هيكل وعدد الأجهزة الإدارية لكل منها هذه المؤسسةتعتمد على العديد من العوامل التي يمكن تجميعها على النحو التالي: التقنية (حجم الإنتاج، تعقيد المنتجات، العمليات التكنولوجيةوالمعدات؛ مستوى أتمتة الإنتاج والإدارة)؛ التنظيمية والاقتصادية (درجة مركزية الوظائف، طبيعة الروابط بين المراحل المختلفة وروابط نظام التحكم، بين الكائن وموضوع الإدارة)؛ علاقات خارجيةوالشروط (مستوى التعاون ونظام العرض والتوزيع والمناخ و الظروف الطبيعية); العلاقات التنظيمية والقانونية ( الشراكة العامة، المجتمع مع ذات مسؤولية محدودة, شركة مساهمة).

يُطلق على هيكل جهاز الإدارة ، المكمل بروابط الوحدات التابعة وروابط جهاز الإدارة ، الهيكل التنظيمي للإدارة. ويبين التخصص والكمية والتبعية والعلاقات المتبادلة للهيئات الإدارية. يخلق هيكل إدارة المؤسسة المبني بشكل صحيح المتطلبات الأساسية لكفاءة الإدارة العالية.

عند اختيار الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة، من الضروري تحديد: مستوى مركزية الإدارة، مع مراعاة ظروف الإنتاج الخاصة بالصناعة، والعدد الأمثل للخطوات، وعدد روابط الإدارة، وعدد موظفي الإدارة، وكذلك كالقواعد المنظمة للعلاقة بين هيئات الإدارة والمسؤولين. تعتبر مركزية الإدارة في المؤسسة فعالة ضمن الحدود التي بموجبها الوقت الكليإن نقل المعلومات وتطوير القرار من قبل كائن المراقبة أقل من الفترة التي يمكن أن تحدث خلالها تغييرات لا رجعة فيها في الإنتاج، أي عندما لا تكون تعليمات الإدارة متأخرة. يعتمد المستوى العقلاني لمركزية وظائف الإدارة على الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة، وعدد أقسامها وحجمها، على مستوى الميكنة وأتمتة الإدارة.

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من قبل أقسام جهاز الإدارة و العمال الفرديينوالتي تدخل في نفس الوقت في علاقات اقتصادية وتنظيمية واجتماعية ونفسية وغيرها مع بعضها البعض. العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات والعاملين في جهاز إدارة المؤسسة تحدد هيكلها التنظيمي.

تحت الهيكل التنظيمي للإدارةتفهم المؤسسة تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة وتنظيمها النظامي وطبيعة التبعية والمساءلة لبعضها البعض و الهيئة العلياإدارة الشركة، بالإضافة إلى مجموعة من الروابط التنسيقية والإعلامية، وتوزيع وظائف الإدارة على مختلف مستويات وأقسام التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو الهيكل التنظيمي للإنتاج. مجموعة متنوعة من الاتصالات الوظيفية و الطرق الممكنةتوزيعها بين الإدارات والموظفين يحدد التنوع الأنواع الممكنةالهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي).يتكون من حقيقة أن إجراءات السيطرة على الكائن لا يمكن نقلها إلا من قبل شخص واحد مهيمن - المدير، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من الأشخاص المرؤوسين المباشرين له، ويتخذ القرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء الكائن الذي يديره، وهو مسؤولاً عن عمله أمام مدير أعلى (الشكل 7).

أرز. 7. هيكل التحكم الخطي:

ف - زعيم؛ ل - هيئات إدارة الخط (المديرين المباشرين)؛ أنا - فناني الأداء

يستخدم هذا النوع من الهيكل الإداري التنظيمي في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في ظل غياب علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والعلماء والمتخصصين. منظمات التصميمإلخ. حاليًا، يتم استخدام هذا الهيكل في نظام إدارة مواقع الإنتاج، وورش العمل الصغيرة الفردية، بالإضافة إلى الشركات الصغيرة المتجانسة تكنولوجيا بسيطة.

يتم شرح مزايا الهيكل الخطي من خلال سهولة التطبيق. يتم توزيع جميع الواجبات والصلاحيات بشكل واضح هنا، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين عيوب البناء الخطي للمنظمة، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم الملاءمة لمزيد من النمو وتطوير المؤسسة. يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر، مما يحد من مبادرة العاملين في المستويات الأدنى من الإدارة. إنها تقدم متطلبات عاليةلمؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع شؤون الإنتاج وإدارة المرؤوسين.

ويصاحب الزيادة في حجم الإنتاج وتعقيده تعميق تقسيم العمل، والتمييز بين وظائف نظام الإنتاج. وفي الوقت نفسه، يصاحب النمو في حجم العمل الإداري تعميق التقسيم الوظيفي للعمل الإداري، وفصل الوظائف وتخصص الوحدات الإدارية. يؤدي هذا إلى إنشاء نوع وظيفي من هيكل التحكم.

هيكل وظيفى(الشكل 8) تطورت كنتيجة حتمية لتعقيد عملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

أرز. 8. الهيكل الوظيفي للإدارة: ف - الرأس؛ و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرين الوظيفيين). أنا - فناني الأداء

من حيث المبدأ، فإن إنشاء الهيكل الوظيفي يأتي من خلال تجميع الموظفين وفقًا للمهام المهمة التي يؤدونها. تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة (كتلة) مع أهم مجالات نشاط المؤسسة بأكملها.

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه هي مجالات النشاط أو الوظائف الواسعة المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية بدورها إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم الثانوية أو المشتقة. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح بإثقال كاهل القيادة. ومع ذلك، يجب اتخاذ بعض الحذر للتأكد من أن مثل هذا القسم (أو القسم) لن يضع أهدافه الخاصة فوق الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها.

في الممارسة العملية، يتم استخدامه عادة الهيكل الخطي الوظيفي أو المقر الرئيسي، مما يوفر إنشاء هيكل خطي للوحدات الوظيفية على الروابط الرئيسية (الشكل 9). ويتمثل الدور الرئيسي لهذه الأقسام في إعداد مشاريع القرارات التي تدخل حيز التنفيذ بعد موافقة المديرين التنفيذيين المعنيين.

أرز. 9. هيكل الإدارة الخطي الوظيفي: P - Leader؛ و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرين الوظيفيين). ل - هيئات إدارة الخط (المديرين المباشرين)؛ أنا - فناني الأداء

إلى جانب المديرين التنفيذيين، هناك رؤساء الوحدات الوظيفية (التخطيط، الفني، المالي، المحاسبة)، يقومون بإعداد مسودة الخطط والتقارير، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين المباشرين.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هو أنه، مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي، فإنه يجعل من الممكن التخصص في أداء الوظائف الفردية، وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني، ويقلل من ازدواجية الجهد والاستهلاك. الموارد الماديةفي المجالات الوظيفية، ويحسن تنسيق الأنشطة.

في الوقت نفسه، غالبًا ما يكون تخصص الأقسام الوظيفية عائقًا أمام التشغيل الناجح للمؤسسة، لأنه يجعل من الصعب تنسيق التأثيرات الإدارية. قد تكون الأقسام الوظيفية أكثر اهتمامًا بتحقيق أهداف وغايات أقسامها من الأهداف العامة للمنظمة بأكملها. وهذا يزيد من احتمالية الصراعات بين الإدارات الوظيفية. بالإضافة إلى ذلك، في المؤسسات الكبيرة، تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا.

يُنصح باستخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات وتعمل بشكل مستقر الظروف الخارجيةولضمان عملها يتطلب قرار الإدارة القياسية. مهام.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة منتجات واسعة أو متغيرة بشكل متكرر، وكذلك للمؤسسات التي تعمل على نطاق دولي واسع، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات النظم والتشريعات الاجتماعية والاقتصادية المختلفة.

مناسبة لهذا النوع من الأعمال تقسيمالهياكل.

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم هيكلة المنظمة حسب الأقسام وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج)، حسب توجه المستهلك (تخصص المستهلك)، حسب المناطق التي يتم تقديم الخدمة فيها (التخصص الإقليمي).

يعد تنظيم الأقسام على طول خطوط الإنتاج (الشكل 10) أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام، واليوم تستخدم معظم الشركات المصنعة للسلع الاستهلاكية الكبرى ذات المنتجات المتنوعة هيكلًا تنظيميًا للمنتج.

الأقسام العامة أقسام الإنتاج

أرز. 10. هيكل إدارة المنتج

عند استخدام هيكل إدارة منتجات الأقسام، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. تنتقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد يكون مسؤولاً عن هذا النوع من المنتجات. رؤساء الخدمات المساندة يقدمون تقاريرهم إليه.

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات أو الخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة أو الأسواق. كل مجموعة أو سوق لديها احتياجات محددة أو محددة بشكل جيد. إذا أصبح اثنان أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة، فقد تستخدم هيكلًا تنظيميًا موجهًا نحو العملاء حيث يتم تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء.

يجد هذا النوع من الهيكل التنظيمي تطبيقًا في مجالات محددة إلى حد ما، على سبيل المثال، في مجال التعليم، حيث مؤخراوإلى جانب برامج التعليم العام التقليدية، ظهرت أقسام خاصة لتعليم الكبار والتدريب المتقدم وما إلى ذلك. مثال الاستخدام النشطالهيكل التنظيمي الموجه نحو المستهلك والبنوك التجارية. المجموعات الرئيسية من المستهلكين الذين يستخدمون خدماتها هم العملاء الأفراد (الأفراد)، صناديق التقاعد، شركات الثقة، الدولية المؤسسات المالية. تعتبر الهياكل التنظيمية الموجهة نحو العملاء من سمات أشكال تجارة الجملة والتجزئة.

إذا كانت أنشطة المؤسسة تغطي مساحة كبيرة المناطق الجغرافيةوخاصة على المستوى الدولي، قد يكون من المناسب أن يكون هناك هيكل تنظيمي على أساس إقليمي، أي على سبيل المثال. في موقع تقسيماتها (الشكل 11). يسهل الهيكل الإقليمي حل المشكلات المتعلقة بالتشريعات المحلية والجمارك واحتياجات المستهلكين. يعمل هذا النهج على تبسيط تواصل المؤسسة مع العملاء، وكذلك التواصل بين أقسامها.

أرز. 11. الهيكل التنظيمي الإقليمي

يجعل هيكل المنتج من السهل التعامل مع تطوير منتجات جديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو رضا العملاء. يسمح الهيكل الإقليمي بدراسة أكثر فعالية للقوانين المحلية والأنظمة الاجتماعية والاقتصادية والأسواق مع توسع مناطق السوق جغرافيًا. أما بالنسبة للهيكل الموجه نحو العملاء، فهو يجعل من الممكن أن تأخذ في الاعتبار بشكل أكثر فعالية احتياجات هؤلاء المستهلكين الذين تعتمد عليهم المؤسسة أكثر من أي شيء آخر. وبالتالي، يجب أن يعتمد اختيار الهيكل التقسيمي على أي من هذه العوامل هو الأكثر أهمية من حيث ضمان تنفيذ الخطط الإستراتيجية للمؤسسة وتحقيق أهدافها.

الهياكل التكيفية أو العضويةتضمن مجالس الإدارة أن الشركة تتفاعل بسرعة مع التغييرات بيئة خارجيةالمساهمة في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع المعقدة، ويمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات على مستوى الصناعات والأسواق. عادة ما يتم التمييز بين نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتم تشكيل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع، والتي تُفهم على أنها أي عمليات لتغييرات هادفة في النظام، على سبيل المثال، تحديث الإنتاج، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة، وبناء المرافق، وما إلى ذلك. تتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافه، وتشكيل الهيكل، وتخطيط وتنظيم تنفيذ العمل، وتنسيق تصرفات فناني الأداء.

أحد أشكال إدارة المشروع هو تشكيل وحدة خاصة – فريق مشروع يعمل على أساس مؤقت. وعادة ما يشمل المتخصصين اللازمين، بما في ذلك العاملين في الإدارة. ويتمتع مدير المشروع بما يسمى بسلطة المشروع. من بينها، المسؤولية عن تخطيط المشروع، عن حالة الجدول الزمني وتقدم العمل، عن إنفاق الموارد المخصصة، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. وفي هذا الصدد، يتم إيلاء أهمية كبيرة لقدرة المدير على تكوين مفهوم لإدارة المشروع، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح، والتعامل بشكل بناء مع حل النزاعات. عند الانتهاء من المشروع، يتفكك الهيكل، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى مناصبهم الدائمة (في العمل التعاقدي، يغادرون). يتمتع هذا الهيكل بمرونة كبيرة، ولكن في ظل وجود العديد من البرامج أو المشاريع المستهدفة، فإنه يؤدي إلى تجزئة الموارد ويعقد بشكل كبير صيانة وتطوير الإنتاج والإمكانات العلمية والتقنية للمنظمة ككل. وفي الوقت نفسه، لا يُطلب من مدير المشروع إدارة جميع المراحل فحسب دورة الحياةالمشروع، ولكن أيضًا مع مراعاة مكان المشروع في شبكة مشاريع هذه المنظمة.

ولتسهيل مهام التنسيق في المنظمات يتم إنشاء هيئات إدارة الموظفين من مديري المشاريع أو يتم استخدام ما يسمى بالهياكل المصفوفية.

هيكل المصفوفة(الشكل 12) عبارة عن منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية، الذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع، من ناحية أخرى، إلى مدير المشروع (البرنامج المستهدف)، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة وفقًا للمواعيد النهائية والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقارير إليه بشكل مؤقت وحول مجموعة محدودة من القضايا. وفي الوقت نفسه، يتم الحفاظ على تبعيتهم للرؤساء المباشرين للأقسام والإدارات والخدمات.

أرز. 12. هيكل التحكم بالمصفوفة

يمكن أن تتراوح سلطة مدير المشروع من السلطة الكاملة على كافة تفاصيل المشروع إلى السلطة الكتابية البسيطة. يتحكم مدير المشروع في عمل جميع الأقسام في هذا المشروع، ويتحكم رؤساء الأقسام الوظيفية في عمل قسمهم (وأقسامه) في جميع المشاريع.

هيكل المصفوفة هو محاولة للاستفادة من كل من المبادئ الوظيفية والتصميمية لتنظيم المنظمة، وإذا أمكن، تجنب عيوبها.

يتيح لك هيكل إدارة المصفوفة تحقيق مرونة معينة غير موجودة أبدًا في الهياكل الوظيفية، حيث يتم تعيين جميع الموظفين فيها في أقسام وظيفية معينة. في الهياكل المصفوفية، يمكنك إعادة توزيع الموظفين بمرونة وفقًا للاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة عظيمة لتنسيق العمل، وهو ما يميز هياكل الأقسام. ويتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع، الذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في مختلف الأقسام الوظيفية.

من بين عيوب تنظيم المصفوفة، عادة ما يتم التأكيد على تعقيد هيكلها وعدم فهمه في بعض الأحيان. إن فرض السلطات الرأسية والأفقية يقوض مبدأ إدارة الرجل الواحد، وهو ما يؤدي في كثير من الأحيان إلى صراعات وصعوبات في اتخاذ القرار. عند استخدام البنية المصفوفية، يكون هناك اعتماد أقوى على نجاح العلاقات الممتازة بين الموظفين مقارنة بالهياكل التقليدية.

وعلى الرغم من كل هذه الصعوبات، فإن التنظيم المصفوفي يستخدم في العديد من الصناعات، وخاصة في الصناعات كثيفة الاستخدام للعلوم (على سبيل المثال، في إنتاج المعدات الإلكترونية)، وكذلك في بعض المنظمات غير الصناعية.

6. طرق البحث في علم الاجتماع وعلم نفس الإدارة

7. الأسلوب الاجتماعي في الإدارة

8. الإقناع كوسيلة للتأثير الاجتماعي والنفسي

9. أساليب التأثير النفسي للمدير: الإيحاء والعدوى والتقليد

10. الاحتراف في الإدارة والصفات المهنية المهمة اللازمة للمدير

11. هيكل ووظائف جهاز التحكم

12. الجهاز الإداري كمجموعة اجتماعية

13. الشخصية في نظام الإدارة

14. الخصائص النفسية الفردية للشخص في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: المزاج

15. إبراز الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: الأنماط النفسية لفرط التوتة، والاكتئاب، والدائرية

16. إبراز الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: أنماط نفسية عالقة وسريعة الانفعال وقلقة.

17. إبراز الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: الأنماط النفسية التوضيحية والمتحذقة.

18. إبراز الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: الأنماط النفسية الانفعالية، والامتثالية، والانطوائية

19. مفهوم الاتصال الإداري: الأشكال الأساسية، المستويات، المكونات

20. الجانب الإدراكي للاتصال الإداري. آثار تصور الناس لبعضهم البعض

21. الجانب التواصلي من التواصل. تقنية تشكيل الجذب

1. التقنية النفسية "الاسم الصحيح".

3. الأسلوب النفسي "الكلمات الذهبية" يجذب الناس لبعضهم البعض.

22. وسائل الاتصال غير اللفظية في العلاقات الإدارية.

23. قواعد النقد الفعال

24. آلية الحماية النفسية في العلاقات الإدارية

25. المجموعة الصغيرة كموضوع للسيطرة. الفردية والجماعية الصغيرة

26. ديناميكية المجموعة وأثرها على كفاءة الإدارة

27. المجموعات الرسمية وغير الرسمية

28. تحفيز الموظفين على العمل: المفهوم والأنواع والأساليب

29. نظريات المحتوى والعملية للتحفيز

30. المسؤولية الاجتماعية للمدير

31. الإدارة والقيادة

32. الأساليب القيادية وأثرها على فاعلية الإدارة

33. تنفيذ المجمع الإداري للأدوار الإدارية في ظروف السوق

34. القرارات الإدارية: المفهوم، الأنواع، شروط الاختيار الفعال

35. عملية اتخاذ القرار الإداري

36. المناقشة الجماعية في اتخاذ القرارات الإدارية

37. الأشكال التنظيمية للتواصل: العصف الذهني والاستقبال في القضايا الشخصية

38. الأشكال التنظيمية للاتصالات التجارية: المحادثة الهاتفية والاجتماع

39. الأشكال التنظيمية للاتصالات التجارية: التحدث أمام الجمهور

40. الثقافة التنظيمية: المفهوم، الهيكل، الدور في أنشطة المنظمة

41. المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق كوظيفة للقائد

42. العوامل التي تحدد فعالية الإدارة. الصعوبات الإدارية أسبابها النفسية

43. الوضع الاجتماعي والإداري: المفهوم وطرق التحليل والتنظيم

44. الجانب النفسي للصراعات: أسباب اختيار استراتيجية السلوك السائدة

45. أنواع الصراعات وطرق التغلب عليها

46. ​​المفاوضات كوسيلة لحل النزاعات في الإدارة: المراحل الرئيسية وقواعد التنظيم والإدارة

11. هيكل ووظائف جهاز التحكم

تتم عملية إدارة الإنتاج في المؤسسة من قبل فريق من العاملين منظم في جهاز الإدارة. وأهم ما يميزجهاز التحكم هو هيكلها. الهيكل الإداري هو شكل تنظيمي لبناء جهاز الإدارة، الذي يميز تكوين وتبعية وحدات الإدارة والمسؤولين، والتي يتم صياغتها على أساس أهداف المؤسسة.

تُفهم وظيفة الإدارة على أنها نوع محدد من النشاط الإداري بسبب تقسيم العمل في جهاز الإدارة. في بعض الأحيان، نظرًا لكمية العمل الكبيرة، لا يتم تنفيذ وظيفة الإدارة بواسطة وحدة واحدة، بل بواسطة عدة وحدات هيكلية.

يعتمد هيكل وحجم جهاز الإدارة لكل مؤسسة على العديد من العوامل التي يمكن تجميعها على النحو التالي: التقنية (حجم الإنتاج، وتعقيد المنتجات، والعمليات والمعدات التكنولوجية، ومستوى أتمتة الإنتاج والإدارة)؛ التنظيمية والاقتصادية (درجة مركزية الوظائف، طبيعة الروابط بين المراحل المختلفة وروابط نظام التحكم، بين الكائن وموضوع الإدارة)؛ العلاقات والظروف الخارجية (مستوى التعاون، نظام العرض والتسويق، الظروف المناخية والطبيعية)؛ العلاقات التنظيمية والقانونية (شركة تضامن، شركة ذات مسؤولية محدودة، شركة مساهمة).

لذلك، لا ولا يمكن أن يكون هيكل موحدإدارة المصانع للمؤسسات حتى في نفس الصناعة.

العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات والعاملين في جهاز إدارة المؤسسة تحدد هيكلها التنظيمي.

تحت الهيكل التنظيميتشير إدارة المؤسسة إلى تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة وتنظيمها النظامي وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وإلى الهيئة الإدارية العليا للشركة، بالإضافة إلى مجموعة من التنسيق وروابط المعلومات، وإجراءات توزيع وظائف الإدارة على مختلف مستويات وأقسام التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو الهيكل التنظيمي للإنتاج.

يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الأقسام والموظفين تنوع الأنواع المحتملة من الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

هيكل التحكم الخطي.

جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) هو أن إجراءات التحكم على الكائن لا يمكن نقلها إلا من قبل شخص واحد مهيمن - القائد، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من الأشخاص المرؤوسين مباشرة، يتخذ القرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بالجزء للجهة التي يديرها، ويكون مسؤولاً عن عملها أمام مدير أعلى.

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في غياب علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والمنظمات العلمية والتصميمية وما إلى ذلك. حاليا، يتم استخدام مثل هذا الهيكل في نظام إدارة موقع الإنتاج؛ ورش عمل صغيرة منفصلة، ​​وكذلك الشركات الصغيرة؛ تكنولوجيا متجانسة وغير معقدة.

هيكل الإدارة الوظيفية.

تطور الهيكل الوظيفي كنتيجة حتمية لعملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه هي مجالات النشاط أو الوظائف الواسعة المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية بدورها إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم الثانوية أو المشتقة. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح بإثقال كاهل القيادة.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني، ويقلل من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية، ويحسن تنسيق الأنشطة.

يُنصح باستخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. يمكن أن تحزن أمثلة من هذا النوع على الشركات العاملة في صناعة المعادن والمطاط، في الصناعات التي تنتج المواد الخام.

هيكل إدارة الأقسام.كانت الحاجة إلى أساليب جديدة لتنظيم الإدارة ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسة وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. أول من أعاد هيكلة الهيكل وفقا لهذا النموذج كانت المنظمات الكبرى، التي أصبحت، في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات)، شركة مشتركة. تعيين أقسام الإنتاج، ومنحهم بعض الاستقلال في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. وفي الوقت نفسه، احتفظت الإدارة بحق الرقابة الصارمة على القضايا على مستوى الشركة مثل استراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمار وما إلى ذلك، لذلك غالبًا ما يتميز هذا النوع من الهيكل بأنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية). مع الحفاظ على التنسيق والسيطرة).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم هيكلة المنظمة حسب الأقسام وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج)، حسب توجه المستهلك (تخصص المستهلك)، حسب المناطق التي يتم تقديم الخدمة فيها (التخصص الإقليمي).

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة أو الأسواق. كل مجموعة أو سوق لديها احتياجات محددة أو محددة بشكل جيد. إذا أصبح اثنان أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة، فقد تستخدم هيكلًا تنظيميًا موجهًا نحو العملاء حيث يتم تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء.

مثال على الاستخدام النشط للهيكل التنظيمي الموجه نحو المستهلك هو البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية من المستهلكين الذين يستخدمون خدماتها هي العملاء الأفراد (الأفراد)، وصناديق التقاعد، والشركات الاستئمانية، والمنظمات المالية الدولية. والهياكل التنظيمية التي تركز على المشتري هي سمة متساوية لأشكال تجارة الجملة والتجزئة.

يعمل الهيكل التقسيمي على تسريع رد فعل المؤسسة بشكل كبير على التغيرات في البيئة الخارجية. ونتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي، تعتبر الإدارات بمثابة مراكز ربحية، تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.

هياكل التحكم التكيفية.

توفر هياكل الإدارة التكيفية أو العضوية استجابة سريعة للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية، وتساهم في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع المعقدة، ويمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات على مستوى الصناعات والأسواق. عادة ما يتم التمييز بين نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتم تشكيل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع، والتي تُفهم على أنها أي عمليات للتغييرات المستهدفة في النظام، على سبيل المثال، تحديث الإنتاج، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة، وبناء المرافق، وما إلى ذلك.

ويتمتع مدير المشروع بما يسمى بسلطة المشروع. من بينها، المسؤولية عن تخطيط المشروع، عن حالة الجدول الزمني وتقدم العمل، عن إنفاق الموارد المخصصة، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. وفي هذا الصدد، يتم إيلاء أهمية كبيرة لقدرة المدير على تكوين مفهوم لإدارة المشروع، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح، والتعامل بشكل بناء مع حل النزاعات. في نهاية المشروع، يتفكك الهيكل، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى مناصبهم الدائمة.

الهيكل المصفوفي عبارة عن تنظيم شبكي مبني على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية، لمدير المشروع المباشر، ومن ناحية أخرى، لمدير المشروع (البرنامج المستهدف)، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ المشروع. تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوقت والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة، يكون القائد 0 . يتفاعل المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريرهم إليه بشكل مؤقت وحول مجموعة محدودة من القضايا. وفي الوقت نفسه، يتم الحفاظ على تبعيتهم للرؤساء المباشرين للأقسام والإدارات والخدمات.

في الهياكل المصفوفية، يمكنك إعادة توزيع الموظفين بمرونة وفقًا للاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة عظيمة لتنسيق العمل، وهو ما يميز هياكل الأقسام. ويتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع، الذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في الأقسام الوظيفية المختلفة.

بشكل عام، يجب أن يلبي الهيكل التنظيمي الرشيد لإدارة المؤسسة المتطلبات التالية:

أن تكون عملية، وتضمن الموثوقية والإدارة على جميع المستويات؛

كن سريعًا، تابع الوتيرة عملية الإنتاج;

أن يكون لديه الحد الأدنى من مستويات الإدارة والاتصالات الرشيدة بين الهيئات الإدارية؛

أن تكون اقتصادية، لتقليل تكاليف أداء الوظائف الإدارية.

صفحة 1

يتم انتقاد الجهاز الإداري للمؤسسة بحق بسبب التقاعس عن العمل وانخفاض كفاءة العمل، ويمكن للتسويق تصحيح هذا الوضع. أولا، من الضروري تقييم المؤسسة في سوق المنتجات وتحديد الأنشطة التي لها مزايا سواء من الناحية الاقتصادية أو من حيث المعايير الفنيةبالمقارنة مع الشركات الأخرى في بلدنا والخارج. يمكن أن تشير هذه الدراسات إلى حصة السوق التي تشغلها المؤسسة أو قد تشغلها في المستقبل.

تمت تصفية الجهاز الإداري للمؤسسات المنضمة إلى الجمعية، وتمركزت جميع وظائف إدارة الإنتاج في الجمعية. مما مكن من إلغاء 27 إدارة مستقلة تابعة لإدارات المصنع السابقة، والأهم من ذلك، التغلب على التوازي والازدواجية في عملها.

في الأسفل يكون وصف موجز لأقسام الجهاز الإداري للمؤسسة.

لا يحل نظام التحكم الآلي محل إدارة وإدارة مؤسسة أو صناعة. إن أجهزة الكمبيوتر الإلكترونية في أنظمة التحكم الآلي ليست سوى أداة في يد المدير، مما يسمح بإجراء حسابات رياضية دقيقة لتعزيز الخبرة والحدس، ويجعل من الممكن حل المشكلات الواعدة الجديدة، مما يزيد بشكل كبير من كفاءة الإنتاج.

يتم التعبير عن التقسيم الوظيفي للعمل في حقيقة أن الجهاز الإداري للمؤسسة يتكون من عشرات الروابط التي يبلغ عددها مئات المديرين والمتخصصين وفناني الأداء.

تنص قواعد الإجازات العادية والإضافية على أنه في المؤسسات والجهاز الإداري للمؤسسات (باستثناء إدارات المصانع) تُمنح الإجازات شهريًا لنسبة 8-9 بالمائة من الموظفين. ومن الناحية العملية، ينطبق هذا الحكم أيضًا في جميع المنشآت على جميع فئات العمال.

لا يتيح لك التخطيط تحقيق أهدافك فحسب، بل يوفر أيضًا فرصة لتقييم تصرفات الجهاز الإداري للمؤسسة. ينبغي أن تهدف أنشطة المديرين إلى تحقيق الأهداف المخططة وتحقيق النتائج المخطط لها، ويمكن اعتبار مدى ضمان تنفيذ هذه الأهداف في كل مجال محدد من مجالات العمل وفي كل وحدة مؤشراً على الفعالية من عمل رؤساء هذه الوحدات. بالنسبة للعديد من المؤسسات، فإن معيار تحقيق الأهداف المخطط لها هو أيضًا أساس نظام الحوافز المادية للموظفين.

الشيء الرئيسي في تحليل الاحتياطيات لزيادة كفاءة إدارة الإنتاج هو تحديد ودراسة شاملة للعوامل التي تؤثر على استقرار وموثوقية ومرونة عمل الجهاز الإداري للمؤسسة؛ تنظيم وتصنيف حالات الفشل النموذجية في تشغيل النظام؛ إعداد المواد المصدرية لتطوير التدابير لتحسين موثوقية نظام إدارة المؤسسة. الاتجاهات الرئيسية لحل هذه المشكلة الهامة هي.

وبفضل الإجراءات التي اتخذها الحزب والحكومة، ارتفعت تكلفة صيانة الأعضاء تسيطر عليها الحكومةيتباطأ من سنة إلى أخرى، مما يؤدي إلى جاذبية معينةانخفضت هذه النفقات في ميزانية الدولة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية من 4.4٪ في عام 1938 إلى 3.9٪ في عام 1940. وقد تم تحقيق نتائج مهمة بشكل خاص في عام 1940: تجاوزت الوفورات الناتجة عن تخفيض النفقات الإدارية والتنظيمية لهذا العام 2 مليار روبل. ومع ذلك، كما أشار مفوض الشعب المالي لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية أ. ج. زفيريف في تقريره عن ميزانية الدولة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية لعام 1941، ظلت مهمة تبسيط وخفض تكلفة جهاز الدولة ذات أهمية كبيرة في عام 1941. وينبغي إيلاء الاهتمام الأساسي يتم دفعها لتقليص وتبسيط الجهاز الإداري للمؤسسات والمنظمات ذاتية الدعم. كان من الضروري القضاء على حقائق الزيادة غير القانونية التي لا تزال قائمة أجورالجهاز الإداري.

يقوم نظام TEP الفرعي بتبادل المعلومات مع الأنظمة الفرعية الأخرى لنظام التحكم الآلي وفي نفس الوقت هو مستهلك للمعلومات التنظيمية والمرجعية والتخطيطية والتوجيهية الواردة من أقسام المؤسسة والمنظمات الخارجية. يوفر هذا النظام الفرعي المعلومات الناتجة إلى الأنظمة الفرعية الوظيفية الأخرى لنظام التحكم الآلي وجهاز الإدارة في المؤسسة.

APCS هي الروابط الأساسية لـ OASU المدرجة في OGAS. من خلال نظام التحكم الآلي المباشر و تعليقمع الصناعة الأنظمة الآلية. يؤدي إدخال أنظمة التحكم الآلي إلى تغيير كبير في طبيعة وظائف جميع أجزاء الجهاز الإداري للمؤسسة.

من أجل التوظيف الناجح اتجاه مهميوفر للعمال والموظفين إمكانية وصول أكبر إلى المعلومات حول النشاط الاقتصاديالشركات. ينطبق هذا على المعلومات التي تساعد الشخص على فهم محتوى وأهمية عمل المؤسسة بشكل أفضل، ودور كل موظف فيها. لا ينبغي أن يكون هناك عدم مساواة في الوصول إلى المعلومات بين الجهاز الإداري للمؤسسة والخدمات الخطية.

الصفحات:      1

إدارة أنشطة نظام الإنتاج ككل. إنها مبنية على مبدأ التسلسل الهرمي الذي ينص على تقسيم الأقسام إلى أعلى وأدنى. ينفذ الجسم الخطي لكل مرحلة مجموعة كاملة من وظائف إدارة الكائن المقابل، وهو التقسيم الخطي السفلي، ويتم الاتصال بين أقسام المراحل المختلفة عبر قناة رأسية واحدة. هذا النوع من الهيكل يلبي بشكل كامل مبدأ المركزية ويزيد من مسؤولية القيادة والتنفيذ. تتناقص كفاءة الهياكل الخطية بشكل ملحوظ مع زيادة التعقيد. أنظمة الإنتاجمع اتساع نطاق القضايا الخاصة لمختلف وظائف الإدارة، والتي يجب معالجتها من قبل قائد واحد، يزداد الارتباط بين الهيكل الإداري، ويزداد خطر الروتين بسبب الحاجة إلى استخدام الاتصالات الرأسية فقط. لإدارة مؤسسة حديثة، يتم استخدام الهياكل الخطية لجهاز الإدارة في شكل نقييكاد يكون مستحيلا. ومع ذلك، يتم استخدام الهيئات الخطية والاتصالات في بناء هيكل جهاز إدارة المؤسسة وجمعية الإنتاج.

اعتمادًا على مهام البرنامج وطبيعته، والإطار التنظيمي لتنفيذه (المؤسسة، الجمعية، الصناعة، القسم)، أنواع الهياكل المستهدفة للبرنامج التي يتم إنشاؤها، قد يختلف محتوى وظائف الهيئات الفردية بشكل كبير، ومع ذلك، يجب أن يعتمد توزيعها بين المستويات والروابط الرئيسية لجهاز الإدارة على الامتثال لبعض المبادئ الناشئة عن الأنماط الموضوعية لتنفيذ العلاقات التنظيمية في النظم الاجتماعية والاقتصادية.

رئيس لجنة الجمارك الحكومية 1) يوجه، وفقًا لمبادئ وحدة القيادة، أنشطة لجنة الجمارك الحكومية والهيئات الجمركية الأخرى في الاتحاد الروسي والمختبرات الجمركية وغيرها من المؤسسات والمؤسسات والمنظمات التابعة 2) يتحمل المسؤولية الشخصية لإنجاز المهام والوظائف الموكلة إلى لجنة الجمارك الحكومية 3) يمثل لجنة الجمارك الحكومية ويضمن تفاعلها مع الهيئات الحكومية الأخرى في الاتحاد الروسي 4) يوزع الواجبات بين نواب رئيس لجنة الجمارك الحكومية ويحدد الدرجة 5) التوقيع (الموافقة) على القوانين المعيارية ضمن اختصاص لجنة الجمارك الحكومية، وتنظيم التحقق من تنفيذها 6) تعيين وإقالة كبار موظفي لجنة الجمارك الحكومية ورؤساء وكبار المحاسبين في إدارات الجمارك الإقليمية ومكاتب الجمارك في الاتحاد الروسي ورؤساء المختبرات الجمركية وغيرها من المؤسسات والمؤسسات والمنظمات التابعة 7) يحدد صلاحيات السلطات الجمركية التابعة للاتحاد الروسي لحل القضايا التنظيمية والموظفين والمالية وغيرها من القضايا بشكل مستقل إدارات الجمارك ومكاتب الجمارك والمراكز الجمركية في الاتحاد الروسي الاتحاد الروسي ، والمختبرات الجمركية ، وكذلك اللوائح (المواثيق) للمؤسسات التابعة الأخرى والمؤسسات والمنظمات الإدارية 10) تخصص ، ضمن صلاحياتها ، رتبًا خاصة لموظفي المؤسسات التابعة ، في في الوقت المناسبتقديم مقترحات بشأن منح رتب خاصة لأعلى الموظفين القياديين لمسؤولي السلطات الجمركية وموظفي المؤسسات 11) منح الشارات وتطبيق أشكال التشجيع الأخرى لموظفي السلطات الجمركية والمختبرات الجمركية وغيرها من المؤسسات والمؤسسات والمنظمات التابعة التي تمنح الألقاب الفخرية و منح جوائز الدولة للاتحاد الروسي 13) يطبق بالكامل الإجراءات التأديبية التي ينص عليها تشريع الاتحاد الروسي فيما يتعلق بموظفي السلطات الجمركية ورؤساء المختبرات الجمركية وغيرها من المؤسسات والمؤسسات والمنظمات التابعة 14) يؤدي وظائف أخرى ويتمتع حقوق أخرى وفقا للتشريعات RF.

تنظيم الدولةهو مفهوم عام. وتشمل هذه وكالات الحكومةوالمؤسسات. تكمن الاختلافات بين المؤسسات والمؤسسات في غرضها ودورها في المجتمع ومحتوى النشاط الرئيسي. تعمل الشركات في المقام الأول في أنشطة الإنتاج والمؤسسات - الإدارة، خدمات اجتماعيةسكان. في مؤسسات الدولة، هناك إدارة (هيئاتها)، لكن وظائفها تقتصر على حل المشكلات الإدارة الداخليةولا تعمل خارجيًا كهيئة حاكمة. يخرج أنواع مختلفةالمؤسسات حسب طبيعة أنشطتها (الإنتاج والتجارة وما إلى ذلك)، حسب التبعية والهيكل (الدولة، البلدية، المساهمة، الوحدوية، إلخ). مؤسسات الدولة ليست جزءًا من جهاز الدولة.

توسيع وظائف الجمعيات. أحد الاتجاهات الرئيسية لزيادة كفاءة الإنتاج هو تركيزه. في صناعة النفط، يجب أن تكون وحدة الإنتاج الرئيسية عبارة عن جمعية إنتاجية - مجمع إنتاج إقليمي واحد عدد كبيرمؤسسات مستقلة قانونًا للحفر والإنتاج والخدمات الإضافية. تقوم الهيئة الإدارية للجمعية (جهاز الجمعية) بالفعل في الوقت الحاضر بتنفيذ عدد من وظائف التخطيط والتوزيع والإمداد للإدارة. يؤدي التعفن وظائف إدارية، ويوزع مهام الإنتاج بين المؤسسات، ويضمن بيع المنتجات، وتنفيذ الأموال، والإمداد المستمر والتشغيل المنهجي للمؤسسات، ودراسة وتعميم تجربة عملهم، ووضع خطط طويلة الأجل لتطوير الجمعية ككل وجميع مؤسساتها، الخ. مع الانتقال إلى هيكل جديد لإدارة الإنتاج، توسعت وظائف الجمعية بشكل كبير، حيث أن معظم المؤسسات تابعة مباشرة للجمعية، متجاوزة حالات الإدارة المتوسطة (الثقة والإدارة). في المستقبل، مع تطور التخصص والتعاون في العمل، وأتمتة وميكنة الإنتاج، وإدخال أنظمة التحكم الآلي - النفط، والتحسين

تتم عملية إدارة الإنتاج في المؤسسة من قبل فريق من العاملين منظم في جهاز الإدارة. أهم ما يميز الجهاز الإداري هو هيكله. الهيكل الإداري هو الشكل التنظيميبناء جهاز إداري يميز تكوين وتبعية وحدات الإدارة والمسؤولين، ويتم صياغته على أساس أهداف المؤسسة.

تُفهم وظيفة الإدارة على أنها نوع محدد من النشاط الإداري بسبب تقسيم العمل في جهاز الإدارة. في بعض الأحيان، نظرًا لكمية العمل الكبيرة، لا يتم تنفيذ وظيفة الإدارة بواسطة وحدة واحدة، بل بواسطة عدة وحدات هيكلية.

يعتمد هيكل وحجم جهاز الإدارة لكل مؤسسة على عوامل كثيرة يمكن تجميعها على النحو التالي: تنظيمية واقتصادية (درجة مركزية الوظائف، طبيعة الروابط بين مختلف مراحل وروابط نظام الإدارة، بين الكائن وموضوع الإدارة)؛ العلاقات والشروط الخارجية (مستوى التعاون ونظام العرض والتسويق)؛ العلاقات التنظيمية والقانونية (شركة تضامن، شركة ذات مسؤولية محدودة، شركة مساهمة).

لذلك، لا يوجد ولا يمكن أن يكون هناك هيكل إداري واحد للمؤسسات حتى في نفس الصناعة.

العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات والعاملين في جهاز إدارة المؤسسة تحدد هيكلها التنظيمي.

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة على أنه تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة وتنظيمها النظامي وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وإلى الهيئة الإدارية العليا للشركة أيضًا كمجموعة من روابط التنسيق والمعلومات، فإن الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة على مختلف مستويات وأقسام التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو الهيكل التنظيمي للإنتاج.

يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الأقسام والموظفين تنوع الأنواع المحتملة من الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

هيكل التحكم الخطي

جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) هو أن إجراءات التحكم على الكائن لا يمكن نقلها إلا من قبل شخص واحد مهيمن - القائد الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من الأشخاص المرؤوسين مباشرة. ويتخذ القرارات بشأن جميع المسائل المتعلقة بجزء المنشأة الذي يديره، ويكون مسؤولاً عن عمله أمام مدير أعلى.

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في غياب علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والمنظمات العلمية والتصميمية وما إلى ذلك. حاليا، يتم استخدام مثل هذا الهيكل في نظام إدارة موقع الإنتاج؛ ورش صغيرة منفصلة.

هيكل الإدارة الوظيفية

لقد تطور الهيكل الوظيفي كنتيجة حتمية لعملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه هي مجالات النشاط أو الوظائف الواسعة المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية بدورها إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم الثانوية أو المشتقة. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح بإثقال كاهل القيادة.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني، ويقلل من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية، ويحسن تنسيق الأنشطة.

يُنصح باستخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. ومن الأمثلة على هذا النوع الشركات المنتجة للمواد الخام.

هيكل إدارة الأقسام

كانت الحاجة إلى أساليب جديدة لتنظيم الإدارة ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسة وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. وأول من أعاد هيكلة الهيكلية وفق هذا النموذج كانت المنظمات الكبرى، التي بدأت في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات) بإنشاء أقسام إنتاجية، مما منحها قدراً من الاستقلالية في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. وفي الوقت نفسه، احتفظت الإدارة بحق الرقابة الصارمة على القضايا على مستوى الشركة مثل استراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمار وما إلى ذلك، لذلك غالبًا ما يتميز هذا النوع من الهيكل بأنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية). مع الحفاظ على التنسيق والسيطرة).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم هيكلة المنظمة حسب الأقسام وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج)، حسب توجه المستهلك (تخصص المستهلك)، حسب المناطق التي يتم تقديم الخدمة فيها (التخصص الإقليمي).

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة أو الأسواق. كل مجموعة أو سوق لديها احتياجات محددة أو محددة بشكل جيد. إذا أصبح اثنان أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة، فقد تستخدم هيكلًا تنظيميًا موجهًا نحو العملاء حيث يتم تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء.

يعمل الهيكل التقسيمي على تسريع رد فعل المؤسسة بشكل كبير على التغيرات في البيئة الخارجية. ونتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي، تعتبر الإدارات بمثابة مراكز ربحية، تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.

هياكل التحكم التكيفية

توفر هياكل الإدارة التكيفية أو العضوية استجابة سريعة للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية، وتساهم في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع المعقدة، ويمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات على مستوى الصناعات والأسواق. عادة ما يتم التمييز بين نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتم تشكيل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع، والتي تُفهم على أنها أي عمليات للتغييرات المستهدفة في النظام، على سبيل المثال، تحديث الإنتاج، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة، وبناء المرافق، وما إلى ذلك.

ويتمتع مدير المشروع بما يسمى بسلطة المشروع. من بينها، المسؤولية عن تخطيط المشروع، عن حالة الجدول الزمني وتقدم العمل، عن إنفاق الموارد المخصصة، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. وفي هذا الصدد، يتم إيلاء أهمية كبيرة لقدرة المدير على تكوين مفهوم لإدارة المشروع، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح، والتعامل بشكل بناء مع حل النزاعات. في نهاية المشروع، يتفكك الهيكل، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى مناصبهم الدائمة.

الهيكل المصفوفي عبارة عن تنظيم شبكي مبني على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء: من ناحية، لمدير المشروع المباشر، ومن ناحية أخرى، لمدير المشروع (البرنامج المستهدف)، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ المشروع. تنفيذ عملية الإدارة وفقا للوقت والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقارير إليه بشكل مؤقت وحول مجموعة محدودة من القضايا. وفي الوقت نفسه، يتم الحفاظ على تبعيتهم للرؤساء المباشرين للأقسام والإدارات والخدمات.

في الهياكل المصفوفية، يمكنك إعادة توزيع الموظفين بمرونة وفقًا للاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة عظيمة لتنسيق العمل، وهو ما يميز هياكل الأقسام. ويتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع، الذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في مختلف الأقسام الوظيفية.

بشكل عام، يجب أن يلبي الهيكل التنظيمي الرشيد لإدارة المؤسسة المتطلبات التالية:

· أن تكون وظيفية، لضمان الموثوقية وتوفير التحكم على جميع المستويات؛

كن فعالاً، وواكب التقدم في عملية الإنتاج؛

· أن يكون لديها الحد الأدنى من مستويات الإدارة والروابط العقلانية بين الهيئات الإدارية.

تكون اقتصادية، وتقلل من تكلفة أداء الوظائف الإدارية.