Същността и целите на наказанието.

НАКАЗАНИЕТО: същност, цели, видове

Наказаниее мярка за държавна принуда, наложена със съдебна присъда. Наказанието се прилага към лице, признато за виновно в извършване на престъпление, и се състои в лишаване или ограничаване на правата и свободите на това лице, както е предвидено в Наказателния кодекс на Руската федерация. Наказателното наказание се характеризира със следните особености: 1) Наказанието е предвидено в наказателния закон. 2) Наказанието се налага и прилага от името на държавата (за разлика от административните, дисциплинарните и гражданскоправните санкции, които се прилагат от името на отделен държавен орган, орган на управление или длъжностно лице). 3) Наказанието изразява отрицателна оценка на самия престъпник и на извършеното от него деяние от страна на държавата. 4) Наказанието се прилага само с присъда на съда за извършване на престъпление. 5) Наказанието включва специален правен статут - съдимост.

руски наказателно правопосочва три основни цели на наказването на престъпниците:

Наказанията имат за цел да възстановят социалната справедливост, да поправят осъдения и да предотвратят извършването на нови престъпления.

Наказанието е преди всичко наказание за извършеното. Следователно наказанието се състои в лишаване или ограничаване на правата и свободите на подлежащото на наказание лице. Корекцията на осъдените включва (чрез прилагане на наказателно наказание) промяна на негативните ценностни ориентации на престъпниците, формиране у тях на уважително отношение към хората, обществото, работата, нормите, правилата и традициите на човешкото общество и стимулиране на законосъобразно поведение. (Трябва да се отбележи, че когато съществуваща системапоправително-трудовите институции, изпълнението на тези задачи е проблематично.)

Предотвратяването на извършването на нови престъпления има два компонента: 1) специалното предупреждение е такова въздействие върху престъпника, в резултат на което той няма да извърши нови престъпления в бъдеще; 2) общата превенция е въздействието на наказанието (наложено на конкретен престъпник) върху социално нестабилни индивиди, за да ги възпира от престъпни деяния.

Наказателният кодекс на Руската федерация съдържа изчерпателен и задължителен списък от видове наказания за съдилищата, подредени в определена последователност, като се вземе предвид тяхната сравнителна тежест, която се нарича система за наказания.

Наказанията, включени в наказателната система, се разделят на три групи: 1) наказания, които могат да бъдат определени само като основни (о); 2) наказания, които могат да се налагат само като допълнителни (д); 3) наказания, които могат да се налагат както като основни, така и като допълнителни (о, г). Системата за наказания включва следните видове, които ще разкрием по-подробно.

Видовете наказания са:

б) лишаване от право да заемат определени длъжности или да извършват определени дейности;

в) лишаване от специално, военно или почетно звание, класен чин и държавни награди;

г) задължителна работа;

д) поправителен труд;

е) ограничения за военна служба;

ж) конфискация на имущество;

з) ограничаване на свободата;

к) лишаване от свобода за определен срок;

л) доживотен затвор;

м) смъртно наказание.

Добре- Това е парична санкция, която се плаща на държавата. Тя може да бъде определена в размер от двадесет и пет до хиляда минимални работни заплати или в размер заплатиили друг доход на осъденото лице за период от две седмици до една година.

Лишаване от право да заемат определени длъжности или да извършват определени дейностисе състои в издаване на забрана от съда на осъденото лице за определено време (от една до пет години като основно наказание и от шест до три месеца като допълнително наказание) да заема длъжности в държавни органи местна властили да участват в определени професионални дейности.

Лишаване от специално, военно или почетно звание, класен чин и държавни наградиможе да се възложи на лице, осъдено за извършване на тежко или особено тежко престъпление. Това наказание се състои в това, че съдът, като е постановил такова решение, уведомява съответния компетентен орган, който въз основа на съдебното решение взема мерки за анулиране на правата, придобивките и привилегиите, свързани с ранга, ранга или ранга на осъдения. награди.

Задължителна работасе състои в това, че осъденото лице извършва безплатен обществено полезен труд, чийто вид се определя от органите на местната власт, в свободното си време от основната работа или обучение. Това наказание се определя за срок от шестдесет до двеста и четиридесет часа и се изпълнява не повече от четири часа на ден.

Поправителна работасе установяват за срок от два месеца до две години и се изтърпяват по месторабота на осъденото лице. В същото време се правят удръжки от приходите му към държавния доход в размер от 5 до 20%.

Ограничение за военна службаназначава се на осъдени военнослужещи, изпълняващи военна служба по договор за срок от три месеца до две години за извършване на престъпления против военна служба(или за извършване на други престъпления вместо поправителен труд). Това наказание се състои в удържане на част от заплатата на осъдения (не повече от 20%) към държавата. Осъденото лице към този момент не може да бъде повишено в длъжност или военно звание. Освен това наказанието не се зачита в трудовия стаж за присвояване на следващото военно звание.

Конфискация на имуществосе състои в принудително безвъзмездно изземване в държавна собственост на цялото или на част от имуществото, което е собственост на осъденото лице. Това наказание се установява за тежки и особено тежки престъпления, извършени от користни съображения.

Ограничаване на свободатасе състои в задържане на осъдено лице, което е навършило 18 години към момента на постановяване на присъдата, в специална институция без изолация от обществото при условия на надзор над него. Това наказание се налага на лица, които не са криминално проявени и са осъждани за извършване на умишлени престъпленияза срок от една до три години или за извършване на непредпазливи престъпления за срок от една до пет години.

арестсе назначава на лица, навършили 16 години, и се състои в задържане на осъденото лице за период, определен от присъдата (от един до шест месеца) в условия на строга изолация от обществото. Този вид наказание не може да се налага на жени с деца под осем години и бременни жени.

Настаняване в дисциплинарно военно поделениеназначен на военнослужещи, преминаващи военна служба по набор (и военнослужещи, преминаващи военна служба по договор на длъжности редници и сержанти, ако към момента на присъдата не са изслужили законовия период на наборна служба) за извършване на престъпления против военната служба . То може да бъде възложено и за извършване на други престъпления, когато характерът на престъплението и личността на дееца позволяват това. Наказанието е изпращане на осъдения за по-нататъшна служба в дисциплинарно военно поделение за срок от три месеца до две години.

Лишаване от свобода за определен сроксе състои в изолиране на осъденото лице от обществото чрез изпращането му в колония-селище или поставянето му в поправителна колония с общ, строг или специален режим или в затвор.

Осъдените, които не са навършили 18 години към момента на постановяване на присъдата, се настаняват във възпитателни колонии с обща или засилена сигурност. Лишаването от свобода се определя за срок от шест месеца до двадесет години. Когато обаче наказанието лишаване от свобода е наложено като заместител на поправителен труд или ограничаване на свободата, то може да бъде наложено за срок по-малък от шест месеца. Ако наказанието е наложено за съвкупност от престъпления или за съвкупност от присъди, тогава максималният срок на лишаване от свобода не може да бъде съответно повече от двадесет и пет или тридесет години.

Доживотен затворможе да бъде наложено като алтернатива на смъртното наказание за извършване на особено тежки престъпления, които посягат на живота. Наказанието се състои в доживотна изолация на осъдения от обществото. За да направи това, той се изпраща в поправителна колония или затвор със специален режим.

Смъртно наказаниее изключителна мярка, предписана само за извършване на особено тежки престъпления, които посягат на живота. Смъртно наказание не може да бъде налагано на жени, както и на лица, извършили престъпления на възраст под 18 години, и мъже, които са навършили 65 години към момента на постановяване на присъдата. Законът допуска възможност за замяна на смъртното наказание чрез помилване с доживотен затвор или лишаване от свобода за срок от двадесет и пет години.

Това е посочено в Наказателния кодекс на Руската федерация. Но се намеси политиката. Присъединяването на Русия към Съвета на Европа (това събитие се състоя през февруари 1996 г.) беше подчинено на редица условия. Една от тях беше премахването на смъртното наказание в страната. За да изпълни това условие, президентът на Руската федерация въведе мораториум върху използването на изключително наказание. Конституционният съд на Руската федерация през февруари 1999 г. прие резолюция, с която отложи налагането на смъртни присъди, докато всеки, който можеше да бъде застрелян, не получи съдебен процес от съдебни заседатели.

Разбира се, въпросът със смъртното наказание не е лесен. Трудно е да се отговори еднозначно на това. И това наказание ли е? Или може би друго убийство? В края на краищата наказанието предполага на първо място разкаянието на нарушителя за престъплението. Но, от друга страна, има такива негодници (серийни убийци, изнасилвачи), които да ги оставиш живи е равносилно на предателство към паметта на мъртвите.

Ако погледнем днешния световен опит, страните по света могат да бъдат разделени на няколко групи. Повече от 100 държави признават смъртното наказание за престъпления (Индия, Корея, Египет, Англия, САЩ (в 38 щата) и много други). В 18 държави тази мярка е разрешена само при специални (например военни) условия (Италия, Швейцария, Израел, Аржентина, Канада и др.). Около 35 държави изобщо не прилагат смъртното наказание (Австралия, Австрия, Германия, Дания, Швеция и др.).

Наказателният закон посочва обстоятелства, смекчаващи или утежняващи наказанието.

Като смекчаващи обстоятелства се признават:

а) извършване на престъпление с малка тежест за първи път поради случайно стечение на обстоятелствата;

б) непълнолетието на дееца;

в) бременност;

г) наличието на малки деца при извършителя;

д) извършване на престъпление поради съвкупност от трудни житейски обстоятелства или от състрадание;

е) извършване на престъпление в резултат на физическа или психическа принуда или поради финансова, служебна или друга зависимост;

ж) извършване на престъпление в нарушение на условията за законност на необходимата отбрана, задържане на лицето, извършило престъплението, крайна необходимост, оправдан риск, изпълнение на заповед или инструкция;

з) противоправност или неморалност на поведението на жертвата, което е причина за престъплението;

и) самопризнание, активно съдействие за разкриване на престъплението, разкриване на други съучастници в престъплението и издирване на имущество, придобито в резултат на престъплението;

й) предоставяне на медицинска и друга помощ на жертвата веднага след извършване на престъпление, доброволно обезщетение за имуществени вреди и морални вреди.

За утежняващи вината обстоятелства се считат:

а) повторност на престъпленията, рецидив на престъпленията;

б) настъпване на тежки последици;

в) извършване на престъпление в състав на група лица, група лица съгл предварително споразумение, организирана групаили престъпна общност;

г) особено активна роля в извършването на престъпление;

д) участие в извършването на престъпление на лица, които страдат от тежки психични разстройстваили са в нетрезво състояние, както и лица под наказателна отговорност;

е) извършване на престъпление, мотивирано от национална, расова, религиозна омраза или вражда, от отмъщение за законни действия на други лица;

ж) извършване на престъпление срещу лице или негови близки във връзка с изпълнение на служебни дейности от това лице или изпълнение на обществен дълг;

з) извършване на престъпление спрямо лице в безпомощно или беззащитно състояние;

и) извършване на престъпление с особена жестокост;

й) извършване на престъпление с оръжие;

к) извършване на престъпление по време на извънредно положение, природно или друго обществено бедствие, както и при масови безредици;

л) извършване на престъпление, използвайки доверието, оказано на дееца по силата на служебното му положение или договор;

м) извършване на престъпление с използване на униформа или документи на представител на правителството.

Автономията описва степента, до която дадена работа предоставя свободата и независимостта на служителя при определяне на графика за завършване на работата. Ако този график е разработен от други хора, доброто представяне на работата е малко вероятно да бъде възможно, тъй като служителят няма да възприема работата като своя „собственост“.

При липса на цялост автономността също е невъзможна, тъй като може да бъде нарушена цялостната координация на индивидуалните действия.

Степента на автономност зависи от човека: за всеки служител има оптимално ниво на автономност, което му дава истинско чувство за лична отговорност и не води до стрес.

Обратната връзка гарантира, че служителите получават информация за качеството на тяхната работа. Ефективността на обратната връзка зависи от почтеността на работата. Много по-лесно е да се осигури обратна връзка за резултатите от завършената работа, отколкото за резултатите от нейните отделни фрагменти.

Значението на обратната връзка е очевидно: хората трябва да знаят колко добре вършат работата си. Мениджърите са важен източник на такава обратна връзка. Въпреки това, най-добрата обратна връзка се получава, когато служителите сами контролират качеството на собствената си работа.

Мениджърите трябва постоянно да обмислят възможните начини за подобряване на представянето и мотивацията на подчинените. Важна роля тук играе фактът, че дори не най-ефективните, а просто демонстративни проекти привличат вниманието (макар и често неразумно) на служителите.

Според теорията на Макгрегър всеки човек, идващ на ново място на работа, би искал да се докаже и е пълен с интерес към своето нова дейност. Освен това ръководството се интересува служителите да бъдат креативни и ентусиазирани относно своите отговорности. Служителят обаче може да бъде разочарован от работата си поради следните причини:

прекомерна намеса от страна на прекия ръководител;

липса на психологическа и организационна подкрепа; липса на необходима информация;

липса на внимание от страна на ръководителя към исканията на подчинения;

липса на обратна връзка, т.е. незнанието на служителя за резултатите от него

неефективно управление на проблемите на служителя;

неправилна оценка на подчинен от ръководител.

Тези фактори намаляват чувството за самочувствие, стабилността на служебното положение и възможността за по-нататъшно развитие.

6.3. Награда и наказание

Стимулиране на труда.Широко разпространено е мнението, че стимулирането означава насърчаване, а стимулите са различни видове (материални и морални) награди.

Това обаче е много опростен подход. Масовото използване на стимули не дава желаните резултати. Резултатите от стимулите зависят от много фактори.

IN Древен Римстимулът беше заострена пръчка, използвана за каране на бикове. В съвременното разбиране стимулирането на труда е мотивиране на служителя да действа с помощта на стимули, от една страна, и принуда, от друга.

И така, стимулът е външен стимул, например представянето на почетен сертификат или издаването на паричен бонус. Но да действаш е външен подтик, т.е. наистина ще стимулира служителя само ако отговаря на вътрешните му потребности и интереси (да предположим, че един човек е доволен от присъждането на сертификат, друг вече има много такива сертификати и остава безразличен, а трети е очаквал по-висока награда и се чувства обиден).

Стимулирането на труда, като много сложен процес на управление на дейността на служителя в производството, не съдържа пряка връзка между средствата за въздействие и характера на реакцията на служителя.

Първият и най-разпространен метод за наказание и възнаграждение - така наречената политика на „моркова и тоягата“ - се използва доста дълго време в административно-командната система и е ефективен в случаи на повтарящи се рутинни операции, незначителността на съществена част от работата и невъзможност за смяна на работа. Постепенно тя се трансформира в система от административни и икономически санкции и стимули.

Средствата за стимулиране не действат сами по себе си, а чрез човешкото възприятие, което зависи от много фактори - характеристиките на индивида, структурата и спецификата на неговите интереси и потребности, степента на тяхното задоволяване, формите и методите на стимулиране и др. Освен това въздействието на тези фактори се пречупва през личностни качества – пол, възраст, образование, трудов стаж и др.

Ключовият момент при стимулирането на труда е, както вече беше споменато, отчитането на интересите на служителите: предлагайки на служителя нещо, от което той се интересува, което отговаря на неговите интереси и не противоречи на интересите на екипа, обществото, можете да стимулирате желанието и интереса му да действа в интерес на трудовия колектив.

Ръководейки се от „пирамидата на потребностите“, разработена от А. Маслоу и обсъдена по-рано, мениджърът трябва да разбере коя нужда в момента е основната за служителя. Трябва да се има предвид, че човешките потребности се променят.

Често мениджърът смята първичните потребности за единствените важни и не взема предвид, че след тяхното задоволяване хората имат други, също толкова важни за тях нужди: внимание и уважение от страна на мениджъра, увереност в тяхната значимост и др. Ако тези нужди се игнорират, се увеличава броят на нарушенията на дисциплината, недоволството от работата от страна на онези, които преди са били считани за „проспериращи“ и на които в това отношение е обърнато най-малко внимание.

Разбирането на същността и механизма на трудовата дейност на човека, като се вземе предвид разнообразието от фактори, които формират социалното му поведение, ще позволи на мениджъра не само да укрепи слаби връзки, но и професионално да управлява живота на екипа като цяло.

Основните видове материални стимули включват:

1) парични награди за:

постижения в работата;

дългогодишен съвестен труд;

2) еднократно увеличение на заплатата;

3) ценни подаръци и др.

Правилната мотивация за добросъвестно отношение към работата включва по-специално използването на следните принципи:

индивидуален подход към всеки служител (всеки служител има свои собствени нужди и интереси);

постоянно внимание към всеки подчинен;

разумна комбинация от материални и морални мерки за въздействие;

информиран избор на най-ефективните за този човеки за дадените обстоятелства на насърчителните мерки, съответствието на поощрението или наказателната мярка съответно с нивото на трудовия резултат или тежестта на нарушението;

ефективност;

публичност;

празничен, тържествен ритуал на поощрение;

високо ниво на производствена осведоменост на работниците. Мениджърът трябва да благодари на подчинения за добро представяне

задачи или да обясни защо работата му заслужава ниска оценка, как е трябвало да бъде направена и как могат да се коригират недостатъците.

Механизмът на наградите и наказанията трябва да се използва психологически, без да се засяга личното достойнство на служителя, насочвайки силата на стимула към неговото поведение и отношение към работата.

Стимули. Мениджърът често трябва да сдържа гордостта си: ако, да речем, служител по някаква причина не се е появил на тържествена среща, на която ще му бъде даден бонус, мениджърът не трябва да го лишава от този бонус (както понякога се случи), тъй като служителят го е заслужил с трудовите си постижения - той трябва да представи бонуса на служителя на работното му място.

Служителят, от една страна, ще бъде доволен, но от друга ще почувства, че отвлича вниманието на мениджъра от официалните въпроси, следователно, следващия пътсъс сигурност ще дойде на срещата. Това е правилната реакция на лидера към действието на подчинения. И за да вземете правилните решения, трябва често да се опитвате да разбирате хората, да се поставяте на тяхно място.

Обща формулировка за насърчаване на служителите „За добросъвестно отношение към работата и активно участие V обществен живот» предизвиква недоволство сред другите служители, които смятат, че също изпълняват съвестно задълженията си

липсва последователност в прилагането им: служителите с ниски трудови постижения понякога получават поощрения от по-високо ниво и често се допуска рутинност при награждаването;

ниско качество на дизайна и съдържанието на стимулите;

недостатъчното ниво на индустриална осведоменост често е причината за погрешните представи на работниците относно бонусите, заплатите, нормите и цените, условията на конкуренцията и служи като причина за индустриални конфликти, които се влошават психологически климатв екип.

Отговаряйки на въпроса какъв вид морално насърчение е най-предпочитано, много работници посочиха не почетна грамота, нито вписване в борда или книгата на честта, нито дори благодарност в заповедта, а само устна благодарност от мениджъра - това, което изглеждаше да бъде най-лесният и нещо, което ръководството често забравя.

Оказва се, че човешкото достойнство може да бъде наранено и хората могат да бъдат обидени от необмислено насърчаване: в някои ситуации Почетната дъска получи друго име - „Най-добрите хора“. Но най-добрите хора не са само най-добрите работници, така че за мнозинството от хората такова преименуване на Почетния съвет е повод за негодувание.

Да се ​​оцени кой се представя по-добре или по-лошо е по-лесно, отколкото да се оцени кой добър човеки кой е лош.

Колкото до почетните грамоти, те се продават в книжарниците за пари, което със сигурност уронва престижа им.

Трябва да се отбележи, че връчването на почетни грамоти, както е известно, датира от годините на първите петилетки. Редки документи за онова време, те изиграха огромна стимулираща роля; беше красиво украсен сертификат, окачен на стената най-добрата украсаработнически стаи на първа линия.

СЪС Оттогава условията на живот на хората са се променили до неузнаваемост, вкусовете и концепциите за красота са станали различни, а буквите често остават същите, каквито са билиПреди 50-60 години. Понякога човек не знае какво да прави с такава награда. Тъй като сертификатите и дипломите са предназначени за постоянно съхранение, може би си струва да ги направите в корица?

Принуда и наказание.Наказанието е много чувствителен въпрос и трябва да се използва с изключително внимание. Служител, чието лично достойнство е наранено от груба забележка на ръководителя, вече не мисли как да избегне грешки в бъдеще, а как да отмъсти на мениджъра, който го е унижил в присъствието на другарите си.

Как да декларирам възбрана?

Ако наградите винаги трябва да са публични, тогава наказанието трябва да е публично само в случаите, когато лошото поведение на подчинен е известно на целия екип.

Най-често срещаното наказание е устно порицание. Ръководителят по правило трябва да направи забележка на подчинения насаме. Първо, необходимо е да се подчертаят неговите заслуги и заслуги, да се изрази общо положително отношение към него и едва след това да се изрази съгласие по отношение на неговите пропуски или неправомерно поведение. Такова порицание по правило има неизмеримо по-силен ефект от публичната „екзекуция“, която включва различни психологически механизми за защита на личността и неутрализира възпитателното въздействие на такова наказание.

Кебас Максим Тарасович

източник: trn.com.ua

Човек, който стимулира другите, винаги е бил между две ограничения: от една страна, икономическа целесъобразност („морков“); от друга страна, ефективността на наказанието („побой с огъване“). При сегашните условия тази лента значително се стеснява. И трябва да сте изключително внимателни, за да не прекалите, както се казва.

От една страна, различни видове стимули под формата на бонуси, бонуси, надбавки, платени отпуски и организиране на корпоративни партита не винаги са оправдани и са икономически скъпи. От друга страна, отговорът на специфични наказателни стимули варира от човек на човек. Самите стимули нямат абсолютна стойност или значение, освен ако хората не променят поведението си. Пример от близкото съветско минало, периода на перестройката: в условията на колапс на паричната система, когато беше практически невъзможно да се купи нещо с пари, заплати и банкнотикато цяло те загубиха своята стимулираща роля и не играеха решаваща роля в управлението на хората. Но достъпът до дефицитни стоки, напротив, се превърна в такъв стимул.

Промоции

Разпространено е схващането, че различните служители трябва да бъдат еднакво възнаградени за еднакви резултати. Съвременната наука и практика показват, че това не винаги е вярно. Разбира се, трябва да бъдем похвалени за успехите си. Нека си спомним само какво стана крилата фразаФ. Херцберг: „Успехът без признание води до разочарование.“ При определяне на насърчителните мерки е необходимо да се вземат предвид характерът на служителя, нивото на неговата зрялост и мотивите, които са го подтикнали да извърши деянието.

Психологически изследвания са установили, че прекомерното насърчаване на най-добрите е характерно за практиката, но води до надценяване на самочувствието за едни и подценяване за други, което от своя страна пречи на развитието на отношения на добронамереност, доверие и взаимно уважение в работния екип. Във всички случаи насърчаването трябва:

1. Бъдете обявени своевременно, тоест по възможност веднага след положително действие, добър резултат в работата и др.

2. Бъдете възможно най-индивидуализирани, отчитайки характеристиките на работата на служителите и техните лични постижения.

3. Бъдете публични. Въпреки това, ако някой е постигнал относително малък успех, по-добре е да го похвалите насаме. Малко вероятно е един служител, особено възрастен човек, да бъде доволен, ако бъде признат само за това, което другите правят също толкова добре).

4. Идвайте или от екипа, или от авторитетен лидер, уважаван от членовете на организацията. Ако шефът не е успял да спечели авторитет и има конфликти с подчинените си, насърчаването му се разглежда като опит за подобряване на отношенията чрез умилостивяване на подчинените. Понякога трябва да дадете възможност на служителя да избере вида на стимула.

Един лидер трябва да има в арсенала си голям брой различни видовенасърчаване. Във формулировката на наградата е необходимо да се отрази същността на действието, да се посочи конкретният факт, за който се изразява благодарност или се дава награда. Не можете да насърчавате добра работа“ или „за висока дисциплина“. Тези показатели са задължение на всеки служител. С прекомерни похвали служителите започват да гледат на добрата работа и примерното поведение като на заслуга, а не като на отговорност.

Пример за правилната формулировка: „за творческо отношение към работата, което се изразява в представянето на предложение за иновация, което осигури значително повишаване на производителността на труда“, „за висока съзнателна дисциплина, която гарантира ранното изпълнение на отговорна задача , което направи възможно оказването на ефективна помощ на колегите и извеждането на отдела на преден план.“

Така че ефективността на стимулите е най-висока, когато самият служител ясно разбира, че е адресиран конкретно до него и е пряко свързан с неговия лични успехина работа. Служителите, които са склонни да надценяват собствените си постижения, трябва да бъдат насърчавани много внимателно, в противен случай те могат да определят неадекватно своите сили и способности и могат да развият арогантност.

Има още един нюанс, свързан със „свръхстимулацията“ с награди. От социално-психологическа гледна точка има феномен на влошаване на резултатите от представянето с прекомерно насърчаване поради загуба на самоконтрол от страна на човек. Още през 1940г Фрийман установи връзка между нивото на стимулация и ефективността на изпълнението. Така влошаването на резултатите от работата се дължи на очакванията за високо възнаграждение и в резултат на това по-бавна реакция при задачи, изискващи бързина на действие, и неловкост, когато се изискват точност и прецизност.

Последвалите проучвания показват, че за лесна задача, силното укрепване не вреди, но не води до подобряване на производителността. Изпълнението се влошава, когато прекомерното възнаграждение се случи преди да бъде изпълнена трудна задача (изискваща самоконтрол, рационалност или висока координация).

Ето един пример от бизнес практиката. Един собственик на голяма търговска фирма веднъж ми разказа за своя експеримент: той платил на едно от подразделенията заплата пет пъти по-висока от средната заплата в другите подразделения на компанията. Но това практически не даде резултат - производителността на труда остана почти същата. Искам да подчертая, че стимулирането с награди има ефект и смисъл тогава и само ако е насочено към действия, чиито резултати могат да бъдат изчислени и измерени и които в даден момент са определящи за постигане на целта.

Наказания

Наказанието като вид стимулация често създава илюзията за разрешаване на трудна работна ситуация или конфликт. Тезата „нито едно нарушение не трябва да остава ненаказано” на практика се оказва невярна. Мениджър, който се придържа към този принцип, неизбежно става надзирател, разваля отношенията с подчинените и изпитва недостиг на време, тъй като по-голямата част от работното време се изразходва за строг контрол върху дейността на екипа.

Наказанието е прилагането на всякакви неприятни или нежелани мерки срещу дадено лице в отговор на неспазване установени изискванияили нарушение на приетите норми и правила на поведение. Прилага се наказание, за да се предотвратят бъдещи нарушения.

Основание за налагане на наказание е неспазване на изисквания и споразумения. Не всяко нарушение на дисциплината обаче трябва да наказва подчинените. Необходимо е да се вземат предвид икономическите или технологичните възможности за прилагане на норми на поведение и/или планирани показатели. Трябва да се вземе предвид пазарната ситуация (пример: обемът на продажбите може да не се увеличи поради спад в продажбите в индустрията като цяло) и дали служителят разполага с необходимите ресурси, сила и авторитет.

Наказанието, като правило, трябва да се налага на малка част от наистина виновните и със задължителното осъждане на техните злодеяния от мнозинството. Наказанието е мощно средство за въздействие върху нарушителя, когато нарушението възмущава не само мениджъра, но и други членове на екипа. Ако служителите подкрепят нарушителя, тогава формата на наказанието трябва да бъде променена. В нашата практика е имало случаи, когато тихият саботаж на приятелски екип дори не е позволил да се коригира бизнес процесът (което доведе до значителни икономически загуби), поради страх да не бъде наказан.

Също така трябва да се въздържате от наказание, ако нарушението се дължи на несъвършени технологични операции и със сигурност може да бъде повторено от всеки друг член на екипа.

Мярката на наказанието винаги е строго индивидуална, както са индивидуални психичните особености на хората и причините за техните провинения. Но като се има предвид, че наказанието е мярка за възпитание на екипа, препоръчително е да се прилага в присъствието на колеги на нарушителя. Има обаче изключения от това правило. За първото нарушение е по-добре да наказвате без свидетели. Също така е по-добре да правите коментари насаме с лидерите на неформални групи, особено холеричните хора. Често е достатъчно да се ограничите до изискване, шега, адресирана до тези, които нарушават дисциплината, или строг поглед.

Тежестта на наказанието зависи от отношенията между подчинен и лидер. Дори лекото порицание от авторитетен, уважаван шеф се третира болезнено. Обратно, заслуженото наказание от лидер с нисък авторитет се възприема като придирчивост и несправедливост и може да няма образователна стойност.

Обхватът на прилаганите наказания трябва да бъде регламентиран и описан в хартите и трудовите разпоредби, точно както стимулите. Неадекватно слабо наказание (като 20 гривни за превишена скорост) обикновено не работи. Точно като най-строгите (дори под страха от лагерите на Сталин класовете са изнесени от колхозното поле). И в същото време адекватното наказание, което не се прилага за всички („това е моят кръстник - той може да го направи“) и не винаги (неизбежността на отговорността), води до девалвация на правилата.

Многократното използване на една форма на наказание притъпява нейната сила. Може да възникне така нареченият „ефект на втвърдения калус“. Като се има предвид това, понякога е по-добре да се откажат напълно от санкциите в случаите, когато служителят е свикнал с наказания и упреци, интуитивно ги предвижда и лесно ги толерира. Също така не трябва да използвате неподходящи строги мерки за наказание; тук може да възникне „ефект на панически страх“, когато те не просто се страхуват да направят грешка, но се страхуват да направят нещо изобщо.

Като заключение, нека направим изводи относно ефективно приложениенаказания.

1. Препоръчително е да се наказва не само за резултата от действие, но преди всичко за съзнателна недисциплинираност, небрежност, мързел, липса на усърдие и неморални действия. Във всички случаи трябва да се стремим да наказваме, като вземем предвид мотивите, които са подтикнали служителя да извърши отрицателно нарушение.

2. Различните работници трябва да бъдат наказвани по различен начин за една и съща грешка (не е регламентирано и описано в трудовия правилник). В този случай трябва да се вземе предвид нивото на тяхната обща култура и знания и индивидуалните характеристики. Добре е да запомните, че само около 10% от работниците усещат дълбоко наказанието. Приблизително 20% са безразлични към осъждането на поведението им от страна на началниците. Около половината не смятат наказанието за възпитателна мярка, възбуждат се и таят злоба към този, който ги е наказал.

3. За разлика от поощрението, наказанието често се обявява не веднага след извършване на нарушението, а след известно време, като се обажда на нарушителя за определен час, за да му позволи да се успокои и да помисли за поведението си. Непознатото винаги е много неприятно за човек. Очакването на наказанието често е по-поучително от самото наказание. Предизвиква чувства, които се засилват от нетърпението. В допълнение, хората са в състояние да оценят критично поведението си в рамките на кратък период от време след инцидента. В очакване на разговор с ръководител, човек оценява лошото си поведение и често е самокритичен, което е добра превенция за по-нататъшни нарушения.

4. Наказанието е ефективно само в случаите, когато лидерът е подкрепен от екипа и затова в повечето случаи се налага публично, но в някои случаи все пак е препоръчително да се наказва частно.

5. При налагане на наказание е необходимо да се правят конкретни коментари по конкретен въпрос. На всеки подчинен трябва да се даде възможност да представи оправдателни аргументи. Важно е да се стремим присъдата да съответства на степента на вина на извършителя.

Условия, при които правилата за стимулиране не работят (не се спазват):

1. Правилата са описани, но не са предадени на изпълнителя.

2. Правилата са описани и съобщени, но нивото на отговорност не е определено (т.е. не са известни мерките за възнаграждение и санкции за нарушения).

3. Правилата са описани, съобщени, нивото на отговорност е определено, но неадекватно.

4. Правилата са описани, предадени, определено е нивото на отговорност, но те не важат за всички и не винаги.

Общото правило, управляващо използването на награди и наказания от мениджъра, трябва да бъде следното:

Наградата е по-значима мярка за влияние от наказанието;

Редовното и правилно използване на наградите предотвратява необходимостта от налагане на наказания.

Успех на теб! И не отивайте твърде далеч.

СТИМУЛИРАНЕ И НАКАЗАНИЯ В СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА
Суханова И.М.
Секретар-референт март 2007г

Мотивацията на служителите е един от най-важните въпроси за ръководителите и HR мениджърите на уважаващите себе си компании. Какво мотивира хората, които се присъединяват към компанията? Какви цели – лични и професионални – преследват? Как можете да ги заинтересувате? Какво да предпочетем при създаването на система за мотивация: награди или наказания?

Нека първо разгледаме някои теории за мотивацията, за да разберем по-ясно откъде произлиза системата от награди или наказания, която ще помогне за развитието на служителя и организацията. И какви методи за награди и наказания могат да се използват в рамките на определена теория. Нека се спрем на четири теории, чиито автори са А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегър и В.И. Герчиков.

Теория на мотивацията на А. Маслоу

Може би най-разпространената от всички теории е йерархията на потребностите на А. Маслоу. Класификацията на А. Маслоу се основава на приоритетите, според които според него се задоволяват потребностите.

Първични нужди

1. Физиологични нужди(например в храната, водата, съня).

2. Нужда от сигурноств среда, която не съдържа заплаха за живота, здравето и др.

Социални потребности

3. Необходимостта да принадлежиш към определен социална група, в любов и обич,това е необходимостта от одобрение от други хора и от топли отношения с членовете на собствената група.

4. Нужда от уважение(потребност от авторитет, самоуважение, чувство самочувствие).

5. Нуждата от себеизразяване - V пълно използваневашите възможности, постигане на вашите цели и лично израстване.

Маслоу твърди, че всеки човек задоволява нуждите си, като се започне от основните и се движи нагоре по йерархията. Това обаче не означава, че по-ниските нужди трябва да бъдат напълно задоволени, преди други нужди да станат важни. Някои хора, според Маслоу, не могат да надхвърлят определено ниво в развитието си и избират начин на живот, който отговаря само на нуждите на по-ниските нива. Таблицата показва постиженията на участниците в обучението „Управление на човешките ресурси в проектните дейности”, които са структурирани в рамките на теорията на Маслоу. Тези разработки са свързани със стимулиращите методи на мотивация. Методите се делят на активиращи - т.е. такива, които генерират определени потребности и действително ги задоволяват. Активиращите методи са много важни, тъй като с тяхна помощ можем да създадем нуждите, необходими на организацията, като по този начин развиваме служителите. Очевидно този подход към мотивацията ще бъде по-продуктивен, тъй като ние сами генерираме определени нужди и след това ги задоволяваме.

Методи, които активират нуждите на различни нива	Методи, които отговарят на нуждите на различни нива
Себереализация Професионални и лични състезания Кариера, професионален, професионален растеж, ротация Професионална ориентация Коучинг „Учене чрез действие“	Себереализация Гъвкав график, трудови облаги Отговорност за резултатите Проектни дейности Създаване на условия за творчество Осигуряване на ресурси Мозъчна атака
командировки, Възможността да учим и виждаме нови неща - търсене на нова информация Насърчаване на иновациите Показване на пример (положителен и отрицателен) Търси съвет и помощ Нова задача от нова сфера Система от водещи въпроси Състезание със състезатели	Познавателни и естетически Разширено обучение (възможност + частично заплащане) Умение за работа с необходимата литература Интернет достъп Мостри в различни области на дейност Участие в конференции Проучване Възможност да подобрите работата си. Отделяне на време за самообучение
Лична Насърчаване на служител пред групата Състезания Публично обсъждане на срещи и лични контакти на предимствата и недостатъците Сертифициране, оценка на работата Планиране на кариерата Награди – „прозрачни“, с обяснение KTU (коефициент на трудово участие) като система за оценка на личния принос въз основа на резултатите от работата	Лична образование Публикуване на фамилия, маркирайте общи събрания Празнуване на лични постижения в работата Система за морално възнаграждение Увеличаване на работата, увеличаване на правомощията Индивидуални задачи Предложете консултация Атрибути и фирмени материални ресурси(автомобили, телефон, оборудване и др.) Индивидуален договор
Социални образование Наставничество Пропаганда на общи идеи Обединяване информационни потоци Индивидуална комуникация между лидер и участници на тема „Заедно сме силни“ Възможност за трансфер в друг отбор Групови дискусии и емоционални преживявания (корпоративни събития) Тиймбилдинг обучения Общ „враг“ отстрани	Социални Корпоративни събития, комуникация Наставничество Атмосфера на взаимна подкрепа Подбор (за отдел, проект) на служители на принципа на последователност на личните ценности Персонално отношение от управителя към всеки Организиране на места за неформални срещи и общуване между хората Дрескод, корпоративни символи, корпоративен кодекс, правила за взаимодействие
Нужда от сигурност Информация за целите и задачите на компанията, перспективите за нейното развитие, изискванията към служителите и др. Тук можем да говорим за определени стандарти, разпоредби, регулиращи дейността. Сертификация, изпитване, оценка, поръчки, инструкции, водещи до промени Пробация Наличие на външен враг Административни методи на въздействие Спазване на лична дистанция	Нужда от сигурност Медицинска застраховка Социални детски и семейни програми Ваканция + отпуск по болест Охрана в офиса, паркинг Пари за пластмасови карти, безналични плащания Наличие и прозрачност на информацията Безопасност, правилник и режим на труда Гаранции и стабилност на материалните плащания

Ако говорим за методи на наказание, тогава лишаването на служителите от всичко или част от горното ще бъде значително наказание.

Теорията на Ф. Херцберг за мотивацията

Друга популярна теория за мотивацията е „мотивационно-хигиенният“ модел на Ф. Херцберг. Според Херцберг има две групи мотивационни фактори:

1. Хигиенните фактори са фактори, които, ако са налице, се приемат от служителите за даденост и не ги мотивират допълнително да работят по-ефективно и интензивно. Въпреки това, при липса на който и да е от тези фактори, настъпва демотивация; служителите съзнателно или интуитивно ще бъдат готови да напуснат организацията веднага щом им бъде предложено (или сами го намерят) най-добри условиятруд. Тези фактори включват:

Ясни политики и цели на организацията

Заплата

Гаранции за работа

Междуличностни отношения в екип

Условия на работа

2. Мотиватори – фактори, които действително мотивират по-продуктивни дейности и „подхранват“ лоялността и ангажираността на служителите към тяхната организация. Това може да включва:

Успех, високи резултати

Признание за заслуги

Промоция, кариера

Повишена отговорност

Възможности за професионално, творческо и бизнес израстване

Когато разработвате система за мотивация в една организация, важно е да запомните, че мотиваторите без хигиенни фактори „не работят“.

Теория на мотивацията на Д. Макгрегър

Теорията на Д. Макгрегър за мотивацията се основава на отношението на човека към работата. „X“, „Y“ и „Z“ са идеални различни моделимотивации, фокусирани върху различни нива на потребности, съответно мениджърът трябва да прилага много различни стимули за работа в зависимост от вида на служителите.

Теория Xсе основава на следните предпоставки:

- в мотивите на човека преобладават биологичните потребности;

- обикновен човек на генетично ниво не обича да работи и се опитва да избегне работата;

поради нежеланието за работа, повечето хора могат да извършват действията, необходими за организацията, само чрез принуда;

обикновеният човек предпочита да бъде контролиран, опитва се да не поема отговорност, има относително ниски амбиции и иска да бъде в безопасна ситуация;

качеството на работа е ниско, така че е необходим постоянен мониторинг от ръководството.

Тази теория описва работник със заложби на „робска“ психология, който може да работи само под надзор. Очевидно в този случай би било по-подходящо да се даде предимство на наказанията. Служителите от този тип се нуждаят от ясни стандарти за изпълнение, регулиране на всички процедури, поведение на работното място и строга система за контрол. И най-малкото отклонение от стандарта трябва да бъде наказуемо. Това работи най-добре при хора тип Х.

Теория "Y"е обратното на Теория Х и е насочена към съвсем различна група хора. Теорията "Y" се основава на следните предпоставки:

мотивите на хората са доминирани от социалните потребности и желанието да работят добре;

нежеланието за работа не е наследствена човешка черта. Човек може да възприема работата като източник на удовлетворение или като наказание в зависимост от условията на труд;

отговорността и задълженията по отношение на целите на организацията зависят от възнаграждението, получено за резултатите от работата. Най-важните награди са тези, свързани със задоволяване на потребността от себеизразяване;

- обикновеният човек се стреми да поеме отговорност;

хората имат присъщо желание да използват знанията и опита си; не е необходимо да бъдат контролирани.

За този тип служители стимулите трябва да са приоритет. Основният акцент трябва да бъде върху разширяването на отговорността и предоставянето на пълни правомощия.

Теория "Z"говори:

мотивите на хората съчетават биологични и социални потребности;

хората предпочитат да работят в група;

трябва да има индивидуална отговорност за резултатите от работата;

за предпочитане е неформалният контрол върху резултатите от труда въз основа на ясни критерии за оценка;

за предпочитане е бавна кариера, както и ротация на персонала с постоянно самообучение.

Тази теория описва добър служител, който предпочита да работи в група и има стабилна перспектива за това дълъг период. Основните методи са стимулиращи. За този тип служители е важна постоянната оценка и възнаграждение въз основа на нейните резултати. Интерес към обучение и развитие, изграждане на професионална и професионална кариера.

Теорията на мотивацията на V.I

Алтернатива на западните теории за мотивацията беше теорията на руския психолог, доктор на социологическите науки, професор В. И. Герчиков. Той разделя външни влияниявърху човек (стимули) и неговите вътрешни нагласи (мотиви). И основната идея на неговата теория е именно, че когато се стимулира по един или друг начин подчинен, е необходимо да се вземат предвид неговите вътрешни мотиви за работа.

Ето вътрешните настройки, които предлага:

1. Инструментал. За такъв човек съдържанието на работата е маловажно, той вижда работата като инструмент за „печелене“ на пари. Съответно, такъв служител би бил най-добре мотивиран с финансови стимули.
2. Професионален.За служителя съдържанието на работата е основно, а заплащането е второстепенно. Признаването на заслугите и моралната мотивация са най-добрите инструменти за насърчаване на такива служители. Но невъзможността да вършите работата, която обичате, е най-лошото наказание.
3. Патриотичен.Служителят просто е „запален“ от идеята, работи в интерес на общата кауза, убеден е в своята необходимост за организацията. Служителите с патриотични мотиви се влияят най-добре от методите на морална мотивация, насърчаване на целия екип и успеха на компанията като цяло.
4. магистърска. Тези хора доброволно поемат отговорност за всичко (от паднало парче тапет до финансови и организационни въпроси). Най-добрата награда за тях е възможността да изпълняват отговорна работа, най-лошото наказание е невъзможността да влияят върху вземането на решения, откъсването от процеса на управление и необходимостта да следват инструкциите на други хора без обсъждане.
5. Лумпенизиран.Това отношение е силна степен на мотивация за избягване. Човек не иска да расте и единственото му желание е да прави възможно най-малко, без да бъде докосван. Най-добрият начин за мотивиране на тази група е ясна и строга система за наказания. Такива служители, уви, могат да работят добре само под напрежение.

И така, ние сме запознати с някои теории за мотивацията и сега можем да преминем към действителните методи за мотивационно въздействие. Мотивацията може да бъде положителна – награждаване на служителите и отрицателна – наказание. Също така, мотивационните влияния могат да бъдат разделени на материални и нематериални.

Когато създавате система за мотивация за вашата компания, важно е да решите какво да стане основата - разчитане на система от награди или наказания. Нека първо да разгледаме какви санкции могат да бъдат наложени на персонала. Да започнем с материалния аспект. Обикновено това е система от глоби. Глобите могат да бъдат удържани от променливата част от заплатата на служителя. Основни изисквания за внедряване на такава система: развита функционалност; наличие на регламенти и стандарти за дейността; наличие на система за информиране на служителите за случаи на нарушения и наложени спрямо тях наказания. Парични глоби трябва да се прилагат за „неправилно поведение“ от служители, което е довело до материални загуби за компанията. Какво може да бъде: напускане на клиента при конкуренти; отказ на клиента от определен пакет услуги; причиняване на щети на материално-техническото оборудване на организацията; нарушение на финансовата сигурност. В други случаи, когато говорим за нарушаване на дисциплината, определени разпоредби на Правилника за вътрешния труд, изпълнителска дисциплина и др., Можем да говорим за устно порицание или закрепено в заповедта на организацията. Към неимуществените наказания спадат още: намаляване на мандата; понижаване (в случай, че служител е преместен на по-ниско платена позиция, това също е финансово наказание); назначение за извършване на по-малко интересна, рутинна работа; лишаване от привилегии ( служебен транспорт, телефон, офис, свободен работен график и др.); забележка на среща или в корпоративно издание и др.

Днес става очевидно, че компаниите, които са разработили и въвели система от санкции с минимални стимули, преживяват известна криза. Защо се случи това? С този подход служителите се фокусират не върху постигането на положителен резултат, а върху избягването на отрицателен. Тоест, за да се оцени качеството на свършената работа, ще се вземе ситуация, когато е било възможно по някакъв начин да се справи със задачата, като същевременно се избегне глоба. В този случай не може да се говори за напредък или нови перспективи за развитие както на персонала, така и на организацията като цяло. Има още един момент - материален, когато развитата система от глоби отрича общия доход на служителя. Това от своя страна не помага за укрепване на лоялността на персонала към тяхната организация. Ако във вашата организация смятате за подходящо да въведете система от наказания за служителите, не забравяйте следвайки правилата:

1. Наказанието е ефективно, когато е насочено към оказване на психологическо въздействие както върху служителя, така и върху целия екип.
2. Наказват не човека, а провинението му. Когато давате обратна връзка на служител, трябва да говорите само за последствията от дадено нарушение за организацията и екипа, без да обсъждате личността и възможните мотиви за действието.
3. Наказанието трябва да е навременно и неизбежно. Тоест наказанието трябва да последва веднага след нарушението – максималният интервал от време е 1 ден. Наказанието трябва да се прилага независимо от длъжността на служителя или други обстоятелства.
4. Материалните наказания трябва да се използват с изключителна предпазливост.
5. Наказанието трябва да е лично. Наказва се конкретен служител, а не целия екип.
6. Наказанието не трябва да предизвиква чувство за вина или да унижава човек. По-добре е човек да се похвали пред всички, но да се скара насаме. Много е важно как лидерът дава обратна връзка. Трябва да намерите правилните думи и интонации, с които да изразите съжалението си за действията, които служителят е извършил.
7. Действията, които се наказват, трябва да бъдат максимално оправдани и приети от екипа като необходими успешна работацелия екип. Тоест предоставяне на служителите на информация за последиците от конкретно нарушение.

В заключение на разговора за наказанията бих искал да разкажа една доста известна история. В една сериозна западна компания търговският директор поради грешните си действия пропусна договор на стойност 20 милиона долара. Пристигайки на следващия ден в кабинета на генералния директор, той попита кога да си опакова нещата. „Ти луд ли си!“, отвърна той генерален мениджър, - „Току-що инвестирахме 20 милиона долара във вашето обучение!“ Това наказание ли беше? Имаше ли ефект...

В тази хуманистична бележка, нека да преминем към стимулите. Положителна стимулация чрез количество възможни вариантимного по-разнообразни, отколкото негативни (Приложение 1). Да започнем отново с материалното стимулиране. Какво може да се включи в материалната мотивация? Това са бонуси или надбавки, чийто размер по правило варира от 10 до 50% от основната заплата. Често бонусите са еднократни, като например годишен бонус. Това са еднократни плащания, които компенсират изпълнението на някаква еднократна работа, например организиране на корпоративен празник или помощ при преместване на офис. Това може да бъде финансова помощ, посветена на всякакви значими дати за служителя: раждане на дете, сватба. Има редица компенсации, които служителят получава индиректно, но те са скъпи за организацията. Това включва плащане за мобилни комуникации, предоставяне на ваучери с отстъпка за санаториуми, клубни карти, възстановяване на пътни разходи и много други.

Трябва да се помни, че е необходимо да се комбинират методи за материално стимулиране въз основа на спецификата на компанията и да варират в зависимост от специализацията на служителите. Например за секретарите това може да бъде: възнаграждение за извънреден труд; повишение в офис мениджър (офис мениджър), бонус въз основа на резултатите от работата на компанията за годината (според обща схемадял в печалбата) и др.

Инструментите за материално стимулиране, въпреки тяхната ефективност и относителна простота, все пак имат известен недостатък: пълното им използване изисква много значителни финансови разходии не винаги е печеливша, особено когато става въпрос за малки компании. Ето защо често е много за предпочитане да се използват нефинансови стимули. Тези методи на мотивация не са толкова прости, колкото материалните, но са внимателно обмислени кадрова политикатяхната ефективност и ефективност несъмнено са много по-високи.

Решението за въвеждане на система за нематериални стимули е много отговорна и понякога дори рискована стъпка. Тези методи са много по-индивидуализирани и съобразени със системата за мотивация на конкретния служител, която трябва да бъде изяснена на етап интервю и тестване за подбор.

Важна стъпка към прилагането на политика на нематериално възнаграждение е да разберете как точно се позиционира даден служител спрямо компанията. Тук има два възможни модела. В първия случай служителят гледа на работата си просто като на присъединяване към фирмата, той не идентифицира себе си с нея, а своите интереси с интересите на компанията и е насочен изключително към максималното възможно материално стимулиране. Във втория случай служителят смята своята дейност не просто за наемане, а за работа в компанията, като член на екипа. По правило той отъждествява интересите на компанията със собствените си интереси и гледа на известността и признанието на марката на компанията като на елемент от личния си престиж. Постепенното изместване на приоритетите на служителите от първия модел към втория вече е метод за нематериални стимули. За да постигнете тази цел, можете да използвате методи като разширяване на обхвата на отговорност или специални мерки, които създават усещане у служителя самочувствие. Например, можете да прехвърлите нова област на работа на офис мениджър или да му назначите секретар и куриери, но в този случай размерът на заплатата му няма да се увеличи значително. Или мениджърът може да организира срещи, така че всеки служител да има възможност да говори и да бъде изслушан.

Един от доста често срещаните методи нематериална мотивация- бързо издигане на служителите нагоре по кариерната стълбица. Най-важното е, че такава мотивация кариерно израстванеможе да няма почти никакъв ефект нито върху заплатата, нито върху обхвата на правомощията, но служител, който е започнал кариерата си в компанията като помощник на младши мениджър, вече се нарича старши мениджър след една година. Този метод може да стане изкушаващ дори за заклет материалист, който оценява професионалния си успех изключително в парично изражение. За амбициозен и амбициозен служител с високо ниво на стремежи, планиращ в бъдеще да се премести на друга, по-престижна и високоплатена работа, солидна длъжност в трудова книжкаИзобщо няма да е излишно. Този метод не изисква никакви разходи, но ефектът от използването му (при правилен подбор на служители с подходяща система от лични ценности) понякога надхвърля всички очаквания.

В някои случаи такъв прием може да се счита за издаване на възпоменателни писма и символични подаръци с лични надписи. Някои компании, фокусирани върху дългосрочното наемане на персонал, са разработили система от корпоративни награди: флагчета, ордени, които се присъждат на служители, които са работили в организацията от 5 или повече години.

Разбира се, има много информация за теориите за мотивацията, разработени са много действителни методи за мотивация, определени мотивационни схеми за персонала на различни нива. Каква работа според повечето служители е не само привлекателна, но и мотивираща. И така, „мотивиращата“ работа трябва:

Имайте почтеност, тоест водете до определен резултат;

Бъдете оценени като важни и си струва да се направи;

Осигурете възможност за вземане на решения, необходими за прилагането му, тоест трябва да има определена автономия;

Осигурете обратна връзка и бъдете оценени въз основа на представянето;

Донесете справедливо обезщетение.

Работата, проектирана в съответствие с тези принципи, осигурява вътрешно удовлетворение, вътрешно мотивира служителите и осигурява добро качество на работата. Създава усещане за личен принос към предлаганите продукти или услуги и дава на служителите чувство за собственост. И така, какво трябва да направите?

Определете целите и задачите на дейностите за организацията като цяло и за всеки служител поотделно.

Покажете значението на дейностите, извършвани от всеки служител за организацията като цяло.

Включете служителите в процеса на вземане на решения. Дайте им известна независимост при вземането на решения.

Осигурете на служителите обратна връзка. Провеждайте редовни оценки на работата на персонала.

Разработете система за справедливо възнаграждение. Все още награди. Въпреки това, като се има предвид, че организацията наема различни видовеслужители и без наказание няма да стане.

И така, разгледахме теориите за мотивацията, за да разберем по-добре какви методи за награди и наказания трябва да се използват за определени видове служители. Видяхме, че методите за стимулиране са много по-разнообразни и най-важното, че могат да бъдат много по-ефективни за развитието на всеки отделен служител и в резултат на това на цялата компания. Очевидно е, че когато говорим за системата на мотивация, трябва да постигнем разумен баланс между награди и наказания. Надявам се, че системата за мотивация, която сте изградили, ще помогне на всеки служител да разбере твърдението на Лев Николаевич Толстой: „Щастието не е винаги да правиш това, което искаш, а винаги да искаш това, което правиш“.

Кетъринг за сметка на фирмата

Осигуряване на билети за пътуване

Организиране на качествена медицинска помощ

Предоставяне на работно облекло

Подобряване на организационно-техническите условия и дизайн на работните места

Банкет в ресторант във връзка с фирмени събития

Предоставяне на право на съкратен работен ден, разсрочен график и др.

Право на получаване на заем

Предоставяне на безлихвен заем

Учене за сметка на фирмата

Разпродажба на "отписана" техника на намалени цени

Плащане за пътуване до мястото за почивка

Предоставяне на служебни автомобили

Заплащане на ваучери за пътуване на служители и членове на техните семейства

Професионално и квалификационно израстване на персонала

Поздрави за рожден ден

Вътрешна „витрина на успеха“

Хвала

Обратна връзка

Делегиране на правомощия

Кадрови резерв

Грамоти, знаци, медали

Намаляване на психологическата дистанция

Промоция

Възможност за представяне на фирмата в медиите, на конференции и др.

Когато попитаме мениджърите дали е възможно успешно да повлияем на мотивацията на служителите, ако напълно се откажем от наказанието, обикновено чуваме отрицателен отговор. Мениджърът чрез наказание поставя бариера пред такива модели и модели на трудово поведение, които организацията осъжда и иска напълно да изкорени. Наказанието действа като форма на отрицателно подсилване. Закъснения, отсъствия, пиянство на работа, безделие, грубост към клиентите, кражби, нарушаване на правилата за безопасност - всички тези негативни явления естествено изискват наказание. Като лишаваме редовно закъсняващите от бонуси, ние показваме на служителите, че закъснението е недопустимо, независимо какви са причините.

Най-често основната задача на мениджъра е да гарантира, че след прилагане на дисциплинарни мерки, не убива желанието на служителя да работи добре и не влошава отношението му към организацията.

Ето един пример. Служителят закъсня от обяд с 10 минути. Шефът му го вика в офиса си и му казва: „Закъсняваш с 10 минути, въпреки че знаеш, че всички бързаме да завършим месечния отчет. Ако закъснеете отново, въпросът няма да се ограничи до устно предупреждение. Когато служителката се опита да обясни нещо, тя каза: „Не искам да слушам никакви извинения, нямам време“, обръща се към компютъра.

Работата беше там, че имаше огромна опашка в столовата, защото една от организациите, които наеха място в тази сграда, провеждаше конференция. В желанието си да хапне бързо, служителят изтича до най-близкото кафене - там също имаше опашка. Свърши с това, че той купи пакет чипс и бутилка айрян, но пак закъсня, въпреки че бързаше и се притесняваше да не закъснее.

Два дни по-късно шефът му го поканил да работи извънредно, но той отказал, позовавайки се на лични проблеми. Шефът беше много изненадан. Преди това винаги я срещаше наполовина.

В този пример се натъкваме на факта, че несправедливото наказание е убило желанието на служителя да сътрудничи на мениджъра. Но не само несправедливото наказание намалява мотивацията, справедливото наказание също може да го убие, ако в същото време човек е публично унижен, нанася се удар върху неговото самочувствие и самочувствие.

Важно е не просто да накажете нарушението, а да го накажете по такъв начин, че да не убиете мотивацията на служителя. Както показва опитът на много организации, наказанието, дори много леко, често не дава очакваните резултати.

Целта на наказанията е не толкова да се наказва за нарушение, а да се избегне повторение на нарушения в бъдеще.

Пример, близък до всички водачи. Всеки се е сблъсквал със ситуация, в която патрулни коли на КАТ се крият в храстите, тихо следят спазването на правилата за движение, хващат нарушителите и ги наказват. Всичко е правилно, с изключение на едно - тази практика не служи добре на декларираната цел - предотвратяване на нарушения на правилата за движение. Тази цел би била много по-добра от автомобил, паркиран открито отстрани на пътя с включени мигащи светлини. (В скоби отбелязваме, че за укриващите се инспектори е по-важно да хванат и глобят колкото се може повече нарушители, тоест те всъщност са заинтересовани да има възможно най-много нарушения).

Разглеждайки наказанията като важно средство за въздействие върху мотивацията и поведението на служителите, е необходимо да се определят условията, които ще направят наказанията най-ефективни.

Тези условия включват:

време. Ефективността на наказанието се увеличава, ако наказанието следва веднага (или скоро) след нарушението.
Интензивност. Наказанието е по-ефективно, ако мерките за въздействие върху служителя са достатъчно силни или се възприемат от него като значими. Но това, което е силно или значимо за един служител, може да бъде слабо или незначително за друг.
Обяснение на причините. Обясняването на ясни и недвусмислени причини за наказание дава на служителя разбиране какво конкретно действие е причинило действията на мениджъра. Много е важно служителите да бъдат обучени какво не трябва да правят. От друга страна, ако причините за наказанието не са обяснени или ако наказанието за служителя не е свързано с конкретното му действие, тогава наказанието може да има отрицателно влияниевърху трудовата мотивация и трудовото поведение на подчинените.
Неличен характер. Наказанието трябва да е свързано с конкретно нарушение, а не с отделно лице или с цялото поведение на служителя. Колкото по-безлично е наказанието, толкова по-малка е вероятността наказаният служител да изпита нежелани странични емоции и да изпита постоянно напрежение в отношенията си с мениджъра.

В допълнение към моралните аргументи срещу използването на наказание, има и други причини против използването му:

Наказаните служители могат да проявят враждебност към ръководството (например чрез саботаж);
наказанието може да има отрицателно въздействие върху други служители. Например, ако служителите смятат, че техният приятел е наказан несправедливо, тогава екипът може да се обедини срещу лидера. В резултат на това, вместо да увеличите ефективността на работата, можете да получите намаляване на контролируемостта на екипа с всички произтичащи от това последствия.

Задачата на мениджъра е да не убие желанието на служителя да работи добре след прилагане на дисциплинарни мерки.

1. Уверете се, че всички служители знаят и разбират установени правилаповедение и изисквания за работа. Случва се новите (а понякога и старите) служители да не знаят за съществуването на някои правила, докато не ги нарушат. Уверете се, че подчиненият ясно разбира ролята си, необходимостта да се придържа към установените стандарти и възможните последствия при нарушения.
2. Ако трябва да критикувате подчинен, то критикувайте градивно. Говорете за това как можете да подобрите ситуацията, как да свършите работата по-добре, вместо просто да посочвате грешки и гафове. Когато критикувате, се придържайте към положителни нагласи (доверие в служителя, вяра в неговите способности и т.н.). Съзнателно развивайте умението за градивна критика.
3. Решете проблема, а не човека. Дискусиите относно неправилното поведение трябва да се съсредоточат върху проблема. Избягвайте да ставате лични, когато критикувате подчинен. Не унижавайте подчинените си, особено публично. Порицание в присъствието на колеги е допустимо само в крайни случаи. Склонността на мениджъра да „скари” виновните подчинени създава лоша психологическа среда в екипа, води до намаляване на мотивацията за работа и причинява загуба на доверие в мениджъра.
4. Наказанието трябва да е обосновано и да съответства на тежестта на нарушението. Съберете всички факти, преди да вземете решение или да предприемете каквото и да е действие. Преди да предприемете нещо, трябва да получите ясна представа какво се е случило и какви са причините за нарушението.
5. Индивидуален подход към дисциплинарните наказания. Вземете под внимание индивидуалните характеристики на служителя, предишните му постижения и нарушения при определяне на дисциплинарни действия.
6. Обяснете действията си. Служителят трябва да знае точно защо е наказан и какво го очаква при следващи нарушения. Обяснете защо компанията се придържа към тези политики, защо е предприето дисциплинарното действие и какво се надявате да постигнете като резултат. Вземете всички необходими мерки, за да гарантирате, че подчиненият няма да повтори нарушението. Основната цел на наказанията не е да наказват нарушенията, а да ги предотвратяват. Негативната оценка на служител е неприемлива без обяснение на неговия произход, без провеждане на разговор насаме. Едва след това може да му бъдат предявени претенции и да се определи степента на вината му.

Малко мениджъри успяват напълно да избегнат използването на такива методи на влияние като грубост, изнудване, повишен тон или заплахи в работата си с подчинените. Трябва обаче да се има предвид, че използването на такива средства за наказание може да даде само краткосрочен ефект и ако се злоупотребява с тях, ръководителят рискува да причини непоправима вреда на авторитета си в очите на своите подчинени.