تحفيز الجهات الفاعلة الرئيسية على التصرف بسرعة وبشكل هادف من أجل الخروج من الوضع الحالي؟

والعقبة الأخيرة هي المؤامرات السياسية. وكما قال أحد المديرين: "الأمر هكذا في شركتنا: لا يزال ليس لديك الوقت لقول أي شيء، لكنهم تعاملوا معك بالفعل".

رغم أنه في كل حالة محددةتأتي هذه العقبات بدرجات متفاوتة من الصعوبة، ولا تواجه العديد من الشركات سوى عدد قليل من هذه العقبات الأربع، ويعتبر إتقانها أمرًا ضروريًا للحد من المخاطر التنظيمية.

6. تضمين عملية التنفيذ في الإستراتيجية

الشركة ليست فقط إدارة عليا وليست إدارة وسطى فقط. فقط عندما يتحد جميع موظفي المنظمة حول الإستراتيجية ويدعمونها "في الحزن والفرح" - تبرز الشركة من بين الحشود.

عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المحيط الأزرق، فإن التحدي يزداد. بمجرد أن تطلب من الموظفين مغادرة منطقة راحتهم والعمل بشكل مختلف عن ذي قبل، يبدأ التوتر في التصاعد. يتساءل الناس: ما هي الأسباب الحقيقية للتغيير؟ هل تقول الإدارة الحقيقة بشأن النمو المستقبلي نتيجة لتغيير المسار الاستراتيجي، أم أنها تحاول فقط أن تجعلنا زائدين عن الحاجة وتطردنا؟

ويجب دمج عملية التنفيذ في الإستراتيجية منذ البداية من أجل كسب ثقة العمال والتزامهم وإلهامهم للتعاون الطوعي.

إن العملية العادلة هي المتغير الرئيسي الذي يمكن من خلاله التمييز بين الخطوات الإستراتيجية الناجحة نحو المضي نحو المحيط الأزرق من تلك غير الناجحة. اعتمادًا على وجود أو عدم وجود عملية عادلة، يمكن أن تؤدي أفضل الجهود التي تبذلها الشركة إلى النجاح أو الفشل التام.

العملية العادلة هي تطبيق المديرين لنظرية العدالة الإجرائية. وكما هو الحال في المجال التشريعي، فإن العملية العادلة تبني التنفيذ في استراتيجية من خلال جعل الموظفين إلى جانبها أولاً. عندما تكون هناك عملية عادلة موجودة بالفعل في مرحلة الإستراتيجية، فإن الناس يؤمنون بها اللعب العادلوهذا يلهمهم للعمل معًا طوعًا لتنفيذ الحلول.

الولاء والثقة والتعاون الطوعي ليس مجرد موقف أو سلوك. هذا هو رأس المال غير الملموس. عندما تكون هناك ثقة، يكون الناس أكثر ثقة في نوايا أو تصرفات بعضهم البعض. إذا كان هناك ولاء، فهم على استعداد للتضحية بمصالحهم الشخصية من أجل مصالح الشركة.

خاتمة.
استدامة وتجديد استراتيجية المحيط الأزرق

إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية. بعد إنشاء محيط أزرق، تواجه الشركة حقيقة أن المقلدين يظهرون في الأفق عاجلاً أم آجلاً.

والسؤال هو: متى (أو ليس قريبا) سوف تظهر؟ وبعبارة أخرى، ما مدى سهولة أو صعوبة تقليد استراتيجية المحيط الأزرق؟ مع نجاح الشركة والمتبنين الأوائل لها وتوسيع المحيط الأزرق، بدأ كل شيء في الاندفاع. أكثرشركات.

وهذا يثير سؤالًا ثانيًا يتعلق بالسؤال الأول: متى يجب على الشركة إنشاء المحيط الأزرق التالي؟ لتجنب الوقوع في فخ المنافسة، عليك أن تراقب منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. بمجرد أن يبدأ منحنى القيمة الخاص بك في الاندماج مع منحنى القيمة الخاصة بمنافسيك، ستتمكن من تحديد أن الوقت قد حان للانتقال إلى محيط أزرق آخر.

تم تصميم استراتيجية المحيط الأزرق لتقليل المخاطر المحتملة. وهي تقوم على ثلاثة مبادئ:

• التقليل من مخاطر البحث - مراجعة حدود السوق؛
• التخطيط لتقليل المخاطر - التركيز على الصورة الكبيرة، وليس على الأرقام؛
• التقليل من مخاطر الحجم - تجاوز الطلب الحالي.

من أجل التنفيذ الفعال لاستراتيجية المحيط الأزرق، قم بتوجيه أنشطة المنظمة نحو تنفيذها. هناك مبدأان للحد من المخاطر التنظيمية والإدارية.

• التقليل من المخاطر التنظيمية - التغلب على العقبات التنظيمية.
• التقليل من المخاطر الإدارية - السيطرة على تنفيذ الاستراتيجية.

الابتكار في قيمة العملاء هو جوهر استراتيجية المحيط الأزرق

الهدف الرئيسي لاستراتيجية المحيط الأزرق هو ابتكار القيمة، أي تحسين جودة المستهلك وخفض التكاليف. يمكن تحقيق ذلك إذا حافظت الشركة على التوازن بين المنفعة والسعر والتكاليف.

في معظم الحالات، تسعى الشركة إلى استعادة حصتها في السوق. هذا هو النهج التقليدي للمؤسسات - استراتيجية المحيط الأحمر.

يظهر منتج جديد فقط في 14% من الحالات، مما يوفر 61% من إجمالي الربح. وهذا يدل على أن الشركات التي تختار استراتيجية المحيط الأزرق هي أكثر عرضة للنجاح.

لكن الأعمال الحديثة تتميز بعدد من الاتجاهات.

• وبفضل التقدم التكنولوجي، ارتفعت الإنتاجية وتجاوز العرض الطلب.
• وبسبب انخفاض الحواجز التجارية والعولمة، اختفت الأسواق المتخصصة ذات الأسعار المرتفعة.
• يتراجع الطلب العالمي على العديد من المنتجات مع انخفاض عدد السكان في البلدان المتقدمة.

ونتيجة لذلك، تنخفض الأرباح، وتتحول العديد من المنتجات إلى سلعة جماعية موحدة. ومن أجل عدم التنافس على حصة السوق، تحاول الشركات إنشاء مساحة سوقية جديدة تكون مربحة للغاية وخالية من المنافسة.

تسعى الشركات التي تخلق قيمة جديدة للعملاء إلى تحقيق التميز وخفض التكلفة. للقيام بذلك، من الضروري أن تقدم للعملاء منتجًا جديدًا بسعر مناسب. وبمرور الوقت، ستبدأ وفورات الحجم في العمل وستنخفض التكاليف بشكل أكبر.

كيفية تطوير استراتيجية المحيط الأزرق؟

الأداة رقم 1: لوحة الإستراتيجية.

تُظهر لوحة الإستراتيجية العوامل الرئيسية للمنافسة في الصناعة وتسمح لك بتحليل الشركات التي تستثمر فيها والفوائد التي تقدمها لعملائها.

باستخدام هذه الطريقة، ينبغي للمرء أن ينتبه إلى المنتجات البديلة. إنشاء عرض للمشترين يتضمن عناصر القيمة الاستهلاكية لمنتجات من صناعات أخرى. حتى تتمكن من تطوير أفكار جديدة، وعدم تقديم نظائرها للعملاء من المنتجات الحالية.

الأداة رقم 2: نموذج الإجراءات الأربعة.

هناك أربعة أسئلة رئيسية للعثور على نقاط الضعف في المخطط الذي تعمل الصناعة بموجبه.

1. ما هي عوامل قيمة العميل التي يجب استبعادها؟
2. ما هي العوامل التي ينبغي الحد منها؟
3. ما هي العوامل التي ينبغي زيادتها؟
4. ما هي مصادر القيمة الجديدة التي يجب إنشاؤها؟

في أي صناعة، هناك عوامل ضرورية لاختراق السوق. لكن تفضيلات المستهلكين تتغير، وربما تكون المنتجات والخدمات الحالية معقدة للغاية ومكلفة بالنسبة للمشترين.

ستساعد هذه الأسئلة في تحديد عوامل المنافسة غير ذات الصلة. حاول التعرف على المقايضات الخفية التي اضطر المستهلكون إلى القيام بها.

الأداة رقم 3. شعرية.

طريقة "الشبكة": تقوم الشركة بملء جدول يسمح لك بفهم الاختلافات بين إجراءاتها ومعايير الصناعة. بفضل هذه الطريقة، سيتمكن المديرون من العمل بشكل متضافر.

عند ملء الشبكة، فكر بعناية في العوامل التي تعتبر ضرورية للاعب في الصناعة وقم بتقييم كيفية تبريرها.

تتمتع استراتيجية المحيط الأزرق الفعالة بثلاث سمات مميزة.

• وجود أولويات. الاعتماد على مجموعة محدودة من العوامل التنافسية. ولا تستثمر في تنمية المجالات التي لا تتعلق بهذه الأولويات.
• الانحراف عن المعيار. يعتبر خيارات بديلةبدلاً من الأساليب المقبولة في الصناعة.
• الوضوح والوضوح. يمكن وصف الإستراتيجية الجيدة والواضحة في شعار واحد واسع النطاق.

مبادئ تطوير استراتيجية المحيط الأزرق

هناك أربعة مبادئ لإنشاء استراتيجية المحيط الأزرق.

المبدأ الأول: إعادة تعريف حدود السوق

هناك ست طرق للعثور على أفكار مقنعة للمحيط الأزرق.

1. تحليل الصناعات البديلة وتحديد المنتجات والخدمات التي تبدو مختلفة ولكنها تخدم نفس الغرض. غالبًا ما يختار المستهلك بين العروض المقدمة من الصناعات المختلفة. استخدم إمكانيات المسافة بين هذه المجالات.

مثال. قدمت NetJets للعملاء مخططًا يجمع بين سرعة وراحة الطائرات الخاصة والتكلفة المنخفضة للملكية الجزئية الموجودة في الصناعات الأخرى.

2. فكر فئات مختلفةالشركات في هذه الصناعة وتحديد العوامل التي تؤثر على اختيار العميل. استعارة المزايا الرئيسية من كل فئة والتخلص من الفائض.

مثال. تجمع سيارات لكزس بين جودة العلامات التجارية الفاخرة مثل مرسيدس وبي إم دبليو وجاكوار وأسعار طرازات كاديلاك ولينكولن المعقولة التكلفة في هذه الفئة.

3. دراسة مجموعات العملاء المختلفة وربط تصوراتهم للقيمة. قم بتغيير النظرة التقليدية لعميلك المستهدف.

مثال. قامت Canon بتطوير آلات النسخ المكتبية من خلال التحول من المشترين من الشركات إلى المستخدمين الذين لا يمانعون في امتلاك آلة تصوير خاصة بهم في المنزل.

4. انتبه إلى سلع إضافيةوالخدمات والعمل على حل مشترك.

مثال. حولت شركة Bookseller Barnes & Noble تركيزها من بيع الكتب إلى خلق بيئة ترحيبية للقراءة والتعلم.

5. تقييم جاذبية المنتج وإعادة النظر في القرار التقليدي للصناعة. أضف جاذبية عاطفية إلى منتج مفيد وظيفيًا أو قم بتحويل التوازن من المكون العاطفي إلى الوظيفة.

6. توقع كيف سيكون شكل السوق عند اكتمال تطوير هذه التكنولوجيا أو تلك. سوف تكتشف فرصًا جديدة لنفسك إذا حددت ما يجب تغييره اليوم.

مثال. استوحت شركة Apple فكرة إنشاء متجر iTunes عبر الإنترنت من خلال نجاح شبكة Napster لمشاركة الملفات. أصبح من الواضح أن طلب المستهلكين على تقنية تنزيل الموسيقى الرقمية كان قويًا. ثم طورت شركة Apple طريقة قانونية وبسيطة وغير مكلفة للوصول إلى الملفات الصوتية واستحوذت على السوق.

المبدأ الثاني: التركيز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

تفرض الخطة الإستراتيجية النموذجية على الشركة إستراتيجية المحيط الأحمر ولا تؤدي أبدًا إلى محيطات زرقاء. لتجنب هذا الخطأ، عليك التركيز على الصورة الكبيرة، وعدم التجول في بحر من الأرقام. للقيام بذلك، ارسم مخططًا استراتيجيًا لشركتك بحيث:

• يمثل بدقة وبشكل مرئي مكانة الشركة في السوق؛
• يسمح لك ببناء الإستراتيجية المستقبلية للشركة؛
• يساعد الموظفين على التركيز على الصورة الكبيرة؛
• يحدد العوامل المؤثرة على المنافسة في الصناعة؛
• يوضح المجالات التي تستثمر فيها شركتك ومنافسوها؛
• يساهم في حوار أقسام الشركة حول قضايا مواصلة التطوير؛
• ينشط نشر استراتيجيا أساليب ناجحةوتبادل الخبرات بين الإدارات.

إن إنشاء الإطار الاستراتيجي للشركة ليس بالأمر السهل. الخلافات أمر لا مفر منه في اختيار العوامل التنافسية وتقييمها بالنسبة لشركتك. يميل العديد من المديرين إلى تعريف المنفعة والقيمة من حيث المستخدمين الداخليين وليس العملاء.

كيفية بناء اللوحة الاستراتيجية للشركة؟

تحقيق الفهم الكامل. قارن بصريًا شركتك مع المنافسين. دع الجميع يرون الصورة الكبيرة ويتجاوزون المصالح الشخصية. رسم الخطوط العريضة للاستراتيجية المقترحة ومناقشتها ومقارنتها مع استراتيجيات المنافسين. تشجيع المشاركة والإبداع.

إرسال المديرين لإجراء البحوث الميدانية. اسمح لهم بالتفاعل مع العملاء شخصيًا ومعرفة كيفية استخدام الأشخاص لمنتجك أو خدمتك بالضبط. لا ينبغي أن تعهد بهذا إلى أطراف ثالثة وتعتمد على تقارير الآخرين.

تحدث إلى غير العملاء واكتشف سبب عدم إعجابهم بمنتجك. قم بتحليل البدائل التي يستخدمونها حاليًا. أعط هذه المهمة لفريقين. اسمح للجميع بتقديم نسختهم الخاصة من الإستراتيجية والشعار الجديد.

قم بإجراء مسابقة مفاهيمية يقدم فيها كل فريق مخططًا استراتيجيًا بناءً على نتائج "البحث الميداني" الخاص بهم. دع كل "قاضي" يصوت لمفهومه المفضل. سيحدد هذا على الفور الإستراتيجية الأكثر نجاحًا.

إبلاغ الاستراتيجية المعتمدة للجمهور. توزيع المخططات على الموظفين التي تقارن الملف الاستراتيجي القديم والجديد للشركة. يجب على المديرين مناقشة هذه التغييرات مع مرؤوسيهم.

المبدأ 3. تجاوز الطلب الحالي

ومن خلال إنشاء محيط أزرق، تسعى الشركة إلى جعله أكبر حجم ممكن، وبالتالي تقليل المخاطر المرتبطة بإنشاء خدمة لهذا السوق. للقيام بذلك، حاول إثارة اهتمام أكبر عدد ممكن من غير العملاء بعرضك، والذي يمكن تقسيمه إلى ثلاث فئات.

المستوى 1 غير العملاء- المشترين الموجودين على حدود السوق الخاص بك. سوف يتخلون عن منتجاتك بمجرد ظهور شيء أكثر إثارة للاهتمام. قدم لهم قيمة جديدة تمامًا للعملاء، وسيشترون كثيرًا.

يشمل غير العملاء من المستوى الأول الأشخاص الذين يستخدمون منتجاتك لعدم وجود خيارات أفضل. ابحث عن شيء مشترك بين غير العملاء والعملاء "المتميزين"، وسوف تفهم ما يجب التركيز عليه.

اكتشف ما يحلو لهم، واكتشف الحلول التي تناسبهم. غالبًا ما تأتي المزيد من الأفكار حول فتح المحيط الأزرق وتوسيعه من غير العملاء مقارنة بالعملاء العاديين.

المستوى 2 غير العملاء- العملاء الذين لا يستخدمون منتجك لأنه باهظ الثمن أو معقد. اكتشف لماذا لا يشتري هؤلاء الأشخاص منتجاتك ولا يستخدمون السلع والخدمات الخاصة بصناعتك، وحاول إيجاد أرضية مشتركة بين هذه الأسباب.

المستوى 3 غير العملاء- المشترون الذين لم يأخذوا بعين الاعتبار صناعتك لأن احتياجاتهم موجودة في أسواق أخرى. حاول تجاوز حدود الصناعة والاستفادة من محيط شاسع من الطلب غير المستغل سابقًا.

المبدأ 4. الالتزام بالاستراتيجية المختارة

عند تطوير استراتيجيات المحيط الأزرق، تحتاج إلى إنشاء نموذج عمل مستدام من شأنه أن ينفذ فكرتك بشكل فعال. من المهم الالتزام بالاستراتيجية المختارة - فهذا سيقلل من المخاطر المحتملة المرتبطة بنموذج العمل.

التسلسل الاستراتيجي الأمثل.

1. تعود بالنفع على المشتري.
2. سعر معقول.
3. التكاليف والربح المحتمل.
4. الترويج للفكرة وحل المشاكل المحتملة.

ما الفرق بين السلع والخدمات المفيدة؟

• فهي سهلة الشراء.
• يتم تسليمها بسرعة.
• لا يلزم تدريب خاص لاستخدامها.
• أنها لا تتطلب منتجات إضافية باهظة الثمن.
• فهي سهلة الخدمة.
• من السهل التخلص منها في نهاية مدة خدمتها.

من الضروري تحديد السعر الذي سيسمح لك بغزو السوق الشامل بسرعة. أدخل السوق بعرض لا يمكن للمشترين رفضه، ثم حاول الحفاظ على هذا الجمهور.

هناك نطاق سعري يتم تحديده من خلال مقارنة المنتجات البديلة. إذا كان من الصعب على المنافسين تقليد أساليب عملك، فيمكنك تحديد سعر قريب الحد الاعلىهذا الممر. ولكن إذا لم تكن محميًا من المقلدين، فمن الأفضل تحديد السعر عند الحد السفلي للممر، مما يحد من عدد المنافسين. سيؤدي تحديد سعر مناسب إلى تفعيل آلية الحديث الشفهي وجعل المنتج مشهورًا.

بعد ذلك، عليك أن تفهم ما إذا كنت ستحقق ربحًا بالسعر المستهدف. وهنا تحتاج إلى البناء على السعر الاستراتيجي وطرح الربح المطلوب منه والحصول على التكلفة المخططة، وليس تحديد السعر على أساس التكاليف. ستساعد الطرق التالية على تلبية هذه المتطلبات الصارمة.

ترشيد عملية الإنتاج وتنفيذ الابتكارات لخفض التكاليف، على سبيل المثال، استبدال المواد الخام ببدائل غير تقليدية ولكن بأسعار معقولة.

استخدام مواد أخرى وطرق إنتاج جديدة، على سبيل المثال، من خلال تقنيات أكثر حداثة ورخيصة.

الدخول في شراكات مع موردين آخرين يقومون بمهام الإنتاج والتسويق بكفاءة أكبر. تتيح لك الشراكة أيضًا الاستفادة من خبرات شركة أخرى.

تغيير نموذج التسعير، مثل الانتقال من بيع المنتج إلى الاستئجار أو الاستئجار. وقد حققت بعض الشركات نجاحاً كبيراً في تقديم منتجاتها مقابل الحصول على حصة في رأس المال وحصة في الأرباح المستقبلية.

لن ينجح منتجك إذا لم يكن الناس مستعدين لقبوله. ولذلك، من المهم التغلب على مقاومة المجموعات الثلاث الرئيسية.

1. الموظفون الذين سوف يقومون دون وعي بتخريب أي ابتكار إذا رأوا أنه يمثل تهديدًا لدخلهم.
2. شركاء العمل الذين يحتاجون إلى الاطمئنان إلى أن المنتج أو الخدمة الجديدة لن تؤثر على إيراداتهم أو مركزهم في السوق.
3. جمهور عام يجد صعوبة في قبول الأفكار الجديدة.

مبادئ تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق

لتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق، من الضروري توجيه أنشطة الشركة إلى تنفيذها، والتي يوجد لها مبدأان.

المبدأ 1. التغلب على العقبات التنظيمية.

يواجه تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق ثلاث عقبات:

• معظم الموظفين ضد التغيير؛
• الشركة لديها كمية محدودة من الموارد.
• لا يرغب الموظفون في تغيير طرق عملهم المعتادة.

وللتغلب على هذه العقبات يساعد أسلوب "تفعيل النقاط": حيث يركز القائد على الأشخاص والأنشطة التي يعتمد عليها عمل المنظمة بأكملها.

لإقناع الموظفين بالحاجة إلى تغيير في الإستراتيجية، تأكد من قيامهم بأنفسهم بتقييم الوضع في السوق وفهم أن هناك حاجة إلى التغيير. اطلب من الموظفين التحدث إلى العملاء غير الراضين.

لحل مشكلة نقص الموارد، تخصيص الموارد الموجودة بشكل صحيح. تحديد ما يتطلب أقل قدر من الاستثمار والذي يزيد من كفاءة المنظمة، وتوجيه الموارد إلى هذه "النقاط الساخنة". استبدال الموارد غير الضرورية بالموارد الضرورية. تحديد أوجه القصور في الموارد ("النقاط الباردة") يمكن أن يؤدي نقل الموارد من النقاط الباردة إلى النقاط الساخنة إلى تسهيل تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق.

لتشجيع الموظفين على تقديم المزيد طرق فعالةالعمل، وأخبرهم عن الآفاق. لا تصدروا أوامر تلزم الجميع بالتفكير بشكل مختلف عن اليوم.

العمل مع قادة الرأي. احصل على دعم الأشخاص الأقوياء في شركتك - فاستعدادهم لإعادة التفكير في طريقة عملهم سوف يقنع الآخرين.

تعزيز الشفافية. التأكيد على أهمية المشاركة والمناقشة الصادقة والمفتوحة. اشرح للموظفين الحاجة إلى التغيير. يتيح لك ذلك إزالة الشكوك التي تنشأ بين الموظفين العاديين.

تقسيم المهمة باستخدام تقنية "تنشيط النقطة"، قم بتقسيم الهدف العام إلى مكونات صغيرة تكون ممكنة بالنسبة إلى فناني الأداء.

ضمان الدعم لأولئك الذين سيستفيدون أكثر من أي تغيير في الاستراتيجية. قم بتشكيل تحالف واسع من دعاة التغيير وأقنعهم بدعمك.

تحييد أولئك الذين سيخسرون أكثر من أي تغيير في الاستراتيجية. دحض هجمات المشككين بالحقائق والمنطق الدامغ.

قم بتضمين شخص محترم وواسع المعرفة في فريقك. يعرف هذا المستشار الوضع من الداخل وسيساعدك في حل مشاكل المؤامرات داخل الشركة.

المبدأ 2. تشكيل الالتزام بالاستراتيجية.

ينبغي تطوير استراتيجية المحيط الأزرق من خلال مناقشة مفتوحة وتعاونية. ونظرًا لأن تطوير الإستراتيجية يتم بنزاهة، سيشارك الموظفون طوعًا في تنفيذ الخطة في المراحل التالية.

• تطوير الإستراتيجية:إشراك الموظفين في المناقشة وشرح جوهر الاستراتيجية المقترحة.
• تشكيل المنشآت:أظهر لموظفيك أنك تهتم بآرائهم - فهذه هي الطريقة التي تكسب بها ثقتهم وولائهم.
• تحفيز السلوك المرغوب:تشجيع الرغبة في المشاركة التطوعية في تنفيذ الإستراتيجية.
• تنفيذ الإستراتيجية:تهيئة الظروف للموظفين لإظهار المبادرة الشخصية.

صورة العلامة التجارية تمنع المنافسين من استعارة الأفكار المبتكرة. تغطي استراتيجية المحيط الأزرق المحققة في بعض الأحيان كل الطلب المتاح، بحيث يصبح التقليد غير مربح. يمكن استخدام براءات الاختراع أو التراخيص للحماية من المقلدين.

عندما يبدأ منحنى القيمة لديك في الاندماج مع منحنى القيمة الخاصة بمنافسيك، فسوف تحتاج إلى الابتكار مرة أخرى. تجاوز حدود استراتيجيتك وابحث عن محيط أزرق جديد. يعتمد نجاح أي منظمة على المدى الطويل على قدرتها على إنشاء محيطات زرقاء بشكل متكرر.

بعد نشر منشورنا الأول، تم تهنئتنا على دخول "المحيط الأحمر" للمتنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض (أسماك القرش التجارية؟).

لكننا قررنا ألا نيأس، وألا نضيع الوقت ونتذكر أفكار كتاب استراتيجية المحيط الأزرق، المفيدة لأي رجل أعمال مبتكر يفكر في استراتيجية تطوير شركته. تم نشر الكتاب منذ 10 سنوات، ولكن في رأينا لم يتم كتابة أي شيء أفضل منه في موضوع استراتيجية الابتكار. بالطبع، قد يقول النقاد إن أفكار المؤلفين ليست جديدة، وقد وفرت شعبية الكتاب عنوانًا جميلاً. ولكن ما هو مؤكد بالتأكيد هو أن الكتاب يساعد على وضع كل شيء على الرفوف بشكل واضح ويوفر الأدوات اللازمة لإيجاد استراتيجية مبتكرة.

"الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة الفوز."

إن المقارنة بين المواجهة العسكرية والمنافسة في السوق متجذرة بقوة في الوعي الجماهيري وتبدو منطقية تمامًا. الشركات المتنافسة هي أعداء يقاتلون بعضهم البعض في ساحة المعركة. إنهم يحاولون استعادة قطعة أرضهم - حصتهم في السوق - من خلال إنتاج منتجات بديلة أو تقديم خدمات مماثلة مع تعديلات طفيفة أو بتكلفة أقل. السوق، المزدحم بالمنافسين الذين يمزقون بعضهم البعض، يشبه المحيط القرمزي المنقوع بالدماء.

تم تأليف العديد من الكتب والأدلة التي تصف استراتيجيات ممارسة الأعمال التجارية والمنافسة في المحيط الأحمر.

يتخذ كتاب استراتيجية المحيط الأزرق نهجا مختلفا - لتجاوز الأسواق المعروفة ونموذج المحيط الأحمر شديد التنافسية والتركيز على المناطق التي لم تمسها، ما يسمى بالمحيطات الزرقاء، حيث لا يوجد منافسون، ولكن هناك إمكانات هائلة للتنمية الشركة.

في المحيطات الزرقاء، لا تهدد المنافسة أحدا، لأن قواعد اللعبة لم يتم وضعها بعد.

لإظهار فكرة المحيط الأزرق بصريًا، يستشهد المؤلفون بصناعة السيرك كمثال، والتي فقدت شعبيتها بسرعة بسبب الهوايات الأكثر حداثة للأطفال.

ومع ذلك، حقق سيرك دو سوليه نجاحًا لا يصدق في صناعة تبدو محكوم عليها بالفشل. ما هو سر نجاحها؟ لم تخرج الشركة عن المسار المطروق ولم تستخدم عناصر السيرك الكلاسيكية مثل الساحات المستديرة وعروض الحيوانات والمهرجين. لقد دمج سيرك دو سوليه أفضل عناصر السيرك والمسرح - أعلى مستوى من الألعاب البهلوانية والعروض المفاهيمية المشرقة، وتخلص من كل ما لا يتناسب مع إطار مفهومه الجديد.

علاوة على ذلك، غيرت الشركة الجمهور المستهدف للسيرك، والتحول من الأطفال إلى البالغين المذيبين. في جوهر الأمر، أعاد سيرك دو سوليه اختراع السيرك من خلال فتح مكان فارغ. ونتيجة لهذا النهج المبتكر، استغرق سيرك دو سوليه أقل من 20 عامًا ليتجاوز إيرادات السيرك الشهير مثل Ringling Bros. وسيرك بارنوم وبيلي.

هناك العديد من الأمثلة الأخرى على إنشاء المحيطات الزرقاء. على سبيل المثال، شركة مستحضرات التجميل الطبيعية The Body Shop أو Southwest Airlines، التي جعلت الرحلات الجوية ذات الميزانية المحدودة ممتعة ومربحة.

ومن المهم أن نفهم أن مفهوم المحيطات الزرقاء لا ينفي دور البيئة التنافسية المعتادة. ولكن عندما يبدأ العرض في بعض الصناعات في تجاوز الطلب، فإن الإجراءات التي تهدف إلى محاربة المنافسين لم تعد كافية لنمو الأعمال التجارية بشكل كامل. للمضي قدمًا، تحتاج الشركات إلى إنشاء محيطات زرقاء.

كيفية إنشاء المحيط الأزرق

لا يتطلب إنشاء محيط أزرق فتح صناعة جديدة، حيث تقوم الشركات في أغلب الأحيان بإنشاء محيطات زرقاء داخل محيطات قرمزية، مما يدفع حدود الصناعة الحالية بالطريقة التي فعلها سيرك دو سوليه أو ذا بودي شوب.

يقع ابتكار القيمة في قلب استراتيجية المحيط الأزرق. إن ابتكار القيمة ليس ميزة تنافسية، ولكنه شيء يجعل المنافسة ببساطة غير ضرورية من خلال الارتقاء بالشركة إلى مستوى جديد بشكل أساسي.

وعلى النقيض من النهج التنافسي الكلاسيكي، فإن استراتيجية ابتكار القيمة لا تتطلب الاختيار بين التكلفة المنخفضة والقيمة العالية. تتيح لك هذه الإستراتيجية إنشاء قيمة عالية بتكلفة منخفضة في نفس الوقت.

قماش الاستراتيجية

الأداة الرئيسية لبناء استراتيجية ابتكار القيمة هي لوحة الإستراتيجية. لوحة الإستراتيجية هي نموذج مبسط لصناعة مصورة في رسم بياني. يسمح لك بتقييم أوجه التشابه والاختلاف بين استراتيجيتك واستراتيجيات المنافسين.

يتم تنفيذ بناء اللوحة الإستراتيجية على النحو التالي:

أولاً، يجب عليك تسليط الضوء على العوامل الرئيسية للصناعة المشتركة بين عرضك وعرض المنافسين (وترتيبها على الرسم البياني على طول المحور الأفقي). على سبيل المثال، بالنسبة للمنتجات الغذائية، يمكن أن يكون ذلك التكلفة، والذوق، والتشكيلة، والتعبئة، وهيبة الشركة، وما إلى ذلك.

ثانيًا، تحتاج إلى تقييم تكاليف العرض أو حجمه (على سبيل المثال، نطاق واسع أو ضيق، سعر مرتفع أو سعر منخفض) لكل خاصية تم إبرازها في الفقرة الأولى. سيظهر المحور الرأسي تقييم هذه العوامل.

على سبيل المثال، كلما ارتفع سعر المنتج، كلما ارتفع موقع هذا العامل بالنسبة للمحور الرأسي.

ثالث، تحتاج إلى ربط النقاط الناتجة على الرسم البياني لكل شركة. والمنحنيات الناتجة هي، وفقا لمصطلحات المؤلفين، "منحنيات القيمة". إنها تمثيل مرئي لاستراتيجيات منظمة أو مجموعة من الشركات.

سيكون لصور منحنيات القيمة للشركات المتنافسة من المحيط الأحمر شكل مماثل (وربما تتداخل)، على عكس صور منحنيات القيمة لتلك الشركات التي نفذت ابتكار القيمة.
وبالتالي، فإن لوحة الإستراتيجية ليست مجرد انعكاس للحالة الراهنة في الصناعة، بل توفر تمثيلاً مرئيًا لتصرفات المنافسين.

إنها أيضًا أداة مفيدة لتطوير استراتيجية بديلة جديدة للشركة.
إذا كان هدفك هو إنشاء محيط أزرق، فلا ينبغي أن تكون لوحة إستراتيجيتك مثل لوحة إستراتيجية منافسيك. كيف افعلها؟

لن تكون تخفيضات الأسعار أو استطلاعات المستهلكين هي الحل. "لقد أظهرت الأبحاث أن المستهلكين عمومًا يريدون المزيد مما لديهم بالفعل. وأما ما هو غير موجود في السوق بعد، فلا يمكنهم أن ينصحوا بأي شيء”.
إن إنشاء محيط أزرق يتطلب تغييراً أعمق ـ التحول بعيداً عن المنافسة إلى البدائل، والتحول بعيداً عن محاولة تلبية احتياجات العملاء النموذجيين في الصناعة إلى جلب أولئك الذين لم يكونوا في الصناعة من قبل.

ومن الأمثلة التوضيحية على ذلك الشركة الأسترالية Casella Wines، التي قررت دخول سوق النبيذ الأمريكي، وبعد دراسة عوامل الصناعة، لم تكرر نموذج اللوحة الإستراتيجية للمنافسين - لبيع النبيذ الباهظ الثمن والقديم للخبراء ولكن، بعد أن غيرت بشكل كبير موقف عوامل اللوحة الإستراتيجية، أنشأت صناعة جديدة - النبيذ للأشخاص الذين لا يفهمونها. بدأت الشركة في إنتاج النبيذ للجميع - وهو النبيذ المناسب للشرب في الحفلات مع البيرة والكوكتيلات.

نتيجة لذلك، في غضون عامين، أصبح نبيذ الحفلة، العلامة التجارية الأسرع نموًا في تاريخ صناعة النبيذ الأسترالية والأمريكية، بالإضافة إلى النبيذ الرئيسي المستورد إلى الولايات المتحدة، متجاوزًا النبيذ الفرنسي والإيطالي.

نموذج العمل الأربعة

يعد نموذج الإجراءات الأربعة امتدادًا منطقيًا للوحة الإستراتيجية.

بعد تحليل وضعك الحالي في السوق وموقف المنافسين، عليك أن تسأل نفسك أربعة أسئلة:

1. ما هي عوامل المنافسة المحددة والمقبولة في الصناعة والتي يمكن إلغاؤها؟
على سبيل المثال، إلغاء النوادل في مطاعم الوجبات السريعة.
2. ما هي عوامل المنافسة التي ينبغي تخفيضها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال، ثراء طعم النبيذ وتنوعه ووقت تعتيقه، كما في مثال نبيذ كاسيلا.
3. ما هي العوامل التي ينبغي تحسينها بشكل كبير من معايير الصناعة؟
على سبيل المثال، مع إنشاء متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت، زادت شركة Apple بشكل كبير من العوامل الرئيسية مثل جودة الصوت العالية؛ مجموعة واسعة من الألحان. إمكانية شراء مجموعات موضوعية من الأغاني.
4. ما هي العوامل التي لم تقترحها الصناعة من قبل والتي ينبغي إنشاؤها؟
على سبيل المثال، أنشأت شركة الطيران NetJets عرضًا فريدًا لعملاء الشركات - ملكية جزئية للطائرات، مما يسمح للعملاء بتوفير الوقت الذي قد يضيع في طوابير الرحلات الجوية التجارية العادية، والمال، نظرًا لأن عرض NetJets كان أرخص بكثير من تكلفة امتلاك طائراتهم الخاصة.

يساعد السؤالان الأولان في تحديد الطرق الممكنة لتقليل التكاليف التي لا ينتبه إليها المنافسون. يهدف السؤالان الأخيران إلى إيجاد زيادة في قيمة عرضك بالنسبة للمشتري وخلق طلب جديد.

مبادئ إنشاء المحيطات الزرقاء

يتطلب إنشاء المحيطات الزرقاء الالتزام بستة مبادئ.

المبدأ الأول: إعادة تحديد حدود السوق الحالية

يمكن تنفيذه بعدة طرق:

1. الاهتمام بالصناعات البديلة.
ومن الأمثلة على الصناعات البديلة المطاعم ودور السينما. هذه صناعات مختلفة، ولكن من وجهة نظر قضاء وقت ممتع للعميل، فهي بدائل.

إن مفتاح العثور على البديل الصحيح هو رؤية وفهم العوامل التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة.

2. الطريقة الثانية هي النظر إلى ما يسمى بالمجموعات الإستراتيجية - الشركات والصناعات التي لديها استراتيجيات مماثلة.
على سبيل المثال، في صناعة السيارات، هناك مجموعة استراتيجية للسيارات الفاخرة ومجموعة استراتيجية للسيارات الرخيصة. المنافسة تكون ضمن هذه المجموعات: السيارات الفاخرة والرخيصة تتنافس فقط بين الشركات في فئتها.
المفتاح لإنشاء محيط أزرق في مثل هذه البيئة هو معرفة ما يوجه العملاء عند الاختيار بين مجموعة أو أخرى.

ومن الأمثلة الجيدة على التنفيذ الناجح لهذا المسار شبكة نوادي اللياقة البدنية غير المكلفة للسيدات كيرفز. أنشأت الشركة تنسيق نادي اللياقة البدنية الشهير بعد اكتشافها أن النساء يرغبن في الظهور بمظهر جيد ولياقتهن، ومن أجل القيام بذلك، يفضلن حضور نوادي اللياقة البدنية بدلاً من دروس الفيديو بسبب عوامل التشتيت الكثيرة الموجودة لديهن في المنزل. لكن في الوقت نفسه، في نوادي اللياقة البدنية القياسية، يشعرون بالحرج من احتمال عدم الظهور بالطريقة الأكثر جاذبية في أعين الرجال الذين يحضرون نوادي اللياقة البدنية. قدمت شركة كيرفز حلاً - نوادي لياقة بدنية غير مكلفة مخصصة للنساء حصريًا بآلات بسيطة. وبالتالي، اعتمدت الشركة العوامل الرئيسية لمجموعتين استراتيجيتين لسوق اللياقة البدنية - نوادي اللياقة البدنية باهظة الثمن ودروس الفيديو للرياضات المستقلة.

3. الطريقة الثالثة هي الاهتمام بسلسلة المشترين. في بعض الصناعات، تستهدف الشركات شرائح معينة من العملاء - يركز البعض على المبيعات الكبيرة، بينما يركز البعض الآخر على المبيعات الفردية. غالبًا ما يكون المشتري والمستخدم شخصين مختلفين، مما يجعل من الممكن استهداف مجموعة المشترين الذين لا يعمل معهم المنافسون. على سبيل المثال، تمكنت الشركة المصنعة للأنسولين الدنماركية Novo Nordisk، بفضل منتجها NovoPen (قلم حقنة الأنسولين)، من العمل مباشرة مع مرضى السكر، متجاوزة المخطط المعتاد لبيع المنتجات من خلال الأطباء.

4. الطريقة الرابعة هي النظر في الفرص المتاحة لتقديم منتجات أو خدمات إضافية. على سبيل المثال، جعلت المكتبات الكبرى Borders وBarnes & Noble زيارة متجرها أكثر متعة من خلال تجهيز قاعاتها بالأرائك والكراسي ذات الذراعين وفتح المقاهي.

5. الطريقة الخامسة هي تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين. وتأتي فرصة خلق محيط أزرق هنا على حساب تعطيل طرق المنافسة التقليدية التي تروق إما للسعر والميزات (الجاذبية الوظيفية) أو لمشاعر العميل وعواطفه (الجاذبية العاطفية).

من الممكن إنشاء محيط أزرق إذا أضفت عنصرًا عاطفيًا إلى نموذج يركز على الوظيفة، أو العكس، وبالتالي دفع حدود السوق وتحفيز الطلب الجديد.

اثنان من أفضل الأمثلة المعروفة هما سواتش، التي حولت صناعة الساعات الفاخرة ذات التوجه الوظيفي إلى شركة رائدة في مجال الموضة ذات التوجه العاطفي، وذا بودي شوب، التي فعلت العكس تمامًا، حيث حولت نفسها من شركة مستحضرات تجميل ذات توجه عاطفي إلى شركة وظيفية شبيهة بالأعمال التجارية. Company.cosmetics house.

6. الطريقة السادسة والأصعب هي محاولة النظر إلى المستقبل. لا يتمثل جوهرها في مجرد التنبؤ بالتغيرات المستقبلية والتكيف معها، ولكن في تحليل كيف سيغير الاتجاه الجديد الحالي السوق في المستقبل وكيف يمكن أن يؤثر على نموذج أعمال الشركة وقيمة عرضها للعملاء.
ومن الأمثلة الجيدة على تنفيذ هذا المسار شبكة CNN، التي كانت أول من تحول إلى تنسيق البث على مدار الساعة، وقام بتقييم الاتجاهات العالمية في سوق المعلومات بشكل صحيح.

المبدأ الثاني: التركيز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

ليس من السهل القيام بذلك، لأن الإطار الاستراتيجي لمعظم الشركات يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمحيطات الحمراء للأسواق الحالية.

"تخيل خطة استراتيجية نموذجية. يبدأ بوصف طويل لظروف الصناعة ومكانة الشركة بالنسبة للمنافسين.
ثم هناك مناقشة حول كيفية زيادة حصتك في السوق، أو التغلب على قطاعات جديدة أو تقليل التكاليف، وبعد ذلك يتبع ذلك الخطوط العريضة لأهداف ومبادرات لا حصر لها.

من أجل عدم التورط في البيانات الإحصائية، بدلا من النهج المقبول عموما لبناء استراتيجية، استخدم التركيز على الرؤية الشاملة لصورة تطورك. الطريقة الأكثر ملائمة ومرئية للقيام بذلك هي بناء لوحة استراتيجية على الرسم البياني وفقًا للطريقة الموضحة أعلاه. سيساعد ذلك في إظهار الملف الاستراتيجي للصناعة بشكل مرئي واستراتيجيات المنافسين واستراتيجيتك الخاصة في هذا الوقت وفي المستقبل.

لكي تتمتع الإستراتيجية المختارة بإمكانية النمو، يجب أن تستوفي ثلاثة معايير:

1) يجب أن تركز الإستراتيجية على عامل محدد في الصناعة، وألا تكون متناثرة على كل شيء؛
2) يجب أن تختلف الإستراتيجية عن إستراتيجيات المنافسين، وبالتالي يجب ألا يتداخل منحنى قيمة الشركة مع منحنيات قيمة المنافسين.
3) يمكن التعبير عن الإستراتيجية على شكل شعار واضح وجذاب.

المبدأ 3: تجاوز الطلب الحالي

تركز معظم الشركات على تلبية احتياجات النوع التقليدي من العملاء. ومع ذلك، كما يؤكد المؤلفون، فإن مثل هذه الاستراتيجية تؤدي في النهاية إلى تجزئة أعمق للسوق، مما يؤدي بطبيعة الحال إلى إبطاء نمو الأعمال.

لذلك فمن المنطقي أن تركز شركة المحيط الأزرق على غير عملاء الصناعة. وبدلاً من السعي لتلبية جميع الاحتياجات الممكنة للعملاء الحاليين، تحتاج إلى العثور على شيء مشترك يمكن أن يقدره أولئك الذين ليسوا عملاء الصناعة حاليًا. لذلك، تحول Cirque du Soleil من الأطفال - العملاء المعتادين للسيرك، إلى البالغين المذيبين، وبدأت شركة Cassella Wines في بيع النبيذ لأولئك الذين لم يشربوه من قبل.

المبدأ الرابع: التسلسل الاستراتيجي الصحيح

جوهر هذا المبدأ هو اختبار الجدوى التجارية لفكرة المحيط الأزرق وتحديد ما إذا كان اقتراحك ليس مجرد ابتكار، بل ابتكار ذو قيمة للمشتري.

من أجل تنظيم هذه العملية، يقترح المؤلفون أن تطرح على نفسك أربعة أسئلة بالترتيب:

1. هل للعرض الخاص بك فائدة استثنائية للمشتري؟
2. هل السعر الذي حددته مناسب لغالبية المشترين؟
3. هل تسمح لك التكاليف بتحقيق الربح؟
4. ما هي العوائق التي تمنع تنفيذ مقترحك؟ هل يمكن التفكير فيها مسبقًا؟

تتطلب استراتيجية المحيط الأزرق الناجحة إجابات إيجابية على جميع الأسئلة الأربعة.

المبدأ الخامس: التغلب على التناقضات التنظيمية

إن تنفيذ أي استراتيجية يأتي مع تحديات كبيرة، وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق أكثر صعوبة، لأنها تنطوي على تغيير النهج المعتاد للتغيير. وبطبيعة الحال، في مثل هذه الحالات، يتعين على الشركات، من بين أمور أخرى، أن تتعامل مع المقاومة الداخلية للابتكار.

1. المقاومة الداخلية للموظفين الذين يحتاجون إلى الاقتناع بصحة التغيير في الإستراتيجية.
ومن أجل التغلب على هذا التناقض، يوصي المؤلفون باستخدام "القيادة المستهدفة"، التي تتيح طريقة أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة لإجراء تغييرات جوهرية. إن جوهر القيادة الهادفة هو القدرة على حث الآخرين على تبني استراتيجية جديدة ليس من خلال الجداول الزمنية والخطط والأرقام والفئات المجردة والنداءات، ولكن من خلال اكتساب خبراتهم الخاصة. على سبيل المثال، قام قائد شرطة نيويورك، بيل براتون، خلال فترة الإصلاحات الضرورية، بإجبار القيادة بأكملها على السفر عبر مترو الأنفاق فقط.
كان على قيادة الشرطة أن تتعامل مع العدوان والتسول والشغب كل يوم، مما أدى في النهاية إلى تسريع اعتماد استراتيجية عمل جديدة.

2. الموارد المحدودة. ويشير هذا إلى الاعتقاد السائد بأن التغييرات الكبرى تتطلب نفقات كبيرة.
من أجل تغيير استراتيجية الشركة، بموارد محدودة فقط، من الضروري التركيز على الموارد المتاحة بالفعل وتوجيهها إلى ما يسمى النقاط الساخنة - تلك مجالات النشاط التي تحقق أكبر عائد بأقل تكلفة (العكس الظاهرة هي "البقع الباردة"). على سبيل المثال، أرسل رئيس شرطة نيويورك براتون أكبر عدد من ضباط الشرطة إلى أخطر محطات مترو الأنفاق، بينما في وقت سابق تم توزيع ضباط الشرطة بالتساوي عبر المحطات.

3. التحفيز - من الضروري تحفيز الموظفين الرئيسيين على اتخاذ الإجراءات التي تساهم في تنفيذ الإستراتيجية.

أولاً، أن تجد بين موظفي الشركات قادة مولودين يتمتعون بالاحترام والسلطة.
- ثانيًا، وفقًا للمؤلفين، يحتاج هؤلاء الأشخاص إلى "وضعهم في حوض السمك"، أي أنه يجب تهيئة ظروف العمل لهم، مما يجعلهم مرئيين ويتحملون المسؤولية عن أفعالهم.
- ثالثًا، لكي تبدو المهام أكثر جدوى، يجب تقسيم المهام المعقدة إلى مهام صغيرة.

4. المكائد السياسية – هناك معارضة من الذين تأثرت مصالحهم بالتحولات. "المبدأ الأساسي في مكافحة المؤامرات ليس محاربتهم بمفردهم".

ومن أجل التغلب على هذه العقبة الخطيرة، عليك أن تتقدم:

الاستعانة بمن يستفيدون من التغيير في الاستراتيجية؛
- تحييد وعزل أولئك الذين سيخسرون أكثر من هذا؛
- حشد دعم الموظفين ذوي الخبرة في المؤامرات السياسية.

المبدأ السادس: بناء التنفيذ في الإستراتيجية

وبدون دعم موظفي الشركة، فإن أي استراتيجية، مهما كانت جيدة، محكوم عليها بالفشل. لذلك، من الضروري التغلب على عدم الثقة المحتمل لموظفي الشركة. الأساليب القياسية للتحفيز الإيجابي والسلبي في هذه الحالة لن تنجح. والبديل الذي يقترحه أصحاب البلاغ هو "المحاكمة العادلة". جوهرها هو جذب الموظفين إلى جانبك حتى في مرحلة إنشاء استراتيجية جديدة وفقًا لمبدأ الثلاثة "E":

المشاركة - تعني مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات الإستراتيجية؛
- الشرح (الشرح) - يعني أنه يجب على جميع الموظفين المهتمين في الشركة فهم أسباب إدخال استراتيجية جديدة؛
- وضوح التوقعات (التوقعات) - يعني أنه يجب على الموظفين أن يفهموا بوضوح أهدافهم ومسؤولياتهم ومسؤولياتهم عن تنفيذها الناشئة فيما يتعلق بتنفيذ استراتيجية جديدة.

دورة حياة المحيط الأزرق

بالطبع، المنافسون والمقلدون ليسوا نائمين، وعليك أن تكون مستعدًا لمظهرهم، ولحقيقة أن المحيط الأزرق سيصبح قرمزيًا عاجلاً أم آجلاً.

ومن أجل عدم إغفال هذه العملية، يوصي المؤلفون بمراقبة منحنيات القيمة بانتظام. إذا بدأ منحنىك في الاندماج مع منحنى منافسيك، فهذه علامة على أن أدائك آخذ في الانخفاض وحان الوقت للبحث عن طرق لإنشاء مساحات سوقية جديدة.

ويجب أن نتذكر دائمًا أن البحث عن المحيط الأزرق ليس عملية تتم لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية.

معلومات عنا

نحن نتكلم عن الأفكار الرئيسيةمن أفضل الكتبالنوع غير الخيالي. في لدينا

استراتيجية المحيط الأزرق هو كتاب عن استراتيجية الأعمال نُشر في عام 2005. المؤلفان: كيم تشان ورينيه موبورن من معهد استراتيجية المحيط الأزرق التابع للإنسياد، أفضل كلية لإدارة الأعمال في أوروبا.

يوضح الكتاب النمو الهائل والربحية العالية للشركات التي يمكنها توليد أفكار تجارية منتجة من خلال خلق طلب لم يسبق له مثيل في سوق جديدة ("المحيط الأزرق") مع منافسة قليلة أو معدومة، بدلاً من التنافس مع العديد من المنافسين في الأسواق الهامشية. ("المحيط الأحمر").

واستنادا إلى 15 عاما من البحث، يستخدم مؤلفو الكتاب كأمثلة 150 استراتيجيات ناجحةعلى مدار 120 عامًا بين 30 صناعة جعلت استراتيجية المحيط الأزرق حقيقة واقعة. تمت ترجمة الكتاب إلى 40 لغة وبيع منه أكثر من مليوني نسخة.

فيما يلي ملخص للكتاب من مشروع SmartReading.

خلق المحيطات الزرقاء

عازف الأكورديون والبهلواني وآكل النار السابق جاي لاليبرتي هو الآن رئيس سيرك دو سولاي، إحدى أكبر الشركات الكندية وأشهر عروض السيرك في العالم.

منذ البداية، لم يتنافس سيرك دو سوليه مع السيرك التقليدي. وبدلا من ذلك، شكلت الشركة سوقا جديدة خالية من المنافسين. لقد كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: البالغين الذين هم على استعداد لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة السيرك العادية من أجل مشاهدة أداء جديد لا مثيل له. تحدث اسم أحد مشاريع سيرك دو سوليه الأولى عن نفسه: "نحن نعيد اختراع السيرك".

لفهم ما حققه سيرك دو سوليه، تخيل عالمًا سوقيًا يتكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات القرمزية إلى جميع الصناعات الموجودة في الوقت الحالي. هذا هو الجزء من السوق الذي نعرفه. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة في السوق.

من الشركة والصناعة إلى التحرك الاستراتيجي

الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المرتبطة بتطوير مقترح عمل رئيسي يخلق سوقًا جديدًا.

على سبيل المثال، استحوذت شركة هيوليت باكارد على شركة كومباك في عام 2001 وفقدت استقلالها. ونتيجة لذلك، وصف الكثيرون الشركة بأنها خاسرة. ومع ذلك، فإن هذا لم يقلل من قيمة التحرك الاستراتيجي لشركة كومباك في المحيط الأزرق لتشكيل صناعة الخوادم. لم تكن هذه التحركات الإستراتيجية جزءًا من عودة الشركة القوية إلى السوق في منتصف التسعينيات فحسب، بل مهدت الطريق أيضًا لسوق جديد بمليارات الدولارات في صناعة أجهزة الكمبيوتر.

لا توجد شركات أو صناعات ناجحة باستمرار. ومع ذلك، فإن التحركات الاستراتيجية التي أدت إلى خلق محيطات زرقاء ومسارات جديدة لنمو قوي في الأرباح متشابهة بشكل لافت للنظر.

درس المؤلفون أكثر من 150 خطوة استراتيجية تم إجراؤها بين عامي 1880 و2000 في أكثر من ثلاثين صناعة وأجروا بحثًا دقيقًا عن اللاعبين التجاريين المشاركين في كل من هذه الأحداث. وكانت الصناعات متنوعة للغاية - الفنادق، وصناعة الأفلام، وتجارة التجزئة، والنقل الجوي، والطاقة، وصناعة تكنولوجيا المعلومات، والبث التلفزيوني والإذاعي، والبناء، والسيارات، وصناعة الصلب، وما إلى ذلك. لم يحلل المؤلفون الفائزين الذين تمكنوا من إنشاء محيطات زرقاء فحسب، بل قاموا أيضًا بتحليل منافسيهم الأقل نجاحًا.

كان الفارق الأساسي بين الفائزين والخاسرين في المحيطات الزرقاء هو النهج الذي يتبعونه في الإستراتيجية. اتبعت الشركات العالقة في المحيط الأحمر النهج التقليدي المتمثل في محاولة التغلب على المنافسة ومحاولة الوصول إلى موقف دفاعي للقيام بذلك ضمن اتفاقيات الصناعة. لكن مبدعي المحيطات الزرقاء لم يكونوا متساوين مع منافسيهم. وبدلاً من ذلك، فقد أخضعوا أفعالهم لمنطق استراتيجي مختلف يسمى ابتكار القيمة.

يتضمن ابتكار القيمة التركيز بشكل متساوٍ على كل من القيمة والابتكار. القيمة بدون الابتكار عادة لا تسمح لك بالتميز عن المنافسة. غالبًا ما يؤدي الابتكار بدون قيمة إلى شغف غير مثمر بالتكنولوجيا. غالبًا ما يتبين أن كل هذا يتجاوز ما يرغب المشترون في قبوله وما هم على استعداد لدفع ثمنه.

ابتكار القيمة هو طريقة جديدة للتفكير وتنفيذ استراتيجية تؤدي إلى خلق محيط أزرق وبعيدًا عن المنافسة.

دعنا نعود إلى مثال سيرك دو سوليه. يمكننا القول أن هذه الشركة تقدم أفضل ما يوجد في السيرك والمسرح، وتقلل أو تقلل جميع العناصر الأخرى إلى الصفر. بفضل هذا العرض غير المسبوق، أنشأ سيرك دو سوليه محيطًا أزرقًا واخترع نوعًا جديدًا من الترفيه الحي الذي يختلف تمامًا عن السيرك التقليدي والمسرح التقليدي. وفي الوقت نفسه، ومن خلال إزالة العديد من المكونات الأكثر تكلفة في السيرك، تمكنت الشركة من خفض تكاليفها بشكل كبير، وبالتالي تحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة.

استراتيجية المحيط القرمزي	استراتيجية المحيط الأزرق
قتال في مساحة السوق الحالية.	خلق مساحة سوقية جديدة.
الفوز على المنافسين.	فرصة لعدم الخوف من المنافسة.
استغلال الطلب الحالي.	تشكيل واستقبال الطلب الجديد.
المفاضلة بين القيمة والتكلفة.	كسر المفاضلة بين القيمة والتكلفة.
بناء منظومة كاملة لأنشطة الشركة بالاعتماد على الاختيار الاستراتيجي الذي يركز على التمايز أو التكاليف المنخفضة.	بناء النظام الكامل لأنشطة الشركة بما يتوافق مع مهمة تحقيق التمايز وخفض التكلفة في نفس الوقت

اتخذ سيرك دو سوليه خطوة استراتيجية تتمثل في تقريب أسعار التذاكر من أسعار المسرح. كان سعر التذاكر أعلى بعدة مرات من المستوى المقبول في صناعة السيرك، ولكن في الوقت نفسه تبين أن الأسعار جذابة للمشاهدين البالغين الذين اعتادوا على أسعار تذاكر المسرح.

قماش الاستراتيجية

تعتبر لوحة الإستراتيجية نموذجًا تحليليًا أساسيًا لتقدير الابتكار وإنشاء المحيطات الزرقاء.

تعتبر لوحة الإستراتيجية أداة لتشخيص وبناء إستراتيجية المحيط الأزرق. إنه يعكس الوضع الحالي في مساحة سوق معروفة. يتيح لك ذلك فهم أين يستثمر المنافسون، وما هي خصائص المنتجات المنافسة داخل الصناعة، وما هي الخدمة والتسليم، وما هي العروض المنافسة التي يحصل عليها العملاء في السوق.

لتغيير الإطار الاستراتيجي لصناعة ما بشكل أساسي، يجب على المرء أن يبدأ بتحويل التركيز الاستراتيجي من المنافسين إلى البدائل ومن العملاء إلى غير عملاء الصناعة. للعمل على القيمة والتكلفة في نفس الوقت، يجب علينا التخلي عن الفكرة التي عفا عليها الزمن المتمثلة في مساواة المتنافسين في المجال المتاح والتوقف عن الاختيار بين التمايز والتكاليف المنخفضة.

تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق

يعتمد تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق على المبادئ التالية:

مبادئ التنمية	عامل الخطر لكل مبدأ
إعادة بناء حدود السوق	خطر البحث
ركز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام	مخاطر التخطيط
تجاوز الطلب الحالي	مخاطر النطاق
اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح	مخاطر نموذج الأعمال
التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية	المخاطر التنظيمية
بناء التنفيذ في الاستراتيجية	مخاطر الإدارة

1. إعادة بناء حدود السوق

المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق من أجل الخروج من عالم المنافسة وإنشاء محيط أزرق.

كشفت الأبحاث عن أنماط واضحة في تكوين المحيطات الزرقاء. وجد المؤلفون ستة أساليب رئيسية لإعادة بناء حدود الأسواق وأطلقوا عليها اسم النموذج السداسي.

المسار الأول: النظر في الصناعات البديلة

بالمعنى الواسع، لا تتنافس الشركات فقط مع الشركات الأخرى داخل صناعتها الخاصة، ولكن أيضًا مع الشركات العاملة في صناعات أخرى تنتج منتجات وخدمات بديلة.

ما هي الصناعات التي يمكن تسميتها بديلة لصناعتك؟ لماذا يختار العملاء بينهما؟ ومن خلال إيلاء اهتمام خاص للعوامل الرئيسية التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة، ومن خلال تجاهل أو تقليل أهمية جميع العوامل الأخرى، يمكنك إنشاء محيط أزرق من مساحة السوق الجديدة.

المسار الثاني: النظر في المجموعات الإستراتيجية الصناعية

المجموعات الإستراتيجية هي شركات تعمل في نفس الصناعة ولها استراتيجيات مماثلة.

لذا، ابتكر رالف لورين محيطًا أزرقًا من "الأزياء الراقية بدون أزياء". اسم المصمم والتصميم الأنيق للمتاجر ورقي المواد هو ما يميز الشركة وما يقدره معظم العملاء في مجال الأزياء الراقية. وفي الوقت نفسه، استحوذ مظهرها الكلاسيكي المحدث وأسعارها على أفضل ما تقدمه الخطوط الكلاسيكية مثل Brook Brothers وBurberry. من خلال الجمع بين العوامل الأكثر جاذبية لكلا المجموعتين والتخلص من جميع العوامل الأخرى أو التقليل من أهميتها، لم تكتسب بولو رالف لورين حصة في كلا القطاعين فحسب، بل اجتذبت أيضًا العديد من العملاء الجدد إلى السوق.

ما هي المجموعات الإستراتيجية في مجال عملك؟ لماذا يختار العملاء مجموعات ذات مستوى أعلى أو أقل؟

المسار الثالث: انظر إلى سلسلة المشترين

في معظم الصناعات، يكون لدى المنافسين تعريفات مماثلة للعملاء المستهدفين. ومع ذلك، في الممارسة العملية هناك سلسلة كاملة من "العملاء" تشارك بشكل مباشر أو غير مباشر في اتخاذ قرارات الشراء. المشترين الذين يدفعون مقابل منتج ما لن يكونوا بالضرورة مستخدميه، ففي بعض الحالات هناك أيضًا فئة مهمة من "المؤثرين".

كيف تبدو هذه السلسلة في مجال عملك؟ ما هي مجموعات العملاء التي تستهدفها صناعتك عادة؟ إذا كنت تريد إعادة التركيز على مجموعة مختلفة من المشترين في مجال عملك، فكيف يمكنك إنشاء قيمة جديدة؟

المسار الرابع: النظر في المنتجات والخدمات الإضافية

يتم استخدام عدد قليل جدًا من المنتجات والخدمات في حد ذاتها. وفي معظم الحالات، تتأثر قيمتها بالمنتجات والخدمات الأخرى.

خذ دور السينما، على سبيل المثال. إن القدرة على دعوة جليسة أطفال والعثور بسهولة على موقف للسيارات يؤثر على القيمة المتصورة للذهاب إلى السينما. إلا أن هذه الخدمات الإضافية تقع خارج الأنشطة التقليدية لدور السينما. قليل من أصحاب المسارح يهتمون بصعوبات العثور على جليسة أطفال. وعبثا، لأنه يؤثر على أعمالهم.

في أي سياق يتم استخدام منتجك أو خدمتك؟ ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامه؟ هل يمكنك تحديد أماكن نقاط الألم؟ كيف يمكن القضاء عليها من خلال تقديم منتجات أو خدمات إضافية؟

المسار الخامس: تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين

تميل الشركات المتنافسة في نفس الصناعة إلى أن تصبح أكثر تشابهًا مع بعضها البعض، ليس فقط في نطاق المنتجات والخدمات التي تقدمها، ولكن أيضًا في أي من الخيارين المحتملين لجاذبية المنتج الذي تختاره للمشتري. في بعض الصناعات، تعتمد المنافسة بشكل أساسي على سعر المنتج وفائدته، وهذا هو الجاذبية الوظيفية. في الصناعات الأخرى، تعتمد المنافسة على مشاعر المشتري، والانجذاب العاطفي متضمن هنا.

هل هناك منافسة في مجال عملك على الجاذبية الوظيفية أو العاطفية؟ إذا كنت تتنافس على أساس الجاذبية العاطفية، فما هي عناصرها التي يمكن التخلص منها لتحويلها إلى جاذبية وظيفية؟ والعكس صحيح.

المسار السادس: النظر إلى المستقبل

تخضع جميع الصناعات لاتجاهات خارجية تبدأ في النهاية في التأثير على الأعمال. لنأخذ على سبيل المثال ظهور الإنترنت أو الحركة البيئية العالمية. إذا نظرنا إلى هذه الاتجاهات من المنظور الصحيح، يمكننا أن نرى فرصًا لإنشاء محيط أزرق.

ومع ذلك، نادرًا ما تأتي الرؤى الحقيقية لاستراتيجية المحيط الأزرق من مجرد التنبؤ بالاتجاه نفسه. بل يتعلق الأمر بالوصول إلى أسفل الاتجاهات التي يمكن رؤيتها اليوم.

لتشكيل أساس استراتيجية المحيط الأزرق، يجب أن تكون هذه الاتجاهات حاسمة لعملك، ولا رجعة فيها، ولها مسار واضح.

على سبيل المثال، في أواخر التسعينيات، لفتت شركة Apple انتباهها إلى موجة عالمية من النسخ غير القانوني لملفات الموسيقى. ومع توفر التكنولوجيا التي تسمح لأي شخص بتنزيل الموسيقى مجاناً، بدلاً من دفع ما متوسطه 19 دولاراً لكل قرص، كان الاتجاه في الموسيقى الرقمية واضحاً. وكان تأكيد ذلك هو الطلب المتزايد بسرعة على مشغلات MP3، والتي يمكن من خلالها الاستماع إلى الموسيقى الرقمية في أي مكان.

لقد استفادت شركة Apple من هذا الاتجاه الدائم، والذي أثرت عليه بنفسها، والذي كان اتجاهه شفافًا ومستدامًا. في عام 2003، أنشأت شركة Apple متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت، والذي تغلب على مقدمي خدمات تنزيل الموسيقى المجانية من خلال توفير تسجيلات عالية الجودة وإمكانيات تصفح الدليل والبحث المريحة.

ما هي الاتجاهات التي من المرجح أن تؤثر على صناعتك؟ ما هي الاتجاهات التي لا رجعة فيها، والتي لديها مستقبل واضح؟ كيف ستؤثر هذه الاتجاهات على صناعتك؟ هل يمكنك استخدامها لخلق قيمة غير مسبوقة للعملاء؟

2. ركز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

هذا المبدأ أساسي لتقليل المخاطر المرتبطة بالتخطيط. نحن هنا نطور نهجًا بديلاً لعملية التخطيط الاستراتيجي الحالية لا يعتمد على إعداد الوثائق، بل على إنشاء مخطط استراتيجي. يؤدي هذا النهج دائمًا إلى استراتيجيات تطلق العنان لإبداع الموظفين، مما يساعد الشركة على رؤية المحيطات الزرقاء.

لقد طور المؤلفون عملية منظمة لتصوير ومناقشة مخطط الإستراتيجية الذي يوجه إستراتيجية الشركة نحو المحيط الأزرق. إحدى الشركات التي تبنت هذه العملية هي مجموعة استشارية مالية عمرها 150 عاماً، والتي سنسميها الخدمات المالية الأوروبية (EFS). جلبت الإستراتيجية التي أنشأتها نتيجة لذلك ربحًا إضافيًا بنسبة 30٪ في السنة الأولى. تتكون هذه العملية من أربع خطوات رئيسية.

الخطوة الأولى: الصحوة البصرية

وفي مواجهة الأدلة الواضحة التي تشير إلى أوجه القصور الواضحة التي تعيب الشركة، لم يعد المسؤولون التنفيذيون في شركة EFS قادرين على الدفاع عن استراتيجيتهم، التي ثبت أنها ضعيفة، وغير أصلية، وسيئة الصياغة. لقد دفعت محاولة بناء إطار استراتيجي إلى التغيير أكثر من أي حجة لفظية أخرى، حتى لو كانت مدعومة بالأرقام. وبعد هذه الممارسة، كانت هناك رغبة قوية من جانب الإدارة العليا في إجراء مراجعة جدية للاستراتيجية القديمة للشركة.

الخطوة الثانية: الفحص البصري

والخطوة التالية هي جعل الفريق يذهب "إلى الميدان" ويعمل حتى يتمكن المديرون أنفسهم من رؤية نتيجة كيفية استخدام الأشخاص لمنتجاتهم أو خدماتهم.

ليس من غير المألوف أن يعتمد المديرون على التقارير التي يجمعها أشخاص آخرون (والذين غالبًا ما يكونون بعيدين جدًا عن العالم الذي يقدمون تقارير عنه). لا ينبغي للشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية بعينها. لا يمكن لأحد أن "يرى بنفسه" أي شيء لك.

الخطوة الثالثة: معرض الإستراتيجية المرئية

وبعد أسبوعين من الرسم وإعادة الرسم، عرضت المجموعات نتائجها فيما أطلق عليه المؤلفون معرض الإستراتيجية البصرية. كان الجمهور يضم كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركة، ولكن غالبية الجمهور كان يتكون من نظراء خارجيين لشركة EFS - الأشخاص الذين التقى بهم المديرون أثناء العمل "في الميدان"، بما في ذلك غير العملاء، وعملاء الشركات المنافسة وبعض العملاء الأكثر تطلبًا EFS.

ومن خلال جمع المعلومات حول ما أحبه أو لم يعجبه غالبية الحكام، وجدت المجموعات المشاركة أن ما لا يقل عن ثلث العوامل التي اعتبروها أساسية في المنافسة تبين أنها غير مبالية عمليا بالعملاء. ثلث العوامل الأخرى إما تم ذكرها بشكل سيء أو تم تركها دون أن يلاحظها أحد في مرحلة الصحوة البصرية. وفي الوقت نفسه، أصبح من الواضح أن الإدارة بحاجة إلى إعادة النظر في عدد من معتقداتها الراسخة حول الخدمات المقدمة.

الخطوة الرابعة: الاتصال المرئي

بعد وضع الإستراتيجية المستقبلية، فإن الخطوة الأخيرة هي توصيلها داخل الشركة بطريقة تجعلها واضحة لجميع الموظفين دون استثناء.

قامت شركة EFS بتوزيع صورة الملف الاستراتيجي القديمة والجديدة على جميع العاملين في الشركة، موضحة بالتفصيل محتوى الصورة، موضحة ما يجب إزالته أو تقليله أو زيادته أو إنشائه لتحقيق المحيط الأزرق. تم تحفيز الموظفين بقوة من خلال خطة عمل واضحة، حيث قام الكثير منهم بتعليق صورة شخصية استراتيجية في أماكن عملهم كتذكير للأولويات الجديدة للشركة والفجوات التي يجب سدها.

3. تجاوز الطلب الحالي

كيف يمكنك تعظيم حجم المحيط الأزرق الذي تقوم بإنشائه؟ وهذا يقودنا إلى المبدأ الثالث لاستراتيجية المحيط الأزرق: تجاوز الطلب الحالي. إنه عنصر أساسي ضروري لتحقيق ابتكار القيمة.

يجب على الشركات أن تتحدى ممارستين استراتيجيتين تقليديتين. الأول هو التركيز على العملاء الحاليين. والثاني هو الرغبة في مزيد من التجزئة من أجل استيعاب الاختلافات بين المشترين.

خذ بعين الاعتبار جالواي جولف كمثال. ومن خلال تقديم غير العملاء، خلقت الشركة طلبًا جديدًا على عرضها. وبينما تكافح صناعة الجولف في الولايات المتحدة لتوسيع قاعدة عملائها الحالية، خلقت Callaway محيطًا أزرق من الطلب الجديد من خلال التساؤل عن سبب عدم ممارسة عشاق الجولف والعديد من أعضاء الأندية الريفية رياضة الجولف.

بعد تحليل الأسباب التي تجعل الناس يتجنبون لعب الجولف، حددت الشركة ميزة واحدة شائعة بين عدد كبير من غير العملاء: لقد اعتقدوا جميعًا أنه من الصعب جدًا ضرب كرة الجولف بهراوة. نظرًا لصغر حجم رأس المضرب، يحتاج اللاعب إلى تنسيق ممتاز للحركات وعين ممتازة، بالإضافة إلى أن يكون لديه الوقت الكافي لإتقان مهارات اللعبة والقدرة على التركيز. ونتيجة لذلك، لم يكن لدى المبتدئين أي متعة، واستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتعلم كيفية اللعب بشكل جيد.

سمح هذا الاكتشاف لشركة Gallaway Golf بتحديد كيفية خلق طلب جديد على منتجاتها بالضبط. وكانت النتيجة "Big Bertha"، وهو مضرب غولف ذو رأس كبير جعل ضرب الكرة أسهل بكثير. لم تقم Big Bertha بتحويل غير عملاء الصناعة إلى عملاء فحسب، بل أسعدت أيضًا لاعبي الغولف ذوي الخبرة بالفعل، وسرعان ما اكتسبت شعبية عامة. اتضح أنه، باستثناء المحترفين، كان جميع العملاء تقريبًا مضطهدين بسبب الصعوبات المرتبطة بزيادة مستوى لعبهم، أي تحقيق استقرار الضربة.

4. اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح

لذا فقد بحثت في طرق لاكتشاف المحيطات الزرقاء المحتملة. لقد قمت بتطوير مخطط استراتيجي يوضح بوضوح استراتيجيتك المستقبلية للمحيط الأزرق. ولقد اكتشفت كيفية جذب أكبر عدد ممكن من المشترين.

التحدي التالي هو خلق نموذج عمل مستدام. وهذا يقودنا إلى المبدأ الرابع لاستراتيجية المحيط الأزرق: اتباع التسلسل الاستراتيجي الصحيح.

التسلسل الاستراتيجي الصحيح: المنفعة للمشتري والسعر والتكاليف والتنفيذ.

كل شيء يبدأ بالقيمة بالنسبة للعميل. هل يحتوي اقتراحك على فائدة استثنائية؟ هل هناك سبب مقنع يدفع الناس إلى شراء منتجك؟ فكر في فكرتك حتى تتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة بالإيجاب.

ثم انتقل إلى الخطوة الثانية: تحديد السعر الاستراتيجي المناسب. تذكر أنه لا ينبغي للشركة أن تعتمد فقط على السعر لخلق الطلب. سيكون السؤال الرئيسي هو: هل يمكن لسعر المنتج الذي تقدمه أن يجذب عددًا كبيرًا من المشترين المستهدفين، مما يمنحهم فرصة مغرية للدفع مقابل منتجك؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فلن يتمكنوا من شرائه.

ترتبط هاتان المرحلتان الأوليتان بجانب الإيرادات في نموذج أعمال الشركة. معهم، يمكنك إنشاء ارتفاع في صافي قيمة العميل، حيث تساوي القيمة الصافية للعميل فائدة العرض للعملاء مطروحًا منها السعر الذي دفعوه.

العنصر الثالث هو التكاليف. هل يمكنك إنتاج عروضك بتكلفة مستهدفة مع الاستمرار في تحقيق ربح قوي؟ هل يمكنك تحقيق الربح من خلال بيع منتج ما بسعر استراتيجي - وهو السعر الذي يكون في متناول مجموعة كبيرة من المشترين المستهدفين؟ لا تدع التكاليف تدفع الأسعار. ولا يمكنك تقليل المنفعة لأن التكاليف المرتفعة تمنعك من الاستفادة من الأسعار الإستراتيجية. إذا لم يكن من الممكن الحفاظ على مستوى التكلفة المستهدفة، فإما يجب التخلص من الفكرة لأن المحيط الأزرق لن يجلب الربح، أو يجب تغيير نموذج العمل ليبقى عند مستوى التكلفة المستهدفة.

والخطوة الأخيرة هي التغلب على العقبات المرتبطة بالتنفيذ. ما هي العوائق التي ستمنعك من تطبيق فكرتك؟ هل يمكنك التغلب عليها مباشرة؟ لا تكتمل استراتيجية المحيط الأزرق إلا عندما تتمكن من حل مشكلات التنفيذ منذ البداية.

والسؤال الرئيسي هو كيفية التأكد من مشاركة المنظمة بأكملها معك في هذه العملية.

5. التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية

تحتاج الشركات إلى التغلب على أربع عقبات.

أولاًهو ظهور التنافر الداخلي بين الموظفين. والمطلوب إقناعهم بصحة وضرورة إحداث تغيير استراتيجي. على الرغم من أن المحيطات الحمراء لا يمكنها أبدًا أن تقود شركتك إلى النمو المربح، إلا أنها تمنح الناس راحة البال.

العقبة الثانية- موارد محدودة. من المعتقد أنه كلما كانت التغييرات التي تجريها المنظمة أكثر جدية، كلما كانت هناك حاجة إلى موارد أكبر لتنفيذها. ومع ذلك، في العديد من المنظمات التي درسها المؤلفون، كان استخدام الموارد يتناقص بدلاً من أن يتزايد.

العائق الثالثهو الدافع. كيف يمكن تحفيز الجهات الفاعلة الرئيسية على التصرف بسرعة وبشكل هادف من أجل الخروج من الوضع الحالي؟

والعقبة الأخيرة- المؤامرات السياسية. وكما قال أحد المديرين: "الأمر هكذا في شركتنا: لا يزال ليس لديك الوقت لقول أي شيء، لكنهم تعاملوا معك بالفعل".

وفي حين تختلف هذه العقبات من حيث التعقيد من حالة إلى أخرى، ولا تواجه العديد من الشركات سوى عدد قليل من هذه العقبات الأربع، فإن إتقانها أمر ضروري للحد من المخاطر التنظيمية.

6. تضمين عملية التنفيذ في الإستراتيجية

الشركة ليست فقط إدارة عليا وليست إدارة وسطى فقط. فقط عندما يتحد جميع موظفي المنظمة حول الإستراتيجية ويدعمونها "في الحزن والفرح" - تبرز الشركة من بين الحشود.

عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المحيط الأزرق، فإن التحدي يزداد. بمجرد أن تطلب من الموظفين مغادرة منطقة راحتهم والعمل بشكل مختلف عن ذي قبل، يبدأ التوتر في التصاعد. يتساءل الناس: ما هي الأسباب الحقيقية للتغيير؟ هل تقول الإدارة الحقيقة بشأن النمو المستقبلي نتيجة لتغيير المسار الاستراتيجي، أم أنها تحاول فقط أن تجعلنا زائدين عن الحاجة وتطردنا؟

ويجب دمج عملية التنفيذ في الإستراتيجية منذ البداية من أجل كسب ثقة العمال والتزامهم وإلهامهم للتعاون الطوعي.

إن العملية العادلة هي المتغير الرئيسي الذي يمكن من خلاله التمييز بين الخطوات الإستراتيجية الناجحة نحو المضي نحو المحيط الأزرق من تلك غير الناجحة. اعتمادًا على وجود أو عدم وجود عملية عادلة، يمكن أن تؤدي أفضل الجهود التي تبذلها الشركة إلى النجاح أو الفشل التام.

العملية العادلة هي تطبيق المديرين لنظرية العدالة الإجرائية. وكما هو الحال في المجال التشريعي، فإن العملية العادلة تبني التنفيذ في استراتيجية من خلال جعل الموظفين إلى جانبها أولاً. عندما تكون هناك عملية عادلة موجودة بالفعل في مرحلة الإستراتيجية، يؤمن الناس باللعب النظيف وهذا يلهمهم للعمل معًا طوعًا لتنفيذ الحلول.

الولاء والثقة والتعاون الطوعي ليس مجرد موقف أو سلوك. هذا هو رأس المال غير الملموس. عندما تكون هناك ثقة، يكون الناس أكثر ثقة في نوايا أو تصرفات بعضهم البعض. إذا كان هناك ولاء، فهم على استعداد للتضحية بمصالحهم الشخصية من أجل مصالح الشركة.

خاتمة

استدامة وتجديد استراتيجية المحيط الأزرق

إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية. بعد إنشاء محيط أزرق، تواجه الشركة حقيقة أن المقلدين يظهرون في الأفق عاجلاً أم آجلاً.

والسؤال هو: متى (أو ليس قريبا) سوف تظهر؟ وبعبارة أخرى، ما مدى سهولة أو صعوبة تقليد استراتيجية المحيط الأزرق؟ مع نجاح الشركة ومتبنيها الأوائل وتوسيع المحيط الأزرق، تقتحمه المزيد والمزيد من الشركات.

وهذا يثير سؤالًا ثانيًا يتعلق بالسؤال الأول: متى يجب على الشركة إنشاء المحيط الأزرق التالي؟ لتجنب الوقوع في فخ المنافسة، عليك أن تراقب منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. بمجرد أن يبدأ منحنى القيمة الخاص بك في الاندماج مع منحنى القيمة الخاصة بمنافسيك، ستتمكن من تحديد أن الوقت قد حان للانتقال إلى محيط أزرق آخر.