»فن الطلب

© فيكتور سوروتشينكو

فن الطلب.
كيفية إدارة المرؤوسين

لقد ولت منذ زمن طويل الأيام التي كان فيها المرؤوسون مستعدين لتحمل كل أهواء وأهواء رئيسهم بسبب خطر التواجد في الشارع. اليوم ، لا يتعامل القائد بشكل متزايد مع "الكتلة الرمادية" غير المرغوبة ، ولكن مع الموظفين الطموحين والطموحين الذين يعرفون قيمتهم الخاصة. حسب مستوى الذكاء أو التعليم أو الخبرة العمليةوبوجه عام ، كشخص وكإنسان ، لا يمكن للمرؤوس بأي حال من الأحوال أن يكون أدنى من رئيسه. وغالبًا ما يتم تجاوزها في كل هذه المعايير. التهديدات والمطالبات من السلطات واحتمال الفصل لا تخيفه على الإطلاق. إن الاختصاصي المؤهل تأهيلا عاليا واثق جدا من قدراته وقدراته المهنية بحيث يمكنه في بعض الأحيان "إغلاق الباب" بسهولة وتركك للعمل في شركة أخرى. لذلك ، يهتم القادة ذوو الخبرة اليوم ، أولاً وقبل كل شيء ، بأساليب الإدارة الناعمة والخالية من النزاعات. خلق جو غير عدواني وغير عدواني يخلق جوًا ملائمًا المناخ النفسيالثقة المتبادلة والتعاون. طرق "التمسيد" اللطيفة هي أفضل بكثير من تحفيز العمل من الشتائم والعقوبات.

يقول علماء النفس إن سبب فشل القادة الشباب ليس بالضرورة بسبب تدني المؤهلات المهنية ونقص المعرفة. في كثير من الأحيان ، يفشل الرؤساء الجدد بسبب عدم القدرة على بناء علاقات بشكل صحيح مع المرؤوسين. ليس الدور الأخير في هذا هو القدرة على الطلب. هذا فن يحتاج كل قائد لإتقانه.

لماذا لا يتم اتباع الأوامر؟

يعتمد نجاح أي منظمة إلى حد كبير على التنفيذ الواضح والمنسق لأوامر القيادة. وكلما ارتفع المستوى الإداري ، زادت تكلفة عدم الوفاء أو التنفيذ غير الصحيح للأوامر. يصدر القائد العادي عشرات أو حتى مئات الطلبات يوميًا. معظمهم ، للوهلة الأولى ، واضحون جدًا لدرجة أنهم لا يحتاجون إليها جهود خاصةلفهمهم وتنفيذهم. لذلك ، نادراً ما يفكر المديرون في القيمة التي تتمتع بها الصياغة الصحيحة لمتطلباتهم. وعبثا على الاطلاق! ما هي الأخطاء التي يمكن أن ترتكبها القيادة عند صياغة الأوامر؟ ما الذي يجب مراعاته عند إصدار الأوامر؟

هناك عدة أسباب لعدم تنفيذ الأوامر أو سوء تنفيذها. الأول هو مجرد سوء فهم لطلبك. يبدو أننا جميعًا نتحدث نفس اللغة. في الواقع ، يمكن لأشخاص مختلفين إدراك نفس الكلمات بطرق مختلفة تمامًا. هناك عدد من الشروط التي تحدد ما إذا كان المرؤوسون سيفهمون جوهر طلبك:

• وحدة اللغة المهنية ،
• مستوى الذكاء
• مستوى التعليم ،
• عرض منطقي
• تركيز الانتباه (لأنه غالبًا ما يستمع المرؤوس إلى رئيسه ، لكنه لا يسمعه ، ولكنه "يحوم في السحاب" ، لأن أفكاره تسد عقله)
• واشياء أخرى عديدة

السبب الأكثر شيوعًا لسوء الفهم هو الأوامر غير المحددة. لسوء الحظ ، يشبه العديد من القادة شخصيات من قصص الأطفال الخيالية ، ويطلبون باستمرار من المرؤوسين شيئًا مثل: "اذهب إلى هناك - لا أعرف إلى أين ، أحضر ذلك - لا أعرف ماذا." النتيجة هي نفسها. غالبًا ما يخلط القادة بين الأمر (الذي يكون دائمًا محددًا: "حفر من السياج إلى الغداء ...") مع دعوة مجردة ("العمل بكفاءة ..."). وظيفة الأولى إدارية وحافزة ، والثانية تقييمية وتحفيزية.

ومع ذلك ، فإن فهم الترتيب ليس هو الشيء الأكثر أهمية. يعرف القادة ذوو الخبرة أن المرؤوسين يمكنهم أن يفهموا جيدًا ما يريده رئيسهم منهم. كل ما في الأمر أنهم لا يفعلون ذلك دائمًا. غالبًا ما يتظاهرون بأنهم لا يفهمون ، يلعبون "عدم الفهم". يمكنك التحدث عن الأسباب لفترة طويلة. في أغلب الأحيان ، تكمن المشكلة في مستوى إبداءات الإعجاب / عدم الإعجاب بين الأشخاص.

ومن ثم يتبع السبب الثاني لعدم الامتثال للأوامر - عدم قبول المرؤوس لمتطلبات القائد (والقائد نفسه كشخص). بعد كل شيء ، الفهم ليس مثل القبول. لا تكمن النقطة عادة في الافتقار إلى الفهم (وهو الأمر الذي يشكو منه العديد من القادة) ، ولكن الهدف هو تحقيق اتفاق بين المرؤوس ومنصب الرئيس.

يمكن أن يستغرق الرفض أشكال مختلفة: من الطعن العلني في الأمر المستلم للتخريب السري. هنا ، غالبًا ما يرتكب القادة خطأً كبيرًا: يقولون "الآن سأثبت لك ..." ويبدأون في صب سلسلة من الحجج على رأس المرؤوس. والنقطة ليست إطلاقا إقناع الإنسان بفائدة القضية! عادة لا يحدث الرفض لأن الموظف أساء فهم شيء ما أو لا يرى فوائد عملية للمنظمة. بادئ ذي بدء ، لا يرى منافع لنفسه شخصيًا! من المهم أن نفهم أن الموظفين ، في الغالب ، لديهم أهداف وغايات مختلفة تمامًا: لم يأتوا للقيام بعمل تجاري ، لكنهم بطريقة ما يعملون على حساب رواتبهم. انها ليست شركتهم!

تأكد من معرفة سبب عدم قبول المرؤوس لوجهة نظرك. ماذا وراء الرفض؟ الاختلاف مع آرائك حول ممارسة الأعمال التجارية أو المصالح والطموحات "الأنانية" البحتة لموظف معين ، بغض النظر عن مدى جمال الحجج المقنعة ("أنا مهتم بمصلحة المنظمة" ، إلخ)؟ الخلاف مع أساليب الإدارة أو الكراهية الشخصية للرئيس؟ ومن هنا الاستنتاج: من الضروري العمل ليس على المظاهر الخارجية ("لا يفهم أي شيء ...") ، ولكن على السبب الداخلي.

يجب أن نتذكر أن النزاعات بين القائد والمرؤوس ليست مفتوحة بقدر ما هي خفية ، محجبة. الأسباب واضحة - بعد كل شيء ، لن يجرؤ الجميع على معارضة رئيسه علانية. وغالبًا ما تنشأ فقط عند إصدار الأوامر. بعد كل شيء ، في هذه المرحلة من الاتصال الإداري ، يتطفل القائد بشكل أكبر على خصوصية شخص آخر ، أي يجبر بنشاط على أي أعمال قد تتعارض جذريًا مع آرائه ومعتقداته وقيم حياته.

بعض الأسرار

لزيادة فعالية الأوامر ، ينصح علماء النفس بالالتزام بالعديد منها قواعد بسيطة. يمكن استخدامها بشكل منتج في الممارسة الإدارية على مستوى الاتصالات الشخصية. أولا رفع صورة القائد. ثانيًا ، للتخفيف من شكل الإكراه ، والذي ، للأسف ، لا يمكن لأي رئيس الاستغناء عنه. ثالثًا ، لإزالة التناقضات بين الرغبات الشخصية للمرؤوسين وأهداف المنظمة.

1. المحاسبة لصندوق المعلومات لشريك الاتصال

كل الكلمات الموجهة إليه ، يرتبط الشخص بقاموس المعلومات الخاص به ، والذي تم تشكيله على أساس تجربة حياة فريدة من نوعها. يحتوي على تفسيرات للعديد من المصطلحات. من أجل تجنب سوء الفهم ، يحتاج الرئيس دائمًا إلى مراعاة ذكاء المرؤوس ومستوى التعليم (شخص تخرج من الصف الخامس أو الجامعة) وتعديل حديثه وفقًا لذلك.

2. معنى واحد

يجب ألا يحمل الطلب معنى مزدوجًا أو مثيرًا للسخرية. علاوة على ذلك ، يجب ألا تحتوي على استعارات مجردة وصور فنية أخرى أناس مختلفونقد يُنظر إليها بشكل مختلف. يجب أن يكون الطلب محددًا قدر الإمكان ، باستثناء التفسير المزدوج. تذكر القول المأثور القديم: "إذا كان هناك شيء يمكن أن يساء فهمه ، فمن المحتم أن يساء فهمه."

3. لا تقم بإضفاء الطابع الشخصي

لا ينبغي أن تقول بنبرة قطعية "أريد ..." ، "أحتاج ..." ، "قلت ..." ، لأنه في ذهن المرؤوس هناك تحول فوري من "أريد ..." إلى "أوه ، كما ترى ، يريد ...". يحدث الرفض العاطفي. يترجم القائد لا إراديًا الأمر الرسمي إلى مستوى العلاقات الشخصية. وقد لا تتحقق الرغبة الشخصية للمدير ، وإذا تم ذلك ، فمن الناحية الشكلية البحتة ، بطريقة ما. الخيارات التالية هي الأفضل: "هذا ضروري لشركتنا ..." ، "سيكون من الأفضل لك ..." ، "من الضروري ألا يكون لدينا ...". وبالتالي ، فإن المتطلبات لا تتعلق بأهواء الرئيس الكبير ، ولكن باحتياجات وأهداف المنظمة.

4. تذكر حول التجويد!

يحدث أن يقول القائد الأشياء الصحيحة تمامًا ، لكنه يفعل ذلك بوقاحة شديدة ، وبقوة ، في شكل يهين الموظف. يتضمن ذلك النكات الجارحة حول المرؤوس المصاحب للأمر ، والملاحظات الساخرة ، والابتسامات الساخرة ، ونبرة الأوامر الرافضة بأدب ، والملاحظات المهينة في صوت الرئيس ... غالبًا ما تُستخدم عملية إعطاء الأوامر كسبب إضافي لإظهار تفوق المرء. بهذه الطريقة ، يحاول بعض القادة حل مشكلاتهم النفسية على حساب مرؤوسيهم.

من الصعب دائمًا فهم أمر معين في هذا النموذج. يتركز كل انتباه المرؤوس ليس على جوهر النظام ، ولكن على الموقف تجاه شخصيته. على الفور هناك واقية رد فعل عاطفي، والذي يمنع نشاط المحلل في الدماغ ، ولا يتم التعرف على الكلمات تقريبًا. فهم الأمر محظور. لقد جعلتنا الطبيعة الأم هكذا: يمكن للدماغ البشري أن يعمل في نفس الوقت إما بالمنطق أو بالعواطف. علاوة على ذلك ، فإن المشاعر السلبية الناشئة دائمًا ما تمنع منطق التفكير!

من المهم أن يفي الأمر بوظيفته وفي نفس الوقت لا يؤذي الموظف نفسياً ، ولا يكون مسيئًا أو مسيئًا. لقد ولت الأيام التي كان المرؤوسون فيها مستعدين لتحمل كل حيل السلطات بسبب خطر التواجد في الشارع! في النصف الثاني من التسعينيات ، كان المتخصصون المؤهلون يخافون حتى الموت من شبح البطالة. اليوم ، يتعامل القائد بشكل متزايد ليس مع "الكتلة الرمادية" غير المرغوبة ، ولكن مع موظفين طموحين وطموحين ومدركين لذواتهم. من حيث مستوى الذكاء أو التعليم أو الخبرة المهنية ، وبشكل عام ، كشخص ، كشخص ، لا يمكن للمرؤوس بأي حال من الأحوال أن يكون أدنى من القائد ، وغالبًا ما يتفوق عليه في جميع النواحي. التهديدات من جانب السلطات واحتمال الفصل لا تخيفهم على الإطلاق. لذلك ، يهتم القائد المتمرس ، أولاً وقبل كل شيء ، بأساليب الإدارة اللينة التي تحافظ على فخر المرؤوس. خلق جو غير عدواني وغير عدواني يخلق مناخًا نفسيًا ملائمًا من الثقة المتبادلة والتعاون.

يجب ألا ننسى أيضًا أن الموظف الذي أساء إليه سلوك رئيسه القاسي للغاية قد يحاول الانتقام. على سبيل المثال ، منذ وقت ليس ببعيد ، لم يجد موظف في شركة أدوية روسية كبيرة ، غاضبًا من العادات الفاسدة لرئيسه ، أي شيء أفضل للانتقام من إبلاغ السلطات المهتمة "بخصائص العمل" لشركته. والنتيجة هي محاكمة مع كل العواقب. بالطبع ، لا أحد محصنًا من "الواشي" ، ومع ذلك ، يجب أن يظل القائد حريصًا على عدم إثارة "الإعداد" في التعامل مع أولئك الذين لديهم إمكانية الوصول إلى المعلومات السرية.

5. لا سلبية!

يجب ألا يبدأ الترتيب بكلمات سلبية ، حتى لا يشكل موقفًا سلبيًا لدى المرؤوس حتى قبل أن يتعلم محتواه. يجب ألا يحدث الإدراك على خلفية عاطفية سلبية (انظر الفقرة السابقة). وللسبب نفسه ، من المستحيل الجمع بين إصدار الأمر والنقد ، والتحدث في وقت واحد عن جوهر العمل الذي ينتظرنا ، وعن أوجه القصور الشخصية أو المهنية للموظف. عند صياغة الطلبات ، يجب تجنب "التوابل" المهمة من النوع - "افعل هذا ، ولكن ليس مثل المرة السابقة ...".

6. قاعدة "الاسم الصحيح"

يُفضل دائمًا مخاطبة المرؤوس بالاسم والعائلة عن مخاطبة المرؤوسين: "مرحبًا ، كيف حالك ...". ادعى القدماء أنه بالنسبة لشخص لا توجد أصوات أكثر متعة من أصوات اسمه. تؤكد مخاطبة الشخص بالاسم على احترام شخصيته ، ويؤدي ضمنيًا إلى الشعور بالرضا ، والمشاعر الإيجابية (التي ، بالمناسبة ، لا تتحقق دائمًا) ، ونتيجة لذلك ، تتسبب في ميل إلى مصدر المشاعر الإيجابية. وجد علماء النفس أنه ، مع تساوي الأشياء الأخرى ، فإن المرؤوسين يقبلون بسهولة أوامر القائد الذي لديهم موقف إيجابي تجاهه ويرفضون (يجادلون) في كثير من الأحيان متطلبات الشخص الذي يشعرون بالكراهية تجاهه.

7. استخدام المجاملات

إذا كان المرؤوس سلبيًا للغاية ، فقد يحاول القادة تقليل المقاومة من خلال الثناء أو الثناء في وقت مبكر من المحادثة. المجاملة الأكثر فاعلية هي المجاملة في خلفية مجاملة صغيرة لنفسك (خاصة مع هؤلاء الموظفين الذين يُفترض أنهم لا يحبون رئيسهم). مثال: "كيف يمكنك حل هذه المشكلات بهذه السرعة؟ أمضيت ساعتين أمس وقمت بتسوية كل شيء في عشر دقائق. الرجاء القيام بالمزيد ... " بطبيعة الحال ، يسعد كل موظف أن يبدو أفضل في قضية معينة من رئيسه. خاصة إذا أكد الرئيس نفسه على ذلك. هذا يلبي حاجة الإنسان للاعتراف.

اسمحوا لي أن أذكرك أن المبالغة قليلاً في فضائل الحياة الواقعية التي يراها المحاور أو يريد أن يراها في نفسه تعتبر مجاملة. يختلف هذا الإطراء عن الإطراء الوقح ، والذي من المرجح أن يتم رفضه. كل الناس يحبون الثناء. هذا يلبي حاجتهم إلى المشاعر الإيجابية. والعواطف الإيجابية ، كما ذكرنا سابقًا ، تؤدي إلى ميل نحو مصدرها. هناك تأثير اقتراح.

لسوء الحظ ، يوجد في بلدنا تقليد المعاملة القاسية إلى حد ما للمرؤوسين. لا يحب العديد من المديرين الثناء على الموظف ، بل وأكثر من ذلك علنًا. إنهم يخشون "المبالغة في الثناء" ، "إفساد". في كثير من الأحيان ، يلجأ رؤساؤنا إلى التحريض والترهيب ، محاولين "تحفيز" الموظفين بهذه الطريقة البسيطة. في الوقت نفسه ، ثبت منذ فترة طويلة أن أساليب "التمسيد" الناعمة تحفز العمل بشكل أفضل بكثير من الإهانات والعقوبات.

8. "تحرك الفارس"

إذا كان من المتوقع وجود مقاومة سلبية أو نشطة للأمر ، فمن الأفضل عدم إعطاء الأمر "على الجبهة" ، ولكن استخدام التفاف ماكر: اطلب النصيحة من المرؤوس أولاً. شيء من هذا القبيل "ما رأيك ...؟" وما إلى ذلك وهلم جرا. عندما يتشاور شخص ما على مستوى هرمي أعلى مع شخص ما ، فإن هذا يثير دائمًا شعورًا باحترام الذات ، والذي ، بطبيعة الحال ، يكون مصحوبًا بمشاعر إيجابية ، والتي ، وفقًا لقانون الارتباط ، مرتبطة بمصدرها. يضمن هذا التكتيك للقائد ولاء الموظف وامتنانه. لكن من غير الممكن ممارسة مثل هذا الأسلوب مع الجميع ، ويفقد تأثيره بمرور الوقت. هناك أناس لا يقدرون الإيماءات السخية. يمكنهم اتخاذ الموقف "البشري" تجاههم لضعف القائد وفرصة "الجلوس على رأسه".

9. شكل الاستفهام

في معظم الحالات ، يتم فهم المرؤوسين بشكل أفضل من خلال شكل الاستفهام للأمر. يفهم الجميع أن طلب الرئيس هو أمر محجوب ، ومع ذلك ، مع مثل هذا الشكل يكون من الصعب نفسيًا رفضه: "عزيزي V.V. ، هل يمكنك غدًا ...؟" ، "هل توافقين ...؟" ، "هل لديك الفرصة ...؟"

10. حكم المصلحة الذاتية

سيتم تنفيذ الأمر بشكل أكثر فاعلية إذا رأى المرؤوس فيه ليس فقط فائدة للمنظمة ، ولكن أيضًا منفعة لنفسه شخصيًا. عندما يعمل الشخص دون اهتمام شخصي ، فإنه يفعل فقط بقدر ما هو ضروري (من أجل "درجة C") من أجل تلبية متطلبات رؤسائه رسميًا.

الأكروبات

في أفضل الأحوال ، يقوم الموظف بما يعتبره ضروريًا ، وليس ما يقوله له رؤسائه (كما تعلمون ، هذا لا يتطابق دائمًا). لذلك ، من المستحسن أن يتخذ المرؤوس نفسه قرارًا يلبي نية القائد. تتمثل مهمة الأخير في دفع الموظف إلى إجراءات مستقلة ، لمساعدته بشكل مستقل على استخلاص النتائج الصحيحة. من الناحية المثالية ، لا ينبغي للقائد أن يأمر ، ولكن يجب أن يخلق موقفًا يصل فيه المرؤوس نفسه إلى القرار المطلوب. هذا هو أسلوب محدد للإدارة - بطريقة خاصة عملية منظمةالتواصل بين القائد ومرؤوسيه. في الغرب ، يحظى هذا النمط بشعبية كبيرة حاليًا. تم بناء إدارة الموظفين بطريقة تجعلهم يتصرفون فعليًا بشكل مستقل ، بينما يظلون تحت إشراف مدير موجه. يتم تضمين هذه الملاحظة في اليومية محادثة عملالمديرين والمرؤوسين: التشاور أثناء الاجتماعات والمفاوضات والسيطرة الحالية على أداء واجباتهم من قبل الموظفين ، إلخ.

بطبيعة الحال ، هذا يتطلب معرفة جيدةعلم النفس ودوافع المرؤوسين. هذا فن حقيقي ، أعلى فئة من القادة الذين يشعرون في هذه الحالة بالاستقلال التام. الثقة التي يشعرون بها ، وإظهار الاحترام للمرؤوسين هي أفضل دافع لعملهم الفعال. وهم أكثر استعدادًا للذهاب إلى العمل ، وأكثر استباقية ورضا عن عملهم.

لسوء الحظ ، مع المستوى الحالي لتطور الثقافة الإدارية والتجارية في بلدنا ، لا يُنظر إلى مثل هذا النمط من القيادة إلا على أنه خيال علمي. واحسرتاه. لذلك ، في ظروفنا ، يمكن إنشاء المواقف المرغوبة ، على سبيل المثال ، ببساطة عن طريق طرح سلسلة من الأسئلة التي تسمح لنا بقيادة المحاور إلى الحل المطلوب. منطق الأسئلة المتسلسلة هو أنه بعد كل إجابة ، يضيق عدد درجات حرية المستفتى ، لأنه عند الإجابة على كل سؤال ، يحدد الشخص مركزه ، يصبح سجين الإجابات السابقة.

على سبيل المثال ، تحتاج إلى إسناد مهمة إلى موظف مهمل (وهذا معروف من التجربة) سيبدأ بالتأكيد بالاستياء ، ويثبت أن هذا ليس جزءًا من واجباته ، وما إلى ذلك. هنا خيار الحوار:

رئيس: بالطبع أنت معتاد على الوصف الوظيفي الذي يحدد واجبات وظيفتك؟
المرؤوس: "نعم بالطبع."
العمليات: "في هذه الحالة ، هل يجب أن تتذكر جيدًا الفقرة الخامسة من القسم الرابع من القسم الثاني؟"
المرؤوس: "آه ، ما هذا؟"
رئيس: "هذا العنصر موجه إليك مباشرةً: ما عليك القيام به ..." (يتم تقديم طلب وتحديد موعد نهائي).

المرؤوس المهمل ، بالطبع ، ليس مألوفًا المسمى الوظيفي، وإذا قرأته من قبل ، فقد نسيت المحتوى منذ فترة طويلة. لكنه لن يجرؤ على قول "لا" لرئيسه. وبقوله "نعم" ، قطع طرق هروبه.

يمكن أن يكون هدف التأثير أيضًا صفات شخصية مختلفة للمرؤوس: الطموح ، والطموح ، والرغبة في إثبات خصوصية الفرد ، ومزاجه وشخصيته ، إلخ. شهد مؤلف هذه السطور ذات مرة موقفًا عندما قال رئيس القسم لموظفه: "فاسيلي إجناتيفيتش ، عليك إكمال مهمة واحدة. لن أخفي ، هذه مهمة صعبة للغاية. لذلك ، من الواضح أنك لا تستطيع تحمل ذلك (تلميح شفاف: يقولون ، ليس بمؤهلاتك ...). ما رأيك ، أي من زملائك يمكن أن يعهد إليه؟ يومض على الفور الموظف الطموح والطموح الذي يحب التناقض مع رئيسه في كل شيء ويبحث عن فرصة لإظهار أنه كان يجب تعيينه كرئيس ، وليس الرئيس الحالي:

من ماذا؟ أستطيع أن أفعل ذلك أيضا!
- هل تمزح؟
- لا انا لا امزح. أعرف كيف أنجز الأمور بسرعة!
- حقًا؟
- بالضبط!
- رائع! رائع! (يتظاهر الرئيس بأنه مندهش حقًا)
- في 3 أيام سأقدم لك النتيجة!
- أنت رائع! حسنا شكرا لك! تم رفع ثقل من روحي! تقرير مرة أخرى في 3 أيام! إلخ.

إن "ملء" مثل هذه الحالة يعني التوقيع على الإعسار المهني الكامل للفرد ، وبالتالي ، فإن الموظف سيتعامل مع إنجاز هذه المهمة بمسؤولية أكبر بكثير من الترتيب المعتاد للإدارة ، والذي تم تخفيضه "من أعلى".

خاتمة. ماذا يمكنك أن تتعلم من الساموراي الياباني؟

في العصور القديمة ، قام الساموراي الياباني بتربية الفن العسكريمن خلال أداء تمارين خاصة باستمرار. تم تقسيم حيازة سيف الساموراي إلى تقنيات منفصلة ، والتي تم ممارستها بعناية حتى تم تحقيق الإتقان: الكمال ، والتلقائية ، وسهولة التنفيذ وسهولة تنفيذه.

يتطلب فن إدارة الأفراد أيضًا تدريبًا مستمرًا. تكمن القدرة على الطلب في الاستخدام المحسوب والمتميز للتقنيات المذكورة أعلاه. من السهل أن نفهم (بما في ذلك بمساعدة هذه المقالة) ما هي المهارات اللازمة. لكن الفهم لا يعني إتقان المهارات! المعرفة والقدرة ليسا نفس الشيء! يمكن تعلم الأفكار بسهولة اليوم ونسيانها غدًا. فقط من خلال إضافة الصبر والممارسة يمكن إتقانها. تذكر: تتطلب مهارة الساموراي أن يتم شحذ كل أسلوب سيف إلى حد الكمال!

انتبهوا ليس للعمل بل للموظف!
شعار ياباني
مهمة صعبة
غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى تكليف أحد المرؤوسين بمهمة ليست جزءًا من واجباته المباشرة ، أو شاقة للغاية ، أو ملحة للغاية ، أو ليست ممتعة للغاية.
يمكن للقادة تقليل المقاومة بعدة طرق.

• التساهل قبل وقت قصير من إعطاء المهمة.
• الكثير من الثناء أو الثناء في بداية المحادثة.
• يتحدون ما إذا كانوا يتعاملون مع مرؤوس طموح (انظر ، على سبيل المثال ، في القسم 10.3 "إدارة المرؤوس العنيد").

طريقة المواقف المرغوبة
قررت ذلك أفضل طريقةيقوم الموظف بما يراه ضروريًا ، وليس ما يأمر به رئيسه (وفقًا للعديد من المرؤوسين ، لا يتطابق هذا دائمًا). لذلك ، من الأفضل أن يتخذ المرؤوس نفسه قرارًا يتوافق مع خطة القائد.
تتمثل طريقة المواقف المرغوبة في أن يخلق القائد موقفًا يتوصل فيه المرؤوس بشكل مستقل إلى القرار المطلوب.
وهذا يتطلب ثقافة نفسية عالية للقيادة ، ومعرفة بعلم النفس ، وتحفيز المرؤوسين. هذه هي أعلى فئة من القادة الذين يشعرون في هذه الحالة بالحرية والاستقلال التام. الثقة التي يشعرون بها هي أفضل دليل على احترام المرؤوس. وهو أكثر استعدادًا للذهاب إلى العمل ، وأكثر نشاطا ورضا عن عمله.
في الوقت نفسه ، يعني "ملء" الأعمال التي يخطط لها الشخص نفسه توقيع الإعسار ، وبالتالي ، يقترب المرء من تنفيذ قرار الفرد بشكل أكثر مسؤولية من قرار الإدارة.
طريقة المجاملة
هناك قاعدة في الإدارة: "قل مجاملة للمرؤوسين كلما أمكن ذلك."
قول المديرين: إذا لم تمدح فلن تذهب.
من تجربة الفصول ، يعرف المؤلف أنه في أي مجموعة من المتدربين ، كقاعدة عامة ، هناك العديد من الأشخاص الذين يشكون بشدة في ضرورة الدخول بهذه الطريقة. إنهم يخشون "الثناء" ، "المبالغة" ، "إفساد" المرؤوسين.

هذا لا يأخذ في الاعتبار عدة عوامل مهمة.

1. في بلدنا ، هناك تحيز تجاه المعاملة القاسية للمرؤوسين. يتجلى هذا ، أولاً ، في حقيقة أنه ليس من المعتاد الثناء عليهم. ثانياً ، في الغلبة الحكيمة للعقوبات على الحوافز ، بينما ثبت أن الحوافز هي حافز أفضل بكثير للعمل من العقوبات.

هذا مثال: من المعتاد معاقبة التأخير. بعض الشركات تتقاضى رسومًا مقابل هذا. ومع ذلك ، مع إدخال نظام الحوافز المادية لعدم التأخير ، يتحسن الانضباط بشكل كبير ، على الرغم من عدم أهمية مقدار المكافآت.
مع المعاملة القاسية التقليدية للمرؤوسين ، فإن خطر "المبالغة في التقدير" مبالغ فيه إلى حد كبير.
يقولون: كلمة حنونة ويسر قطة. نقدم بيانات تجريبية تتعلق بأولئك الذين يعتبرون القطط أسوأ أعداء لهم.
وجد عالم النفس الكندي Thorgdyke أن تلك الفئران والجرذان التي تم تشجيعها (مداعبة ، أعطيت نوعًا من العلاج) نمت بصحة أفضل وأكثر ذكاءً. على وجه الخصوص ، تعلموا التنقل في المتاهات بشكل أسرع من أولئك الذين عوقبوا بسبب الأداء الضعيف.

1. تذكر أن الإطراء الجيد يجب أن يستند إلى حقيقة. أي أن أساس المجاملة يجب أن يتم إنشاؤه بواسطة المرؤوس نفسه. من أجل الحصول على المجاملات ، عليك أن تكسبها.

يحب الناس سماع المجاملات ، فهم يحبون الثناء. هذا يلبي حاجتهم إلى المشاعر الإيجابية. هذا هو السبب في أن أساليب التشجيع تحفز العمل بشكل أفضل من العقوبات.
القصة التالية معروفة على نطاق واسع في الولايات المتحدة. ترك أحد أغنى الناس ، الذين جمعوا ثروة من موهبته ، نقشًا على شاهد قبره: "هنا يكمن رجل كانت أهم ميزته أنه يعرف كيف يحيط نفسه بأشخاص أذكى منه".
يمكن للمرء أن يتخيل كم ونوع الإطراءات التي قدمها خلال حياته للأشخاص الذين عملوا معه ، إذا كان حريصًا على قول كلمة طيبة لهم ، حتى بعد مغادرته إلى عالم آخر!
فن النقد: شفاء بلا أذى
النقد سلاح حاد في العلاقات الإنسانية. مع كل ضرورته ، لا ينبغي لأحد أن ينسى أن النقد ، خاصة إذا كان غير احتفالي ، يضر باحترام الذات لدى المنتقدين. في هذه الحالة ، يمكن أن يكون الشخص غير مستقر لدرجة أنه يصبح عاجزًا. هذا ما يقولون: الطريق إلى الجحيم مرصوف بالنوايا الحسنة. في هذه الحالة ، جحيم العلاقات العدائية.
هذا ليس مفاجئًا ، لأن النقد في حد ذاته هو بشكل عام أحد مسببات الصراع ، أي الأفعال أو التصريحات التي يمكن أن تؤدي إلى الصراع.
من أجل حماية أنفسهم من الجروح العاطفية ، فإن أول رد فعل للكثيرين ردًا على النقد هو العثور على موضوع النقد ليس في أنفسهم ، ولكن في الناقد: في موقفه المتحيز ، في مزاج سيئ ("الاستيقاظ على القدم الخطأ") ، في محاولة للعثور على "كبش فداء" ، إلخ.
لتجنب هذه نقاط سلبية، يجب اتباع قواعد معينة.
إذا ارتكب أحد المرؤوسين خطأً ، فإنه يتوقع أن القائد لن يكون صارمًا معه فحسب ، بل سيكون عادلاً أيضًا. وبما أن الكثيرين يسعون أولاً وقبل كل شيء إلى أسباب موضوعية ومحترمة لأنفسهم ولا يميلون إلى إلقاء اللوم على أنفسهم ، فعندئذٍ إذا لم يتم الاستماع إليهم ، فسيتم خلق انطباع بالنقد غير العادل. لذلك ، يجب مراعاة القواعد التالية.

• استمع إلى التفسيرات (تذكر: 40٪ من الانتقادات تذهب إلى المكان الخطأ).
• حافظ على نغمة متوازنة (في قواعد إدارة العديد من الشركات والشركات والمؤسسات هناك أيضًا ما يلي: "في العلاقات مع المرؤوسين ، تحلى بالصبر اللامتناهي!").
• قبل أن تنتقد ، ابحث عن شيء للثناء عليه والثناء عليه. هذه تقنية فعالة للغاية. من المستحسن بشكل خاص استخدامه تحسبا لانتقادات جادة. على سبيل المثال ، تقول: "لقد عملنا معًا (لسنوات عديدة). غالبًا ما كانت نتائجك مذهلة ببساطة (أعط 1

1. مثال). لكن أخبرني ما الذي يحدث في مهمتي الأخيرة؟ "

في هذه الحالة ، لا يوجد سبب لشكوى المرؤوس من موقف غير عادل ومتحيز تجاه نفسه - بعد كل شيء ، رأى أن كل شيء ملحوظ - سواء كان جيدًا أو سيئًا.
من خلال البحث عن شيء يستحق الثناء عليه ، فأنت لا تساعد المحاور فحسب ، بل تساعد نفسك أيضًا. لأن المقارنة بين الخير والشر ستجعل موقفك أكثر توازناً وأكثر تسامحاً. وهذا سيسهل تنفيذ القاعدتين السابقتين: الاستماع والحفاظ على نغمة متساوية.
ولن تنشأ المواجهة التي غالبا ما تؤدي إلى النقد.
هذا جدا نقطة مهمة: بعد كل شيء ، فإن عدم الرضا عن النقد "يأكل" جزءًا كبيرًا من المعنى البناء للملاحظات.

• انتقد الأفعال وليس الشخص. من الطبيعي أن تسأل: "كيف تفسر سوء التقدير في عملك؟". والعكس صحيح ، التعميمات مع الانتقال إلى الفرد ووضع العلامات ("متعطل" ، "سلوب" ، "متعطل" ، إلخ) هي خطأ فادح. يمكن للجميع الاتفاق على أنه كان مخطئًا ،

خاصة إذا كانت الحقائق موجودة ، لكن لا أحد يوافق على أنه شخص سيء. في الحالة الأخيرة ، يتم وضع المواجهة ، مما يبعد الأطراف عن التفاهم المتبادل. الوعي بالخطأ هو السبيل لتصحيحه.

• لا تبحث عن كبش فداء. يشعر المرؤوسون دائمًا بهذا ، مثل أي ظلم آخر ، على الرغم من أنهم لا يمتلكون دائمًا الشجاعة لإخبار القائد بذلك. وإذا كان الناقد يبحث عن "المتطرف" ، فسيعبرون من وراء ظهره عن كل ما يفكرون فيه.
• ابحثوا عن حلول معًا ، لا تلوموا. "اللدغة" الاتهامية لا تساهم حل بناء. لجعل المرؤوس يبحث عن حل لا أعذار ، ساعده على "حفظ ماء الوجه" ، أي لا تهين كرامته. هذا ما تقوله قاعدة باسكال (انظر القسم 8.5).

يعتبر بعض القادة الفرصة للإشارة إلى أخطائه المرؤوسين كوسيلة لتأكيد سلطتهم ، لإظهار تفوقهم. في الواقع ، ستعطي الملاحظات المعقولة في حد ذاتها مثل هذه النتيجة. لكن تركيز الانتباه على هذا ، تذوق سوء تقدير المرؤوس ، وبالتالي التقليل من شأنه كشخص - هذا هو التمثال النصفي الذي يجلب التأثير المعاكس. بدلاً من الاحترام ، تنشأ الكراهية ، لأن التأكيد على التفوق هو مولد قوي للصراع.
لذلك ، من الضروري توجيه أفكار الجاني إلى مسار بناء. القواعد التالية تساهم أيضًا في هذا.

• لا تنتقد أمام الشهود. النقد أمام الغرباء يقلل من صورة الشخص ، وكلما زاد عدد الشهود على عاره. في المقابل ، من الأفضل المديح أمام الشهود.

لا تركز على الأخطاء التي ارتكبت ، لا تفرك الملح في الجروح ، اذهب مباشرة للبحث عن طريقة للخروج من الموقف.

• أظهر التعاطف مع المنتقدين. بوضع نفسك مكانه ، يسهل فهم كيفية التعافي من الأخطاء دون إيذائه.

لذلك دعونا نلخصها.
تسعة قواعد للنقد

1. أولاً ، استمع إلى الشرح.
2. حافظ على نغمة معتدلة.
3. ابحث عن شيء للثناء عليه قبل الانتقاد.
4. انتقد الأفعال وليس الشخص.
5. لا تبحث عن كبش فداء.
6. ابحثوا عن حلول معًا ، لا تلوموا.
7. لا تنتقد أمام الشهود.
8. تذكر: ما من شيء أكثر نزعًا للسلاح من شروط الاستسلام المشرف.
9. إظهار التعاطف.

ملاحظة مخفية
الملاحظة ، مثل أي انتقاد ، هي مولِّد للصراع. يحاول القادة ذوو الخبرة إضعاف عنصر الصراع في الملاحظة. للقيام بذلك ، من الضروري أن تصل الملاحظة إلى العقل ، ولكن لا تؤذي المشاعر.
في أحد الاجتماعات ، كان هناك شخصان يتحدثان ، معتقدين أن الرئيس ، وهو يتحدث ، لا يلاحظ ذلك.
يدرج القائد الكلمات التالية في خطابه:

• عندما كنت أدرس علم النفس الإداري ، قال الأستاذ الذي قاد الفصل ، عندما رأى أن شخصًا ما لا يستمع ، قال بصوت عالٍ: "مرحبًا أيها المتحدثون!" (كما قال قائدنا هذه الكلمات بصوت عالٍ بعد توقف.) بعد ذلك ، لم يخاطر أحد بالتشتت.

عند سماع هذا ، توقف المتحدثون لدينا عن تشتيت انتباههم.
وبالتالي ، لم يتم التقليل من كرامة المخالفين (بعد كل شيء ، يبدو أن الملاحظة لا تشير إليهم). لكن القائد غير سلوكهم في الاتجاه الذي يحتاجه.
عن مخاطر النظر تحت التنورة
دعنا نعطي مثالا يوضح فعالية الملاحظات المخفية. لقد اقترضناها من "الدورة التدريبية لكبار موظفي الإدارة" الأمريكية الكلاسيكية.
كان قسم التصميم يعمل من قبل خريجين أكفاء من جامعات مرموقة ، لكن أداءهم لم يكن مرضيًا. رأت الإدارة سبب ذلك في التنسيب المؤسف للقسم. كانت تقع تحت الدرج. أثار ممثلو الجنس العادل ، وهم يندفعون فوق رؤوس الرجال ، خيالهم. عند سماع الكعب التالي ، تأخروا باستمرار

وجهات نظرهم على الأرجل ، تفتح أعلى وأعلى ، عندما صعد أصحابها. تقرر نقل القسم إلى مكان آخر. ولكن ، من أجل عدم الإساءة إلى الشباب باتهامهم بالتحديق في أرجل النساء أكثر مما ينظرون إلى لوحات الرسم ، تم تفسير السبب الحقيقي من خلال الاهتمام بتحسين الإضاءة. نتيجة لعملية النقل ، أصبح أداء القسم أكثر جاذبية.
مؤلفو "كورس .." يركزون على تجنب التصريحات العلنية و "إظهار القلق". من المثير للاهتمام أن نضيف إلى هذا أنه لم يكن الإكراه على الفعل هو ما كان مخفيًا هنا ، ولكن السبب الحقيقي لهذا الإكراه.
الأسرة كمحفز للعمل الجيد
اعتمد عدد من الشركات الأجنبية ممارسة " أبواب مفتوحة". وهو يتألف من حقيقة أن أفراد عائلة الموظفين مدعوون لمعرفة كيف وفي أي ظروف يعمل رب الأسرة (أو أحد أفرادها). يتم إعطاء الأطفال الهدايا التذكارية والألعاب ذات العلامات التجارية ، والنساء - الزهور والهدايا. تقول الإدارة كلمات لطيفةعن أزواجهن (الابن ، الأب ، إلخ) ، يخبرنا عن العمل المهم الذي يقوم به.
اتضح أن الأموال والجهود المبذولة على هذه الأنشطة تؤتي ثمارها مائة ضعف: يتحسن موقف الموظفين تجاه الشركة وعملهم. العائلات مشبعة بالوعي بضرورة تهيئة الظروف لها استراحة جيدة، بفهم كبير يتعلق بالعمل خارج ساعات الدوام المدرسي. وفي حالة وجود تعارضات في العمل ، فغالبًا ما تساعد الموظف على إدراك الموقف بموضوعية أكبر.
الأطفال كحافز للانضباط
عقد المدير اجتماع تخطيط من بداية يوم العمل - الساعة 8.00. كان هناك متأخرون بشكل منتظم ، وقد سحبها ذلك. ساعدت الملاحظات والتوبيخ قليلا. ثم أعلن الرئيس: إذا كان هناك شخص متأخر واحد على الأقل ، فسيتم نقل اجتماع التخطيط إلى نهاية يوم العمل. توقفت التأخيرات على الفور.
الحقيقة هي أن مجموعة مؤثرة للغاية كانت مكونة من أمهات سارعن بعد العمل لاصطحاب أطفالهن من رياض الأطفال. لقد عرفوا ما الذي يعنيه أخذ الطفل أخيرًا: العثور عليه يبكي ، و "شرح" المربي ، الذي يغضب من انتظار العمل الإضافي ، أن "الأم لا تحبه".
هؤلاء الأمهات حذرن الجميع: إذا تأخر شخص ما ، فسوف يعاقب حتى لا يبدو ذلك كافياً! عرف القائد هذا الموقف واستخدمه كهدف للتأثير على المخالفين. يوضح هذا المثال للإدارة السرية الفعالة أيضًا صحة قاعدة الإدارة المعروفة: يكون تنفيذ الأمر أفضل إذا أخذ في الاعتبار المصالح الشخصية للمرؤوس.
إدارة المرؤوس المهمل
يمكن تنفيذه ، على سبيل المثال ، بالطريقة السقراطية. تتمثل هذه الطريقة في طرح سلسلة من الأسئلة لقيادة المحاور إلى الحل المطلوب.
على سبيل المثال ، تحتاج إلى إعطاء أمر لموظف (هذا معروف من التجربة) سوف يجادل ، ويثبت أن هذا الأمر ليس جزءًا من واجباته ، وما إلى ذلك. خيار الحوار التالي ممكن:
المشرف: هل كنت في الاجتماع حول ...؟
المرؤوس: "نعم ، كان".
المشرف: "بالطبع ، هل انتبهت للنقطة الرابعة من القرار؟"
المرؤوس: "نعم ، ماذا؟"
العنوان: "هذا العنصر موجه إليك مباشرةً: ما عليك القيام به" (يتم إجراء مهمة وتحديد موعد نهائي).
إن منطق الأسئلة المطروحة بالتسلسل هو أنه بعد كل إجابة ، يتم تضييق عدد درجات حرية المجيب: بعد كل شيء ، عند الإجابة على كل سؤال ، يحدد الخصم موقفه ، يصبح أسير الإجابات السابقة.
في المثال المدروس ، ربما يكون المرؤوس المهمل قد ابتعد ببساطة عن الاجتماع أو قرأ المحقق فيه (هذا السلوك لا يستبعد القائد) ، لكنه لن يجرؤ على قول "لا" من أجل "حفظ وجهه". وبعد أن قال "نعم" ، قطع طريق التراجع. الوضع هو نفسه مع السؤال الثاني. يجب أن يكون القارئ اليقظ قد لاحظ أن القائد استخدم القاعدة السقراطية في نفس الوقت (انظر القسم 8.5).
في الحالات الأكثر تعقيدًا ، قد تحتاج أكثرأسئلة نوع مغلقلقيادة الخصم إلى الحل المطلوب.
المواقف العصيبة في التواصل مع المرؤوسين
الغرض من التدريبات القادمة

يولي المرؤوسون أهمية كبيرة لكلمات القائد. خاصة في المواقف العصيبة. دعونا ننظر في عدد من هذه الحالات من أجل معرفة ردود القائد على نداء المرؤوس الذي يظهر الأخير أن القائد يفهم المعنى الخفي لبيان المرؤوس. هدف القائد هو الخلق أفضل الظروفلصدق المحاور ومحادثة سرية. (يتم نطق جميع الإجابات بنبرة متساوية بحيث لا يقدم التنغيم معنى جديدًا).
الموقف 1
عامل شاب يعمل في فريق لمدة شهر. في محادثة مع أحد كبار المديرين الذين وظفوه ، قال: "لا أستطيع أن أقول السبب ، لكني لا أشعر بأنني عضو كامل العضوية. جميع الأشخاص اللطفاء ، لكنهم بطريقة ما في دائرة قريبة ، أشعر وكأنني غريب بينهم. ربما كل هذا من صنع لي؟ لا أعرف "...
الإجابات:
أ) لماذا لا تفعل شيئًا لطيفًا لرفاقك؟
ب) هل تشعر أن المجموعة لا تقبلك؟
ج) هل تعتقد أن الفريق لا يحب شيئًا؟
د) هل تعتقد أنهم يجب أن يعتبروك واحدًا منهم؟
من الأنسب تحليل الخيارات ليس بالترتيب الأبجدي ، ولكن بالترتيب الدلالي.
من أجل إعطاء إجابة جيدة ، يجب على المرء أولاً الحصول على جميع المعلومات المتاحة. لتلقيها ، الأسئلة من النوع المغلق ليست مناسبة ، أي تلك التي تتوقف المحادثة بعدها.
إذا كانت الإجابة "أ" ، فلا يوجد شيء في الواقع يمكن الحديث عنه. تم طرح سؤال مغلق ، وهو في الأساس نصيحة. يتم تقديم هذه النصيحة دون توضيح الصورة الكاملة. قد تكون هناك ظروف لا يوجد فيها خطأ من المبتدئين ، ولكن هناك خطأ من الفريق. على سبيل المثال ، إذا كانت هناك تقاليد للسكر أو السرقة في العمل. في الحالة الأولى ، قد لا يرغب هو نفسه في "الانضمام" ، وفي الحالة الثانية - سيبتعدون عنه حتى لا يعطوا ما هو مخفي عن السلطات.
هناك العديد من الأسباب التي تجعل الفريق لا يقبل الوافد الجديد. يمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات:

1. أسباب تتعلق بشخصية الوافد الجديد: سوء السلوك في العمل ، الجهل بالعمل ، السلوك المتحدي ، العادات السيئة ، الصفات الشخصية ، إلخ ؛
2. أسباب قادمة من الفريق: وجود مواقف سلبية فيها شخص ايجابي"لا يتناسب"؛
3. الأسباب القادمة من الإدارة: يتم قبول الموظف ، على سبيل المثال ، دون مراعاة رأي رئيس العمال ، أو يؤدي وصول موظف جديد إلى تقليل أرباح الباقي (حيث يكسبون جيدًا ، يحاولون الترتيب "عن طريق السحب").

كما ترى ، هناك العديد من الأسباب التي لا تأتي من الموظف. ويبقى أن نرى أي من الظروف هو السبب الحقيقي.
في الإجابة "في" ، ينطلق القائد فعليًا من خطأ المبتدئ ، وهو أمر سابق لأوانه.
يبدو أنه من بين جميع الأسباب ، الأكثر انزعاجًا شابتلك المتعلقة بشخصيته. لذلك ، فإن اختزال المشكلة إلى مناقشة سبب عدم إعجاب الفريق بها (الخيار "د") لا يساهم في إجراء محادثة من القلب إلى القلب.
وبالتالي ، فإن الإجابات "أ" و "ج" و "د" لا تخلق ظروفًا لإجراء محادثة سرية ، أي أنها لا تحقق الهدف ، مما يعني أنها غير ناجحة.
في الإجابة "ب" ، يقوم المدير ببساطة بإعادة صياغة كلمات المحاور ، وإعادتها في شكل سؤال "مرآة". الجواب الطبيعي لذلك هو "نعم". إنه يوضح أن المدير قد فهم المرؤوس بشكل صحيح ، وهو أمر مهم لكليهما.
كل "نعم" في محادثة توحد وتساهم في مزيد من التقارب (حكم سقراط).
بعد ذلك ، يكون السؤال التالي للقائد أمرًا طبيعيًا: "وكيف يتجلى هذا؟" - سؤال النوع المفتوحللحصول على المعلومات المطلوبة.
من المحتمل تمامًا أنه حتى بعد استجواب شامل ، قد لا ينصح القائد بأي شيء ، ولكنه سيطلب منه الحضور إليه في غضون أيام قليلة حتى يتمكن من التحدث مع بعض أعضاء الفريق الذين يثق بهم ، وبعد ذلك فقط ينصح الشاب بشيء.
يجب ألا تفيد هذه الزيارة الزائر فحسب ، بل القائد أيضًا.
يتم تلقي 80٪ من المعلومات حول العلاقة في قائد الفريق في شكل تعارضات وشكاوى. هذا هو ، الكثير مخفي عنه. لذلك ، كل فرصة للحصول على معلومات عن المزيد مرحلة مبكرةيجب أن تستخدم إلى أقصى حد. وفي هذه الحالة ، يهتم القائد بمحادثة سرية لا تقل عن المرؤوس.
لذا فإن الخيار "ب" هو الأفضل. سوف نصل إلى نفس النتيجة إذا كنا تحليل المعاملاتحوار.
يحدد العامل المعاملة "Parliamenter": B (الحذر) -gt ؛ P (الحماية). يستجيب المدير لهذه المعاملة بما يلي: أ) Dlt ؛ -P ؛ ب) Vlt ؛ -B ؛ ج) Dlt ؛ -B ؛ د) Dlt ؛ -V.

في جميع الحالات ، باستثناء الخيار "ب" ، يُخصص للموظف منصب الطفل (الشعور بالذنب أو انعدام الأمن أو العجز) ويتم تمديد من فوق. هذا لا يفعل شيئا لتعزيز الثقة.
فقط الإجابة "ب" هي التي تنفذ امتدادًا قريبًا (المعاملة "زميل") ، والتي تهيئ واحدًا لإجراء محادثة صريحة وتلقي المعلومات ، والتي بدونها يكون من المستحيل تقديم النصيحة الصحيحة.
الموقف 2
قال أحد الموظفين لرئيسه الجديد ، "لقد كنت أعمل هنا لفترة طويلة ولا أتذكر وقتًا أجبرت فيه على إعادة تقريري. أنت أول من يفعل ذلك. ربما توجد بعض المغالطات في التقرير ، فلا أحد في مأمن منها. ولكن لإعادة كل شيء ؟! .. "
الإجابات:
أ) هل تعتقد أنه من غير العدل إجبارك على تصحيح أخطائك؟
ب) أرجو مراجعة التقرير قبل تسليمه إلي؟
ج) هل يبدو لك أنه لا يوجد سوى أخطاء طفيفة في التقرير؟
د) هل تعتقد أنني صعب الإرضاء؟
من المهم أن يتخذ القائد الجديد النبرة الصحيحة في التعامل مع القدامى. تنشأ العديد من النزاعات ، التي تستمر بعد ذلك لسنوات ، على وجه التحديد في لحظة وصول قائد جديد بسبب سلوكه غير الصحيح. من المهم ألا يعارض المرء نفسه ، بل إقامة تعاون. لذلك يمكن أن تؤدي هذه الزيارة إلى صراع إذا اتخذ القائد الموقف الخاطئ.
في الإجابة "أ" ، يأخذ القائد منصب الوالد ، ويسند دور الطفل إلى المرؤوس ، أي أنه ينفذ المعاملة "بوس". بالتركيز على "أخطائك" ، يجعل المرؤوس يبرر نفسه. كلمة "القوة" هي أيضًا مصدر صراع.
من الواضح أن هذه الإجابة تؤدي إلى تعارض ، لأن المرؤوس لا يوافق على وجود أخطاء ، فهو يعتقد أن هذه ليست أكثر من عدم دقة.
في الجواب "ب" نفس المعاملة ف جي تي ؛ د ("بوس"). إن صياغة السؤال مهينة ، خاصة بالنسبة للموظف الذي اعتاد على تقديم تقرير "من العرض الأول" ، أي القيام بعمل جيد.
وفقًا لتصنيف النزاعات ، تنتمي الحالة قيد النظر إلى عدد النزاعات البناءة. قرارهم الإيجابي يفيد المنظمة.
في الواقع ، بعد فهم جوهر "عدم الدقة" ، فإن القائد والمرؤوس سيفهمان بعضهما البعض بشكل أفضل ، وينسقان مواقفهما.
بدلاً من ذلك ، فإن القائد الذي لديه الإجابة "g" يترجم العلاقة إلى صراع شخصي-عاطفي ، والذي لن يجلب سوى الضرر.
تؤكد كلمة "nitpicking" على مكانة التفوق ("Boss") وبالتالي تؤدي إلى الصراع. المرؤوس محاصر: الاتفاق مع القائد يعني طرح تحدٍ مفتوح. الاختلاف يعني الاستسلام دون قتال.
أفضل إجابة هي "ج". المرؤوس يجيب بالطبع:

• حسنًا ، لنتعامل مع هذه الأخطاء.

سيكون الحل الوسط على الأرجح: سيقنع القائد ما يجب إعادة بنائه ولماذا. ليس على المرؤوس إعادة التقرير بأكمله. تواصل الاتصالات مع التوزيع الأمثل لآخر أدوار الكبار - الكبار ، أي معاملة "الزملاء".
الموقف 3
قال أحد الموظفين للمدير: "لا أريد العمل مع سيدوروف. إنه مستسلم ويفكر كثيرًا في نفسه ويشكو هو نفسه من عدم مساعدته. لقد سئمت من القيام بعمله من أجله ".
الإجابات:
أ) هل تعتقد أنه يجب سحب سيدوروف؟
ب) كيف يشعر سيدوروف تجاهك؟
ج) هل تعتقد أن سيدوروف يجلب الخلاف؟
د) هل تعتقد أنه من الأفضل أن "يغادر" سيدوروف؟
تحليل الإجابة:
"اي جي". في هذه الإجابات ، يقف القائد إلى جانب المشتكي دون الاستماع للآخرين ، ولا سيما سيدوروف.
"ب". يتحدث الموظف عن وجود صراع بناء: القضاء على أسبابه سيحسن العلاقات الصناعية. من ناحية أخرى ، يقلل القائد الأمر إلى صراع شخصي-عاطفي ، وبالتالي يعطي المحادثة طابعًا غير بناء.
"الخامس". "هل تعتقد أن سيدوروف يجلب الفتنة؟" - "نعم". - "وماذا يعبر عنها؟"

مع هذا والأسئلة اللاحقة من النوع المفتوح ، يتمتع القائد بفرصة الحصول على أقصى قدر من المعلومات. بعد ذلك ، بعد إعادة فحصه ، سيتخذ قرارًا بمفرده وبدون ضغط من أي شخص.
الموقف 4
تم استدعاء العامل الشاب الذي سمح بالزواج إلى الرأس. قال وهو يدخل: "لا أفهم لماذا يصرف الناس عن العمل. من فضلك لا تؤجلني ، العمل يستحق ذلك.
الإجابات:
أ) هل تعتقد أنك لست بحاجة إلى مساعدة؟
ب) أنت لا تعتقد أنه يمكن مساعدتك؟
ج) هل تعتقد أنه تم استدعاؤك لإلقاء محاضرة؟
د) لا تقفز إلى الاستنتاجات.
تحليل الإجابة:
"ج" ، "د". بهذه الإجابات ، يقوم القائد بامتداد من الأعلى: يأخذ منصب الوالد ، ويضع المرؤوس في منصب الطفل. الجواب عبارة عن ملاحظة مباشرة ، و "ج" تحتوي على كلمة "نزاع" - "تدوين". مثل هذه المقاطع لن تحقق الإخلاص من جانب العامل.
"أ" ، "ب". تفترض هذه الإجابات الإجابة بـ "نعم". ومع ذلك ، فإن الإجابة "أ" تنسب إلى الجاني موقفًا قاطعًا لرفض المساعدة ("هل تعتقد") وتتضمن تحديًا معينًا. هذا العيب يخلو من السؤال الأكثر ليونة "ب" ، وهو الأفضل.
الموقف 5
ذهب عامل متمرس في سن التقاعد إلى مكتب المدير: "آسف ، أشعر بعدم الارتياح إلى حد ما. يتم تركيب معدات جديدة في كل مكان ، المعدات هي ما تحتاجه. ومع ذلك ، كيف سيتم تنفيذ عملي؟ لقد اكتشفت ذلك ، على ما يبدو ، ستظل تجربتي مفيدة.
الإجابات:
أ) هل تعتقد أن معداتنا الجديدة لا تزال سابقة لأوانها؟
ب) هل تقصد القول بأن التكنولوجيا لن تحل محل الإنسان؟
ج) هل أنت قلق بشأن كيفية تأثير ذلك عليك عند التبديل إلى تقنية جديدة؟
د) إذن أنت لست في عجلة من أمرنا لتركنا؟
تحليل الإجابة:
"أ" ، "ج". المهمة الأولى هي فهم المعنى الخفي لبيان المحاور. تظهر الردود أن المدير على ما يبدو لم يستمع بعناية ، لأنه لم يفهم أفكار العامل.
"G". لقد فهم القائد ما يخافه الزائر ، لكنه كان رد فعله صريحًا ومباشرًا. سؤاله يستدعي الشعور ، أي أنه يأخذ موقف الطفل إلى المحاور ، ويجعله متوترًا.
"ب". الجواب يقترح "نعم" ويظهر الاحترام لتجربة المخضرم ، وخلق أفضل الظروف لمحادثة صريحة.
الموقف 6
عندما أدلى المدير بملاحظة لإحدى المرؤوسات ، وهي امرأة في سن التقاعد ، قالت: "لذلك ، أدركت أنني قد شققت طريقي للخروج ، وكان علي المغادرة"
الإجابات:
أ) أنت مخطئ في الاعتقاد بذلك.
ب) لن أغيرك لأي شخص!
ج) هل تعتقد أن هناك حاجة إلى شخص أكثر استعدادًا هنا؟
د) هل تعتقد أنهم يجدون خطأ فيك؟
تحليل الإجابة:
"أ". على الرغم من أن هذا صحيح من حيث المعنى ، فإن الكلمات نفسها تعني موقف الوالد ، وهو امتداد من أعلى ، أي شيء لا يساهم في الاتصال السري.
"G". إنه يحول الصراع البناء إلى صراع هدام: بدلاً من مناقشة العمل ، يُقترح توضيح العلاقة: القائد على صواب أو خطأ.
"الخامس". يعطي الجواب الانطباع بأن الملاحظات لم تكن عرضية ، وأن المدير يشك في جاهزية العامل. هذا هو الأسوأ من جميع الإجابات التي تم النظر فيها.
"ب". لإخراج الموظف من حالة الاكتئاب ، ليس من السيئ "تلطيفه". علاوة على ذلك ، من الواضح أنها واحدة من أولئك الذين يرون النقد مؤلمًا للغاية (وهذا ، بالمناسبة ، نموذجي تمامًا بالنسبة للنساء). فالكلمة الطيبة ستمنحها القوة وتساعدها في التغلب على أوجه القصور في عملها. يبدو أن هذه الإجابة هي الأفضل.
الموقف 7

يشرح القائد للعامل الشاب أنه يجب عليه الالتزام بالقواعد المعمول بها ، وعدم التصرف بمفرده. يرد العامل غاضبًا: "أنت تنادي بالإبداع ، لكنك أنت نفسك توقف أي مبادرة".
الإجابات:
أ) لماذا لا تستشيرني قبل القيام بأي شيء؟
ب) ألا يعجبك أن أنتقدك؟
ج) على ما يبدو ، كنت بحاجة لتعليمك المزيد.
د) هل تعتقد أن العمل الروتيني يجب أن يقوم به شخص آخر؟
تحليل الإجابة:
"أ". وقع القائد بسبب التلاعب بالمرؤوس: لقد غير موضوع المحادثة. والقائد يساعده مؤكداً أنه يقمع المبادرة فعلاً.
"الخامس". المعاملة الصريحة "بوس": يأخذ القائد موقف الوالد (يعلم) ، ويعطي المحاور موقف الطفل (العجز). يتم تكثيف تهيج المحاور فقط من خلال هذا.
"G". يستبدل القائد موضوع المناقشة: العمل الروتيني (الخام) شيء ، والعمل وفقًا للقواعد شيء آخر تمامًا. نظرًا لأن المنطق لا يحظى بتقدير كبير هنا ، فإن العواطف ستسيطر على الكرة ، والتلوين السلبي لها سيؤدي عملها القذر.
"ب". معاملة "زميل" (B-gt؛ B). امتداد بجوار (ليس في الأعلى). لا يوجد شيء مسيء في كلام القائد: إنه أمر مزعج للجميع عندما يتم انتقاده. الجواب واضح: "بالطبع" (أو "من يحبها؟"). بعد ذلك ، يمكنك المضي قدمًا للنظر في انتهاكات محددة للقواعد ، مع شرح المخاطر التي تكمن في ذلك بصبر.
الموقف 8
رجل يبلغ من العمر 30 عامًا يقول لرئيسه: "أنا لست خائفًا من العمل. ومع ذلك ، لا أحب كل وظيفة. أنا لا أحب وظيفة يمكن لأي شخص القيام بها ".
الإجابات:
أ) هل تعتقد أنه يمكنك فعل المزيد؟
ب) هل تعتبر نفسك أكثر قدرة من الآخرين؟
ج) هل تبحث عن ترقية؟
د) هل تشعر بالتقليل من شأنك؟
تحليل الإجابة:
"G". مع هذا السؤال ، يترجم المدير صراعًا بناءً (قلة الاستخدام إِبداعموظف) إلى مدمر - نزاع حول صحة تقييم المدير لهذا المرؤوس.
لم يتم الكشف عن معنى بيان المرؤوس ، لذلك لن تنجح المحادثة.
"الخامس". في مجتمعنا ، الاتهام بالوصوليه له قوة مميتة كبيرة. هذا السؤال يقود المرؤوس إلى الزاوية.
"ب". يدين الآخرون الغرور الكبير للإنسان. لذلك ، يُنظر إلى السؤال على أنه عتاب لا يساهم في محادثة سرية.
"أ". في الواقع ، قال المرؤوس إنه قادر على المزيد. هذا هو أفضل رد لقائد يبدأ محادثة على قدم المساواة.
الموقف 9
يقول أحد أعضاء الفريق الذي يعمل لأمر عمل واحد: "يتحول إغلاق الأمر معنا إلى تقسيم للمال ، كل شخص يسحب على نفسه. الجميع مستعد للعض ".
الإجابات:
أ) هل أنت غير راض عن راتبك؟
ب) هل تعتقد أن نظام الدفع غير مناسب للفريق؟
ج) هل تعتقد أن هناك الكثير من الحديث عن هذا؟
د) هل تعتقد أنه يجب توزيع الرواتب بطريقة مختلفة؟
تحليل الإجابة:
"أ" ، "ج". الإجابات غير ناجحة ، فقد أظهرت أن القائد لم يفهم أكثر ما يكره الموظف هو الافتقار إلى الصداقة الحميمة في الفريق: "تقاسم المال" يفصل بين الناس.
"ب" ، "د". هذه الإجابات بناءة أكثر ، وتشجع مشاركة الموظفين في الإدارة. في نفس الوقت ، فإن الإجابة "ب" هي بالأحرى من النوع المغلق ، و "د" من النوع المفتوح ، وبالتالي فإن الإجابة الأخيرة مفضلة إلى حد ما.
أخبر المدير إحدى المرؤوسات ، وهي امرأة من "عمر بلزاك" ، أن هذه هي المرة الثانية

استفسرت عن الوثيقة التي يحتاجها ، فأجابت: "أريد أن أبذل قصارى جهدي. أنت تعلم أنني لا أستطيع العمل بأي حال! إذا لم أعد مناسبًا لك ، فقل ذلك مباشرة.
الإجابات:
أ) لماذا أنت عصبي جدا؟ لا أرى أي سبب لذلك.
ب) هل أصبح العمل معي أكثر صعوبة؟ ربما تتدهور شخصيتي مع تقدم العمر؟
ج) لماذا تستخلص مثل هذه الاستنتاجات؟
د) أعلم أنك مجتهد. ربما لم أخبرك بمدى إلحاحي في هذا المستند.
تحليل الإجابة:
"أ". يستجيب القائد بتنازل ، أي أنه يظهر التفوق ، وإن كان بلمسة من الإحسان. هذه معاملة من نوع "Boss". (ف جي تي ؛ د). يتجلى موقف الوالد في نغمة رعاية القائد ، موقف الطفل - في التأكيد على الشعور بالقلق لدى المرؤوس.
معاملة "Boss" لا تساهم في محادثة سرية.
"ب". ستنظر المرأة على الفور إلى ذكر سن الرئيس على أنه إشارة إلى عمرها. أمراة مسكينة! كيف لا أتذكر هنا: "أردت - الأفضل ، لكن اتضح - كما هو الحال دائمًا."
"الخامس". السؤال لا معنى له. لقد قالت المرأة بالفعل كل شيء. إجابتها على هذا السؤال لن تعطي أي معلومات جديدة ، وبالتالي فإنها ستثير مشاعر سلبية للمرؤوس.
"G". فضل القائد أن يتحمل اللوم ويمدح المرؤوس. أفضل طريقةإعادته إلى أمر العمل.
الموقف 11
بعد أن رأى رئيس العمال الحالة المرضية للعامل ، أرسله إلى المركز الصحي ، موضحًا ذلك بالخوف من تعرضه للإصابة. أجاب الموظف على مضض: "نعم ، لا شيء ، ولكن إذا كنت تريده حقًا ، فسأذهب".
الإجابات:
أ) هل تريد الذهاب إلى الطبيب؟
ب) هل أنت على استعداد للذهاب؟
ج) لا تضيعوا وقتكم.
د) هل أنت غير راضٍ عن قراري؟
ه) ربما أنت على حق ، لكن دعنا نرى ما يقوله الطبيب.
و) هل تخشى خسارة أرباحك؟
تحليل الإجابة:
"أ" ، "ب". بمجرد أن يوافق العامل على الذهاب ، فلا فائدة من جره إلى المناقشة.
"الخامس". لماذا تكمل طلبًا لا يجادل فيه المرؤوس؟ لإثبات تفوقك؟
"G". كلام القائد يحول الحوار الى مواجهة.
"ه". علم المشرف فقط السبب الأكثر احتمالا لسلوك العامل. ومع ذلك ، هل يستحق بدء محادثة حول هذا الموضوع؟ كل هذا يتوقف على تشخيص الطبيب وليس على أي شيء آخر.
"د". أفضل إجابة: إنها لا تسمح لك بالابتعاد عن العوامل الموضوعية والانزلاق إلى مناقشات عقيمة.
الموقف 12
يشعر الرجل البالغ من العمر 45 عامًا بالسعادة لمكان عمله الحالي: "لقد عملت في العديد من المؤسسات والآن أرى أنه ليس لدي شيء أفضل من هذا المكان".
الإجابات:
أ) هل تتوقع الكثير من هذه الوظيفة؟
ب) يعتمد على مظهرك.
ج) يبدو أنك لم تعجبك الأماكن القديمة؟
د) من المحتمل أنك لم تعمل في مكان واحد لفترة طويلة؟
تحليل الإجابة:
"G". التقليل من شأن الإنسان ، لا يمكن للمرء أن يحقق منه الإخلاص.
"الخامس". مناقشة الوظائف السابقة لا تعطي المدير أي شيء. علاوة على ذلك ، فإن المعلومات من جانب واحد ، أي أنه من المحتمل جدًا أنها ليست موثوقة للغاية.
"ب". الشك في عملك في غير محله.
"أ". هذا هو سؤال مفتوح. يسمح لك بالتعرف على توقعات المرؤوس وحجم قيمه. ستساعد المعلومات التي يتم الحصول عليها بهذه الطريقة على التفاعل مع هذا الشخص وتجنب الخلافات وإدارته.

في محادثة مع القائد ، اشتكى عامل شاب من مشاكل في الفريق. في نهاية المحادثة ، قالت: "تبين أن العديد من الأشخاص الذين أعتبرهم أصدقاء مختلفين تمامًا عن أولئك الذين أخذتهم من أجلهم. ربما ، حقًا ، كنت أتوقع الكثير من أولئك الذين أتواصل معهم عن كثب؟
الإجابات:
أ) هل تعتقد أنه يجب عليك مغادرة الفريق؟
ب) عندما تتعرف على الأشخاص بشكل أفضل ، غالبًا ما تفقد الاهتمام بهم.
ج) هل تعتقد أنه لا يجب أن تتوقع الكثير من الناس؟
د) هل تعتقد أنه إذا غادرت ، سيتم حل مشاكلك؟
تحليل الإجابة:
"اي جي". بالنسبة للمرأة ، فإن موقف القائد تجاهها له أهمية كبيرة. لا عجب أن هذا القول شائع بين النساء: "اختاري رئيسك في العمل ليكون زوجك الثاني". يفهم الجميع أننا نتحدث عن صفاته الإنسانية. وإذا شاركت إحدى الموظفات رئيسها في العمل ، كما في قصتنا ، فهذا يعني أنها راضية عن رئيسها. وبالكاد يفكر في المغادرة. لذلك ، التحدث معها عن هذا هو إظهار سوء الفهم.
معنى بيانها خيبة الأمل مع الأصدقاء.
"ب". رد القائد لا يعيد إنتاج معنى بيان المرؤوس بدقة. إنها لا تعني الاهتمام بشخص ما ، بل تعني القدرة على تكوين صداقات.
"الخامس". ربما تكون هذه الإجابة هي الأقرب لما يقلق المرأة. وبالتالي فإن لديها فرصة كبيرة للتطور إلى محادثة سرية.

ما الأفضل - تكليف كل مرؤوس شخصيًا بالمهمة الصغيرة أو إلقاء المهمة الرئيسية في الفريق والثقة في موهبتهم؟ فاديم زارتونيبحث عن مزايا وعيوب ست طرق لتنسيق عمل الأشخاص من حوله.

إذا كان لديك أكثر من مرؤوس ، فستفهمني. حتى لو لم يكن هناك شيء ، فلا يزال يتعين عليك القيام بشيء ما مع الآخرين. أحيانًا يخرج الأمر بسهولة وبشكل طبيعي ، وأحيانًا ينحرف كل شيء عن مساره ، وكل ما في الأمر أنه يقف في طريق بعضكما البعض. يحدث أيضًا أن الموظفين الذين تم تكليفهم بمهمة مهمة يتشاجرون مع بعضهم البعض ، وعندما يحين وقت تقديم النتيجة ، يبدأون في إيماءة بعضهم البعض. يقولون إن هذا كان يجب أن يقوم به شخص آخر. يحدث أيضًا أنك تخطط للحصول على نتيجة وسيطة من أحد موظفيك (على سبيل المثال ، مسودة عقد) ، وقم بتنقيحها بشكل إبداعي باستخدام ملف وتمريرها. انتظر ، انتظر ، والنتيجة ليست في بورشت ، ولا في الجيش الأحمر.

لفهم أسباب هذا العار الصارخ والقضاء عليه تمامًا ، سيتعين علينا معرفة كيفية تنسيق عمل المرؤوسين بشكل صحيح.

أسهل خيار للبدء به هو التحكم المباشر. لقد حددنا بوضوح وبالتفصيل مهمة كل من مرؤوسينا. أنت - قف هنا ، اذهب إلى هناك ، وأنت - خذ هذا الصندوق واسحبه إلى المستودع. وسيكون كل شيء على ما يرام ، لكن آلية التنسيق هذه يمكن أن تكون فعالة إذا تم استيفاء شرطين:

1. يجب أن يعرف القائد ما يجب أن يفعله أفضل من أي مرؤوس ، لأنه من الأفضل للشخص الأكثر كفاءة في قضية معينة أن يتخذ القرارات.

2. يجب ألا يزيد عدد المرؤوسين عن 9 ± 2 ، لأنه مع وجود عدد أكبر منهم ، لا يتوفر لدى المدير الوقت لأي شيء آخر.

عندما يتجاوز القائد هذه الحدود ، تنخفض جودة الإدارة بشكل حاد. إما أن تكون الفرق متأخرة ، أو يتم اتخاذ قرارات خاطئة ، وتسقط سلطة القائد ، أو يقضي القائد 24 ساعة في اليوم في العمل ، وهو أمر غير مقبول أيضًا.

آلية التنسيق التالية هي معيار العملية. ينشئ المدير القواعد التي يجب على الموظفين العمل بموجبها ، بما في ذلك عندما يكون المدير غائبًا عن مكان العمل. قد يتم تضمين هذه القواعد في الأوامر الشفوية واللوائح والتعليمات والعملية الفنية وما إلى ذلك. باستخدام هذه الآلية ، يمكنك تنسيق عمل عدد غير محدود تقريبًا من الأشخاص ، وهو أمر ذو قيمة في حد ذاته. ومع ذلك ، فإن هذه الآلية بها أيضًا مشاكل:

1. يمكن للأنظمة والقواعد أن تصف فقط ما يتكرر بانتظام ، فهي ليست مناسبة لحالات فريدة.

2. بمرور الوقت ، تصبح أي قاعدة قديمة: فكلما تم إنشاء المزيد من اللوائح ، يجب إعادة صياغة المزيد.

عملية توحيد المعايير بالكاد تنطبق على أنشطة التطوير التنظيمي. محاولات توحيد جميع العمليات بشكل صارم تحول المنظمة إلى نوع من الجيش البروسي في أواخر القرن الثامن عشر: يبدو جميلًا في العرض ، لكن لسبب ما ، يفوز آخرون في حرب حقيقية.

في بعض الحالات ، من المنطقي تحويل عبء التنسيق إلى المرؤوسين أنفسهم: هذه هي المهمة بالنسبة لك واكتشف كيف ستؤديها بنفسك. تسمى آلية التنسيق هذه اتفاق متبادلولها عدة خصائص مفيدةالتي نحتاج إلى استخدامها كلما أمكن ذلك. أولاً ، بهذه الطريقة نخفف العبء الإداري لدينا. ثانيًا ، يتمتع كل موظف بنقاط القوة والضعف الخاصة به التي تسمح له بأداء بعض أجزاء العمل بشكل أكثر فاعلية ، ولا أحد يعرف هذه الميزات أفضل من الموظفين أنفسهم. لذا دع الجميع يأخذون جزءًا من المهمة وفقًا لقوتهم. ثالثًا ، سيتحكم أعضاء المجموعة في بعضهم البعض ويحفزونهم - بعد كل شيء ، لا أحد يريد القيام بعمل لآخر.

ولكن هناك أيضًا قيود يجب مراعاتها:

1. يجب ألا تكون المجموعة التي سيتعين عليها تنسيق أعمالها أكثر من نفس المجموعة 9 ± شخصان ، وإلا فإن الموظفين ببساطة لن يتفقوا فيما بينهم ، أو سيستغرق الأمر الكثير من الوقت.

2. يجب أن تكون المجموعة جاهزة للعمل معًا ، تلقائيًا أو بمساعدة قائد ، بعد أن خاض بناء الفريق.

3. مهمة مشتركة لا ينبغي أن تستمر طويلا.

إذا لم تكن المجموعة جاهزة ، فإن أعضائها في النهاية سيتشاجرون فيما بينهم. وكلما قل "بناء الفريق" للموظفين ، كلما حدث ذلك بشكل أسرع. يمكن أن تكون عواقب مثل هذا الصراع أكثر خطورة بكثير من مجرد الفشل في إكمال المهمة.

يمكن تجنب التعارضات باستخدام معيار النتيجة. هذا يعني أن كل موظف يتلقى مهمة فردية ويقرر بنفسه أفضل طريقة لإنجازها. في الوقت نفسه ، يعتمد الموظف على قدراته ، ويختار الطريقة الأكثر فاعلية لحل المشكلة ، ويتلقى متعة إضافية من حرية الاختيار. بالطبع ، هذا فقط إذا رأى الخيار ، وعرف كيفية حل المشكلة ، وكان قادرًا على القيام بذلك. خلاف ذلك ، سوف يفقد قلبه على الفور وبدلاً من العمل الصدمي ، سوف ينخرط في التوقع المؤلم للمذبحة الوشيكة و / أو البحث عمل جديد. علاوة على ذلك ، إذا كان قد تلقى تعليمات مباشرة ، لكان على الأرجح قد حل المشكلة.

في اللحظة التي سئم فيها المدير من التخمين والتخمين ما إذا كان الموظف يمكنه أو لا يمكنه أداء مهمة معينة ، تظهر آلية تنسيق جديدة على الساحة: معيار التأهيل. يقوم المدير بتجنيد الموظفين الذين لديهم مؤهلات مثبتة إلى حد ما في بعض المجالات. يتم نقل الشخص الذي تخرج من إحدى الجامعات المالية إلى منصب كبير المحاسبين ، ويتم تعيين أحد خريجي كلية الحقوق كمحامي ، ويتم أخذ الأقفال من مدرسة مهنية ، ومنصب فقط المدير التنفيذيليس من الواضح من الذي يجب أخذه: إما رجل عسكري سابق ، أو خريج كلية طهي ، أو خريج ماجستير في إدارة الأعمال. من المفهوم أنه إذا تعلم الشخص شيئًا ما لمدة خمس سنوات ، ثم عمل في مكان ما لبضع سنوات أخرى ، فهناك احتمال معين أن يكتشف هو نفسه ما يحتاج إلى القيام به في مكان معين.

من الناحية النظرية ، هناك فرصة. لكن في الممارسة العملية ، كل شيء يعتمد على عدم وجود معايير حقيقية في نظام التعليم. لا تقوم الجامعات المختلفة فقط بإعطاء متخصصين مختلفين جوهريًا بنفس الاسم ، ولكن جودة التدريب أقل من القاعدة. إلى حد ما ، تساعد معايير التأهيل الدولية في شكل شهادات مهنية مختلفة ، لكنها قليلة نسبيًا.

هناك تأثير آخر مثير للاهتمام للمعيار الحقيقي للتأهيل. قد يكون من الصعب على المحترف القيام بأشياء تتعارض مع أخلاقياته أو العواقب التي يدركها (كمحترف) جيدًا. على سبيل المثال ، تطلب من محاسب التوقيع على وثيقة ، ويخبرك: مستحيل ، لن أجلس لهذا! قلت له: من أجل مصلحة الشركة! وهو: لا يهمني ، لدي أطفال! جيد أو سيئ من وجهة نظر القائد - يعتمد على الموقف.

من الناحية المثالية ، نود من الموظفين تحديد أهداف الشركة على الأقل بنفس المستوى مع أهدافهم الشخصية. تسمى آلية التنسيق التي يعرف فيها جميع الموظفين ويفهمون ويضعون في اعتبارهم أهدافهم الخاصة بالشركة التلقين. يعرف التاريخ مثل هذه الأمثلة. اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية في سنوات ما بعد الحربعندما قامت الدولة بصدق ببناء الشيوعية ، أو اليابانيين (حتى وقت قريب). إنها طويلة ومكلفة وصعبة ، لكنها مغرية للغاية.

من الناحية العملية ، لا يستخدم أي قائد آلية تنسيق واحدة فقط ، وغالبًا ما يتعين عليه استخدام العديد منها مرة واحدة أو حتى جميعها في نفس الوقت. مهمة القائد هي بوعياختيار أنسب آليات التنسيق وتعلم كيفية تنفيذها بكفاءة.

تم نشر هذا المنشور على إصدار سابق من الموقع وتم نقله إلى الإصدار الحالي. بعد الترحيل ، قد لا يتم عرض بعض عناصر المنشور بشكل صحيح. إذا لاحظت وجود أخطاء في التخطيط ، يرجى إبلاغ

إن الأوقات التي تمسك فيها العمال بوظائفهم ، وكانوا خائفين من طردهم وتنفيذ كل نزوات الإدارة بخنوع ، قد غرقت في غياهب النسيان. الآن يعرف المتخصص الجيد قيمته ولا يخشى تغيير الوظائف.

لذلك ، يعتمد نجاح عملك إلى حد كبير على معرفة كيفية إدارة المرؤوسين. إن التهديدات بالفصل ، والنبرة المتزايدة ، والموقف المتغطرس للرأس تجاه المرؤوسين يجعل المشروع أقرب إلى الانهيار الحتمي ، لأنه في القرن الحادي والعشرين يحتاج الموظفون إلى التحفيز ، وعدم محاولة الإبقاء عليهم في مقود من حديد.

ما هو أهم شيء في إدارة المرؤوسين؟

من أجل العمل المنسق بشكل جيد للشركة ، من الضروري أن يقوم الموظفون بعملهم بأقصى قدر من الكفاءة ، واتباع أوامر وتعليمات الإدارة ، والانخراط في تخصص ضيق ، وعدم رشهم على عدة أشياء في نفس الوقت. كل هذه العوامل تعتمد على رغبة وقدرة السلطات على أداء واجباتها. وكلما زادت أهمية الجهاز الإداري ، زادت أهمية عدم تنفيذ الأوامر أو تفسيرها غير الصحيح.

يقدم رئيس شركة متوسطة المستوى ما يصل إلى مئات الطلبات يوميًا. ليس من الصعب تخيل ما سيحدث إذا لم يتم اتباع هذه التعليمات. لمنع حدوث هذا الموقف في شركتك ، عليك أن تفهم في أي بيئة سيتم تنفيذ أوامر وتعليمات الإدارة بفعالية. نظّم مثل هذا الجو في منزلك ، ولا داعي للقلق بشأن مستقبل مؤسستك - ستعمل مجموعة قوية من المتخصصين الجيدين على رفع أي شركة من القاع ومساعدتها على النجاة من الأزمات التي طال أمدها.

كيفية إدارة المرؤوسين بحيث تكون هناك نتيجة

1. القائد الكفء والموظف المحترف هما ترادف مثالي

يجب أن يستوفي موظفوك المعايير التالية:

الحصول على مستوى لائق من التعليم والمعرفة ، مدعومًا بالممارسة ؛
تمتلك عقلًا متطورًا ، والقدرة على التفكير المنطقي ، وتقييمًا مناسبًا لعمليات العمل وعملهم ؛
معرفة لغة احترافية ؛
لديه القدرة على التركيز على المهمة المطروحة.

إذا كان الموظفون محترفين ، فلا داعي للادخار عليهم ، لأن المتخصصين الجديرين هم أثمن الأصول في أي شركة. والجو السام وعدم المساواة يجب تخفيضها إلى الصفر. إذا لم يكن الموظفون مؤهلين بشكل صحيح ، فلديك خياران: تدريب نفسك أو قص وتجميع فريق جديد. غالبًا ما تكون الثانية أغلى من الأولى ، لذا فإن الأمر متروك لك لتقرير ما يجب القيام به.

2. التنغيم والنبرة وطريقة إعطاء الأوامر

يصبح "تنغيم القائد" سبب معظم النزاعات بين القادة والمرؤوسين. حتى لو قال القائد الأشياء الصحيحة ، لكنه فعل ذلك بطريقة فظة ، أو إهانة الموظف أو حتى إذلاله ، فما العائد الذي تتوقعه؟ السؤال بلاغي. الرئيس ، الذي لا يتبع الأخلاق عند التواصل مع الموظفين ، يحاول حل مشاكله النفسية. يحتاج هؤلاء الأشخاص إلى اللجوء إلى معالج نفسي وتذكر الثمن الذي يدفعونه لإهمال الأشخاص الذين يضمنون عمل مؤسسته. يمكن أن تصبح الأمية في مسألة كيفية إدارة المرؤوسين (وهو ما يحدث غالبًا) سبب انهيار الشركة.

3. اتجاهات واضحة ، معنى واحد ، لا تلميحات

يجب ألا يحمل الطلب رسالة غامضة. اجعلها محددة وواضحة قدر الإمكان. يجب أن يبنى عمل القائد مع المرؤوسين على التفاهم المتبادل ، وليس التجوال في الغيوم. إذا كان المدير نفسه لا يعرف ما يريد ، فلا يجب أن تعتمد على مهنية الموظفين - فالمتخصصون الجيدون يتعاملون مع التعليمات الغامضة عالية السرعة وفقًا لذلك. والأكثر من ذلك ، لا تعتمد على حقيقة أن أوامر وتعليمات الإدارة ستتوافق مع رؤية الموظفين للوضع. الأوامر ذات المعنى المزدوج والسخرية لا تؤدي إلى أي شيء جيد ، لذلك إذا كنت تريد الحصول على نتيجة محددة ، فقم بإصدار تعليمات دقيقة ، بدون صور فنية واستعارات مجردة.

يبحر جميع الموظفين والمرؤوسين والمدير ، الذين يعملون في المشروع ، في نفس القارب. تخيل موقفًا يعطي فيه قائد السفينة الأمر: "أبحر هناك ، أنت تعرف أين". هذا ما تبدو عليه الصيغ المائية الغامضة. تجنبهم.

4. لا تقم بتخصيص الرسائل

من بين التوصيات حول كيفية إدارة المرؤوسين ، هناك قاعدة غير معلن عنها: لا تستخدم الكلمات "قلت" ، "أريد" ، "أحتاج" وشخصيات مماثلة عند التواصل مع المرؤوسين. وهذا يسبب الرفض والرغبة اللا إرادية في عمل شيء مختلف "، كما قال". أعد صياغة العبارة ، وأزل الجملة الفئوية ودع الموظف يشعر بالحرية من الحاجة الملحة. أشياء مثل الموقف المناسب للقائد تجاه المرؤوسين ، وضبط النفس واللباقة هي الكثير من القائد الذي يحترمه الفريق ، والذي يحاول كسب الثناء والموافقة.

5. مخاطبة الموظف بالاسم

أكثر متعة لسماعك من عنوان مجهول الهوية مثل "مرحبًا" أو "كيف حالك". يؤكد تذكر الاسم الكامل على الموقف المحترم للمدير مع مرؤوسيه ، والذي سيلاحظه الموظفون ويقدرونه دائمًا. إذا ظهر موظف جديد في الفريق ، فامنحه الأوامر على قدم المساواة مع البقية ، وناديه باسمه الأول (أو الاسم الأول وعائلته ، إذا تم قبوله في الشركة). سيسمح ذلك للموظف بالتكيف بسهولة أكبر في الفريق ، بينما ستثبت أنك ، كقائد ، نفسك مديرًا كفؤًا ومخلصًا.

6. استخدم الماكرة التكتيكية

إذا كانت المواجهة بين الموظفين والمرؤوسين والقائد أمرًا لا مفر منه ، فاستخدم مناورة تكتيكية بسيطة ولكنها موثوقة - اطلب النصيحة. ابدأ بعبارة: "ما رأيك يا فيكتور بافلوفيتش ، ماذا يجب أن تفعل في هذه الحالة ..." واعرض خيارات ، سيكون أحدها رسميًا تعليمات للعمل. سيحصل الموظف على نصيبه من احترام الذات ، وستتلقى تصرفه وحافزه لإكمال المهمة. يعتبر عمل القائد مع المرؤوسين وفقًا لطريقة "التمسيد" أكثر فاعلية من "العصا والجزرة".

نعم ، يمكن للأخير على المدى القصير أن يعطي زيادة ملموسة في الإنتاجية ، والتي ستنخفض بالسرعة التي نمت بها. في المقابل ، فإن بناء علاقة مناسبة بين القائد والمرؤوسين مفيد على المدى الطويل. قد لا تحصل على زيادة في الإنتاجية على الفور ، لكنك ستفوز على نطاق استراتيجي.

7. دع زميلك في العمل يعطيك التوجيهات

هذه النقطة هي الأكروبات. إذا تمكنت من خلق جو يقبل فيه الموظفون أنفسهم حلول فعالةواقتراح المفاهيم وتنفيذها في الحياة ، يمكنك أن تعتبر نفسك قائدا مثاليا. هذا ممكن في الحالات التي يتكون فيها الفريق المجمع من محترفين بحرف كبير. اجمع الأشخاص الذين هم فوقك في مجال نشاطهم ودعهم يتوصلون إلى حل المشكلات التشغيلية والاستراتيجية بأنفسهم. إنه صعب ، لكن يمكن تحقيقه. في النهاية ، لا يتعين على القائد أن يعرف كل شيء وأن يكون أكثر ذكاءً من كل موظف. وإلا فلماذا يتم توظيفهم؟

مهمتك كقائد هي إدارة المرؤوسين بطريقة تزيد من إنتاجية العمل ، بينما يشعر كل موظف بمشاركته في العملية ، وقد قمت ببناء نظام عمل جيد التنسيق.

ومع ذلك ، لم يكن هناك مكان للتراجع ، كان مديري مصممًا على نقل بعض الحالات إلي ، وكان علي أن أتعلم من نموذجي الخاص كل التفاصيل الدقيقة والصعوبات المتعلقة بالقدرة على القيادة. في المستقبل ، تم شحذ هذه المهارات فقط في الوظائف التالية ، والآن يمكنني ، بضمير واضح ومعرفة بالموضوع ، أن أقدم لك القليل ، بناءً على نموذجي الخاص - ماذا أفعل إذا جعلك القدر فجأة على كرسي القائد.

نصيحة رقم 1.إذا وقع عليك عبء القيادة بشكل غير متوقع ، فكن مستعدًا لتكون مثالًا جيدًا لمرؤوسيك. الآن نصف ساعة متأخرة ، محادثات طويلة في غرفة التدخين ومجلة مفتوحة على المنضدة وقت العمل(ما لم تكن ، بالطبع ، تعمل في صناعة الأزياء) - هذا ليس لك.

يرتدى ملابسةالقليل أكثر صرامةأكثر من المعتاد ، انسَ أمر ربطات العنق والحقائب المضحكة التي تحمل رسومات هزلية على شكل قرد. الآن سوف تضطر إلى ارتداء كل هذا حصريًا في وقت فراغك. في العمل ، يجب أن تكون قدوة وتجسيدًا حيًا ثقافة الشركة. ربما يكون الاستثناء الوحيد للاستثناء التقليدي هو طقم "الجاكيت بالإضافة إلى الجينز" ، الذي أصبح مألوفًا بالفعل في العديد من الشركات. في هذا الزي ، يمكنك الظهور بأمان في الإجازة وأمام مرؤوسيك. على الرغم من أنه هنا أيضًا ، يجب إجراء تحفظ حول القواعد والمعايير المحتملة للشركة.

إذا كنت معتادًا على التأخير عن العمل ، فسيتعين عليك نسيان ذلك. يجب على رئيس أي رتبة أن يظهر على الأقل لأنه هو نفسه يجب أن يوبخ الموظفين الآخرين لتأخرهم. درب نفسك على ضبط المنبه قبل نصف ساعة واشعر بالراحة في حقيقة أنك تكتسب المزيد والمزيد من الاحترام بين زملائك ، بما يتوافق مع صورة القائد الحقيقي حتى في مثل هذه الأمور التافهة. الصورة: Depositphotos

نسيان المناقشة الحياة الشخصية في دائرة الفريق. أصبحت رواياتك في المدرسة الثانوية وحبك الأول موضوعًا مغلقًا ، إلا إذا كنت تريد بالطبع مناقشة مغامراتك بإثارة مضاعفة وتقويض سمعتك كموقع موثوق به. شخص مسؤول. الحد الأقصى الذي يمكن أن يعرفه المرؤوسون عنك هو الوضع العائليواسم الزوج المعشوق واسمه. ماذا تريد؟ الآن يجب ترك التجمعات المخصصة لموضوع الرجال للأصدقاء المقربين. ربما يكون هذا هو الأفضل - لم تحقق ثرثرة الثرثرة من العمل فائدة كبيرة لأي شخص ، خاصة في هذا المجال.

بالمناسبة ، بخصوص نميمة، لا يسعني إلا أن أنصحك: إذا جاء المشتكون والافتراء والافتراء والحسد الذين استنكروا زملائهم على الفور إلى طاولتك ، حيث تمكنت للتو من فرز الأمور ومسح الغبار من الصبار ، فحاول على الفور إيقاف مظاهر الشخصية السيئة هذه. الصراعات والمؤامرات تتآكل ، وتتصرف بشكل أسوأ من أي نية خبيثة للمنافسين أو أزمة مالية خارجية. بالطبع ، الأمر يستحق التعامل مع أولئك المنفتحين على بعضهم البعض ، لكن المكانة المفضلة في هذه الحالة عادلة بشكل استثنائي.

انس أمر إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب وحقيقة أن ماشا من قسم المبيعات قد أقرضك قبل عام خمسمائة روبل للدفع. إذا كان عليك تولي دور القاضي ، فكن صريحًا تمامًا مع نفسك ومع الأشخاص الذين تعمل معهم. سيساعد هذا في الحفاظ على جو العمل في الفريق وتقوية سلطتك التي لا تزال مهتزة. لكنها على العمق والصدق احتراميرتبط الانضباط في العديد من الإدارات والشركات بشخصية الرئيس. بعد كل شيء ، كما قال البروفيسور بريوبرازينسكي ، بطل رواية بولجاكوف التي لا تُنسى قلب كلب ، لا يمكن تحقيق أي شيء بالرعب ، سواء كان أحمر أو أبيض أو حتى بني.

نصيحة رقم 2.وهنا كلمة عن الإرهاب. في علم النفس ، هناك ثلاثة أنواع رئيسية من الإدارة ، بغض النظر عما إذا كنت تعمل كمدرس في الصف الثامن أو تدير إنتاجًا كبيرًا ، على سبيل المثال ، الآيس كريم. هذا سلطوي, ديمقراطيةو ليبرالية .

في أسلوب ليبراليإن تواطؤك ينذر بتعطيل الخطط ، والتباطؤ الودي للإدارة بأكملها أو حتى الشركة ، وفي النهاية الفشل التام للعمل الموكول إليك. في حال اخترت سلطويكسلاح رئيسي لك ، لا تقلل من شأن حقيقة أن تعبيرك الهائل ووعودك بجميع أنواع الإجراءات العقابية ، بالإضافة إلى تنفيذها ، سيؤدي في النهاية إلى ذهول موظفيك ، بدلاً من تسخين نشاطهم العقلي. و هنا أسلوب ديمقراطيالإدارة جيدة كوسيلة ذهبية - يمكنك مدح الموظفين وتوبيخهم وتحفيزهم عند الضرورة.

من الناحية العملية ، يكون الأسلوب الديمقراطي للإدارة أسهل في الاستخدام عندما يكون لدى المؤسسة شكل من أشكال المساءلة. الخطط والمواعيد النهائية والتقارير الأسبوعية قادرة على تسخين الحماس العمالي لدى الأشخاص الكسالى الأكثر حرصًا على العمل. إذا لم تتخذ الشركة مثل هذه الإجراءات ، وكانت الإدارة العليا تعارض بشدة تقديمها ، فلا تيأس. في البداية ، من الممكن تمامًا أن تقصر نفسك على اجتماعات مدتها نصف ساعة مع الموظفين مرة واحدة في الأسبوع ، حيث يمكنك مناقشة كل من الأهداف التي حددتها لكل موظف ونتائج عملهم خلال الفترة الماضية.
الصورة: Depositphotos

نصيحة رقم 3.كما تعلم ، أكثر أفضل قائدهو شخص يعرف وظيفته ويحبها. بغض النظر عن مدى معرفتك للإدارة ومهما كنت عبقريًا في التسويق ، فمن الجدير دائمًا أن تدرس بالتفصيل الأعمال التي تقوم بها حاليًا. مهما كان المجال الذي تعمل فيه ، فإن مفتاح نجاحك هو التوسع المستمر وتعميق المعرفة حول ما يجلب أموال الشركة ، وأنت - راتب.

عندما جئت إلى وظيفتي رقم 2 ، لم أكن أعرف شيئًا عن ألعاب الكمبيوتر على الإطلاق لا شئ! خلال الأشهر الأولى من العمل ، كان عليّ أن أجرف جبالًا من الأدب ، وأن أصبح زائرًا منتظمًا لمواقع مطوري الألعاب وأقضي العديد من الأمسيات بلا نوم في مشاهدة إبداعات عباقرة الكمبيوتر. في النهاية ، اكتسبت كرهًا قويًا لألعاب الكمبيوتر لمدة ستة أشهر بالضبط ، لكنني تعلمت التعبير عن أفكاري بلغة يمكن لمرؤوسي أن أكسبها واحترامًا كبيرًا لشخصي من جانبهم. لا تكن كسولًا ، وتدرس مجال نشاط جديد وغير مألوف بالنسبة لك ، لأنه إذا كنت تحب هذا العمل ، فيمكنك المضي قدمًا السلم الوظيفيبالفعل بأمتعة قوية من المعرفة والمهارات فيه.

الصورة: Depositphotos

إدارة الموارد البشرية ليست على الإطلاق مهمة بسيطة كما قد تعتقد قبل أن تجد نفسك على كرسي القائد. يسرد أعلاه فقط الصعوبات الرئيسية التي قد يواجهها المدير المبتدئ. في الواقع ، لا يوجد عدد أقل من المزالق في هذه الوظيفة مقارنة بأي وظيفة أخرى ، ولكن بمرور الوقت ، تنتقل الخبرة والمعرفة من مؤشر كمي إلى مؤشر نوعي ، مما يسمح لك بأن تصبح قائدًا جيدًا حقًا وتقود شركتك إلى النجاح الذي طال انتظاره.

بعد كل شيء ، في النهاية ، في بعض الأحيان لا يهم الأخطاء الصغيرة التي ترتكبها في البداية في تواصلك مع الموظفين. أكثرهو أن عملك المشترك مع الفريق سيعطي نتائج ممتازة ، يعبر عنها في ازدهار الشركة وزيادة ربحيتها.