أنسوف I. الإدارة الاستراتيجية

م: 1989. - 358 ص.

الكتاب المقدم للقارئ من تأليف إيجور أنسوف، وهو أمريكي معروف متخصص في إدارة الشركات الصناعية، وهو أستاذ فخري في الجامعة الدولية في سان دييغو، وله خبرة العمل التطبيقيفي الشركات الرائدة، وهو مؤلف نال استحسانا كبيرا وغزير الإنتاج في مجال التخطيط الاستراتيجي. أنسوف نشر عددا من الأعمال الأساسية في هذا المجال: "استراتيجية الشركات" (نيويورك، 1965)، "من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الاستراتيجية" (نيويورك، 1976)، "أساسيات الإدارة الاستراتيجية" (نيويورك، 1976)، 1979)، خصصت العشرات من المقالات للمشكلة المذكورة في المجلات الأمريكية الرائدة. ويحتل هذا الكتاب مكانة خاصة بين هذه الإصدارات. إنه ليس فقط الأكثر شمولاً، الذي يغطي الجوانب التاريخية والحديثة والنظرية والتطبيقية للإدارة الإستراتيجية، ولكنه أيضًا الأكثر تحديدًا، ويكشف عن جوهر منهجية وتنظيم هذه الوظيفة في مؤسسة حديثة.

شكل:وثيقة/الرمز البريدي

مقاس: 1.6 ميجا بايت

/ تحميل الملف

محتوى
مقالة تمهيدية
1.1. تطور المهمة
1.1.1. عصر الإنتاج الضخم
1.1.2. عصر التسويق الشامل
1.1.3. عصر ما بعد الصناعة
1.1.4. الاستنتاجات
1.2. تطور حلول النظام
1.2.1. تقدير دقيقطبيعة التغيير
1.2.2. تطور نظم الإدارة
1.2.3. التخطيط الاستراتيجي وطويل المدى
1.2.4. الإدارة من خلال اختيار المناصب الاستراتيجية
1.2.5. الإدارة حسب ترتيب الأهداف الإستراتيجية
1.2.6. إشارات وإجراءات ضعيفة للشركة
1.2.7. إدارة المفاجآت الإستراتيجية
1.2.8. اختيار نظام الإدارة للشركة
1.2.9. إدارة المواقف الصعبة
1.2.10. الاستنتاجات
الجزء 2. التخطيط لاختيار موقع استراتيجي
2.1. هل يستحق اكتشاف استراتيجيتك؟ - 2.1.1. مفهوم الاستراتيجية
2.1.2 الإستراتيجية والفعالية
2.1.3 متى يجب صياغة الإستراتيجية؟
2.1.4 الصعوبات في إتقان عملية تطوير الإستراتيجية
2.1.5 الاستنتاجات
2.2. التقسيم الاستراتيجي
2.2.1 المناطق الاقتصادية الاستراتيجية والمراكز الاقتصادية الاستراتيجية
2.2.2 دورات حياة الطلب والتكنولوجيا
2.2.3 تحديد مناطق الأعمال الإستراتيجية
2.2.4 مناطق الموارد الاستراتيجية
2.2.5 المجموعات المؤثرة على تشكيل الإستراتيجية
2.2.6 مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية
2.2.7 تقييم جاذبية المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية
2.2.8 تقييم مستوى الاستثمار الاستراتيجي
2.2.9 تحديد مدى الفعالية المستقبلية للاستراتيجية الحالية
2.2.10 تقييم الوضع التنافسي المستقبلي
2.2.11 مصفوفة جنرال إلكتريك-ماكينزي
2.2.12. بيان المهمة الاستراتيجية
2.2.13. تحليل مجموعة من مناطق الأعمال الإستراتيجية
2.2.14 حدود تطبيق مصفوفة ماكينزي
2.2.15 الاستنتاجات
2.3 إدارة المجموعة الإستراتيجية
2.3.1 تحقيق التوازن بين مجموعة من مجالات العمل الإستراتيجية ذات دورات حياة مختلفة
2.3.2 موازنة أوضاع الشركة في مراحل مختلفة من دورات الحياة
2.3.3 المرونة الإستراتيجية
2.3.4 تقييم المرونة
2.3.5 أوجه التآزر والترابط
2.3.6 تقييم أوجه التآزر
2.3.7 إدارة المجموعة ذات المعالم المتعددة
2.3.8 نظرة عامة على تخطيط الموقف الاستراتيجي
2.3.9 نظرة عامة على التقنيات التحليل الاستراتيجي
2.3.10 من الإستراتيجية إلى العمل
2.3.11 التنويع من خلال التعلم الاستراتيجي
2.3.12 عبء جديد على حوكمة الشركات
2.3.13 الاستنتاجات
2.4 الجوانب الاستراتيجية للتكنولوجيا
2.4.1 التكنولوجيا كوسيلة للمنافسة
2.4.2. تقلب التكنولوجيا
2.4.3 أهمية البحث والتطوير
2.4.4 سد الفجوة بين الإدارة العامة للشركة والمتخصصين العلميين والفنيين
2.4.5 تحديد تأثير التكنولوجيا على استراتيجية العمل
2.4.6 دمج العوامل التكنولوجية في صياغة استراتيجية المنافسة
2.4.7 الاستثمار النسبي في البحث والتطوير
2.4.8 مقارنة المنظمات الموجهة نحو البحث والتطوير
2.4.9 العلاقة بين الأنشطة الوظيفية داخل الشركة
2.4.10 دورة حياة المنتج
2.4.11 الوصول إلى مستوى عالتطوير
2.4.12 الاستنتاجات
2.5 استراتيجية الشركة فيما يتعلق بالمجتمع
2.5.1 مقدمة
2.5.2 تطور الصعوبات الاجتماعية
2.5.3 السيناريوهات البديلة
2.5.4 عناصر استراتيجية العلاقات المجتمعية
2.5.5 تحليل تفضيلات الشركة
2.5.6 تأثير القيود
2.5.7 تحليل "مجال القوة".
2.5.8 مراجعة الإستراتيجية المعتمدة
2.5.10 الحاجة إلى صفات إدارية جديدة
2.5.11 الاستنتاجات
2.6 الجوانب الاستراتيجية للتدويل
2.6.1 الخصائص المميزة للتدويل
2.6.2 أهداف التدويل
2.6.3 الأهداف والمعايير الإستراتيجية
2.6.4 مراحل التدويل
2.6.5 التآزر العالمي مقابل القدرة على الاستجابة للظروف المحلية
2.6.6 اختيار الإستراتيجية
2.6.7 توزيع السلطات والمسؤوليات
2.6.8 عملية التدويل التدريجي
2.6.9 القدرة الإدارية للتدويل
2.6.10 الاستنتاجات
الجزء 3 مواءمة إمكانات الشركة مع البيئة المتغيرة
3.1. المفهوم الأولي للإدارة الإستراتيجية
3.1.1. نمطان من السلوك التنظيمي
3.1.2. سلوك ريادة الأعمال
3.1.3. الاختلافات في الشكل التنظيمي
3.1.4. الإدارة الاستراتيجية والتشغيلية
3.1.5. الاستنتاجات
3.2. من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الاستراتيجية
3.2.1. شكوك حول التخطيط الاستراتيجي
3.2.2. هل التخطيط مربح؟
3.2.3. تصميم البحث
3.2.4. نتائج البحث
3.2.5. المنظور وفقا لتشاندلر
3.2.6. أربع مراحل من التطور
3.2.7. أساسيات إدارة الفرص الاستراتيجية
3.2.8. الاستنتاجات
3.3. مفهوم القدرة التنظيمية
3.3.1. الإمكانات الوظيفية
3.3.2. تطوير الإدارة العامة للشركة
3.3.3. تحديد فرص حوكمة الشركات
3.3.4. خصائص قدرات الإدارة العامة
3.3.5. الرسوم التوضيحية
3.3.6. الاستنتاجات
3.4. تحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.1. درجة التباين - العدوانية - الانفتاح
3.4.2. تشخيص تقلب الحالة
3.4.3. تحديد عدوانية استراتيجية الشركة
3.4.4. تحديد الفرص
3.4.5. أصول مثالنا
3.4.6. مجموعة متنوعة من الاحتمالات
3.4.7. تخطيط وتحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.8. إدارة تحول الموقف الاستراتيجي
3.4.9. الاستنتاجات
الجزء 4 المديرون والأنظمة والهياكل
4.1. الرئيس التنفيذي لشركة متنوعة
4.1.1. الإدارة كحلقة من حل المشكلات
4.1.2. نماذج المدير
4.1.3 القائد الرئيسي هو رجل عصره
4.1.4. شركة المستقبل
4.1.5 مهام الرئيس التنفيذي
4.1.6. اكتساب الخبرة بالاستعانة بالخبراء
4.1.7. الاتجاه لتشكيل إدارة متعددة للشركة
4.1.8. الاستنتاجات
4.2. الاختيار القائم على العلم لنظام التحكم
4.2.1 الأنظمة والهيكل
4.2.2. العلاقة بين النظام والهيكل
4.2.3. إدارة تنفيذ الحلول
4.2.4. الإدارة على أساس السيطرة
4.2.5. التحكم في طريقة الاستقراء
4.2.6. نظام إدارة نوع المؤسسة
4.2.7. مكونات النظام
4.2.8. كيفية اختيار نظام التحكم
4.2.9. تشخيص جاهزية النظام
4.2.10. تصميم واستخدام الأنظمة: الأدوار والمسؤوليات
4.2.11. عملية التخطيط التنظيمي
4.2.12. العامل البشري في النظم
4.2.13. الاتجاهات المستقبلية
4.2.14. الاستنتاجات
4.3. تصميم هيكل الشركة
4.3.1. تطور الهيكل
4.3.2. رد فعل المنظمة
4.3.3. تحديد رد الفعل المفضل
4.3.4. تصنيف رد الفعل
4.3.5. خصائص المشروع الهيكل التنظيمي
4.3.6. هيكل وظيفى
4.3.7. هيكل الشعب
4.3.8. هيكل المصفوفة
4.3.9. هيكل متعدد
4.3.10. دور المقر الرئيسي للشركة
4.3.11. المقر الرئيسي والوظائف العامة
4.3.12. تغيير الهيكل
4.3.13. الاستنتاجات
الجزء 5 الاستجابة الاستراتيجية في الوقت الحقيقي
5.1. الاستجابة الإدارية للتغيرات غير المتوقعة
5.1.1 مقدمة
5.1.2. النموذج الرئيسي
5.1.3. التحكم النشط والمتفاعل
5.1.4. الإدارة المخططة
5.1.5. السلوك بعد بدء رد الفعل
5.1.6. مقارنة أنواع السلوك
5.1.7 الاستنتاجات
5.2. المعلومات الاستراتيجية
5.2.1. البيئة الخارجية كمرشح للمعلومات
5.2.2. مرشح نفسي
5.2.3. تنمية التفكير
5.2.4. أنواع التفكير الاستراتيجي والإبداعي
5.2.5. مرشح القوة الحقيقية في الشركة
5.2.6. الاستنتاجات. نموذج المعلومات الاستراتيجية
5.3. إدارة الأهداف الإستراتيجية
5.3.1. لماذا من المهم إدارة الأهداف الإستراتيجية؟
5.3.2. ما هو نظام إدارة الأهداف الاستراتيجية
5.3.3. تحديد الأهداف الاستراتيجية
5.3.4*. تقييم عواقب حل المشكلات الإستراتيجية ودرجة إلحاح الاستجابة
5.3.5*. مصفوفة يوروكيب
5.3.6. التخطيط الدوري وإدارة الأهداف الإستراتيجية
5.3.7. العامل السلوكي
5.3.8. الاستنتاجات
5.4. تقنية استخدام الإشارات الضعيفة
5.4.1. لماذا الإشارات ضعيفة؟
5.4.2. مستويات الوعي
5.4.3. إشارات قوية وضعيفة
5.4.4. التحكم في الإشارة ضعيف
5.4.5. الكشف عن الإشارات الضعيفة
5.4.6 *. حساب التأثير
5.4.7. استراتيجية رد الفعل البديل
5.4.8. الردود الممكنة
5.4.9. ديناميات الاستجابة
5.4.10*. تشخيص الاستعداد
5.4.11*. مؤامرة مبعثر
5.4.12. اختيار الحلول
5.4.13*. التخطيط والمراقبة الدورية في ظروف الإشارات القوية والضعيفة
5.4.14. الاستنتاجات
الجزء السادس إدارة التغيير الاستراتيجي
6.1. المقاومة الفردية والجماعية للتغيير
6.1.1. ظاهرة المقاومة
6.1.2. الكشف عن المقاومة
6.1.3. المقاومة ومعدل التغير
6.1.4. مثال
6.1.5. المقاومة الفردية
6.1.6. مقاومة المجموعة
6.1.7. الولاء للشركات
6.1.8. الواقع وتصوراته
6.1.9. مجال الثقافة وسياسة الشركة
6.1.10. ملخص العوامل المؤثرة
6.1.11. من رد الفعل إلى الاستباقية
6.1.12. إنشاء "منصة الإطلاق"
6.1.13. تحليل طبيعة التغيير
6.1.14. خلق جو من الدعم
6.1.15. الاعتبارات السلوكية في التخطيط للتغيير
6.1.16. إدارة عملية التغيير من خلال تغيير سلوك الموظفين
6.1.17. الاستنتاجات
6.2. مقاومة النظام
6.2.1. ازدواجية أنشطة المنظمة
6.2.2. القدرة على تطوير الاستراتيجية وتنفيذها
6.2.3. المستوى المهنيالمديرين لتنفيذ الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية والاستراتيجية الحالية
6.2.4. اعتماد المقاومة على الكفاءة الإدارية
6.2.5. الثبات ومقاومة التغيير
6.2.6. تغيير تسلسل الدافع
6.2.7. المقاومة والقوة في المنظمة
6.2.8. المحاسبة عن المقاومة من حيث التغيير
6.2.9. الاستنتاجات
6.3. طرق أخرى لتنفيذ التغيير التلقائي
6.3.1. طريقة التغيير القسري
6.3.2. التغييرات التكيفية
6.3.3. إدارة الأزمات
6.3.4. إدارة المقاومة (طريقة الأكورديون)
6.3.5. مقارنة الطرق
6.3.6 *. اختيار الطريقة الصحيحة
6.3.7. الاستنتاجات
6.4. إدخال التغيير التلقائي مع إدارة المقاومة
6.4.1. إدارة المقاومة والطرق البديلة
6.4.2. أساليب اتخاذ القرار اليابانية والغربية
6.4.3. إنشاء "منصة الإطلاق"
6.4.4. تطوير خطة التغيير المعيارية
6.4.5. التأكد من تنفيذ الخطط
6.4.6. السيطرة على عملية التخطيط
6.4.7. الحلول المتسقة والاعتماد المبكر
6.4.8. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجية الجديدة
6.4.9. الاستنتاجات
6.5. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستجابة الإدارية
6.5.1. مقدمة
6.5.2. لماذا لا ينجح التخطيط الاستراتيجي
6.5.3. نظام التحكم المزدوج
6.5.4. استراتيجيات التحكم والتشجيع
6.5.5. التمويل المزدوج
6.5.6. هيكل مزدوج
6.5.7. مأسسة الثقافة وهيكل السلطة للنشاط الاستراتيجي
6.5.8. إدارة عملية مأسسة الاستراتيجيات
6.5.9. مدى عمق إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجيات
6.5.10. الاستنتاجات
6.5.11. قائمة مراجعة إدارة التغيير

مقدمة

أهمية الموضوع. أظهرت تجربة الانتقال إلى اقتصاد السوق الحاجة إلى الإدارة الإستراتيجية في المؤسسات. لا يمكن اختزال تصرفات المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغيرات الجارية. أداة حديثةإدارة تطوير المنظمة في مواجهة التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية، هي منهجية الإدارة الاستراتيجية واختيار استراتيجية السوق.

الأهداف:الغرض من كتابة العمل هو النظر في الإدارة الإستراتيجية للشركات.

أهداف البحث:

دراسة المراحل الرئيسية لدورة الإدارة الإستراتيجية للشركة

النظر في مكونات التخطيط الاستراتيجي كأساس للإدارة الاستراتيجية؛

تعريف مميزات الإدارة الإستراتيجية.

الفصل الأول. مفهوم الإدارة الإستراتيجية.

الإدارة الاستراتيجية- هذا هو الأساس المنطقي واختيار الأهداف طويلة المدى لتطوير المؤسسة وزيادة قدرتها التنافسية وتوحيدها في الخطط طويلة المدى وتطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف المقصودة

يجب أن تقدم الإدارة الإستراتيجية إجابات على الأسئلة الرئيسية الثلاثة التالية:

1. ما هي أهداف منظمتنا؟

2. ما هو الملف الحالي والمستقبلي لأعمالنا؟

3. ماذا يجب علينا أن نفعل لضمان تحقيق أهدافنا؟

يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة من خمس عمليات إدارية مترابطة:

1) التحليل البيئي

2) تعريف الرسالة والأهداف

3) اختيار الاستراتيجية

4) تنفيذ الاستراتيجية

5) التقييم ومراقبة التنفيذ

بحث بيئييوفر الأساس لتحديد المهمة وتطوير الاستراتيجيات.

يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1. تحليل البيئة الكلية. يشمل دراسة تأثير مكونات البيئة مثل حالة الاقتصاد؛ التنظيم القانوني والإدارة؛ العمليات السياسية؛ بيئة طبيعيةوالموارد؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع؛ التنمية العلمية والتقنية والتكنولوجية للمجتمع؛ البنية التحتية، الخ.

2. البيئة التنافسية. ويتم تحليلها وفقًا لمكوناتها الخمسة الرئيسية: المنافسون داخل الصناعة؛ المشترين. الموردين؛ المنافسين الجدد المحتملين؛ الشركات المصنعة للمنتجات البديلة المحتملة.

3. تحليل البيئة الداخلية. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفو الشركة، وإمكانياتهم، ومؤهلاتهم، واهتماماتهم، وما إلى ذلك؛ بحث علميو تطور؛ الإنتاج، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية؛ الشؤون المالية للشركة؛ تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

تعريف الرسالة والأهدافتعتبر إحدى عمليات الإدارة الإستراتيجية، وتتكون من ثلاث عمليات فرعية - تحديد مهمة الشركة؛ تحديد الأهداف طويلة المدى؛ تحديد الأهداف قصيرة المدى.

يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

معرفة نوع النشاط التجاري الذي تقوم به الشركة؛

تحديد مبادئ عمل الشركة تحت ضغط البيئة الخارجية.

التعرف على ثقافة الشركة.

الهدف طويل المدى له أفق تخطيط يبلغ حوالي خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة، والتي يجب إكمالها خلال عام.

يؤدي تحديد مهمة الشركة وأهدافها إلى توضيح سبب عمل الشركة وما تسعى لتحقيقه. مع العلم بذلك، يمكنك اختيار استراتيجية السلوك بشكل أكثر دقة.

تحليل واختيار الاستراتيجية.عند تحديد استراتيجية الشركة، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بمكانة الشركة في السوق: ما العمل الذي يجب إنهاؤه؛ ما العمل الذي يجب الاستمرار فيه؟ ما العمل للانتقال إلى.

المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية يتعلق بتخصص المنتج. ويتعلق المجال الثالث لتعريف الإستراتيجية بتحديد شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة على شريحة محددة من السوق.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كخيارات للاستراتيجية الشاملة للمنظمة، حيث يتم ملؤها في عملية الضبط الدقيق بمحتوى محدد.

تنفيذ الاستراتيجيةهي عملية حاسمة، لأنه، إذا تم تنفيذها بنجاح، يقود الشركة إلى تحقيق أهدافها. ل التنفيذ الناجحمن الضروري، أولاً، أن يتم توصيل الأهداف والاستراتيجيات والخطط بشكل جيد للموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تفعله الشركة ومشاركتهم غير الرسمية في عملية تنفيذ الاستراتيجيات. ثانيًا، يجب على الإدارة ألا تتأكد فقط من تلقي جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية في الوقت المناسب، بل يجب أيضًا أن يكون لديها خطة لتنفيذ الإستراتيجية في شكل أهداف وتسجيل تحقيق كل هدف.

التقييم والسيطرة. المهام الرئيسية لأي سيطرة هي:

تحديد ماذا وبأي مؤشرات يجب التحقق منها؛

تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقا للمعايير أو اللوائح المقبولة أو غيرها من المعايير؛

توضيح أسباب الانحرافات، إن وجدت، التي تظهر نتيجة للتقييم؛

التصحيح إذا كان ضروريا وممكنا.

عند مراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، تكتسب هذه المهام خصوصية محددة للغاية، نظرًا لحقيقة أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة. وهذا ما يميز الرقابة الإستراتيجية بشكل أساسي عن الرقابة الإدارية أو التشغيلية، لأنها لا تهتم بالتنفيذ الصحيح للخطة الإستراتيجية، أو التنفيذ الصحيح للاستراتيجية، أو التنفيذ الصحيح للأعمال والوظائف والعمليات الفردية، لأن. ويركز على ما إذا كان من الممكن تنفيذ الاستراتيجيات المعتمدة في المستقبل وما إذا كان تنفيذها سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المحددة. يمكن أن يرتبط التعديل بناءً على نتائج الرقابة الإستراتيجية بكل من استراتيجيات وأهداف الشركة.

عند تسليط الضوء على مراحل الإدارة الإستراتيجية، يقدم مؤلفون مختلفون أساليب مختلفة.

I. يحدد Ansoff المجموعة التالية من القرارات الرئيسية عند صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخليالشركات؛ تقييم الفرص الخارجية؛ صياغة الأهداف واختيار المهام؛ قرار استراتيجية المحفظة؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لـ M. Meskon، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. وهي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية؛ مراجعة الإدارة لنقاط القوة و نقاط الضعف; تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية؛ تنفيذ وتقييم الإستراتيجية.

ينظر S. Wooton وT. Horn إلى عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل، والتي تنقسم بدورها إلى تسع خطوات. هذا:

1) التحليل الاستراتيجي، الذي يتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها المشترك؛

2) اختيار الاتجاه الاستراتيجي، بما في ذلك: التنبؤ؛ تعريف المهمة والأهداف؛ وتحديد "الاختلافات" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف؛

3) تنفيذ الإستراتيجية، والتي تشمل: دراسة الخيارات البديلة للاستراتيجية. تحليل كل خيار من حيث القدرة التنافسية، والتوافق، والجدوى، والمخاطر، وما إلى ذلك؛ - وضع خطة لتنفيذ الإستراتيجية.

ينظر A. Thompson وD. Strickland في الإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مهام: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الاستراتيجية؛ تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المقصودة لأنشطة الإنتاج؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية؛ تقييم نتائج الأداء وتغيير الخطة و/أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية الذي وضعه V. Markova وS.Kuznetsova من أربع مراحل: تعريف الهدف؛ تحليل الفجوات، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية؛ صياغة استراتيجية، مع الأخذ في الاعتبار النظر في الخيارات البديلة؛ تنفيذ الإستراتيجية بناءً على إعداد الخطط والموازنات.

أ. تعتبر عملية فيهانسكي للإدارة الإستراتيجية أنها مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: تحليل البيئة؛ تعريف المهمة والأهداف؛ اختيار وتنفيذ الاستراتيجية والتقييم ومراقبة التنفيذ.

بمقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين بتعريف جانب المحتوى للإدارة الإستراتيجية، يمكن القول، بشكل عام، أن العلماء يلتزمون بمبادئ I. Ansoff و G. Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الإستراتيجية، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي، أو "الاستراتيجية المخططة"؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغيرات غير المتوقعة، أو "استراتيجية قابلة للتنفيذ".

مراحل الإدارة الإستراتيجية:

المرحلة الأولى - اختيار الأهداف مع مراعاة الوضع المالي للشركة. فيما يلي الخيارات التالية:

أ) استعادة الملاءة المالية. مثل هذا الهدف مناسب جدًا لاقتصادنا، عندما يجلس العمال بدون أجر، و مصدر القلق الرئيسيمدير - لتجنب الإفلاس؛

ب) زيادة الكتلة ومعدل الربح.

ج) التنويع، أي تطوير مجالات جديدة للنشاط؛

د) التحويل - تغيير كامل في ملف تعريف محطات الدفاع.

المرحلة الثانية - توضيح وتمايز الهدف. بناءً على وضع السوق، تم التخطيط لما يلي:

أ) اختراق سوق جديد - الإستراتيجية الهجومية للشركة القائمة على إزاحة المنافسين من هذا السوق أو التعاون معهم.

ب) الحفاظ على مراكز السوق وتطويرها - استراتيجية دفاعية؛

ج) التراجع والانسحاب من الأسواق غير الواعدة. لا تحتاج الشركة إلى التشبث بجميع أنواع الأنشطة لمحاولة الحصول على موطئ قدم في جميع الأسواق الممكنة. من الممكن مغادرة السوق، ولكن المغادرة بكرامة، من خلال التقليص الطبيعي لأنشطة الفرد.

المرحلة 3 - اختيار نوع التسويق والاستراتيجية التنافسية. هناك أربعة خيارات لهذه الاستراتيجية:

أ. المنافسة غير السعرية مع نطاق واسع. ويعني هذا النوع من استراتيجية التسويق أن الشركة تتنافس بمنتجات ذات جودة فريدة وليس بمنتجات منخفضة السعر. وهذا هو الأكثر وجهة نظرمسابقة. وهذا يعني أن هذه المؤسسة فقط هي القادرة على إنتاج منتجات معينة، ودون خفض الأسعار، تتنافس مع الجودة. هذا النوع من الإستراتيجية مناسب فقط للشركات الكبيرة ذات الإمكانات العلمية والتقنية الكبيرة.

ب. المنافسة غير السعرية مع تشكيلة ضيقة.

في. المنافسة السعريةمع مجموعة واسعة. يمكن اختياره من قبل الشركات الكبيرة التي لديها موارد مادية أو عمالة رخيصة نسبيًا.

د. المنافسة السعرية مع تشكيلة ضيقة.

المرحلة الرابعة - تمايز الأهداف حسب المراحل دورة الحياةمنتجات.

المرحلة الخامسة - تجزئة السوق واختيار الهدف لكل شريحة. يتم التمييز بين أهداف الشركة من خلال مناطق مختلفةنشاطات الادارة. من الممكن الاستمرار في عدد من المؤشرات الخاضعة للرقابة: البيع (حجم التنفيذ)؛ دخل؛ مستوى المنافسة؛ ديناميات الأسعار. تحدد تفاصيل المنتج المُصنَّع والهدف الاستراتيجي الذي يتم تحديده نتيجة لذلك موضوع الاهتمام الخاص للإدارة الإستراتيجية.

المرحلة السادسة - تطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف.

الفصل 2

تمت الموافقة على ميثاق المؤسسة "رقم 1" من قبل إدارة منطقة زولسكي في 8 يوليو 1987. "خبز نالتشيك" لديه ميزانية عمومية مستقلة، ترويسة خاصة به، ختم، ختم، يعمل على مبادئ الذات- التمويل، ويمكنها إبرام العقود لحسابها الخاص، ولها حساب جاري خاص بها في فرع البنك الزراعي الروسي. المهمة الرئيسية هي الإمداد المتواصل لسكان المدينة والمنطقة بمنتجات المخابز والحلويات عالية الجودة.

تتكون ملكية المخبز على حساب المباني والمنشآت والمعدات التابعة له، عربة، مخزون المساكن، المنتجات النهائية، المواد الخام، جزء من الربح المحصل من بيع المنتجات والاستهلاك.

يتم تعريف الربح الذي سيتم توزيعه على الصناديق على أنه الربح الدفتري. تتم المساهمة في الصناديق بالمبالغ التالية: صندوق الاستهلاك - 50 بالمائة؛ صندوق التراكم - 40 بالمائة؛ صندوق الاحتياطي - 10 بالمائة. يجوز لجماعة العمل أن تحدد إجازات إضافية وساعات عمل أقصر ومزايا اجتماعية أخرى لموظفيها ضمن أموال صندوق الاستهلاك.

تم تحديد المناصب الضرورية والكافية لموظفي الإدارة على أساس الهيكل الإداري الحالي وظروف الإنتاج الحديثة ومتطلبات ظروف السوق.

الوثائق التنظيمية الرئيسية التي تحكم أنشطة موظفي الإدارة هي ميثاق المؤسسة واتفاقية العمل الجماعية ولائحة عمل القسم والوصف الوظيفي.

من خلال تحليل نظام الإدارة الحالي، يمكننا القول أنه يوجد في مؤسسة Nalchik Khleb تقسيم وظيفي للسلطات والواجبات والمسؤوليات، سواء بين الإدارات أو بين رؤساء الوحدات الوظيفية. يتضمن الهيكل الإداري الوحدات الوظيفية التالية: المحاسبة؛ دائرة التخطيط والاقتصاد؛ قسم المبيعات؛ قسم العمل والأجور؛ قسم الانتاج.

وعلى هذا النحو فإن الإدارة الإستراتيجية غير موجودة، ولكن يتم توزيع وظائف الإدارة الإستراتيجية بين الإدارات الموجودة. العبء الرئيسي للمسؤولية في هذه الحالة يقع على عاتق إدارات التخطيط والاقتصاد والتجارية. كما يشارك في هذه العملية موظفو قسم العمل والأجور وقسم الإنتاج وقسم المحاسبة. هذا الوضع طبيعي تمامًا بالنسبة لمثل هذه المؤسسات، وبشكل عام بالنسبة لممارسات الإدارة البيلاروسية الحديثة، نظرًا لحقيقة أن الجانب الاستراتيجي للإدارة (المعترف به بالفعل في البلدان المتقدمة لفترة طويلة) يقتصر على بناء الخطط والتنبؤات، وبالتالي حرمان أنها ذات أهمية حاسمة وحاسمة للمؤسسة.

يبدأ تطوير النموذج الاستراتيجي بتحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة وبفضلها. يتكون تحليل البيئة من ثلاثة عناصر رئيسية: 1) تحليل البيئة الكلية؛ 2) تحليل البيئة التنافسية. 3) تحليل البيئة الداخلية.

تحليل البيئة الكلية:

حالة الاقتصاد. بشكل عام، بدأ الوضع الاقتصادي في البلاد في التحسن ببطء ولكن بثبات. يتم تسهيل ذلك من خلال جهود الرئيس والحكومة، التي تناولت الاقتصاد أخيرا، وليس النزاعات السياسية، فضلا عن زيادة النشاط التجاري للسكان، الذي تكيف مع ظروف اقتصاد السوق؛

التنظيم القانوني والإدارة. لم تخضع التشريعات المتعلقة بعمل المؤسسات لتغييرات حاسمة. في التشريعات الخاصة بالمؤسسات، يتم النظر بشكل غامض في لحظة الوضع القانوني لهذه الموضوعات والأنشطة التي يحق لهم المشاركة فيها.

تحليل البيئة التنافسية.

المنافسين داخل الصناعة. المنافسة على نالتشيك خلب تقدم إما عن طريق المخابز الصغيرة الموجودة في المدينة نفسها، أو عن طريق المخابز الكبيرة المستوطنات. أسعار منتجات المنافسين أقل إلى حد ما من أسعار نالتشيك كليب.

الموردين. تعمل المؤسسة مع شركة Melkombinat منذ أكثر من ثلاث سنوات - بالنسبة للوضع الحالي للعلاقات الاقتصادية، فإن هذا المؤشر مهم للغاية.

المنافسين الجدد المحتملين. على الأرجح، ليس من المتوقع ظهور منافسين جدد، لأن سوق المدينة مشبع تماما.

3) تحليل البيئة الداخلية.

موظفي المؤسسة. يتمتع موظفو الإدارة بالمؤهلات والكفاءة الكافية (90 بالمائة من المديرين لديهم ذلك). تعليم عالى). يتمتع العاملون الفنيون والهندسيون في الغالب بتعليم ثانوي متخصص.

إنتاج. يعمل الإنتاج بشكل مربح، وتزداد أحجامه من سنة إلى أخرى. لا يتم ملاحظة حالات الفشل الخطيرة في العمل ووقت التوقف عن العمل، ويتم تحقيق ذلك من خلال تنظيم مستدام للتوريد ونظام إدارة واضح.

تمويل المؤسسات. تتمتع الشركة برصيد إيجابي مستقر، وتقوم بالدفع في الوقت المحدد.

بعد تحليل البيئة الداخلية والخارجية لعمل مؤسسة نالتشيك كليب، من الضروري تحديد مهمة وأهداف هذه المؤسسة.

أحد أهم القرارات في تطوير الإستراتيجية هو اختيار غرض المنظمة. يتم تحديد الهدف العام الرئيسي للمنظمة كمهمة، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتنفيذها. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير للعملية اللاحقة بأكملها لاتخاذ القرارات الإدارية. إذا كان المديرون لا يعرفون الغرض الرئيسي للمنظمة، فلن يكون لديهم نقطة انطلاق منطقية للاختيار أفضل بديل. الشيء الوحيد الذي يمكن أن يكون بمثابة الأساس القيم الفرديةمما يؤدي إلى تشتيت الجهود وغموض الأهداف. توضح المهمة حالة الشركة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مستويات مختلفة من التطوير.

مبادئ نشاط Nalchik Khleb هي كما يلي: ضمان إطلاق منتجات عالية الجودة يثق بها العملاء؛ وضمان الإنتاج المستدام والفعال من حيث التكلفة؛ حماية ورعاية موظف المؤسسة وعائلته؛ الامتثال لقوانين جمهورية قباردينو-بلقاريا؛ ضمان الإنتاج الصديق للبيئة.

تتضمن مهمة المؤسسة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين ورضاهم الفعال من أجل خلق عملاء لدعم المؤسسة في المستقبل.

بناءً على التحليل أعلاه لـ "Nalchik Khleb"، فإن مهمة المؤسسة هي كما يلي: "تلبية احتياجات سكان المدينة من منتجات المخابز عالية الجودة وبأسعار معقولة".

في كثير من الأحيان، يعتقد قادة الأعمال أن مهمتهم الرئيسية هي تحقيق الربح. وفي الواقع، من خلال تلبية بعض الاحتياجات الداخلية، ستتمكن الشركة في النهاية من البقاء. ولكن من أجل تحقيق الربح، تحتاج الشركة إلى مراقبة بيئة أنشطتها، مع مراعاة نهج القيمة لمفهوم السوق.

التوجهات القيمة الرئيسية لإدارة المؤسسة هي كما يلي: النمو الاقتصاديوزيادة الربحية. الاعتراف بإدارة المؤسسة من قبل سلطات المنطقة باعتبارها "لاعبًا" قويًا في "الميدان" السياسي المحلي ؛ إنشاء مواتية المناخ النفسيو نظام العمل(ليكون في نفس الوقت مثالاً شخصيًا لضبط النفس والانضباط)؛ إن تحقيق أقصى قدر من الربح لا يمكن أن يكون غاية في حد ذاته دون الأخذ في الاعتبار التضحيات الأخلاقية والاجتماعية للإنجاز.

الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى "خبز نالتشيك".

الأهداف طويلة المدى لـ "مخبز بريست": الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز (أكثر من 50 بالمائة)؛ لإدخال قسم التطوير الاستراتيجي في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات (محللو الإدارة الاستراتيجية للمنظمة) ؛ زيادة حجم الاستثمارات الموجهة إلى المجال الاجتماعي للمؤسسة (تصل حصة الاستقطاعات من الأرباح للاحتياجات الاجتماعية إلى 30 في المائة من الأرباح المحتجزة).

الأهداف قصيرة المدى "خبز نالتشيك".

بحسب دائرة التخطيط والاقتصاد: وضع خطة تنفيذية ل العام القادم; وضع خطة عمل لبناء منافذ البيع بالتجزئة في القرى.

بالنسبة للقسم التجاري: إعداد معلومات عن هيكل المبيعات حسب الأساس الجغرافي. تقديم مقترحات محددة بشأن المستوطنات حيث يكون من الضروري في المقام الأول بناء مكاتب مبيعات، والتي يقتصر فيها على التسليم إلى المتاجر الموجودة أو التجارة من العجلات؛ إعداد المعلومات لنقلها إلى القسم الفرعي للتسويق الناشئ بشأن الموردين والعملاء والأبحاث التي تم إجراؤها وما إلى ذلك.

- دائرة العمل والأجور: مراقبة القوى العاملة في موضوع شغل الوظائف الشاغرة في الإدارات الناشئة. وضع لائحة بشأن إدارة التنمية الاستراتيجية؛ تحديد الهيكل التنظيمي المتغير: من؟ لمن؟ وعلى أي أساس يجب أن يطيع ومع أي إدارة يجب أن يتعاون؛ تحديد عدد ومبلغ أجور العاملين في المتاجر المفتوحة.

بالنسبة لقسم الإنتاج: وضع برنامج لتطوير المؤسسة للسنوات الخمس القادمة؛ وضع برنامج لتحديث المعدات؛ حل مشكلة الشاحنات للتجارة الخارجية.

المحاسبة: النظر في التقديرات المالية للنفقات والدخل الواردة من الإدارات للأنشطة المقترحة واتخاذ القرارات بشأن إمكانية أو استحالة تنفيذ الأنشطة في حجم وديناميكيات معينة، وإذا لم يكن الأمر كذلك، أشر إلى النقاط "البيضاء"، الدخل والتي لا تتناسب مع تكاليف تنفيذها حتى في طويل الأمد; تقديم تقرير عن الوضع القانوني والأنشطة المؤسسات البلديةواكتشف الجوانب الأكثر فائدة لهذا النشاط من حيث تقليل التخفيضات الضريبية وتحديد أولويات الأداء (بالاستعانة بخبراء خارجيين).

يجب إرسال هذه الأهداف والمهام إلى رؤساء الإدارات ذات الصلة قبل 3 أشهر من بدء الفترة المشمولة بالتقرير. يتم عقد اجتماع شخصي مع كل من القادة من قبل مدير نالتشيك كليب للموافقة على جميع النقاط الرئيسية. قبل شهر من الفترة المشمولة بالتقرير، يُعقد اجتماع عام لإدارة المصنع بأكملها من أجل التحسين النهائي للمواقف وتنسيق أعمالهم.

وهكذا، مع هذا الكم من المعلومات الواردة ونتيجة للتحليل، يبدو أن استراتيجية "نالتشيك كليب" في الظروف الاقتصادية الحالية هي كما يلي: "الحفاظ على مكانتها الرائدة في سوق منتجات المخابز في منطقة زولسكي (محدودة)" النمو) والترويج لمنتجاتها الخاصة في الأسواق الإقليمية للمنطقة".

دعونا نفكر في رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة Nalchik Khleb باستخدام مفهوم وحدة الأعمال الإستراتيجية. يعتمد الهيكل التنظيمي للإدارة على النموذج المفاهيمي لمنظمة متنوعة تركز على الإدارة الإستراتيجية. يفترض هذا النهج اللامركزية في إدارة المنظمة ويسمح بما يلي:

إنشاء هيكل إداري تنظيمي حديث يستجيب بشكل مناسب وسريع للتغيرات في البيئة الخارجية؛

تنفيذ نظام إدارة استراتيجي يساهم في التشغيل الفعال للمنظمة على المدى الطويل؛

إعفاء كبار المديرين من العمل الروتيني اليومي المتعلق بالإدارة التشغيلية للإنتاج؛

زيادة كفاءة القرارات المتخذة؛

تشارك في النشاط الرياديمجموعة واسعة من موظفي المنظمة، قادرة على توسيع نطاق المنتجات والخدمات، وزيادة مرونة الإنتاج، وبالتالي زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

إن النمو السريع للتغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة، وتكثيف المنافسة في أسواق المدينة والأقاليم، يجعل تطوير وتنفيذ أنظمة الإدارة الاستراتيجية ذا أهمية خاصة. من أجل إدارة استراتيجية فعالة هذه المؤسسةيمكننا أن نقترح ما يلي، أي أن حل هذه المشكلة يجب أن يتم بشكل تدريجي، من خلال إدخال عناصر فردية للإدارة الإستراتيجية في الممارسة الإدارية للمنظمات، يليها ربطها الإلزامي بنظام رسمي جيد التنظيم.

وبالتالي، تحديد تنفيذ الاستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية في مؤسسة نالتشيك كليب

تعلم عميقحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات الموضوعة؛

اتخاذ القرارات من قبل الإدارة بشأن الاستخدام الفعال للموارد؛

التغيير في الهيكل التنظيمي؛

إجراء التغييرات اللازمة في حياة المؤسسة.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، أي تحديد مؤشرات التحقق؛ حجم مبيعات المنتجات في الأسواق الإقليمية وارتباطها بحجم المبيعات الإجمالي؛ بيانات عن القدرة الإجمالية لسوق منتجات المخابز في منطقة زولسكي والمكان الذي يشغلها؛ تسميات المنتجات المصنعة؛ استهلاك المعدات. تأهيل الموظفين؛ مستوى نسبة رأس المال إلى العمل، والأتمتة وتكاليف العمالة المباشرة؛ - توضيح أسباب الانحرافات إن وجدت.

خاتمة

1 في الظروف الحاليةمع التغيرات الاقتصادية، تحتاج شركة السياحة الحديثة إلى تطبيق الإدارة الإستراتيجية للأنشطة، والتي تغطي برنامج عمل لتحديد أهداف ووسائل محددة لتنفيذ مسار التنمية المختار.
2. تعتمد الإدارة الإستراتيجية على التخطيط الاستراتيجي الذي يغطي العديد من القضايا ويتيح الفرصة لتقديم صورة عن التطور المستقبلي لإنتاج السلع والخدمات، المشاريع الواعدةوالموظفين و الأنشطة الماليةالشركات على أساس مخطط له.
3. إن معيار فعالية الإدارة الإستراتيجية في المنظمة هو مدى تحولها إلى "التعلم الذاتي" أي التعلم الذاتي. تحقيق شرطين: زيادة مطردة في كفاءة الموظفين من خلالهم التعلم المستمر; التراكم المستمر ومعالجة وتطبيق خبرة العمل في ظروف عدم الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية والداخلية.

فهرس.

1. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م. الوحدة، 2012

2. فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

3. طومسون أ.أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. - م. الوحدة، 2010

4. جوسيف يو.في. استراتيجية تطوير المؤسسات - سانت بطرسبرغ: دار النشر SPbUEF، 2010.

5. الإدارة الإستراتيجية OS. فيخانسكي الطبعة الثانية م: جارداريكي، 2011.

6. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012.

7. أوتكين إ.أ. إدارة الشركة. - م: رابطة المؤلفين والناشرين TANDEM، 2011.

8. بوروف ف.ن. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010

9. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012

10. زوب أ.ت. الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات، 2012

11. المحاسبة الإستراتيجية. إد. في إي كيريموفا، 2013

12. طومسون أ.أ. وستريكلاند أ.ج. الإدارة الاستراتيجية، 2013.

13. توروسين يو.دي.، ليابينا إس.يو.، شالاموفا إن.جي. الإدارة الإستراتيجية: بروك. بدل، 2011

14. فاتخودينوف ر. أ. الإدارة الإستراتيجية، 2011.

15. هوسبي د. الإدارة الإستراتيجية. - م. ملامح، 2013

الإدارة الاستراتيجية- ف.عنالوي،ع.كرامي،م.:الوحدة

بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م الوحدة

الإدارة الاستراتيجية- فؤاد الأنالوي، عبد الكرامي، 2012

طومسون أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. - م. الوحدة، 2008

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2011

بوروف ف.ن. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010

وفقا للخبراء المحليين، في الممارسة الاقتصادية روسيا الحديثةآلية الإدارة الاستراتيجية في مهدها. في الوقت نفسه، يعتقد المحللون المحليون والدوليون أن السوق الروسية دخلت مرحلة عندما يؤدي عدم وجود استراتيجية متطورة إلى إعاقة الشركات في كل خطوة. في الاقتصاد الموجه، عند تطوير خططها، تتلقى المؤسسة من المعلومات المذكورة أعلاه حول مجموعة المنتجات المصنعة والموردين والمستهلكين، وأسعار منتجاتها، والعديد من المؤشرات والمعايير الأخرى التي تم وضعها تلقائيًا كأساس لتطوير الخطط. تم اختصار العمل المخطط له إلى البحث طرق فعالةأداء المهام في بيئة خارجية يمكن التنبؤ بها بما فيه الكفاية. وتظل هذه المهمة في ظل الاقتصاد الانتقالي، ولكن في ظروف السوق لا يعد هذا سوى جزء من العمل المخطط له.

الآن يجب على المؤسسة نفسها أن تحدد وتتنبأ بمعايير البيئة الخارجية، ومجموعة المنتجات والخدمات، والأسعار، والموردين، والأسواق، والأهم من ذلك، أهدافها واستراتيجيتها طويلة المدى لتحقيقها. يتم تغطية هذا الجزء من العمل المخطط من خلال تطوير خطة استراتيجية. إن القرارات الاستراتيجية اللحظية التي جلبت النجاح لبعض الشركات في أوائل التسعينيات لم تعد تجدي نفعاً؛ فقد اختفت العديد من الشركات الجديدة، أو توقفت عن النمو بعد أن وصلت إلى مستوى معين. ولذلك، بدأ كل من قادة الشركات الجديدة ومديري العديد من الشركات المملوكة للدولة سابقًا في فهم الحاجة إلى استراتيجيات التنمية والتطوير. يتم تسهيل ذلك من خلال تحديد المؤسسة كنظام معزول متكامل، وتشكيل أهداف ومصالح جديدة للمؤسسة وموظفيها.

كما تحفز التغيرات السريعة في البيئة الخارجية للمؤسسات المحلية ظهور أساليب وأنظمة وأساليب جديدة للإدارة. إذا كانت البيئة الخارجية مستقرة عمليا، فلن تكون هناك حاجة خاصة للانخراط في الإدارة الإستراتيجية. ومع ذلك، في الوقت الحاضر، تعمل معظم الشركات الروسية في بيئة سريعة التغير ويصعب التنبؤ بها، لذلك فهي بحاجة إلى أساليب إدارة استراتيجية، على الرغم من أنها غالبًا ما تسيء فهم ذلك.

ويمكن الحصول على فكرة واضحة ودقيقة عن جوهر الإدارة الإستراتيجية من خلال إدراك مكوناتها. وفي رأينا أن هناك سبعة أوجه - سبعة "وجوه" - مظاهر الإدارة الإستراتيجية كفكرة الإدارة الفعالة للنظام في الظروف الاقتصادية الحديثة.

الوجه الأوليمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها الإبداع الهادف لفريق من المديرين المختصين والمتحمسين للغاية (كبار المديرين في المقام الأول) وموظفي المؤسسة. يمكننا تتبع تطور مستوى معرفة كبار المديرين على مدار المائة عام الماضية وملاحظة النمو المستمر في مستوى كفاءتهم (انظر الجدول 1).

جدول “تطور مستوى المعرفة في الإدارة”

يلاحظ بعض قادة الأعمال المعاصرين أن "الميزة التنافسية الرئيسية لأي شركة في السوق الروسية- هذه ليست خدمات وتعريفات، ولكن القدرة على التعلم بشكل أسرع من المنافسين. إن سرعة التغيير في سوقنا كبيرة لدرجة أنه إذا تأخرت قليلاً عنهم، فإنك تخرج تلقائياً من المعركة.

لكن الفريق يتكون من أكثر من مجرد قادة. يجب أن يكون كل موظف في المؤسسة في هذه العملية مصدرًا للإبداع، والذي سيضمن في النهاية نمو رفاهية المؤسسة. لذلك، فإن تحقيق الحد الأقصى من الإبداع (التآزر) في المنظمة غير ممكن دون وجود تحفيز عالٍ للموظفين والتنفيذ على جميع مستويات المؤسسة. مبدأ قيمة الصفات الإنسانية للموظفين - "ثلاثة ف"(انظر الشكل 1).

الاحتيال في الأعمال الحديثةليس فقط في روسيا، ولكن أيضا في شركات اجنبية، هو مؤشر على جودة الموظفين. ولذلك، قامت العديد من الشركات بتطوير منتجاتها الخاصة أنظمة فعالةالتوظيف ومنع الاحتيال. المبدأ الأساسي لهذه الأنظمة هو اختيار الأشخاص الشرفاء وتنمية الاعتقاد لدى الناس بأن الصدق هو الصفة الأساسية للموظف. تبدأ المبادئ المؤسسية لإحدى الشركات الرائدة بين الشركات العالمية الحديثة - جنرال إلكتريك - بالكلمات: "جميع موظفي جنرال إلكتريك دائمًا صادقون تمامًا ...".

المثال التالي يمكن أن يكون بمثابة مثال على الوطنية والكفاءة المهنية العالية.

رئيس إحدى الشركات اليابانية، الذي لم يجد الدعم من كبار مديريه فيما يتعلق بتنفيذ استراتيجية أكثر ديناميكية، لجأ إلى اجتماع عاملموظفي الشركة مع رؤيتهم الخاصة للآفاق مزيد من التطوير. وأوضح موقفه، ولماذا من الضروري تحقيق هذه المعدلات المرتفعة على وجه التحديد، وما سيحصل عليه كل موظف في الشركة نتيجة لذلك. تجاوزت نتيجة نشاط الشركة كل التوقعات الجامحة. وقد حقق موظفو الشركة نتائج أعلى، أي. كان التأثير التراكمي للقوى الإبداعية هو الحد الأقصى.

الوجه الثانييمكن اعتبار الإدارة الإستراتيجية بمثابة فلسفة الأعمال والإدارة، والتي بفضلها ستتمكن المؤسسة، بناءً على قوانين التنظيم والتنظيم الذاتي، من تحقيق تقليل الفوضى (الإنتروبيا) وزيادة النظام (التآزر ). في الأنظمة ذاتية التنظيم، ينشأ النظام نتيجة لتشكيل عمليات تعاونية من الاضطراب المتأصل في حالة عدم التوازن وغير المستقرة. في المؤسسة التي يعمل فيها الأشخاص الذين لديهم وعي، يتم استكمال التنظيم الذاتي من خلال منظمة خارجية تسيطر عليها وعي وإرادة الناس. في رأينا، يتم تحديد مثل هذه النمذجة لتطوير النظام من خلال الأسس (الفلسفة) الأساسية لوجود أي عمل تجاري في الظروف الحديثةتطور الحضارة، والتي تظهر في الشكل. 2.

الوجه الثالثوتميزها الإدارة الإستراتيجية بأنها مرحلة تطورية في تطور نظام التخطيط المؤسسي (انظر الجدول 2) والتي ترتبط بطبيعة الحال بتطور مستوى المعرفة في الإدارة وتشمل عناصر جميع أنظمة الإدارة السابقة. ومن المتوقع وضع الميزانية، واستخدام الاستقراء لتقدير العوامل المستقرة نسبيا، وتطبيق عناصر التخطيط الاستراتيجي، فضلا عن التحسينات اللازمة لتكييف القرارات الاستراتيجية في الوقت الحقيقي.

جدول "تطور أنظمة التخطيط على مستوى الشركة (الشركة)"

الوجه الرابعالإدارة الإستراتيجية هي مجموعة ديناميكية من العمليات الإدارية المترابطة لاتخاذ القرارات وتنفيذها من أجل الحفاظ عليها ميزة تنافسيةالمؤسسات على المدى الطويل، بناءً على نماذج الإدارة الإستراتيجية (انظر الشكل 3).

وفي هذا النموذج لا بد من الإشارة إلى عدة جوانب مهمة في رأينا من عملية الإدارة الإستراتيجية:

• هناك المستدامة تعليقوبالتالي التأثير العكسي لكل عملية على جميع العمليات الأخرى وعلى مجملها.
• لا تعني عملية التنفيذ الاستراتيجي تنفيذ الخطط المطورة والمعدلة فحسب، بل تعني أيضًا التنفيذ المتزامن للتغييرات الاستراتيجية وتكوين الموارد وتعبئتها.
• تستخدم عملية التحليل الاستراتيجي التخطيط الاستراتيجي ونماذج تحديد المواقع التنافسية.
• تمنح عملية الرقابة الإستراتيجية النموذج الموصوف أعلاه مرونة ديناميكية، مما يضمن استجابة المنظمة في الوقت المناسب وبطريقة مناسبة للأحداث سريعة الحركة غير المتوقعة والإشارات الضعيفة من البيئة الداخلية والخارجية. هنا يتم استخدام نماذج ترتيب المهام الإستراتيجية وإدارتها من خلال الإشارات الضعيفة.

الوجه الخامسيصف الإدارة الإستراتيجية بأنها نظام للتخطيط المتكامل داخل الشركة، مما يوفر التوازن بين التوجه الاستراتيجي والحالي لأنشطة المؤسسة على أساس تنسيق الاستراتيجيات المتوسطة والمتوسط ​​الأجل. الخطط التكتيكية. إن رد فعل المؤسسة على التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية مزدوج: طويل الأجل وتشغيلي في نفس الوقت. يتم وضع الاستجابة طويلة المدى في الخطط الإستراتيجية، ويتم تنفيذها في الوقت الفعلي. ونتيجة لذلك، اتضح أن عملية إدارة المنظمة (كما نظام معقد) يصبح أكثر استباقية من رد الفعل، أي. تحاول المنظمة التأثير على الأحداث في البيئة الخارجية والداخلية. وهذا يثبت حقيقة أن مستويات أداء الاقتصاد الجزئي والاقتصاد الكلي للاقتصاد على علاقة وثيقة.

الوجه السادسهو تنفيذ فكرة الإدارة الإستراتيجية المبنية على منهج تسويقي. في الظروف الحديثة أصبح مفهوم التسويق هو "التسويق بالعلاقات" أي التسويق بالعلاقات. التطوير الشامل للعلاقات مع المستهلك من أجل تحقيق أقصى قدر من تلبية احتياجاته.

من خلال المراجعة المستمرة لعلاقتها مع عملائها، اعتمدت شركة جنرال إلكتريك مفهوم التحسين المستمر - "ستة سيجما" في ممارساتها، مما يسمح لك بالتركيز على تطوير وإنتاج المنتجات وتقديم خدمات قريبة من المثالية. هذا المفهوم "غيّر الشيفرة الجينية لشركة جنرال إلكتريك وأصبح... أسلوب حياة" يلتزم به الموظفون في كل ما يعملون عليه.

وتجدر الإشارة إلى أن المنافسة الشرسة يتم استبدالها تدريجياً بعلاقات تعاون بين المنافسين السابقين. وربما تكون هذه خطوة نحو دمج أنشطتهم في المستقبل.

الوجه السابع- هذه مجموعة من الإجراءات التي تضمن عمل نظام الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة: إجراء تنفيذ عملية التخطيط وإجراءات التخطيط؛ تكوين فريق التخطيط؛ الجدول الزمني ومحتوى اجتماعات التخطيط؛ نظام تحكم يجب أن يحتوي على نظام إعداد التقارير وهيكل الاجتماع.

بالنظر إلى ما سبق، يمكن عرض فكرة الإدارة الإستراتيجية بشكل تخطيطي (انظر الشكل 4)، ويمكن إعطاء التعريف التالي لهذه الفكرة:

الإدارة الاستراتيجيةهي مرحلة تطورية لنظام التخطيط المؤسسي وإدارة المنظمة والتي:

• يعتمد على الإمكانات البشرية للموظفين ذوي الدوافع العالية كأساس للمنظمة؛
• تسعى جاهدة إلى التطوير الشامل للعلاقات مع المستهلكين من أجل تلبية احتياجاتهم من خلال إنتاج المنتجات وتقديم الخدمات القريبة من المثالية؛
• تطبق تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة لمواجهة التحدي البيئي وتسمح بتحقيق المزايا التنافسية، والتي تسمح معًا للمنظمة بالبقاء وتحقيق هدفها على المدى الطويل.

كما يمكن تمثيل فكرة الإدارة الإستراتيجية بمفهوم "7P" (انظر الشكل 5).

من وجهة نظرنا، فإن مثل هذا النهج لفهم وفهم فكرة الإدارة الاستراتيجية في الظروف الاقتصادية الحديثة سيساعد كبار مديري الشركات الروسية على تحسين أنظمة الإدارة.

وعي الإدارة العليا بجوهر الإدارة الإستراتيجية مبدأ ضرورييعد الحفاظ على المؤسسة وتطويرها في الظروف الاقتصادية الحديثة، كأداة للترقية الطويلة والمتواصلة للمنظمة إلى مستوى أعلى من جودة المنتج وإدارته، مشكلة ملحة للاقتصاد الجزئي لروسيا الحديثة.

ليس سراً أن الغالبية العظمى من المؤسسات الصناعية في البلاد ليس لديها نظام متكامل للإدارة الإستراتيجية. في أفضل الأحوال، غالبًا ما تفهم الإدارة العليا الأمر على أنه تكثيف الجهود التجارية لخدمات التسويق، مما يخلق وهم التنفيذ "استراتيجية عملية فعالة". وإذا كانت الأمور لا تزال سيئة، فإن الإدارة تعتبر عمل خدمة التسويق للمؤسسة السبب الرئيسي للفشل، على الرغم من أن تحسين نظام الإدارة هو ضرورة قاطعة اليوم.

في رأينا، هذا على الأرجح نتيجة لنقص الكفاءة بين الإدارة العليا للعديد من المؤسسات، وهو أمر ضروري للظروف الاقتصادية الحديثة. في كثير من الأحيان، لا تمتلك الإدارة العليا للشركات الروسية المجموعة اللازمة من المعرفة والمهارات الاستراتيجية، ونوعية التفكير. لهذا سبب رئيسيفهو يفسر فشلها بالفوضى والاضطراب في الاقتصاد الكلي للبلاد (رغم أن هذا واقع موضوعي، إلا أن موقف القيادة تجاهه لا ينبغي أن يكون سلبيا، بل إيجابيا) أو بحقيقة ذلك النظرية والتطبيق غير متوافقين(هذه حجة مفضلة للغاية لدى العديد من القادة المعاصرين).

أظهرت التجربة الشخصية للتعرف على نظام إدارة مؤسسات مثل جنرال إلكتريك وبروكتر أند غامبل وتويوتا وغيرها أن المفاهيم التي وضعها الخبراء الروس والأجانب في الكتب أو التي تمثل تعميماً لتجربة المؤسسات الناجحة هي عملياً تنفيذها في هذه المؤسسات. وعلاوة على ذلك، يمكن الإشارة إلى أن هذه الشركات الروسيةمثل VimpelCom، يستخدم Mikhailov & Partners أيضًا تكنولوجيا الإدارة الإستراتيجية بنجاح.

لقد ابتعدنا عن التخطيط الصارم في إطار الاقتصاد الموجه، ولكن لم نتعلم جميعا بعد كيفية التخطيط في ظل الظروف الاقتصادية السريعة التغير التي نعيشها اليوم. ولذلك، نحن بحاجة إلى تعلم وتعليم موظفينا، وتغيير وجهات نظرنا، وربما التفكير من أجل الوصول إلى مستوى منهجي مختلف في الإدارة. لكن هذا لا يعني على الإطلاق أنه يجب علينا أن نمحو من الذاكرة أفضل ما كان في نظرية وممارسة الإدارة ونظام التخطيط في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية وروسيا الحديثة.

الأدب

1. ألبريشت إس، وينتز جيه، ويليامز تي. احتيال. شعاع نور على جوانب الأعمال المظلمة / بير. من الانجليزية. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 1995. - 400 ص.
2. أنسوف آي، الإستراتيجية المؤسسية الجديدة / بير. من الإنجليزية / إد. يو.ن. كابتوريفسكي. - سانت بطرسبورغ: دار النشر "بيتر"، 1999. - 416 ص.
3. فيخانسكي أو إس، نوموف أ. الإدارة: كتاب مدرسي، الطبعة الثالثة. – م: جارداريكا، 1998. – 528 ص.
4. كروغلوف إم. الإدارة الإستراتيجية للشركة. - م: أدب الأعمال الروسي، 1998. - 768 ص.
5. ماركوفا في.دي.، كوزنتسوفا إس.إيه. الإدارة الإستراتيجية: دورة محاضرات. – م.: الأشعة تحت الحمراء-M؛ نوفوسيبيرسك: اتفاقية سيبيريا، 2000. - 288 ص.
6. طومسون أ. ستريكلاند أ. ج. الإدارة الإستراتيجية. فن تطوير الإستراتيجية وتنفيذها: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية / لكل. من الانجليزية / تحت. إد. زايتسيفا إل جي، سوكولوفا إم. - م: البنوك والبورصات، يونيتي، 1998. - 576 ص.
7. ترينييف ن. الإدارة الاستراتيجية: درس تعليميللجامعات. – م: دار نشر بريور، 2000. – 288 ص.
8. فاسكونسيلوس خورخي إيه سا. أمراء الحرب. قياس الإستراتيجية والتكتيكات للميزة التنافسية في الأعمال التجارية. 1999.
9. التخطيط الاستراتيجي في شركة MAN B&W Diesel A/S. دليل التخطيط. كوبنهاغن، الدنمارك، 1995.
10. Melnichuk D. التطورات المنهجية للخطة الاستراتيجية للشركات للمؤسسة.//التسويق. - 2000. - - 6 - ص. 40-49.
11. يوفاروف م. لقد أنشأنا الدورة الخاصةМВА.//BOSS (الأعمال، التنظيم، الإستراتيجية، الأنظمة). - 2001. - - 6 - ص. 72-73.
12. مبادئ GE //http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. ما هو ستة سيجما؟ //http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

كلمة "استراتيجية"مستعارة من العلوم العسكرية ومشتقة من اليونانية استراتيجية "فن القائد" بعبارة أخرى، إستراتيجيةهو مفهوم تحقيق النصر. العديد من مشاكل القيادة العسكرية، وأهمها إيجاد الطرق الصحيحة لتحقيق النصر، تشبه مشاكل إدارة الأنشطة التجارية لمنظمة تعمل في بيئة صعبة. بيئة.

أصبح مفهوم الإستراتيجية كنموذج عام للإجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة أحد مصطلحات الإدارة عندما أصبحت مشكلة استجابة المنظمة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة.

الإدارة الاستراتيجية- هذه هي الإدارة التي تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتوجه أنشطة الإنتاج نحو احتياجات المستهلكين، وتستجيب بمرونة وتقوم بإجراء تغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي البيئي وتسمح بتحقيق المزايا التنافسية، والتي معًا يجعل من الممكن للمنظمة البقاء على قيد الحياة على المدى الطويل مع تحقيق أهدافها.

أهداف الإدارة الإستراتيجية هيالمنظمات ووحدات الأعمال الاستراتيجية والمجالات الوظيفية للمنظمة.

موضوع الإدارة الاستراتيجية هي:

المشكلات التي ترتبط بشكل مباشر بالأهداف العامة للمنظمة.

المشاكل والحلول المتعلقة بأي عنصر من عناصر المنظمة إذا كان هذا العنصر ضروريا لتحقيق الأهداف ولكنه غير متوفر حاليا أو غير متوفر بالكمية الكافية.

المشاكل المرتبطة بالعوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها.

"غالبًا ما تنشأ مشاكل الإدارة الإستراتيجية نتيجة لعمل العديد من العوامل الخارجية. لذلك، لكي لا نخطئ في اختيار الإستراتيجية، من المهم تحديد العوامل الاقتصادية والسياسية والعلمية والتقنية والاجتماعية وغيرها من العوامل التي تؤثر على مستقبل المنظمة.

تنقسم الإدارة الإستراتيجية إلى:

1) للتخطيط الاستراتيجي، أي. رد الفعل الدوري والمخطط للشركة على التغييرات داخل الشركة وفي البيئة (الإدارة على أساس تبصر التغييرات)؛

2) الإدارة المبنية على قرارات الطوارئ المرنة، والتي تستخدم في المواقف التي تتطلب اتخاذ قرارات إدارية بشكل عاجل ومن المستحيل انتظار فترة تخطيط جديدة.

يمكن أن تكون الإدارة القائمة على توقع التغيير من نوعين:

تخطيط استراتيجي؛

الإدارة من خلال اختيار المناصب الاستراتيجية.

الإدارة الإستراتيجية المبنية على حلول الطوارئ المرنةوتنقسم إلى الأنواع التالية من الإدارة:

الإدارة حسب ترتيب الأهداف الاستراتيجية؛

الإدارة في حالة الإشارات الضعيفة؛

الإدارة في ظروف المفاجآت الإستراتيجية.

إدارة الأهداف الإستراتيجية (الإدارة الإستراتيجية المبنية على حلول الطوارئ المرنة) هي لسد فجوة في التخطيط المنتظم، وليس لتحل محل هذا التخطيط. مهمة هذين النظامين متكاملة بشكل متبادل: تم تصميم التخطيط الدوري لتحديد اتجاهات جديدة للمؤسسة وضمان اتساق تصرفات الإدارات المختلفة. تم تصميم إدارة الأهداف الاستراتيجية للتعامل مع الانحرافات عن هذه الاتجاهات، والتي قد تنشأ نتيجة لظهور فرص جديدة وتأثير نقاط القوة (الضعف) في أنشطة الشركة.

تتم إدارة الأهداف الإستراتيجية في دورة التخطيط السنوية، حيث يتم دمجها في التخطيط الشامل داخل الشركة.

نتائج التخطيط هي:

أ) مجموعة من البرامج والتقديرات التشغيلية للأنشطة الحالية للشركة، والتي تهدف إلى تنفيذ المهام العاجلة؛

ب) مجموعة من الأهداف الإستراتيجية المقدمة كبرامج للتغيير.

يعتمد اختيار نوع أو آخر من التحكم على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية، أي. على مقدار الوقت المخصص للشركة لاتخاذ القرار. يتم تطبيق كل نوع من التحكم عند مستوى معين من عدم الاستقرار.

في الظروف الحديثة، يكون مستوى عدم الاستقرار مرتفعًا جدًا، لذلك يستخدم المزيد والمزيد من الشركات الإدارة 4 و5. ويعتمد مستوى عدم الاستقرار على الصناعة التي تعمل فيها الشركة، وعلى العوامل الاقتصادية والسياسية التي تؤثر على الأعمال.

في الواقع، يتم اختيار أسلوب الإدارة الإستراتيجية اعتمادًا على مستوى عدم الاستقرار. اتبع التطوير الكامل للإدارة الإستراتيجية طريق تعقيد أساليب الإدارة، والتي كان عليها أن تأخذ في الاعتبار التغييرات المستمرة والمستوى المتزايد من عدم الاستقرار، الأمر الذي يتطلب إدارة أكثر فعالية.

وبالتالي، فمن المستحسن تطبيق كل نوع من أنواع الإدارة الإستراتيجية عند قيمة معينة لمستوى عدم الاستقرار الموجود حول شركة معينة.

كلما ارتفع مستوى عدم الاستقرار أصعب لإدارةويجب بذل المزيد من الجهود للانتقال إلى هذا النوع من الإدارة.

استراتيجية المنظمةهي مجموعة من أهدافها الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها. يتم صياغته وتطويره في الغالب على المستوى الأعلى. إدارةولكن تنفيذه ينطوي على مشاركة جميع مستويات الحكومة.

الإستراتيجية التنظيمية هي:

مفهوم تحقيق النجاح؛

مجموعة الأهداف الرئيسية وطرق تحقيقها؛

اتجاه التطور في فترة معينة؛

خطة التنمية الشاملة؛

ترمز الإجراءات وردود الفعل المخططة للظروف غير المتوقعة؛

الالتزام بالتصرف بطريقة معينة.

تطوير استراتيجية المنظمةوسيلة لتحديد الاتجاهات العامة للتنمية لتحقيق المزايا التنافسية طويلة المدى وغيرها من أهداف الشركة. عادةً ما يتم التخطيط للاستراتيجية لفترة طويلة وتكون موجهة نحو المستقبل عملية خطوة بخطوةتطبيق. إن الإستراتيجية كدالة للوقت لا تركز فقط على فترة معينة، بل هي في المقام الأول وظيفة توجيه. إنها الإستراتيجية التي تحدد اتجاه المنظمة: النمو، أو الاستقرار، أو التخفيض، أو مجموعة من الخيارات؛ قرارات بشأن منتجات وأسواق محددة لتوجيه الشؤون المالية والتنظيمية موارد العمل- تحديد نوع الميزة التنافسية.

يمكن النظر في الاستراتيجيةباعتبارها خطة تفصيلية شاملة تهدف إلى تحقيق الرسالة وتحقيق أهداف المنظمة أقصى قدر من الكفاءة. وتتمثل المهمة الرئيسية لمثل هذه الخطة في ضمان الابتكار والتغييرات في المنظمة وفقًا للتغيرات في البيئة.

لا تتكون الإستراتيجية الحقيقية للمنظمة من الإجراءات الموجهة (المخططة) فحسب، بل تتكون أيضًا من الاستجابة للظروف غير المتوقعة. لذلك، يجب اعتبار الإستراتيجية بمثابة تكافل للإجراءات المخططة (استراتيجية استباقية) واستجابة تكيفية للموقف الذي نشأ (استراتيجية رد الفعل).

الإستراتيجية الحقيقية = الإستراتيجية الاستباقية + الإستراتيجية التفاعلية.

هناك حاجة إلى استراتيجية لأن المستقبل لا يمكن التنبؤ به إلى حد كبير، وليس هناك يقين مطلق بشأن المستقبل. الوتيرة الحالية للتغيرات في البيئة الخارجية، وزيادة في كمية المعرفة و تدفقات المعلوماتكبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو هو الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.

إنه الأساس لإنشاء خطة تطوير المنظمة طويل الأمديساعد على توضيح مسار العمل الأنسب، ويقلل من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب معلومات خاطئة أو غير موثوقة حول قدرات المنظمة أو البيئة الخارجية. عند اختيار استراتيجية، يمكن تحقيق المزيد من اليقين؛ ستكون المنظمة قادرة على توقع الأحداث في البيئة الخارجية والاستجابة لها بشكل أسرع. إذا حكمنا من خلال نتائج الدراسة، فإن تلك المنظمات التي كانت موجودة لفترة طويلة هي التي تستجيب بسرعة أكبر للتغيرات في العوامل الخارجية.

استراتيجية مصاغةهي مجموعة من القرارات التي تتخذها الإدارة على أساس المبادئ والقواعد الأساسية. بعبارة أخرى، إستراتيجيةهو واجب التصرف بطريقة معينة: بهذه الطريقة، وليس بطريقة أخرى. لا يكفي أن تكون لديك خطة استراتيجية فقط؛ نحتاج أيضًا إلى مجموعة من المبادئ الأساسية وقواعد السلوك للموظفين على جميع المستويات، مع مراعاة الأنشطة في بيئة متغيرة باستمرار.

في جوهرها، فإن الإستراتيجية المصاغة هي مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها، أي يمكن اعتبار الإستراتيجية مظلة تتخفى تحتها كافة الوظائف الإدارية.

يتم ضمان نجاح المنظمة من خلال استراتيجية مدروسة والجودة العالية لتنفيذها. إن الإستراتيجية المصاغة وحدها لا تضمن النجاح. مثلما أن الطائرة ذات التصميم الممتاز للمحرك لا يمكنها الطيران إذا تم تزويدها بوقود ذي نوعية رديئة، فإن المنظمة التي تطور استراتيجية تطوير يمكن أن تفشل بسبب أخطاء في الوظائف الإدارية الأخرى (التنظيم، والتحفيز، والتحكم، وما إلى ذلك) و/أو عدم الفعالية. أجراءات.

إن الإستراتيجية الجيدة وتنفيذها بمهارة من خلال العمل الفعال هو ما نحتاجه لتحقيق النتائج المرجوة. يمكنك تطوير استراتيجية قوية ولكن لا يمكنك تنفيذها، أو يمكنك تنفيذ استراتيجية متواضعة بنجاح. وفي كلتا الحالتين، لا تستغل المنظمة جميع الفرص المتاحة. الطريق إلى النجاح هو استراتيجية رائعة يتم تنفيذها ببراعة. ينعكس تأثير تأثير الإستراتيجية والإجراءات على نجاح المنظمة في الجدول. 5.1.

تأثير الإستراتيجية والإجراءات على نجاح المنظمة

الجدول 5.1

العناصر المحددة للاستراتيجية هيالقرارات المتعلقة بتخصيص الموارد، والتكيف مع البيئة الخارجية، والتنسيق الداخلي، وخلق مزايا تنافسية طويلة الأجل.

تخصيص الموارد هو عملية تخصيص موارد تنظيمية محدودة (مثل الأموال والتكنولوجيا والخبرة الإدارية) واختيار المنتجات والأسواق التي تقدم أفضل الفرصللاستثمار.

يغطي التكيف مع البيئة الخارجية جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي يجب أن تضمن تكيف إستراتيجية المنظمة بشكل فعال مع البيئة، مع مراعاة الفرص والمخاطر على حد سواء. يرتبط مفتاح النجاح بتطوير استراتيجية الإدارة التي يتم فيها الإجراءات و الهيكل الداخليالمنظمات تتوافق على النحو الأمثل مع الظروف الخارجية.

يعد التنسيق الداخلي جزءًا لا يتجزأ من الإستراتيجية ويتضمن تنسيق الأنشطة الإستراتيجية للمنظمة لضمان فعالية العمليات الداخلية.

أساس نجاح الأعمال هو خلق ميزة تنافسية مستدامة، والتي تتحدد من خلال قدرة المنظمة على تقديم منتج أو خدمة تفوق منتج أو خدمة المنافسين من حيث قبول العملاء.

الإدارة الاستراتيجية- هذا نشاط يهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمنظمة، والتي يتم تحديدها على أساس توقع التغييرات المحتملة في البيئة والقدرة التنظيمية، من خلال تنسيق وتخصيص الموارد.

يمكن تصنيف الإدارة الإستراتيجية على أنها فلسفةأو أيديولوجية الأعمال والإدارة، حيث يتم إعطاء مكان مهم لإبداع الإدارة العليا وموظفي المنظمة.

تلخيص الميزات المدروسة، يمكن تمييز المزايا التالية نهج استراتيجيليتحكم :

ضمان اتجاه تطوير المنظمة بأكملها من خلال تحديد الأهداف والغايات؛

رد الفعل المرن والتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي البيئي وتسمح بتحقيق المزايا التنافسية، مما يمكن المنظمة من البقاء على المدى الطويل وتحقيق أهدافها؛

فرصة للمديرين للتقييم خيارات بديلةتخصيص موارد المنظمة واتخاذ قرارات منسقة على جميع مستويات الإدارة المتعلقة بالاستراتيجية الحالية؛

خلق بيئة مواتية للإدارة النشطة والإبداعية والاستباقية ومواجهة الاستجابة السلبية للموقف المتغير.