Как един стартъп може да намери своя син океан. Стратегия Blue Ocean: Как да намерите или създадете пазар, свободен от други играчи

Поздравиха ни за навлизането в „червения океан“ от конкуренти, които се разкъсват един друг (бизнес акули?).

Но решихме да не се отчайваме, да не губим време и да си припомним в паметта идеите от книгата „Стратегия син океан“, полезно за всеки иновативен предприемач, който мисли за стратегията за развитие на своята компания. Книгата е издадена преди 10 години, но според нас все още не е написано нищо по-добро по темата за иновационната стратегия. Разбира се, критиците могат да кажат, че идеите на авторите не са нови и популярността на книгата е осигурена от красивото й заглавие. Но това, което определено е сигурно, е, че книгата помага ясно да се подреди всичко и предоставя инструменти за намиране на иновативна стратегия.
така че...

„Единственият начин да победиш конкуренцията е да спреш да се опитваш да спечелиш.“

Сравнение на военната конфронтация и пазарна конкуренцияздраво вкоренен в масовото съзнание и изглежда съвсем логичен. Конкуриращите се компании са врагове, биещи се помежду си на бойното поле. Те се опитват да спечелят част от територията - пазарен дял - като пускат заместващи продукти или предлагат подобни услуги с малки модификации или на по-ниска цена. Пазар, претъпкан с конкуренти, които се разкъсват един друг, е като червен океан, напоен с кръв.

Написани са много книги и ръководства, които описват стратегии за правене на бизнес и конкуренция в червения океан.

Книгата "Стратегия за синия океан" предлага различен подход - да отидете отвъд познатите области на пазара и парадигмата на жестоката конкуренция на червения океан и да концентрирате усилията си върху недокоснати зони, така наречените сини океани, където няма конкуренти , но има огромен потенциал за развитие на компанията.

В сините океани конкуренцията не е заплаха за никого, тъй като правилата на играта все още не са установени.

За да демонстрират ясно идеята за син океан, авторите цитират като пример цирковата индустрия, която поради по-модерните хобита на децата бързо губеше своята популярност.

Cirque du Soleil обаче постигна невероятен успех в една на пръв поглед обречена индустрия. Каква е тайната на нейния успех? Компанията не следва утъпкания път и не използва класически циркови елементи като кръгли арени, представления на животни и клоуни. Cirque du Soleil съчетава най-добрите елементи на цирка и театъра – акробатика най-високото нивои ярки концептуални идеи, и се освободи от всичко, което не се вписваше в рамките на новата й концепция.

Освен това компанията промени целевата аудитория на цирка, преминавайки от деца към платежоспособни възрастни. По същество Cirque du Soleil преоткри цирка, отваряйки незаета ниша. В резултат на този оригинален подход на Cirque du Soleil бяха необходими по-малко от 20 години, за да надхвърли приходите, постигнати само за повече от 100 години представления на такива известни циркове като Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Има много други примери за създаването на сини океани. Например компанията за натурална козметика The Body Shop или Southwest Airlines, които направиха нискотарифното летене забавно и печелившо.

Важно е да се разбере, че концепцията за сините океани не отрича ролята на обичайната конкурентна среда. Но когато в дадена индустрия предлагането започне да надвишава търсенето, действията, насочени към борба с конкурентите, вече не са достатъчни за пълноценен бизнес растеж. За по-нататъшно развитиекомпаниите трябва да се насочат към създаването на сини океани.

Как да създадем син океан

Създаването на син океан не изисква започване на нова индустрия, тъй като повечето компании създават сини океани в рамките на червените океани, като разширяват съществуващите граници на индустрията по начина, по който направиха Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основата на стратегията за синия океан е ценностната иновация. Стойностната иновация не е конкурентно предимство, а нещо, което прави конкуренцията просто ненужна, като извежда компанията на фундаментално ново ниво.

За разлика от класическия конкурентен подход, използването на стратегия за иновации на стойност не изисква компромис между ниска цена и висока стойност. Тази стратегия ви позволява едновременно да създавате висока стойност на ниска цена.

Стратегическо платно

Основният инструмент за изграждане на стойностна иновационна стратегия е стратегическото платно. Стратегическото платно е опростен модел на индустрията, визуално представен под формата на графика. Тя ви позволява да оцените приликите и разликите между вашата стратегия и стратегиите на вашите конкуренти.

Изграждането на стратегически план се извършва, както следва:

Първо, трябва да подчертаете ключовите индустриални фактори, които са общи за вашето предложение и предложенията на вашите конкуренти (и да ги нанесете по хоризонталната ос). Например за хранителни продукти това може да бъде цена, вкус, асортимент, опаковка, престиж на фирмата и др.

Второ, трябва да оцените разходите или обема на предлагането (например широк или тесен диапазон, висока или ниска цена) за всяка характеристика, подчертана в първия параграф. Вертикалната ос ще покаже оценката на тези фактори.

Например, колкото по-висока е цената на даден продукт, толкова по-високо ще бъде местоположението на този фактор спрямо вертикалната ос.

на трето място, трябва да свържете получените точки на графиката за всяка компания. Получените криви са, според терминологията на авторите, „криви на стойността“. Те са визуално представяне на стратегиите на определена организация или група компании.

Изображенията на кривата на стойността за конкурентите от червения океан ще имат подобна форма (и дори може да се припокриват) за разлика от изображенията на кривата на стойността за компании, които са внедрили иновация на стойността.
По този начин стратегическото платно не е само отражение на текущото състояние на нещата в определена индустрия, осигурявайки визуално представяне на действията на конкурентите.

Тя също е удобен инструментда разработи нова алтернативна стратегия за компанията.
Ако сте се ангажирали да създадете син океан, тогава вашата стратегия не трябва да бъде подобна на стратегията на вашите конкуренти. Как да стане това?

Нито намаляването на цените, нито проучванията на потребителите ще бъдат отговорът. „Изследванията показват, че потребителите обикновено искат повече от това, което вече имат. А по отношение на това, което все още не съществува на пазара, те не могат да посъветват нищо.
Създаването на син океан изисква по-дълбока промяна - преминаване от конкуренция към намиране на алтернативи и преминаване от опит да се угоди на типичните клиенти на индустрията към превръщане на клиентите в такива, които преди това са били изключени от индустрията.

Показателен пример е австралийската компания Casella Wines, която, след като реши да навлезе на американския винен пазар и след като проучи факторите на индустрията, не повтори модела на стратегическото очертание на своите конкуренти - продажба на скъпо и отлежало вино за ценители, а като значително промени позицията на стратегическите очертаващи фактори, създаде нова индустрия - виното е за хора, които не го разбират. Компанията започва да произвежда вино за всеки - вино, което е удобно за пиене на партита заедно с бира и коктейли.

В резултат на това в рамките на две години парти виното се превърна в най-бързо развиващата се марка в историята на австралийската и американската винена индустрия, както и основното вносно вино в Съединените щати, изпреварвайки френските и италианските вина.

Модел с четири действия

Моделът с четири действия е логично продължение на стратегическото платно.

След като анализирате текущата си пазарна позиция и тази на вашите конкуренти, трябва да си зададете четири въпроса:

1. Какви конкурентни фактори, идентифицирани и приети в индустрията, могат да бъдат елиминирани?
Например премахването на сервитьорите в заведенията за бързо хранене.
2. Кои конкурентни фактори трябва да бъдат значително намалени спрямо индустриалните стандарти?
Например, богатството на вкуса на виното, асортимента и периода на стареене, както в примера на Casella Wines.
3. Кои фактори трябва да бъдат значително подобрени над индустриалните стандарти?
Например, при създаването на онлайн музикалния магазин iTunes, Apple значително подобри ключови фактори като високо качество на звука; широка гама от мелодии; възможност за закупуване на тематични колекции от песни.
4. Какви фактори трябва да създаде индустрията, които никога не са били предлагани досега?
Например, авиокомпанията NetJets създаде уникална оферта за корпоративни клиенти - частична собственост на самолети, която позволява на клиентите да спестят време, което биха загубили в опашки при редовни търговски полети, и пари, тъй като офертата на NetJets беше много по-евтина от цената на поддържане на собствени самолети.

Първите два въпроса помагат да се идентифицира възможни начининамаляване на разходите, на които конкурентите не обръщат внимание. Последните два въпроса са насочени към намиране на начини за увеличаване на стойността на вашата оферта за купувача и създаване на ново търсене.

Принципи за създаване на сини океани

Създаването на сини океани изисква шест принципа.

Принцип 1: Предефиниране на съществуващите пазарни граници

Може да се реализира по няколко начина:

1. Обърнете внимание на алтернативните индустрии.
Примери за алтернативни индустрии са ресторантите и киносалоните. Това са различни индустрии, но от гледна точка на приятното забавление за клиента са алтернативни.

Ключът към намирането на подходяща алтернатива е да се видят и разберат факторите, които карат купувачите да избират между алтернативни индустрии.

2. Вторият начин е да се разгледат така наречените стратегически групи – фирми и индустрии, които имат сходни стратегии.
Например в автомобилната индустрия има стратегическа група за луксозни автомобили и стратегическа група за евтини автомобили. Конкуренцията се провежда в рамките на тези групи: луксозните и евтините коли се конкурират само между компании в техните категории.
Ключът към създаването на син океан в такава среда е да разберете какво мотивира клиентите, когато избират между една или друга група.

Добър пример за успешното прилагане на този път е мрежата от евтини фитнес клубове за жени Curves. Компанията създава популярния формат фитнес клуб, като открива, че жените искат да изглеждат добре и да са във форма и за да постигнат това, те предпочитат да посещават фитнес клубове, вместо да посещават видео уроци, поради многото разсейвания, които имат у дома. Но в същото време в стандартните фитнес клубове се смущават от възможността да не изглеждат най-привлекателни в очите на мъжете, посещаващи фитнес клубове. Curves предложи решение - евтини фитнес клубове изключително за жени с просто оборудване за упражнения. Така компанията възприема ключовите фактори от две стратегически групи на фитнес пазара - скъпи фитнес клубове и видео уроци за самостоятелни упражнения.

3. Третият начин е да обърнете внимание на клиентската верига. В определени индустрии компаниите се насочват към конкретни клиентски сегменти - някои се фокусират върху големи продажби, други върху индивидуални продажби. Често купувачът и потребителят са различни лица, което дава възможност да се насочи към тази група купувачи, с които конкурентите не работят. Така датският производител на инсулин Novo Nordisk, благодарение на своя продукт NovoPen (инсулинова писалка), успя да работи директно с диабетици, заобикаляйки обичайната схема за продажба на продукти чрез лекари.

4. Четвъртият начин е да разгледате възможностите за въвеждане на допълнителни продукти или услуги. Например големите книжарници Borders и Barnes & Noble направиха посещението в магазините си по-приятно, като оборудваха магазините си с дивани и фотьойли и отвориха кафе-барове.

5. Петият начин е да се анализира функционалната и емоционална привлекателност на продукта за купувачите. Възможността да се създаде син океан тук идва от нарушаването на традиционните конкурентни пътища, които се харесват или на цената и характеристиките (функционална привлекателност), или на чувствата и емоциите на купувача (емоционална привлекателност).

Възможно е да създадете син океан, като добавите емоционален компонент към модел, фокусиран върху функционалността или обратното, като по този начин разширите границите на пазара и стимулирате ново търсене.

Най-много две известни примери: Swatch, компанията, която трансформира функционално ориентираната индустрия за евтини часовници в емоционално ориентирана тенденция, и The Body Shop, която направи точно обратното, трансформирайки се от емоционално ориентирана компания за красота във функционална, бизнес ориентирана козметична къща.

6. Шестият и най-труден начин е да се опитате да погледнете в бъдещето. Въпросът не е просто да се предвидят и адаптират към бъдещи промени, а да се анализира как съществуваща нова тенденция ще промени пазара в бъдеще и как може да повлияе на бизнес модела на компанията и стойността на нейното предлагане за клиентите.
Добър пример за прилагането на този път е компанията CNN, която първа премина към 24-часов формат на излъчване, правилно оценявайки световните тенденции на информационния пазар.

Принцип 2: Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Това не е лесно да се направи, тъй като стратегията на повечето компании е здраво обвързана с червените океани на съществуващите пазари.

„Представете си типичен стратегически план. Започва с дълго описание на съществуващите условия в индустрията и позицията на компанията спрямо конкурентите.
След това се обсъжда как да се увеличи пазарният дял, да се завладеят нови сегменти или да се намалят разходите, последвано от очертаването на безброй цели и инициативи.“

За да не затънете в статистическите данни, вместо общоприетия подход за изграждане на стратегия, използвайте концентрация върху цялостната визия на картината на вашето развитие. Най-удобният и визуален начин да направите това е да изградите стратегическа схема върху диаграма, като използвате метода, описан по-горе. Това ще помогне да се демонстрира ясно стратегическият профил на индустрията, стратегиите на конкурентите и нейната собствена стратегия в този момент и в бъдеще.

За да има потенциал за растеж избраната стратегия, тя трябва да отговаря на три параметъра:

1) стратегията трябва да се фокусира върху конкретен фактор в индустрията, а не да бъде разпръсната във всичко;
2) стратегията трябва да се различава от стратегиите на конкурентите и съответно кривата на стойността на компанията не трябва да се припокрива с кривите на стойността на конкурентите;
3) стратегията може да бъде изразена под формата на ясно и привлекателно мото.

Принцип 3: Надхвърляне на съществуващото търсене

Повечето компании се фокусират върху задоволяването на нуждите на традиционните типове клиенти. Въпреки това, както подчертават авторите, подобна стратегия в крайна сметка води до по-дълбоко сегментиране на пазара, което естествено забавя растежа на бизнеса.

Следователно, за компания, която има за цел да създаде син океан, би било разумно да погледне към неклиентите в индустрията. И вместо да се опитваме да задоволим всички възможни нужди на съществуващите клиенти, трябва да намерим нещо общо, което да бъде оценено от тези, които в момента не са сред клиентите на индустрията. Така Cirque du Soleil преминава от деца, обичайните клиенти на цирковете, към платежоспособни възрастни, а Cassella Wines започва да продава вино на тези, които не са го пили преди.

Принцип 4: Добра стратегическа последователност

Същността на този принцип е да се тества търговската жизнеспособност на идеята за син океан и да се определи дали вашето предложение не е просто иновация, а иновация със стойност за клиента.

За да структурирате този процес, авторите предлагат да си зададете четири въпроса в ред:

1. Вашата оферта предлага ли изключителна стойност за купувача?
2. Подходяща ли е цената, която сте задали за повечето купувачи?
3. Разходите ви позволяват ли да реализирате печалба?
4. Какви бариери пречат на изпълнението на вашето предложение? Могат ли те да бъдат обмислени предварително?

Успешната стратегия за син океан изисква положителни отговори и на четирите въпроса.

Принцип 5: Преодоляване на организационните противоречия

Прилагането на всяка стратегия е придружено от значителни трудности, а прилагането на стратегия за син океан е свързано с още по-големи трудности, тъй като изисква промяна в обичайния подход към трансформацията. Естествено, в такива случаи компаниите, наред с други неща, трябва да се справят с вътрешна съпротива срещу иновациите.

1. Вътрешна съпротива на служителите, които трябва да бъдат убедени в правилността на промяната на стратегията.
За да се преодолее това противоречие, авторите препоръчват използването на „умишлено лидерство“, което прави възможно постигането на фундаментална промяна по по-бърз и по-евтин начин. Същността на целенасоченото лидерство е способността да накарате други хора да приемат нова стратегия не чрез графики, планове, числа и абстрактни категории и призиви, а чрез собствения си опит. Например началникът на полицията в Ню Йорк Бил Братън, по време на период на необходими реформи, принуди цялото ръководство да пътува само с метрото.
Ръководството на полицията ежедневно трябваше да се справя с агресия, просия и хулиганство, което в крайна сметка ускори приемането на нова стратегия за работа.

2. Ограничени ресурси. Това се отнася до общоприетото убеждение, че големите промени изискват големи разходи.
За да промените стратегията на компанията, разполагайки само с ограничени ресурси, трябва да се концентрирате върху съществуващите ресурси и да ги насочите към така наречените горещи точки - онези области на дейност, които носят най-голяма възвръщаемост при най-ниски разходи (обратното явление е „ студени точки“). Така шефът на полицията в Ню Йорк Братън изпрати най-голямото числополицаи до най-опасните метростанции, докато преди полицаите бяха разпределени равномерно по станциите.

3. Мотивация – необходимо е да се мотивират ключови служители да предприемат действия, които допринасят за изпълнението на стратегията.

Първо, намерете естествени лидери сред служителите на компанията, които се радват на уважение и авторитет.
- Второ, както се изразяват авторите, тези хора трябва да бъдат „поставени в аквариум“, тоест да им се създадат условия на работа, които да ги принудят да бъдат видими и да носят отговорност за действията си.
- Трето, за да изглеждат задачите по-изпълними, сложни задачитрябва да се раздели на малки.

4. Политическа интрига – възниква противопоставяне от тези, чиито интереси са засегнати от трансформациите. " Основен принципв борбата срещу интригите не се борете сами с тях.”

За да преодолеете това сериозно препятствие, трябва предварително:

Привлечете помощта на онези, които се възползват от промяна в стратегията;
- неутрализиране и изолиране на тези, които могат да загубят най-много от това;
- привлечете подкрепата на опитни служители с опит в политическите интриги.

Принцип 6: Вградете изпълнението в стратегия

Без подкрепата на служителите на компанията всяка стратегия, колкото и добра да е, е обречена на провал. Ето защо е необходимо да се преодолее евентуалното недоверие на служителите на компанията. Стандартните методи за положителна и отрицателна мотивация в този случай няма да работят. Алтернативата, предложена от авторите, е „честен процес“. Неговата същност е да привлечете служителите на ваша страна на етапа на създаване на нова стратегия чрез принципа на трите „Е“:

Ангажираността означава, че служителите участват във вземането на стратегически решения;
- обяснение (Explanation) - означава, че всички заинтересовани служители на компанията трябва да разберат причините за въвеждане на новата стратегия;
- яснота на очакванията (Expectation) - означава, че служителите трябва ясно да разбират своите цели, отговорности и отговорност за тяхното изпълнение, възникващи във връзка с прилагането на новата стратегия.

Жизненият цикъл на синия океан

Разбира се, конкурентите и имитаторите не спят и трябва да сте подготвени за появата им и за факта, че синият океан рано или късно ще стане червен.

За да се избегне загубата на този процес от поглед, авторите препоръчват редовно наблюдение на кривите на стойността. Ако вашата крива започне да се слива с кривите на вашите конкуренти, това е знак, че представянето ви намалява и е време да потърсите начини за създаване на нови пазарни пространства.

Винаги трябва да се помни, че търсенето на син океан не е еднократен процес, а динамичен.

Тази книга е за това как да излезете от океана на конкуренцията и да създадете нова пазарна ниша за себе си. Стратегията на синия океан ви позволява да изоставите борбата за непрекъснато намаляващо търсене на развитите пазари и да създадете нарастващо търсене на нови. Тази книга е преведена на десетки езици, публикувана е в милиони копия и редовно е включена в рейтингите на най-добрите бизнес публикации на нашето време. Работата на Chan Kim и Renee Mauborgne ще бъде полезна както за опитни предприемачи, така и за тези, които тепърва мислят да започнат собствен бизнес. С разрешението на SmartReading, ние публикуваме резюме („съкратена“ версия) на тази публикация.

SmartReadingе проект на съоснователя на едно от водещите руски издателства за бизнес литература Ман, Иванов и Фербер, Михаил Иванов и неговите партньори. SmartReading създава така наречените резюмета - текстове, които накратко представят ключовите идеи на най-продаваните книги в жанра нехудожествена литература. По този начин хората, които по някаква причина не могат бързо да четат пълни версиикниги, могат да се запознаят с основните им идеи и тези. SmartReading използва в работата си абонаментен бизнес модел.

Създаване на сини океани

Бившият акордеонист, акробат и гълтач на огън Ги Лалиберте сега е ръководител на Cirque du Soleil, една от най-големите компании в Канада и най-известното цирково шоу в света.

От самото начало Cirque du Soleil не се конкурира с традиционните циркове. Вместо това компанията създаде нов пазар, свободен от конкуренти. Той беше насочен към напълно нова група потребители: възрастни, които бяха готови да платят няколко пъти повече от билет за обикновен цирк, за да видят ново, несравнимо представление. Името на един от първите проекти на Cirque du Soleil каза всичко: „Ние преоткриваме цирка“.

За да разберете какво е постигнал Cirque du Soleil, представете си пазарна вселена, съставена от два океана: червен и син. Червените океани символизират всички съществуващи в момента индустрии. Това е частта от пазара, която познаваме. Сините океани представляват всички индустрии, които все още не съществуват днес. Това са непознати области на пазара.

От компания и индустрия до стратегическа стъпка

Стратегическият ход е набор от управленски действия и решения, свързани с разработването на голямо бизнес предложение, което създава нов пазар.

Например Compaq беше придобит от Hewlett-Packard през 2001 г. и загуби своята независимост. В резултат на това мнозина определиха компанията като провал. Но това не отменя стратегическия ход на синия океан, който Compaq направи, за да оформи сървърната индустрия. Тези стратегически ходове не само бяха част от силното завръщане на компанията в средата на 90-те години, но също така проправиха пътя за нов компютърен пазар за милиарди долари.

Няма постоянно успешни компании или индустрии. Стратегическите ходове, които доведоха до създаването на сини океани и нови траектории на мощен растеж на печалбите, обаче са поразително сходни.

Авторите изследват повече от 150 стратегически хода, направени от 1880 до 2000 г. в повече от тридесет индустрии и внимателно изследват бизнес играчите, участващи във всяко от тези събития. Индустриите бяха много разнообразни - хотелиерство, филмова индустрия, търговия на дребно, въздушен транспорт, енергетика, ИТ индустрия, телевизия и радиоразпръскване, строителство, автомобилна индустрия, стоманодобивна индустрия и др. Авторите анализираха не само победителите, които успяха да създадат сини океани, но и техните по-малко успешни конкуренти.

Ключовата разлика между победителите и губещите в пространството на сините океани е техният подход към стратегията. Компаниите, заседнали в червения океан, следваха традиционния подход, опитвайки се да победят конкурентите и се опитваха да спечелят защитима позиция в рамките на установения индустриален ред за това. Но онези, чиито стремежи бяха определени от стратегията за синия океан, не бяха равни на своите конкуренти. Вместо това те подчиниха действията си на различна стратегическа логика, наречена ценностна иновация.

Стойностната иновация предполага, че се поставя еднакъв акцент върху стойността и иновацията. Стойността без иновация обикновено не успява да ви разграничи от вашите конкуренти. Иновациите без стойност често водят до безполезно увлечение по технологиите. Всичко това често надхвърля това, което купувачите са готови да приемат и за което са готови да платят.

Стойностната иновация е нов начин на мислене и изпълнение на стратегия, която води до създаването на син океан и далеч от конкуренцията.

Да се ​​върнем на примера с Cirque du Soleil. Можем да кажем, че тази компания предлага най-доброто, което има в цирка и театъра, и минимизира или свежда всички останали елементи до нула. С това безпрецедентно предложение Cirque du Soleil създаде синия океан и изобрети нов облик"живо" забавление, което значително се различава както от традиционния цирк, така и от традиционния театър. В същото време, елиминирайки много от по-скъпите компоненти на цирка, компанията успя драстично да намали разходите си, като по този начин едновременно постигна както диференциация, така и ниски разходи.

Стратегия за Червения океан	Стратегия за синия океан
Борба в съществуващото пазарно пространство.	Създаване на ново пазарно пространство.
Победа над конкуренти.	Възможността да не се страхувате от конкуренцията.
Използване на съществуващото търсене.	Формиране и получаване на ново търсене.
Компромис между стойност и разходи.	Разрушаване на компромиса стойност-цена.
Изграждане на цялостната система от дейности на компанията в зависимост от стратегическия избор, насочен към диференциация или ниски разходи.	Изграждане на цялостната система от дейности на компанията в съответствие със задачата за едновременно постигане на диференциация и намаляване на разходите

Cirque du Soleil направи стратегически ход, като доближи цените на билетите си до цените в театъра. Цената на билетите беше няколко пъти по-висока от нивото, прието в цирковата индустрия, но в същото време цените се оказаха привлекателни за възрастните зрители, които бяха свикнали с цените на билетите за театър.

Стратегическо платно

Strategy Canvas е аналитичен модел, който е в центъра на ценността на иновациите и създаването на сини океани.

Стратегическото платно е едновременно инструмент за диагностика и стратегия за син океан. Той отразява текущото състояние на нещата в известно пазарно пространство. Това ви позволява да разберете къде инвестират конкурентите, какви са характеристиките на конкурентните продукти в индустрията, какви са услугите и доставката и какви конкурентни оферти получават клиентите на пазара.

За да промени фундаментално стратегическия пейзаж на една индустрия, тя трябва да започне с изместване на стратегическия фокус от конкуренти към алтернативи и от клиенти към неклиенти на индустрията. За да работите върху стойността и разходите едновременно, трябва да се откажете от остарялата идея да бъдете равни на конкурентите в съществуващата област и да спрете да избирате между диференциация и ниски разходи.

Разработване и прилагане на стратегия за син океан

Разработването и прилагането на подхода, който обикновено се нарича стратегия за синия океан, се основава на следните принципи:

Принципи на проектиране	Рисков фактор за всеки принцип
Реконструкция на границата на пазара	Риск при търсене
Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата	Планиране на риска
Надхвърляне на съществуващото търсене	Риск от мащаб
Поддържане на правилната стратегическа последователност	Риск на бизнес модела
Преодоляване на ключови организационни бариери	Организационен риск
Изграждане на изпълнението в стратегия	Управленски риск

1. Реконструкция на пазарните граници

Първият принцип на стратегията за син океан е да се реконструират границите на пазара, за да се откъсне от света на конкуренцията и да се създаде син океан.

Изследванията разкриват ясни модели в създаването на сини океани. Авторите откриха шест основни подхода за реконструиране на границите на пазарите и го нарекоха модел на шестте пътя.

Първи път: помислете за алтернативни индустрии

В широк смисъл, компаниите се конкурират не само с други компании в собствената си индустрия, но и с компании в други индустрии, които предоставят алтернативни продукти и услуги.

Кои отрасли могат да се считат за алтернативни на вашите? Защо клиентите избират между тях? Като се съсредоточите върху ключовите фактори, които карат купувачите да избират между алтернативни индустрии и елиминирате или намалите важността на всички други фактори, можете да създадете син океан от ново пазарно пространство.

Втори път: разгледайте стратегическите групи в индустрията

Стратегическите групи са компании, работещи в една и съща индустрия и имащи сходни стратегии.

Така Ралф Лорън създава син океан от „висока мода без мода“. Името на дизайнера, елегантният дизайн на магазините и изискаността на материалите са това, което отличава компанията и което повечето клиенти ценят в сферата на висшата мода. И в същото време неговият актуализиран класически имидж и цени поеха най-доброто, което класическите линии като Brook Brothers и Burberry можеха да предложат. Комбинирайки най-атрактивните фактори от двете групи и елиминирайки или намалявайки значението на всички останали, Polo Ralph Lauren не само спечели дял в двата сегмента, но и привлече много нови клиенти на пазара.

Какви стратегически групи има във вашата индустрия? Защо клиентите избират групи от по-високо или по-ниско ниво?

Трети начин: погледнете веригата от клиенти

В повечето индустрии конкурентите имат подобни дефиниции на целевите клиенти. На практика обаче има цяла верига от „купувачи“, пряко или косвено участващи в решенията за покупка. Купувачите, които плащат за продукт, не са непременно потребители, а в някои случаи също има важна категория „влиятелни лица“.

Как изглежда тази верига във вашия бранш? Към какви групи купувачи обикновено се насочва вашата индустрия? Ако преместите фокуса си върху различна група купувачи във вашата индустрия, как бихте могли да създадете нова стойност?

Четвърти път: Обмислете допълнителни продукти и услуги

Много малко продукти и услуги се използват самостоятелно. В повечето случаи тяхната стойност се влияе от други продукти и услуги.

Вземете например кината. Възможността да поканите детегледачка и лесно да намерите паркинг влияе върху възприеманата стойност от ходенето на кино. Тези обаче допълнителни услугилежат извън традиционните дейности на кината. Малко собственици на кина се интересуват от трудностите, свързани с намирането на детегледачка. Но напразно, защото това се отразява на бизнеса им.

В какъв контекст се използва вашият продукт или услуга? Какво се случва преди, по време и след употребата му? Можете ли да определите къде са болезнените точки? Как могат да бъдат елиминирани чрез предлагане на допълнителни продукти или услуги?

Пети начин: анализирайте функционалната и емоционалната привлекателност на продукта за купувачите

Компаниите, конкуриращи се в една и съща индустрия, са склонни да стават все по-сходни една с друга, не само в това каква гама от продукти и услуги предлагат, но и в кои от двете възможни вариантите избират привлекателността на продукта за купувача. В някои индустрии конкуренцията се основава главно на цената и полезността на продукта, това е функционалната привлекателност. В други индустрии конкуренцията се основава на чувствата на купувача, тук е включена емоционална привлекателност.

Има ли конкуренция във вашата индустрия за функционална или емоционална привлекателност? Ако се състезавате на базата на емоционална привлекателност, какви елементи от нея могат да бъдат елиминирани, за да се трансформира във функционална привлекателност? И обратното.

Шести начин: погледнете към утрешния ден

Всички индустрии са обект на външни тенденции, които с течение на времето започват да оказват влияние върху бизнеса. Вземете например нарастването на популярността на интернет или глобалното екологично движение. Ако погледнем тези тенденции от правилната гледна точка, можем да видим възможности за създаване на син океан.

Истинските прозрения за стратегията на синия океан обаче рядко идват от просто прогнозиране на самата тенденция. По-скоро става дума за достигане до същността на тенденциите, които могат да се наблюдават днес.

За да формират основата на стратегия за син океан, тези тенденции трябва да са критични за вашия бизнес, необратими и да имат ясна траектория.

Например в края на 90-те години на миналия век Apple разбра за световна вълна от незаконно копиране на музикални файлове. С наличната технология, която позволява на всеки да изтегля музика безплатно, вместо да плаща средно $19 на диск, нововъзникващата тенденция в цифровата музика беше ясна. Това се потвърждава от бързо нарастващото търсене на MP3 плейъри, с които човек може да слуша дигитализирана музика навсякъде.

Apple се възползва от тази трайна тенденция, чието влияние също изпита и чиято посока беше прозрачна и устойчива. През 2003 г. Apple създаде онлайн музикалния магазин iTunes, който победи доставчиците на безплатно изтегляне на музика, като предостави висококачествени записи и удобни възможности за сърфиране и търсене.

Какви тенденции е най-вероятно да повлияят на вашата индустрия? Кои тенденции са необратими и кои имат ясно бъдеще? Как тези тенденции ще повлияят на вашата индустрия? Можете ли да ги използвате, за да създадете безпрецедентна стойност за клиентите?

2. Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата.

Този принцип е основен за намаляване на риска, свързан с планирането. Тук ние разработваме алтернативен подход към съществуващия процес на стратегическо планиране, който се основава не на подготовка на документи, а на създаване на стратегическо платно. Този подход неизменно води до стратегии, които разкриват креативностслужители, помагайки на компанията да види сините океани.

Авторите са разработили структуриран процес за изобразяване и обсъждане на стратегическото платно, което насочва стратегията на компанията към синия океан. Една компания, която е приела този процес, е 150-годишна група за финансови консултации, която ще наречем European Financial Services (EFS). Стратегията, която тя в крайна сметка създаде, донесе допълнителни 30% печалба през първата година. Този процес се състои от четири основни стъпки.

Първа стъпка: Визуално пробуждане

Изправени пред ясни доказателства за очевидните недостатъци на компанията, ръководителите на EFS вече не можеха да защитят своята стратегия, която се оказа слаба, неоригинална и зле формулирана. Опитът да се изгради стратегическо платно тласна промяната по-силно от всеки друг словесен аргумент, дори подкрепен с числа. След това упражнение висшето ръководство имаше силно желание да се заеме сериозно с преразглеждането на старата стратегия на компанията.

Стъпка втора: Визуално изследване

Следващата стъпка е екипът да отиде на терен и да работи, така че мениджърите да могат сами да видят въздействието на това как хората използват техните продукти или услуги.

Често мениджърите разчитат на доклади, написани от други хора (които често са много, много далеч от света, за който докладват). Една компания никога не трябва да изнася собствените си очи. Никой не може да „провери“ нищо вместо вас.

Стъпка трета: Панаир на визуални стратегии

След две седмици рисуване и преначертаване, групите показаха резултатите си в това, което авторите нарекоха панаир на визуални стратегии. Публиката включваше висши ръководители на компании, но по-голямата част от аудиторията бяха представители на външни контрагенти на EFS – хора, с които мениджърите се запознаха, докато работят на място, включително неклиенти, клиенти на конкурентни компании и някои от най-взискателните клиенти на EFS.

Чрез събиране на информация за това какво харесват и не харесват повечето съдии, участващите групи откриха, че поне една трета от факторите, които считат за ключови за конкуренцията, се оказват практически безразлични към клиентите. Друга трета от факторите са били или лошо посочени, или са останали незабелязани по време на фазата на визуално пробуждане. В същото време стана очевидно, че ръководството трябва да преразгледа редица свои убеждения относно предоставяните услуги, които съществуват от много години.

Четвърта стъпка: Визуална комуникация

След като бъдещата стратегия е разработена, последната стъпка е тя да бъде комуникирана в компанията по такъв начин, че да е ясна за всички служители без изключение.

EFS разпространи изображение на стария и новия стратегически профил на всички служители на компанията, обяснявайки подробно съдържанието на изображението, обяснявайки какво трябва да се елиминира, намали, увеличи или създаде, за да се постигне син океан. Служителите бяха силно мотивирани от ясен план за действие, много от които окачиха стратегическото профилно изображение на бюрата си като напомняне за новите приоритети на компанията и пропуските, които трябваше да бъдат запълнени.

3. Надхвърляне на съществуващото търсене

Как можете да увеличите максимално размера на синия океан, който създавате? Това ни води до третия принцип на стратегията за синия океан: надхвърляне на съществуващото търсене. Това е ключов компонент, необходим за постигане на иновации със стойност.

Компанията трябва да предизвика две традиционни стратегически практики. Първият е фокусирането върху съществуващите клиенти. Второто е желанието за по-голяма сегментация, за да се приспособят различията между купувачите.

Да вземем Gallaway Golf като пример. Чрез ангажирането на не-клиенти, компанията създаде ново търсене за своите предложения. Докато американската голф индустрия се бореше да разшири своето съществуване клиентска база, Callaway създаде син океан от ново търсене, като попита защо спортните фенове и много членове на кънтри клубове не играят голфа.

След като анализира причините, поради които хората избягват да играят голф, компанията идентифицира едно нещо, което е често срещано сред много хора, които не са клиенти: всички те смятат, че удрянето на топка за голф със стик е много трудно. Поради малкия размер на главата на клуба, играчът трябваше да има отлична координация и отлично око, както и достатъчно време, за да овладее уменията на играта и да може да се концентрира. В резултат на това начинаещите не се забавляваха и им отне твърде много време, за да станат добри в играта.

Това откритие позволи на Gallaway Golf да определи как точно може да създаде ново търсене за своите продукти. Резултатът беше Big Bertha, голф стик с голяма глава, която направи удрянето на топката много по-лесно. „Голямата Берта“ не само превърна не-клиентите от индустрията в клиенти, но също така зарадва опитни голфъри и скоро придоби широка популярност. Оказа се, че с изключение на професионалистите, почти всички клиенти са потиснати от трудностите, свързани с подобряването на нивото им на игра, а именно с постигането на стабилност на удара.

4. Поддържане на правилната стратегическа последователност

Така че разгледахте начини за откриване на възможни сини океани. Вие сте разработили стратегическо платно, което ясно формулира бъдещата ви стратегия за син океан. И сте измислили как да привлечете възможно най-много купувачи.

Следващото предизвикателство е създаването на устойчив бизнес модел. Това ни води до четвъртия принцип на стратегията на синия океан: поддържане на правилната стратегическа последователност.

Правилната стратегическа последователност: полза за клиента, цена, цена и изпълнение.

Всичко започва с полезността за клиента. Вашето предложение предлага ли изключителна стойност? Има ли убедителна причина хората да купуват вашия продукт? Обмислете идеята си, докато отговорите с „да“ на тези въпроси.

След това преминете към втория етап: определяне на правилната стратегическа цена. Не забравяйте, че една компания не трябва да разчита единствено на цената, за да създаде търсене. Основният въпрос ще бъде: може ли цената на продукта, който предлагате, да привлече маси от целеви купувачи, давайки им привлекателна възможност да платят за вашия продукт? Ако не, те няма да могат да го купят.

Тези първи два етапа са свързани с приходната част на бизнес модела на компанията. С тях вие създавате скок в нетната клиентска стойност, където нетната клиентска стойност е равна на полезността на предлагането за клиенти минус цената, която са платили.

Третият компонент са разходите. Можете ли да произвеждате своето предложение, като същевременно поддържате целевите си разходи и все пак да реализирате солидна печалба? Можете ли да спечелите, като продадете продукт на стратегическа цена - цена, която е достъпна за маса целеви купувачи? Не позволявайте на разходите да движат цените. Нито можете да намалите полезността, защото високите разходи ви пречат да печелите от стратегическото ценообразуване. Ако не е възможно да поддържате целевото ниво на разходите, трябва или да отхвърлите идеята, защото синият океан няма да бъде печеливш, или да промените бизнес модела, за да остане на целевото ниво на разходите.

Последната стъпка е да се преодолеят бариерите при изпълнението. Какви пречки ще ви попречат да осъществите идеята си на практика? Можете ли да ги преодолеете директно? Създаването на стратегия за син океан е завършено само когато можете да разрешите проблемите с изпълнението в самото начало.

Основният въпрос е как да гарантирате, че цялата организация участва в този процес заедно с вас.

5. Преодоляване на ключови организационни пречки

Компаниите трябва да преодолеят четири пречки.

Първият е възникването на вътрешен дисонанс сред служителите. Необходимо е да ги убедим в правилността и необходимостта от извършване на стратегическа промяна. Докато червените океани може никога да не доведат вашата компания до печеливш растеж, те карат хората да се чувстват спокойни.

Второто препятствие са ограничените ресурси. Смята се, че колкото по-сериозни промени предприема една организация, толкова по-големи ресурси са необходими за извършването им. Въпреки това, в много от организациите, които авторите изследват, използването на ресурси намалява, а не се увеличава.

Третата пречка е мотивацията. Как можем да мотивираме ключовите участници да действат бързо и целенасочено, за да излязат от статуквото?

И последното препятствие са политическите интриги. Както каза един мениджър: „В нашата компания е така: дори не сте имали време да кажете нещо, но те вече са се справили с вас.“

Въпреки че във всяка конкретен случайТези препятствия имат своя собствена степен на сложност и много компании се сблъскват само с някои от тези четири; способността за преодоляването им е абсолютно необходима за намаляване на организационния риск.

6. Интегриране на процеса на внедряване в стратегия

Една компания не е само топ мениджмънт и не само среден мениджмънт. Само когато всички служители на организацията се обединят около стратегията и я подкрепят „и на дребно“, компанията се откроява от тълпата.

Когато става въпрос за стратегия за сините океани, предизвикателството се увеличава. Веднага щом помолите служителите да напуснат зоната си на комфорт и да работят по различен начин от преди, напрежението започва да се натрупва. Хората се питат какви са истинските причини за промените? Ръководството казва ли истината за бъдещия растеж в резултат на промяна в стратегическата посока или просто се опитва да ни направи излишни и да ни уволни?

Процесът на изпълнение трябва да бъде вграден в стратегията от самото начало, за да се спечели вярата и ангажираността на служителите и да се вдъхнови тяхното доброволно сътрудничество.

Честният процес е ключовата променлива, чрез която успешните стратегически стъпки към син океан могат да бъдат разграничени от неуспешните. В зависимост от наличието или липсата на справедлив процес, максималните усилия на компанията могат да доведат до успех или пълен провал.

Честният процес е практиката, чрез която мениджърите прилагат теорията за процедурната справедливост. Както в законодателството, справедливият процес изгражда изпълнението в стратегия, като привлича служителите от самото начало. Когато има справедлив процес на етапа на създаване на стратегия, хората вярват честна играи това ги вдъхновява да участват доброволно заедно, за да реализират решения.

Лоялността, доверието и доброволното сътрудничество не са просто нагласи или поведение. Това е нематериален капитал. Когато има доверие, хората са по-уверени в намеренията или действията си. Ако има лоялност, те дори са готови да пожертват лични интереси в името на интересите на компанията.

Заключение.
Устойчивост и обновяване на стратегията за Син океан

Създаването на сини океани не е еднократно постижение, а динамичен процес. След като създаде син океан, компанията е изправена пред факта, че имитаторите рано или късно ще се появят на хоризонта.

Въпросът е колко скоро (или не скоро) ще се появят? С други думи, колко лесно или трудно е да се имитира стратегия за син океан? Докато компанията и нейните ранни имитатори успяват и разширяват синия океан, всичко се втурва по-голям бройфирми.

Това повдига втори въпрос, свързан с първия: кога една компания трябва да създаде следващия си син океан? За да избегнете попадането в капана на конкуренцията, трябва да наблюдавате кривите на стойността върху стратегическото платно. След като вашата крива на стойността започне да се слива с тази на вашите конкуренти, можете да определите, че е време да се преместите в друг син океан.

Стратегията за синия океан е предназначена да минимизира възможните рискове. Тя се основава на три принципа:

• минимизиране на риска при търсене – преразглеждане на пазарните граници;
• минимизиране на риска при планиране – фокусиране върху общата картина, а не върху числата;
• минимизиране на риска от мащаб - надхвърляне на съществуващото търсене.

За да приложите ефективно стратегия за син океан, насочете дейностите на организацията към нейното изпълнение. Има два принципа за намаляване на организационните и управленските рискове.

• Минимизиране на организационния риск – преодоляване на организационните пречки.
• Минимизиране на управленския риск – мониторинг на изпълнението на стратегията.

Иновациите в стойността на клиента са в основата на стратегията за син океан

Основната цел на стратегията за синия океан е иновация на стойността, тоест подобряване на потребителските качества и намаляване на разходите. Това може да се постигне, ако компанията поддържа баланс между полезност, цена и разходи.

В повечето случаи компанията се стреми да спечели пазарен дял. Това е традиционният подход на предприятията - стратегията на червения океан.

Нов продукт се създава само в 14% от времето, което представлява 61% от общите печалби. Това показва, че компаниите, които избират стратегия за син океан, имат много по-голям шанс за успех.

Но съвременният бизнес се характеризира с редица тенденции.

• Благодарение на технологичния прогрес производителността се увеличи и предлагането надвишава търсенето.
• Поради по-ниските търговски бариери и глобализацията изчезнаха специализираните пазарни ниши с високи цени.
• Глобалното търсене на много продукти намалява заедно с намаляването на населението в развитите страни.

В резултат на това печалбите намаляват и много продукти стават стандартизирани масови продукти. За да избегнат борбата за пазарен дял, компаниите се опитват да създадат ново пазарно пространство, което е високо печелившо и свободно от конкуренция.

Компаниите, създаващи нова клиентска стойност, се стремят да постигнат както диференциация, така и намаляване на разходите. За да направите това, трябва да предложите на клиентите нов продукт на достъпна цена. С течение на времето икономиите от мащаба ще влязат в сила и разходите ще намалеят още повече.

Как да разработим стратегия за син океан?

Инструмент #1: Стратегическо платно.

Стратегическото платно показва основните двигатели на конкуренцията в индустрията и ви позволява да анализирате в какво инвестират фирмите и какви ползи предлагат на своите клиенти.

Използвайки този метод, трябва да обърнете внимание на алтернативни продукти. Създайте оферта за клиенти, която включва елементи от потребителската стойност на продукти от други индустрии. По този начин можете да развивате нови идеи, вместо да предлагате на клиентите аналози на съществуващи продукти.

Инструмент № 2. Модел с четири действия.

За да открием слабостите в начина, по който функционира една индустрия, има четири ключови въпроса.

1. Кои фактори за клиентска стойност трябва да изключите?
2. Кои фактори трябва да бъдат намалени?
3. На кои фактори трябва да се увеличи важността?
4. Какви нови източници на стойност трябва да бъдат създадени?

Всяка индустрия има необходимите фактори за проникване на пазара. Но предпочитанията на потребителите се променят и настоящите продукти и услуги може да са твърде сложни и скъпи за потребителите.

Тези въпроси ще помогнат за идентифицирането на неподходящи конкурентни фактори. Опитайте се да идентифицирате скритите компромиси, които потребителите са били принудени да направят.

Инструмент № 3. Решетка.

Метод на мрежата: компанията попълва таблица, която ви позволява да разберете разликите в нейните действия от индустриалните стандарти. Благодарение на този метод мениджърите ще могат да действат координирано.

Когато попълвате таблицата, внимателно проучете факторите, които се считат за необходими за даден участник в индустрията и преценете дали са оправдани.

Една ефективна стратегия за син океан има три отличителни характеристики.

• Да има приоритети. Разчитайте на ограничен набор от конкурентни фактори. Не инвестирайте в области за развитие, които не са свързани с тези приоритети.
• Отклонение от стандарта. Помислете алтернативни варианти, а не възприети от индустрията подходи.
• Яснота и разбираемост. Една добра и очевидна стратегия може да бъде описана в един обемен слоган.

Принципи за разработване на стратегия за син океан

Има четири принципа за създаване на стратегия за син океан.

Принцип 1: Предефиниране на пазарните граници

Има шест начина да намерите привлекателни идеи за син океан.

1. Анализирайте алтернативните индустрии и определете кои продукти и услуги изглеждат различно, но служат на същата цел. Потребителят често избира между оферти от различни индустрии. Възползвайте се от пространството между тези сфери.

Пример. NetJets предложи на клиентите си схема, която комбинира скоростта и удобството на частните самолети с ниската цена на частична собственост, която се среща в други индустрии.

2. Обмислете различни класовефирми в тази индустрия и да определи кои фактори влияят върху избора на клиента. Заемете основните предимства на всеки клас и изхвърлете излишното.

Пример. Автомобилите Lexus съчетават качеството на луксозните марки като Mercedes, BMW и Jaguar с цената на по-евтините модели Cadillac и Lincoln.

3. Проучете различни групи купувачи и свържете техните възприятия за стойност. Променете традиционното възприятие на вашия целеви купувач.

Пример. Canon разработи настолни копирни машини, като премина от корпоративни купувачи към потребители, които искат да имат своя собствена фотокопирна машина у дома.

4. Обърнете внимание на допълнителни продуктии услуги и разработване на комбинирано решение.

Пример. Книжарската верига Barnes & Noble измести фокуса си от продажбата на книги към създаването на благоприятна среда за четене и учене.

5. Оценете привлекателността на продукта и преразгледайте традиционното индустриално решение. Добавете емоционална привлекателност към функционално полезен продукт или изместете баланса от емоционалния компонент към функционалността.

6. Предскажете какъв ще бъде пазарът, когато бъде завършена разработката на определена технология. Ще откриете нови възможности, ако определите какво трябва да се промени днес.

Пример. Apple беше вдъхновена да създаде онлайн магазина iTunes от успеха на мрежата за споделяне на файлове Napster. Стана ясно, че потребителското търсене на технология, която позволява изтегляне на цифрова музика, е високо. Тогава Apple разработи законен, прост и евтин начин за достъп до аудио файлове и завладя пазара.

Принцип 2: Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Типичният стратегически план налага на компанията стратегия за червен океан и никога не създава сини океани. За да избегнете тази грешка, трябва да се съсредоточите върху голямата картина, вместо да се изгубите в морето от числа. За да направите това, начертайте стратегическа схема за вашата компания, която:

• точно и ясно представя позицията на компанията на пазара;
• ви позволява да изградите бъдещата стратегия на компанията;
• помага на служителите да се съсредоточат върху общата картина;
• определя факторите, влияещи върху конкуренцията в бранша;
• показва в какви области инвестира вашата компания и нейните конкуренти;
• насърчава диалога между отделите на компанията по въпроси на по-нататъшното развитие;
• активира стратегически дистрибуцията успешни методии обмяна на опит между отделите.

Създаването на стратегическо платно на фирмата не е лесно. Разногласията са неизбежни при избора на конкурентни фактори и тяхната оценка по отношение на вашата компания. Много мениджъри са склонни да определят полезността и стойността от гледна точка на вътрешните потребители, а не на клиентите.

Как да изградим стратегическа схема за една компания?

Постигнете пълно разбиране. Ясно сравнете вашата компания с нейните конкуренти. Нека всеки види голямата картина и погледне отвъд личните интереси. Начертайте предложена стратегическа схема, обсъдете я и я сравнете със стратегиите на конкурентите. Насърчавайте участието и креативността на всички.

Изпратете мениджъри да проведат проучване на място. Позволете им да взаимодействат лично с клиентите и да разберат как точно хората използват вашия продукт или услуга. Не трябва да поверявате това на трети страни или да разчитате на доклади на други хора.

Говорете с не-клиенти и определете защо вашият продукт не им харесва. Анализирайте какви алтернативи използват в момента. Възложете тази задача на два отбора. Нека всеки предложи своя версия на нова стратегия и слоган.

Проведете концептуално състезание, в което всеки отбор представя версия на стратегическото платно въз основа на тяхното полево проучване. Нека всеки „съдия“ гласува за любимата си концепция. Това веднага ще определи най-успешната стратегия.

Комуникирайте одобрената стратегия на всички. Раздайте на служителите графики, които сравняват старите и новите стратегически профили на компанията. Мениджърите трябва да обсъдят тези промени със своите подчинени.

Принцип 3: Надхвърляне на съществуващото търсене

Създавайки син океан, компанията се стреми да го направи възможно най-голям и следователно да намали риска, свързан с обслужването на този пазар. За да направите това, опитайте се да заинтересувате с офертата си възможно най-много неклиенти, които могат да бъдат разделени на три категории.

Ниво 1, които не са клиенти- купувачи, разположени на границата на вашия пазар. Те ще изоставят вашите продукти веднага щом се появи нещо по-интересно. Предложете им радикално нова клиентска стойност и те ще купуват по-често.

Ниво 1, които не са клиенти, също включва хора, които използват вашите продукти поради липса на по-добри възможности. Намерете нещо общо между не-клиенти и гранични клиенти и ще знаете къде да насочите усилията си.

Разберете какво харесват, разберете какви решения ги привличат. Често повече идеи за откриване и разширяване на синия океан идват от неклиенти, отколкото от редовни клиенти.

Ниво 2, които не са клиенти- клиенти, които не използват вашия продукт, защото е твърде скъп или сложен. Разберете защо тези хора не купуват вашите продукти или не използват продуктите и услугите на вашата индустрия и се опитайте да намерите допирни точки между тези причини.

Ниво 3, които не са клиенти- купувачи, които не са обмислили предложенията на вашата индустрия, защото техните нужди са на други пазари. Опитайте се да достигнете отвъд границите на индустрията и да се докоснете до огромен океан от неизползвано досега търсене.

Принцип 4. Ангажимент към избраната стратегия

Когато разработвате стратегии за син океан, вие трябва да създадете устойчив бизнес модел, който ефективно да реализира вашата идея. Важно е да се придържате към избраната стратегия - това ще намали възможните рискове, свързани с бизнес модела.

Оптимална стратегическа последователност.

1. Полезност за купувача.
2. Достъпна цена.
3. Разходи и възможни печалби.
4. Популяризиране на идеи и разрешаване на възможни проблеми.

Какви са разликите между полезни стоки и услуги?

• Купуват се лесно.
• Доставят се бързо.
• Не е необходимо специално обучение за използването им.
• Те не изискват скъпи спомагателни продукти.
• Поддържат се лесно.
• Лесно се изхвърлят в края на експлоатационния им живот.

Необходимо е да се определи каква цена ще ви позволи бързо да завладеете масовия пазар. Отидете на пазара с оферта, която клиентите не могат да откажат, и след това се опитайте да задържите тази аудитория.

Има ценови коридор, който се определя чрез сравнение на алтернативни продукти. Ако ще бъде трудно за конкурентите да копират вашите методи, можете да зададете цената близо до горна границатози коридор. Но ако не сте защитени от имитатори, по-добре е да зададете цената на долната граница на коридора, ограничавайки броя на конкурентите. Определянето на достъпна цена ще стартира механизма от уста на уста и ще направи продукта популярен.

След това трябва да разберете дали ще реализирате печалба при целевата цена. Тук трябва да започнете от стратегическата цена, като извадите желаната печалба от нея и получите планираните разходи, а не да определяте цената въз основа на разходите. Следните методи ще ви помогнат да изпълните тези строги изисквания.

Рационализиране на производствения процес и въвеждане на иновации за намаляване на разходите, например замяна на суровините с нетрадиционни, но по-достъпни алтернативи.

Използването на други материали и нови производствени методи, например чрез по-модерни и по-евтини технологии.

Влизане в партньорства с други доставчици, които изпълняват по-ефективно производствени и търговски функции. Партньорството също така ви позволява да се възползвате от професионалните знания на друга компания.

Промяна на модела на ценообразуване, например преминаване от продажба на продукт към отдаване под наем или лизинг. Някои фирми са много успешни в предоставянето на своите продукти в замяна на дялово участие и дял от бъдещи печалби.

Вашият продукт няма да успее, ако хората не желаят да го приемат. Затова е важно да се преодолее съпротивата на трите основни групи.

1. Служители, които несъзнателно ще саботират всяка иновация, ако я видят като заплаха за доходите си.
2. Бизнес партньори, които трябва да бъдат сигурни, че нов продукт или услуга няма да повлияе на доходите или пазарната им позиция.
3. Широка публика, която трудно приема нови идеи.

Принципи за прилагане на стратегия за син океан

За да се приложи стратегия за син океан, е необходимо да се насочат дейностите на компанията към нейното изпълнение, за което има два принципа.

Принцип 1. Преодоляване на организационните пречки.

Изпълнението на стратегията за син океан е изправено пред три пречки:

• повечето служители са против промяната;
• компанията разполага с ограничено количество ресурси;
• служителите не искат да променят обичайните си методи на работа.

Методът „активиране на място“ помага за преодоляване на тези пречки: мениджърът се фокусира върху хората и дейностите, от които зависи работата на цялата организация.

За да убедите служителите в необходимостта от промяна на стратегията, накарайте ги да оценят независимо пазарната ситуация и да разберат, че промяната е необходима. Накарайте служителите да взаимодействат с недоволни клиенти.

За да разрешите проблема с липсата на ресурси, правилно разпределете ресурсите, които вече имате. Определете какво изисква най-малко инвестиции, но все пак подобрява ефективността на организацията и насочете ресурси към тези горещи точки. Разменете ненужните ресурси с необходимите. Идентифицирайте области на неефективно използване на ресурсите („студени точки“). Прехвърлянето на ресурси от „студени точки“ към „горещи точки“ може значително да улесни прилагането на стратегия за син океан.

Да насърчи служителите да кандидатстват повече ефективни методиработа, кажете им за перспективите. Не издавайте заповеди, които карат всички да мислят различно отсега нататък.

Работете с лидери на мнение. Получете подкрепата на влиятелни хора във вашата компания - тяхната готовност да преразгледат начина си на работа ще убеди другите.

Насърчавайте прозрачността. Подчертайте важността на приобщаването и честната, открита дискусия. Обяснете на служителите необходимостта от промяна. Това ви позволява да изгладите съмненията, които възникват сред обикновените служители.

Разбийте задачата, като използвате метода „точкова активация“, разбийте общата цел на малки компоненти, които са осъществими за изпълнителите.

Осигурете подкрепа на онези, които ще се възползват най-много от промяна в стратегията. Изградете широка коалиция от защитници на промяната и ги убедете да ви подкрепят.

Неутрализирайте онези, които могат да загубят най-много от промяна в стратегията. Обори нападките на скептиците с факти и неопровержима логика.

Добавете уважаван, знаещ служител към вашия екип. Този съветник познава ситуацията отвътре и ще ви помогне да разрешите проблемите с вътрешнофирмените интриги.

Принцип 2. Формиране на ангажираност към стратегията.

Стратегия за син океан трябва да бъде разработена чрез открита, съвместна дискусия. Виждайки, че разработването на стратегията се извършва честно, служителите ще участват доброволно в изпълнението на плана на следващите етапи.

• Развитие на стратегията:включете служителите в дискусията и обяснете същността на предложената стратегия.
• Оформяне на инсталации:Покажете на служителите си, че се съобразявате с тяхното мнение – така ще спечелите тяхното доверие и лоялност.
• Стимулиране на желаното поведение:Насърчаване на доброволното участие в изпълнението на стратегията.
• Изпълнение на стратегията:Създайте условия служителите да проявяват лична инициатива.

Имиджът на марката не позволява на конкурентите да заемат иновативни идеи. Приложената стратегия за син океан понякога покрива цялото налично търсене, така че имитацията става нерентабилна. Патентите или лицензите могат да се използват за защита срещу подражатели.

Когато вашата крива на стойността започне да се сближава с тази на вашите конкуренти, ще трябва да правите нововъведения отново. Излезте извън стратегическото платно и потърсете нов син океан. Дългосрочният успех на една организация зависи от нейната способност многократно да създава сини океани.

След като публикувахме първия си пост, бяхме поздравени за навлизането в „червения океан“ от конкуренти (бизнес акули?), които се разкъсват един друг.

Но решихме да не се отчайваме, да не губим време и да си припомним идеите от книгата „Стратегия на синия океан“, полезни за всеки иновативен предприемач, който мисли за стратегията за развитие на своята компания. Книгата е издадена преди 10 години, но според нас все още не е написано нищо по-добро по темата за иновационната стратегия. Разбира се, критиците могат да кажат, че идеите на авторите не са нови и популярността на книгата е осигурена от красивото й заглавие. Но това, което определено е сигурно, е, че книгата помага ясно да се подреди всичко и предоставя инструменти за намиране на иновативна стратегия.

„Единственият начин да победиш конкуренцията е да спреш да се опитваш да спечелиш.“

Сравнението между военното противопоставяне и пазарната конкуренция е здраво вкоренено в масовото съзнание и изглежда съвсем логично. Конкуриращите се компании са врагове, биещи се помежду си на бойното поле. Те се опитват да спечелят част от територията - пазарен дял - като пускат заместващи продукти или предлагат подобни услуги с малки модификации или на по-ниска цена. Пазар, претъпкан с конкуренти, които се разкъсват един друг, е като червен океан, напоен с кръв.

Написани са много книги и ръководства, които описват стратегии за правене на бизнес и конкуренция в червения океан.

Книгата "Стратегия за синия океан" предлага различен подход - да отидете отвъд познатите области на пазара и парадигмата на жестоката конкуренция на червения океан и да концентрирате усилията си върху недокоснати зони, така наречените сини океани, където няма конкуренти , но има огромен потенциал за развитие на компанията.

В сините океани конкуренцията не е заплаха за никого, тъй като правилата на играта все още не са установени.

За да демонстрират ясно идеята за син океан, авторите цитират като пример цирковата индустрия, която поради по-модерните хобита на децата бързо губеше своята популярност.

Cirque du Soleil обаче постигна невероятен успех в една на пръв поглед обречена индустрия. Каква е тайната на нейния успех? Компанията не следва утъпкания път и не използва класически циркови елементи като кръгли арени, представления на животни и клоуни. Cirque du Soleil абсорбира най-добрите елементи на цирка и театъра - акробатика на високо ниво и ярки концептуални представления - и се отърва от всичко, което не се вписва в рамката на новата му концепция.

Освен това компанията промени целевата аудитория на цирка, преминавайки от деца към платежоспособни възрастни. По същество Cirque du Soleil преоткри цирка, отваряйки незаета ниша. В резултат на този оригинален подход на Cirque du Soleil бяха необходими по-малко от 20 години, за да надхвърли приходите, постигнати само за повече от 100 години представления на такива известни циркове като Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Има много други примери за създаването на сини океани. Например компанията за натурална козметика The Body Shop или Southwest Airlines, които направиха нискотарифното летене забавно и печелившо.

Важно е да се разбере, че концепцията за сините океани не отрича ролята на обичайната конкурентна среда. Но когато в дадена индустрия предлагането започне да надвишава търсенето, действията, насочени към борба с конкурентите, вече не са достатъчни за пълноценен бизнес растеж. За да се развиват по-нататък, компаниите трябва да се насочат към създаването на сини океани.

Как да създадем син океан

Създаването на син океан не изисква започване на нова индустрия, тъй като повечето компании създават сини океани в рамките на червените океани, като разширяват съществуващите граници на индустрията по начина, по който направиха Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основата на стратегията за синия океан е ценностната иновация. Стойностната иновация не е конкурентно предимство, а нещо, което прави конкуренцията просто ненужна, като извежда компанията на фундаментално ново ниво.

За разлика от класическия конкурентен подход, използването на стратегия за иновации на стойност не изисква компромис между ниска цена и висока стойност. Тази стратегия ви позволява едновременно да създавате висока стойност на ниска цена.

Стратегическо платно

Основният инструмент за изграждане на стойностна иновационна стратегия е стратегическото платно. Стратегическото платно е опростен модел на индустрията, визуално представен под формата на графика. Тя ви позволява да оцените приликите и разликите между вашата стратегия и стратегиите на вашите конкуренти.

Изграждането на стратегически план се извършва, както следва:

Първо, трябва да подчертаете ключовите индустриални фактори, които са общи за вашето предложение и предложенията на вашите конкуренти (и да ги нанесете по хоризонталната ос). Например за хранителни продукти това може да бъде цена, вкус, асортимент, опаковка, престиж на фирмата и др.

Второ, трябва да оцените разходите или обема на предлагането (например широк или тесен диапазон, висока или ниска цена) за всяка характеристика, подчертана в първия параграф. Вертикалната ос ще покаже оценката на тези фактори.

Например, колкото по-висока е цената на даден продукт, толкова по-високо ще бъде местоположението на този фактор спрямо вертикалната ос.

на трето място, трябва да свържете получените точки на графиката за всяка компания. Получените криви са, според терминологията на авторите, „криви на стойността“. Те са визуално представяне на стратегиите на определена организация или група компании.

Изображенията на кривата на стойността за конкурентите от червения океан ще имат подобна форма (и дори може да се припокриват) за разлика от изображенията на кривата на стойността за компании, които са внедрили иновация на стойността.
По този начин стратегическото платно не е само отражение на текущото състояние на нещата в определена индустрия, осигурявайки визуално представяне на действията на конкурентите.

Освен това е удобен инструмент за разработване на нова алтернативна фирмена стратегия.
Ако сте се ангажирали да създадете син океан, тогава вашата стратегия не трябва да бъде подобна на стратегията на вашите конкуренти. Как да стане това?

Нито намаляването на цените, нито проучванията на потребителите ще бъдат отговорът. „Изследванията показват, че потребителите обикновено искат повече от това, което вече имат. А по отношение на това, което все още не съществува на пазара, те не могат да посъветват нищо.
Създаването на син океан изисква по-дълбока промяна - преминаване от конкуренция към намиране на алтернативи и преминаване от опит да се угоди на типичните клиенти на индустрията към превръщане на клиентите в такива, които преди това са били изключени от индустрията.

Показателен пример е австралийската компания Casella Wines, която, след като реши да навлезе на американския винен пазар и след като проучи факторите на индустрията, не повтори модела на стратегическото очертание на своите конкуренти - продажба на скъпо и отлежало вино за ценители, а като значително промени позицията на стратегическите очертаващи фактори, създаде нова индустрия - виното е за хора, които не го разбират. Компанията започва да произвежда вино за всеки - вино, което е удобно за пиене на партита заедно с бира и коктейли.

В резултат на това в рамките на две години парти виното се превърна в най-бързо развиващата се марка в историята на австралийската и американската винена индустрия, както и основното вносно вино в Съединените щати, изпреварвайки френските и италианските вина.

Модел с четири действия

Моделът с четири действия е логично продължение на стратегическото платно.

След като анализирате текущата си пазарна позиция и тази на вашите конкуренти, трябва да си зададете четири въпроса:

1. Какви конкурентни фактори, идентифицирани и приети в индустрията, могат да бъдат елиминирани?
Например премахването на сервитьорите в заведенията за бързо хранене.
2. Кои конкурентни фактори трябва да бъдат значително намалени спрямо индустриалните стандарти?
Например, богатството на вкуса на виното, асортимента и периода на стареене, както в примера на Casella Wines.
3. Кои фактори трябва да бъдат значително подобрени над индустриалните стандарти?
Например, при създаването на онлайн музикалния магазин iTunes, Apple значително подобри ключови фактори като високо качество на звука; широка гама от мелодии; възможност за закупуване на тематични колекции от песни.
4. Какви фактори трябва да създаде индустрията, които никога не са били предлагани досега?
Например, авиокомпанията NetJets създаде уникална оферта за корпоративни клиенти - частична собственост на самолети, която позволява на клиентите да спестят време, което биха загубили в опашки при редовни търговски полети, и пари, тъй като офертата на NetJets беше много по-евтина от цената на поддържане на собствени самолети.

Първите два въпроса помагат да се идентифицират възможни начини за намаляване на разходите, на които конкурентите не обръщат внимание. Последните два въпроса са насочени към намиране на начини за увеличаване на стойността на вашата оферта за купувача и създаване на ново търсене.

Принципи за създаване на сини океани

Създаването на сини океани изисква шест принципа.

Принцип 1: Предефиниране на съществуващите пазарни граници

Може да се реализира по няколко начина:

1. Обърнете внимание на алтернативните индустрии.
Примери за алтернативни индустрии са ресторантите и киносалоните. Това са различни индустрии, но от гледна точка на приятното забавление за клиента са алтернативни.

Ключът към намирането на подходяща алтернатива е да се видят и разберат факторите, които карат купувачите да избират между алтернативни индустрии.

2. Вторият начин е да се разгледат така наречените стратегически групи – фирми и индустрии, които имат сходни стратегии.
Например в автомобилната индустрия има стратегическа група за луксозни автомобили и стратегическа група за евтини автомобили. Конкуренцията се провежда в рамките на тези групи: луксозните и евтините коли се конкурират само между компании в техните категории.
Ключът към създаването на син океан в такава среда е да разберете какво мотивира клиентите, когато избират между една или друга група.

Добър пример за успешното прилагане на този път е мрежата от евтини фитнес клубове за жени Curves. Компанията създава популярния формат фитнес клуб, като открива, че жените искат да изглеждат добре и да са във форма и за да постигнат това, те предпочитат да посещават фитнес клубове, вместо да посещават видео уроци, поради многото разсейвания, които имат у дома. Но в същото време в стандартните фитнес клубове се смущават от възможността да не изглеждат най-привлекателни в очите на мъжете, посещаващи фитнес клубове. Curves предложи решение - евтини фитнес клубове изключително за жени с просто оборудване за упражнения. Така компанията възприема ключовите фактори от две стратегически групи на фитнес пазара - скъпи фитнес клубове и видео уроци за самостоятелни упражнения.

3. Третият начин е да обърнете внимание на клиентската верига. В определени индустрии компаниите се насочват към конкретни клиентски сегменти - някои се фокусират върху големи продажби, други върху индивидуални продажби. Често купувачът и потребителят са различни хора, което прави възможно насочването към група купувачи, с които конкурентите не работят. Така датският производител на инсулин Novo Nordisk, благодарение на своя продукт NovoPen (инсулинова писалка), успя да работи директно с диабетици, заобикаляйки обичайната схема за продажба на продукти чрез лекари.

4. Четвъртият начин е да разгледате възможностите за въвеждане на допълнителни продукти или услуги. Например големите книжарници Borders и Barnes & Noble направиха посещението в магазините си по-приятно, като оборудваха магазините си с дивани и фотьойли и отвориха кафе-барове.

5. Петият начин е да се анализира функционалната и емоционална привлекателност на продукта за купувачите. Възможността да се създаде син океан тук идва от нарушаването на традиционните конкурентни пътища, които се харесват или на цената и характеристиките (функционална привлекателност), или на чувствата и емоциите на купувача (емоционална привлекателност).

Възможно е да създадете син океан, като добавите емоционален компонент към модел, фокусиран върху функционалността или обратното, като по този начин разширите границите на пазара и стимулирате ново търсене.

Два от най-известните примери са Swatch, която трансформира функционално ориентираната индустрия за евтини часовници в емоционално ориентирана тенденция, и The Body Shop, която направи обратното, трансформирайки се от емоционално ориентирана компания за красота във функционална компания в бизнес стил .къща на козметиката

6. Шестият и най-труден начин е да се опитате да погледнете в бъдещето. Въпросът не е просто да се предвидят и адаптират към бъдещи промени, а да се анализира как съществуваща нова тенденция ще промени пазара в бъдеще и как може да повлияе на бизнес модела на компанията и стойността на нейното предлагане за клиентите.
Добър пример за прилагането на този път е компанията CNN, която първа премина към 24-часов формат на излъчване, правилно оценявайки световните тенденции на информационния пазар.

Принцип 2: Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Това не е лесно да се направи, тъй като стратегията на повечето компании е здраво обвързана с червените океани на съществуващите пазари.

„Представете си типичен стратегически план. Започва с дълго описание на съществуващите условия в индустрията и позицията на компанията спрямо конкурентите.
След това се обсъжда как да се увеличи пазарният дял, да се завладеят нови сегменти или да се намалят разходите, последвано от очертаването на безброй цели и инициативи.“

За да не затънете в статистическите данни, вместо общоприетия подход за изграждане на стратегия, използвайте концентрация върху цялостната визия на картината на вашето развитие. Най-удобният и визуален начин да направите това е да изградите стратегическа схема върху диаграма, като използвате метода, описан по-горе. Това ще помогне да се демонстрира ясно стратегическият профил на индустрията, стратегиите на конкурентите и нейната собствена стратегия в този момент и в бъдеще.

За да има потенциал за растеж избраната стратегия, тя трябва да отговаря на три параметъра:

1) стратегията трябва да се фокусира върху конкретен фактор в индустрията, а не да бъде разпръсната във всичко;
2) стратегията трябва да се различава от стратегиите на конкурентите и съответно кривата на стойността на компанията не трябва да се припокрива с кривите на стойността на конкурентите;
3) стратегията може да бъде изразена под формата на ясно и привлекателно мото.

Принцип 3: Надхвърляне на съществуващото търсене

Повечето компании се фокусират върху задоволяването на нуждите на традиционните типове клиенти. Въпреки това, както подчертават авторите, подобна стратегия в крайна сметка води до по-дълбоко сегментиране на пазара, което естествено забавя растежа на бизнеса.

Следователно, за компания, която има за цел да създаде син океан, би било разумно да погледне към неклиентите в индустрията. И вместо да се опитваме да задоволим всички възможни нужди на съществуващите клиенти, трябва да намерим нещо общо, което да бъде оценено от тези, които в момента не са сред клиентите на индустрията. Така Cirque du Soleil преминава от деца, обичайните клиенти на цирковете, към платежоспособни възрастни, а Cassella Wines започва да продава вино на тези, които не са го пили преди.

Принцип 4: Добра стратегическа последователност

Същността на този принцип е да се тества търговската жизнеспособност на идеята за син океан и да се определи дали вашето предложение не е просто иновация, а иновация със стойност за клиента.

За да структурирате този процес, авторите предлагат да си зададете четири въпроса в ред:

1. Вашата оферта предлага ли изключителна стойност за купувача?
2. Подходяща ли е цената, която сте задали за повечето купувачи?
3. Разходите ви позволяват ли да реализирате печалба?
4. Какви бариери пречат на изпълнението на вашето предложение? Могат ли те да бъдат обмислени предварително?

Успешната стратегия за син океан изисква положителни отговори и на четирите въпроса.

Принцип 5: Преодоляване на организационните противоречия

Прилагането на всяка стратегия е придружено от значителни трудности, а прилагането на стратегия за син океан е свързано с още по-големи трудности, тъй като изисква промяна в обичайния подход към трансформацията. Естествено, в такива случаи компаниите, наред с други неща, трябва да се справят с вътрешна съпротива срещу иновациите.

1. Вътрешна съпротива на служителите, които трябва да бъдат убедени в правилността на промяната на стратегията.
За да се преодолее това противоречие, авторите препоръчват използването на „умишлено лидерство“, което прави възможно постигането на фундаментална промяна по по-бърз и по-евтин начин. Същността на целенасоченото лидерство е способността да накарате други хора да приемат нова стратегия не чрез графики, планове, числа и абстрактни категории и призиви, а чрез собствения си опит. Например началникът на полицията в Ню Йорк Бил Братън, по време на период на необходими реформи, принуди цялото ръководство да пътува само с метрото.
Ръководството на полицията ежедневно трябваше да се справя с агресия, просия и хулиганство, което в крайна сметка ускори приемането на нова стратегия за работа.

2. Ограничени ресурси. Това се отнася до общоприетото убеждение, че големите промени изискват големи разходи.
За да промените стратегията на компанията, разполагайки само с ограничени ресурси, трябва да се концентрирате върху съществуващите ресурси и да ги насочите към така наречените горещи точки - онези области на дейност, които носят най-голяма възвръщаемост при най-ниски разходи (обратното явление е „ студени точки“). Така шефът на полицията в Ню Йорк Братън назначи най-голям брой полицаи на най-опасните станции на метрото, докато преди полицаите бяха разпределени равномерно между станциите.

3. Мотивация – необходимо е да се мотивират ключови служители да предприемат действия, които допринасят за изпълнението на стратегията.

Първо, намерете естествени лидери сред служителите на компанията, които се радват на уважение и авторитет.
- Второ, както се изразяват авторите, тези хора трябва да бъдат „поставени в аквариум“, тоест да им се създадат условия на работа, които да ги принудят да бъдат видими и да носят отговорност за действията си.
- Трето, за да изглеждат задачите по-осъществими, сложните задачи трябва да бъдат разбити на малки.

4. Политическа интрига – възниква противопоставяне от тези, чиито интереси са засегнати от трансформациите. „Основният принцип в борбата срещу интригите е да не се бориш сам с тях.“

За да преодолеете това сериозно препятствие, трябва предварително:

Привлечете помощта на онези, които се възползват от промяна в стратегията;
- неутрализиране и изолиране на тези, които могат да загубят най-много от това;
- привлечете подкрепата на опитни служители с опит в политическите интриги.

Принцип 6: Вградете изпълнението в стратегия

Без подкрепата на служителите на компанията всяка стратегия, колкото и добра да е, е обречена на провал. Ето защо е необходимо да се преодолее евентуалното недоверие на служителите на компанията. Стандартните методи за положителна и отрицателна мотивация в този случай няма да работят. Алтернативата, предложена от авторите, е „честен процес“. Неговата същност е да привлечете служителите на ваша страна на етапа на създаване на нова стратегия чрез принципа на трите „Е“:

Ангажираността означава, че служителите участват във вземането на стратегически решения;
- обяснение (Explanation) - означава, че всички заинтересовани служители на компанията трябва да разберат причините за въвеждане на новата стратегия;
- яснота на очакванията (Expectation) - означава, че служителите трябва ясно да разбират своите цели, отговорности и отговорност за тяхното изпълнение, възникващи във връзка с прилагането на новата стратегия.

Жизненият цикъл на синия океан

Разбира се, конкурентите и имитаторите не спят и трябва да сте подготвени за появата им и за факта, че синият океан рано или късно ще стане червен.

За да се избегне загубата на този процес от поглед, авторите препоръчват редовно наблюдение на кривите на стойността. Ако вашата крива започне да се слива с кривите на вашите конкуренти, това е знак, че представянето ви намалява и е време да потърсите начини за създаване на нови пазарни пространства.

Винаги трябва да се помни, че търсенето на син океан не е еднократен процес, а динамичен.

За нас

Говорим за ключови идеиот най-добрите книгинехудожествен жанр. В нашата

Blue Ocean Strategy е книга за бизнес стратегия, публикувана през 2005 г. Автори: Ким Чан и Рене Моборн от Института за стратегия на синия океан в INSEAD, най-доброто бизнес училище в Европа.

Книгата илюстрира експлозивния растеж и високата рентабилност на компаниите, които могат да генерират продуктивни бизнес идеи чрез създаване на несъществуващо преди това търсене на нов пазар („син океан“) с практически никакви конкуренти, вместо да се конкурират с много конкуренти на пазари с ниски печалби ("червен океан").

Въз основа на 15-годишно изследване, авторите на книгата използват 150 примера успешни стратегииобхващащ 120 години, сред 30 индустрии, превърнали стратегията за син океан в реалност. Книгата е преведена на 40 езика и е продадена в повече от два милиона копия.

По-долу е резюме на книгата от проекта SmartReading.

Създаване на сини океани

Бившият акордеонист, акробат и гълтач на огън Ги Лалиберте сега е ръководител на Cirque du Soleil, една от най-големите компании в Канада и най-известното цирково шоу в света.

От самото начало Cirque du Soleil не се конкурира с традиционните циркове. Вместо това компанията създаде нов пазар, свободен от конкуренти. Той беше насочен към напълно нова група потребители: възрастни, които бяха готови да платят няколко пъти повече от билет за обикновен цирк, за да видят ново, несравнимо представление. Името на един от първите проекти на Cirque du Soleil каза всичко: „Ние преоткриваме цирка“.

За да разберете какво е постигнал Cirque du Soleil, представете си пазарна вселена, съставена от два океана: червен и син. Червените океани символизират всички съществуващи в момента индустрии. Това е частта от пазара, която познаваме. Сините океани представляват всички индустрии, които все още не съществуват днес. Това са непознати области на пазара.

От компания и индустрия до стратегическа стъпка

Стратегическият ход е набор от управленски действия и решения, свързани с разработването на голямо бизнес предложение, което създава нов пазар.

Например Compaq беше придобит от Hewlett-Packard през 2001 г. и загуби своята независимост. В резултат на това мнозина определиха компанията като провал. Но това не отменя стратегическия ход на синия океан, който Compaq направи, за да оформи сървърната индустрия. Тези стратегически ходове не само бяха част от силното завръщане на компанията в средата на 90-те години, но също така проправиха пътя за нов компютърен пазар за милиарди долари.

Няма постоянно успешни компании или индустрии. Стратегическите ходове, които доведоха до създаването на сини океани и нови траектории на мощен растеж на печалбите, обаче са поразително сходни.

Авторите изследват повече от 150 стратегически хода, направени от 1880 до 2000 г. в повече от тридесет индустрии и внимателно изследват бизнес играчите, участващи във всяко от тези събития. Индустриите бяха много разнообразни - хотелиерство, филмова индустрия, търговия на дребно, авиокомпании, енергетика, ИТ индустрия, телевизия и радиоразпръскване, строителство, автомобилостроене, стоманодобивна промишленост и др. Авторите анализираха не само победителите, които успяха да създадат сини океани, но и техните по-малко успешни конкуренти.

Ключовата разлика между победителите и губещите в пространството на сините океани е техният подход към стратегията. Компаниите, заседнали в червения океан, следваха традиционния подход, опитвайки се да победят конкурентите и се опитваха да спечелят защитима позиция в рамките на установения индустриален ред за това. Но създателите на сините океани не бяха равни на своите конкуренти. Вместо това те подчиниха действията си на различна стратегическа логика, наречена ценностна иновация.

Стойностната иновация предполага, че се поставя еднакъв акцент върху стойността и иновацията. Стойността без иновация обикновено не успява да ви разграничи от вашите конкуренти. Иновациите без стойност често водят до безполезно увлечение по технологиите. Всичко това често надхвърля това, което купувачите са готови да приемат и за което са готови да платят.

Стойностната иновация е нов начин на мислене и изпълнение на стратегия, която води до създаването на син океан и далеч от конкуренцията.

Да се ​​върнем на примера с Cirque du Soleil. Можем да кажем, че тази компания предлага най-доброто, което има в цирка и театъра, и минимизира или свежда всички останали елементи до нула. С това безпрецедентно предложение Cirque du Soleil създаде син океан и изобрети нова форма на забавление на живо, което е значително различно както от традиционния цирк, така и от традиционния театър. В същото време, елиминирайки много от по-скъпите компоненти на цирка, компанията успя драстично да намали разходите си, като по този начин едновременно постигна както диференциация, така и ниски разходи.

Стратегия за Червения океан	Стратегия за синия океан
Борба в съществуващото пазарно пространство.	Създаване на ново пазарно пространство.
Победа над конкуренти.	Възможността да не се страхувате от конкуренцията.
Използване на съществуващото търсене.	Формиране и получаване на ново търсене.
Компромис между стойност и разходи.	Разрушаване на компромиса стойност-цена.
Изграждане на цялостната система от дейности на компанията в зависимост от стратегическия избор, насочен към диференциация или ниски разходи.	Изграждане на цялостната система от дейности на компанията в съответствие със задачата за едновременно постигане на диференциация и намаляване на разходите

Cirque du Soleil направи стратегически ход, като доближи цените на билетите си до цените в театъра. Цената на билетите беше няколко пъти по-висока от нивото, прието в цирковата индустрия, но в същото време цените се оказаха привлекателни за възрастните зрители, които бяха свикнали с цените на билетите за театър.

Стратегическо платно

Strategy Canvas е аналитичен модел, който е в центъра на ценността на иновациите и създаването на сини океани.

Стратегическото платно е едновременно инструмент за диагностика и стратегия за син океан. Той отразява текущото състояние на нещата в известно пазарно пространство. Това ви позволява да разберете къде инвестират конкурентите, какви са характеристиките на конкурентните продукти в индустрията, какви са услугите и доставката и какви конкурентни оферти получават клиентите на пазара.

За да промени фундаментално стратегическия пейзаж на една индустрия, тя трябва да започне с изместване на стратегическия фокус от конкуренти към алтернативи и от клиенти към неклиенти на индустрията. За да работите върху стойността и разходите едновременно, трябва да се откажете от остарялата идея да бъдете равни на конкурентите в съществуващата област и да спрете да избирате между диференциация и ниски разходи.

Разработване и прилагане на стратегия за син океан

Разработването и прилагането на стратегията за синия океан се основава на следните принципи:

Принципи на проектиране	Рисков фактор за всеки принцип
Реконструкция на границата на пазара	Риск при търсене
Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата	Планиране на риска
Надхвърляне на съществуващото търсене	Риск от мащаб
Поддържане на правилната стратегическа последователност	Риск на бизнес модела
Преодоляване на ключови организационни бариери	Организационен риск
Изграждане на изпълнението в стратегия	Управленски риск

1. Реконструкция на пазарните граници

Първият принцип на стратегията за син океан е да се реконструират границите на пазара, за да се откъсне от света на конкуренцията и да се създаде син океан.

Изследванията разкриват ясни модели в създаването на сини океани. Авторите откриха шест основни подхода за реконструиране на границите на пазарите и го нарекоха модел на шестте пътя.

Първи път: помислете за алтернативни индустрии

В широк смисъл, компаниите се конкурират не само с други компании в собствената си индустрия, но и с компании в други индустрии, които предоставят алтернативни продукти и услуги.

Кои отрасли могат да се считат за алтернативни на вашите? Защо клиентите избират между тях? Като се съсредоточите върху ключовите фактори, които карат купувачите да избират между алтернативни индустрии и елиминирате или намалите важността на всички други фактори, можете да създадете син океан от ново пазарно пространство.

Втори път: разгледайте стратегическите групи в индустрията

Стратегическите групи са компании, работещи в една и съща индустрия и имащи сходни стратегии.

Така Ралф Лорън създава син океан от „висока мода без мода“. Името на дизайнера, елегантният дизайн на магазините и изискаността на материалите са това, което отличава компанията и което повечето клиенти ценят в сферата на висшата мода. И в същото време неговият актуализиран класически имидж и цени поеха най-доброто, което класическите линии като Brook Brothers и Burberry можеха да предложат. Комбинирайки най-атрактивните фактори от двете групи и елиминирайки или намалявайки значението на всички останали, Polo Ralph Lauren не само спечели дял в двата сегмента, но и привлече много нови клиенти на пазара.

Какви стратегически групи има във вашата индустрия? Защо клиентите избират групи от по-високо или по-ниско ниво?

Трети начин: погледнете веригата от клиенти

В повечето индустрии конкурентите имат подобни дефиниции на целевите клиенти. На практика обаче има цяла верига от „купувачи“, пряко или косвено участващи в решенията за покупка. Купувачите, които плащат за продукт, не са непременно потребители, а в някои случаи също има важна категория „влиятелни лица“.

Как изглежда тази верига във вашия бранш? Към какви групи купувачи обикновено се насочва вашата индустрия? Ако преместите фокуса си върху различна група купувачи във вашата индустрия, как бихте могли да създадете нова стойност?

Четвърти път: Обмислете допълнителни продукти и услуги

Много малко продукти и услуги се използват самостоятелно. В повечето случаи тяхната стойност се влияе от други продукти и услуги.

Вземете например кината. Възможността да поканите детегледачка и лесно да намерите паркинг влияе върху възприеманата стойност от ходенето на кино. Тези допълнителни услуги обаче са извън традиционните дейности на кината. Малко собственици на кина се интересуват от трудностите, свързани с намирането на детегледачка. Но напразно, защото това се отразява на бизнеса им.

В какъв контекст се използва вашият продукт или услуга? Какво се случва преди, по време и след употребата му? Можете ли да определите къде са болезнените точки? Как могат да бъдат елиминирани чрез предлагане на допълнителни продукти или услуги?

Пети начин: анализирайте функционалната и емоционалната привлекателност на продукта за купувачите

Компаниите, конкуриращи се в една и съща индустрия, са склонни да стават все по-сходни една с друга, не само в гамата от продукти и услуги, които предлагат, но и в това коя от двете възможни опции за привлекателност на продукта за купувача избират. В някои индустрии конкуренцията се основава главно на цената и полезността на продукта, това е функционалната привлекателност. В други индустрии конкуренцията се основава на чувствата на купувача, тук е включена емоционална привлекателност.

Има ли конкуренция във вашата индустрия за функционална или емоционална привлекателност? Ако се състезавате на базата на емоционална привлекателност, какви елементи от нея могат да бъдат елиминирани, за да се трансформира във функционална привлекателност? И обратното.

Шести начин: погледнете към утрешния ден

Всички индустрии са обект на външни тенденции, които с течение на времето започват да оказват влияние върху бизнеса. Вземете например нарастването на популярността на интернет или глобалното екологично движение. Ако погледнем тези тенденции от правилната гледна точка, можем да видим възможности за създаване на син океан.

Истинските прозрения за стратегията на синия океан обаче рядко идват от просто прогнозиране на самата тенденция. По-скоро става дума за достигане до същността на тенденциите, които могат да се наблюдават днес.

За да формират основата на стратегия за син океан, тези тенденции трябва да са критични за вашия бизнес, необратими и да имат ясна траектория.

Например в края на 90-те години на миналия век Apple разбра за световна вълна от незаконно копиране на музикални файлове. С наличната технология, която позволява на всеки да изтегля музика безплатно, вместо да плаща средно $19 на диск, нововъзникващата тенденция в цифровата музика беше ясна. Това се потвърждава от бързо нарастващото търсене на MP3 плейъри, с които човек може да слуша дигитализирана музика навсякъде.

Apple се възползва от тази трайна тенденция, чието влияние също изпита и чиято посока беше прозрачна и устойчива. През 2003 г. Apple създаде онлайн музикалния магазин iTunes, който победи доставчиците на безплатно изтегляне на музика, като предостави висококачествени записи и удобни възможности за сърфиране и търсене.

Какви тенденции е най-вероятно да повлияят на вашата индустрия? Кои тенденции са необратими и кои имат ясно бъдеще? Как тези тенденции ще повлияят на вашата индустрия? Можете ли да ги използвате, за да създадете безпрецедентна стойност за клиентите?

2. Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата.

Този принцип е основен за намаляване на риска, свързан с планирането. Тук ние разработваме алтернативен подход към съществуващия процес на стратегическо планиране, който се основава не на подготовка на документи, а на създаване на стратегическо платно. Този подход последователно води до стратегии, които отприщват креативността на служителите, помагайки на компанията да види сините океани.

Авторите са разработили структуриран процес за изобразяване и обсъждане на стратегическото платно, което насочва стратегията на компанията към синия океан. Една компания, която е приела този процес, е 150-годишна група за финансови консултации, която ще наречем European Financial Services (EFS). Стратегията, която тя в крайна сметка създаде, донесе допълнителни 30% печалба през първата година. Този процес се състои от четири основни стъпки.

Първа стъпка: Визуално пробуждане

Изправени пред ясни доказателства за очевидните недостатъци на компанията, ръководителите на EFS вече не можеха да защитят своята стратегия, която се оказа слаба, неоригинална и зле формулирана. Опитът да се изгради стратегическо платно тласна промяната по-силно от всеки друг словесен аргумент, дори подкрепен с числа. След това упражнение висшето ръководство имаше силно желание да се заеме сериозно с преразглеждането на старата стратегия на компанията.

Стъпка втора: Визуално изследване

Следващата стъпка е екипът да отиде на терен и да работи, така че мениджърите да могат сами да видят въздействието на това как хората използват техните продукти или услуги.

Често мениджърите разчитат на доклади, написани от други хора (които често са много, много далеч от света, за който докладват). Една компания никога не трябва да изнася собствените си очи. Никой не може да „провери“ нищо вместо вас.

Стъпка трета: Панаир на визуални стратегии

След две седмици рисуване и преначертаване, групите показаха резултатите си в това, което авторите нарекоха панаир на визуални стратегии. Публиката включваше висши ръководители на компании, но по-голямата част от аудиторията бяха представители на външни контрагенти на EFS – хора, с които мениджърите се запознаха, докато работят на място, включително неклиенти, клиенти на конкурентни компании и някои от най-взискателните клиенти на EFS.

Чрез събиране на информация за това какво харесват и не харесват повечето съдии, участващите групи откриха, че поне една трета от факторите, които считат за ключови за конкуренцията, се оказват практически безразлични към клиентите. Друга трета от факторите са били или лошо посочени, или са останали незабелязани по време на фазата на визуално пробуждане. В същото време стана очевидно, че ръководството трябва да преразгледа редица свои убеждения относно предоставяните услуги, които съществуват от много години.

Четвърта стъпка: Визуална комуникация

След като бъдещата стратегия е разработена, последната стъпка е тя да бъде комуникирана в компанията по такъв начин, че да е ясна за всички служители без изключение.

EFS разпространи изображение на стария и новия стратегически профил на всички служители на компанията, обяснявайки подробно съдържанието на изображението, обяснявайки какво трябва да се елиминира, намали, увеличи или създаде, за да се постигне син океан. Служителите бяха силно мотивирани от ясен план за действие, много от които окачиха стратегическото профилно изображение на бюрата си като напомняне за новите приоритети на компанията и пропуските, които трябваше да бъдат запълнени.

3. Надхвърляне на съществуващото търсене

Как можете да увеличите максимално размера на синия океан, който създавате? Това ни води до третия принцип на стратегията за синия океан: надхвърляне на съществуващото търсене. Това е ключов компонент, необходим за постигане на иновации със стойност.

Компанията трябва да предизвика две традиционни стратегически практики. Първият е фокусирането върху съществуващите клиенти. Второто е желанието за по-голяма сегментация, за да се приспособят различията между купувачите.

Да вземем Gallaway Golf като пример. Чрез ангажирането на не-клиенти, компанията създаде ново търсене за своите предложения. Докато американската голф индустрия се бореше да разшири съществуващата си клиентска база, Callaway създаде син океан от ново търсене, като попита защо спортните фенове и много членове на кънтри клубове не играят голфа.

След като анализира причините, поради които хората избягват да играят голф, компанията идентифицира едно нещо, което е често срещано сред много хора, които не са клиенти: всички те смятат, че удрянето на топка за голф със стик е много трудно. Поради малкия размер на главата на клуба, играчът трябваше да има отлична координация и отлично око, както и достатъчно време, за да овладее уменията на играта и да може да се концентрира. В резултат на това начинаещите не се забавляваха и им отне твърде много време, за да станат добри в играта.

Това откритие позволи на Gallaway Golf да определи как точно може да създаде ново търсене за своите продукти. Резултатът беше Big Bertha, голф стик с голяма глава, която направи удрянето на топката много по-лесно. „Голямата Берта“ не само превърна не-клиентите от индустрията в клиенти, но също така зарадва опитни голфъри и скоро придоби широка популярност. Оказа се, че с изключение на професионалистите, почти всички клиенти са потиснати от трудностите, свързани с подобряването на нивото им на игра, а именно с постигането на стабилност на удара.

4. Поддържане на правилната стратегическа последователност

Така че разгледахте начини за откриване на възможни сини океани. Вие сте разработили стратегическо платно, което ясно формулира бъдещата ви стратегия за син океан. И сте измислили как да привлечете възможно най-много купувачи.

Следващото предизвикателство е създаването на устойчив бизнес модел. Това ни води до четвъртия принцип на стратегията на синия океан: поддържане на правилната стратегическа последователност.

Правилната стратегическа последователност: полза за клиента, цена, цена и изпълнение.

Всичко започва с полезността за клиента. Вашето предложение предлага ли изключителна стойност? Има ли убедителна причина хората да купуват вашия продукт? Обмислете идеята си, докато отговорите с „да“ на тези въпроси.

След това преминете към втория етап: определяне на правилната стратегическа цена. Не забравяйте, че една компания не трябва да разчита единствено на цената, за да създаде търсене. Основният въпрос ще бъде: може ли цената на продукта, който предлагате, да привлече маси от целеви купувачи, давайки им привлекателна възможност да платят за вашия продукт? Ако не, те няма да могат да го купят.

Тези първи два етапа са свързани с приходната част на бизнес модела на компанията. С тях вие създавате скок в нетната клиентска стойност, където нетната клиентска стойност е равна на полезността на предлагането за клиенти минус цената, която са платили.

Третият компонент са разходите. Можете ли да произвеждате своето предложение, като същевременно поддържате целевите си разходи и все пак да реализирате солидна печалба? Можете ли да спечелите, като продадете продукт на стратегическа цена - цена, която е достъпна за маса целеви купувачи? Не позволявайте на разходите да движат цените. Нито можете да намалите полезността, защото високите разходи ви пречат да печелите от стратегическото ценообразуване. Ако не е възможно да поддържате целевото ниво на разходите, трябва или да отхвърлите идеята, защото синият океан няма да бъде печеливш, или да промените бизнес модела, за да остане на целевото ниво на разходите.

Последната стъпка е да се преодолеят бариерите при изпълнението. Какви пречки ще ви попречат да осъществите идеята си на практика? Можете ли да ги преодолеете директно? Създаването на стратегия за син океан е завършено само когато можете да разрешите проблемите с изпълнението в самото начало.

Основният въпрос е как да гарантирате, че цялата организация участва в този процес заедно с вас.

5. Преодоляване на ключови организационни пречки

Компаниите трябва да преодолеят четири пречки.

Първое появата на вътрешен дисонанс сред служителите. Необходимо е да ги убедим в правилността и необходимостта от извършване на стратегическа промяна. Докато червените океани може никога да не доведат вашата компания до печеливш растеж, те карат хората да се чувстват спокойни.

Второ препятствие- ограничени ресурси. Смята се, че колкото по-сериозни промени предприема една организация, толкова по-големи ресурси са необходими за извършването им. Въпреки това, в много от организациите, които авторите изследват, използването на ресурси намалява, а не се увеличава.

Третото препятствиее мотивация. Как можем да мотивираме ключовите участници да действат бързо и целенасочено, за да излязат от статуквото?

И последното препятствие- политически интриги. Както каза един мениджър: „В нашата компания е така: дори не сте имали време да кажете нещо, но те вече са се справили с вас.“

Въпреки че тези препятствия варират по сложност във всеки отделен случай и много компании се сблъскват само с някои от тези четири, способността за преодоляването им е от съществено значение за намаляване на организационния риск.

6. Интегриране на процеса на внедряване в стратегия

Една компания не е само топ мениджмънт и не само среден мениджмънт. Само когато всички служители на организацията се обединят около стратегията и я подкрепят „и на дребно“, компанията се откроява от тълпата.

Когато става въпрос за стратегия за сините океани, предизвикателството се увеличава. Веднага щом помолите служителите да напуснат зоната си на комфорт и да работят по различен начин от преди, напрежението започва да се натрупва. Хората се питат какви са истинските причини за промените? Ръководството казва ли истината за бъдещия растеж в резултат на промяна в стратегическата посока или просто се опитва да ни направи излишни и да ни уволни?

Процесът на изпълнение трябва да бъде вграден в стратегията от самото начало, за да се спечели вярата и ангажираността на служителите и да се вдъхнови тяхното доброволно сътрудничество.

Честният процес е ключовата променлива, чрез която успешните стратегически стъпки към син океан могат да бъдат разграничени от неуспешните. В зависимост от наличието или липсата на справедлив процес, максималните усилия на компанията могат да доведат до успех или пълен провал.

Честният процес е практиката, чрез която мениджърите прилагат теорията за процедурната справедливост. Както в законодателството, справедливият процес изгражда изпълнението в стратегия, като привлича служителите от самото начало. Когато има справедлив процес на етапа на създаване на стратегия, хората вярват в честната игра и това ги вдъхновява да участват доброволно заедно за прилагане на решения.

Лоялността, доверието и доброволното сътрудничество не са просто нагласи или поведение. Това е нематериален капитал. Когато има доверие, хората са по-уверени в намеренията или действията си. Ако има лоялност, те дори са готови да пожертват лични интереси в името на интересите на компанията.

Заключение

Устойчивост и обновяване на стратегията за Син океан

Създаването на сини океани не е еднократно постижение, а динамичен процес. След като създаде син океан, компанията е изправена пред факта, че имитаторите рано или късно ще се появят на хоризонта.

Въпросът е колко скоро (или не скоро) ще се появят? С други думи, колко лесно или трудно е да се имитира стратегия за син океан? Докато компанията и нейните ранни имитатори успяват и разширяват синия океан, повече компании се намесват в него.

Това повдига втори въпрос, свързан с първия: кога една компания трябва да създаде следващия си син океан? За да избегнете попадането в капана на конкуренцията, трябва да наблюдавате кривите на стойността върху стратегическото платно. След като вашата крива на стойността започне да се слива с тази на вашите конкуренти, можете да определите, че е време да се преместите в друг син океан.