Опит на персонала на чуждестранни компании. Легендарни правила за нематериална мотивация. Медитацията е друг начин за мотивиране или защо Google разпределя стаи за тях

Неотдавна списание Fortune, съвместно със CNN, проведоха проучване в коя компания служителите се чувстват най-щастливи. С други думи, кой от тях се грижи най-пълноценно за своите служители и създава всички необходими условия за творческа и ползотворна работа. Изследването е проведено под формата на анонимно проучване сред повече от 1000 компании. Както можете да предположите, Google зае първото място. Въпреки това за четвърта поредна година тя печели тази анкета. Според Forbes, който провежда подобно изследване през 2013 г., Good Corporation зае почетното четвърто място. Списанието издигна на пиедестал вечния враг на компанията Facebook. Врагът социална мрежастана, след като тя започна целенасочено да примамва служители на Google. А в периода 2005-2010г. успешно „отнема“ повече от 100 души годишно. Включително създателят на YouTube и шефът на мобилното подразделение на Google. След което последният въведе безпрецедентни мерки за мотивиране на служителите, които са в сила и до днес. Те остават моделът на положителна корпоративна култура за всички глобални кампании. И така, какво толкова ценят служителите на "Good Corporation":

1. Високи заплати.

Искам да кажа, наистина високи заплати. Обикновените служители на Google получават парични преводи от около $10 000 месечно. Горните са двойно по-големи. Това е най-високата заплата в цялата Силициева долина. Нека ви напомним, че тук работят главните офиси на Apple, Microsoft, Dell и много други. За сравнение, кардиохирург с десет години трудов стаж получава същата заплата в САЩ. Но повечето служители на Google все още не са навършили 30 години.

2. Безплатна храна.

„Google са хора.“ Тази фраза съдържа отношението на цялата компания към нейния основен ресурс. И едно от притесненията е храненето. Както признават самите служители, в радиус от 50 метра от работното им място винаги има или столова, или кафене, готово да обслужва служителите на Google безплатно по всяко време. Това стана правило за централните офиси (почти всички офиси в САЩ). Периферията се стяга. По този начин руският офис е готов да осигури безплатно хранене по всяко време, с изключение на официалния обяд и вечеря. Освен това всички вендинг машини със сладкиши и студени закуски са безплатни.

3. Медицинска помощ.

За повечето големи офиси поддържането на лекар, който винаги е готов да помогне, също се превърна в правило. А централният офис в Пало Алто разполага с цяла клиника и дентална практика. Като се има предвид, че този офис е най-големият и е създаден на принципа на колежанския град, това е разумна мярка. Много работници може да не се тревожат за децата си. Има детска клиника. Служителите също получават безплатни часове за масаж всяка година. Задължителните здравни осигуровки се заплащат от фирмата.

4. Подпомагане на семействата на работниците.

Google дава на служителите си допълнителни 7 седмици отпуск при раждане на дете. Плюс това, при смърт на служител, семейството му продължава да получава 50% от заплатата в продължение на 10 години. Старостта на служителя ще бъде защитена и от пенсионно осигуряване.

5. Основното е резултатът.

Служителите на Google се поддържат в добра форма благодарение на многобройните фитнес зали и фитнес зали, построени в близост до офисите им. На служителите е разрешено да работят навсякъде в офиса (включително в стаи за почивка или „меки стаи“), основното е да се постигнат резултати. Между другото, кодът на програмиста, върху който работи, е видим за всички служители онлайн. Да знаеш само това е силно мотивиращо. В крайна сметка от 50 хиляди служители на компанията 90% са програмисти. Със сигурност искате да сте на ниво.

6. Възстановяване на средства за обучение.

Компанията поема всички разходи за повишаване на квалификацията, обмен на служители между офисите и участие в конференции.

7. Приятни дребни неща.

Служителите могат да вземат домашни любимци на работа, да провеждат срещи на покрива в хамаци (както се случва в офиса в Киев през топлия сезон), да прекарват една пета от работното си време в собствени проекти, да използват ресурсите на компанията за най-ефективно постигане на резултати, да се возят из офиса на скейтборд, теглене на преференциален кредит за жилище - за нови служители и много други.

Но ако работите в САЩ, вашата компания отделя средно повече от 30 минути, за да ви научи на... нещо. Поглеждайки назад към годините ми в малки и големи професионални организации, ми е трудно да определя точно как официалното обучение ми помогна. (Единственото изключение беше обучението на McKinsey & Company, което следваше принципите на обучение, обсъдени в тази глава.)

През учебната 2009/2010 година Съединените щати са похарчили 638 милиарда долара за Предучилищно образование, тоест около четири пъти повече, отколкото компаниите са инвестирали в обучение на служителите. Държавните училища отделят 10 пъти повече време за обучение на ученик годишно и също така създават допълнителни програми за развитие, като спортни секции и научни клубове. Обзалагам се, че всеки, който чете тази книга, ще се съгласи, че е научил повече за 10 години в училище, отколкото за 10 години корпоративни програми за обучение.

Но защо тогава да инвестирате толкова много пари в корпоративно обучение, ако резултатите са толкова незначителни? Да, защото повечето корпоративни обучения имат грешни цели, провеждат се от грешни хора и ефективността им се измерва неправилно.

Човек се учи по-добре не под напрежение

В средата на 90-те, преди да стане професионален футболист и да създаде компания за развитие на недвижими имоти, Деймън Дън посещава Станфордския университет. Той си спомни как веднъж през студентските си години отишъл на парти в своя квартал. Беше 11 вечерта, тъмно и кампуса беше покрит с проливен дъжд. Деймън забеляза самотна фигура на тренировъчното игрище, методично удряща топки за голф. Чукам. Чукам. Чукам.

Четири часа по-късно, в три през нощта, Деймън се връщаше от парти в общежитието си. Чукам. Чукам. Човекът все още беше там и все още удряше топки. Деймън дойде.

Тигър, какво правиш? Три през нощта е!

„В Северна Калифорния не вали често“, отговори момчето, което беше предопределено да стане един от най-известните голфъри в историята. - Това е единствената възможност да тренирате да играете, когато вали.

Разбира се, напълно възможно е да се очаква такава педантичност от голям спортист. Но нещо друго е поразително: изключително специфичната област на професионалното оборудване, на която той обърна внимание. Той не тренира удари от бункер или пясъчна яма. Той прекара четири часа под дъжда, тренирайки един и същ изстрел от същата позиция, усъвършенствайки много специално умение.

Изглежда, че това - точно това - е най-добрият начин да научите нещо. Каноничната мъдрост казва, че трябва да прекарате 10 хиляди часа, за да станете експерт. Но Андерс Ериксон, напротив, стигна до извода, че не е важно количеството прекарано време, а как точно го прекарвате. Той предоставя доказателства, че хората, които постигат майсторство в своята област, било то свирене на цигулка, хирургия, спорт или дори правопис, подхождат към ученето по различен начин от другите. Те разделят процеса на обучение на малки стъпки: например, те се упражняват да удрят една и съща топка под дъжда с часове, отново и отново, неуморно. И всеки път, когато гледат какво се случва, правят малки - понякога незабележими - промени и подобряват. Ериксън нарича това „умишлена практика“: умишлено повторение на едни и същи малки задачи, незабавна обратна връзка, корекции и експерименти.

Простото практикуване без обратна връзка и експериментиране не е достатъчно. Когато бях в отбора по плуване в гимназията, ние се състезавахме, наред с други неща, в изтощителните 200 ярда смесено плуване на 50 ярда бътерфлай, гръб, бруст и свободен стил. Участвах, защото бях по-бърз плувец от моите приятели, а чичо ми играеше поло за румънския национален отбор, така че реших, че ще имам естествено предимство. Но в сравнение с истинските плувци - деца, които са участвали в плувни отбори от шестгодишна възраст и са тренирали през цялата година - изглеждах ужасно. От детството до гимназията резултатите ми се подобриха с почти 30%, но трябваше да положа изключителни усилия, за да стана пети от шестима състезатели.

Мисля, че Ериксън веднага ще каже какъв е проблемът ми. Тренирах по два пъти на ден, плувах всички дистанции, които треньорът определи, но не можех да се науча сам, а треньорът не сметна за необходимо да отдели дори няколко минути за мен, за да ми помогне да подобря техниката си. Не знаех какво е умишлена практика. В резултат на това успях да се подобря в някои отношения, но нямаше шанс да достигна високо ниво.

McKinsey изпращаше всичките си двугодишни консултанти на семинара за ангажираност на лидерите, едноседмично събитие, което събираше около 50 души наведнъж. Заниманията се провеждаха целогодишно в Швейцария, Сингапур и САЩ. Изпратиха ме в Ню Джърси, разбира се. Сред уменията, на които ни научиха, беше как да се справим с ядосан клиент. Първо инструкторите ни казаха основните принципи (без паника; дайте време на клиента да се справи с емоциите и т.н.), а след това практикувахме ролеви ситуации и ги обсъждахме. Накрая ни раздадоха видеокасети със записи на ролевата игра, за да видим ясно как се държим. И това се случваше отново и отново. Това беше много времеемък и стресиращ метод на учене, но работеше.

Сега си спомнете последния курс на обучение, който сте преминали. Може би сте получили тест в края или може би сте били помолени да намерите решение на проблем, като работите в екип. Но кажете ми, колко по-добре бихте научили съдържанието, ако получите конкретна обратна връзка и след това трябва да повторите задачата още три пъти?

Този вид повторение и фокусиране върху учебния процес може да изглежда скъпо. Но това не е вярно. Както ще видим по-късно, повечето организации измерват ефективността на обучението по отношение на прекараното време, вместо промените в поведението. Можете да получите повече за парите си, като предоставите по-малко обучение и накарате хората да го научат, вместо да прекарвате безброй часове в „преподаване“ на нещо, което веднага ще изхвърчи от главата ви.

Ориентацията към целта се отнася и за дългосрочното обучение. Учители младши класовев моя град, след като работят две години, те стават служители на пълен работен ден. След това увеличението на заплатите зависи само от трудовия стаж. Няма смислени стандарти за изпълнение и е почти невъзможно да бъде уволнен служител. Учителите нямат стимул да преглеждат бележките си и често в крайна сметка преподават едно и също нещо в продължение на десетилетия. Имах учител по история в САЩ, който преподаваше своя предмет в продължение на 25 години и поне 20 от тези години съдържанието на неговите лекции не промени нито дума. Той имаше 25 години стаж, като 20 от тях бяха подобни една на друга. Повторение без обратна връзка, а в неговия случай и без мотивация. За две десетилетия той не е постигнал никакво подобрение.

Ако вашата роля не включва бърза промяна, това е универсален капан. Трудно е да се учиш и да останеш мотивиран през цялото време, когато днес е точно като вчера. Можете обаче да поддържате обучението на екипа си в крак с едно много просто но полезен навик. През 1994 г., докато и двамата бяхме консултанти, имах късмета да работя с Франк Вагнер, сега един от ръководителите на човешките операции в Google. Няколко минути преди всяка клиентска среща той ме отвеждаше настрани и задаваше въпроси: „Какви са целите ни за тази среща?“, „Как мислите, че ще реагират клиентите?“, „Как смятате да покриете тази?“ трудна тема? Имахме среща и на връщане към офиса той отново ме засипа с въпроси, искайки отговори: „Как проработи вашият подход?“, „Какво научихте?“, „Какво бихте опитали по различен начин следващия път ?" Аз също зададох на Франк въпроси относно междуличностната динамика по време на срещата и защо той настоява за този въпрос, а не за друг. Споделих с него отговорността за моето непрекъснато усъвършенстване.

Всяка среща завършваше с гореща обратна връзка и планиране какво да правим както преди и какво да променим следващия път. Вече не съм консултант, но често правя същото преди и след срещите на нашия екип с други служители на Google. Това е магически куршум, когато става въпрос за непрекъснато подобряване на представянето на екипа, и отнема само няколко минути и не изисква подготовка. В същото време хората се научават да използват компанията на другия като поле за експериментиране, където могат да задават въпроси, да опитват нови подходи, да наблюдават какво работи и да опитат отново.

Наемете преподавателски персонал от вашето обкръжение

Не мога да ви кажа какво точно трябва да обучите да прави вашия екип или компания. Всичко зависи от вашите цели. Не мога да ви кажа кой метод на обучение е по-добър - присъствено или дистанционно, самообучение или обучение в класна стая. Всичко ще зависи от това как вашите служители учат най-добре и дали трябва да научат специфични за работата умения, като нов език за програмиране, или по-общи, като как да изградят сплотеност в екип.

Но мога да ви кажа точно къде да търсите най-добрите учители.

Те седят на масата до вас.

Казвам ви със сигурност: във вашата организация има хора, които имат експертни познания във всяка област на вашия бизнес... или поне достатъчно знания, за да учат другите.

Всички сме запознати с концепцията за максимум и минимум. На теория искате обучението да се провежда от най-добрия ментор – с максимален опит. Но математиката въвежда по-фина концепция: локалният максимален принцип. Това е най-високата стойност в рамките на ограничения диапазон. Повечето голямо число- безкрайност, но най-голямото число в диапазона от 1 до 10 е 10. Мнозина смятат Йо-Йо Ма за най-добрия виолончелист в света. В Южна Корея най-известният виолончелист е изключително надареният Янг Сун-уон. Ян е локален максимум.

Вашата компания със сигурност ще има най-добрия мениджър продажби по критерия общ обем. Ако го помолите да учи другите, вместо да привличате някой отвън, ще получите учител, който разбира продажбите по-добре от останалите ви служители и също така разбира конкретната ситуация на вашата компания и нейните клиенти. Помните ли заключението на Гройсберг? Рядко се случва човек, преминавайки от една компания в друга, да има изключителен успех навсякъде. Ако целта ви е да революционизирате представянето на вашия екип по продажбите, е малко вероятно да го постигнете, като изпратите вашите мениджъри по продажбите на скъпи семинари, водени от някой, който продава другаде. В крайна сметка спецификата на вашата компания е наистина важна.

Но може би не искате вашият най-добър търговец да отделя време за обучение на други. Не трябва ли да се фокусира само върху продажбите? Бих казал, че това е късогледство. Работното представяне на индивида е линейна функция, докато обучението е геометрична функция. Ще обясня какво имам предвид.

Нека си представим, че вашият най-добър мениджър по продажбите носи 1 милион долара годишни продажби, а 10 други продават по 500 000 долара всяка година. Вие решавате, че вашият най-добър мениджър по продажбите ще отделя 10% от времето си годишно за обучение на други. През тези пет седмици той ще функционира като ментор, тоест ще следи как работят неговите наставлявани и ще им дава конкретни съвети как по-добре да изпълняват малки частни задачи в областта на продажбите.

Преди дори да започне каквото и да е официално обучение, вашата печалба ще бъде 6 милиона долара (1 милион + 10 X 500 хиляди). През първата година от наставничеството на вашата звезда тя ще ви донесе само $900 милиона печалба, защото прекарва 10% от времето си в преподаване, а не в продажба. Но ако успее да накара другите мениджъри да се подобрят само с 10%, всеки от тях ще продаде $550 000, а общата печалба на вашата компания ще бъде $6,4 милиона.

През втората година, ако обучението не продължи, вашият най-добър мениджър ще продаде 1 милион долара, но други, след като са постигнали 10% подобрения, вече ще продадат по 550 хиляди долара - общо 6,5 милиона вашата звезда е прекарала там по-малко време за продажби и печалбите се увеличиха. И завинаги. Но ако през втората година тя все още прекарваше 10% от времето си в обучение на други и те направиха още 10% подобрение и продадоха по 605 000 долара всеки, общите продажби ще бъдат 6,95 милиона долара. Продажбите в компанията се увеличиха с 16% (и 21% за вашите нови търговци) за две години. С тази скорост новодошлите ще удвоят продажбите си само за осем години (0, 121, 133, 146, 161, 177 и 195% в началото на осмата година). Обемите растат експоненциално.

И както показва тази груба прогноза, всичко е напълно безплатно. Постиженията на изпълнителите от по-нисък ранг повече от компенсират спада в продажбите на звезди. Дори не е нужно да ги изваждате от работната среда, за да изпълнявате функцията на ментори. Ако разделите умението за продажба на подумения, има различни хоракой ще бъде най-добрият в студените продажби, преговорите, сключването на сделки и поддържането на взаимоотношения. И най-добрият в своята област трябва да научи останалите.

Анди Гроув, бивш изпълнителен директор на Intel, посочи това преди повече от 30 години.

Обучението на служителите е една от най-ефективните дейности, които един мениджър може да предприеме. Нека си представим за момент, че трябва да изнесете серия от четири лекции на членовете на вашия отдел. Нека отделим три часа подготовка за всеки час от класа – така общо 12 часа работа. Да приемем, че във вашия клас има десет ученици. През следващата година те ще работят общо около 20 000 часа за вашата организация. Ако усилията ви да ги обучите доведат до само 1% увеличение на тяхната производителност, вашата компания ще получи еквивалента на 200 часа допълнителна работасрещу прекараните 12 часа.

За един обучаващ се винаги е по-ефективно да има истински практици като ментори, отколкото да слуша академици, професионални треньори или консултанти. Преподавателите и треньорите обикновено предоставят теоретични знания. Те знаят как трябва да работят нещата, но нямат реален опит. Консултантите предлагат повърхностни знания от трета ръка, често събрани от сравнителни доклади на друг консултант или извлечени от месеци опит в работата с клиенти. Тук има всичко освен опит, доказано от практиката.

Можете да придобиете ценна информация, като работите избирателно с експерти, учите се от тях и работите заедно, за да приспособите резултатите към вашата организация. Например Тони Шварц и неговият проект Energy ни помогнаха да постигнем подобрения в благосъстоянието на служителите на Google, а Daniel Coleman помогна за разработването на програмите за психологическо ангажиране, които обсъждам по-долу. Но често обучението е изцяло възложено на трети страни.

Като цяло е много по-полезно да се учим от хора, които вършат подобна работа днес, които могат да отговорят на по-дълбоки въпроси и да дадат подходящи, уместни примери. Те разбират по-добре вашия контекст, винаги са там, за да предоставят обратна връзка и почти никога не струват допълнителни пари.

Служител на Google на име Чед-Мен Тан, или Мен, както е по-често наричан („Започнах да използвам прякора, когато разбрах, че американците трудно произнасят имена, по-дълги от една сричка“), беше наш служител номер 107. От 2000 до 2008. Работи като софтуерен инженер и работи върху мобилни търсачки, а след това, докато все още работи в Google, напълно променя живота и работата си, фокусирайки се върху желанието за постигане на световен мир чрез разпространение на посланието за психологическо включване. Джон Кабат-Зин, почетен професор в Медицинския факултет на Масачузетския университет, го определя като „да наблюдаваме всичко, което се възприема от нашия ум или тяло, да го разпознаваме, без да го съдим или да бързаме след него, осъзнавайки, че нашите преценки са просто неизбежни и вечно тесни мисли за случващото се около нас." Лесен начин да се включите е да седите тихо в продължение на две минути, като се фокусирате върху процеса на дишане. Освен това трябва да подобри когнитивното функциониране и способността за вземане на решения.

Като експеримент, в края на 2013 г. поканих служителя на Google Бил Дуейн – бивш инженер, превърнал се в гуру на умствената ангажираност – да започне седмичните ми срещи на персонала с упражнение. Исках първо да експериментираме върху себе си и ако проработи, тогава да разширим експеримента до по-широка група служители на Google - и може би дори до цялата компания.

През първата седмица слушахме дишането си, след това проследихме мислите, които възникват в главите ни по това време, и се опитахме да обърнем внимание на нашите емоции и телесни усещания от тях. Месец по-късно попитах екипа дали искат да продължат. Всички отговориха положително и дори настояха. Беше казано, че срещите ни станаха по-фокусирани, смислени и по-малко агресивни. И въпреки факта, че трябваше да прекараме известно време в медитация, започнахме да работим по-ефективно и изпълнявахме плана предсрочно всяка седмица.

За да разпространи принципите на психологическото ангажиране в цялата компания, Men разработи курса „Търсене отвътре“. Служителите на Google бяха особено възприемчиви към ученията на Ме, защото той беше работил като инженер в САЩ и Сингапур в продължение на много години и можеше да говори добре за стреса на Google и как психологическата ангажираност промени живота му. След това той написа книга по темата и основа лидерския институт Inside Search, който ръководи, докато работи на непълен работен ден в Google („само 40 часа на седмица“, шегува се той). Неговият курс, книга и институт помагат за „развитието на ефективни, иновативни лидери чрез научно доказано обучение по психологическа ангажираност и емоционална интелигентност“.

Бил Дуейн, бивш инженер по надеждността на сайта (Googlespeak за това, че Google.com работи безпроблемно), ръководи екипа за психологическо ангажиране.

Според Бил бизнесът е „машина с хора като компоненти“, а психологическата ангажираност е „фирменият WD-40, смазката, която отива там, където възникват търкания между служители на Google“. Бил също говори с други инженери с лек авторитаризъм, след като вече е преживял това, което те изпитват всеки ден.

Мъжете и Бил не са единствените, които са решили, че тяхната основна задача (освен да вършат изключителна работа в своите области на експертиза) е да учат другите. Имаме по-широка програма, наречена G2G или GooglenGoogler, в която служителите на Google масово се обучават един друг. През 2013 г. факултетът на G2G проведе 2200 различни класа за повече от 21 хиляди служители на Google, а почти 3000 души действаха като преподаватели. Някои занятия се провеждаха повече от веднъж от различни инструктори. Повечето служители на Google са посещавали повече от един клас, а общият брой на участниците е над 110 хиляди.

Преподаването в G2G откъсва служителите на Google от ежедневните им отговорности, но много класове са с продължителност само няколко часа и се провеждат на тримесечие, така че инвестицията във време на преподаватели и студенти е скромна. Класовете са глътка свеж въздух, възможност за промяна на средата и хората се връщат на работа по-продуктивни. Както при 20% от работното време по лични проекти, G2G осигурява забавна, творческа работна среда, в която хората допринасят изцяло за компанията. Разходът на ресурси е малък, но дивидентите са огромни.

Темите на часовете са много различни: от чисто технически (разработване на алгоритъм за търсене; седемседмичен мини-MBA курс) до чисто развлекателни (ходене по въже; огнедишащи факири; история на велосипеда). Ето някои от най-популярните теми.

Не е нужно да създавате нещо толкова официално и популярно като G2G, за да се учите от хората около вас. Служителите на Google имат стотици други възможности за обучение и преподаване, които можете лесно да приложите във вашата среда, ако имате мотивирани служители. Например имаме повече от 30 технически съветника – опитни лидери, които осигуряват индивидуални сесии, за да помогнат на служителите на Google в техническите отдели. Тези съветници доброволци бяха избрани заради техния богат опит и разбиране на Google. Основната им задача е да слушат. Един от тях, Чи Чу, описва своя опит като технически съветник.

Всеки път е пълна караница. Усещам голямо напрежение от самото начало. Нямам абсолютно никаква представа за какво ще ме питат. Има много опции. Ами ако не намеря какво да кажа?.. Но когато разговорът започне, много често започвате да усещате специална връзка, просто като слушате какво искат да ви кажат. Не знам контекста, нямам ясно мнение какво трябва да направят. И аз също нямам личен интерес от крайното решение, затова повече слушам и се опитвам да установя контакт. Това е много различно от разговорите с преки подчинени и колеги. Тук всъщност целият смисъл е в размисъла - в контакта с човек, а не с проект.

И понякога хората просто имат нужда от някой безпристрастен, някой, с когото могат да говорят без страх. Думата Чи.

Спомням си как веднъж съветвах една жена, инженер на висок пост. Тя вече мислеше да се откаже, решавайки, че е стигнала до задънена улица. Някой я убеди да говори с технически съветник. Планирахме разговор за 50 минути, но в крайна сметка говорихме 2,5 часа. Тя изложи много за мен. Не съм се правил на мъдър съветник. Просто я изслушах и след това обсъдихме заедно различни възможности. Умееше да взема решения и да отстранява проблемите си. Всъщност нямаше нужда някой да й казва какво да прави. Достатъчно беше да слуша и насърчава. Тя все още работи за компанията.

Бях изненадан, че съветниците не само помогнаха на отделенията си по много начини, но и се облагодетелстваха. Чрез постоянни консултации лидерите на Google развиват способността да слушат и съчувстват, а оттам и уменията за самоосъзнаване. Звучи елементарно, но ползите, които получават от тези сесии, са кумулативни. Докато развиват умения, те се утвърждават като по-добри мениджъри, лидери и дори съпрузи. Моля, имайте предвид, че това изобщо не е програма за човешки ресурси, въпреки че ние поемаме административни отговорности за нейното изпълнение. Мениджърът Шанън Махон подчертава: „Цялото ноу-хау е, че програмата се управлява от инженери, а не от отдел „Хора“. Служителите на Google го създадоха един за друг.

Има и доброволци, които играят ролята на гуру, които са по-малко фокусирани върху личните проблеми и повече върху проблемите на лидерството и управлението в цялата компания. Беки Котън, тогава член на екипа на Google за онлайн разплащания, беше първият ни гуру в кариерата – човекът, към когото всеки можеше да се обърне за кариерен съвет. Нямаше процедура за подбор или програми за обучение. Тя просто реши, че ще го направи. За да започне, Беки изпрати имейл на всички, за да уведоми всички, че предлага специално работно време за онези, които се нуждаят от съвет по въпроси, свързани с кариерата. С течение на времето търсенето на такива съвети се увеличи, други кариерни гурута се присъединиха към Беки и през 2013 г. повече от хиляда служители на Google се възползваха от тяхната помощ.

Днес имаме лидерски гурута (ние ги набираме отчасти от нашите годишни носители на награда Топ мениджър); гурута по продажбите (например, така че служител на Google, работещ в автомобилната индустрия в Италия, да може да получи съвет от гуру в Япония); гуру за очакващи бебе и нови родители; и, разбира се, гуруто на психологическата ангажираност.

Принципът на партньорско обучение на служители на Google не само спестява пари (казаха ми, че някои треньори от трети страни струват $300 на час или повече), но също така насърчава сплотеността в нашата общност. Беки заявява: „Много неща могат да бъдат автоматизирани, но не и взаимоотношенията.“ Беки все още съветва 150 души годишно.

Тя казва, че хората постоянно я спират в коридора, за да кажат: „В момента нямаше да съм в Google, ако не беше ти, Беки.“

Много е лесно да започнете - точно като Луси ван Пелт от комиксите за Peanuts, закачете на вратата знак „Докторът е вътре“. През годините Луси е работила с редица технологични компании от Fortune 500, за да им помогне да стартират свои собствени „гуру програми“. Професионалният HR мениджър Сам Хайдър и продуктовият мениджър Карън Макданиел, и двамата от компанията за финансов софтуер Intuit, вече са направили това. Сам си спомня: „Чухме за програмата Google Career Gurus на среща на върха за кариерно развитие, организирана от Google, и си помислихме, че това може да е прост и гъвкав отговор на проблема [от необходимостта да се предоставят индивидуални кариерни консултации по целия свят] . Експериментирахме с малки групи, за да тестваме идеята, и след това започнахме да я използваме заедно с програмата, която вече работеше в нашата финансова организация. През следващите няколко месеца новата практика придоби популярност и беше приета в световен мащаб.

Ако искате да отключите огромния потенциал, който вашата организация има в обучението и чиракуването, трябва да създадете подходящите условия. Организациите винаги са склонни да показват повече търсене за развитие на персонала, отколкото могат да отговорят, и Google не прави изключение. На нашата глобална среща за развитие на екипа един от обучителите по продажбите попита дали ще им бъде дадено повече финансиране за техните дейности. Отговорих така.

Не. Търсенето на това, което можете да направите, винаги ще надвишава действителните резултати, защото същността на вашата работа е да помагате на хората да се учат и да стават по-добри. Винаги ще се стремите към повече, защото сте внимателен и съвестен човек. Следователно ще започнете да се притеснявате, че не можете да постигнете повече. Още по-зле Google винаги ще иска повече от вас. И това е наистина лошо - компанията расте и се развива и вие, искате или не, ще трябва да се откажете от това, което вие и вашите ценни служители на Google обичате! В крайна сметка ще има други, по-важни неща. И ще трябва да се справите с тях. Вие сте много ценен ресурс. Предизвикателството, пред което сме изправени, е да разберем заедно как да помогнем на служителите на Google да се учат един от друг.

Инвестирайте само в програми, които променят поведението.

Лесно е да се разбере как се използват парите и времето, отделени за обучение. Много по-трудно е да се измери ефектът от тренировката, а и се практикува много по-рядко. Оценявайки инвестицията във времето през последните 40 години, експертите по човешки ресурси заключиха, че 70% от обучението идва от директен работен опит, 20% от коучинг и наставничество и още 10% от официално обучение в класната стая. Различни компании като Gap, консултанти от PwC и Dell популяризират своите програми за развитие 70/20/10 на корпоративни уебсайтове.

Но правилото 70/20/10, което повечето трениращи специалисти използват, не работи. Първо, не е ясно какво трябва да се направи. 70% означава ли, че хората трябва просто да разберат какво и как, докато се занимават с ежедневната си работа? Или тази пропорция се отнася до преместване на хора на други позиции, за да могат да научат нови умения? Може би става въпрос за възлагане на трудни задачи на хора? И защо всички тези подходи са по-добри от другите?

Второ, дори да знаете какво трябва да направите, как го измервате? Не съм виждал компания, която да изисква от мениджърите да записват времето, прекарано в обучение на техните екипи. Компаниите могат да отговорят колко време и пари се изразходват за дейности в класната стая, но всичко останало е чисто предположение. В най-лошия случай твърдението, че 70% от ученето се извършва на работното място, е просто изцепка. Тоест удобна оценка „на пръсти“, която позволява на служителите от персонала да твърдят, че обучението се провежда, без да представят никакви доказателства за това.

Трето, няма твърди доказателства, че заделянето на ресурси за обучение работи в този случай. Скот Дю и Кристофър Майерс от Мичиганския университет, след като извършиха задълбочено проучване на литературата по този въпрос, заявяват: „Първо и най-важно, няма емпирични доказателства в полза на това твърдение, но както учени, така и практици постоянно го цитират като доказан факт.”

За щастие има по-ефективен подход за измерване на резултатите от учебната програма; и, както е вярно за много страхотни идеи за човешки ресурси, това далеч не е ново. През 1959 г. Доналд Къркпатрик, професор в Университета на Уисконсин и бивш президент на Американското общество за обучение и развитие, предлага модел, който включва четири нива на измерване на ефективността на програмите за обучение: реакция, учене, поведение и резултати.

Моделът на Къркпатрик има свойството, което притежават много брилянтни идеи: след като бъде обяснено, всичко изглежда очевидно.

Първо ниво - реакция - служи за оценка на това как участниците в обучителната програма реагират на нея. Колко прекрасно е, когато преподавате курс и накрая получавате положителна обратна връзка от вашите ученици! Ако сте консултант или професор, хората, които си прекарват добре в клас и съобщават, че смятат, че наистина са научили нещо, са най-добрите защитници на вашата програма и ще ви осигурят както работа, така и бъдещи доходи. Професорът от Stanford Business School Франк Флин веднъж ми каза как да получа високи оценки от студентите: „Разказвайте им вицове и истории. Студентите са възхитени от това.“ След това той обясни, че има постоянна връзка между ангажираността на слушателите и споделянето на знания. Историите от живота задоволяват естествената жажда за разказване на истории, присъща на човешката раса: жаждата за думи на мъдрост, които са достигнали до нас през много поколения в митове и фолклор. Историите са основен атрибут на ефективното обучение.

Но това, което вашите ученици мислят за вашите часове, не ви казва нищо за това дали са научили нещо. Освен това самите студенти често не са квалифицирани да оценят качеството на курса. В клас те трябва да се съсредоточат върху учебния процес, а не върху оценката дали има баланс между групови и индивидуални упражнения.

Второ ниво - обучение - оценява промените в знанията или поведението на участниците, обикновено чрез тестове или анкети в края на програмата за обучение. Който се е явявал на изпит за шофьорска книжка ще разбере за какво говорим. Това вече е огромно подобрение от първо ниво: вече можем обективно да измерваме обратната връзка от класа. Недостатъкът е, че с времето научените уроци започват да се забравят. Дори по-лошо, ако след като научите, се върнете обратно към непроменени условия, новите знания бързо се изтриват от паметта. Представете си, че току-що сте завършили курс по керамика, след като успешно сте изваяли и изпекли глазирана саксия. Ако нямате възможност да повторите подвига си, ще загубите новопридобитите си умения и, разбира се, няма да ги възобновите.

Третото ниво на модела на Къркпатрик - поведението - е най-мощната връзка в неговата система. Тук се оценява промяната в поведенческите характеристики в резултат на обучението. Има някои много умни предпоставки зад тази проста концепция. За да оцените промените в поведението, трябва да изчакате известно време след края на обучението, за да позволите на уроците да се вградят в дългосрочната памет - за разлика например от материал, който е набързо научен, за да премине изпит и след това веднага е забравен. В допълнение, третото ниво се основава на непрекъснато външно потвърждение. Идеалният начин за оценка на промените в поведението е да получите обратна връзка не само от участниците в програмата, но и от хората около тях. Възможността да се чуе чуждо мнение помага за цялостна оценка на поведението на учениците и в същото време ги насърчава да оценяват по-обективно собствените си резултати. Например, ако помолите мениджърите по продажбите да оценят способностите си, огромното мнозинство ще кажат: „Аз съм сред най-добрите в това, което правя.“ Ако информирате мениджърите, че ще зададете същия въпрос на техните клиенти, ще получите по-скромен и честен отговор.

И накрая, ниво четири оценява действителните резултати от учебната програма. Продавате ли по-добре? Станахте ли по-добър лидер? Кодът, който пишете, изглежда ли по-красив?

Американският колеж по хирурзи, който възприе модела на Къркпатрик, има за цел да идентифицира „всякакви подобрения в здравето и благосъстоянието на пациентите и клиентите като пряк резултат от образователни програми“154. Представете си офталмолог, специализиран в лазерна корекция на зрението, където лазерът се използва за промяна на формата на роговицата и коригиране на зрителни дефекти. Възможно е да се измерват промените в състоянието на пациентите, след като лекарят е обучен на нов метод, записвайки времето за възстановяване, броя на усложненията и степента на възстановяване на зрението.

Много по-трудно е да се измери въздействието на обучението върху по-малко формализирани работни места или по-общи умения. Възможно е да се разработят фантастично сложни статистически модели за установяване на връзката между ученето и неговите резултати и в Google правим това често. Всъщност ние просто сме принудени да направим това просто защото иначе инженерите няма да ни повярват!

Но за повечето компании по-кратък маршрут ще свърши работа. Починете си от математиката в гимназията и просто сравнете представянето на еднакви групи, след като една от тях е завършила обучението.

Първо, определете какви цели възнамерявате да постигнете чрез учебната програма. Нека да е увеличение на продажбите. Разделете екипа или компанията на две групи, по възможност еднакви. Това е трудно да се постигне извън лабораторен експеримент, но поне се опитайте да премахнете очевидните разлики въз основа на критерии като географски регион, продуктова гама, владение, полов състав и т.н.

Сега задайте една от групите като контролна група. Това означава, че трябва да остане в непроменени условия. Без класове, без обучение, без специално внимание. Втората група ще бъде експериментална, като те ще трябва да преминат обучение.

След това изчакайте.

Ако и двете групи са сравними по състав и единствената разлика между тях е курсът на обучение, тогава всички промени в обема на продажбите са резултат от обучение.

Този експериментален подход обаче може да доведе до това да бъдете отхвърлени по най-нелогични и неочаквани начини. Какъв е проблема? Въпросът е, че ако имате проблем, вие се стремите да го разрешите напълно и веднага. Мениджърите, които са завършили нашето обучение за мениджър като треньор, подобриха коучинг оценките си с 13%. Чакахме цяла година, за да разберем дали обучението е наистина полезно и се оказа, че хиляди служители на Google са пропуснали възможността да участват в тази полезна програма.

Когато все още работех в друга компания, всяка година на служителите се предлагаше ново задължително обучение за продажби, което трябваше да подобри тяхната производителност. Но това не означава, че ако накарате всички да участват в събитие, което смятате, че ще проработи, то наистина ще проработи. Един мъдро планиран експеримент и търпението да изчакате и измерите резултатите ще ви покажат реалността. Програмата за обучение може или не може да работи. Единственият начин да разберете със сигурност е да проведете експеримент с една група и да го сравните с резултатите на друга.

Домашна работа

Човек започва да се учи още с раждането си. Но хората рядко се замислят как да направят обучението си ефективно. Ако подходите към въпроса прагматично, можете да ускорите темпото на учене в организацията или да разделите желаните умения на редица по-малки елементи и да предоставите незабавна и конкретна обратна връзка. Но твърде много организации се опитват да преподават твърде широк набор от умения твърде бързо. И измерването на резултатите от обучението (а не броя на хората, които се наслаждават на процеса) много ясно (с течение на времето!) ще ви покаже какво работи и какво не.

Но ние не искаме просто да се учим. Обичаме да преподаваме. Не е нужно да ходите далеч - вижте семейството си. Родителите учат, децата учат. И ако сте родител, знаете, че често детето става учител, а вие се учите от него.

Казват, че Франк Опенхаймер по-малък братИзвестният физик Робърт Опенхаймер веднъж каза: „Най-добрият начин да научиш е да се научиш сам“. И беше прав. Да бъде добър учител, трябва да помислите за съдържанието на обучението. Трябва да сте майстор на занаята си и да можете грациозно да предадете умението на някой друг.

Но има по-дълбока причина служителите да действат като учители един на друг. Ако им дадете възможност да преподават, вие ще им дадете цел. Дори и да не виждат смисъл в ежедневните си задължения, процесът на предаване на знания е зареждащ и за двамата участници.

Една организация, основана на обучение от връстници, започва с признаването, че всички ние искаме да растем сами и да помагаме на другите да растат. Но в много компании служителите са тези, които учат, а професионалистите са тези, които преподават.

Защо хората не играят и в двете роли?

Основни правила... за изграждане на организация, основана на партньорско обучение

Възприемете ясен метод: разделете уроците си на малки, прости части с ясна обратна връзка и ги повтаряйте отново и отново.

Нека вашите най-добри служители станат учители.

Инвестирайте само в курсове, където промените в поведението могат да бъдат измерени.

Няма нужда да плащате справедливост

Защо е възможно да се плаща на хората по различен начин, ако позициите им са еднакви?

Въпреки че IPO направи много служители на Google милионери, ние останахме относително свободни от изкушенията на явното потребление в продължение на много години. Това „оформяне на прозореца наобратно“ е по-скоро отражение на историческата корпоративна култура на инженерите от Силиконовата долина, отколкото функция на Google. В търсене на корени, журналистът от New York Times Дейвид Стрейтфийлд ни връща към основаването на Силиконовата долина през 1957 г., когато Робърт Нойс, Гордън Мур, Юджийн Клейнер и петима други основават Fairchild Semiconductor и разработват метод за масово производство на силициеви транзистори. Стрейтфийлд говори за „нов вид компания... такава, която е изцяло за откритост и поемане на риск. Беше сложен край на твърдата йерархия на Изтока. Както и видимото потребление.“ „Парите не са нещо истинско“, по-късно ще каже Нойс на баща си. „Това е просто начин да печелите точки.“ Кредото на Силициевата долина отдавна е: „Работете здраво, но не се излагайте на показ“.

Разбира се, много неща се промениха през последните години, дори и в Google. Потопът от IPO-та за милиарди долари от компании като Facebook, LinkedIn и Twitter и появата на вторични пазари, където служители на компании, които скоро ще бъдат пуснати на IPO, могат да продават акции на стойност много милиарди, наводниха Силиконовата долина с големи пари, $100 000 Tesla Roadster електрически спортни коли и къщи на стойност милиони. Е, нека бъде. Ето как журналистът Ник Билтън говори за текущото верую на Силиконовата долина.

В Ню Йорк хората се обличат, за да впечатлят. В Сан Франциско хората се гордеят да носят суичър и дънки и да ходят в петзвездни ресторанти (въпреки че лъскавите списания го забраняват).

В Ню Йорк хората се хвалят колко пари имат.

В Сан Франциско? Разбира се, Лорънс Елисън, ръководител на Oracle и носител на Купата на Америка, е твърде щастлив да покаже богатството си, за да го видят всички. Но повечето богати хора се опитват да скрият това от страх, че ще противоречи на кредото на Силиконовата долина: „Ние сме тук, за да направим света по-добро място“. (Познавам един основател на успешна компания, който кара стара Хонда от 1985 г. до летището, където тайно се пази личният му хеликоптер.)

Но Уейн не искаше просто да даде съвети как да избегнем пристъпа на ненаситност, който често съпътства финансовия успех. Бяхме възпитани да се въздържаме от перчене, от първите дни на седене на бюра, направени от дървени дъски, положени върху естакади, до изведените от експлоатация ски лифтове и монорелсови вагони, които бяха изкупени обратно и използвани като конферентни зали в нашите офиси в Цюрих и Сидни.

За нашите продукти чистата, изчистена страница за търсене илюстрира истинския ни дух. По това време изглеждаше революционно. Преди всеки вярваше, че потребителите се нуждаят от един портал (помните ли уеб порталите?) за всичко в мрежата, което включваше десетки други портали. Лари и Сергей мислеха различно. Какво ще стане, ако беше достатъчно да въведете това, което искате да намерите в лентата за търсене, и резултатът, сякаш с магия, ще се появи пред вас?

Ето как изглеждаше нашата начална страница в сравнение с нашите двама основни конкуренти на 29 февруари 2000 г.

Нашата щадна презентация беше толкова неортодоксална, че един от първите проблеми, които срещнахме, беше, че потребителите гледаха уеб страница на Google и не въвеждаха нищо. Не можехме да разберем защо, докато не направихме следващата стъпка и не проведохме курс за обучение на потребители в близкия колеж, където можехме да видим от първа ръка как студентите се опитват да овладеят Google. Според Мариса Майер, тогава служител на Google, а сега главен изпълнителен директор на Yahoo, хората са били толкова свикнали с тромавите уебсайтове, които „светят и се въртят и изискват да мушкат маймуната“, че смятат, че трябва да направят още няколко хода. Те не са търсили, защото са чакали страницата да приключи зареждането. Вицепрезидентът по инженерството Джен Фицпатрик добавя: „В крайна сметка поставихме икона за авторски права в долната част на страницата, не защото наистина ни трябваше, а просто за да кажем: „Това е, това е краят.“ Така че значката реши проблема.“

Веднъж Сергей се пошегува: началната страница на Google е толкова празна, защото самият той не е много запознат с HTML - езикът за програмиране, с който се създават уеб страниците. Джен казва, че всъщност „това стана повод за гордост и израз на намерението на дизайнерите да не ви разсейват ненужно. Нашата работа беше да ви отведем от тук до мястото, където трябва да бъдете със скоростта на светлината - или възможно най-бързо. За потребителите стана по-лесно да работят: те бяха по-малко разсеяни, страницата се зареждаше по-бързо и пътуването до дестинацията отнемаше по-малко време.

Уейн изрази загриженост за това как IPO може да промени културата на компанията, което беше показателно: Google винаги е бил сериозен за това как да плаща на хората справедливо и в съответствие с нашите ценности. Всъщност ние като мениджърски екип винаги сме прекарвали повече време в мислене за проблемите с компенсациите, отколкото за нещо друго извън набирането на персонал. Не забравяйте, че набирането винаги е на първо място: ако наемете хора, които са по-добри от вас, тогава другите проблеми с персонала обикновено се решават сами.

През първите година-две парите бяха малко. Но дори когато разбрахме, че е възможно да се раздават реклами в Интернет на търг (представете си!) и започнаха да постъпват средства, все още беше трудно да започнем да плащаме на хората най-високите заплати в нашата история. Преди първичното публично предлагане на Google средната заплата на ръководителите беше приблизително 140 000 долара. От една страна това са много пари, от друга страна са предназначени само за най-добрите. А в районите, където живееха нашите служители – да речем, окръзите Санта Клара или Сан Матео – разходите за живот бяха сред най-високите в страната. Средната ни заплата за компанията беше по-ниска от средния доход на домакинство в региона - $87 хил.

Заплатите на почти всички нови служители бяха намалени. Както споменах в Глава 3, ние дори използвахме тази техника като филтър за набиране на персонал, вярвайки, че само тези, които поемат рискове и имат авантюристична жилка, биха се съгласили да получат намаление на заплатата от $20 000, $50 000 или дори $100 000 на година. Новодошлите трябваше да преминат тест. Те биха могли да се откажат от 5K от заплатата си в замяна на 5000 допълнителни опции за акции. (Всеки, който е сключил тази сделка, днес е по-богат с 5 милиона долара.)

Google се разрасна и осъзнахме, че ще трябва да променим системата за плащане. Ниските заплати и обещанията за награди под формата на акции не можеха да привлекат най-ярките таланти или поне да ги задържат завинаги. През 2005 г. журналистът Алън Дойчман интервюира Сергей по тази тема.

Когато една компания има само няколкостотин души, казва Брийн, акциите са добър стимул, защото всеки получава достатъчно опции и има шанс да направи добри пари. Но „ако вече има хиляди служители, такава полза престава да работи толкова ефективно“, защото има много хора и опциите са разпределени между тях твърде слабо. „И хората искат да бъдат възнаградени наистина добре.“ Въпреки че сега Google има около 3000 служители по целия свят, Сергей казва: „Мисля, че компенсацията трябва да бъде по-скоро като стартиране [по-малко пари и повече опции за акции]. Не напълно, защото рискът вече е много по-малък. Но все пак е така. Предоставяме предимство – може би не точно, може би малко по-малко – и голям шанс за успех.“

Постарахме се и нашите служители да не губят амбиция и да остават леко „гладни“, за да постигат високи резултати. Проучихме внимателно опита на други технологични компании, които създават милионери. Както отбеляза Дойчман, „В Microsoft през 90-те години на миналия век инженери и маркетинг хора се разхождаха из офиса с баджове, на които пишеше „fuifv“. Познайте сами какво означават първите две букви. Последните три означаваха: „Напълно съм облечен“.

Това изобщо не искахме!

Прекарахме почти следващото десетилетие, за да гарантираме, че в допълнение към всички необходими фактори на работната среда и вътрешни възнаграждения (нашата мисия, фокус върху прозрачността, влиятелния глас на служителите на Google в дискусии за работата на компанията, свобода за изследване, възможност да се учим от нашите грешки, физическо пространство, насърчаване на сътрудничеството) за привеждане на външни награди в съответствие. Всичко се свеждаше до четири принципа.

1. Не е нужно да плащате това, което е справедливо.
2. Наградете провала, ако има смисъл.

Малък отказ от отговорност: в тази глава ще се позова на много големи числа. Някои от тях са резултат от закръгляване, за да се направи математическата част разбираема и да не се затъва в разсейващи подробности. Но някои описват възможностите, които Google предлага на служителите. Нашите основатели винаги са били щедри. Те вярват в споделянето със служителите на ценностите, които компанията произвежда. В резултат на това е възможно да спечелите много пари тук или да ги получите като награда.

Повечето технологични компании, след като достигнат същия размер като нас, спират да дават големи награди за акции на всички служители. Сега те се издават на членове на ръководството, а размерът на наградите за редовия персонал клони към нула. Извън нашата индустрия познавах компания, в която беше обичайно да се възнаграждават пакети акции на стойност стотици и хиляди милиони долари на топ мениджъри (0,3% от работната сила), на стойност $10 000 на младши мениджъри (следващият 1%) и 98 .7% от служителите не са получили нищо. Вместо да награди най-добрите, компанията даде пари на високопоставени лица. Спомням си, че един топ мениджър ми каза поверително, че няма да подаде оставка, докато не получи пенсия от $500 000 годишно (но имаше извинение: той беше наистина страхотен служител).

В Google всеки има право на награди за акции: всеки служител, на всяко ниво на организационната йерархия, във всяка държава. Възможно е да има разлики в наградата, за която имате право в зависимост от ролята или местния пазар, но основният критерий, който определя това, което получавате, е вашето представяне. Не е нужно да предоставяме наградата на всички, но го правим. Ние сме добър бизнес и правим правилното нещо.

Наясно съм, че Google е в привилегирована позиция. Спомням си, че работех за 3,35 долара на час и какво облекчение изпитах, когато намерих работа, която плаща 4,25 долара. И когато намерих позиция с фиксирана заплата от 34 хиляди долара годишно, реших, че оттук нататък завинаги съм защитен от финансови проблеми. След като получих първата си заплата, отидох в ресторант за обяд - и за първи път в живота си се почувствах достатъчно богат, за да си поръчам и аперитив, и напитка към основното ястие. Страшна екстравагантност!

И компаниите в нископечелившите отрасли са открили, че да плащат добре на хората, дори когато никой не ги принуждава да го правят, е много умно решение. Costco и Sam's Club на Wal-Mart са магазини за търговия на дребно. През 2006 г. Уейн Касио от Университета на Колорадо в Денвър сравнява двете компании.

В допълнение към увеличените заплати Costco разпредели 92% от бонусите на 82% от работниците, които тогава имаха здравни осигуровки. 91% от служителите са били включени в пенсионния план, а средната инвестиция на компанията в плана е била 1330 долара на човек. Въпреки тази скъпа структура, Costco, която имаше много богата клиентска база и продаваше стоки с висока стойност, имаше оперативен доход от 21 805 долара на служител на час, за разлика от дохода на Sam's Club от 11 615 долара: заплатите бяха с 55% по-високи, а печалбите са с 88% по-високи .Според обяснението на Касио, „В замяна на щедро заплащане и бонуси, Costco има най-лоялните и продуктивни служители в индустрията за търговия на дребно с... най-ниското ниво на кражба на служителите... Стабилната, продуктивна работна сила на Costco се изплаща повече от себе си. . висока цена."

Не е нужно да плащате това, което е справедливо. Вашите най-добри хора са по-добри, отколкото си мислите и струват повече, отколкото им плащате.

В напразен опит да бъдат „справедливи“, повечето компании измислят системи за възнаграждение, които са предназначени да възнаграждават най-добрите, както и тези, които са на път да напуснат. Ето първото и най-много важен принцип: Обърнете гръб на конвенционалните практики, дори ако в началото се чувствате неудобно.

Така наречените доказани методи за компенсация започват със събиране на пазарни данни за всяка работа и след това изчисляване на прагове, които помагат да се контролира доколко заплащането на дадено лице може да се отклонява от средното за пазара и заплащането на другите. По правило компаниите считат за допустимо отклонение от пазарното ниво 20% (и в двете посоки), а за най-добрите от най-добрите - може би 30% над пазара. Заплатата на средностатистическия служител може да расте с 2-3% годишно, а за изключителния с 5-10% в зависимост от компанията. Но тук резултатът е изкривен. Ако сте изключителен изпълнител, получавате серия от увеличения на заплатата, след което растежът на вашата заплата се забавя и в крайна сметка спира, когато започне да се доближава до горния край на допустимата скала.

И така, нека си представим, че вършите страхотна работа и допринасяте много за просперитета на компанията като топ мениджър продажби, брилянтен счетоводител или интелигентен инженер. През първата година заплатата ви се увеличава с 10%, а през следващата - само със 7%, след това, да речем, с 5%. и скоро заплатата ви ще се увеличи по същия начин като тази на средния служител или ще се окажете в „червения кръг“ (по HR терминология) и изобщо ще спрете да получавате повишение! Същите ограничения важат и за системата от бонуси и пакети акции, които се практикуват в повечето организации. Навременното повишение може да ви задържи в компанията известно време, но скоро ще достигнете тавана на следващото стъпало на кариерната стълбица.

Нещо не е както трябва тук! Повечето компании структурират своята система за възнаграждение по този начин, за да контролират разходите, а също и защото ръководството вярва, че има ограничение за нарастване на ефективността на работа на една позиция. Но това не е вярно. В книгата си The Winner-Take-All Society Робърт Франк и Филип Кук прогнозираха, че всички повече видовеСвободните работни места ще се характеризират с нарастващо неравенство на възнагражденията, тъй като най-добрите работници, които винаги са видими, ще се преместят в други компании и следователно ще могат да изискват по-голям дял от стойността, която създават за своите работодатели. Янките разбраха точно същото нещо: най-добрите играчи не само струват повече от другите, но и постоянно произвеждат изключителни резултати.

Проблемът е, че често нечий личен принос към общото дело расте много по-бързо от заплатата му. Например, консултантска фирма от висша лига може да плати на завършил MBA $100 000 на година и да таксува клиентите $2000 на ден (500 000 на година) – около пет пъти повече от изплащаната заплата. През втората година завършилият ще печели 120-150 хиляди, а сметката ще нарасне до $4000 на ден ($1 милион на година), което е осем пъти над заплатата му. Независимо дали този консултант осигурява милиони печалба на своя работодател или на своя клиент, неговият дял от споделената стойност намалява всяка година. Това е изключителен пример, но това е схемата, практикувана в повечето случаи професионални компаниипредоставяне на услуги на клиенти. И наистина, икономистът Едуард Лазир от Станфордския университет твърди, че хората в началото на кариерата си средно са ниско платени спрямо техния принос. Вътрешни системизаплащането се подобрява бавно и не е достатъчно гъвкаво, за да плаща на най-добрите работници това, което всъщност струват.

Ако сте изключителен служител, тогава най-умното нещо, което трябва да направите в тази ситуация, е да напуснете.

В големите индустриални компании от списъка Fortune Top 100, ротацията на високо ниво на позиции „C-level“ (абревиатурата за която включва три букви и започва с думата chief) се случва приблизително веднъж на всеки 5-10 години. Ако сте изключителен работник на 30 или 40 години, тогава приблизително веднъж на всеки 10 години може да се класирате за една от тези висши позиции във вашата компания. И заплатата ви ще расте главоломно: първо ще получите няколко големи увеличения, а след това ще се сблъскате с кадрови политики, които ще ограничат компенсацията, докато не получите следваща промоция. За тези, които се учат и растат твърде бързо, и тези, които са най-добри, единственият начин да получавате заплащане в съответствие с приноса си към общия резултат е да напуснете монополизирания вътрешен пазар и да излезете на свобода. намирам нова работа, опитайте се да договорите заплащането, което наистина заслужавате, и след това си тръгнете. Точно това се случва на пазара на труда.

Защо компаниите създават системи, които принуждават най-добрите и най-умните да напуснат? Защото компаниите имат погрешна представа за това какво е справедливо и нямат смелостта да бъдат справедливи към хората си. Равнопоставеността на заплащането не означава, че всеки на определено ниво трябва да получава еднакво заплащане (или 20%).

Справедливост се наблюдава, когато плащането е равно на вноската. От това следва, че трябва да има огромни разлики във възнагражденията на отделните лица. Помните ли аргумента на Алън Юстас? Той каза, че един изключителен инженер струва 300 посредствени. Бил Гейтс се изказа още по-агресивно. Казват, че той е написал следните думи: „Един изключителен стругар струва няколко пъти повече от средния; но брилянтен инженер, който създава софтуерни кодове, струва 10 хиляди пъти повече от средния програмист. Обхватът на стойността, която създават софтуерните инженери, може би е по-широк от други видове работа; но ако един страхотен счетоводител не струва сто средни, то три-четирима - със сигурност!

Но не приемай думите ми за чиста монета. През 1979 г. Франк Шмид от Службата за управление на персонала на Държавната служба на САЩ написа новаторска статия, озаглавена Ефектът на валидираните процедури за подбор върху производителността на работната сила. Шмид вярваше (както обсъдих в глави 3 и 4), че повечето процеси за подбор на персонал не успяват да идентифицират наистина талантливи кандидати. Той твърди, че ако може да докаже, че наемането на най-добрите хора е оправдано от финансовите резултати, тогава организациите ще могат да се съсредоточат повече върху проблемите с набирането на персонал.

Шмид проведе проучване на компютърни програмисти на средно ниво, работещи за федералното правителство. Той се чудеше колко повече стойност създават това, което той нарече „изключителни програмисти“ в сравнение със средните програмисти, определяйки техния процентен еквивалент като 85 и 50. Изключителните програмисти генерираха 11 000 долара повече печалба годишно от средните програмисти през 1979 г. в долара.

След това той се опита да оцени колко по-голяма стойност би получила държавата, ако беше по-ефективна при подбора на изключителни програмисти. Средно количествобеше приблизително 3 милиона долара годишно. И ако на федерално ниво успеем да оценим всички програмисти в страната, тогава според тази средна оценка държавата ще получи допълнителни 47 милиона долара.

Те твърдят, че „вътрешното равенство“ изисква ограничаване на наградите за най-добрите работници: плащането на едни повече от други ще доведе до „неравенство“. Технически те са прави. Неравенство – да; но ще е справедливо. Най-точната формулировка на същността на тази глава: не е нужно да плащате еднакво. Аз обаче предпочетох варианта „да не плащам честно“, защото подобно твърдение по-добре предава смисъла на моята теза. И освен това широкомащабната диференциация на заплащането първоначално ще изглежда както неравенство (което е вярно), така и несправедливост (което не е вярно) за служителите и мениджърите по човешки ресурси.

Шмид греши само за едно нещо. Най-добрите изпълнители създават много повече стойност, отколкото е очаквал. Алън Юстас и Бил Гейтс се доближиха до истината.

Шмид приема, че резултатите от работата са разпределени по нормална крива. Но това не е вярно.

Професорите Ърнест О'Бойл и Ерман Агинус пишат в списанието Personnel Psychology, че работата всъщност се разпределя експоненциално. Най-голямата разлика между нормалното (Гаусово) и експоненциалното (мощно) разпределение е, че по някаква причина нормалното разпределение е по-вероятно. са неспособни да предскажат вероятността от екстремни събития. Например, повечето финансови модели, използвани в банковата практика преди икономическата криза от 2008 г., предполагаха нормално разпределение на възвръщаемостта на фондовия пазар: „Ако поведението на фондовите пазари се предвижда, като се вземе предвид нормалната крива, 10% дневен спад на финансовите пазари трябва да се случва не повече от веднъж на всеки 500 години... В действителност това се случва веднъж на всеки пет години.“

Насим Талеб прави същото в книгата си Черният лебед, обяснявайки, че е много по-вероятно да се случат екстремни събития, отколкото повечето банкови модели предвиждат. Флуктуациите и спадовете се случват много по-често, отколкото предсказват камбановидни криви, но с приблизително същата честота, както се предвижда от степенния закон или друг подобен закон за разпределение.

Работата на индивидите също следва степенен закон. В много области е лесно да се идентифицират хора, чието представяне превъзхожда техните връстници с невероятни количества. Изпълнителният директор на General Electric Джак Уелч. Изпълнителният директор на Apple и Pixar Стив Джобс. Уолт Дисни и неговите 26 Оскара – повече от всеки друг. Белгийският писател Жорж Сименон създава 570 книги и разкази ( главен героймного от тях - детектив Жул Мегре), чийто тираж възлиза на 500-700 милиона копия. Дама Барбара Картланд от Великобритания публикува повече от 700 любовни романа, като продажбите варират от 500 милиона до 1 милиард копия. (Ех, трябва да напиша други книги.) В началото на 2014 г. Брус Спрингстийн беше номиниран за награда Грами 49 пъти, Бионсе 46 пъти, U2 и Доли Партън 45 пъти, но всички бяха надминати от диригента Джордж Солти (74 пъти) и Куинси Джоунс (79 пъти). Бил Ръсел от Бостън Селтикс спечели 11 титли в НБА за 13 сезона, Джак Никлаус спечели 18 големи шампионати по голф, а Били Джийн Кинг спечели 39 титли от Големия шлем.

O'Boyle и Aguinus проведоха пет проучвания, субекти на които бяха 633 263 учени, представители на изкуството и шоубизнеса, политици и спортисти нормално статистическо разпределение и колко - реално.

Когато възнаграждаваме служителите в нашите компании, интуицията ни ни кара да направим същата грешка, която направи Шмид, когато изучаваше програмисти, работещи за правителството. Поставяме знак за равенство между средната стойност и медианата, като приемаме, че средната стойност и средният работник са едно и също нещо. Всъщност повечето служители се представят под средното ниво.

• 66% от учените попадат в категорията „под средното” по отношение на броя на публикуваните статии.
• 84% от номинираните за Еми артисти попадат в категорията „под средното“ според броя на номинациите.
• 68% от членовете на Камарата на представителите на САЩ попадат в категорията „под средното“ по отношение на мандата.
• 71% от играчите в НБА попадат в категорията с резултати под средния.

Моля, обърнете внимание: „под средното“ не означава „лошо“. Това си е чиста математика. Както показват данните, изключителните работници са толкова по-високи от много други, че са в състояние да издигнат средните работници доста над средното ниво с резултатите си.

Единствената причина вашата организация или компания като GE да показва разпределение на производителността по Гаус е, че HR и ръководството искат то да изглежда по този начин. Компаниите очакват резултатите да следват нормално разпределение и оценителите са обучени да се придържат към това правило. Това означава, че платежната система трябва да следва Гаусовата система, която абсолютно не отговаря на нивото на стойностите, създадени от индивидите.

Ако приложим, както се очаква, степенния закон за разпределение, програмист с еквивалент на 85-ия персентил на Шмид ще създаде печалба не с 11 хиляди долара повече от средния програмист, а с 23 хиляди, а през 1979 г. програмисти с еквивалент на 99,7 персентил направи печалба с цели 140 хиляди повече от средната. Коригирани спрямо инфлацията, тези най-добре печелещи създават близо половин милион долара повече стойност. Оценката на Алън Юстас започва да изглежда доста справедлива.

O'Boyle и Aguinus го разбиват по-нататък: "10% от производителността идва от най-високия персентил еквивалент, а 26% от резултатите идват от най-добрите 5% от скалата." от работниците са генерирали 10 пъти повече стойност от средната, а най-добрите 5% - четири пъти повече.

Разбира се, това правило не винаги се спазва. Както посочват О'Бойл и Агинус, „различни индустрии и компании, базирани на ръчен труд„които използват технология в ограничен мащаб и определят строги стандарти за минимална и максимална производителност“ могат да се считат за примери за нормално разпределение на трудовото представяне. При тези условия възможностите за изключителни постижения са изключително малки. Но на други места разпределението на Гаус господства!

Как бихте реагирали, ако попаднете в такава работна среда? Алън ми даде прост тест. Той се запита: „От колко души съм готов да се откажа в замяна на един единствен Джеф Дийн или Санджай Гемават?“ Ако си спомняте, Джеф и Санджай изобретиха една от технологиите, които направиха съществуването на Google, и то почти всяка голяма компанияв света на информационните технологии.

От колко хора сте готови да се откажете за най-добрия си служител? Ако повече от пет, най-вероятно му плащате по-малко. Ако е повече от 10, тогава определено му плащате по-малко.

В Google със сигурност имаме ситуации, в които двама души вършат една и съща работа, но както техният принос, така и размерът на възнаграждението се различават стотици пъти. Например, има случаи, когато един човек получава акции на стойност 10 хиляди долара, а друг, работещ в същата сфера, получава 1 милион. Такива показатели не са норма, но разпределението на възнаграждението на почти всяко ниво може лесно да достигне 300 -500% . Въпреки това все още има много възможности за тези, които се отличават от тълпата. Служителите на Google на „младши“ нива често постигат много повече от средните служители на Google на „старши“ нива. Това е естествен резултат за тези, които допринасят повече за компанията, и системата за възнаграждение признава този факт.

За да накарате тези умопомрачителни награди да работят, имате нужда от две умения. Първо, трябва много ясно да разберете какъв принос към общата кауза включва тази или онази позиция (и следователно да осъзнаете, че много зависи от контекста. Благоприятна ли е пазарната ситуация? Каква част от успеха е резултат от колективни усилия или влиянието на корпоративната марка? Дали вашият успех е моментна победа или дългосрочна победа?) След като сте в състояние да оцените стойността на вашите усилия, можете да погледнете своя паричен бюджет и да решите на каква форма трябва да се основава вашата крива на възнаграждение. Ако един най-добре представящ се създава 10 пъти повече стойност от среден изпълнител, той не е задължително да печели 10 пъти повече. Но се обзалагам, че заслужава пет пъти повече. Ако приемете такава система, единственият начин да останете в рамките на бюджета е да дадете по-малки награди на най-лошите или дори средно представящите се. Може да не звучи красиво, но се утешете от факта, че сега сте предложили на най-добрите си служители стимул да останат с вас и всички останали да се стремят да се усъвършенстват.

Второто изискване е да накарате мениджъри, които разбират достатъчно системите за възнаграждение, за да обяснят внимателно както на получателите на възнаграждение, така и на други, които биха могли да попитат дали трябва да затръшнат вратата защо някой е получил толкова висок бонус и какво всеки служител може да постигне същото.

С други думи, изключителните награди трябва да се дават справедливо. Ако не сте в състояние да образовате служителите относно широкия диапазон от компенсации и не желаете да им дадете специални възможности да повишат представянето си до същото изключително ниво, тогава завистта и негодуванието ще процъфтяват във вашата компания.

Може би затова повечето компании не чувстват нужда да правят всичко това. В края на краищата е много работа да се разработи рейтингова система за плащане, при която някой ще получава два или десет пъти повече от друг! Но повярвайте ми, ще ви бъде много по-трудно, когато видите как най-добрите служители напускат компанията. Сега ще попитате - кои компании наистина не плащат справедливо на служителите си: тези, в които звездите получават много по-високо заплащане от средното, или тези, в които всички получават еднакво заплащане?

Трябва да се празнуват постиженията, а не наградите.

През ноември 2004 г., шест години след основаването на Google, но само три месеца след IPO-то, връчихме първите награди на основателите. В писмо от основателите на компанията до акционерите през 2004 г. Сергей отбелязва следното.

Дълбоко вярваме в това да бъдем щедри към онези, които имат най-голям принос за компанията. Това е често срещана ситуация, при която онези, които правят страхотни неща, не са правилно възнаградени. Понякога споделянето на печалбата се разбира толкова широко, че размерът на индивидуалното възнаграждение се привежда в съответствие със средното за компанията. В останалите случаи личните вноски не се вземат предвид. Но ние не искаме да сме като всички останали. Ето защо създадохме програмата за награди на основателите през последното тримесечие.

Наградата има за цел да гарантира, че изключителните екипи получават изключителни награди за своите постижения. Няма един стандарт за измерване на постиженията, но основното правило е, че екипът трябва да направи нещо, което ще осигури изключителна стойност за Google. Наградата ще бъде под формата на акции на Google, чиято стойност ще нараства с времето. Членовете на екипа ще получават награди въз основа на индивидуален принос и участие, а най-големите награди могат да достигнат няколко милиона долара...

Google, като малка стартираща компания, ще осигури на служителите значителни предимства въз основа на тяхното представяне. Но за разлика от стартиращите фирми, ние ще предоставим средствата и възможностите, за да гарантираме, че е много по-вероятно резултатите да се появят.

Знаейки за IPO-то, което се случи три месеца по-рано, служителите на Google се притесняваха, че тези, които се присъединиха към компанията по-късно, ще работят същите часове и ще създадат същата стойност за потребителите като тези, които работят по-дълго и ще бъдат възнаградени по различен начин. Ръководството също смята това за несправедливо. Всеки имаше мисъл в подсъзнанието си: няма ли ефективността на работата да намалее след IPO? Искахме да възнаградим и насърчим всеки екип, като споделим печалбите, които са помогнали да създадат. И наистина, какво може да бъде по-вълнуващо и стимулиращо от възможността да спечелите милиони долари?

Два екипа, единият от които знаеше как да създава интелигентни реклами за потребителите, а другият успя да договори много важно сътрудничество, получиха 12 милиона долара награди през ноември 2004 г. На следващата година разпределихме над 45 милиона долара между 11 отбора.

Това може да звучи като пълна глупост, но програмата намали „процента на щастие“ сред служителите на Google.

Ние сме технологична компания и нашите основни потребителски изживявания са създадени от технически служители на Google. Повечето нетехнически хора, които всички правят страхотни неща, просто нямат инфраструктурата на свое разположение, за да въздействат на 1,5 милиона потребители всеки ден. Тъй като компанията пускаше повече продукти, получателите на наградата на основателите преобладаващо станаха инженери и продуктови мениджъри. И веднага половината от компанията, които не бяха технически гении, започнаха да говорят как наградата на основателите е деморализираща, защото нямат шанс да я спечелят.

Но се оказа, че много техници не смятат, че имат шанс да спечелят наградата, тъй като не всички продукти имат еднакво въздействие в глобален мащаб, пускат се с различна скорост и резултатите им не са лесни за измерване. Например, подобряването на системите за онлайн реклама има незабавен ефект, който е лесен за измерване. Това означава ли, че е по-ценно или по-трудно за прилагане от увеличаването на разделителната способност на изображенията на Google Maps? Какво ще кажете за създаването на инструменти за онлайн взаимодействие за текстообработка, като този, с който е написана тази книга? Трудно да се каже. С течение на времето мн технически специалистиТе започнаха да гледат на наградата на основателите като на нещо почти непостижимо, нещо запазено за шепа основни продуктови екипи.

Сред разработчиците на продукти, които най-вероятно ще получат наградите на основателите, имаше продължаващ дебат за това как да се направи границата между тези, които биха получили признание, и тези, които не биха. Нека си представим многогодишен проект за пускане на нов продукт, като Chrome, който ще бъде най-сигурният и най-бързият интернет браузър в света. Очевидно някой, който е бил в екипа за разработка през цялото времетраене на проекта, ще получи бонус, но какво да кажем за някой, който е работил само една година? Нищо ли не дължи? Какво ще кажете за някой, който е в отбора само от шест месеца? Какво ще кажете за член на екипа по сигурността, който е допринесъл ценно за проблем със сигурността на браузъра? Какво ще кажете за хората от маркетинга, които създадоха невероятните реклами на Chrome? (Ако имате деца, вижте видео, наречено „Скъпа Софи“. Ако не плачеш, ти си по-силна от мен.)

При връчването на наградите ръководството се е постарало да идентифицира заслужилите ги, но явно е пропуснало някой. В резултат на това всеки път този процес беше съпроводен със скърцане със зъби на байпасираните, които изглежда работеха в правилните области, но поради произвола на съдбата не бяха включени в списъка за разпределение.

И победителите, разбира се, бяха изключително щастливи?

Като цяло не много добре. Тъй като програмата беше придружена от, да кажем, „готин PR“, хората смятаха, че всеки носител на награда ще получи милион. Имало е такива числа, но в повечето случаи не. Най-малката награда беше 5000 долара. Аз лично не бих отказал, но можете да си представите шока и разочарованието на онези, които очакваха да им дадат милион, а получиха едва половин процент от тази сума.

Но, разбира се, редките късметлии, които получиха желания милион, бяха в екстаз?

Да, разбира се, че бяха щастливи. Тоест, спира дъха колко са щастливи. Това е, животът се промени оттук нататък.

И тогава някои (но не всички) от нашите най-добри, най-креативни, най-внимателни разработчици, създали най-прекрасните продукти в нашата история, внезапно осъзнаха, че е малко вероятно те да получат „Награда на основателите“ за втори път за същата работа и веднага преминах към нови проекти.

Без да искаме, ние създадохме система за възнаграждение, която намали щастието на почти цялата компания и дори няколко късметлии в крайна сметка отказаха да продължат много важната новаторска работа, която им донесе наградата!

След това бавно изоставихме годишните награди, като решихме да ги правим на всеки две години или дори по-рядко. Разбира се, винаги има възможност да създадем нова награда, но засега няма нужда от това.

Така че недостатъците на тази програма противоречат ли на съвета, който ви дадох по-рано, който беше да плащате на страхотни хора страхотни пари? Въобще не. Определено трябва да предоставите изключителни награди. Просто трябва да ги разпределите справедливо.

Грешката, която направихме с наградата на основателите, беше, че поставихме парите на първо място без да го правим. Обявихме, че ще раздадем „награди от тип стартиране“. Казахме на служителите на Google, че наградите ще бъдат до 1 милион долара. Може и да им предложим това.

Системите за възнаграждение се основават на несъвършена информация и се управляват от несъвършени хора. Следователно те неизбежно са склонни към грешки и несправедливост. При управлението на нашата програма наблегнахме твърде много на парите и това естествено доведе до въпроси относно справедливостта на самата система и чувство на неудовлетвореност.

През 1975 г. Джон Тибо и Лорънс Уокър, бивши професори в Университета на Северна Каролина в Чапъл Хил и Университета на Вирджиния, предложиха идеята за справедлив процес в книгата си The Fair Process (макар че признавам, че не бяха твърде внимателни относно привлекателното заглавие на книгата си).

В по-ранна литература по тази тема имаше мнение, че справедливостта по дефиниция прави хората щастливи. Разбра се, че крайното разпределение на материалните блага, наградите, славата и всичко останало е справедливо.

Но реалността опроверга истинността на това твърдение. Все едно да кажеш, че трябва да се интересува само колко стоки продава един бизнесмен, а не как точно го прави. В началото на кариерата си работих с един такъв професионалист по продажбите, който тероризираше колегите си, лъжеше клиентите, но постоянно надвишаваше целите за продажби. В резултат на това той получи огромни бонуси. Но беше необходимо да се вземе предвид как той си върши работата, а не само количествените му постижения.

Тибо и Уокър дадоха на тази идея името „честен процес“. От гледна точка на разпределението на ползите, този идиот продавач получи справедливо своя огромен бонус. Но колегите му бяха бесни, защото от гледна точка на справедливия процес той правеше всичко погрешно. По-лошото е, че компанията индиректно насърчи това поведение, като го възнагради.

Д-р Катрин Декас от нашата PiLab описа вредата от тази ситуация по следния начин: „Въображенията за справедливост имат голяма сила. Те определят почти всичко, което хората мислят за случващото се на работното място, но най-вече колко се оценява работата им, дали работата им носи чувство на щастие, дали вярват на своите лидери и дали се чувстват лоялни към компанията.“

Чак когато повечето му колеги се събраха и заплашиха да напуснат, продавачът получи забележка и поведението му се подобри... донякъде.

Нашата програма за награди, макар и неволно, не успя да постигне и двата вида капитал. Съставихме некоректни списъци на наградените, а размерът на стимулите се оказа не съвсем пропорционален на постиженията – не беше спазено справедливо разпределение на придобивките. Процедурата за определяне на получателите не беше прозрачна и изглеждаше, че добрата половина от компанията е изпаднала от полезрението - изпитът за справедлив процес също не беше издържан. И не е изненадващо, че програмата не работи толкова добре, колкото се надявахме.

Важно е да се разбере, че изключителните системи за възнаграждение включват елементи както на справедливо разпределение, така и на справедлив процес. Осъзнавайки това, или по-точно, научавайки урока по трудния начин, ние преструктурирахме нашите програми за награди. Решихме, че нашите публични програми отгоре надолу трябва наистина да бъдат отворени за всички в компанията. Вместо просто да помолим техническите ръководители да представят списъци с кандидати за наградата, ние помолихме ръководителите на продажбите, финансите, връзките с обществеността и други нетехнически отдели да представят екипи за наградите.

Освен това изместихме фокуса на програмите от парични награди към практически такива. Това беше дълбока промяна към по-добро. Хората възприемат наградите под формата на възможности и материални награди по различен начин от парите. Паричните средства се оценяват на когнитивно ниво. Наградата под формата на „твърда монета“ се оценява чрез изчисление - сравнявате я с размера на заплатата си или си представяте какво можете да купите с нея. Повече или по-малко от размера на заплатата? Мога ли да купя мобилен телефон за него? Какво ще кажете за нова кола? И тъй като парите са измеримо и многофункционално нещо, с еднакъв успех могат да се харчат за важни неща или да се пропиляват за скъпи обувки или масаж, еуфорията от получаването на награда бързо изчезва. Непаричните награди, било то събитие (обяд за двама) или подарък (таблет Nexus 7), предизвикват емоционална реакция. Техните получатели са фокусирани върху възможността, която ще предостави наградата, а не върху паричното уреждане.

Направихме това заключение от научни изследвания, но се страхувахме да го изпробваме в Google. Когато попитахме служители на Google какво биха предпочели, всички бяха категорични в полза на паричните, а не на материалните награди (с 15% мнозинство); Оказа се, че 31% от анкетираните смятат парите за по-значима награда от нещата. Още по-точно, според служителите на Google парите са тези, които им дават най-голямо чувство за щастие. Но както Дан Гилбърт обясни в своята невероятна книга Stumbling on Happiness, ние не сме много добри в предсказването какво или колко ще ни направи щастливи.

И така, решихме да експериментираме. Определен е период, през който контролните групи служители на Google продължават да получават парични награди. В експерименталните групи на кандидатите за повишение бяха осигурени платени обиколки, фирмени партитаи подаръци в същия размер като паричните награди. Вместо да издаваме опции за акции, изпратихме служители на Хавай. Вместо да раздаваме награди в малки суми, плащахме за курортни пътувания, храна в ресторанти за топ отбори или домашни телевизионни предавания на Google.

Резултатът беше невероятен. Вместо да тичат при нас да се оплакват, че не са получили парични награди, експерименталната група се чувстваше по-щастлива. Много. Според проучването такива награди са донесли 28% повече радост, били са 28% по-запомнящи се и 15% по-значими. И всички казаха това: дори тези, които получиха групово пътуване до Дисниленд като награда (все пак повечето възрастни си остават деца по душа) или купони, за да изберат подарък за себе си.

И всички те запазиха чувството на щастие по-дълго от служителите на Google, които получиха парични бонуси. Когато повторихме проучването пет месеца по-късно, нивото на щастие на получателите на парични награди спадна с 25%. И експерименталната група стана още по-щастлива, отколкото когато за първи път получиха наградата. Еуфорията от парите е временна, но спомените са жилави.

Продължаваме да награждаваме изключителни служители с изключителни награди под формата на парични средства и акции. А годишното разпределение на бонусите и акциите следва предимно степенен закон. Но през последните 10 години научихме урок: формата на наградата е толкова важна, колкото и нейният размер. Тези програми, които не отговаряха на принципите на справедливо разпределение и справедлив процес, бяха премахнати или подобрени. Освен това започнахме да наблягаме специално на материалните награди вместо на паричните. Предоставяме публично признание чрез тези подаръци и възнаграждаваме частно чрез значителни разлики в бонусите и опциите за акции. Нашите служители на Google са по-щастливи в резултат на това.

Улеснете изразяването на любовта

Докато говорихме за наградите, които дава ръководството. Но участието на самите служители в награждаването е също толкова важно. Самите служители знаят много по-добре от мениджърите кой наистина е допринесъл за общия успех. Така че има смисъл да насърчаваме хората да се награждават взаимно. gThanks е инструмент, който улеснява хората да покажат признание за страхотната работа.

Не искам да кажа, че старомодният начин на благодарност беше лош. Създадох и „Стена на щастието“ зад вратата на моя офис, където поставям похвалите, получени от моя екип.

Както пише Наполеон, според каноничната легенда (но малко по-малко зловещо): „Направих най-удивително откритие. Научих, че хората са готови да пожертват живота си и дори да умрат за символи на честта!“ Просто казано, общественото признание е един от най-ефективните и най-рядко използваните инструменти за управление. Друг елемент на gThanks са бонусите от колеги, които могат да се видят в долната централна част на екрана. Важно е да се даде възможност на служителите свободно да изразяват признание един към друг.

Много компании позволяват на екипа да посочи служител на месеца; на някои места могат да се дават бонуси от колеги - в скромни суми и с одобрението на отдела по човешки ресурси или началниците. А в Google всеки служител може да награди всеки колега с награда от $175 в брой, без необходимост от надзор или виза за ръководител. В много организации това би се сметнало за лудост. Е, няма ли служителите веднага да започнат да постигат споразумения по линия на „ти на мен, аз на теб“? Да манипулирате системата и да правите хиляди долари допълнителен доход?

Нашият опит показва, че не.

Повече от 10 години по-късно рядко сме виждали корупция в системата за колежни бонуси. И ако това се случи, служителите на Google сами възстановяват реда. Например през лятото на 2013 г. един служител на Google изпрати вътрешен имейл, в който казваше, че търси доброволци за тестване на нов продукт. Той каза, че всеки участник ще получи колегиален бонус като благодарност.

Трябва да се каже, че бонусите за връстници трябва да се присъждат за изключителен личен принос, а не като плащане или стимул. Един час по-късно този служител на Google изпрати второ съобщение. Той обясни, че към него се обърнал негов колега, който любезно му обяснил значението на бонусите. Той призна, че е станало недоразумение и се извини. Всичко завърши добре.

Открихме, че ако се доверите на хората да направят правилното нещо, те ще направят правилното нещо. Позволяването на хората да се възнаграждават взаимно ще бъде от полза за фирмената култура, основана на признание и обслужване, и ще покаже на служителите, че трябва да мислят като собственици, а не като служители. Както Кари Лорено, бивш вицепрезидент на Goldman Sachs, сега ръководител на маркетинга в нашата Creative Lab и основател на Google Veterans Network, ми обясни: „Когато дойдох в Google, веднага започнах да се доверявам на хората. Девет пъти от десет работи чудесно.“

И изненадващо, въпреки активното използване на похвали, служителите не си дадоха повече бонуси. Google улесни хората да изразят признание и повиши своя коефициент на корпоративно щастие. И то без никакви допълнителни разходи.

Наградете провала, ако има смисъл.

И накрая, важно е да възнаградите провала. Да, стимулите и целите са важни; но актът на поемане на пресметнат риск заслужава собствена награда, особено ако провалът се очертава. В противен случай хората ще спрат да поемат рискове напълно.

Главният изпълнителен директор на Honeywell Дейвид Коут каза на репортера на New York Times Адам Брайънт: „Най-големият урок, който научих [на рибарска лодка, когато бях на 23], беше следният: тежък трудне винаги се плаща.

Ако работите на грешното място, тогава няма значение колко усилия полагате: това все още не променя нищо.“185 Дори най-добрите от нас понякога се провалят. Важно е как реагирате на това.

Google Wave беше обявен на 27 май 2009 г. и пуснат на потребителите през септември. Това беше резултат от изключителен екип, работил години наред, за да създаде продукт, който да замени имейл, текстови услуги и видео чатове, предлагайки коренно различен нов начининтерактивно онлайн взаимодействие.

Сайтът за технически новини Mashable описа Google Wave като „най-голямото стартиране на нов продукт в историята на Google“. И така, какви конкурентни предимства имаше този продукт?

• Работеше в реално време.За разлика от почти всички негови аналози, включително действащите в момента, той дава възможност да се наблюдава появата на коментари и развитието на разговорите веднага щом хората започнат да ги въвеждат. И ако по-късно влезете във „вълната“, можете да възпроизведете целия разговор в ход в записа, сякаш сами сте участвали в него.
• Беше платформа.За разлика от повечето приложения за електронна поща или интернет чат, беше възможно да се създават приложения върху платформата Wave. Беше възможно да се добавят медийни вложки, да се разработват игри и да се прави почти всичко, което повечето социални мрежи позволяват днес.
• Беше безплатна услуга.Програмният код беше отворен за всеки и можеше да бъде модифициран и подобряван.
• Продуктът имаше функция за плъзгане и пускане.Сега е повсеместно, но Wave беше един от първите онлайн продукти, които дадоха на потребителите възможността да споделят файлове и изображения просто като ги плъзгат върху екрана.
• Той имаше роботи. роботи! Беше възможно да създадете автоматизирани агенти, които да комуникират с вас по предварително зададен начин. Например, направете робот, който показва цената на акциите в реално време при всяко споменаване на името на компанията.

И все пак продуктът се провали мизерно. На 4 август 2010 г., около година след пускането, ние обявихме, че ще прекратим Wave. Нови подобрения бяха на път и имаше малка общност от страстни фенове на Wave, но приемането се забави и ръководството реши да затвори програмата. Продуктът Wave по-късно беше дарен на Apache Software Foundation, организация с нестопанска цел, която разработва и разпространява безплатен софтуер с отворен код. Някои от иновациите на Wave (като едновременното редактиране в реално време) са станали неразделна част от други продукти.

В допълнение към разработването на иновативни продукти, екипът на Wave сам по себе си беше експеримент в управлението. Искахме да разберем дали управленски действия като определяне на етапи на проекта и позволяване на екипи да издават награди в стил IPO, за да постигнат целите си, са повлияли на успеха.

Екипът на Wave избра да се откаже от приетите от Google награди под формата на бонуси и промоции за възможността да получават много повече в бъдеще. Те работиха две години, за да създадат продукта, прекарвайки безброй часове в опити да трансформират начина, по който работи онлайн взаимодействието. Те поеха огромни пресметнати рискове. И загубиха.

За това ги наградихме.

В известен смисъл имаше най-голям смисъл. Искахме да уверим хората, че няма да има наказание за поемане на голям риск.

Разбира се, екипът не получи изключителната награда, която би го последвала, ако продуктът имаше изключителен успех (на който разчитахме). Но ние изяснихме, че хората няма да бъдат ощетени финансово само защото са се отказали от нормалните награди на Google. Те получиха по-малко, отколкото се надяваха, но повече, отколкото очакваха предвид обстоятелствата.

Всичко изглеждаше добре, но не съвсем. Лидерът напусна, както и няколко други членове на екипа. Пропастта между това, на което се надяваха и това, което се случи, беше твърде дълбока. Нашата финансова подкрепа помогна за излекуването на раните на много - но не на всички. И все пак много членове на екипа останаха в Google и продължиха да създават страхотни неща. Основният урок беше, че възнаграждаването на талантлив провал е жизненоважно за поддържането на култура на интелигентно поемане на риск.

Крис Аргирис, почетен професор в Harvard Business School, написа чудесна статия през 1971 г.188, в която анализира постиженията на завършилите това образователна институция 10 години след завършването му. Като цяло всички те се задържаха на средното ниво на управленската йерархия, въпреки че се надяваха да станат ръководители на корпорации и лидери в индустрията. Какво стана?

Аргирис открива, че когато по пътя се срещне препятствие (което е неизбежно), способността да се научават нови неща се проваля.

Освен това точно онези представители на организацията, които според мнозина трябва да са най-добрите в този въпрос, всъщност са далеч от идеала. Говоря за високообразованите, способни, всеотдайни професионалисти, които заемат висшите ръководни позиции в една модерна корпорация... Просто казано, много професионалисти почти винаги са успешни в това, което правят, и затова рядко се провалят. Но затова пък не знаят как да се поучат от него. Те стават отбранителни, отхвърлят критиката и се опитват да хвърлят вината върху всички, освен върху себе си. Накратко, способността им да учат се проваля точно когато имат най-голяма нужда от това.

Няколко години след Wave, Джеф Хубер пое екипа ни за рекламен инженеринг. Неговата политика беше всеки забележим недостатък или грешка да става предмет на задължително колективно обсъждане на среща, наречена „Какви уроци научихме?“ Искаше да му се предадат лоши новини Главна информациятолкова открито, колкото и добрите; така че той и другите лидери да са наясно какво се случва; така че всеки винаги да помни колко е важно да се учим от собствените си грешки.

На една среща един инженер унило призна: „Джеф, направих грешка в ред от код и това ни струва милион долара печалба.“ След като обсъди пост-програмите и настройката с екипа, Джеф завърши с въпроса: „Мислите ли, че урокът, който научихме, струва един милион долара?“ - "Да". - "Е, тогава да се захващаме за работа."

Подобен подход работи и в други случаи. Държавно училище в района на Сан Франциско, Bullis Charter School в Лос Алтос, го използва за преподаване на математика. Ако ученик направи грешка при отговора на въпрос на тест, той или тя може да опита отново за половин точка. Директорът на това училище Вани Херси ми каза: „Имаме умни деца, но в живота всяко от тях ще трябва да преодолява препятствия от време на време. Важно е те да научат геометрия, пред-алгебра и алгебра за напреднали, но също толкова важно е да се научат как да се справят с провала, като опитат отново, вместо да се отказват.“ През учебната 2012–2013 г. Булис се класира на трето място по академично представяне сред всички гимназии в Калифорния.

Вашият акт на вяра: Как да приложим четирите принципа на практика

Пригответе се: можете да бъдете заслепени от наистина космически цифри на плащане, а аз знам, че в долината на земята те са практически недостижими. Честно казано, те изобщо не са типични за Google – освен когато трябва да се борите за брилянтен персонал на един от най-конкурентните пазари на таланти в света.

И все пак принципът на експоненциалното разпределение на производителността беше верен почти навсякъде, където работех, било то държавно училище, благотворителна организация, ресторант или консултантска компания. Във всяка среда имаше хора, които се представиха много по-добре, отколкото би се очаквало въз основа на обичайните камбановидни криви на управление на представянето. И тези изключителни хора бяха очевидно, очевидно и много по-добри от останалите. Учители, които получават награди всяка година; дарители, които събират три пъти повече от останалите; сервитьори, които получават (луди!) два пъти повече бакшиши от мен всяка вечер. И те винаги са били платени „справедливо“; с други думи, те не са имали възможност да печелят много повече от средното, защото може да се обидят. И истината беше, че всички видяхме колко по-добре се справяха от другите и колко повече заслужаваха. Ако вашият най-добър служител струва десет средни, тогава сте длъжни да му платите „несправедливо“. В противен случай просто го провокирате да си подаде оставката.

В същото време, когато раздавате награди, опитайте се да наблегнете на материалните подаръци, а не на твърдите пари. Хората като цяло не са склонни да си представят житейския си път като следа от заплати. Запомнят се разговори, вечери, съвместни събития с приятели и колеги. Празнувайте успеха със събития, а не с долари.

Доверете се на хората - нека се награждават взаимно. Това може да са похвали, мили думи, малки награди. Купон за посещение на местно кафене или бутилка вино, която изпращате на разбиращата си половинка в знак на благодарност, че задържа съпруга й на работа до късно. Дайте на хората свободата да се грижат един за друг.

Ако се стремят към звездите и стигат само до луната, не им се карайте много. Облекчете болката от провала, като си позволите да се учите.

Лари често казва: „Ако целта ви е достатъчно амбициозна и луда, дори провалът е постижение.“

Правила на работа... да плащат несправедливо

• Поемете дълбоко въздух - и платете несправедливо. Осигурете широк диапазон на заплащане според закона за експоненциалното разпределение.
• Трябва да се празнуват постиженията, а не наградите.
• Улеснете изразяването на любовта.
• Награждавайте провала, ако ви помага да научите нещо.

Обърнете внимание, че Google по странно съвпадение използва същите пропорции, за да определи приоритетите за финансиране от 2005 г. до 2011 г. 70% от инженерите и ресурсите бяха разпределени за ключови продукти в областта търсачкии реклами; 20% са изразходвани за неосновни продукти, като новинарски приложения и карти на Google; и други 10% отидоха за поддържащи програми като самоуправляващи се автомобили. Сергей Брин разработи този подход, а Ерик Шмид и Джонатан Розенберг го въведоха на практика. Ерик, Джонатан и Алън Игъл описват подробно „подхода 70/20/10“ в книгата си „Как работи Google“ (Schmidt E., Rosenberg J. How Google Works. Grand Central Publishing, 2014).

DeRue D. S., Myers C. G. Развитие на лидерството: Преглед и програма за бъдещи изследвания // Оксфордският наръчник за лидерство и организации, изд. Дейвид В. Дей. Ню Йорк: Oxford University Press, 2014 г.

Тъй като работите с групи със сравним състав, друг подход е да оставите всеки да учи по различен начин. Няма да има контролна група и можете да опитате да комбинирате няколко аспекта в едно. Но този подход не е без недостатък: по-трудно е да се разбере какви външни фактори влияят върху резултатите. Например, ако и двете групи покажат подобрение, дали това е защото и двете програми за обучение са работили? Или може би икономиката просто тръгна нагоре и стана по-лесно да се продава? Също така е възможно разликите в резултатите да се дължат на случайна вариация. За да проверите това, можете да използвате статистически измервания, но има и неколичествен метод: направете експеримента повече от веднъж или с допълнителни групи.

.

31

В Съветския съюз имаше лозунг: „Кадрите решават всичко“. След като тези думи бяха изречени през 1935 г. от И.В. Сталин, много вода е изтекла под моста; За съжаление, не много руски компании днес могат да си позволят да ги внедрят. Но в Google от самото си създаване се отнасяха много внимателно към персонала си, като пресметнаха, че това е много по-изгодно, отколкото да игнорират нуждите и стремежите на служителите.

И така, преди време в отдела по човешки ресурси беше забелязано, че жени напускат международна IT компания и търсят работа. За такъв голям играч на пазара загубата на всеки висококвалифициран специалист е загуба за конкурентите. Заместването е дълъг и скъп процес, а напускането на жени вреди на имиджа на предприятието.

Анализаторите проведоха цяло разследване, за да разберат защо "слабият пол" не цени работата в Google. Оказа се, че служителите напускат веднага след раждането на децата си, тъй като дванадесет седмици платен отпуск не ги устройват. Компанията се замисли и увеличи ваканцията на пет месеца, като запази както заплатите, така и придобивките. Освен това този отпуск може да се ползва на части по желание на служителките както преди, така и след раждане, както и след като бебето порасне. След като иновацията започна да работи, младите майки спряха да напускат компанията и тенденцията за напускане на компанията намаля с петдесет процента.

В същото време компанията печели пари чрез увеличаване на отпуска по майчинство, тъй като тази мярка струва управлението много по-малко от търсенето на нови служители. Отделът за подбор на персонал в Google е цяла научна лаборатория със сложен софтуер. Тук на научна основа е разработен подход за всяка група служители – било то среден мениджър или мениджър. Служителите на отдела за човешки ресурси изучават не само влиянието на размера на плащанията, стимулите, бонусите и отпуските върху качеството на работа на служителите, но и имат всеки малък детайл в полезрението си. Оказва се обаче, че не е малко хората да могат да пропуснат опашката в трапезарията и да седнат на удобна маса.

В отдела за набиране на персонал всички решения се вземат въз основа на обективни данни, получавани ежедневно. В Google работят предимно технически служители, за които само числата са убедителен аргумент. Осъзнавайки това, компанията дори отиде да опрости процедурата за наемане. Преди това изискваше огромен брой интервюта, тестове и одобрения. Сега, чрез изчисления, беше разкрито, че оптималният брой интервюта е четири. Освен това, колкото повече интервюта, толкова по-малко ефективни са те.

Работата за подобряване на уменията на средните мениджъри също увеличи печалбите на компанията. След като математически потвърди на пръв поглед очевидния факт, че е по-лесно за шефа да управлява умни и знаещи подчинени, компанията спечели за пореден път.

Що се отнася до системата за възнаграждение на служителите, и тук можем да говорим за иновациите на Google, които обаче могат да се използват от всяка компания. Основното нещо е да разберете принципа: хората, които имат стабилна работа, очакват увеличение на стабилната си заплата. За служителите е по-интересно да получат съобщение, че заплатата им ще се увеличи с определен брой проценти от такава и такава дата, отколкото да получат еднократен, макар и значителен, бонус.

След като, например, заплатите на служителите на Google се повишиха с десет процента една есен, конкурентите бяха принудени да се оттеглят и хората нарекоха този ход най-добрата новина в трудовата им кариера.

Попълването на пенсионните сметки на служителите също е задача на отдела за подбор на персонал на компанията. Според аналитичен доклад, посветен точно на този проблем, трябва да ви напомня за необходимостта от редовно попълване на сметката ви, като сумите трябва да са „на ръба“ на това, което човек може да си позволи. Тоест трябва да поискате повече и ще ви бъде платено повече; ако сумата е малка, има заплаха просто да забравят за това и да го игнорират до по-добри дни.

И едно последно нещо. Ръководството на компанията съвсем съзнателно следва политика на „любов” към своите служители. Ако човек работи добре, трябва да получава адекватна на разходите си възвръщаемост. И колкото по-голяма е възвръщаемостта, толкова повече човек се опитва и следователно компанията винаги ще остане печеливша.

Подготви статията:

Центърът за подбор на персонал "ТРИУМФ" е агенция номер едно по отношение на качеството според рейтинга на Motton Pik на руските агенции за подбор на персонал.

Всяка компания е преди всичко екип. Ако е ефективен, значи и бизнесът е ефективен. Ако всички в екипа са доволни от условията на труд и почивка, компанията постига успех.

Сега се огледайте - почти всички големи корпорации се отличават с такова отношение към персонала си, че има основание да се говори за тях не само като финансови гиганти, но и като лидери в областта на управлението на персонала. Обзалагам се, че сте чували, че развитието на HR (човешки ресурси) е основната тенденция през последните години на Запад.

Google Corporation, например, е най-добрата за работа вече 4 години. Всеки по света мечтае да работи там. И до голяма степен дължи успеха си на правилната кадрова политика.

Легендарният онлайн магазин за обувки и дрехи Zappos е най-желаното нещо за милиони хора. Много от тях идват в офиса на компанията като на екскурзия, искайки да усетят необикновената атмосфера, създадена тук.

Въпреки факта, че материалните стимули играят много важна роля, не подценявайте нематериалната мотивация, чиито правила могат да бъдат адаптирани към условията на почти всяка компания.

Обърнете внимание и го използвайте.

Защо ви трябва това и как да убедите шефовете си да приемат реформите?

Инициативният служител е божи дар за всеки мениджър. Всяка ваша идея в полза на ефективността на компанията е възможност да получите приятен бонус под формата на бонус или допълнителни почивни дни.

Въпреки факта, че не говорим за материални стимули, оптимизирането на условията на труд е преди всичко ваш интерес. Защо не се погрижите за себе си при взаимно изгодни условия?

Ако нематериалната мотивация даде добри резултати, можете да започнете да говорите за други стимули, които се практикуват във водещи компании и изискват инвестиции.

Технологиите за нематериална мотивация са икономически изгодни за компанията. Това е доказано от световните гиганти. Те не изискват почти никакви разходи и могат да донесат феноменални резултати. Вашият мениджър трябва да е напълно незаинтересован от развитието собствен бизнесда не се съгласява с този вид реформа.

Сега ще разгледаме 6 универсални технологии, които чуждестранните компании използват - 6 безплатни начина за повишаване на ефективността на бизнеса с помощта на собствен персонал.

1. Време за собствени проекти

Как го правят другите:Доскоро Google имаше правило за 20%. Според него всеки служител може да прекара целия ден (т.е. 20% от работното си време) в работа по лични проекти: писане на статии, разработване на собствени уебсайтове, гледане на филми, игра на видеоигри или (както показва практиката) режисиране неговите идеи в полза на родната му компания.

Какви са резултатите:Това правило намери своето място в много други организации и даде началото на проекти като Gmail и AdSense. Те са измислени именно в свободно време. Всъщност авторът на тази технология още през 1974 г. е компанията 3M, чиито специалисти в свободното си време са изобретили хартиени стикери с лепилен слой.

Всеки работодател разбира, че най-вероятно служителите му ще бъдат „левичари“. работно време. Позволявайки такава дейност и отделяйки поне 5 или 10% от времето си на тази дейност, той най-вероятно ще успее да я превърне в своя полза. Направете това ваш аргумент.

2. Развитие и само развитие

Как го правят другите: Google инициира програмата “@Google Talks”, като кани известни хора – художници, писатели, политици – да изнасят лекции на своите служители, за да разширят хоризонтите си. Microsoft организира „научни изложби“ с работата на членовете на екипа, а HubSpot дори периодично ротира своите специалисти, за да могат да погледнат на бизнеса със свежи очи.

Какви са резултатите:Монотонността е несъвместима с творчеството. Използвайки такива характеристики, развивайки своите служители и позволявайки им да придобият широк спектър от знания, тези компании получават отлична възвращаемост.

Как това може да се приложи във вашата компания:Можете да започнете с най-простото нещо - със сигурност във всеки екип има хора с няколко специалности или такива, които имат необичаен житейски опит, който може да бъде споделен с всички под формата на публично говорене. Може би с течение на времето вашият шеф ще се съгласи да покани други специалисти за интересни лекции.

3. Свободен график

Как го правят другите:В Google всеки служител сам определя своя график. Тук няма задача да седите в офиса за определеното време. Основното условие е да свършите своята част от работата. Служителят не иска отпуск, ако смята, че трябва да не идва на работа, а само предупреждава, че няма да бъде там.

Какви са резултатите:Чувствайки се отговорен за изпълнението на дадена задача, служителят прекарва точно толкова време на работното място, колкото е необходимо, прекарвайки го възможно най-ефективно.

Как това може да се приложи във вашата компания:Не всяка компания може да си позволи гъвкав график в тази форма. Към такъв модел обаче си струва да се стремим. Започнете с малко - предложете експеримент на мениджъра: състезание между двама служители, на които са дадени подобни задачи. Нека единият практикува свободно присъствие, а другият традиционен работен график. Ако резултатът е в полза на вашата идея, можете да продължите разговора.

4. Спокоен интериор и неформална атмосфера

Как го правят другите:Подходът на служителите на Google към интериора, към организацията на работните места и офис инфраструктурата е цяла история, превърнала се в легенда. Излишно е да споменаваме за тематичните имена на конферентните зали, известните пързалки, пуфове, меки зони, суши барове, стаи за масаж, уреди за упражнения, спортни площадки и т.н.

Eventbrite настоява служителите си да бъдат креативни, като използват слабо осветление. Асана предлага изключително вкусни обеди на екипа, стимулирайки тяхната креативност. Когато служителите на Microsoft имат нужда от вдъхновение, те се отправят към „гаража“ на Бил Гейтс, където могат да мислят в неформална обстановка. Но истинският пример за следване беше Zappos. Тук всеки има възможността да оформи работното си място така, както желае. Дори до степен да поставите легло в офиса си. Ако са необходими ремонти, компанията плаща за тях. Щастието е в основата на корпоративната философия на тези момчета. И това е.

Разбира се, важна роля играят и съвместните събития. Много компании се придържат към правилото на така наречения Casual Friday (свободен стил на облекло в петък или специален стил, например в духа на 80-те години). GitHub провежда „коронация“ на своите най-добри изпълнители всеки месец, а Yammer се отличи със своите „дни на творчество“, които са като часове. мозъчна атака“, но в карнавални костюми.

Какви са резултатите:Клас физически упражнения, съвместните събития, неформалната атмосфера и дори вкусната храна се оказват положителни за представянето и създаването на нови идеи.

Как това може да се приложи във вашата компания:Идеята не е евтина, може да се каже. Но какво ви пречи да организирате зелени кътове с живи растения, да провеждате неформални срещи на чаша бира или сода в края на седмицата, да убедите шефовете си да се откажат от личните офиси и да създадете екипно отворено пространство? елементи? Организирайте релаксираща музика, играйте с осветлението и дизайна на работните места? Да направите малък кът за игра, макар и само от самите служители? Както можете да видите, можете да минете с малко кръв.

5. Отпуските, болничните и отпуските не са загуба за компанията.

Как го правят другите:Най-благоприятните условия за служителите не са изключителна управленска щедрост и щедрост. Тук всичко е икономически обосновано. Неслучайно Google реши да удължи отпуска по майчинство. Същото важи и за лоялна политика по отношение на отпуск по болест, почивни дни и други неща.

Японската компания Hime & Co, в която работят много жени, предоставя платен отпуск за разбити сърца или по време на периоди на разпродажби.

Какви са резултатите:Увеличаването на отпуска по майчинство за жените се оказа по-изгодно решение от търсенето на нов служител, което освен това позволи на Google да намали броя на съкращенията с цели 50%. Увеличаването на продължителността на болничните и отпуските автоматично повишава нивото на лоялност към компанията и намалява разходите за търсене, обучение и наемане на нови служители.

Как това може да се приложи във вашата компания:Тази точка не е съвсем ясна. Всеки случай е индивидуален. Но ако разходите за наемане на нов служител са несъизмерими, например с разходите за допълнителен отпуск (като бонус за успех), защо не започнете да практикувате такава технология. Особено ако оплакванията относно организацията на почивката често се посочват като причина за уволнение.

6. Анализ на потребностите от персонал

Как го правят другите:Анализът и почти научната прецизност в работата с персонала е визитната картичка на Google. С тези въпроси се занимава тук отделът за операции с хора или, както го наричат ​​служителите му, POPS („татко“). Именно на него е отредена ролята на грижовен „родител“, призван да определя нуждите на всеки служител в зависимост от това какво кадрова политикацялата компания.

Какви са резултатите:Тези компании са лидери на пазара с най-професионалните, лоялни и доволни екипи.

Как това може да се приложи във вашата компания:Успехът на една организация започва с отдела за човешки ресурси. Всяка ефективна иновация е резултат от предварително проучване на конкретна компания, конкретен екип, който несъмнено има своите проблеми.

Разбира се, можете да посъветвате ръководството за вече тествани ефективни технологиимотивация. Но ако наистина се интересувате от реформи, насърчете (убедете, повлияйте по невербален начин) да ги започнете с отдела по човешки ресурси.

Татяна Лебедева, HR директор в Google, отговаря на въпроси

Google е известен по света не само с техническите си иновации. Създава уникална работна атмосфера: от една страна, служителите получават голяма свобода и автономия, от друга страна, им се дава огромна отговорност за резултатите от тяхната работа. За разлика от повечето други компании, където интервютата са отговорност на висши мениджъри, интервютата в Google почти винаги се провеждат от бъдещи колеги на кандидата. Много търсещи работа са чували за известната корпоративна култура на Google, но вероятно не всеки знае кои са „служителите на Google“.

– Кога се появи Google? Разкажете ни за историята на развитието на компанията.

– Основана през 1998 г. от завършилите студенти от Станфордския университет Лари Пейдж и Сергей Брин, днес Google е водещата интернет компания на големите пазари в света. Когато посетите нашия сайт или един от десетките други домейни на Google, можете да намерите информация за различни езици, проверете борсовите котировки, намерете карти, актуални новини и др. Google е единствена по рода си компания, която фокусира усилията си върху разработването на перфектната търсачка. Софтуерът зад технологията за търсене извършва серия от едновременни изчисления, които отнемат само част от секундата. Централата на корпорацията се намира в Силиконовата долина, а компанията има представителства в Северна Америка, Европа и Азия. В началото на 2006 г. беше открито представителство в Русия, а сега компанията има офиси в Москва и Санкт Петербург.

– Какви ползи дава Google на своите потребители?

– Днес компанията предоставя на потребителите широка гама от онлайн услуги с огромни възможности. Откриването на Google Labs позволи на инженерите на Google да демонстрират своите идеи пред масова аудитория, а стартирането на услугата Google News осигури достъп до повече от 4500 от водещите новинарски портали в света. Безплатна имейл услуга GMail с много място за съхранение за всеки пощенска кутияима вградена мощна функция за търсене. Софтуерът за снимки на Picasa ви помага да създавате и споделяте уеб фотоалбуми и да намирате отдавна изгубени снимки на вашия твърд диск. Google Mapsможе да показва както традиционни диаграми, така и сателитни снимки, да измерва разстояния, да търси адреси и упътвания за шофиране в градовете. Технологията Google Earth позволява да се види всяка точка от земното кълбо отгоре или при голямо увеличение. Тези и много други продукти на Google правят живота по-добър за милиони наши потребители по света.

– Знаем, че Google се позиционира като работодател на таланти. Какво имате предвид под „талантлив кандидат“?

– Ако говорим за кандидати за позиции на разработчици, тогава от голямо значение са както техническите умения (познаване на езици за програмиране и среди за разработка), така и общата математическа подготовка на кандидатите. Опитът в разработването на конкретен език за програмиране е предимство при разглеждане на кандидат. Търсим хора, които могат успешно да работят в екип и да решават текущи проблеми, като ефективно взаимодействат с колеги по целия свят. Освен това, независимо от свободната позиция, за която кандидатства кандидатът, неговите аналитични способности са много важни за нас (умението да анализира и систематизира информация, да намира бързо и нестандартни решения), както и лидерски качества.

– Кого очаквате най-много на интервю: наскоро завършил специализиран университет или опитен специалист?

– И двете са ни еднакво интересни. От една страна, ние активно растем и се развиваме и от гледна точка на изграждането на управленски екип имаме нужда от опитни специалисти, а от друга страна, ние много внимателно следим талантливи младежи, избираме победители в олимпиади по математика и програмиране . През последните шест месеца имахме много възпитаници на Московския държавен университет, които завършиха университета с отличие. Google наема таланти от цяла Русия: от Саратов, Уфа, Новосибирск - отвсякъде, където има силни технически университети.

– Кажете ми как най-добре да се подготвя за интервю?

• Разгледайте продуктите и услугите на Google.
• Бъдете готови за въпроси като този: „Защо се интересувате от Google като цяло и тази позиция в частност?“
• Когато кандидатствате за техническа позиция, бъдете готови за факта, че по време на интервюто може да ви бъдат зададени доста сложни въпроси относно структури от данни, алгоритми и вероятно дори ще бъдете помолени да напишете част от кода на дъската.
• Проверете знанията си за стандартните алгоритми предварително, тъй като на кандидата ще бъдат зададени въпроси относно разбирането на алгоритми за сортиране, търсене на подниз в низ, търсене в графика и въпроси относно структури от данни (дървета, списъци, купчини).
• Едно от важните умения на нашите служители е умението да проектират сложни системи, така че е напълно възможно кандидатът да бъде помолен да решава проблеми с дизайна. Разбира се, ако е необходимо, ще му бъдат дадени съвети, но е много важно дали те ще бъдат приети от кандидата или отхвърлени.
• Пригответе се за въпроси, които изискват не само определено техническо обучение, но и обща интелигентност, изобретателност и бърза мисъл. В крайна сметка понякога трябва да мислите по-дълго за проблемите на децата, отколкото за сложни професионални проблеми!
• Ще трябва да напишете код. Умението да пишеш ясен, кратък и разбираем код е едно от най-важните изисквания, за да си добър разработчик. Нашите служители са специалисти по програмиране на C++, Java и други езици.
• Моля, имайте предвид, че стилът на облекло на Google е доста спокоен - каквото е удобно. Ние се интересуваме повече от това, което ни казвате, отколкото от това как се обличате.
• Подгответе предварително въпроси, които ще имате възможност да зададете в края на интервюто.
• За нетехнически роли моят съвет е да бъдете уверени, да отговаряте на въпросите открито и, най-важното, честно, и да давате примери за това, което е работило добре в предишната ви работа. Ако говорим за автобиография, основното тук е да отразявате напълно информацията за вашето образование и отговорности на предишното ви място на работа. Най-добре е да разделите автобиографията си на параграфи 1, 2, 3 и т.н. - това ще бъде много по-удобно за четене, анализ и разбиране. Не забравяйте да споменете вашите очаквания и какво ви интересува.

– Кой те интервюира?

– Мои бъдещи колеги от руския офис и европейски HR мениджъри проведоха интервюта с мен. В Google, за разлика от повечето други компании, където интервютата са домейн на висши мениджъри, интервютата почти винаги се провеждат от бъдещи колеги на кандидата.

– Google, като всяка компания от подобно високо ниво, има своя специфична система за подбор на персонал. Разкажете ни как се избират кандидатите.

– Системата за подбор е доста сложна – един кандидат минава през средно четири до осем интервюта – и започва с комуникация с рекрутер, който се свързва с кандидата и разговаря за свободното място. При съвпадение на интересите се назначава интервю. В зависимост от отдела, в който е открита позицията, кандидатите комуникират с подходящите специалисти. Например кандидатите за център за разработка на нови продукти и технологии се срещат с техническия персонал на компанията – инженери по разработка на софтуер. Първите интервюта могат да бъдат телефонни, но е възможна и покана в офиса на фирмата. Всяка от тях обикновено отнема 45 минути и може да се проведе на руски или английски език. Този тип интервюта са стандартни за инженерни позиции, независимо от нивото на уменията на кандидата. Важно е, че в Google не само мениджърите на групи интервюират кандидатите, но всеки служител на компанията провежда интервюта. Достатъчно голям бройИнтервюто има една единствена цел - да идентифицира всички умения на кандидата.

– Коя област на работа в Google е най-търсена сред кандидатите?

– В Москва и Санкт Петербург има центрове за разработка на софтуерни продукти и технологии, така че имаме отворени работни места предимно за инженери-разработчици.

– Да си представим, че двама кандидати с отлични автобиографии и добри резултати от интервюто кандидатстват за една и съща позиция. Какво ще направите в този случай?

- Да вземем и едното, и другото. Ще има и трети - и ние ще го приемем! Това се отнася преди всичко за инженерните позиции. Ако говорим за позиции, представлявани от един специалист в страната, тогава ще изберем най-добрия въз основа на горното: образование, опит, резултати от интервю.

– Колко добре кандидатът трябва да владее чужд език? Все пак забелязахте, че интервю в Google може да се проведе и на английски език.

- В повечето случаи това се случва. Това се обяснява с факта, че интервюта могат да се провеждат не само от служители на руски офиси, но и от колеги от Европа и Северна Америка. Освен това по-нататъшната работа е тясно свързана с постоянна комуникация на английски език.

– Наемате ли бивши служители на конкуренти на Google?

– Имаме еднакви критерии и изисквания за прием на конкретна позиция за всички кандидати. Приемаме най-доброто от най-доброто.

– Има мнение, че работата в сферата на ИТ технологиите е занимание за млади и дори много млади хора. Какво е положението с възрастовите категории в Google в различните области на работа?

– Във фирмата нямаме възрастова граница. Всичко зависи от покриването на изискванията на позицията и успешното преминаване на интервюто.

– Има ли работа в Google за хуманист? Ако да, на какви длъжности?

- Ще има. В допълнение към центъра за развитие има и други подразделения. Пълната информация за нашите свободни позиции е представена на уебсайта.

– Какво може да предложи Google на потенциален кандидат по отношение на очакванията за кариера?

– Кариера в компанията може да се гради както по управленска, така и по професионална експертна линия. Всичко зависи от желанията и възможностите на служителите. С всеки от тях редовно се обсъждат планове за кариерно развитие. В същото време не трябва да забравяме, че Google е международна компания и следователно има възможност да работи не само в Русия, но и във всяка друга страна, където има представителство.

– Какви системи за обучение и програми за развитие съществуват в Google?

– Компанията държи на постоянното развитие на своите служители, затова има вътрешен образователна системапрофесионално и управленско обучение за инженери, търговски персонал и други отдели. Обучението по интеграция и инженерство се провежда основно в нашия щаб в Маунтин Вю, Калифорния. Освен това са разработени различни онлайн програми, които се използват активно; различни теми. Google плаща на служителите за допълнително образование (до 6000 евро на година) при условие, че е свързано с извършената работа и студентът е получил добри или отлични оценки. Предлагат се широки възможности за стажове в САЩ и европейски офиси за работа по международни проекти. Системата за обучение се тества постепенно.

– Чували сме много за известната корпоративна култура на Google. Какви са неговите характеристики?

– Google е огромна корпорация, но успяхме да поддържаме топла семейна атмосфера. В ротата няма военна дисциплина, но има ясна организационна структура. Служителите винаги се стремят да постигнат съгласие, като обсъждат заедно текущите въпроси. Неформалната атмосфера също улеснява бързия обмен на идеи. Това е духът на Google – да не се страхуват да обсъждат проблеми с други служители. Да бъдеш гугли означава винаги да се притичаш на помощ и никога да не казваш: „Не ме интересува, не е моя работа.“ Убедени сме, че най-важното е упоритата работа и онази особена енергия на творчеството, която се поражда, когато талантливи хора работят заедно за решаване на общ проблем. Компанията е създала уникална работна атмосфера: от една страна, служителите получават голяма свобода и автономия, от друга страна, им се дава огромна отговорност за резултатите от тяхната работа. Служителите на Google (служителите на компанията) са енергични, проактивни, страстни хора, всеобхватно образовани и ентусиазирани.

– Със сигурност нашите читатели ще се интересуват да научат повече за това как служителите на Google работят и релаксират.

– Компанията осигурява на своите служители отлични условия на труд. Това включва гъвкав график и добро възнаграждение, състоящо се от заплата, бонуси и опции за акции на Google. И например пакетът от предимства включва здравноосигурителни полици за служители и членове на техните семейства, застраховка живот и злополука, пенсионен план, безплатно кафене с голям избор от напитки, сандвичи, плодове, компенсация за обеди и транспортни разходи. В трудни ситуации служителите могат да получат безплатни правни, финансови и психологически съвети. По време на работния ден те имат възможност да релаксират, като играят джаги или тенис на маса, или релаксират в масажен стол. Google предоставя на инженерите най-модерната техническа инфраструктура, която им позволява да реализират най-смелите и модерни проекти. Корпоративна библиотека с техническа и бизнес литература винаги може да помогне в работата ви - да разрешите технически спор или да намерите отговор на въпрос, който ви интересува. Всеки петък провеждаме TGIF: всички служители се събират на голяма маса, празнуват края работна седмица, поздравете рождениците. През зимата всички традиционно празнуваме Нова година и отиваме в Европа на ски, а през лятото на пикник.

– Разкажете ни малко за себе си.

– Работя в ИТ индустрията повече от 10 години. Кариерата ми в HR започна в Hewlett-Packard, през последните 5 години ръководя HR отдел в SAP, а от април тази година работя като HR директор в Google. Моите отговорности включват решаване на проблеми с подбора и развитието на персонала, програми за управление на ефективността, компенсации и предимства и други задачи по човешки ресурси.