الهدف هو الحالة المرغوبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها. الأهداف مهمة لأن المنظمات يتم إنشاؤها بنوايا محددة يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها في شكل أهداف. الخطة هي وصف لكيفية تحقيق الأهداف وتحدد تخصيص الموارد وجداول العمل والمهام والإجراءات الأخرى.

يحتوي المصطلح على كلا الفكرتين: فهو يعني تحديد أهداف المنظمة ووسائل تحقيقها.

يبدأ التخطيط ببيان المهمة الذي يحدد الغرض الرئيسي للمنظمة ، لا سيما للجمهور الخارجي.

إنه أساس المستوى الاستراتيجي للأهداف والخطط (مستوى الشركة) ، والذي بدوره يشكل المستوى التكتيكي (مستوى الأقسام) ثم المستوى التشغيلي (مستوى الإدارات). - هذا هو الأساس المنطقي لأنشطة المنظمة ، أي وصف لقيمها وتطلعاتها وأسباب ولادتها. يصبح التحديد الواضح هو الأساس لجميع الأهداف والخطط اللاحقة.

تسمى البيانات الواسعة التي تصف المكان الذي تريد المنظمات أن تكون فيه في المستقبل بالأهداف الإستراتيجية. هم أكثر صلة بالمنظمة ككل. من الانقسامات الفردية. غالبًا ما يشار إلى الأهداف الاستراتيجية على أنها أهداف رسمية لأنها تنقل ما تنوي المنظمة تحقيقه.

تحدد الخطة الإستراتيجية الخطوات التي ستتخذها الشركة لتحقيق أهدافها الإستراتيجية. إنها استراتيجية تحدد الإجراءات التي يجب اتخاذها وكيفية تخصيص الأموال المتاحة والموارد البشرية والإنتاجية من أجل تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة. عادة ما يكون التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل بطبيعته ويمكن أن يحدد أنشطة المنظمة لعدة سنوات مقدمًا. الغرض من الخطة الإستراتيجية هو وضع الأهداف الإستراتيجية للمنظمة موضع التنفيذ خلال فترة زمنية معينة.

أرز. مستويات أهداف وخطط المنظمة.

عادة ما يكون كبار المديرين مسؤولين عن تطوير الأهداف والخطط الاستراتيجية التي تعكس الأفكار الرئيسية حول فعالية وأداء المنظمة. من أجل تطوير الأهداف والخطط التكتيكية ، يكون مديرو المستوى المتوسط ​​مسؤولين: رؤساء الأقسام والوحدات الوظيفية.

يرسم رئيس القسم خططًا تكتيكية تركز على الإجراءات الرئيسية التي يجب أن يقوم بها القسم من أجل تنفيذ الجزء الخاص به من الخطة الاستراتيجية التي وضعتها الإدارة العليا. الخطط التشغيليةيحدد الإجراءات أو العمليات المحددة المطلوبة على أدنى مستويات المنظمة ، أي الإدارات والموظفين.

الإدارة بالأهداف هي طريقة تخطيط تتضمن المديرين والموظفين الذين يضعون أهدافًا لكل قسم ومشروع وموظف ، وتستخدم لاحقًا لمراقبة أداء المنظمة. تتكون عملية الإدارة الفعالة بالأهداف من الخطوات التالية:

1. تحديد الأهداف. هذه المرحلة هي الأصعب. يتطلب تحديد الهدف مشاركة الموظفين على جميع المستويات والقدرة على تجاوز النظر في العمليات اليومية للإجابة على السؤال "ما الذي نحاول تحقيقه". يجب أن يكون الهدف محددًا وواقعيًا ، وتحديد مواعيد نهائية لتحقيق النتيجة ، وكذلك تحديد المسؤولية.
2. تطوير خطط العمل. تحدد خطة العمل الخطوات المحددة اللازمة لتحقيق الأهداف المعلنة. يتم وضع مثل هذه الخطط لكل من الإدارات والموظفين.
3. مراقبة تقدم الهدف. المراجعة الدورية للتقدم ضرورية لمراقبة الالتزام بالخطة. في حالة أنه نتيجة للسيطرة ، تبين أنه لا يمكن تحقيق الهدف نتيجة لتنفيذ الخطة الحالية ، يمكن تعديل الخطة.
4. تقييم النتائج الإجمالية للعمل. المرحلة النهائيةتتضمن الإدارة بالأهداف تقييمًا شاملاً لمدى امتثال نتائج عمل الموظفين والإدارات لأهدافهم السنوية.

اسم المنظمة	الأهداف الاستراتيجية
شركة بانك وان	كن دائمًا من بين أفضل ثلاثة رواد في الأسواق المالية
	توصيل سريع للبيتزا الساخنة بعد 30 دقيقة من قبول الطلب. أسعار معقولة ، ربح مقبول
شركة فورد للسيارات	إرضاء عملائنا من خلال توفير سيارات وشاحنات عالية الجودة ، وتطوير منتجات جديدة ، وتقليل الوقت اللازم لتسويق المركبات الجديدة ، وتحسين كفاءة جميع المصانع وعمليات الإنتاج ، وإنشاء شراكات مع الموظفين والنقابات والتجار والموردين
	أنتج الألمنيوم بأقل تكلفة ، واحتفظ بالمؤشر القياسي والضعيف أعلى من المتوسط
بريستول مايرز سكويب	ركز جهودنا على نطاق عالميعلى منتجات النظافة التي نحتل فيها المرتبة الأولى أو الثانية ، لتزويد المستهلكين بمنتجات عالية الجودة
شركة أطلس	أن تصبح شركة تعدين ذهب متوسطة الحجم منخفضة التكلفة ، وتنتج ما لا يقل عن 3735.5 كجم من الذهب سنويًا وتكوين احتياطي من الذهب يبلغ 424.5 طنًا
شركة ZM	تحقيق متوسط ​​نمو سنوي في ربحية السهم بنسبة 10٪ على الأقل ، والعائد على حقوق الملكية - بنسبة 20-25٪ ، والعائد على رأس المال الذي تم رفعه - بنسبة 27٪ على الأقل ؛ يجب أن يتم تصنيع 30٪ على الأقل من المنتجات المباعة في آخر 4 سنوات

أصحاب المصلحة في الشركة .

المالكون- المالكون المنظمات هي أشخاص أو مجموعات يمكن أن تؤثر على أنشطة المنظمة ويمكن أن تتأثر بالمنظمة نفسها.

يستطيعون الخارجية والداخلية.

قد يكون لديهم مصالح مختلفة وحتى متضاربة.

قد يمثل مجموعات معينة ذات تأثير مهيمن على أنشطة المنظمة.

توقعات أصحاب المصلحة.

الأطراف المعنية	الاهتمامات الرئيسية	مصالح ثانوية
المساهمون (الملاك ، الملاك)	العائد المالي على رأس المال المستثمر	مكاسب رأس المال
المديرين	صلاحيات السلطة ، فرصة التطويرحماية الممتلكات والتخطيط والمراقبة واتخاذ القرار	المكافآت والمكافآت وإمكانية مكافأة أو معاقبة الموظفين والانتماء إلى مستوى معين من الإدارة
عمال (موظفون)	الدخل الملموس وغير الملموس من أنشطة المنظمة	التطور الوظيفي وظروف العمل والرضا عن التدريب والعمل
المستهلكون	توريد السلع / الخدمات	الجودة والموثوقية وتوافر وقيمة السلع والخدمات
الموردين	الدفع للتسليم	علاقات طويلة الأمد (ما هي مدة وجود الشركة وما إذا كانت ستوسع أنشطتها)
المقرضون	الجدارة الائتمانية الثابتة	موثوقية الشركة وشروط الائتمان وسلامة الاستثمارات
مجتمع محلي	الموثوقية والسلامة ، الموقف الإيجابي للأنشطة	المساهمة في حياة المجتمع ، إنقاذ الاقتصاد ، بيئة
حكومة الولاية)	الامتثال للمتطلبات	زيادة التنافسية والعمالة والضرائب.

من وجهة نظر أصحاب المصلحة ، هناك 4 جوانب رئيسية:

1). جميع المنظمات لديها أصحاب مصلحة داخل وخارجها ، ولكن تلك التي تبرز هي تلك التي لها أكبر تأثير على أعمال الشركة أو الذين يتم إنشاء أقرب العلاقات معهم.

2). جميع أصحاب المصلحة لديهم مصالح مختلفة قد تتعارض مع بعضها البعض. (على سبيل المثال ، يسعى المديرون إلى تقليل تكاليف التشغيل ، ويهتم الموظفون بتوفير فرص العمل وزيادة الرواتب).

3). تحدد الثقافة والهيكل التنظيمي وأنظمة التحكم الحالية في المنظمة كيفية حل التعارض بين مصالح أصحاب المصلحة الرئيسيين. في الممارسة العملية ، تهيمن مصالح مجموعة واحدة من أصحاب المصلحة على المجموعات الأخرى.

4). تعكس هياكل السلطة الحالية في الشركة هيمنة مصالح مجموعات معينة ، لذا فهم مجبرون على فعل كل شيء حتى لا يتم تجاهل مصالح مجموعات أصحاب المصلحة الآخرين.

10 أ. تشاندلر ، مؤلف أحد الأعمال الرائدة في مجال التخطيط الاستراتيجي ، يعتقد أن الاستراتيجية هي "تحديد الأهداف والغايات الرئيسية طويلة الأجل للمؤسسة والموافقة على مسار العمل ، والتخصيص من الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف ".

هذا التعريف هو وجهة نظر كلاسيكية لجوهر الإستراتيجية. هنا نواجه تعريفًا عمليًا ومفيدًا لجوهر عملية التخطيط الاستراتيجي والإدارة. بادئ ذي بدء ، في هذه الحالة ، من الضروري تحديد الأهداف طويلة المدى لتطوير الشركة. يجب أن تكون هذه الأهداف ثابتة ولا تتغير حتى الظروف الخارجيةو / أو التغييرات الداخلية لن تجبر الإدارة على إعادة النظر في الاتجاه طويل الأجل للشركة. لا يمكن أن يكون هناك شيء أكثر تدميراً للمؤسسة من التغيير المستمر في أهداف التنمية أو

نفس تردد الإدارة العليا في تحديد التوجه المستقبلي. يمكن أن ينتهي التغيير المتكرر في أهداف التنمية للمؤسسة بالفشل ، حيث ستصبح الإجراءات غير مفهومة لكل من الشركاء الخارجيين (الموردين والمستهلكين والمستثمرين) وموظفيها.

في الوقت نفسه ، لا يعني استقرار تحديد الأهداف نفس الاستقرار في مسارات العمل التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. في النهاية ، يتم تجسيد مسارات العمل في شكل برامج عمل معينة ، والتي غالبًا ما تركز على فترة أقصر من الأهداف طويلة المدى ، وهذا هو سبب إمكانية تعديلها ، مما يجعل من الممكن ضمان كفاءة أكبر في التنفيذ من المبادئ التوجيهية الاستراتيجية لتطوير المشروع.

دعم الموارد للقرارات الإستراتيجية كعنصر ثالث في ثلاثي التعريفات المفاهيمي لـ A. Chandler (الأهداف - مسارات العمل (البرامج) - الموارد) يعمل كقيد على تنفيذ هذه العملية. في الواقع ، فإن إيجاد بعض التطابق بين الأهداف والبرامج التي تضمن تنفيذها من ناحية ، وتوزيع الموارد البشرية والمالية والتكنولوجية وأنواع أخرى من الموارد ، من ناحية أخرى ، تنفيذ أحد متطلبات العملية الاستراتيجية - استقرارها.

يمكن وصف تعريف تشاندلر بأنه ناجح ، لأنه يحدد جوهر الإستراتيجية "الجيدة". تم إبراز المكونات الثلاثة الأساسية للاستراتيجية بخط مائل في هذا التعريف.

إن تعريف الأهداف الرئيسية طويلة المدى له علاقة بوضع تصور لأهداف إستراتيجية متماسكة وقابلة للتحقيق. لا أهداف - لا عمل. إذا كنت لا تعرف إلى أين تريد الذهاب ، فكيف ستتصرف للوصول إلى مكان ما؟

يشير اعتماد مسار العمل إلى الإجراءات التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة مسبقًا. على سبيل المثال ، إذا كان هدفك هو زيارة منغوليا ، فسيتم توجيه أفعالك لتنظيم رحلة ، ويمكنك الاتصال بوكالة سفريات.

يرتبط تخصيص الموارد بالتكاليف المحتملة الضرورية لتحقيق الأهداف. إذا لم يتم دعم الأنشطة بالموارد المناسبة ، فلن يتحقق الهدف.

وبالتالي ، فإن الاستراتيجية تحتوي على ثلاثة مكونات. على سبيل المثال ، من أجل تحقيق هدف زيارة منغوليا ، يجب عليك اتخاذ الإجراءات المتعلقة بشراء تذكرة ، وحجز إجازة ، والسفر. ومع ذلك ، فإن هذه الإجراءات لن تكون مجدية حتى يتم تزويدهم بالموارد الكافية. ستحتاج إلى موارد مثل طائرة مع طيار مدرب ، ومطار ، وأموال لدفع تكاليف الرحلة ، و "استثمارات" أخرى. وإذا لم يتوفر أي من هذه الموارد ، فلن تتمكن من تحقيق هدفك.

قد لا تتحقق النوايا الإستراتيجية من الناحية العملية ، وقد تظهر الإستراتيجية تلقائيًا كمسار عمل واضح ومتفق عليه يلبي أهدافًا إستراتيجية معينة. تسمح لنا المقارنة بين الإستراتيجية الموضوعة والمنفذة بالتمييز بين الإستراتيجية المتعمدة ، أي تنفذ وفق نوايا وخطط القيادة ، من إستراتيجية عفوية ، أي. نفذت في غياب النوايا المناسبة.

الإستراتيجية العفوية هي مسار عمل يفترض وجود تماسك واتساق في سلوك المنظمة ، على الرغم من عدم وجود نوايا واضحة فيما يتعلق بالأهداف و / أو طرق تحقيقها قبل بدء الإجراءات (نقص التماسك والاتساق سيعني عدم وجود استراتيجية).

لا تعني الإستراتيجية العفوية أن الإدارة العليا تتخلى عن السيطرة على أنشطة المنظمة. يجب أن يكون نتيجة اختيار واع للإدارة العليا القادرة على أن تكون مرنة وحساسة وقادرة على التعلم. هذه القدرة مهمة بشكل خاص عندما لا يمكن فهم البيئة الخارجية بشكل كامل بسبب تعقيدها وعدم استقرارها ولا يمكن تجاهلها بسبب تأثيرها القوي على المنظمة.

يسمح الانفتاح على الاستراتيجيات التلقائية للإدارة بالتصرف في ظروف عدم اليقين ، أي الاستجابة لواقع متغير ، بدلاً من الوقوع في الأسر بأوهام لا تتغير. تتضمن الإستراتيجية العفوية زيادة استقلالية العمال وتسهم في تماسك المنظمة ، في حين أن الاستراتيجية المتعمدة التي تنطوي على وجود سيطرة مركزية صارمة يمكن أن تثير الانقسام الهرمي.

بالطبع ، الإستراتيجية المتعمدة ليست شرًا مطلقًا. بعد كل شيء ، لم يقم أحد بإعفاء الإدارة العليا للمؤسسة من مسؤولية قيادة عملية الإستراتيجية. للوفاء بهذه المسؤولية ، يجب على الإدارة العليا التحكم في الجوانب الاستراتيجية لأنشطة المرؤوسين. في الحالات التي تتمتع فيها الإدارة العليا بإمكانية الوصول إلى المعلومات الضرورية وتكون البيئة الخارجية قابلة للتنبؤ بها أو يمكن التحكم فيها ، فقد يكون من المناسب تأجيل التعلم الاستراتيجي لفترة ومتابعة تنفيذ النوايا الاستراتيجية الأصلية بأقصى قدر من التحديد.

ستة دروس من الاستراتيجيات الناشئة

تُظهر بعض المنظمات ميلًا أكبر للاستراتيجيات المتعمدة أكثر من غيرها. يعتقد الباحثون أن الاستراتيجيات المدروسة هي نموذجية للمنظمات البيروقراطية ذات الرقابة المركزية الصارمة ، بينما الاستراتيجيات العفوية أكثر شيوعًا في المنظمات اللامركزية.

لا يعني استعداد المنظمة للاستراتيجيات العفوية أن المديرين ليس لديهم أي تأثير على الاستراتيجية. إنه يعني فقط تغيير أساليب التأثير على الإستراتيجية. على وجه الخصوص ، يجب أن يكون المديرون قادرين على التعرف على الأنماط العفوية في سلوك المنظمة وتحويلها إلى استراتيجية مناسبة.

رسم مينتزبيرج وماكهيو (Mintzberg and McHugh، 1985) تشابهًا مع الحشائش في النظر في كيفية تحقيق أفضل استخدام للاستراتيجيات المخصصة. استخلص المؤلفون ستة دروس من هذا القياس: الاستراتيجيات تنمو في البداية مثل الحشائش في حديقة نباتية ، وليس مثل الطماطم في الدفيئة.

مثل الأعشاب الضارة التي يمكن أن تتجذر في أكثر الأماكن غير المتوقعة ، يمكن أن تتشكل الاستراتيجيات في أي مكان يتمتع فيه العمال بالقدرة على التعلم من التجربة والموارد اللازمة لتنفيذ هذه القدرة.

تصبح الاستراتيجيات تنظيمية عندما تنطبق على المنظمة بأكملها ، أي ينعكس في سلوك المنظمة ككل. يمكن أن تنتشر الأعشاب الضارة في جميع أنحاء الحديقة وتزاحم النباتات المزروعة. وينطبق الشيء نفسه على الاستراتيجيات العفوية.

إن عملية نشر الإستراتيجية العفوية لا تتحقق بالضرورة وتتحكم فيها من قبل المديرين.

تمر المنظمات بفترات تقارب وتباعد. يمكن مقاطعة فترات التغيير التطوري في الإستراتيجية بسرعة فائقة ، عندما تظهر موضوعات إستراتيجية جديدة نتيجة للتجريب وإعادة التفكير في الأساسيات.

إن إدارة العملية الإستراتيجية لا تعني فرض إستراتيجية مدروسة ، ولكن الاعتراف بالطبيعة التلقائية للاستراتيجية والتدخل في الوقت المناسب. يجب على المديرين المساعدة في خلق مناخ يمكن أن تتطور فيه الاستراتيجيات المختلفة. للقيام بذلك ، يمكنهم استخدام الهياكل المرنة والأيديولوجيات التعاونية والاستراتيجيات التوجيهية المشتركة.

استراتيجية التمدد

المبدأ الأساسي لنظرية الإستراتيجية هو أن "تعديل" منظمة ما مع بيئتها ، أو "ملاءمة" منظمة لبيئتها ، هو شرط أساسي لنجاحها. وفقًا لهامل وبراهالد (هامل وبرهالاد) ، فإن هذا النموذج السائد للاستراتيجية في الشركات الغربية صحيح ، لكنه غير متوازن. في رأيهم ، يجب استكمال مفهوم "التطابق" بمفهوم "التوتر". يتم تطبيق استراتيجية التوتر حيث توجد فجوة كبيرة بين الموارد والقدرات الحالية للمنظمة من جهة وطموحاتها ونواياها من جهة أخرى.

في الحقيقة المرحلة الأوليةعند إدارة شركة ، من المهم جدًا تحديد الأهداف الإستراتيجية الصحيحة التي تتناسب تمامًا مع مهمة المؤسسة. تحدد الأهداف الإستراتيجية الاتجاه طويل المدى للشركة. يجب أن تصف الأهداف الإستراتيجية طرق تحقيق الشركة الموضحة في مهمة المؤسسة. كما يجب أن تفي الأهداف المطروحة بمتطلبات معينة ، يجب أن تكون: واضحة ودقيقة وقابلة للقياس وموجهة نحو الوقت.

تكمن قابلية قياس الأهداف في حقيقة أن هناك عددًا من المؤشرات اللازمة لتقييم فعالية المنظمة. من أجل التحكم بطريقة أو بأخرى في جدوى الأهداف الاستراتيجية المحددة ، يجب تحديد الأطر الزمنية وقيم المؤشرات التي يتعين تحقيقها.

الأهداف الإستراتيجية هي مبادئ توجيهية لتطوير الشركة. أيضًا ، يجب أن تكون قابلة للتحقيق ، يجب على المؤسسة تقييم قدراتها بشكل مناسب. وبحسب الإحصائيات فإن احتمال تنفيذ الاستراتيجية أقل من 30٪.

إن تحقيق الأهداف الإستراتيجية هو سبب وجود المنظمة ، حتى الوقت والجهد المبذولين في التخطيط الاستراتيجي وتحديد الأهداف يمكن أن يعادل استثمارًا جيدًا في المستقبل.

في بعض الأحيان يتم تحديد الأهداف بمعنى واسع للغاية ، فهي غير محددة بما يكفي للإشارة بالضبط إلى ما تنوي الشركة القيام به. "تنمية الأعمال التجارية" هو هدف مشترك ، لكنه يفتقر إلى الوضوح للسماح للشركة وقادتها بوضع خطة مصممة لتحقيق نتائج قابلة للقياس. هذا هو المكان الذي تلعب فيه الأهداف. يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس ويجب أن تشير ، على وجه الخصوص ، إلى ما هو متوقع من الشركة ، وكيف سيتم القيام به ومتى.

"زيادة المبيعات بنسبة 30 بالمائة خلال الأشهر الثمانية عشر القادمة في منطقة ذات أولوية" هي مثال على هدف يمكن أن يدعم هدف "تنمية الأعمال".

بعد تطوير الأهداف والغايات ، فإن الخطوة التالية هي التحديد أفضل استراتيجيةإنجازاتهم. قد يتضمن نمو الأعمال استراتيجية لدخول قطاعات السوق الجديدة. أو قد يكون بسبب تطوير منتجات وخدمات جديدة أو تغيرات الأسعار. يجب أن تختار الشركات أنسب الاستراتيجيات ، بالنظر إلى أهدافها وغاياتها ورسالتها ورؤيتها وقيمها. بالإضافة إلى المهمة ، فإن نظام القيم لكبار مديري الشركة له تأثير كبير على تشكيل الأهداف الإستراتيجية.

تعتبر الأهداف الإستراتيجية للشركة جانبًا مهمًا للغاية ، حيث إنها دليل إرشادي لتطويرها ، ويمكن أيضًا اعتبار أن هذه هي النتائج التي ستسعى الشركة جاهدة لتحقيقها. يتم تحديد الأهداف الإستراتيجية من قبل المالكين أو كبار المديرين في الشركة ، ويجب أن يتوصلوا إلى فهم مشترك لكيفية تحقيق استراتيجية الشركة. من الضروري أن يكون لديهم طابع طويل الأمد ولا يتغيرون كل يوم. من الضروري أيضًا التحقق مما إذا كانت الشركة لديها الموارد لتحقيق هدف معين. إذا لم تكن كذلك ، فمن الضروري تشكيل القدرات والقدرات اللازمة في المستقبل.

يمكنك تحديد عدة أهداف إستراتيجية للشركة. في الممارسة العملية ، هذه الأهداف ليست متبادلة ، وغالبًا ما يكون الهدف هو مزيج من هذه الجوانب في اتجاهات مختلفة. يعتمد اختيار استراتيجية عمل محددة وتنفيذها على الموقف العامالشركة (على سبيل المثال ، طلب العميل ، والكفاءات الخاصة ، وإجراءات المنافسين ، ومتطلبات الاستعانة بمصادر خارجية ، وما إلى ذلك) والاستراتيجية الشاملة.

في بعض المصادر ، هناك تقسيم للأهداف الإستراتيجية إلى ثلاثة أنواع:

• 1) أهداف المهمة

يجب أن تعكس هذه الأهداف استراتيجية الشركة في البيئة الخارجية.

• 2) أهداف التوجيه

تهدف هذه الأهداف إلى تحقيق الاستراتيجية داخل المنظمة.

• 3) أهداف النظام

هذه الأهداف ضرورية للحفاظ على هيكل المؤسسة في التوازن ، أي لضمان الروابط بين الوحدات الهيكلية.

نظرًا لأن الشركة يمكن أن يكون لها العديد من الأنشطة ، يمكن أن يكون هناك العديد من الأهداف. عندما يضع قادة الشركة هدفًا استراتيجيًا ، فإنهم يحددون نقطة نهاية مشتركة يريدون تحقيقها بناءً على احتياجات معينة. من ناحية أخرى ، فإن الهدف الاستراتيجي أكثر تحديدًا. في حين أن الأهداف الاستراتيجية يمكن أن تكون نوعية أو كمية ، فإن الهدف الاستراتيجي يكون دائمًا كميًا لأنه ، بحكم تعريفه ، أكثر تحديدًا. كقاعدة عامة ، تحدد الشركات الأهداف قبل وضع المهام ، مما يجعلها خطة أكثر تحديدًا لتحقيق الهدف.

لتحقيق الهدف ، هناك حاجة إلى بعض الأحداث الاستراتيجية. وهذا يعني برامج وخطط ومبادرات مختلفة يتم تنفيذها لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.

يتضمن ذلك إنشاء نظام مؤشرات ، يتيح لك هذا النظام تقييم جدوى الأنشطة الجارية. وتشمل هذه: الحصة السوقية ، وديناميكيات المبيعات ، وهوامش الربح ، وعوائد الأسهم ، وما إلى ذلك.

لسوء الحظ ، غالبًا ما يكون هناك موقف يكون فيه أداء الشركة منخفضًا جدًا بسبب عدد كبيرمشاريع جارية. إذا كانت هذه الأنشطة لا تسهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ، فإن تنفيذها لا معنى له.

المؤشرات توجه موارد الشركة نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية. من خلال القيام بذلك ، فإنهم يحددون متطلبات الموظفين للقيام بالأنشطة ، والتي ، كقاعدة عامة ، مرغوبة من جانبهم.

اتجاهات تطوير الشركة

بعد الأهداف الإستراتيجية العامة ، يمكن تمييز عدة مجالات للتطوير:

نمو الشركة.

إن نمو الأعمال هو هدف مشترك رئيسي لأي شركة. يوفر العمل فرصًا للنمو لتوليد الإيرادات إما بشكل مباشر من خلال الخدمات التي يدفعها العميل أو بشكل غير مباشر من خلال الخدمات التي تبيع المنتج (أي أن الخدمة هي إحدى وظائف المنتج).

يأتي النمو في الشركة على حساب نموذج العمل المشترك ، وتكامل المنتجات والخدمات ، ويتطلب تغييرات عميقة في منطق الأعمال ، الهياكل التنظيميةوالعمليات. هذه عملية تستغرق وقتًا طويلاً وغالبًا ما تتطلب نهجًا تدريجيًا للتنمية.

غالبًا ما يكون النمو مدفوعًا بشركة تصنيع من خلال الاستحواذ على شركات الخدمات ، وهي أسرع طريقة لاكتساب المعرفة والموظفين والعملاء الجدد. هذا طريقة فعالةتفعل ذلك لأنها تخلق نموًا فوريًا للشركة المستحوذة ، ولكن ليس للسوق. التحدي هو دمج المنظمات المختلفة وثقافاتهم.

وضع السوق

تبحث الشركات دائمًا افضل مكانفي سلسلة القيمة أو في السوق. من خلال كونها في وضع أفضل ، يمكن للشركة ، على سبيل المثال ، أن تكتسب المزيد من السيطرة على الأعمال التجارية في سلسلة القيمة ، أو يمكن أن تجعل العملاء أكثر اعتمادًا على عروضها. عادة ، يتطلب العمل تعاونًا أوثق مع العميل. وبالتالي ، فإنه يوفر أيضًا فرصة للتأثير على قرارات العملاء ، على سبيل المثال ، من خلال توفير القدرة على توجيه مشتريات العملاء بشكل أكبر نحو عروض مزود الخدمة (وشركائه).

التفاضل

توفر الشركات وسائل إضافية لتمييزها في السوق إذا كان لدى المنافسين منتجات متشابهة جدًا. قد يكون الغرض من ذلك ، على سبيل المثال ، توفير توصيل أكثر كفاءة. في بعض الحالات ، قد يؤدي عرض منتج منظم وفريد ​​إلى صعوبة المقارنة مع المنافسين.

تدريب وتطوير الكفاءات

إن معرفة العملاء أمر مهم للغاية في أي عمل للحفاظ على قدرة الشركة على المنافسة. العمل التجاري الذي يعمل فيه مقدم الخدمة والعميل عن كثب يمنح الشركة الفرصة للحصول على بيانات أكثر تفصيلاً حول عمل العميل. وبالتالي ، توفر الشركة فرصًا لتطوير كفاءات الشركة وزيادة قدرتها التنافسية.

بيانات احصائية

أظهر بحث Renaissance Worldwide من مجلة CFO بين أكبر 200 شركة غربية مستوى عالٍ من التناقض بين تصرفات المديرين واستراتيجية الشركة:

• أقل من 40٪ من المديرين المتوسطين و 5٪ من الموظفين من المستوى الأدنى يفهمون الاستراتيجيات ويتصرفون وفقًا لها ؛
• فقط 50٪ من كبار المديرين و 20٪ من المديرين المتوسطين و 10٪ من المديرين الأدنى لديهم عمل يركز على تنفيذ الاستراتيجية ؛

• 45٪ من المديرين لا يقضون أي وقت على الإطلاق في المناقشة واتخاذ القرارات الإستراتيجية ، و 85٪ من فرق الإدارة تقضي أقل من ساعة واحدة في الشهر ؛
• 50٪ من الشركات تضع أنظمة تسجيل تستند فقط على الأداء المالي.

وفقًا لبحث أجرته كلية هارفارد للأعمال ، من بين شركات Global-1000 ، فإن تنفيذ الاستراتيجية ليس فعالًا بما يكفي في الشركات:

• 92٪ من الموظفين لا يربطون نتائج عملهم بالأهداف الإستراتيجية للشركة ؛

• تتعلق الميزانية الرئيسية لـ 74٪ من الشركات بحل المشكلات اليومية وليس بأهداف الشركة ؛

• 15٪ فقط من مؤشرات الأداء تستخدم لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.

• 24٪ فقط من المديرين لديهم الحافز لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة ؛

• 18٪ فقط من برامج التطوير داخل الشركات تهدف إلى تحقيق استراتيجية تطوير الشركة ؛

• 10٪ فقط من الشركات تنفذ الاستراتيجية بنجاح وتحقق أهدافها.

خرائط الأهداف الإستراتيجية. أمثلة.

يجب أن تشير إلى:

1. استراتيجية الشركة
2. استراتيجيات التقسيمات الفردية.
3. المجالات المستهدفة لتنفيذ الاستراتيجيات ؛
4. مؤشر الهدف لكل من الاستراتيجيات ؛
5. صاحب المؤشر الهدف (الوحدة المسؤولة عن تنفيذ الاستراتيجية

	المؤشرات
خلق ثقافة الشركة	· مؤشر ثقافة الشركة.
زيادة الكفاءات ورفع مؤهلات العاملين.	· القيمة المضافة لرأس المال البشري ، بآلاف روبل. · معامل كفاءة العاملين٪.
استخدام نظام لتقييم الموظفين ومكافأتهم بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI).	· مؤشر جودة الإدارة. فرق تكلفة المشروع · الانحراف من حيث المشروع.
تحسين المعدات.	القيمة المكتسبة (EV) ،٪. ・ إعادة جدولة المشروع · معدل العائد على الاستثمار٪. التغيير في تكلفة المشروع

يحدد المديرون المهام الإستراتيجية لمدة 3-5 سنوات.

أمثلة للأهداف الإستراتيجية

المؤشرات الإستراتيجية
زيادة في صافي الربح٪.
مؤشر ثقافة الشركات ، النقاط.
يزيد قاعدة العملاء, %.
مؤشر رضا العملاء ، نقاط.
معامل كفاءة العاملين ،٪.
نسبة العائد على الاستثمار ،٪.
نسبة الطلبات المنجزة بالكامل وفي الوقت المحدد ،٪.
ربحية الأفراد ، مليون روبل
حصة المنتجات الجديدة في التشكيلة ،٪.
حصة مبيعات المنتجات الخاصة ،٪.

وهكذا تنتهي عملية تحديد الأهداف الاستراتيجية. يتم تشكيلها لفترة طويلة من الزمن ، ويجب مراجعة الأهداف الاستراتيجية وتعديلها حسب الوضع في الخارج و البيئة الداخليةالمنظمات. تحديد الهدف هو عملية استراتيجية مستمرة.

يعتمد بقاء أي مشروع وتطوره في اقتصاد السوق إلى حد كبير على القدرة على التعبير عنه بوضوح. مهمة، أي مفهوم يعكس الغرض من نظام الأعمال وفلسفته والاختلاف عن المنافسين. هذه المهمة معقدة للغاية ، لأنها تتطلب تنسيق المصالح الاستراتيجية لمختلف المجموعات التي تؤثر على أنشطة المؤسسة: المستهلكين ، المساهمين ، كبار المديرين ، الموظفين. يجب أن تأخذ صياغتها في الاعتبار كل من القدرات الداخلية لنظام الأعمال - إمكاناته الاستراتيجية ، والظروف الخارجية - عوامل الاقتصاد الكلي ، وظروف سوق الصناعة.

معظم شركات الطيران الرائدة في العالم لديها مهمة محددة بوضوح. يمكن أن تكون خيارات المهمة ، على سبيل المثال:

· منتج جديد(المنتج أو الخدمة)؛

· جودة جديدة للبضائع.

استهداف مجموعة جديدة من المستهلكين ؛

جديد سياسة الأسعاروما إلى ذلك وهلم جرا.

عند اختيار المهمة ، يتم تعيين مهمة رئيسية: الاستخدام الأكثر فعالية للإمكانات الإستراتيجية لنظام الأعمال لضمان النصر في الصراع التنافسي في السوق.

إن مفهوم الأعمال للمؤسسة ، الذي تمت صياغته في شكل مهمة ، يخدم ، بدوره ، كمعلم رئيسي يحدد الاتجاه طويل الأجل لتطوره ، ويسمح لك باختيار الاتجاه المستهدف بشكل أكثر وضوحًا. حتى سينيكا كتب: "إذا كنت لا تعرف إلى أين تبحر ، فلن تكون الرياح عادلة". يردده ر. إيمرسون: "إذا ذهبت بدون هدف ، فلا فائدة من اختيار الطريق". منذ العصور القديمة وحتى يومنا هذا ، تظل العبارة صحيحة: "وضوح الهدف هو 80٪ من النجاح".

هدفيمكن تعريفها على أنها حالة النظام المرغوبة والتي يمكن تحقيقها بشكل واقعي في المستقبل. هذا معلم معين يجب على نظام الأعمال التغلب عليه بنقطة معينة في المستقبل.

لتحقيق الهدف ، هناك حاجة إلى موارد معينة وجهود وإجراءات منظمة. إنه يعمل على تحديد اتجاه النشاط وضمان القدرة التنافسية لنظام الأعمال. كلما تم تحديد الهدف بشكل أكثر وضوحًا ، وبشكل أكثر تحديدًا ، كلما كان أكثر واقعية ، زاد احتمال تحقيقه. وعلى العكس من ذلك ، لا يمكن لأي استراتيجية مؤسسية أن تكون فعالة إذا لم تكن معروفة بالضبط ما هي النتيجة المحددة التي يجب أن تكون وتحت أي ظروف يمكن تحقيقها. تقدم فلسفة الشركة الأمريكية الرائدة IBM التعريف التالي للهدف: "الهدف هو الارتفاع التالي الذي يجب على الشركة التغلب عليه بقتال".

في بعض الأحيان يتم طرح هدف فائق كدليل للمستقبل ، والذي ، كقاعدة عامة ، لا يرتبط ارتباطًا كاملاً بالإمكانيات الإستراتيجية الحالية وميزات التطوير. بيئة خارجية. آفاق مغرية للغاية ، على سبيل المثال ، رسمها NS. خروتشوف: "في عام 1980 ستعيش بلادنا في ظل الشيوعية". الآن يمكننا أن نلاحظ درجة تحقيق الهدف ، التي تمت صياغتها على هذا النحو ودون الأخذ بعين الاعتبار الفرص والظروف الحقيقية.

ينتشر تعريف جميل بين رجال الأعمال الأمريكيين: "الهدف هو حلم يجب تحقيقه". ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، عند صياغة الأهداف ، من الضروري أن تستوفي معيار "صعب لكن ممكن".

هناك شيء معين التصنيف المستهدفالمؤسسات:

بواسطة حجمالأهداف مقسمة إلى:

· عام أو استراتيجي ، حيث يتم توجيه نشاط المؤسسة بالكامل. عادة ما يركز الهدف العام على إنشاء مركز تنافسي قوي في مجال معين من النشاط ويخضع لمهمة (غرض) الشركة. يحدد التوجه المستهدف لجميع أقسامه الهيكلية ، ويحدد الأولويات في حل المشاكل وتخصيص الموارد ؛

محلية أو تكتيكية ، أي أهداف ذات طبيعة ثانوية ، يتيح تحقيقها التراكمي تحقيق هدف عالمي. قد تكون هذه أهداف التقسيمات الهيكلية الفردية للمؤسسة أو أهداف البرامج أو المشاريع الفردية.

بواسطة وقتتنقسم إجراءات الهدف إلى:

طويل الأجل ، يتوقع تحقيقه بعد فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية ؛

قصير المدى ، ويمكن تحقيقه في فترة زمنية قصيرة نسبيًا.

تُظهر الممارسة العالمية أنه في النقل الجوي ، عادة ما يتم طرح الأهداف طويلة الأجل لمدة عشر سنوات أو أكثر ، وأهداف قصيرة المدى - لمدة عام أو عامين. إذا لزم الأمر ، فقد وضعوا أيضًا أهدافًا متوسطة المدى - لمدة تتراوح من ثلاث إلى خمس سنوات. لا تحدد الأهداف طويلة الأجل ومتوسطة الأجل نتائج الأداء المخطط لها فحسب ، بل تحدد أيضًا السرعة التي سيتطور بها نظام الأعمال. يمكن تعديلها مع مراعاة نتائج تحقيق الأهداف قصيرة المدى وبناءً على تحليل شامل للبيئة الخارجية والقدرات الداخلية لنظام الأعمال.

يضع التوجيه الزمني متطلبات معينة لتشكيل نظام الأهداف. تحدد الأهداف طويلة المدى فقط إرشادات عامة لأنشطة المؤسسة. أنها تأخذ في الاعتبار عدم اليقين المحتمل من تطور البيئة الخارجية والصعوبات المرتبطة بالتنبؤ على المدى الطويل. كبدائل ، غالبًا ما يتم النظر في ثلاثة خيارات لتطوير حالة السوق: مواتية ومستقرة وغير مواتية. يتضمن كل خيار من هذه الخيارات تشكيل برامجهم المستهدفة والقرارات الإستراتيجية المناسبة ، مع الأخذ في الاعتبار العوامل المكونة للسوق التي تعمل في حالة سوق معينة ، وكثير منها عشوائي. يمكن صياغة الأهداف قصيرة المدى بشكل أكثر وضوحًا وتحديداً. يجب تقديمها كتابيًا ويجب ألا تحتوي على عبارات أو بيانات طويلة.

وتجدر الإشارة إلى أن مصطلح "الهدف" يطبق عادة على النتائج التي يسعى نظام الأعمال إلى تحقيقها على المدى الطويل. فيما يتعلق بالأهداف قصيرة المدى ، خاصة إذا كانت تتعلق بأهداف تكتيكية أو أهداف فرعية لوحدات هيكلية فردية ، غالبًا ما يستخدم مصطلح "مهمة". من أجل تجنب الصعوبات الدلالية ، يبدو من المناسب الاستمرار في استخدام مصطلح واحد "هدف" ("مؤشرات الهدف") فيما يتعلق بجميع نتائج الأداء التي تسعى شركة معينة إلى تحقيقها ، على المدى الطويل والقصير.

عند اختيار الاتجاه المستهدف لنظام الأعمال ، ضع في اعتبارك ما يلي: التوصيات:

عند اختيار الأهداف ، من الضروري الانطلاق من حقيقة أن أي نظام عمل يركز على تحقيق الربح ، هذا شرط ضروريتطوير الشركة وتحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة ؛

· يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق بشكل واقعي ، مع الأخذ في الاعتبار إمكانات الموارد المتاحة والطبيعة المتوقعة لتطور ظروف السوق. يؤدي تحديد أهداف غير واقعية (إعادة تقييم قدرات الشركة) إلى عدم الراحة النفسية وعدم اليقين في الفريق ، ويقلل من النشاط الإبداعي للموظفين ؛

يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس ، أي يجب أن تكون قابلة للقياس. هذه مهمة صعبة نوعًا ما ، وتتطلب تحليلًا تسويقيًا شاملاً ، وجمع ومعالجة كمية كبيرة من المعلومات التي يصعب الوصول إليها أحيانًا حول أنشطة المنافسين ؛

يجب أن تكون الأهداف داعمة لبعضها البعض ، أي أنه لا ينبغي أن تكون متنافية وأن تتعارض مع بعضها البعض من الناحيتين الدلالية والزمنية ؛

يجب ألا يكون للأهداف مرجعية زمنية فحسب ، بل إقليمية أيضًا ؛

يُسمح بترشيح ليس هدفًا واحدًا ، بل عدة أهداف. تُظهر الممارسة العالمية أن الشركات غالبًا ما تطرح ما يصل إلى 4-6 أهداف ؛

· ينبغي تقسيم الأهداف إلى أهداف فرعية (لاختيار البرامج الفرعية المستهدفة المناسبة والتوجه المستهدف للمستويات الإدارية الأدنى) وإمكانية تعديلها في الوقت المناسب.

في الممارسة الأجنبية ، لتحديد مدى صحة اختيار الأهداف ، يتم استخدام SMART على نطاق واسع - المبدأ ، الذي يتم فك تشفيره على النحو التالي: محدد - خصوصية ، قابل للقياس - قابلية القياس ، قابل للاتساق ، واقعي - قابلية للتحقيق ، محدد زمنيًا - ملزم بالوقت.

يتكون أي نظام عمل كبير من عدد من الوحدات الهيكلية وعدة مستويات من الإدارة. مع وضع ذلك في الاعتبار ، يمكن تحديد هيكلة الأهداف باستخدام شجرة الهدف، حيث تكون القمة هي الهدف العام ، والفروع هي أهداف المستويات الهرمية الأدنى. تعمل الأهداف ذات المستوى الأدنى كوسيلة لتحقيق الأهداف ذات المستوى الأعلى. يمكن تقديم التوجيه المستهدف إلى مستوى موظفين محددين ، وبفضل ذلك فإن بناء "شجرة الهدف" هو نهج فعال إلى حد ما يستخدم على نطاق واسع في الممارسة لتحفيز الموظفين وتقييم أداء فناني الأداء. يسمح لك بتحديد اتجاه العمل ومسار الإجراءات اللاحقة ، لتركيز الموارد المحدودة في الاتجاه الصحيح ، لتقييم أهمية ومسؤولية الوحدات الهيكلية.

في كثير من الأحيان ، عند بناء "شجرة الهدف" ، يتم استخدام نموذج هرمي آخر - "شجرة المشكلة". هنا في الأعلى تكمن المشكلة الرئيسية ، ثم المشاكل الرئيسية التي تكشف عن محتواها. كقاعدة عامة ، عند هيكلة الأهداف والمشكلات ، يحاولون تحديد ما لا يزيد عن ثلاثة مستويات.

يجب أن يعتمد اختيار التوجه المستهدف للمؤسسة على معلومات كاملة ذات أهمية استراتيجية. الحصول على مثل هذه المعلومات ذات الصلة هو عملية شاقة إلى حد ما ، والتي تنطوي على اختيار ، "تصفية" من أجل الموثوقية ، واختبار الموثوقية. مثل معلومات اساسيةعادة ما يتم استخدام بيانات حول الإمكانات الاستراتيجية للمؤسسة ، والبيانات بأثر رجعي وتوقعات تطور حالة السوق ، ونتائج تقييم المستوى المحقق للوضع التنافسي للشركة. في حالة عدم توفر معلومات من هذا النوع ، من الضروري صياغة فرضيات مختلفة (في إطار سيناريوهات مختلفة أو برامج بديلة).

لن تكون إستراتيجية أي نظام أعمال فعالة إلا عندما تكون جميع مكوناتها العناصر الهيكليةسوف تكون متحدة بوحدة الهدف وموجهة بشكل صحيح نحو الخيارات الممكنةتنفيذ الاستراتيجية. عند نقل نظام الأعمال من حالته الأولية إلى حالته النهائية ، يمكن النظر في خيارين:

رزق أقصى قدر من الكفاءةبموارد محدودة ؛

· تقليل تكاليف الموارد بكفاءة معينة.

إعداد الهدف هو عملية من أعلى إلى أسفل تتيح لك تحديد معايير لجميع الوحدات الهيكلية عند التخطيط لنتائج أنشطتك. يشارك رئيس المؤسسة ونوابه وكبار المتخصصين في خدمة التسويق والمستشارين الخارجيين والمستشارين في الإدارة الإستراتيجية في العمل على اختيار نظام الأهداف. تتيح لك مشاركة الخبراء الخارجيين إلقاء "نظرة جديدة" على الوضع الحالي للمؤسسة وآفاقها. من أجل تجنب الذاتية ، غالبًا ما يتم تكليفهم بتطوير منهجية وتنظيم العمل من أجل الاختيار الصحيحالهدف العالمي والاستراتيجية العامة للمؤسسة. يحاولون قصر تكوين أعضاء المجموعة على عدد صغير - لا يزيد عن 6-8 أشخاص.

بعد الانتهاء من العمل ، يجب إبلاغ جميع موظفي المؤسسة بالأهداف طويلة الأجل وقصيرة الأجل للشركة ، والاستراتيجية العامة المختارة. الهدف الواضح والمفهوم لجميع المؤدين هو حافز لاتخاذ القرار على جميع مستويات الإدارة ، وليس فقط للإدارة العليا. يتيح ذلك لجميع الموظفين توجيه أنشطتهم في الوقت المناسب في الاتجاه الصحيح وتحديد مكانهم في القضية المشتركة لتحقيق أهدافهم.

إن تشكيل نظام الأهداف في مؤسسات النقل الجوي له خصائصه الخاصة المرتبطة بخصائص إنتاج وبيع خدمات النقل الجوي. تظهر الاختلافات بالفعل في مرحلة اختيار الأهداف الاستراتيجية ، وتزداد حدتها عند تحديد نوع الاستراتيجية ، وتصل إلى أكبر قيمة عند تشكيل الهياكل التنظيمية لإدارة أنشطة النقل الجوي. يوضح تحليل التوجه المستهدف لشركات الطيران الرائدة في العالم أن جميعهم ، مثل أي نظام أعمال ، مهتمون بالتأكيد ، أولاً وقبل كل شيء ، بتحقيق القبول المؤشرات الماليةوالربح الذي يعتبرونه شرطا لا غنى عنه لتحقيق الأهداف العالمية المحددة ، كمؤشر على النشاط الناجح ، كمعيار لتقييم فعالية الاستثمارات. يعتمد تحديد الأهداف على تحليل المشكلات الحالية لمستهلكي خدمات النقل الجوي ، والإمكانات الاستراتيجية الحالية ، ومستوى القدرة التنافسية للمؤسسة ، ودرجة احتكار السوق ، وحالة ظرفها ، وأيضًا مراعاة وجود العديد من العوامل الأخرى. يمكن أن يؤدي التركيز فقط على الربح (الربح قصير الأجل في المقام الأول) إلى خطر فقدان المزايا التنافسية الاستراتيجية ، مما يؤدي إلى إبطاء تطوير نظام الأعمال على المدى الطويل.

لأسباب موضوعية تتعلق في المقام الأول بالطبيعة الدورية لتطور إنتاج النقل الجوي في اقتصاد السوق ، يمكن إبعاد الربح باعتباره المحور الرئيسي للنشاط ، في فترات زمنية معينة ، إلى الخلفية ، مما يفسح المجال لأهداف مثل ضمان بقاء شركة طيران أثناء أزمة النقل الجوي ، واختراق أسواق إقليمية جديدة غير مستغلة ، وزيادة حصتها في السوق عن طريق قمع المنافسين ، وضمان مصالح الدولة والسياسية ، وزيادة المكانة في مجال الاتصالات الجوية الدولية ، إلخ.

النظر كمثال الخيارات الممكنة للتوجه المستهدف لشركات الطيران.مع كل التنوع ، يمكن دمج الأهداف الاستراتيجية لشركات الطيران بشكل مشروط في المجموعات الرئيسية التالية:

1. زيادة الحصة ، والحصول على مكانة أقوى في السوق.

هذا المؤشر هو مقياس كمي ، أي قيمة محددة تسعى شركة الطيران جاهدة من أجلها ضمن مجال النشاط الاستراتيجي المختار. في هذه الحالة ، تتم صياغة الهدف في وحدات نسبية ، ويمكن اختيار حصة زعيم السوق أو أخطر المنافسين كقاعدة. يمكن أن يكون المؤشر التمثيلي إلى حد ما لمركز السوق مؤشرًا على حجم العمل المنجز أو المبيعات من الناحية المادية.

يستطيع أن يقود الأمثلة التاليةأهداف من هذا النوع:

· تحقيق 20٪ بحلول نهاية عام 2005 من سوق النقل الجوي العارض في المنطقة الشمالية الغربية من روسيا.

· الدخول بحلول عام 2005 بين عشر شركات طيران رائدة في روسيا ؛

· بحلول عام 2010 ، أصبحت إحدى شركات الطيران العالمية الرائدة في مجال الشحن.

لا تكون الزيادة في الحصة السوقية لشركة الطيران مصحوبة دائمًا بزيادة في الأرباح. وبالتالي ، فإن تركيز الجهود للاستحواذ على سوق المسافرين من رجال الأعمال قد يكون مصحوبًا بخسائر معينة في سوق النقل السياحي. وبالمثل ، غالبًا ما تتطلب المصلحة العامة أن تعمل شركة الطيران في أسواق غير مربحة حيث يوجد طلب قليل نسبيًا على السفر الجوي (على سبيل المثال ، في تلك المناطق الشمالية حيث لا يوجد بديل للنقل الجوي ، أو عند دخول الأسواق الدولية لأسباب تتعلق بالهيبة). يمكن ضمان التعويض عن الخسائر من جانب الدولة في مثل هذه الحالات عن طريق إصدار تراخيص لتشغيل شركات طيران "مربحة" ومن خلال تقديم أنواع مختلفة من الإعانات أو الإعانات أو المزايا.

2. تلبية احتياجات مجموعة محددة من العملاء.

ينبع هذا الهدف من القرارات المتخذة لتركيز الأنشطة الرئيسية لشركات الطيران على الطلب الفعال من مجموعة معينة من المستهلكين. هنا يتم تقديم إجابات للأسئلة المتعلقة بماذا ولمن يتم إنتاجه ، ومن المتوقع أن توجه الاحتمالات لتوجيه الإمكانات الاستراتيجية الحالية للمؤسسة لتلبية الاحتياجات المحددة للمستهلكين ، وحل مشاكلهم المحددة.

في بعض الحالات ، قد يتم طرح مثل هذه الأهداف لأسباب سياسية. على سبيل المثال ، في أستراليا ، حيث العلاقات بين المهاجرين وأقاربهم في الوطن قوية جدًا ، تضغط الحكومة على شركات الطيران للمساعدة في حل هذه المشكلة وتنظيم النقل الجوي على طرق معينة. قد تكون هناك أسباب أخرى أيضًا. وبالتالي ، فإن تنظيم العمل المنتظم في حقول النفط على أساس التناوب قد يتطلب تطوير النقل من نوع "قطار السماء" ، والتوجيه لمصالح الحجاج أو الطلاب خلال الإجازات - فتح رحلات الطيران العارض المناسبة.

أمثلة على التوجهات المستهدفة لشركات الطيران للمستهلكين:

· "САС" - شركة طيران رجال الأعمال ؛

· تلبية الطلب على نقل الحجاج من روسيا إلى القدس.

· تنظيم نقل الأفراد أثناء تطوير حقول الغاز والنفط أثناء تنفيذ مشروعي سخالين -1 وساخالين -2.

3. تحقيق النتائج المالية.

صياغة الأهداف النتائج الماليةيتطلب من شركة الطيران إجراء تحليل شامل لقدرات الإنتاج ، والتنسيق متعدد الوظائف ، ومصادر الدخل ، وهيكل التكلفة ، إلخ. هنا لم يتم تعيين مهمة الحصول على أقصى ربح اليوم. ضد، الاستقرار الماليتعتبر الأساس مزيد من التطويركفرصة للاستثمار في مجموعة متنوعة من مجالات النشاط من أجل التمكن من زيادة العائد على رأس المال المستثمر على المدى الطويل.

الخيارات التالية لمثل هذا الاتجاه المستهدف ممكنة:

· خلال العامين المقبلين لتحقيق مستوى عائد على رأس المال المستثمر يساوي 20٪ في السنة.

· زيادة الإيرادات السنوية على خط تيومين-أنكوراج بمقدار 1.3 مرة ؛

• تخفيض حصة تكاليف وقود الطائرات من 35٪ إلى 25٪ للنقل على الخطوط الجوية الدولية.

تلقي أرباح أعلى ؛

· ضمان دخل مستقر خلال فترة تدهور أوضاع السوق.

4. تحسين جودة الخدمات وصورتها وتنافسية الشركة.

يعد تكوين الوضع التنافسي أهم هدف إجمالي ، والذي يخضع للاستراتيجية الاقتصادية الكاملة للمؤسسة. عند اختيار مثل هذا الهدف ، يتم تقديم إجابات للأسئلة عن الوسائل وماذا وكيف يتم إنتاجها من أجل ضمان والحفاظ على الوضع التنافسي و "صورة" المؤسسة في السوق واتخاذ المكان المناسب هناك. يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي هنا للتحليل الشامل لعوامل تكوين الظروف وتقييم آفاق تطور حالة السوق. يتم تقييم جميع الحجج "المؤيدة" و "المعارضة" ، وكذلك "التهديدات المحتملة" والتدابير المضادة المحتملة ليس فقط من المنافسين ، ولكن أيضًا مجموعات عديدة من التأثير الاستراتيجي (من هياكل السلطة إلى مجتمعات حماية المستهلك أو البيئة).

يمكن صياغة أهداف من هذا النوع على النحو التالي:

· خلق الميزة التنافسية لشركة الطيران والحفاظ عليها في سوق جنوب شرق آسيا.

· الوصول بحلول عام 2005 إلى مستوى جودة خدمة الركاب على المستوى العالمي.

· ضمان تشغيل المطار وفق معايير الجودة العالمية.

· تقديم أعلى مستوى من الخدمة لعملاء شركة الطيران مع ضمان سلامة الطيران.

دعونا ننظر في أمثلة محددة لتطوير نظام الأهداف من قبل مختلف شركات الطيران الأجنبية.

بصفتها شركة الطيران الرائدة ، انطلقت الخطوط الجوية البريطانية في منتصف الثمانينيات بهدف "أن تصبح أفضل شركة طيران في العالم". ومع ذلك ، فإن مثل هذا الحد الأقصى لم يكن مدعومًا بإمكانيات علمية وتقنية وصناعية ومالية حقيقية ، والتي ، بطبيعة الحال ، لم تسمح لشركة الطيران البريطانية الرائدة هذه بأن تصبح الشركة الرائدة عالميًا في سوق النقل الجوي بحلول الموعد المحدد.

كما حددت شركة الطيران الاسكندنافية SAS ، التي احتلت في عام 1987 المرتبة 21 فقط من حيث عدد الركاب المنقولين ، هدفًا بعيد المنال. قال الشعار ، المكتوب بأحرف كبيرة على الجدران الزجاجية لمقر CAS ، إنه يهدف إلى أن تصبح واحدة من أكبر خمس شركات طيران في العالم. في وقت قصير ، تجاوزت هذه الشركة العديد من منافسيها من حيث جودة الخدمة للمسافرين الجويين ، وأصبحت رائدة معترف بها للمعايير العالمية في هذا المجال. تم تحقيق ذلك بفضل إعادة الهيكلة المنظمة بشكل رشيد لنظام الإدارة ، واختيار عدد من البرامج المستهدفة الفعالة ، ونظام يعمل بشكل جيد دعم المعلوماتوالتفاعل الاستراتيجي والتشغيلي ، والأهم من ذلك ، نظام راسخ للتحفيز المادي والمعنوي للنشاط الإبداعي لجميع الأفراد.

تشمل الأمثلة الأخرى للأهداف الاستراتيجية لشركات الطيران الأجنبية ما يلي. أعلنت الخطوط الجوية اليابانية JAL (اليابان) أن الهدف العام لأنشطتها هو "أن تصبح شركة طيران تحدد الاتجاهات العالمية في تطوير النقل الجوي في جميع أنحاء العالم". تركز استراتيجية الخطوط الجوية السنغافورية على "تقديم أعلى مستويات الجودة للخدمة للعملاء مع ضمان السلامة والموثوقية والاقتصاد". أعلنت شركة الخطوط الجوية السويسرية (سويسرا) أن هدفها الرئيسي هو تعزيز شراكاتها من أجل ضمان توسيع أنشطتها. جعلت شركة طيران نيوزيلندا من هدفها الاستراتيجي أن تصبح الناقل المهيمن في منطقة جنوب المحيط الهادئ بحلول عام 2000. تركز أليطاليا على إعادة تنظيم الشركة بشكل جذري ، وتجديد وتوسيع طائراتها وأسطول محركاتها ، وسياسة تجارية عدوانية.

نظام تشكيل الأهداف الإستراتيجية متنوع وديناميكي. يمكن أن تكون الحجج الرئيسية هنا غالبًا أهداف سياسة الدولة ، على سبيل المثال ، ضمان القدرة الدفاعية للبلاد ، ودعم صناعة الطيران الوطنية ، وتطوير السياحة ، وتوجيه الصادرات والواردات ، والاهتمام بحماية البيئة ، والتوظيف ، ودعم التعليم والثقافة وغيرها. برامج في البلدان التي تتاجر فيها الشركة ، ومكافحة الإرهاب في النقل الجوي ، وما إلى ذلك.

تحديد الهدف هو مستوى اتخاذ القرار أكثر تحديدًا من المهمة ، ويتطلب تطوير أهداف استراتيجية مناسبة. لن تكون الإستراتيجية المصممة لتحقيق بعض الأهداف قابلة للتطبيق لتحقيق أهداف أخرى.

من الضروري التمييز بين الأهداف العامة الموضوعة على طويل الأمدللشركة ككل ، والأهداف المحددة المحددة للأنواع الرئيسية والمجالات الوظيفية للنشاط بناءً على الأهداف العامة للمؤسسة.

تحدث عملية تحديد الأهداف في منظمة بشكل أساسي من أعلى إلى أسفل. يعتقد P. Drucker ، مطور أسلوب إدارة الأهداف ، أن كل قائد في منظمة ، من أعلى إلى أدنى مستوى ، يجب أن يكون لديه أهداف واضحة تدعم أهداف المديرين على مستوى أعلى. عندما يتم تنفيذ عملية تحديد الهدف ، من الضروري تبادل المعلومات ثنائي الاتجاه للتأكد من أن كل موظف يفهم أهدافه المحددة. بالإضافة إلى توضيح النتائج المتوقعة ، يسمح الاتصال ثنائي الاتجاه للمرؤوسين بإبلاغ المديرين بما يحتاجون إليه لتحقيق أهدافهم.

فعالية الأهداف هي المعيار الأساسي لتحديد الأهداف الاستراتيجية. لكي تؤدي الأهداف إلى قرارات فعالة ثم إلى العمل ، يجب أن تفي بعدد من المتطلبات.

1. يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس. من خلال التعبير عن أهدافها بعبارات ملموسة وقابلة للقياس ، تنشئ المنظمة قاعدة مرجعية واضحة للقرارات اللاحقة وأداء وظائف الرقابة. كلما كان الهدف أكثر تحديدًا ، كان تحقيقه أسهل.

2. يجب أن تكون الأهداف موجهة نحو الوقت. أفق التنبؤ المحدد هو سمة أخرى من سمات الأهداف الفعالة.

3. يجب أن تكون الأهداف واقعية. يجب أن يكون الهدف قابلاً للتحقيق. تحديد هدف يتجاوز قدرات المنظمة أو لا يتناسب معها عوامل خارجيةقد يؤدي إلى عواقب سلبية. من الضروري أيضًا أن تكون الأهداف دوافع مهمة لسلوك الأشخاص في المنظمة. إذا كانت الأهداف غير واقعية ، فسيتم حظر رغبة الموظفين في النجاح وسيضعف دافعهم ، لأن المكافآت والترقيات مرتبطة بشكل أساسي بتحقيق الهدف.

4. يجب أن تكون الأهداف قابلة للمقارنة وداعمة لبعضها البعض. التخطيط الاستراتيجي منهجي بطبيعته ، والذي يجب ضمانه من خلال تطوير أهداف منسقة على المستوى الأفقي ودعم متبادل - داخل الإدارة الرأسية (التسلسل الهرمي للأهداف). يجب أن تكون أهداف المجالات الوظيفية المختلفة قابلة للمقارنة ، وأن تكون متسقة مع القدرات الإنتاجية للمؤسسة ، ويجب أن تتوافق مؤشرات الربح مع مؤشرات وضع السوق (زيادة معينة في المبيعات) ، وما إلى ذلك. يتم توفير الدعم المتبادل من خلال التفصيل الصحيح للأهداف إلى أهداف فرعية ضمن التسلسل الهرمي الداخلي ، عندما يجب أن يتوافق كل هدف مع المستوى الأعلى للهدف.

	الجدول 5.1 أهداف المجالات الوظيفية
مفتاح	وصف الهدف
1	2
الربحية (أَثْمَر، الربحية)	يمكن التعبير عنها في مؤشرات مختلفة ، مثل حجم الربح ، والعائد على رأس المال المستثمر ، ونسبة الربح إلى حجم المبيعات (نسبة صافي الربح) ، إلخ.
وضع السوق	يمكن وصفه بالمفاهيم التالية: حصة السوق ، حجم المبيعات النقدي أو عينيًاالسوق (الصناعة) المتخصصة
الصانع	يمكن التعبير عنها كنسبة من المخرجات إلى المدخلات ، وكذلك في شكل تكاليف لكل وحدة إنتاج.
ابتكار	تحديد طرق جديدة لممارسة الأعمال التجارية (تقنيات وأساليب جديدة لتنظيم الإنتاج ، وإدخال أسواق جديدة ، وما إلى ذلك) ويمكن التعبير عنها في كل من المؤشرات النقدية وغيرها
منتجات	بالإضافة إلى مؤشرات حجم المبيعات أو الربحية فيما يتعلق بمنتج معين (نطاق المنتج) ، قد تكون الأهداف مرتبطة بإدخال منتج جديد إلى السوق أو الانسحاب من الإنتاج.
الموارد المالية	يمكن التعبير عنها بالحركة نقدي، هيكل رأس المال ، إصدار الأوراق المالية ، رأس المال العامل ، دفع الأرباح
إمكانية الإنتاج	يمكن وصفها باستخدام مؤشرات مثل: الطاقة الإنتاجية ، سعر ثابتووحدات الإنتاج من الناحية المادية والنقدية
التنظيم (من حيث العملية)	يحدد التغييرات في الهيكل أو النشاط ، ويمكن التعبير عنه بأي عدد من الأهداف

ترتبط الأهداف غير الاقتصادية بشكل أساسي بالأهداف الاجتماعية للمنظمة.

تعد صياغة الأهداف الاجتماعية ، بطبيعة الحال ، مهمة مهمة ، لأن أي منظمة تجارية ليست مجرد هيكل أعمال موجه للربح ، ولكن أيضًا رابطة لأشخاص لديهم احتياجات معينة. يعتمد عليهم نجاح المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري مراعاة المسؤولية الاجتماعية للمنظمة تجاه المجتمع ، والتي يمكن التعبير عنها لأغراض مثل: خلق وظائف إضافية ؛ تقديم المساعدة الخيرية. تشغيل العاطلين عن العمل والمعاقين والشباب ، إلخ.

يتم التعبير عن الأهداف الاقتصادية للمنظمة من حيث النشاط الاقتصاديويمكن أن تكون كمية أو نوعية. على سبيل المثال ، الهدف الكمي هو زيادة المبيعات بنسبة 5٪ بحلول عام 2015 ، والهدف النوعي هو تحقيق الريادة التكنولوجية في الصناعة من قبل المنظمة.

يجب ترجمة الأهداف العامة إلى أهداف محددة بوضوح ، مع الإشارة إلى النتائج المتوقعة التي تهدف المنظمة إلى تحقيقها.

يمكن تصنيف التحديات التي تواجه معظم المؤسسات في أحد المجالات الأربعة لنشاطها: التمويل ، وخدمة العملاء ، والعمليات التجارية ، والقدرات الداخلية. يتم تحديد المهام المحددة حسب طبيعة المنظمة ، وهي: الصناعة الأساسية ، المنظمة عملية الإنتاجومجموعة المستهلكين وديناميكيات السوق.

الإجراء الخاص بتطوير أهداف المنظمة هو أنه ، بدءًا من بيان المهمة ومع مراعاة أهداف الموضوعات الرئيسية لتحديد الأهداف ، يتم صياغة الأهداف مع مراعاة المعايير الأساسية والاستراتيجية (الشكل 5.3).

في الإدارة الاستراتيجيةمن المهم أن نتذكر ما يسمى بالهيكل الهرمي للاستراتيجية ، وهو على النحو التالي: ما هو موجود اعلى مستوىتعتبر الإدارة وسيلة لتحقيق أي أهداف ، وفي المستويات الأدنى يتبين أنها الهدف. ويترتب على ذلك أن الاستراتيجية الموضوعة للمنظمة ككل تعمل كهدف فيما يتعلق بالوحدات الهيكلية للمنظمة.

المنظمات. بناءً على هذا الهدف ، يتم تطوير الاستراتيجيات الوظيفية (السياسات) للوحدات الهيكلية ، والتي بدورها هي أهداف الوحدات الفردية الأصغر في المنظمة أو الموظفين الفرديين.

أرز. 5.3 مخطط تطوير الأهداف الإستراتيجية للمنظمة

يذكر الباحثون حقيقة أن تحديد الهدف يؤدي إلى زيادة كبيرة في الأداء: تم العثور على هذا في 90 من أصل 100 منشور. لا يمكن لأي من طرق التحفيز المعروفة حاليًا تكرار هذه النتيجة تقريبًا. ومع ذلك ، لم يتمكن الباحثون الغربيون من تحديد السبب الأعمق الذي يؤدي باستمرار إلى زيادة إنتاجية الموظفين عند تحديد الهدف.