Примери за стратегически цели. Концепции за цели, стратегически, тактически и оперативни планове

Определянето на цел е по-специфично ниво на вземане на решение от мисия, което изисква разработването на подходящи стратегически цели. Стратегия, разработена за постигане на едни цели, няма да бъде приложима за постигане на други цели.

Необходимо е да се прави разлика между общи цели, разработени върху дългосрочна перспективаза компанията като цяло и конкретни цели, установени за основните видове и функционални области на дейност въз основа на общите цели на организацията.

Процесът на определяне на цели в една организация до голяма степен се случва отгоре надолу. П. Дракър, разработчикът на метода за управление чрез цели, вярваше, че всеки лидер в една организация, от най-високото до най-ниското ниво, трябва да има ясни цели, които осигуряват подкрепа за целите на мениджърите на по-високи нива. Когато процесът на поставяне на цели е в ход, е необходим двустранен обмен на информация, за да се гарантира, че всеки служител разбира своите специфични цели. В допълнение към изясняването на очакваните резултати, двупосочната комуникация позволява на подчинените да съобщават на мениджърите какво им е необходимо, за да постигнат целите си.

Ефективността на целите е основен критерийстратегическо целеполагане. За да могат целите да доведат до ефективни решения и след това до действие, те трябва да отговарят на редица изисквания.

1. Целите трябва да са конкретни и измерими. Като изразява своите цели в конкретни, измерими форми, организацията създава ясна референтна рамка за последващи решения и изпълнение. контролни функции. Колкото по-конкретно е формулирана целта, толкова по-лесно се постига.

2. Целите трябва да са ориентирани към времето. Специфичният прогнозен хоризонт е друга характеристика на ефективните цели.

3. Целите трябва да са реалистични. Целта трябва да е постижима. Поставяне на цел, която надхвърля възможностите на организацията или не е съизмерима външни фактори, може да доведе до негативни последици. Също така е важно, че целите са важни мотиви за поведението на хората в една организация. Ако целите са нереалистични, желанието на служителите за успех ще бъде блокирано и мотивацията им ще отслабне, тъй като наградите и повишенията са свързани главно с постигането на целите.

4. Целите трябва да бъдат сравними и взаимно подкрепящи се. Стратегическото планиране е систематично по своята същност, което трябва да се осигури чрез разработването на координирани цели на хоризонтално ниво и взаимно подкрепящи се в рамките на управленската вертикала (йерархия на целите). Целите на различните функционални области трябва да са сравними, да са в съответствие с производствените възможности на организацията, показателите за печалба трябва да съответстват на показателите за пазарна позиция (известен ръст на продажбите) и т.н. Взаимната подкрепа се осигурява от правилното разбиване на целите на подцели в рамките вътрешната йерархия, когато всяка цел трябва да съответства на по-високото ниво на целта.

	Таблица 5.1 Цели на функционалните области
Ключ	Описание на целта
1	2
Рентабилност (рентабилност, доходност)	Тя може да се изрази в различни показатели, като обем на печалбата, възвращаемост на инвестирания капитал, съотношение на печалбата към обема на продажбите (съотношение на нетната печалба) и др.
Пазарна позиция	Може да се опише със следните понятия: пазарен дял, обем на продажбите в парично изражение или в натура, пазарна (отраслова) ниша
производител	Може да се изрази като съотношението на продукцията към вложените средства, а също и като разходи за единица продукция
Иновация	Те определят нови начини за правене на бизнес (нови технологии и методи за организиране на производството, въвеждане на нови пазари и др.) и могат да бъдат изразени както в парични, така и в други показатели.
Продукти	В допълнение към обема на продажбите или показателите за рентабилност по отношение на конкретен продукт (продуктова гама), целите могат да бъдат свързани с въвеждането на нов продукт на пазара или спирането му
Финансови ресурси	Може да се изрази чрез движение пари в брой, капиталова структура, емитиране на ценни книжа, оборотен капитал, изплащане на дивиденти
Производствен потенциал	Може да се опише с помощта на показатели като: производствен капацитет, фиксирани цени, производствени единици във физическо и парично изражение
Организация (от гледна точка на процеса)	Определя промени в структурата или дейността, може да се изрази с произволен брой цели

Неикономическите цели са свързани главно със социалните цели на организацията.

Формулирането на социални цели, разбира се, е важна задача, тъй като всяка търговска организация не е просто бизнес структура, насочена към печалба, но и асоциация на хора, които имат определени нужди. Успехът на организацията зависи от тях.

Освен това е необходимо да се вземе предвид социалната отговорност на организацията към обществото, която може да се изрази в цели като: създаване на допълнителни работни места; предоставяне на благотворителна помощ; наемане на безработни, инвалиди, младежи и др.

Икономическите цели на една организация се изразяват чрез икономическа дейност и могат да бъдат количествени или качествени. Например, количествена цел е да се увеличат продажбите с 5% до 2015 г., качествена цел е организацията да постигне технологично лидерство в индустрията.

Общите цели трябва да бъдат превърнати в ясно дефинирани цели, посочващи очакваните резултати, към които ще бъдат насочени дейностите на организацията.

Предизвикателствата пред повечето организации попадат в една от четирите области: финанси, обслужване на клиенти, бизнес и вътрешни възможности. Конкретните цели се определят от естеството на организацията, а именно основната индустрия, организацията на производствения процес, групата клиенти и динамиката на пазара.

Процедурата за разработване на целите на организацията е, че като се започне от изявлението на мисията и като се вземат предвид целите на основните целеполагащи субекти, целите се формулират, като се вземат предвид основните и стратегически критерии (фиг. 5.3).

При стратегическото управление е важно да запомните така наречената йерархична структура на стратегията, която е следната: какво е на Най-високо нивоуправлението се счита за средство за постигане на всякакви цели; От това следва, че стратегията, разработена за организацията като цяло, действа като цел по отношение на структурните звена на организацията.

организация Въз основа на тази цел се разработват функционални стратегии (политики) на структурните подразделения, които от своя страна са целите на отделни по-малки подразделения на организацията или отделни служители.

Ориз. 5.3. Схема за разработване на стратегическите цели на организацията

Изследователите твърдят, че поставянето на цели води до значително повишаване на производителността: това е установено в 90 от 100 публикации. Нито един от известните в момента методи за мотивация не може дори приблизително да възпроизведе този резултат. Западните изследователи обаче не са успели да идентифицират най-дълбоката причина, която постоянно води до повишаване на производителността на персонала при поставяне на цели.

Те се наричат ​​още основни, основни, общи или цели от първо ниво. Както подсказва името, те трябва да се съдържат в стратегията на организацията.

Този подход при формирането им е разяснение на насоките, залегнали в.

Нека назовем основните характеристики на стратегическите цели на организацията

— Те са конкретизация на визията според един от

— Те трябва да могат да се декомпозират на тактически цели, които от своя страна се декомпозират (разлагат) на задачи в плана за действие.

От тези характеристики може да се изведе определение, което след това ще „формира“ основата за по-нататъшни разсъждения.

определяне на стратегическите цели на организацията

Определяне на целта от философска гледна точка:

Целта е субективна концепция като същностно желание човек да се постави навън

Хегел Георг Вилхелм Фридрих

Нека изясним концепцията за целите на организацията

В ежедневието, за организациите и за хората целта се разбира като резултат, който е планиран.

В стандартите на ISO целта е резултат, който трябва да бъде постигнат.

Аркадий Илич Пригожин има следната формулировка: „Целта се явява като единство от мотиви за средства и резултати“.

Между другото, той не приравнява целта с резултата: „... защото взаимодействието на мотивите със средствата произвежда не само това, което е необходимо.“

Тези дефиниции обаче се отнасят до целите като цяло, а дефиниции за „стратегическа цел“ почти никога не се срещат.

Ето защо, въз основа на горното, предлагаме следната формулировка:

Стратегическите цели са подробни и конкретни визии, подходящи за по-нататъшното им разлагане на тактически цели.

разработване на стратегически цели на организацията

Имайте предвид, че подходът предлага изграждане на бъдещето въз основа не на текущото състояние, а на образа на желаното (ВИЗИЯ), следователно процесът на разработване на стратегически цели се състои от изясняване на тезите на визията.
Например от частта за визията:

„След 10 години ние ще бъдем компанията с най-голям дял на пазара на потребление на незаконни въоръжени сили в Приволжкия федерален окръг.“

Нека изведем стратегическата цел:

„До 2023 г. компанията „Стройпроект“ ще заеме 40% от пазара за потребление на незаконни въоръжени групировки за всички видове сгради по предназначение * в Приволжския федерален окръг. *Жилища, административни сгради, офиси, складове, търговски, социални и други обекти, като хотели, паркинги и др.

Да оставим настрана оценките за тази част от визията. Факт е, че като повечето предприемачи, целият им фокус е върху количеството, а не върху качеството. Между другото, за това е писано в нашата статия „”.
Тук възниква интересна дилема – от една страна не трябва да има много стратегически цели, но от друга е невъзможно една или две да осигурят покритие на всички области. В крайна сметка една организация не съществува само чрез продажби или ИТ. Ето защо, в името на цялостното разглеждане на въпроса, си струва да се запознаете с възможното разнообразие от стратегически цели.

видове стратегически цели

Нека представим подход, при който стратегическите цели могат да бъдат разграничени въз основа на функционалност:

• В производство;
• В маркетинга и продажбите;
• Във финансите;
• В областта на управлението на персонала (HR);
• В логистиката;
• В R&D;
• В ИТ (счетоводство и автоматизация);
• В безопасност.

При стратегическото целеполагане най-често се случва една или две стратегически цели да бъдат декомпозирани (разложени) на 7-8 тактически, вече функциониращи. Погледнете фигура c, тя също показва пример за разлагане на една стратегическа цел до следващото ниво.

Въпросът за избора на стратегически цели се състои главно в приоритизирането между тях. Някои цели са първични, а други са по-малко важни, както може да изглежда сега. Следователно решенията за определяне коя цел е първостепенна и коя не трябва да се вземат прибързано. Трябва да се каже, че като цяло всички въпроси, свързани със стратегията, не търпят суетене.

заключения по статията „стратегически цели на организацията...“

Като обобщение е полезно да изразим една мисъл: основната разлика между стратегическите цели на една организация и всички останали е, че източникът за тях е визията. Тъй като редът, изразен и обозначен от нас в йерархичната диаграма (статия „...“), се определя от взаимовръзката на посочените елементи.

Препратки:
1. Хегел Г.В.Ф. Наука на логиката // М.: Мисл, 1970-1972
2. Пригожин А.И. Цели и ценности. Нови методи за работа с бъдещето, М.: Дело, 2010;
3. Материали от Международната организация по стандартизация, от iso.org

Дискусия: 2 коментара

Първо, мисията принуждава мениджърите систематично да се ангажират с цялостен анализ на силните страни и Слабостиорганизацията и нейните конкуренти, възможности и заплахи, което повишава валидността на стратегическите решения.

последователност. Действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други.

Разглеждайки стратегическото управление от много прагматична гледна точка, може недвусмислено да се каже, че ако целите на организацията не са определени, тогава, разбира се, системата няма да работи напълно.

Цели на предприятието– това са специфични показатели с конкретни стойности, които фирмата трябва да постигне за плановия период.

За съжаление не всички компании, участващи в определянето на стратегическото управление, имат цели. Освен това в някои компании, когато стигнат до разработването на цели, мениджърите започват да разбират с какво ги заплашва всичко това и, естествено, се опитват по всякакъв начин да саботират този процес.

В крайна сметка, ако целите на организацията са ясно очертани, тогава ще бъде възможно да се следи тяхното изпълнение и освен това ще е необходимо да се носи отговорност за тяхното постигане. И когато всичко в една компания е „мъгливо и неясно“, е по-лесно да се избегне отговорността.

Ползите от формализиране на организационните цели.
1. Ако целите на организацията не са формулирани или не са ясни, съществува опасност от предприемане на действия, които не са в съответствие с целите на предприятието. Формализирането на целите на организацията насърчава дискусията в компанията, което намалява риска от неразбиране или непълно разбиране.
2. Ако целите на предприятието са ясно дефинирани, възможните конфликти между тях могат да бъдат по-вероятно да бъдат открити и елиминирани по време на процеса на съгласуване на целите.
3. Във всички случаи е необходимо точно определяне на критериите за оценка на дейността на компанията като цяло, с изключение може би на случая, когато официалното им обявяване е направено за „пропаганда“, която крие истинските цели на организацията.

Критерии за организационни цели (SMART критерии)

При разработването и формализирането на целите на организацията е необходимо да се помни, че целите трябва да отговарят на пет критерия.

Те често се наричат ​​SMART * - критерии:

конкретност ( Сспецифични) цели на организацията:

измеримост ( М easurable) корпоративни цели:

достижимост (осъществимост) ( Апостижими) цели на организацията:

значение ( Рсъответни) цели на организацията:

сигурност във времето ( Tимед/ T imed-bound) корпоративни цели:

* SMART е акроним английски думи: Конкретен, Измерим, Постижим, Уместен, Временно/Обвързано във времето.

Специфичност на целите на организацията (специфични)

Не трябва да има формулировки като „повишаване на ефективността на предприятието“, т.к обаче не е дефинирано какво е ефективност и каква стойност на ефективността трябва да се постигне.

Между другото, за да бъдат целите на предприятието конкретни и разбираеми за всички служители, компанията трябва да разработи речник, в който са дешифрирани всички термини.

По-специално, всичко, свързано с формулирането на целите на организацията, трябва да бъде дешифрирано в Правилника за стратегическо управление. Естествено служителите на компанията трябва да имат достъп до тази информация.

Измерими цели на предприятието (Измерими)

Ако целта на предприятието не може да бъде измерена, тогава тя не може да бъде контролирана, следователно, когато се одобрява всеки показател като цел, е необходимо да се определи как ще се изчислява този показател.

Може да изглежда, че този критерий е излишен, т.к Ако целта на организацията е конкретна, то тя е естествено измерима.

От една страна, това е съвсем логично, но от друга, на практика може да се окаже, че измерването на тази цел е много трудно или конкретна целмного скъпо за компанията.

Например цел на компанията като пазарен дял за някои организации може да бъде много трудна за измерване, въпреки че е доста специфична и за нея могат да бъдат зададени целеви стойности, но всъщност може да са необходими значителни финансови и времеви ресурси за измерете го.

Постижимост (осъществимост) на фирмените цели (Achievable)

От една страна, целите на компанията трябва да са предизвикателни, тоест за постигането им е необходимо да се работи ефективно, но от друга страна, целите на организацията трябва да са реалистични.

Ако целите на компанията са лесно постижими, това обезсърчава служителите. Ако целите на организацията се поставят твърде високи всеки път, тогава служителите развиват психологическа неприязън към работата.

Оказва се, че служителите на компанията могат да дадат всичко от себе си, но от време на време не постигат целта на предприятието. Този модел на работа може да доведе до факта, че дори след това да си поставите реална цел, те няма да могат да я постигнат, т.к. вече „свикнали“ с непостижимостта на целите на организацията.

Освен това е необходимо да се вземат предвид и такива важен моментпри проверка на осъществимостта на критерия за постижимост на целите на организацията: най-често предприятието има повече от една цел, следователно важна задача при поставянето на цели е тяхната координация.

Може да се окаже, че целите на предприятието ще бъдат противоречиви, следователно, когато се задават числени стойности, е необходимо да се определят диапазоните, в които тези цели могат да бъдат съвместни.

Несъответствието означава, че конкретни стойности на избраните показатели не могат да бъдат постигнати едновременно. Например, една компания планира да увеличи печалбите и в същото време значително да намали общите разходи.

Ясно е, че при определени стойности на тези организационни цели (печалби и разходи), това може да е нереалистично. Това означава, че когато сами определяте стойностите на целевия индикатор, трябва внимателно да се уверите, че те са едновременно осъществими.

За да направите това, по-добре е да използвате изчислен модел на стратегическо планиране, компилиран например в електронни таблици.

Значението на целите на организацията (от значение)

Когато определяте целевите показатели на едно предприятие, от една страна, искате възможно най-много показатели да бъдат включени в системата за стратегическо планиране, така че да получите най-изчерпателното покритие на всички дейности на компанията.

Но, от друга страна, колкото повече индикатори, толкова по-сложна е системата; освен това за самите мениджъри ще бъде трудно да се ориентират и да вземат решения, ако има твърде много индикатори.

Следователно, когато избирате целите на компанията, е необходимо да ги оценявате от гледна точка на значимост и всеки път да задавате въпроса за целесъобразността на тяхното използване.

Времева сигурност на целите на предприятието (Време/обвързано във времето)

Естествено, когато една компания разработва стратегически план и си поставя цели, е задължително да се определи периодът на планиране. Ето защо, в процеса на поставяне на цели за една организация, винаги трябва да ги обвързвате с конкретни срокове.

Ако това не бъде направено, тогава няма да е ясно кога да се извърши планово-фактически мониторинг на постигането на целите на компанията. Освен това е необходимо да се вземе предвид такъв важен момент като възможна корекция на целите на предприятието по време на изпълнението на стратегическия план на компанията.

Преразглеждането на целта на организацията може да се дължи на факта, че определени фактори не са били взети под внимание или са били взети под внимание неправилно. В този случай може предварително да се определи времеви период, след който да се направят такива корекции на целите на предприятието.

От една страна, стратегията трябва да бъде светлият път, от който не може да се отклони, но от друга страна, на практика могат да се случат различни събития, които значително да повлияят на бизнеса на компанията.

Затварянето на очите за тях може да бъде много опасно нещо. Следователно, компанията трябва да може бързо да реагира на такива значими събития и да коригира целите на компанията и стратегията на компанията съответно.

Организационните цели са задължителен елемент от стратегическия план на компанията

Ако една компания няма цели, тогава ще бъде трудно да се разбере по-късно дали компанията е постигнала желаните резултати или не. В крайна сметка, ако не знаете какво искате, как можете да разберете дали сте го получили или не? При определянето на стратегическото управление и разработването на стратегически план трябва да присъстват целите на организацията.

Може би в началото компанията няма да има общо дървостратегически цели, но трябва да има цели поне за всеки проект за развитие, който произтича от разработената стратегия.

По този начин можем спокойно да кажем, че ако една компания няма цели, то тя няма стратегически план и няма система за стратегическо управление, която да гарантира разработването и изпълнението на такъв стратегически план.

Това изглежда очевидно твърдение, но въпреки това доста често трябваше да се сблъсквам с такава ситуация. Докато изпълнявах консултантски проекти за развитие на управлението, можех да чуя нещо подобно на въпрос от директори.

Те казаха, че преди това са наели консултантска компания, която да им помогне да решат проблема със създаването на стратегическо управление. Но след това, гледайки разработените материали, директорите изненадано попитаха: „Къде са целите на организацията тук?“

Всъщност в техните стратегически планове имаше само стратегия, тоест посоки на движение, но не бяха определени границите, към които трябваше да се движи в тези посоки, а именно не бяха определени целите на предприятието.

Консултантите, изпълнили тези проекти, успяха да убедят директора, че всичко трябва да бъде така. Тоест, целите на компанията, разбира се, са необходими, но сега можете да се справите без тях и тогава по някакъв начин трябва да запомните да ги развиете.

По този начин беше невъзможно да се провери изпълнението на стратегията. Ако всичко остане така, тогава служителите по-късно ще кажат, че са се движили в правилната посока, но ако критериите не са определени, тогава ще бъде много трудно да се определи ефективността на такова движение.

Практически аспекти на разработването на организационни цели

Така, цели на предприятието– това е набор от специфични показатели, които характеризират ефективността както на компанията като цяло (стратегически показатели), така и на обекти от по-ниско ниво (бизнес процеси, проекти, центрове за финансова отговорност - FRC).

Нещо повече, веднага трябва да обърнете внимание на факта, че в крайна сметка всички тези показатели ще трябва да бъдат включени в интегриран (холистичен) модел на финансово и икономическо бюджетиране. В крайна сметка трябва да има ясна връзка между системата за стратегическо управление и бюджетирането.

Числен пример за целите на организацията, взаимосвързани със стратегическите бюджети на компанията, е разгледан в книгата „Стратегическо управление и ефективно бизнес развитие“ и електронен моделе част от CD решението за стратегическо управление на предприятието (където можете да намерите голям бройпримери за стратегически планове на различни компании).

От горното следва, че разработването на целите на предприятието е един от най-трудните етапи при изготвянето на стратегическия план на компанията.

Между другото, трябва да се обърне внимание на една много важна характеристика на извършването на цялата тази работа (от извършване стратегически анализпреди формирането на стратегически план и осигур необходими условияда го изпълни).

Въпреки факта, че има привидно линейна последователност от действия за разработване на стратегически план, на практика много рядко е възможно да се направи всичко наведнъж.

Проблемът тук е следният. Когато изготвяте стратегически план (както и всеки друг), възниква въпросът - откъде да започнете: с анализ или с разработване на целите на организацията.

От една страна, трябва да започнете със стратегически анализ. Но от друга страна, когато правите някакъв вид анализ, трябва предварително да имате поне някакви насоки за целите на компанията.

В противен случай анализът може да се забави и няма гаранция, че ще доведе до желания резултат. Оказва се, че този анализ трябва по някакъв начин да се ограничи, да се поставят поне някакви приблизителни рамки.

Така се оказва, че на практика е възможно да се получи повече или по-малко нормален стратегически план само чрез итерации - последователно приближаване до желаното решение. Тоест линейната последователност всъщност се превръща в циклична.

Напълно възможно е, освен стратегически анализ, да се наложи да се направи цялостна диагностика на компанията. Цялостната технология за диагностика (анализ) на компанията ще трябва да се приложи не само към факта, но и към плана.

Това означава, че първо се извършва анализ на действителното състояние: оценява се текущата стратегия (включително нейният маркетингов компонент, като един от най-важните), организационният и функционален модел, работещият персонал и какво е финансово-икономическото състояние. във всичко ви позволява да постигнете. Когато оценявате последния аспект, естествено ще трябва да анализирате текущия бюджетен модел на компанията.

След това, след завършване на първия вариант на цялостната диагностика, се разработват нова стратегия, нова маркетингова система, нов организационен и функционален модел, определят се изисквания към персонала и план за привеждането им в съответствие с тези изисквания и нов бюджет. е изграден модел, с помощта на който се оценява финансово-икономическото представяне на новия (сега планиран) вариант на текущо действащото предприятие.

Ясно е, че това може да се случи няколко пъти. Въпреки че не е нужно да се увличате твърде много. Понякога се опитва да получи перфектно решениекоства ви време и вашата конкурентна позиция.

Друг момент, на който трябва да се обърне внимание е свързан с определянето кои цели за компанията са първични и кои второстепенни.

Често сред стратегическите цели на компанията доминират финансово-икономическите. Такива стратегически показатели могат да включват например нетна печалба, възвръщаемост на продажбите, възвръщаемост на активите, рентабилност собствен капитали т.н.

Възниква въпросът: каква трябва да бъде последователността на планиране на целите на организацията, тоест с кои цели да се започне, към кои да се премине и кои да са в края на веригата.

Отново, при задълбочено проучване на този въпрос, може да се стигне до извода, че в този случай линейната последователност се превръща в циклична.

Тоест ще трябва да преминете през цялата верига поне два пъти. Можете да започнете с някои оценки (по-точно, желателно минимални стойности) според стратегическите индикатори и след това да се спусне от такова глобално ниво на по-ниско.

По този начин, след получаване на насоки за стратегически индикатори, ще е необходимо да се планират оперативни и след това, в съответствие с разработения бюджетен модел, да се изчислят точните стойности на стратегическите индикатори.

Ако това са предимно финансово-икономически показатели, то те ще се съдържат във финансовите бюджети, които се съставят на базата на оперативните.

Ясно е, че когато планирате, може да се наложи да преминете през тази верига повече от веднъж.

Примери за дърво на целите на компанията

Има различни подходи за разработване на дърво на целите за конкретна компания. По-долу са дадени няколко примера за дърво на организационните цели.

Дърво на организационните цели (пример за търговско дружество на едро)

Пример за дърво на целите за търговско дружество, занимаваща се с продажба на електрическо оборудване, е регистрирана на Фигури 1-5. В този пример всички организационни цели са разделени на пет групи (вж. Ориз. 1).

Ориз. 1. Пример за архитектура на дървото на целите на организация

Корпоративни цели на предприятиетое набор от основни показатели за фирмата като цяло. С други думи, можем да кажем, че корпоративните цели на една организация са стратегическите показатели на компанията.

Корпоративните цели на предприятието определят основните показатели за растеж на компанията. В този случай тези показатели за растеж включват три основни цели (вж. Ориз. 2).

Ориз. 2. Пример за дърво на корпоративните цели на организация

Компанията планира активно да се разраства чрез развитието на дилърска мрежа, която трябва да обхваща поне 70 региона.

В същото време обемите на продажбите на съществуващите пазари трябва да се увеличат с 50%. Освен това тази цел е разделена на две подцели.

Дял редовни клиентитрябва да бъде над 40%, а делът на големите клиенти над 30%.

Несъмнено дружеството възприе определена класификация на клиентите по критерии, въз основа на които можеше да се определи кои клиенти са редовни и кои големи.

В допълнение към тези цели, компанията планира да удвои обема на продажбите на свързани продукти.

Продуктови цели на организацията V в този примеропределяне на дела на продажбите според асортиментните позиции на компанията (вж. Ориз. 1).

Оперативни цели на предприятиетоопределяне на планираната ефективност от изпълнението на основните бизнес функции на компанията. В представения пример са подчертани три основни групи оперативни цели (вж. Ориз. 3).

Ориз. 3. Пример за дърво на оперативните цели на предприятието

Оперативните цели за бизнес функцията Продажби включват четири показателя.

Предвижда се броят на новите редовни клиенти да се увеличи с 200%. В същото време отклонението на цените от средните за пазара не трябва да бъде повече от 20%.

Най-малко 30% от общия обем на продажбите трябва да се продават в регионите, а броят на регионалните представителства трябва да бъде най-малко 50.

Що се отнася до целевите клиенти, които се повтарят, се оказва, че това не винаги има положително въздействие върху бизнеса. Поне за някои фирми увеличението на броя на редовните клиенти, напротив, алармира мениджърите.

Например директорът на един търговска мрежа, която продава аудио-видео продукти, каза, че редовните клиенти всъщност далеч не са подарък за тях.

Той го обясни съвсем просто. Много по-вероятно е търговците в търговските обекти да заменят „левия“ продукт за редовни клиенти, отколкото за тези, които виждат за първи път.

За да направи това, компанията постоянно разбърква продавачите, тоест ги прехвърля от един търговски обект в друг. Правехме това доста често, защото... Продавачите доста бързо се „запознаха“ с редовни клиенти и започнаха да им продават „леви“ стоки.

За бизнес функцията "Доставка" в разглеждания пример (вж. Ориз. 3) са идентифицирани три цели.

Делът на доставките от основния доставчик не трябва да надвишава 70%. Първоначално фирмата е създадена като дистрибутор на един от чуждестранните доставчици. С течение на времето конкуренцията започна да се засилва, така че беше необходимо да се намерят резерви за спестяване на разходи.

В същото време качеството на продуктите от местни доставчици постепенно се подобри, а разходите за закупуване на техните продукти (цени + транспортни разходи) бяха по-ниски от тези чужди компании. Поради това тази компания постепенно реши да увеличи дела на местните доставчици.

Що се отнася до свързаните продукти, веднага беше избрана стратегия, фокусирана върху местните доставчици.

В бизнес функцията „Съхранение и транспорт“ са поставени две цели. Компанията планира да се съсредоточи върху развитието на собствена складова система, като съотношението на собствените и наетите складове трябва да бъде 80% към 20%.

По отношение на транспорта компанията също планира да разчита основно (60% на 40%) на собствена сила. В по-голяма степен подобни решения са породени от факта, че пазарът на аутсорсинг логистични услуги все още не е достатъчно развит у нас.

Компанията просто се страхуваше да изнесе тези функции, защото не можеше да намери надеждни контрагенти, които да не създават проблеми при работа с клиенти.

Управленски цели на организациятаса разделени на осем групи, всяка от които съответства на основните управленски функции, изпълнявани в дадена компания (вж. Ориз. 4).

Ориз. 4. Пример за дърво на целите на управлението на фирмата

Маркетинговата система на компанията трябва да позволява да се гарантира, че делът на разходите в оборота за маркетингови проучвания и реклама не надвишава съответно 2% и 10%. В този случай, разбира се, целите за продажби трябва да бъдат изпълнени.

Поради по-компетентното финансово управление финансовият цикъл не трябва да надвишава 35 дни. Системата за икономическо управление трябва да осигурява контрол на всички разходи, чийто дял надвишава 1% от общите разходи.

Трябва да се отбележи, че често кризите принуждават компаниите да обръщат повече внимание на развитието на системата за управление и повишаването на оперативната ефективност (виж книгата „Криза - Афедрон или магически удар. Антикризисна технология за повишаване на ефективността на компанията“ ).

Връзката между целите и стратегията на фирмата

Необходимо е да се обърне внимание на такъв важен момент като ясна връзка между целите на организацията и стратегията за постигане на целите. Освен това е много важно да се гарантира, че целите и стратегията на компанията са ясно записани на хартия и съобщени на всички топ мениджъри.

На практика, когато разработвате стратегически план, можете леко да промените последователността от действия. А именно, първо разработете първия вариант на стратегията на компанията, тоест определете основните посоки на движение и след това формулирайте целите на организацията - определете точните количествени параметри на границите на движение в избраните посоки.

И тогава трябва отново да се върнете към стратегията и да я приведете в пълно съответствие с целите и стратегията на компанията. Този подход е напълно оправдан, т.к то в крайна сметка дава желания резултат и в същото време е психологически по-лесно за възприемане.

Поради това компаниите го използват доста често. Но е много важно да преминете през цикъла цел-стратегия поне два пъти, в противен случай може да се окажете с непоследователен стратегически план.

Например, когато една компания, работеща в хранително-вкусовата промишленост, разработваше стратегически план, те решиха първо да започнат със стратегия, а след това да разработят целите на организацията и да ги съгласуват със стратегията.

Това беше първият път, когато компанията разработи стратегически план, така че все още нямаше опит с такава работа. В резултат на това за някои позиции се оказа, че целите не са съобразени със стратегията.

Един от най-важните стратегически показатели на компанията беше печалбата. Но в същото време за някои позиции стратегията беше насочена към постигане на други показатели.

Ситуацията беше допълнително усложнена от факта, че стратегическият план не беше записан на хартия, така че наблюдението на изпълнението на стратегическия план стана много по-трудно. Например, генералният директор започна да разбира защо печалбите на компанията не растат с желания темп, но продажбите растат с във физически планзначително изпреварващ ръста на печалбата.

От дирекция "Маркетинг и продажби" твърдят, че при разработването на стратегическия план е имало инсталация, според която продуктите на компанията трябва да присъстват дори в най-отдалеченото кътче на региона, в който компанията оперира.

Естествено, това доведе, първо, до високи транспортни разходи и, второ, до малък марж, т.к в селата и селата те купуваха предимно най-евтините продукти.

Разбира се, в резултат на прилагането на такава стратегия печалбите намаляха, въпреки че показателят за покритие на пазара се увеличи.

При разработването на стратегическия план на компанията за следващата година вече бяха взети предвид предишни грешки и всички основни точки бяха записани на хартия, съгласувани с всички топ мениджъри и одобрени от главния изпълнителен директор.

И така, целите на организацията са една от основни елементистратегически план и системата за управление на фирмата като цяло. За ефективно управлениеЗа предприятието е важно не само да се научи как да развива цели, но и да осигури условията, необходими за тяхното успешно постигане.

Забележка: темата на тази статия се обсъжда по-подробно на семинара "Стратегическо управление и ефективно развитие на бизнеса", което се извършва от автора на тази статия -

Целта е желано състояние, което една организация се стреми да постигне. Целите имат голямо значение, защото организациите се създават с конкретни намерения, които са формализирани като цели. Планът е описание на начините за постигане на целите и уточнява разпределението на ресурсите, работните графици, задачите и други действия.

Терминът съдържа и двете идеи: той предполага определяне на целите на организацията и средствата за постигането им.

Планирането започва с мисия, която определя основната цел на организацията, особено за външни аудитории.

Той е основата за стратегическото ниво на цели и планове (ниво на компанията), което от своя страна формира тактическото ниво (ниво единица) и след това оперативното ниво (ниво отдел). – това е обосновката на дейността на организацията, т.е. описание на нейните ценности, стремежи и причини да се роди. Ясно дефинираната цел става основа за всички последващи цели и планове.

Широките твърдения, които описват къде организациите искат да бъдат в бъдеще, се наричат ​​стратегически цели. Те са по-подходящи за организацията като цяло. Отколкото към отделните му подразделения. Стратегическите цели често се наричат ​​формални цели, защото съобщават какво организацията възнамерява да постигне.

Стратегическият план очертава стъпките, които една компания ще предприеме, за да постигне своите стратегически цели. Той представлява, което определя какви действия трябва да се предприемат и как да се разпределят наличните пари в брой, човешки и производствени ресурси за постигане на стратегическите цели на компанията. Стратегическото планиране обикновено има дългосрочен характер и може да очертае действията на организацията за няколко години напред. Целта на стратегическия план е да приложи стратегическите цели на организацията на практика в рамките на даден период от време.

Ориз. Нива на цели и планове на организацията.

Топ мениджърите обикновено са отговорни за разработването на стратегически цели и планове, които отразяват ключови идеи за ефективността и продуктивността на организацията. Мениджърите от средно ниво отговарят за разработването на тактически цели и планове: ръководители на отдели и функционални звена.

Ръководителят на отдела съставя тактически планове, фокусирани върху онези основни действия, които отделът трябва да изпълни, за да изпълни своята част от стратегическия план, разработен от висшето ръководство. Оперативните планове определят специфичните процедури или процеси, необходими на най-ниските нива на организацията, т.е. отдели и служители.

Управление по цели е метод на планиране, който включва мениджъри и служители, които определят цели за всеки отдел, проект и служител, които се използват за последващо наблюдение на ефективността на организацията. Процесът на ефективно управление по цели се състои от следните стъпки:

1. Поставяне на цели. Този етап е най-трудният. Поставянето на цели изисква участието на всички нива на служителите и способността да се погледне отвъд ежедневните операции, за да се отговори на въпроса „Какво се опитваме да постигнем“. Целта трябва да е конкретна и реалистична, да се постави краен срок за постигане на резултата и да се разпредели отговорността.
2. Разработване на планове за действие. Планът за действие определя конкретните стъпки, необходими за постигане на поставените цели. Такива планове се изготвят както за отделите, така и за служителите.
3. Мониторинг на напредъка към целите. Необходим е периодичен преглед на напредъка, за да се следи спазването на плана. Ако в резултат на контрола се окаже, че целта не може да бъде постигната в резултат на изпълнение на текущия план, планът може да бъде коригиран.
4. Оценка на общите резултати от изпълнението. Крайният етапУправлението по цели включва внимателно оценяване дали представянето на служителите и отделите е в съответствие с техните годишни цели.

Целите, за разлика от мишените, са ясни, измерими, постижими, корелирани със стратегията и също така ограничени във времето. Целите трябва да отговарят на следните условия:

• Измерими: всички цели имат количествен израз (относителен или абсолютен)
• Яснота: Целите са толкова точни и ясни, че не могат да бъдат тълкувани погрешно
• Необходимост и достатъчност: целите са формулирани за всички области на дейност
• Достижимост: както шефът, така и подчиненият са уверени, че целта е постижима
• Времеви: определят се срокове за постигане на целта
• Времева последователност: установява се ясен приоритет за постигане на целите
• Съгласуваност в управленската йерархия: целевите показатели на структурните подразделения не противоречат на целевите показатели на компанията като цяло

Поставянето на стратегически цели започва с мисия.

Примери за стратегически цели

Ако стратегическата визия определя бъдещия образ на компанията, то мисията описва текущата дейност на компанията: какви стоки и услуги произвежда, кои са нейните клиенти, какви са нейните технологични и бизнес възможности. Повечето компании включват изявление за мисията в годишните си отчети и го публикуват на своите уеб сайтове. Мисията не казва нищо за посоката на развитие на компанията, бъдещи дейностии бизнес планове.

Така стратегическата визия отразява бъдещето на компанията, а мисията отразява настоящето. Разработването, прилагането и прилагането на стратегията са приоритетни задачи на ръководството, така че винаги има търсене на мениджъри, които могат активно да формират бъдещето на компанията. Мениджърите разработват стратегия и са отговорни за избора на бизнес модел на компанията.

Стратегически цели. дърво на целите

В по-голяма степен подобни решения са породени от факта, че пазарът на аутсорсинг логистични услуги все още не е достатъчно развит у нас. Компанията просто се страхуваше да изнесе тези функции, защото не можеше да намери надеждни контрагенти, които да не създават проблеми при работа с клиенти. Управленските цели на организацията са разделени на осем групи, всяка от които съответства на основните управленски функции, изпълнявани в дадена компания (виж.

Ориз. 4). Ориз. 4. Пример за целите на управлението на компанията трябва да гарантира, че делът на разходите за маркетингови проучвания и реклама не надвишава 2% и 10%. В този случай, разбира се, целите за продажби трябва да бъдат изпълнени. Поради по-компетентното финансово управление, финансовият цикъл не трябва да надвишава 35 дни.

2. 3. примери за стратегически цели

Пример за дърво на ресурсните цели на организация. През следващия период се планира да се намали делът на разходите за закупуване на стоки до 80%. По отношение на употребата финансови ресурсиочаква се да постигне най-малко 10% възвръщаемост на активите, като същевременно осигури увеличение на оборота с 60% и намаляване на оборота текущи активидо 40 дни. Отчасти трудови ресурсипланира се минимизиране на помощния персонал и увеличаване на дела на търговския персонал до 1/4 от общ бройслужители на компанията.

В същото време увеличението на продажбите на служител трябва да бъде поне 10%. Разходи за използване информационни технологиии автоматизацията не трябва да надвишава 5% от оборота. Моля, имайте предвид, че това е само пример.

Компанията не трябва да следва предложената дървовидна структура на целите. Дърво на фирмените цели (прост пример) Можете също да използвате по-проста опция (вижте фиг.
Стратегически и финансови цели са укрепване на позицията на организацията в индустрията и повишаване на конкурентоспособността; планирани са финансови цели финансови показатели. Примери за стратегически и финансови цели на Banc One Corporation (стратегическа цел) „Винаги бъдете в първите три финансов пазар" Domino's Pizza (стратегическа цел) „Бърза доставка на топла пица не повече от 30 минути след приемане на поръчката.
Разумни цени, приемливи печалби." Ford Motor Company (Стратегически цели) „Да задоволим нашите клиенти, като доставяме качествени пътнически автомобили и камиони, разработване на нови видове продукти, намаляване на времето за индустриално внедряване на нови Превозно средство, повишаване на ефективността на всички предприятия и производствени процеси, създаване на партньорства със служители, синдикати, дилъри и доставчици.“

Цели на организацията (предприятие, компания)

Това означава, че първо се извършва анализ на действителното състояние: оценява се текущата стратегия (включително нейният маркетингов компонент, като един от най-важните), организационният и функционален модел, работещият персонал и какво е финансово-икономическото състояние. във всичко ви позволява да постигнете. Когато оценявате последния аспект, естествено ще трябва да анализирате текущия бюджетен модел на компанията. След това, след завършване на първия вариант на цялостната диагностика, се разработват нова стратегия, нова маркетингова система, нов организационен и функционален модел, определят се изисквания към персонала и план за привеждането им в съответствие с тези изисквания и нов бюджет. е изграден модел, с помощта на който се оценява финансово-икономическото представяне на новия (сега планиран) вариант на текущо действащото предприятие.

Примери за стратегически цели на компанията

За автора: A. J. Strickland III, професор по стратегически мениджмънт в Гимназия of Business at University of Alabama Основата на бизнес управлението е разработването на стратегия, нейното адаптиране към спецификата на компанията и нейното прилагане. Стратегията на компанията е цялостен план за управление, който трябва да укрепи позицията на компанията на пазара и да осигури координация на усилията, привличане и задоволяване на потребителите, успешна конкуренция и постигане на глобални цели. Процесът на разработване на стратегия се основава на задълбочено проучване на всички възможни посоки на развитие и дейност и се състои в избор на обща посока, пазари, които ще се развиват, нужди, които трябва да бъдат обслужени, методи на конкуренция, привлечени ресурси и бизнес модели.

С други думи, стратегията означава избор на компанията за път на развитие, пазари, методи на конкуренция и бизнес.

Пример за стратегически цели на фирма

Управлението на бизнеса се основава на разработването на стратегия, нейното адаптиране към спецификата на компанията и нейното прилагане. Стратегията на компанията е цялостен план за управление, който трябва да укрепи позицията на компанията на пазара и да осигури координация на усилията, привличане и задоволяване на потребителите, успешна конкуренция и постигане на глобални цели. Процесът на разработване на стратегия се основава на задълбочено проучване на всички възможни посоки на развитие и дейност и се състои в избор на обща посока, пазари, които ще се развиват, нужди, които трябва да бъдат обслужвани, методи на конкуренция, привлечени ресурси и бизнес модели.
С други думи, стратегията означава избор на компанията за път на развитие, пазари, методи на конкуренция и бизнес.

Ако няма стратегия, ръководството не може да формулира бизнес модел, който да генерира печалби. Нека дадем примери за формулиране на стратегии и мисии на най-успешните компании. Примери за стратегическа визия и мисия на Microsoft Corporation - Производство софтуерГодини наред Microsoft се ръководи от своята визия: „Компютър във всеки дом, на всеки работен плот, плюс софтуер от световна класа“.

Въпреки това, навлизането на Интернет и широкото приемане на електронни устройства, различни от персонални компютри, като джобни калкулатори и декодери, накараха Microsoft да разшири своята визия през 1999 г. до: „Предоставяне на нови изживявания по всяко време, навсякъде, на всяко устройство със световно- клас софтуер." осигуряване."

Ориз. 6. Пример за структурата на дървото на фирмените цели След това индикаторите от най-високо ниво се разлагат на индикатори от по-ниско ниво и т.н. Дърво на корпоративните цели (напр финансови потоцикомпания) Първият път, когато разработвате стратегически план, можете да го направите съвсем просто. На най-високо ниво поставете само една цел за организацията и след това изградете клонове от нея.

Например, когато проведохме консултантски проект по финансово управление в една компания, директорът на компанията поиска помощ при разработването на стратегически план. По това време тази компания вече е направила опити да въведе стратегическо управление и дори е наела консултантска компания за тази работа. В края на проекта директорът получи дебел доклад. Той също така съдържа проект на стратегически план, който не съдържа никакви цели на компанията.

Примери за стратегически цели на една организация

В представения пример са откроени три основни групи оперативни цели (виж фиг. 3). Ориз. 3. Пример за дърво на оперативните цели на предприятието. Оперативните цели за бизнес функция „Продажби“ включват четири показателя. Предвижда се броят на новите редовни клиенти да се увеличи с 200%.

Информация

В същото време отклонението на цените от средните за пазара не трябва да бъде повече от 20%. Най-малко 30% от общия обем на продажбите трябва да се продават в регионите, а броят на регионалните офиси трябва да бъде най-малко 50. Що се отнася до целевия показател, свързан с редовните клиенти, се оказва, че той не винаги има положителен ефект върху бизнеса.

Поне за някои фирми увеличението на броя на редовните клиенти, напротив, алармира мениджърите.