Анализ с помощта на bcg матрицата. Анализ на дейността на предприятието с помощта на bkg матрицата

Трудно е да се даде пример за по-известен, визуален и прост инструментанализ на портфейла от BCG матрицата. Диаграмата, разделена на четири сектора, с оригинални, запомнящи се имена („Звезди“, „Мъртви кучета“, „Проблемни деца“ и „Дойни крави“) днес е известна на всеки маркетолог, мениджър, учител или студент.

BCG Matrix е инструмент за стратегически портфейлен анализ на пазарната позиция на стоки, компании и подразделения въз основа на техния пазарен растеж и пазарен дял. Инструмент като BCG матрицата в момента се използва широко в управлението, маркетинга и други области на икономиката (и не само). Матрицата BCG е разработена от експерти на Boston Consulting Group, фирма за управленски консултации, в края на 60-те години на миналия век, под ръководството на Брус Хендерсън. На тази компания матрицата дължи името си. В допълнение, матрицата на Boston Consulting Group се превърна в един от първите инструменти за анализ на портфолио.

Е просто, но ефективен инструмент, матрицата ви позволява да идентифицирате най-обещаващите и, напротив, „най-слабите“ продукти или подразделения на предприятието. Чрез изграждането на BCG матрицата мениджърът или маркетологът получава ясна картина, въз основа на която може да вземе решение кои продукти (разделения, продуктови групи) си струва да се развиват и защитават и кои трябва да бъдат премахнати.

Изграждането на BCG матрицата се състои от следните стъпки:

• 1. Събиране на изходни данни. Първата стъпка е да се направи списък на онези продукти, подразделения или компании, които ще бъдат анализирани с помощта на BCG матрицата. След това те трябва да съберат данни за обемите на продажбите и/или печалбите за определен период (например през изминалата година). Освен това ще ви трябват подобни данни за продажби за ключов конкурент (или редица основни конкуренти).
• 2. Изчисляване на темпа на растеж на пазара за годината. На този етап трябва да изчислите годишното увеличение на продажбите (приходите) или печалбата. Като алтернатива можете да изчислите както увеличението на приходите, така и увеличението на печалбата за годината и след това да изчислите средната стойност.
• 3. Изчисляване на относителния пазарен дял. След като се изчисли темпът на растеж на пазара за анализираните продукти (подразделения), е необходимо да се изчисли относителният пазарен дял за тях. Има няколко начина да направите това. Класически вариант- вземете обема на продажбите на анализирания продукт на компанията и го разделете на обема на продажбите на подобен продукт на основния (ключов, най-силен) конкурент.
• 4. Изграждане на BCG матрицата. На четвъртия и последен етап се извършва същинското изграждане на матрицата на Boston Consulting Group. От началото начертаваме две оси: вертикална (скорост на растеж на пазара) и хоризонтална (относителен пазарен дял). Всяка ос е разделена наполовина на две части. Една част съответства на ниски стойности на индикатора (нисък темп на растеж на пазара, нисък относителен пазарен дял), другата - високи стойности (висок темп на растеж на пазара, висок относителен пазарен дял). И последното действие е изграждането на самата BCG матрица, последвано от нейния анализ.

Анализ на BCG матрицата. Всеки от тези квадрати има собствена стойности специално име.

ЗВЕЗДИ. Те имат най-висок пазарен растеж и държат най-голям пазарен дял. Те са популярни, атрактивни, обещаващи, развиващи се бързо, но в същото време изискват значителни инвестиции в себе си. Затова са "Звезди". Рано или късно растежът на „звездите” започва да се забавя и тогава те се превръщат в „дойни крави”.

ДОЙНИ КРАВИ (известни още като „Чанти с пари“). Характеризират се с голям пазарен дял, с нисък темп на растеж. „Дойните крави“ не изискват скъпи инвестиции, като същевременно носят стабилни и висок доход. Компанията използва този доход за финансиране на други продукти. Оттук и името, тези продукти буквално „мляко“.

ДИВИ КОТКИ (известни също като „Тъмни коне“, „Проблемни деца“, „Проблеми“ или „Въпросителни знаци“). При тях е обратното. Относителният пазарен дял е малък, но темпът на растеж на продажбите е висок. Увеличаването на техния пазарен дял изисква големи усилия и разходи. Затова компанията трябва да направи задълбочен анализ на BCG матрицата и да прецени дали „Тъмните коне“ са способни да станат „Звезди“ и дали си струва да се инвестира в тях. Като цяло картината в техните случаи е много неясна, а залозите са големи, затова са „Диви котки“.

МЪРТВИ КУЧЕТА (или куци патици, мъртво тегло). Всичко им е лошо. Нисък относителен пазарен дял, ниски темпове на растеж на пазара. Доходите, които носят, и доходността са малки. Обикновено плащат за себе си, но нищо повече. Няма никакви перспективи. Dead Dogs трябва да се отърват или поне да спрат да ги финансират, ако могат да бъдат избегнати.

Изводи от матрицата. След като изградихме и анализирахме матрицата на Boston Consulting Group, от нея могат да се направят редица изводи:

• 1. Управленски и търговски решения трябва да се вземат по отношение на следните групи от BCG матрицата:
  • а) Звезди - запазване на лидерска позиция;
  • б) Дойни крави - получаване на максимума възможна печалба, толкова дълго, колкото е възможно дълъг периодвреме;
  • в) Диви котки - за обещаващи продукти, инвестиции и развитие;

г) Умрели кучета - прекратяване на поддръжката им и/или изтегляне от пазара (спиране).

• 2. Да се ​​предприемат мерки за формиране на балансиран портфейл по BCG матрицата. В идеалния случай такова портфолио се състои от 2 вида стоки:
  • а) Продукти, които в момента генерират приходи за компанията. Това са "Дойни крави" и "Звезди". Те печелят днес, точно сега. Средствата, получени от тях (предимно от Cash Cows), могат да бъдат инвестирани в развитието на компанията.
  • б) Продукти, които ще осигурят на компанията приходи в бъдеще. Това са бъдещи диви котки. В момента те могат да генерират много малък доход, да нямат никакъв или дори да са нерентабилни (поради инвестиции в тяхното развитие). Но в бъдеще, при благоприятни условия, тези „Диви котки“ ще станат „Дойни крави“ или „Звезди“ и ще започнат да генерират добри приходи.

Предимства и недостатъци.

Предимства на BCG матрицата:

ь Замислен теоретична основа(вертикалната ос съответства на жизнения цикъл на продукта, хоризонталната ос съответства на ефекта от производствения мащаб);

b Обективност на оценените параметри (темп на растеж на пазара, относителен пазарен дял);

ь Простота на конструкцията;

b Видимост и разбираемост;

ь Обръща се голямо внимание на паричните потоци;

Недостатъци на BCG матрицата:

• o Труден за ясно дефиниране пазарен дял;
• o Оценяват се само два фактора, докато други също толкова важни фактори се игнорират;
• o Не всички ситуации могат да бъдат описани в рамките на 4-те проучвателни групи;
• o Не работи при анализиране на отрасли с ниски нива на конкуренция;
• o Динамиката на показателите и тенденциите почти не се отчитат;
• o BCG матрицата ви позволява да разработвате стратегически решения, но не казва нищо за тактическите аспекти при изпълнението на тези стратегии;

В майския брой на сп Ще говоримотносно BCG матрицата - маркетингов инструментизползвани при представяне на продукти и услуги на пазара. Ще разгледаме алгоритъма за конструиране на тази матрица, ще направим изводи от резултатите от анализа и практически примерще създадем оптимално портфолио от предоставяни услуги автономна институциядопълнителни услуги.

BCG Matrix е инструмент за стратегически анализи планиране в маркетинга. Създаден е от основателя на Boston Consulting Group, Брус Д. Хендерсън (акронимът идва от името на групата) и се използва за анализиране на уместността на продукт, услуга или етап жизнен цикъл, в който се намира самата организация, въз основа на динамиката на развитието на конкретен пазар и дела, който организацията заема в него.

BCG матрицата ще помогне на автономна институция да определи какви допълнителни платени услугитрябва да се развиват и поддържат и кои услуги трябва да се изоставят, защото не носят желаните доходи.

Матрицата показва осите на темпа на растеж на пазара (вертикална ос) и относителния пазарен дял (хоризонтална ос). Резултатите по тези индикатори ви позволяват да класифицирате продукт или услуга, подчертавайки възможните им роли за организацията.

Основи на матричната конструкция и интерпретация

BCG матрицата (показана по-долу) е разделена на четири квадранта, всеки от които съдържа продуктите и услугите на изследваните институции (или самите институции).

Квадрантът Cash Cows включва организации, които имат висок дял на бавно растящ пазар, както и тези продукти и услуги, които имат голям пазарен дял, но нисък темп на растеж на продажбите. Такива организации са много печеливши, не изискват инвестиции и такива услуги генерират добри приходи, които могат да се използват за развитие на други квадранти.

"Звездите" са лидери на бързо развиващ се пазар. Доходността им е висока, но се нуждаят от инвестиции, за да запазят лидерската си позиция. Когато пазарът се стабилизира, "звездите" ще се превърнат в " дойни крави".

„Въпросителни знаци“ (известни още като „проблемни деца“ или „диви котки“) включват организации и услуги, които заемат малък дял от бързо разрастващ се пазар. Те имат слаба позиция, така че имат голяма нужда от финансиране.

Квадрантът Кучета съдържа организации и услуги, които имат малък дял от бавно развиващ се пазар. Те обикновено са нерентабилни и изискват допълнително финансиране, за да запазят позициите си. По този начин „кучетата“ могат да бъдат поддържани от големи организации, ако първите са свързани с дейността на вторите (например извършват гаранционен ремонт на своите продукти).

BCG матрицата предполага, че организациите и услугите обикновено преминават през пълен жизнен цикъл. Те започват като „въпросителни знаци“, след това, ако успеят, стават „звезди“, когато пазарът се стабилизира, се превръщат в „дойни крави“ и завършват цикъла си като „кучета“.

Пътят на една организация обаче може да се промени в зависимост от действията на ръководството и влиянието на конкурентната среда. По-специално, "въпросителните знаци" може да не станат "звезди", но да се провалят и да се превърнат в "кучета". От своя страна „звездите“ в резултат на определени промени могат да се върнат в позицията на „въпросителни знаци“ и да не преминат в категорията „дойни крави“. Подобни метаморфози могат да се случат и с „дойната крава“, която ще стане „звезда“ след модернизацията. „Кучетата“ са най-малко податливи на промяна - ако успеят, те могат да преминат само в категорията на „въпросителни знаци“.

По този начин, въз основа на анализа с помощта на BCG матрицата, организацията може да промени своята стратегия. В зависимост от това в кой квадрант попада дадена институция, може да се прогнозира нейното стратегическо поведение.

BCG матрицата ви позволява да избирате четири стратегии:

1. „Звездите“ са заети с търсенето на допълнително финансиране, необходимо за разширяване на присъствието им на определен пазар (увеличаване на производствения мащаб, обема на предоставяните услуги). Тоест тук задачата е да се запази и увеличи пазарния дял.

2. „Дойните крави” се стремят с всички сили да запазят пазарния си дял и са готови да насочат излишните средства за развитие на други сфери и поведение научно изследванеи разработки.

3. „Въпросителните“ се нуждаят от целеви финансови инвестиции, за да станат „звезди“ или да запазят съществуващия си пазарен дял. В противен случай институцията ще трябва да намали това направление.

4. "Кучетата" се принуждават да ликвидират, ако няма специални причинида ги запазим.

Изграждане на BCG матрицата по примера на лечебно заведение

В момента повечето лечебни заведения имат възможност да въведат и предоставят платени услуги, като наборът от тези услуги често е различен. Използвайки примера на общинска болница, ще разгледаме следните платени услуги:

1) зъболекарски;

2) платени профилактични прегледи;

3) Рентгеново обслужване;

4) ултразвукови изследвания;

5) лабораторни услуги ( общи тестовекръв и урина, вземане на кръв от вена, биохимичен кръвен тест);

6) ендоскопия (гастроскопия, колоноскопия);

7) физиотерапия (масажи);

8) Академия по хранене.

Етапи на анализ

Изграждането на BCG матрицата протича на шест етапа. първо - колекция необходимата информация (данни за обемите на продажбите).

Име на услугата	Обем на продажбите за 2014 г., руб.
Стоматология
Профилактични прегледи
Ултразвук
лаборатория
Ендоскопия
Физиотерапия
Академия по хранене

На втория етап се прави изчисляване на темпа на нарастване на продажбите.

Име на услугата	Обем на продажбите, rub.		Обем на печалбата, руб.		Темп на растеж, %		Коефициент на промяна	Скорост на растеж в матрица
Стоматология
Медицински прегледи
Ултразвук
лаборатория
Ендоскопия
Физиотерапия
Академия по хранене

По-нататък изчислява се пазарен дялзаети от една или друга служба (трети етап). За да направите това, трябва да знаете обемите на продажбите на основните конкуренти на общинската болница за всяка конкретна услуга. Да предположим, че след анализ на събраните данни институцията установи, че нейните услуги заемат следните пазарни дялове:

Име на услугата	Обем на продажбите, rub.	Пазарен дял, %	Пазарен дял в матрицата
Стоматология
Профилактични прегледи
Ултразвук
лаборатория
Ендоскопия
Физиотерапия
Академия по хранене

Четвърти етап - изграждане на BCG матрицата по обем на продажбите. Познавайки относителния пазарен дял на предоставяната услуга и скоростта на растеж на пазара (обемите на продажбите), институцията може да определи мястото на всяка услуга в BCG матрицата и съответно в своя портфейл от предложения. Съответният квадрант трябва да отразява името на услугата, обема на продажбите и общия обем на продажбите за група. Анализирайки получените данни, можете да определите колко балансирано е портфолиото на организацията, правилно да приоритизирате развитието на услугите и да подчертаете ключови области за институцията.

		Име	Обем на продажбите, rub.	Име	Обем на продажбите, rub.
		"Въпросителни знаци"		"звезди"
Темп на растеж на пазара				Ендоскопия
				Академия по хранене
		"кучета"		"дойни крави"
		Стоматология		Ултразвук
		Медицински прегледи		лаборатория
				Физиотерапия
		Пазарен дял

Пети етап - изграждане на BCG матрицата по обем на печалбата. Анализът, базиран на този показател, дава възможност да се прецени възможността за първоначално финансиране и по-нататъшна финансова подкрепа за нови услуги на институцията, а също така помага да се определят приоритетите в подкрепата на определени видове услуги.

		Име	Обем на печалбата, руб.	Име	Обем на печалбата, руб.
		"Въпросителни знаци"		"звезди"
Темп на растеж на пазара				Ендоскопия
				Академия по хранене
		"кучета"		"дойни крави"
		Стоматология		Ултразвук
		Медицински прегледи		лаборатория
				Физиотерапия
		Пазарен дял

Накрая, в шестия етап се извършва окончателен анализ, се формулират заключенияи стратегията на институцията е разработена (коригирана).

		"Въпросителни знаци"	"звезди"
Темп на растеж на пазара		1) отправна точка за нови услуги; 2) висок темп на нарастване на продажбите; 3) изисква големи инвестиции в поддръжка и развитие; 4) ниска норма на печалба в краткосрочен план	1) лидер на растящ пазар; 2) висок темп на нарастване на продажбите; 3) високо нивопристигнал; 4) по-нататъшният растеж изисква значително финансиране
		"кучета"	"дойни крави"
		1) ниска норма на печалба (или нерентабилност); 2) ограничени възможности за растеж на продажбите; 3) нова услуга, която е неуспешна, или услуга на западащ пазар;	1) лидер на стагниращ пазар; 2) високо ниво на печалба; 3) по-нататъшният растеж е практически невъзможен; 4) разходите за задържане на позиции са по-ниски от получената печалба
		Пазарен дял

Резултати от анализа

Въз основа на данните, получени при конструирането на BCG матрицата, може да се разкрие следното:

1. Позицията „Звезда“ включва услуги по ендоскопия и академия по хранене. Това означава, че те заемат относително голям дял от предлагането сред платените медицински услуги, предоставяни от болницата, с доста висок темп на развитие. Институцията трябва да подкрепя и укрепва тази сфера, не да намалява, а може би да увеличава инвестициите в нея.

В тези области трябва да бъдат разпределени най-добрите ресурси на организацията (персонал, научни разработки, средства). Звездни услуги са бъдещ стабилен източник Пари за институцията.

2. Ултразвуков, лабораторни изследванияа физиотерапевтичните процедури заемат позицията на „дойни крави”. Тоест тези услуги имат стабилна позиция сред всички предложения на институцията и са основните генератори на печалба. Тези области са представени от доста голям асортимент, но се характеризират отрицателна ставкарастеж.

Няма нужда от големи инвестиции - само за поддържане на сегашното ниво на продажбите. Институцията може използват постъпленията от продажбата на такива услуги, за да развият своите обещаващи посоки - "звездички" или "въпросителни знаци".

3. Наличието на рентгенова диагностика в квадрант „въпросителен знак” показва, че тази услуга е в преходен етап – започва да губи относителния си дял сред болничните услуги. Дейностите, попадащи в този квадрант, изискват големи инвестиции, за да растат в съответствие с пазара и да затвърдят позициите си на него.

Когато дадено направление попада в този квадрант, институцията трябва да реши дали Има ли в момента достатъчно ресурси за развитие на услугата?. Ако има средства, те се използват за укрепване ключови предимствауслуги, интензивно увеличаване на пазарния си дял. Ако организацията няма достатъчно ресурси, услугата не се развива.

4. Услугите включени в позиция "куче" включват профилактични прегледи и стоматология. Този квадрант концентрира услуги с нисък пазарен дял в бавно развиващи се или стагниращи пазари. Тези области обикновено носят малка печалба и са необещаващи за организацията. В нашия случай обаче това не е така. Тези услуги са основни бизнес дейности и не трябва да се изтеглят от пазара. Те носят значителни приходи, но търсенето им е ниско(поне на платена основа). Следователно ръководството на институцията трябва да помисли за текущата ситуация и да предприеме необходимите мерки (например намаляване на цената на услугата).

По този начин идеалното портфолио от предложения на една организация трябва да се състои от две групи:

1) услуги, които могат да осигурят на институцията безплатни финансови ресурси за инвестиции в развитие („звезди“ и „дойни крави“);

2) услуги, които са в етап на внедряване или растеж, изискват финансиране и могат да създадат основата за бъдеща стабилност и устойчивост на организацията („въпросителни знаци”).

С други думи, услугите от първата група осигуряват текущото функциониране на организацията, а услугите от втората група осигуряват нейните бъдещи приходи.

Основни изводи за лечебните заведения

Конструкцията на BCG матрицата ни позволява да направим следното заключение: в разглеждания пример портфолиото от услуги е напълно балансирано. Но институцията трябва да разработи нови направления и да укрепи позицията на нови продукти - „въпросителни знаци“.

По-подробни изводи са формулирани в таблицата.

		"Въпросителни знаци"	"звезди"
Темп на растеж на пазара		Услугите имат доста малък дял в портфолиото от предложения. Тъй като бъдещата стабилност и устойчивост на организацията може да зависи от тях, те трябва да бъдат подкрепяни, финансирани и развивани	Институцията има доста "звезди". Въпреки това, те са толкова популярни видове услуги, че осигуряват добра доходност, която се увеличава всяка година. Тези насоки трябва да бъдат подкрепени. Освен това трябва да запомните, че с течение на времето рентгеновите услуги могат да преминат към тази група (днешните „въпросителни знаци“). В противен случай трябва да се обмисли възможността за създаване на нови видове услуги
		"кучета"	"дойни крави"
		На първо място, трябва да обърнете внимание на стоматологичните услуги, които носят добри приходи, но поради високата им цена броят на клиентите намалява. Следователно е необходимо да се коригират разходите тук, за да се привлече нова аудитория, което ще позволи на услугата да се премести в групата на „дойните крави“	Основният фокус на подкрепата е върху физиотерапевтичните услуги
		Пазарен дял

BCG Matrix предлага следващ набор от следващи стъпкиинституции на пазара:

1. Службите, намиращи се в квадрант „Звезди”, трябва да бъдат запазени и техните позиции да бъдат засилени.

2. При възможност разширете обхвата на платените медицински услуги от квадрант „Кучета”. Това ще ги премести в категориите „Въпросителни знаци“ или „Дойни крави“.

3. Услугите, намиращи се в зоната „Дойни крави” трябва да бъдат строго контролирани – следете промените в техния пазарен дял и темповете на растеж на продажбите.

Промяната в портфолиото от услуги в разглеждания пример е свързана главно с изместването на предишни методи за диагностика и лечение съвременни методи, приложен чрез високотехнологично оборудване, закупено от институцията. Най-вероятно тази политика се формира под влияние на конкуренцията, тъй като списъкът от услуги, за които общинската болница има нисък темп на растеж на обемите на продажбите, се предлага от почти всички лечебни заведения. Ето защо е необходимо по-задълбочено проучване на нуждите на клиентите на болницата (чрез анкети, въпросници и други методи). И старата тактика, когато се предлага разработен набор от услуги, вече не се оправдава.

Разгледаното портфолио от предложения ни позволява да заключим, че в момента институцията използва масова недиференцирана маркетингова стратегия. Тоест болницата, като се игнорират различията в сегментите целева аудитория, се обръща към целия пазар със същите услуги. В същото време акцентът е не върху това как се различават потребностите на отделните потребителски групи, а върху това какво е общото между тези потребности. В резултат на това болницата предоставя услуги, които се възприемат положително от възможно най-широк кръг потребители. Но ако други лечебни заведения изберат подобна стратегия, това води до засилване на конкуренцията и намаляване на доходите. Малките сегменти също се губят.

По този начин, за да поддържа стабилно пазарен дял и да развива платени медицински услуги, институцията трябва да се придържа към по-обмислена маркетингова политика.

Материал от сайта

Кратка информация за инструмента

Метод BCG матрица (BCG матрица)– един от най-известните инструменти за управление на бизнеса. BCG е създадена от основателя на Бостънската консултантска група Брус Д. Хендерсън в началото на 70-те години на миналия век. Целта на тази матрица е да анализира уместността на продуктите на компанията в зависимост от растежа на пазара за този продукт и дела, който заема. BGK матрицата има друго име - "Растеж - пазарен дял".

Управление на корпоративно портфолио

Моделът BCG е доста добре познат инструмент за оптимизиране на бизнес портфолио, който се фокусира върху следните проблеми:
1) Баланс на портфейла.
2) Постигане на определена пазарна позиция като формулирана цел за конкретен бизнес в дадена стратегическа перспектива.
3) Привлекателността на продуктите в портфолиото по отношение на доходност или темп на растеж.
4) В какви конкретни сфери на дейност трябва да се насочат инвестициите или приходите в този стратегически период?
5) Ниво на съответствие с други видове бизнес по отношение на създаване на синергия.
Известна също като матрица „пазарен дял – темп на растеж“, тъй като представлява позицията на определен бизнес в стратегическото пространство. Тази матрица показва относителния дял на конкретен продукт на компанията на конкретен пазар за този продукт. И също така измерване на темпа на растеж на пазара за съответния продукт, тоест растежа на потребителското търсене за определен продукт.

Изграждане на BCG матрицата

Той представлява пресечната точка на осите, където хоризонталната ос съответства на относителния пазарен дял. Изчислява се като съотношение на вашите собствени продажби към продажбите на най-силния конкурент или на трима най-силни конкуренти, в зависимост от степента на концентрация на даден пазар.

Вертикалната ос съответства на темпа на растеж на пазара.

По този начин BCG матрицата води до четири квадранта, всеки от които съдържа различни компании.

Бостънската матрица се основава на модела на жизнения цикъл на продукта. Тя се основава на две предположения.

1. Бизнес със значителен пазарен дял печели конкурентно предимство по отношение на производствените разходи в резултат на ефекта на опита. От това следва, че най-големият конкурент има най-голяма доходност при продажба на пазарни цени и за него финансови потоцимаксимум.
2. Присъствието на разрастващ се пазар означава повишена нужда от финансови ресурси за неговото развитие, т.е. обновяване и разширяване на производството, интензивна реклама и др. Ако темпът на растеж на пазара е нисък, като например зрял пазар, тогава продуктът не изисква значително финансиране.

Четири етапа на BCG матрицата

Съответно продуктът преминава през четири етапа на развитие.

Достъп до пазара

1. Достъп до пазара (продукт - "проблем"). Този продукт се нарича още "Проблемни деца", "Въпросителни знаци", "Диви котки", "Тъмни коне". Особеност– нисък дял на бързо растящ пазар. Това е слаба позиция, която изисква големи инвестиции и не осигурява осезаеми печалби. В тази ситуация трябва или да направите сериозна инвестиция в бизнеса, или да го продадете, или да не инвестирате нищо и да получите евентуална остатъчна печалба. Но трябва да помним, че при определени условия и подходящи инвестиции продуктите от тази група могат да станат "звезди".

Височина

1. Височина (продукт-"Звезда")Това са лидери на бързо развиващ се пазар. Те осигуряват високи печалби, но за да запазят лидерската си позиция, се нуждаят от инвестиции. Когато пазарът се стабилизира, може да преминат в категорията "дойни крави".

Зрелост

1. Зрелост (продукт - "Дойна крава"). Този продукт се нарича още "Чанти с пари". По правило това са вчерашните "звезди", които представляват основния актив на компанията. Продуктите имат висок пазарен дял на пазарите и ниски темпове на развитие. Печалбата от дойните крави е по-голяма от инвестицията. Препоръчително е средствата от продажбите на „Дойни крави” да се насочат към развитието на „Трудни деца” и в подкрепа на „Звезди”.

рецесия

1. рецесия (продукт - "куче"). Този продукт се нарича още "Куци патици", "Мъртва тежест". Продуктът се характеризира с нисък темп на растеж и малък пазарен дял. Обикновено продуктите са нерентабилни и изискват допълнителни инвестиции, за да запазят позициите си. „Кучетата“ се поддържат от големи компании, ако са свързани с пряката им дейност. Ако няма такава необходимост, тогава е по-добре да се отървете от тях или да сведете до минимум присъствието им в асортиментната политика на компанията.

Квадрант на BCG матрицата

BCG матричният квадрант представлява типичен набор от стратегически решения за конкретни бизнес сегменти:
Звездите са подразделения, които имат относително висок пазарен дял в индустрии с висок растеж. Следователно те трябва да бъдат укрепени и защитени. Тоест поддържане или увеличаване на съответния дял от бизнеса на даден пазар.
„Дойни крави“ - тъй като тези бизнес единици генерират повече печалба, отколкото изискват инвестиции, следователно трябва да се възползваме от тези възможности, но не забравяйте за контрола. Също така не трябва да забравяте за определен дял от инвестициите и разходите за този сегмент от бизнеса, но трябва да се определи оптималният размер на инвестицията.
Излишък пари в брой, който се дава от „крави“ също не трябва да се харчи необмислено. Тези пари трябва да се използват за стратегическа перспектива, тоест да бъдат насочени към развитието на други сфери на бизнеса.
„Трудните деца“ или „въпросителните“ изискват специален подход. Този бизнес сегмент си струва да бъде проучен, анализиран и прогнозиран за неговите перспективи. Напълно възможно е с помощта на целенасочени инвестиции този бизнес сегмент да се превърне в „звезди“. В най-неоптимистичния случай този пазарен дял може да бъде намален, но трябва да се запази и в никакъв случай да не се ликвидира.
„Кучетата“ представляват слаби перспективи за растеж и изоставаща позиция на пазара в сравнение с неговите лидери, което ограничава техните маржове на печалба. Следователно те трябва да се отърват от тях. В стратегическия период съответните направления на дейност се ликвидират или съкращават.

Фирмено портфолио, като се вземат предвид параметрите на BCG матрицата

За да осигури дългосрочно създаване на стойност, една компания трябва да има продуктов микс - както продукти с потенциал за висок растеж, които изискват парични инвестиции, така и продукти с потенциал за нисък растеж, които доставят пари.

Недостатъци и предимства на BCG

Както всеки бизнес инструмент, Бостънската матрица има своите предимства и недостатъци, които трябва да се вземат предвид при планирането на бизнес.

Така че е безусловно предимстваможем да вземем предвид яснотата и простотата на конструкцията, както и обективността на анализираните параметри (относителен пазарен дял и темп на растеж на пазара.

ДА СЕ недостатъциТова може да се дължи на факта, че опростява сложния процес на вземане на решения. На практика има много ситуации, когато препоръките, разработени на негова основа, са неприемливи. Например, за потребителите често е важно да видят някои „кучешки“ продукти в асортимента и премахването им може да доведе до отлив на клиенти.

Също така е непривлекателно да се предполага, че пазарният дял съответства на печалбата, т.к това правило може да бъде нарушено при въвеждане на нов продукт на пазара с големи инвестиционни разходи. Предположението, че спадът на пазара е причинен от края на жизнения цикъл на продукта, не винаги е правилно.

Ограничения на матрицата на Boston Consulting Group

Практиката за използване на BCG модела има своите плюсове и минуси, както и ясни граници на неговото приложение.
Значителни ограничения на BCG модела включват следното:
1) Стратегическите перспективи на всички портфейли на организацията трябва да бъдат съизмерими с темповете на растеж. Това изисква съответните продукти, в разглежданата стратегическа перспектива, да останат в стабилни фази от своя жизнен цикъл.
2) Високият пазарен дял, който е постигнат, не е единственият фактор за успех и не непременно високото ниво на доходност.
3) За да се развие конкуренцията и да се определи бъдещата пазарна позиция на организацията, е достатъчно да се знае стойността на относителния пазарен дял, като се използва методологията на модела BCG.
4) Понякога „кучетата“ могат да донесат дори повече печалба от „дойните крави“. Това означава, че квадранта на матрицата е информация с относителна достоверност.
5) При трудни условия на конкуренция са необходими други инструменти за стратегически анализ, т.е. друг модел за изграждане на стратегията на организацията.

Връзки

Това е предварителна енциклопедична статия по тази тема. Можете да допринесете за развитието на проекта, като подобрите и разширите текста на публикацията в съответствие с правилата на проекта. Можете да намерите ръководството за потребителя

При конструирането на BCG матрицата относителният пазарен дял се нанася по хоризонталната ос, а темпът на растеж на пазара се нанася по вертикалната ос. Хоризонталната ос е разделена на две зони: зона с висок относителен пазарен дял (> 1) и зона с нисък относителен пазарен дял (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зона с нисък темп на растеж (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

Фигура 3 - BCG матричен шаблон

"Звездите" са най-много обещаващи гледкидейности на организации, заемащи водеща позиция в бързо развиваща се индустрия. Те генерират значителни печалби, но в същото време изискват значителни количества ресурси за финансиране на непрекъснат растеж. Тъй като темпото на развитие на индустрията се забавя, „звездата“ се превръща в „дойна крава“.

Дойните крави заемат лидерска позиция на зрели, наситени, стагниращи пазари. Поради големия си пазарен дял, дойните крави имат значителни спестявания на разходи и носят повече печалба на организацията, отколкото е необходимо за поддържане на пазарния им дял.

“Question Marks” нямат добра конкурентна позиция, но оперират на обещаващи бързо развиващи се пазари. Те изискват големи инвестиции за увеличаване на пазарния дял.

„Кучетата“ са най-неперспективните видове дейност. Те имат слаба конкурентна позиция в установена или западаща индустрия.

За да се изгради BCG матрицата, е необходимо първо да се изчислят такива показатели като „Относителен пазарен дял на селскостопански продукти“ и „Пазарен дял на селскостопански продукти“. Изчислението се извършва по формулите:

Обем на продажбите на селскостопанска продукция

Относителен пазарен дял на селскостопански продукти =

Обем на продажбите на селскостопанска продукция

Пазарен дял на селскостопански продукти =

Обем на пазара

Таблица 9 показва необходимите данни и резултатите от изчисленията за описаните показатели.

Таблица 9

SHP номер	Обем на продажбите на селскостопанска продукция	Обем на продажбите на водещия конкурент	Относителен пазарен дял	Темп на растеж на пазара, %	Пазарен капацитет, хиляди единици	Пазарен дял на селскостопански продукти

Използвайки данните от Таблица 10, ще изградим BCG матрицата (Фигура 4). Диаметърът на мехурчетата съответства на капацитета на пазара на селскостопанско предприятие (той е подписан за всеки от балончетата и служи като детерминанта за конкретно селскостопанско предприятие в диаграмата).

Фигура 4 - BCG матрица

Анализът на BCG матрицата ни позволява да разграничим 4 групи SCS и да предложим подходящи стратегии за тях.

За звездите подходящата стратегия е „Растеж и увеличаване на пазарния дял“. В този случай „Звездите“ са SHP с номера 4 и 7.

В горния десен квадрант има SCP с номера: 1, 3 и 5. В съответствие с класификацията те се разпознават като „Въпросителни знаци“. В зависимост от перспективите на всяко от тези селскостопански предприятия, за тях може да бъде предложена както стратегията „Растеж и увеличаване на пазарния дял“, така и стратегията „Жътва“ или „Прекратяване“. За да изберете конкретна стратегия, първоначалните данни за задачата не са достатъчни.

Последната група SHP е „Кучета“. Това са дивизии с номера 2, 9, 10. За тях препоръчителната стратегия е „Нарязване“.

Освен това портфолиото включва МХП № 8, разположена на пресечната точка на осите. Формулирането на ясна стратегия е трудно за него.

Когато се характеризира привлекателността на портфолиото като цяло, може да се отбележи неговото недостатъчно качество. Така „Кучетата” са широко представени в структурата на земеделските предприятия, докато делът на „Звездите” и „Дойните крави” е малък. В същото време пазарният дял на селскостопанските продукти, свързани с „Кучета“, е значителен.

• "звезди", според методологията на Бостънската матрица, компаниите с най-много най-доброто представянеобем на продажбите и пазарен дял. Те генерират най-много приходи и за такива фирми основната задача е да поддържат и увеличават пазарния дял. „Звездите“ обаче изискват сериозни инвестиции, за да поддържат високи темпове на растеж. И въпреки че компаниите в тази категория са скъпи, те често са обременени със заеми, взети в подкрепа на разширяването.
• "дойни крави", те също са „торби с пари“, също имат висок пазарен дял, но в същото време показват ниски темпове на растеж на обемите на продажбите. Такива компании носят постоянно високи печалби, които практически не растат: известно е, че след завладяване на достатъчно голяма част от пазара е доста трудно да се увеличи делът. Експертите казват, че не трябва да се опитвате да разширите бизнеса на „дойните крави“ твърде много, тъй като това може да доведе до обратен ефект. Такива компании трябва да бъдат защитени и внимателно наблюдавани. „Чанти с пари“ практически не изискват инвестиции, но печалбите им могат да бъдат използвани полезно за развитието на други обещаващи компании в портфолиото на собственика, например от категорията на звездите.
• Нарича се най-неперспективната група компании според метода на Бостънската матрица "кучета"(„куци патици“, „мъртва тежест“). Темповете на растеж на „кучетата“ са ниски, пазарният дял под техен контрол е малък и като правило такива компании произвеждат продукт с ниска рентабилност. Управлението на такъв бизнес е изключително трудно и консултантите от Бостънската група препоръчват да се отървете от „кучешките“ предприятия.
• Най-интересната категория фирми са "Трудни деца", те също са „тъмни коне“ („диви котки“, „въпросителни знаци“). Такива компании се характеризират с все още малък пазарен дял, но високи темпове на растеж. В бъдеще те могат да станат както „звезди“, така и „кучета“, така че преди да инвестирате в „трудни деца“, те трябва да бъдат проучени особено внимателно. Това е точно категорията компании, в които рисковите инвеститори са готови да инвестират и колкото по-близо е компанията до „звездите“, толкова по-голяма е вероятността да получи финансиране.

Бостънската матрица е визуална, но примитивна

Слабостта на Бостънската матрица е, че тя значително опростява ситуацията: вземат се предвид само два фактора, докато много сили влияят на бизнеса. Голям размеротносителният пазарен дял далеч не е единственият признак за успех на една компания, точно както високите темпове на растеж не са единственият показател за пазарна привлекателност. Освен това Бостънската матрица не отчита финансовия аспект. Ако се отървете от продуктите от категорията „кучета“, това може да доведе до увеличаване на цената на „крави“ и „звезди“, както и до отрицателно въздействие върху лоялността на клиентите на компанията. Освен това големият пазарен дял не води автоматично до високи печалби, особено ако компанията е в процес на пускане на нов продукт и това е придружено от значителни инвестиции. А спадът на пазара често не е причинен от края на жизнения цикъл на продукта.

Има ситуации, когато се намесва икономическа криза, бързото търсене свършва или се появяват заместващи продукти от паралелни индустрии. Въпреки това, яснотата на получените резултати и простотата на конструиране на Бостънската матрица са очевидни. Използвайки обективни показатели, които лесно се изчисляват - относителен пазарен дял и темпове на пазарен растеж - можете лесно да разработите стратегия и собствена инвестиционна политика.

Приложение на метода на Бостънската матрица

Черните стрелки на бостънската матрична графика показват как трябва да се разпределят инвестициите: от „дойни крави“ през „проблемни деца“ до „звезди“. Червената линия показва класическия цикъл на развитие на една компания: от детството като проблемно дете, през славата и статуса на дойна крава, до упадъка като куче. Разбира се, на всеки етап бизнесът може да срещне непреодолими препятствия и компанията може да затвори, без да достигне следващото ниво на развитие.