Най-важният елемент на стратегическото управление е стратегически анализ , което позволява да се идентифицира текущото и възможното бъдещо състояние на външната и вътрешната среда на компанията.

Най-често срещаните методи за стратегически анализ включват следното:

• SWOT анализ;
• PEST+M анализ;
• анализ на продуктовото портфолио на компанията (матрица BCG, или матрица McKinsey ).

Най-простият (от гледна точка на възприемане на резултатите) и най-разпространеният инструмент за стратегически анализ е SWOT анализ.

През 1963 г. на конференция за бизнес политиката в Харвард професор Кенет Андрюс за първи път публично обяви акронима SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), което означава силни страни, слаби страни, възможности, заплахи. От 1960 г И до днес SWOT анализът се използва широко в процеса на стратегическо планиране. Този метод даде възможност да се формулират добре известни, но разпръснати и несистематични идеи за компанията и конкурентната среда под формата на логически последователна схема на взаимодействие на силни, слаби страни, възможности и заплахи.

сила - това е нещо, в което компанията е добра, или някаква функция, която й дава допълнителни възможности.

Слабост - това е липсата на нещо важно за функционирането на фирмата, нещо, което тя не успява (в сравнение с други), или нещо, което я поставя в неблагоприятни условия.

Възможности се определят като нещо, което дава на компанията шанс да направи нещо ново: да пусне нов продукт, да спечели нови клиенти, да въведе нова технология и т.н.

Заплаха - това е нещо, което може да нанесе щети на компанията и да я лиши от значителни предимства.

Обикновено SWOT анализ, т.е. анализ на силните и слабите страни на организацията, произтичащите от нея възможности и заплахи заобикаляща среда, се извършва с помощта на помощни таблици (матрици). Най-простата форма за представяне на резултатите от SWOT анализ е дадена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матрица SWOT анализ

• В пресечната точка на блоковете се образуват четири полета:
• СИВ (сили и възможности);
• SIS (сили и заплахи);
• SLV (слаби страни и възможности);
• SLU (слабости и заплахи).

На всяко от полетата се избират двойки комбинации, които трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. Например, за двойки в областта на SIV, стратегията трябва да използва силните страни на организацията, за да увеличи максимално възможностите, предоставени от външната среда. За двойките в областта на SIS стратегията трябва да включва използване на силните страни на организацията за предотвратяване на заплахи и т.н.

Всъщност пресечните полета представляват набор от възможни сценарии за развитие на събитията. Например възможността на външната среда „Повишаване на потребителския интерес към продукта“ и силата на организацията „Активна маркетингова политика“ могат да формират двойка SIV „Разширяване на продажбите чрез привличане на нови клиенти“. Тази двойка SIVs може да се превърне в реален сценарий за развитие на събития, благоприятни за организацията, но само ако прилагането на посочената сила, като се вземат предвид възможностите на външната среда, е заложено в стратегията и се приема като един от целите (задачите) на организацията.

Когато избирате стратегия, трябва да запомните, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности. По този начин една неизползвана възможност може да се превърне в заплаха, ако конкурент я използва.

В табл Таблица 3.3 показва категориите, които най-често се включват в SWOT анализа. Всеки SWOT е уникален и може да включва един или два от тях или дори всички наведнъж. Всеки елемент, в зависимост от възприятието на клиентите, може да се окаже както силна, така и слаба страна (при анализ на вътрешния компонент). Съответно възможността може да се превърне в заплаха (при анализ на външния компонент).

Таблица 33

Индикатори, необходими за провеждане на SWOT-анализ

Индикатори на външната среда	Индикатори на непосредствената среда	Показатели за вътрешната среда на фирмата
Икономически сили – стойността на БВП, нивото на инфлация, нивото на безработицата, лихвения процент, производителността на труда, данъчните стандарти, платежния баланс, нивата на спестяване и др. Политически фактори– ясно разбиране на намерението на властите държавна властпо отношение на развитието на обществото и средствата, с които държавата възнамерява да осъществява своите политики. Пазарни фактори– множество фактори, които могат да окажат пряко влияние върху успеха и провала на една организация. Технологични фактори– възможностите, които науката открива за производството на нови продукти. Международни фактори– заплахите и възможностите могат да възникнат от лесния достъп до суровини, дейностите на чуждестранни картели (например ОПЕК), промени в обменните курсове и политически решения в страни, действащи като инвестиционни сайтове или пазари. Правни фактори– изучаване на закони и други нормативни актове, ефективността на правната система. Социални фактори– отношението на хората към работата и качеството на живот, обичаи и вярвания, демографска структура, ценностно разделение, нарастване на населението, ниво на образование и др.	Купувачи – географско положение, демографски характеристики, социално-психологически характеристики, отношение на купувача към продукта. Доставчици– цена на доставената стока, гаранция за качество, срок на доставка, точност и задължение за изпълнение на условията от доставчика. Състезатели– идентифициране на силните и слабите страни. Пазар на труда	Фирмен персонал– техния потенциал, квалификация, интереси. Организация на управлението. производство, включително организационни, експлоатационни и технико-технологични характеристики, Научно изследванеи развитие. Фирмени финанси. Маркетинг. Организационна култура

Както вече беше отбелязано, една от целите на SWOT анализа е да идентифицира фактори, които значително влияят върху бизнеса на компанията, за да се разработи стратегия. Следващата логична стъпка, която подобрява качеството на резултатите от стратегическия анализ, е структурирането на идентифицираните фактори, т.е. разделяйки ги на групи. Всяка класификация, естествено, трябва да има цел. Форматът на SWOT анализа е описан подробно в PEST+M анализ, в който всички фактори на околната среда са разделени на пет групи фактори (фиг. 3.5).

• политически (P);
• икономически (E);
• социални (S);
• технологичен (Т);
• фактори на пазарната среда (М).

освен това последна групафакторите (пазарната среда) се препоръчва да се разделят на три групи: доставчици, купувачи и конкуренти. А конкурентите от своя страна се разделят на още три групи фактори: настоящи конкуренти, потенциални конкуренти и заместващи продукти.

Ориз. 3.5.

Техниката за анализ PEST+M, подобно на много други, е разработена на Запад.

Първо трябва да се изследва политическият фактор на външната среда, тъй като основният политически въпрос е въпросът за властта. А централното правителство регулира механизма на обращение на парите в държавата, както и редица други ключови условия за получаване на основни ресурси за дейността на всяка организация.

Анализът на икономическия аспект на външната среда на организацията ни позволява да разберем как се формират и разпределят основните икономически ресурси на държавно ниво. За повечето специфични организации това е най-важното общо състояниетяхната стопанска дейност.

Социалният компонент на външната среда е най-тясно свързан с формирането на потребителските предпочитания на населението. Това, като правило, определя особеното му значение, когато се анализира възможното търсене на продукта на организацията в стратегическа перспектива.

Значението на технологичния фактор на външната среда също изглежда почти очевидно. В съвременните условия на бързи технологични промени всяка организация е изправена пред постоянна заплаха от загуба на пазара за продукт поради изместването му от технологично по-напреднал продукт. Следователно целта на стратегическия анализ на технологичния аспект на развитието на външната среда е следната: анализът трябва да предостави на организацията информация, която й позволява да премине навреме към производството и (или) продажбата на технологично обещаващ продукт ; Успоредно с това организацията трябва да успее да получи достатъчна печалба от своите традиционни продукти и в същото време да може своевременно да ги изостави в полза на по-обещаващи.

Когато разработвате стратегически план, можете да разчитате на ключови фактори, идентифицирани в резултат на SWOT анализ или PEST+M анализ. Тези фактори могат да бъдат взаимосвързани и от анализа на тази връзка могат да се направят нови заключения, които ще бъдат отразени в стратегията на компанията.

Освен това, когато се прави стратегически анализ, един от важните въпроси е бъдещото продуктово портфолио на компанията. Необходимо е да се разбере какви ще бъдат тези области на дейност, как ще бъдат финансирани и какво ще бъде тяхното позициониране в бъдеще. Ето защо, когато се разработва стратегия, се препоръчва да се използва друга стандартна техника: това е матрица Бостън Консултантска група (BCG), или Матрица на McKinsey.

В съответствие с тези методи всички области на дейността на компанията са разположени в следните координати: пазарна привлекателност и конкурентен статус на компанията на този пазар.

В матрицата BCG хипотезата е, че всеки от тези показатели може да бъде оценен с помощта на един параметър. За да се оцени привлекателността на даден пазар, се използва темпът на растеж на пазара, а за оценка на конкурентния статус на дадена компания на този пазар се използва пазарният дял, зает от компанията.

В матрицата McKinsey използва се по-сложна методология за оценка на привлекателността на пазара и конкурентния статус на компанията. Може да се използва както на растящи пазари, така и на стагниращи. Именно това е основната разлика между матрицата BCG от матрицата McKinsey. Матрицата за стратегически анализ на области на дейност предлага следния набор от стратегически решения (фиг. 3.6).

Ориз. 3.6.

Други методи могат да се използват за анализ, например анализ на веригата на стойността, анализ на разходите, модифицирана схема за факторен анализ на компанията Ду Понт , финансовия анализ.

IN стратегическо управлениерезултатите от анализа се използват на всички етапи и могат да повлияят на формулирането на мисията на организацията, определят се целите на организацията (и впоследствие стратегиите);

Стратегическият анализ включва проучване на разпоредбите на организацията, за които се изследват промените във външната среда на организацията и се оценяват предимствата (недостатъците) на ресурсите на организацията, които тя може да има при тези промени. Основната цел на стратегическия анализ е да оцени ключовите въздействия върху настоящата и бъдещата позиция на организацията.

Има 3 компонента на стратегическия анализ:

1) Цел, цели и очаквания. Целта и основните цели формират фона, на който се формулират предложените стратегии, както и критериите, по които те се оценяват. Целта установява смисъла на съществуването на организацията и естеството на нейната дейност. Основните цели определят какво възнамерява да постигне организацията в средносрочен и дългосрочен план, за да постигне целта.

2) Анализ на външната ситуация. Вторият компонент на стратегическия анализ е изследването на характеристиките на външната среда, в която функционира организацията. Външната среда може да създаде възможности или заплахи за организацията: организацията съществува на фона на сложна външна среда, която включва много елементи: политически, технологични, социални и икономически. Външната среда претърпява значителни промени, което поставя критичен стратегически проблем за организацията.

3) Анализ на вътрешните ресурси. Третият компонент на стратегическия анализ е анализ на вътрешните ресурси, с които разполага организацията. ключови предимстваи недостатъци на организацията. Целта на анализа е да се развие цялостна картина на вътрешните влияния и ограничения върху стратегическия избор. Вътрешният анализ се фокусира върху две области: идентифициране на силните и слабите страни на организациите и идентифициране на очакванията и възможностите за влияние върху процеса на стратегическо планиране на предприятието. Един от резултатите от стратегическия анализ е формулирането на общите цели на организацията, което определя обхвата на нейната дейност. Въз основа на целите се поставят задачи.

Модел "Полу-S"

Седемте C са рамка за анализиране на ефективността на организациите. Те представляват седемте елемента, които са ключови за успеха на една организация: стратегия, структура, системи, стил, гъвкавост, хора и споделени ценности. Тази теория помогна да се промени подходът на мениджърите към въпроса за подобряване на организациите. Тя казва, че не е достатъчно просто да разработите нова стратегия и да я следвате. И не става въпрос за създаване на нови системи, които генерират подобрения. За да бъде ефективна, вашата организация трябва да има висока степен на съответствие (вътрешна кохерентност) между всичките седем C. Всяко „C“ трябва да съответства и да подсилва другите „C“.

Всички C са взаимозависими, така че промяната на едно от тях засяга всички останали. Невъзможно е да постигнете напредък в една област без напредък във всички останали области. Следователно, за да подобрите организацията, трябва да обърнете внимание на всичките седем елемента едновременно.

Стратегия- пътя, избран от организацията по-нататъчно развитие; план, предназначен за постигане на устойчиво конкурентно предимство.

Структура- рамката, в която се координират дейностите на членовете на организацията. Четирите основни форми на структура са: функционална, клонова, матрична и мрежова.

системи- формални и неофициални процедури, включително тези, които управляват ежедневните операции на системите за компенсация, управлението на информацията и разпределението на капитала.

стил- лидерски подход на висшето ръководство към бизнеса и цялостния производствен подход на организацията; също и начина, по който служителите на организацията се представят: пред доставчици и клиенти.

Умение- какво компанията прави най-добре, отличителните способности и възможности на организацията.

служители - трудови ресурсиорганизации; се отнася до развитието, обучението, социализацията, интеграцията, мотивацията на персонала и управлението на кариерното му развитие.

Споделени ценности- първоначално наречени подчинени цели - водещата концепция и принцип на ценностите и стремежите на организацията. Често неписани, фундаментални идеи, които надхвърлят заявените цели на корпорацията, около която е изграден бизнесът, фактори, които влияят на работата на групата към обща цел.

Същността на SWOT анализа

SWOT - това съкращение се състои от първите букви английски думи. SWOT анализът означава идентифициране на силните и слабите страни на организацията, външните заплахи и възможности, които могат да попречат или помогнат на организацията в нейните дейности. Техниката на SWOT анализа е да сравни вътрешните силни и слаби страни на компанията с нейните външни възможности и заплахи и е много полезен и лесен за използване инструмент за бърз преглед на стратегическата позиция на компанията. Тя се основава на тезата, че стратегията трябва да осигурява стриктно съответствие между вътрешните възможности на компанията и ситуацията извън нея.

При извършване на SWOT анализ се вземат предвид следното:

1 - силните страни са нещо, което една компания прави особено добре и се счита за нейно важна характеристикав състезание;

2 - слабости - това, което липсва на компанията или това, което прави лошо в сравнение с другите, тоест вътрешни условия, които я поставят в неизгодно положение.

3 - възможности - благоприятни фактори и промени във външната среда, които могат да дадат на дадена компания конкурентни предимства или да отворят важни пътища за растеж и развитие за нея.

4 - заплахи - фактори във външната среда на конкретна компания, които представляват заплаха за нейното благосъстояние и просперитет, например: появата на по-евтини технологии, въвеждането на нови и по-евтини продукти от конкурентите на пазара.

Анализ на портфейла: Матрица на Бостънската консултативна група

Стратегическият анализ на една компания се нарича портфолио анализ. Корпоративно портфолио или корпоративно портфолио е колекция от относително независими бизнес единици (SEB), принадлежащи на един собственик. Анализът на портфейла е инструмент, с помощта на който ръководството на предприятието идентифицира и оценява своите стопанска дейностс цел инвестиране на средства в най-печелившите или обещаващи области и намаляване на инвестициите в неефективни проекти.

В същото време се оценява относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че портфейлът на компанията трябва да бъде балансиран, т.е. трябва да се осигури правилната комбинация от продукти, които се нуждаят от капитал за по-нататъшно развитие, с бизнес единици, които имат известен излишен капитал. Целта на портфолио анализа е координирането на бизнес стратегиите и разпределението на финансите между бизнес подразделенията на компанията.

Нормалният процес на анализ включва 4 етапа и се извършва по следната схема:

Етап 1. Всички дейности на предприятието са разделени на SEB.

Етап 2. Определят се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес единици и перспективите за развитие на съответните пазари.

Етап 3. Разработва се стратегия за всяка бизнес единица и икономически подразделения, а тези със сходни стратегии се обединяват в хомогенни групи.

Етап 4. Ръководството оценява стратегиите на всички подразделения по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, като претегля печалбите и ресурсите, необходими на всяко подразделение, използвайки матрици за анализ на портфейла.

Boston Matrix е базиран на модела жизнен цикълстоки, според която продуктът преминава през 4 етапа в своето развитие:

1) Навлизане на пазара (продуктът е „въпросителен знак“);

2) Растеж (продукт - “звезда”);

3) Зрялост (продукт - „краве мляко”);

4) Рецесия (продукт - „куче“). За оценка на конкурентоспособността на отделните видове бизнес се използват два критерия: темпът на растеж на отрасловия пазар и относителният пазарен дял.

"Звезда" са лидери на пазара. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така изискват финансиране, за да поддържат висок пазарен дял. „Въпросителен знак“ - продуктите в тази група може да са много обещаващи с разширяването на пазара, но изискват значителни средства за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се вземе решение: да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им. „Дойните крави“ са продукти, които могат да донесат повече печалба, отколкото е необходимо за поддържане на техния растеж.

Те са основният източник на средства за инвестиции в нов продукт. „Кучетата“ са продукти, които са на по-ниска цена и нямат място за растеж. Запазването на такива стоки включва значителни финансови разходи с малък шанс за подобряване на ситуацията. Те не се нуждаят от инвестиции, ако носят печалба, препоръчително е да ги запазите като част от компанията. Възможна продажба. В идеалния случай балансираното портфолио на предприятието трябва да включва 2-3 продукта - "крави", 1-2 - "звезди", няколко "въпросителни знаци" и малък брой "кучешки" продукти като основа за бъдещето.

Анализ на портфейла на базата на матрицата на McKinsey

Характеристиките на матрицата се извършват в координатна схема, една от осите на която е привлекателността на индустрията, в която оперира SEB, а другата ос е конкурентната позиция на SEB в индустрията. Привлекателност на индустрията: рентабилност, растеж на индустрията, размер, технологична стабилност. Конкурентна позиция в индустрията: производствени разходи, производителност, пазарен дял. Хоризонталната линия показва конкурентната позиция, а вертикалната линия показва привлекателността на индустрията. Всяка от осите е разделена на 3 равни части, характеризиращи степента на привлекателност на индустрията (висока, средна, ниска) и състоянието на конкурентната позиция (добра, средна, лоша). Вътре в матрицата са разпределени 9 квадрата, влизането в които показва какво място трябва да им бъде дадена в стратегията на компанията в бъдеще.

По отношение на онези SEB (продукти), които попадат в квадрата на „успеха“, компанията трябва да прилага стратегия за развитие. Тези предприятия имат добра конкурентна позиция в атрактивни индустрии, така че очевидно принадлежат на бъдещето. SEB (продукти), които се появяват в квадратчето „въпросителен знак“, може да имат добро бъдеще, но за това компанията трябва да положи големи усилия за подобряване на конкурентната си позиция. SEBs, които се намират в квадрата на „печелившия бизнес“, са източник на пари. Те са много важни за поддържане нормален животкомпании. Но те могат да умрат, защото... привлекателността за фирмите на индустрията, в която се намират, е ниска. Влизане в площада среден бизнес» не дават възможност да се прецени еднозначно бъдещата съдба на SEB. Във връзка с него решение може да се вземе само въз основа на резултатите от анализ на състоянието на целия бизнес портфейл (продукти).

По отношение на SEB, които попадат в квадрата на „поражението“, можем да заключим, че е в много нежелана позиция и изисква доста бърза и ефективна намеса, за да се предотвратят възможни сериозни негативни последици за компанията. Осъществимостта на тази стратегия е да се инвестира в SEB, за да запази позицията си и да следва развитието на пазара. „Бизнес екранът“ отразява резултатите от изследванията за всички стратегически звена на предприятието и въз основа на това формира пазарната стратегия на предприятието като цяло.

Изводи за стратегията, базирана на матрицата на McKinsey:

1 - ресурсите трябва да бъдат взети от губещите и дадени на победителите, позицията на победителите ще бъде засилена.

2 - организацията се опитва да превърне „въпросителните“ в победители.

3 - ресурси се инвестират в победители и въпросителни. Въз основа на тези констатации организацията избира стратегия за развитие.

Стратегическият анализ на външната среда на предприятието трябва да бъде разделен на два основни аспекта: анализ на макросредата и анализ на микросредата Икономика на предприятие (фирма): Семинар/Изд. Проф. В.Я. Позднякова, доцент В.М. Прудникова. - 2-ро изд. - М.: INFRA-M, 2008. - 319 с. (Фиг. 1).

Ориз. 1

Дългосрочният анализ на околната среда включва разработването на икономически, социално-политически и технологични прогнози (система за анализ на PEST), необходими за обосноваване на дългосрочните възможности за развитие на предприятието в контекста на прогнозирани промени във външната бизнес среда. Този вид прогнози могат да бъдат разработени от държавни агенции, обществени организации и частни фирми, занимаващи се с консултантска дейност. За нашата страна организирането на такива центрове за консултантска помощ, свързани с разработването на тези прогнози, трябва да се счита за една от най-важните задачи при формирането на пазарна инфраструктура.

Анализът на непосредствената среда е свързан с анализ на пазарната среда на предприятието. Той включва следните основни елементи:

производствена прогноза;

прогноза за структурни промени;

конкурентна прогноза.

Анализът на ресурсния потенциал (вътрешните възможности) на предприятието е важен етап от стратегическия анализ. Съвременните западни методи за оценка на вътрешните възможности на предприятието се основават на ценностна система (Веригата на стойността на М. Портър. Basovsky L.E. Съвременен стратегически анализ: Учебник / L.E. Basovsky. - M .: NIC Infra-M, 2013. - 256 p. ).

Анализът на ресурсния потенциал на руските предприятия в преходна икономика може да включва следните основни аспекти:

анализ на производствено-стопанските дейности и ефективността на използване на ресурсите;

анализ на имуществения комплекс на предприятието;

финансовия анализ.

В съвременните условия в теорията и практиката на стратегическото планиране и управление все още няма единна общоприета класификация на методите (моделите) на стратегическия анализ.

Най-често срещаните и широко приложими методи за стратегически анализ включват портфейлен анализ, BCG матрица, матрица McKinsey, модел McKinsey 7-S, модел PIMS и SWOT анализ.

стратегически анализ матрица конкурентен

Методи на стратегически анализ

Метод на SWOT анализ

Бих искал да отбележа, че основателят на теорията е Алберт Хъмфри Мескон М., Алберт М., Кедури Ф. Основи на управлението: прев. от английски / обща сума изд. и влизане статия от L.I. Евенко. - М.: Дело, 1998. - 799 с. - консултант по управление, САЩ. И от 80-те години на миналия век SWOT анализът се използва активно от професионалисти в областта на мениджмънта и маркетинга. SWOT методологияе почти единственият инструмент, който не е загубил своята релевантност по време на съществуването си в инструментариума на мениджърите. Така старшият мениджър на одиторската и консултантска фирма UNICON А. Серпилин твърди, че „резултатите от SWOT анализ и сравнителен анализ позволяват пълномащабна и, което е много важно, доста обективна оценка на конкурентната позиция на компанията в индустрията.“ Серпилин А. Основни подходи към разработването и прилагането на стратегия за развитие на предприятието // Проблеми на теорията и практиката на управлението, 2000 - № 6 В момента всеки бизнес анализ на предприятието започва с оценка на SWOT.

SWOT анализът според мен е един от най-ефективните инструменти в стратегическото управление. Същността на SWOT анализа е да се анализират вътрешните и външните фактори на компанията, да се оценят рисковете и конкурентоспособността на продукта в индустрията.

При използване на SWOT метода се формира матрица, която свързва силните и слабите страни на организацията със заплахите и възможностите, които съществуват в бъдеще (фиг. 2).

Като важни допълнения към основната матрица се формират допълнителни матрици за стратегическо планиране. Събраната в тях информация се въвежда в ключова матрица и се използва за обобщаване и систематизиране на резултатите от анализа. Има две от тези матрици - матрицата на заплахите и матрицата на възможностите.

Ориз. 2

Освен това, в процеса на извършване на анализа, често има нужда от разработване на екологичен профил, който изглежда като таблица, съдържаща фактори на околната среда (външни и вътрешни), които имат или могат да окажат значително влияние върху дейността на предприятие в бъдеще.

SWOT анализът, по желание на мениджъра, може да се извърши с различна степен на детайлност. В този случай данните могат да бъдат разпределени или с ясно присвояване на сила или слабост, или допълнително класирани според редица критерии (например според това, което този факторвъпроси - големи, средни или незначителни).

Използването на тази техника позволява да се получи структурирано описание на конкретна ситуация, по отношение на която трябва да се вземе едно или друго решение. Резултатите от анализа позволяват да се мисли как да се използват силните страни и възможности с най-голям ефект, а също така помагат да се планират стъпки за премахване на слабостите и да се състави груб план за действие в случай на заплахи.

SWOT анализът може да се използва както при анализ на дейността на компанията като цяло, така и за определени продукти. Но тъй като като цяло тази техника не съдържа икономически категории, обект на SWOT анализ могат да бъдат и цели сектори на икономиката, пазарни сегменти, градове, научна сфера, държавни и обществени институции, Не-правителствени Организации, политически партии и дори физически лица.

Основната задача на разглеждания метод е да предостави структурирана визия за ситуацията, по отношение на която е необходимо да се вземе едно или друго решение. Заключенията, направени от резултатите от SWOT анализ, са чисто описателни и не предоставят препоръки или приоритизиране.

Този подход обикновено се използва не само за анализиране на дейността на организацията като цяло, но и за конкретни видове продукти, отделни пазарни сегменти и т.н. Компаниите често провеждат SWOT анализ не само на своите продукти, но и на продуктите на конкурентите , тъй като този инструмент много ясно систематизира цялата информация за вътрешната и външната среда на всяка организация.

Предимствата на SWOT анализа са, че ви позволява да хвърлите доста прост, правилен поглед върху позицията на компания, продукт или услуга в индустрията и следователно е най-популярният инструмент в управлението на риска и вземането на управленски решения.

Резултатът от SWOT анализ на предприятието е план за действие, посочващ срокове, приоритет на изпълнение и необходимите ресурси за изпълнение.

Елементи на SWOT анализ

Силни странистоки или услуги. Такива вътрешни характеристики на компанията, които осигуряват конкурентно предимство на пазара или по-изгодна позиция в сравнение с конкурентите, с други думи, онези области, в които продуктът на компанията се чувства по-добре и по-стабилен от конкурентите.

Значението на силните страни за една компания в стратегическото планиране: благодарение на силните страни една компания може да увеличи продажбите, печалбите и пазарния дял да осигури изгодна позиция на даден продукт или услуга в сравнение с конкурентите. Силните страни трябва постоянно да се укрепват, подобряват и използват в комуникацията с пазарните потребители.

Слабости или недостатъци на продукт или услуга. Такива вътрешни характеристики на компанията, които възпрепятстват растежа на бизнеса, пречат на продукта да бъде водещ на пазара и са неконкурентоспособни на пазара.

Значението на слабостите за една компания в стратегическото планиране: слабостите на компанията пречат на растежа на продажбите и печалбите, дърпайки компанията назад. Поради слабости една компания може да загуби пазарен дял в дългосрочен план и да загуби конкурентоспособност. Необходимо е да се следят областите, в които компанията не е достатъчно силна, да се подобряват и да се разработват специални програми, за да се сведат до минимум рисковете от влиянието на слабостите върху ефективността на компанията.

Възможностите на компанията са благоприятни външни фактори на околната среда, които могат да повлияят на растежа на бизнеса в бъдеще. Значение на пазарните възможности за една компания в стратегическото планиране: Пазарните възможности представляват източниците на бизнес растеж. Възможностите трябва да бъдат анализирани, оценени и да се разработи план за действие, за да се използват силните страни на компанията.

Фирмените заплахи са негативни фактори на околната среда, които могат да отслабят конкурентоспособността на компанията на пазара в бъдеще и да доведат до намалени продажби и загуба на пазарен дял. Значението на пазарните заплахи за една компания в стратегическото планиране: заплахите означават възможни рискове за компанията в бъдеще. Всяка заплаха трябва да бъде оценена от гледна точка на вероятността за възникване в краткосрочен план, от гледна точка на възможните загуби за компанията. За всяка заплаха трябва да се предложат решения за минимизирането им.

Вече разгледахме видовете конкуренция и 5 конкурентни сили, които влияят на предприятието. В конкурентна среда е важно една компания да има стратегически план. За да се избере стратегия, към която едно предприятие ще се придържа, е необходимо да се извърши стратегически анализ. Има няколко вида стратегически анализ. Нека да ги разгледаме.

GAP анализ (гап анализ)

Gap Analysis е цялостно аналитично изследване, което изследва несъответствията и пропуските между текущото състояние на компанията и желаното. Този анализ също така ни позволява да идентифицираме проблемни области („тесни места“), които възпрепятстват развитието и да оценим степента на готовност на компанията да направи преход от текущото състояние към желаното.

Нека разгледаме как този метод на анализ се прилага за решаване на проблема с увеличаването на обема на продажбите. Ако една компания е избрала този параметър като стратегическа цел, тогава постигането му може да се подходи по различни начини.

• · От една страна, в рамките на текущия обем на пазара, можем да увеличим продажбите си, като прихванем обема на продажбите от конкурентите. Не трябва да забравяме, че конкурентите също се борят за пазарния дял на вашата компания и трябва да се предпазите от тях.
• · От друга страна, все още може да има голяма група потребители, които не са обхванати от нашите продукти/услуги. Ако приемем, че всички възможни потребители са се възползвали от стоките/услугите, произведени от нашата компания и конкуренти, тогава общият обем на продажбите се нарича абсолютен пазарен потенциал и може да се приеме като „супер цел“.

Нека изброим основните причини, които ви пречат да покриете целия потенциален пазар.

• · Първо, има групи потребители, които не са доволни от съществуващите продукти, тъй като те нямат определени функции. Така че може би хората не пият кафе, защото кофеинът в него повишава кръвното им налягане. В този случай можете да разширите гамата от продукти, като пуснете например безкофеиново кафе.
• · Второ, много стоки не достигат до потребителите, защото те просто не могат да ги закупят в точното време поради недостатъци в търговската мрежа (графиците за доставка не се поддържат, продуктите не се поръчват навреме). В този случай трябва да помислите как правилно да организирате продажбата на стоки.
• · Трето, много потребители не знаят как най-добре да използват продукта. Тогава нашата задача е да посочим такъв път (вижте рекламата на Orbit: „Вземете две подложки за дъвки“).

Стъпки за провеждане на анализ на пропуските

Анализът на пропуските включва следните стъпки.

• 1. Определете текущата стойност. Анализът на пропуските започва с прогноза за състоянието на компанията за планирания период с помощта на метода на експертните оценки или с помощта на методите на математическото прогнозиране. Този етап ви позволява да прецените каква позиция може да заеме вашата компания и да изчислите всичко възможни ползи, които е получила в резултат на вземане на определени решения.
• 2. Определяне на максималната налична стойност. В процеса на оценка на съществуващата празнина е необходимо да се установи дали тя изобщо може да бъде преодоляна? Ако празнината е твърде голяма за преодоляване собствени средства, препоръчително е или да преразгледате желаното бъдеще, или да разделите постигането му на няколко преходни етапа, или да разтегнете процеса за по-дълъг период от време.
• 3. Избор на критерия, по който ще се извършва прегледа. Като част от този етап е необходимо цялостната празнина да се раздели на компоненти, които съответстват на всяка значима функционална, секторна, териториална и друга област на дейност, по която впоследствие ще се извършва планирането. По време на тази разбивка наборите от нужди се идентифицират и групират в основни категории. По този начин всеки раздел от планирането представлява група от нужди, които оказват влияние върху преодоляването на пропастта между настоящето и бъдещето. Групите възможни нужди могат да включват информация, комуникация, финансов маркетинг, административни, технически и др.
• 4. Набор от планове (инициативи) за постигане. Източници могат да бъдат служители на различни служби, канали за разпространение, конкуренти, държавни агенции. Пазарно ориентираните източници идентифицират възможности въз основа на желанията и нуждите на потребителите. Изследователски ориентирани източници идентифицират възможности за създаване на нови продукти въз основа на основни изследвания. В този случай методите за генериране на идеи могат да включват мозъчна атака, анкети, въпросници и др.

Анализ на динамиката на разходите и изграждане на кривата на опита.

Един от класическите стратегически модели е разработен през 1926 г. Той свързва дефинирането на стратегията с постигането на предимство в разходите. Приема, че всеки път, когато производството се удвои, разходите за създаване на единица продукция намаляват с 20%. Експерименталната крива е показана на фиг. 3. Намаляването на разходите при увеличаване на обема на производството се дължи на комбинация от следните фактори: 1 предимства в технологията, които възникват с разширяването на производството; 2 учене от опита по най-ефективния начин за организиране на производството; 3 ефектът от икономиите от мащаба. Според кривата на опита, основният фокус на стратегията на фирмата трябва да бъде да спечели най-голям пазарен дял, тъй като тя е най-големият конкурент, който има възможност да постигне най-ниските разходи за единица продукция и следователно най-високите печалби. В съвременните условия постигането на лидерство в разходите не е непременно свързано с увеличаване на производствения мащаб. Сегашното високотехнологично оборудване е предназначено не само за големи производства, но и за малки. Днес дори една малка компания може да използва компютри, модулно оборудване, което осигурява висока производителност и възможности за персонализиране за решаване на различни специфични проблеми.

Фигура 3

Целта на анализа е да се намерят начини за намаляване на разходите при увеличаване на обема на производството. Основната цел е завоюване на най-голям пазарен дял.

Основният недостатък на модела е разглеждането само на един от вътрешните проблеми на организацията и невнимание към външната среда (предимно към нуждите на клиентите).

Класически модел куфарче - BCG матрица(Бостънконсултантска група).

При провеждането на стратегически анализ един от важните въпроси е бъдещото продуктово портфолио на компанията. Необходимо е да се разбере кои области на дейност са приоритетни, как ще бъдат финансирани и позиционирани на пазара. Ето защо, когато се разработва стратегия, се препоръчва да се използва един от двата стандартни метода: матрицата на Boston Consulting Group (BCG) или матрицата на McKinsey. В съответствие с тези методи всички бизнеси на компанията се позиционират в координатите на „пазарната привлекателност“ и „конкурентния статус на компанията на този пазар“. Основната разлика между тези два метода е в оценката на привлекателността на пазара и конкурентния статус на компанията на него. BCG матрицата се основава на хипотезата, че и двата показателя могат да бъдат оценени с помощта на един параметър. Привлекателността на даден пазар се определя от неговия темп на растеж, а конкурентният статус на една компания на този пазар се определя от нейния дял. Като начало можете дори да използвате този опростен подход, но по-точна оценка може да се получи само ако вземете предвид няколко параметъра, които влияят на привлекателността и конкурентния статус.

Така че Stars имат висок ръст на продажбите и висок пазарен дял. Пазарният дял трябва да се запази и увеличи. "Звездите" носят много високи печалби. Но въпреки привлекателността на този продукт, неговият чисто паричен доход е доста нисък, тъй като изисква значителни инвестиции, за да се осигури висок темп на растеж. Дойните крави (Чанти с пари) имат висок пазарен дял, но нисък ръст на продажбите. „Дойните крави“ трябва да бъдат защитени и контролирани, доколкото е възможно. Тяхната привлекателност се обяснява с факта, че те не изискват допълнителни инвестиции и в същото време осигуряват добър паричен доход. Средствата от продажбите могат да се използват за развитие на Wild Cats и подкрепа на Stars. „Кучетата” се характеризират с нисък темп на растеж, нисък пазарен дял, продуктът обикновено има ниско ниво на рентабилност и изисква много внимание от мениджъра. Трябва да се отървем от „кучетата“.

„Диви котки“ („Тъмни коне“, „Въпросителни знаци“, „Мъртва тежест“). Те имат нисък пазарен дял, но високи темпове на растеж. Такива продукти трябва да бъдат проучени. В бъдеще те могат да станат както звезди, така и кучета. Ако има възможност за прехвърляне към звездите, тогава трябва да инвестирате, в противен случай се отървете от него.

Недостатъци на този анализ:

• - силно опростяване на ситуацията;
• - липсата на съобразяване с финансовия аспект, отстраняването на кучета може да доведе до увеличаване на цената на кравите и звездите, както и да повлияе негативно на лоялността на клиентите, използващи този продукт;
• - предположението, че пазарният дял съответства на печалбата, това правило може да бъде нарушено при въвеждане на нов продукт на пазара с големи инвестиционни разходи;
• - предположението, че спадът на пазара е причинен от края на жизнения цикъл на продукта. Има и други пазарни ситуации, като края на бурното търсене или икономическа криза.

Предимствата на BCG Matrix включват:

• - теоретично изследване на връзката между финансовите постъпления и анализираните параметри;
• - обективност на анализираните параметри (относителен пазарен дял и темп на пазарен растеж);
• - яснота на получените резултати и лекота на конструиране.
• - позволява ви да комбинирате анализ на портфолио с модел на жизнения цикъл на продукта
• - просто и лесно за разбиране
• - лесно разработване на стратегия за бизнес единици и инвестиционни политики

Правила за конструиране: хоризонталната ос съответства на относителния пазарен дял, координатното пространство от 0 до 1 в средата със стъпка 0,1 и след това от 1 до 10 със стъпка 1. Оценката на пазарния дял е резултат от анализ на продажбите на всички участници в индустрията. Относителният пазарен дял се изчислява като съотношението на собствените продажби към продажбите на най-силния конкурент или трима най-силни конкуренти, в зависимост от степента на концентрация на даден пазар. 1 означава, че вашите собствени продажби са равни на тези на най-силния ви конкурент.

Вертикалната ос съответства на темпа на растеж на пазара. Координатното пространство се определя от скоростта на растеж на всички продукти на компанията от максимум до минимум, минимална стойностможе да бъде отрицателна, ако скоростта на растеж е отрицателна.

За всеки продукт се установява пресечната точка на вертикалната и хоризонталната ос и се изчертава кръг, чиято площ съответства на дела на продукта в обемите на продажбите на компанията (фиг. 4).

Фигура 4

Многофакторен портфейлен модел - матрица на Маккинсли.

В началото на 70-те години се появява аналитичен модел, предложен съвместно от General Electric Corporation и консултантската компания McKinsey & Co и наречен модел GE/McKinsey.

Името на модела идва от името на компанията и седем фактора, седем думи, започващи на английски с буквата “S” (стратегия - стратегия, умение - умения, споделени ценности - общоприети ценности, структура - структура, системи - системи, персонал - персонал, стил - стил).

Критерии за пазарна привлекателност.

Вместо само пазарен растеж, бяха използвани редица критерии за пазарна привлекателност, като например:

• · Размер на пазара.
• · Темп на растеж на пазара.
• · Брой състезатели.
• · Потенциал за печалба.
• · Социални, политически и правни фактори.

Критерии за конкурентна сила.

Също така, вместо да се използва един пазарен дял като индикатор за конкурентна сила, бяха използвани редица фактори, като например:

• · Пазарен дял.
• · Възможност за развиване на диференциращо предимство.
• · Възможности за развитие на разходни предимства.
• · Репутация.
• · Възможности за разпространение.

Тежест на критериите.

Мениджърите можеха да решат кои критерии да се прилагат за техните продукти. Това даде на модела пазарна привлекателност и гъвкавост на конкурентната позиция. След като взеха решение за критериите, мениджърите се споразумяха за система за претегляне за всеки набор от критерии, като онези фактори, които бяха по-важни, имаха повече тегло. Например: продаваемост. Конкурентна сила.

Размер на пазара 0,15 Пазарен дял 0,20.

Растеж на пазара 0.20 Диференциално предимство 0.40.

Брой състезатели 0.30 Ценови предимства 0.05.

Потенциал за печалба 0,30 Репутация 0,10.

Социални, политически, възможности за разпространение 0,25, правни фактори 0,05.

Всеки фактор за пазарна привлекателност се оценява по 10-точкова скала (от 1, което означава „непривлекателен“, до 10, което означава „много привлекателен“). Освен това всеки фактор на конкурентната сила се оценява по 10-точкова скала. Всеки резултат се умножава по тежестта на фактора и се сумира, за да се получи общ резултат за пазарна привлекателност и конкурентна сила за всеки продукт. След това това може да се начертае върху матрицата пазарна привлекателност - конкурентна позиция (фиг. 5).

Фигура 5

Зона 1: финансов растеж.

Зона 2: направете избор.

Средната зона изисква допълнителен анализ.

Моделът на McKinsey е важен и защото възприема планирането не само като процес на създаване на формални схеми и набор от количествени показатели. Процесът на планиране тук се разбира като установяване на комуникация и съгласие между служителите, свързване на техните интереси и отчитане на всички аспекти на човешката дейност в предприятието. Планирането тук е преди всичко за продуктивна комуникация.

PIMS модел за бизнес анализ.

Подходът на PIMS е да се търсят насоки, разработени въз основа на общия опит на успешни и неуспешни компании. От 1972 г. е съставена база данни от 450 корпорации, съдържаща анализ на повече от 2800 бизнес единици. Статистически анализ и компютърно моделиранебазите данни предоставят на участващите компании подходяща информация и стратегически насоки въз основа на различни стратегически ситуации в различни индустрии. За една база данни две концепции са основни:

• 1. Бизнес единица (бизнес единица) - подразделение, продуктова линия или център за печалба.
• 2. Обслужваният пазар е частта от общия пазар, на която фирмата се конкурира.

PIMS анализът оценява: промените в конкурентната позиция на компанията; стратегиите, използвани за постигането му; крайна доходност.

Анализът показва, че рентабилността на едно предприятие постоянно се влияе от три групи фактори. Първата група описва конкурентната позиция на фирмата, включително пазарен дял и относително качество на продукта. Вторият отразява структурата на производството, включително интензивността на инвестициите и производителността на труда. Третата група отразява относителната привлекателност на нивото на растеж на пазара и потребителските характеристики. Взети заедно, тези променливи обясняват 65 до 70 процента от вариациите в рентабилността на изследваните предприятия. Целта на проекта PIMS е да приложи този опит към конкретни стратегически въпроси. Тези въпроси включват:

• * Какво ниво на паричен поток и печалба е „нормално“ за този тип бизнес, като се има предвид неговата пазарна среда, конкурентна позиция и стратегия?
• * Ако бизнесът продължи, какъв пазарен дял и печалба трябва да се очакват в бъдеще?
• * Как промените в стратегията ще повлияят на този резултат?
• * Как предприятия от същата или други индустрии, работещи при подобни условия и с подобна конкурентна позиция, са постигнали резултати, използвайки Различни видовестратегии?

Отговорите на тези въпроси ще помогнат да се оцени възможното алтернативни вариантипри разработване на стратегия.

Представена база данни PIMS голяма сумаиндустрии, множество продукти, пазари и географски региони. Повечето са разположени в Северна Америка, въпреки че 600 от 2800 съоръжения са в Обединеното кралство, Европа и другаде.

Резултати от проекта PIMS. Този анализ разкрива връзки между стратегията и представянето на компанията. Тези взаимоотношения ще помогнат на мениджърите да разберат и предвидят ефектите от стратегическите решения и пазарните условия върху представянето на компанията. Най-често срещаните връзки между стратегия и ефективност са изброени по-долу:

• * В дългосрочен план най-важният фактор, влияещ върху ефективността на отделите на компанията, ще бъде качеството на стоките и услугите на компанията спрямо нейните конкуренти.
• * Пазарният дял и рентабилността са тясно свързани.
• * Високата интензивност на инвестициите активно влияе върху рентабилността.
• * Много предприятия - така наречените "кучета" и "въпросителни знаци" - правят печалба, докато много "дойни крави" не.
• * Вертикалната интеграция е печеливша само за някои бизнеси, но не и за други. За предприятия с малък пазарен дял възвръщаемостта на инвестициите е по-висока, когато степента на вертикална интеграция е ниска. За предприятия, които заемат по-големи от средните пазарни дялове, възвръщаемостта на инвестициите е или най-висока, или най-ниска, или обратното - високо нивовертикална интеграция.
• * Повечето стратегически фактори, които увеличават възвръщаемостта на инвестициите, също имат положително въздействие върху дългосрочната бъдеща стойност на предприятието.

Ограничения на модела PIMS. Няколко елемента на модела PIMS бяха критикувани, от дефинирането на методите за събиране на информация и точността на данните до безвъзмездните връзки между тях. Тази критика е справедлива и предупреждава за необходимостта от внимателно използване на получените резултати. PIMS анализът може да даде на потребителя фалшиво усещане за точност и предсказваща сила. Трябва да се разглежда като допълнителен източник на идеи за стратегическо планиране, използван заедно собствен опит, мнения и анализи.

Практическа употреба. Аргументът, че структурата на индустрията, конкурентната позиция на фирмата, нейната структура на разходите/печалбите/инвестициите и конкурентните стратегии, които тя използва, значително влияят върху рентабилността, има силна интуитивна привлекателност.

Практиците знаят, че да бъдеш доминиращ пазарен лидер на разрастващ се пазар с атрактивни възможности за приходи и скромни инвестиционни нужди ще донесе висока възвръщаемост. От друга страна, бизнес на трета или четвърта конкурентна позиция на зрял пазар с ниски маржове на печалба ще има ниски печалби или загуби. PIMS показва, че тези структурни показатели имат значително влияние върху рентабилността на предприятието и че компаниите трябва да търсят конкурентни структури и позиции, които им осигуряват предимство в печалбата.

SWOT анализ

SWOT е метод за анализ в стратегическото планиране, който се състои от разделяне на факторите и явленията в четири категории: силни страни, слаби страни, възможности и заплахи.

Този анализ е необходим елемент от проучването, задължителен предварителен етап при изготвянето на всяко ниво на стратегически и маркетингови планове. Данните, получени в резултат на ситуационен анализ, служат като основни елементи при разработването на стратегическите цели и задачи на компанията.

• 1. Изброяване на силните и слабите страни.
• 2. Изброяване на възможности и заплахи.

• 1. Подробно описание на силните и слабите страни.
• 2. Подробно описание на възможностите и заплахите.

На следващия етап идентифицираните в процеса на анализ възможности и заплахи се разделят на три групи според приоритета, необходимостта от концентрация на усилия и ресурси и задълбочеността на мониторинга.

Последният етап е формулирането на основните стратегически насоки, като се отчита тяхната важност.

Получените резултати се формулират в стратегията на компанията, нейните цели и задачи. Ще говорим за този вид анализ по-късно.

PEST анализ

(понякога наричан STEP) е маркетингов инструмент, предназначени да идентифицират политически (Political), икономически (Economic), социални (Social) и технологични (Technological) аспекти на външната среда, които влияят на бизнеса на компанията (фиг. 7)

Политиката се изучава, защото регулира властта, която от своя страна определя средата на компанията и придобиването на ключови ресурси за нейната дейност. Основната причина за изучаване на икономика е да се създаде картина на разпределението на ресурсите на правителствено ниво, което е най-важното условиедейности на предприятието. Също толкова важни потребителски предпочитания се определят с помощта на социалния компонент на PEST анализа. Последният фактор е технологичният компонент. Счита се, че целта на неговите изследвания е да идентифицира тенденциите в технологичното развитие, които често са причина за промени и загуби на пазара, както и за появата на нови продукти.

Анализът се извършва по схемата "фактор - предприятие". Резултатите от анализа се представят под формата на матрица, чийто предмет са факторите на макросредата, предикат е силата на тяхното влияние, оценена в точки, рангове и други мерни единици. Резултатите от PEST анализа ни позволяват да оценим външноикономическата ситуация в сферата на производствените и търговски дейности.

маса 1

ПОЛИТИЧЕСКИ ФАКТОРИ	ИКОНОМИЧЕСКО ВЪЗДЕЙСТВИЕ
· Действащо законодателство на пазара · Бъдещи промени в законодателството · Европейско/международно законодателство · Регулаторни органи и норми · Промяна на правителствената политика · Държавно регулиране на конкуренцията · Търговска политика · Затягане на държавния контрол върху дейността на стопанските субекти и наказанията · Избори на всички нива на управление · Финансиране, грантове и инициативи · Групи за лобиране/пазарен натиск · Международни групи за натиск · Екологични проблеми · Друго влияние на правителството в индустрията	· Икономическа ситуация и тенденции · Динамика на процента на рефинансиране · Ниво на инфлация · Инвестиционен климат в индустрията · Външноикономически системи и тенденции · Общи данъчни проблеми · Данъчно облагане, специфично за продукт/услуга · Сезонност/влияние на времето Пазарни и търговски цикли · Ефективно търсене · Специфика на производството · Вериги за доставки и дистрибуция · Нуждите на крайния потребител · Валутни курсове · Основни външни разходи o Енергия o Транспорт o Суровини и компоненти o Комуникации
СОЦИО-КУЛТУРНИ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧНИ ИНОВАЦИИ
· Демография · Промени в законодателството, засягащи социални фактори · Структура на приходите и разходите · Основни ценности · Тенденции в начина на живот · Марка, фирмена репутация, имидж на използваната технология · Модели на поведение на купувача · Мода и модели за подражание · Основни събития и влияещи фактори · Мнения и нагласи на потребителите · Потребителски предпочитания · Медийни представяния · Точки за контакт с клиенти · Етнически/религиозни фактори · Реклама и връзки с обществеността	· Развитие на конкурентни технологии · Финансиране на научни изследвания · Заместващи технологии/решения Технологична зрялост · Промяна и адаптиране на нови технологии Производствен капацитет, ниво · Информация и комуникации · Потребителите купуват технологии Технологично законодателство · Потенциал за иновации · Достъп до технологии, лицензиране, патенти · Въпроси на интелектуалната собственост

Матрица на Ансоф.

Матрицата на Ansoff е разработена през 50-те години на 20 век. Американският икономист И. Ансоф. Матрицата определя стратегиите за растеж на компанията, като се вземат предвид новостта на пазара и новостта на продукта. В зависимост от комбинацията от различни продуктови и пазарни комбинации са възможни следните стратегии:

• 1) проникване на пазара: стар продукт на съществуващ пазар. Тази стратегия може да бъде оценена от обема на продажбите и вероятността от риск. Тези показатели се изчисляват, като се вземат предвид възможните разходи за прилагане на избраната стратегия. Общите разходи са необходими, за да се привлекат потенциални потребители; създаване на конкурентни предимства; стимулиране на продажбите и увеличаване на сервизния потенциал; 2) развитие на пазара: стари стоки на нов пазар. Тази стратегия включва маркетингови усилия за популяризиране на съществуващи продукти на нови пазари чрез популяризиране на марката, използване на брандиране и създаване на нова надеждна система за разпространение;
• 3) развитие на продукта: нов продукт на стар пазар. Промотирането на нов продукт на стар съществуващ пазар е свързано с висока степен на риск и изисква значителни разходи за проникване на традиционния пазар, организиране на презентация, демонстриране на нов продукт, задълбочени консултации и убедителна реклама;
• 4) диверсификация: нов продукт на нов пазар. Тази стратегия първоначално включва разработването на планови и управленски решения в областта на иновациите на стоки и услуги, определяне на степента на незадоволено търсене на нов продукт, възможния пазарен дял и нивото на риск от маркетингови усилия за реклама, стимулиране, марка промоция и формиране на обществено мнение в целевите аудитории на купувачите.

функция	Описание на функции, процеси
1. Разработване на маркетингова стратегия въз основа на проведено проучване	Определяне на стратегия за развитие на съществуващ бизнес и разработване на стратегия за обещаващи бизнесикато се използва:
1.1. SWOT анализ (идентификация на силните страни и СлабостиФирми [микросреда]; възможности и заплахи от пазара [макро среда])
1.2. STEP анализ (анализ на външната среда - социални, технологични, икономически, политически фактори, влияещи върху дейността на компанията)
1.3. Анализ на стратегически пропуски (GAP анализ)
1.4. Идентифициране на стратегическите цели на компанията Разработване на цели на ниво всеки бизнес
2. Анализ на портфейла	Фирмено портфолио- относителен пазарен дял в различни бизнес сегменти или области на разширяване на дейността на компанията (малките предприятия имат портфолио от продукти или клиенти, големите предприятия имат портфолио от дейности). Анализ на портфейла- идентифициране кои портфейли да се запазят, с кои да се разпореждат и с кои да се разпореждат. Използвайте матрици, например: BCG (темп на растеж на пазара / относителен пазарен дял) T&S (темп на растеж на пазара / конкурентна позиция на компанията) Ansoff (стар и нов пазар/продукт)
3. Сегментиране на пазара	Процесът на идентифициране на групи с Общи чертии качества, за да се определят най-перспективните сегменти
3.1. Сегментиране на нови пазари ( потенциални клиенти) в процеса на оценка на нови предприятия
3.2. Сегментиране на всички клиенти за съществуващи бизнеси
3.3. Идентифициране на целевите сегменти, върху които фокусираме усилията си
3.4. Оценка на привлекателността на всеки сегмент: · Размер · Възможности за растеж · Доходност · Конкуренция (действителна и потенциална) · Възможностите на компанията за работа със сегмента
3.5. Проучване на разликите между сегменти и клиенти в рамките на сегменти в различни региони
4. Позициониране	Консолидиране на имиджа на компанията, от който се нуждаем, в съзнанието на купувачите, потребителите и обществеността
4.1. Изследване на потребителите (разработване и компилация на психографски характеристики)
4.2. Анализ, оценка и избор на устойчиви конкурентни предимства, на които се основава нашата бизнес стратегия (дейности, ресурси, превъзхождащи конкурентите, разходи, технически, кадрови, производствени и други възможности)
4.3. Определяне на областите на конкуренция (кои са нашите преки и непреки конкуренти [в отделни бизнеси, набор от предлагани услуги], защо са опасни за нас, по какви начини ги превъзхождаме)
4.4. Разработване на идеи за позициониране и имидж
4.5. Комуникиране на желания имидж на компанията целева аудиториясредства за реклама, PR и лични комуникации
4.6. PR, създаване на имиджа на Компанията като експерт, специалист, познавач, на чието мнение може да се вярва

Стратегически приоритети

В хода на маркетинговото проучване трябва да се получи информация, която позволява да се идентифицират ключовите области на развитие на компанията. Фирменото ръководство обикновено се фокусира върху стратегическите приоритети ( Питър Дойл):

· Скорост(намален цикъл на разработка-доставка)

· Адаптациястоки според индивидуалните нужди на потребителите (диференциране на търсенето)

· качество (необходимо условиеконкурентоспособност)

· Информация(източник на конкурентно предимство)

· Съсредоточете се върху реалното възможностиорганизации (UCP, ресурси за растеж и др.)

· Глобализация(разпределение на риска и разходите между различни пазари)

· Диференциацияпредоставяне (подсилване на стоки с допълнителни услуги)

· Партньорствос купувачи и дистрибутори

· Иновация(непрекъснато актуализиране на продукти и процеси)

· Изповедфирми с многобройна заинтересована аудитория Преди да съставите план за изследване, разберете каква работа е необходима за изпълнение на всяка точка и преценете нейната уместност (необходимост, разходи, възможни резултати).

Стратегическият анализ използва много методи - статистически, икономико-математически, експертни, системен анализ, маркетингови проучвания и много други. Тук, по-нататък в тема 4, ще разгледаме конкретни методи, използвани основно за целите на стратегическия анализ.

Въпроси за самоконтрол:

1. Дайте ясни дефиниции на понятията „маркетингово проучване” и „маркетинг Информационна система»?

2. Какви видове информация са по-важни за маркетинговите проучвания?

3. Каква е целта на маркетинговите проучвания?

4. Какво дава анализът на конкурентната среда в маркетинговите изследвания?

5. Защо да попълвате таблицата за анализ на проблемите на компанията?

6. На какво се основават плановете за маркетингови проучвания?

7. Какви методи се използват за провеждане на стратегически анализ?

Литература

1. Багиев Л.Г., Тарасевич В.М., Ан Х. Маркетинг: Учебник за университети / Изд. изд. Г.Л.Багиева. 3-то издание. – Санкт Петербург: Питър, 2008. – 736 с.

2. Волкова Л.А., Идрисов Маркетинг: теория и практика в руската перспектива. – Махачкала: IPC DSU, 1997.

1. Волкова Л.А. Ключови термини и понятия // www.m-arket.narod.ru/
2. „Класиците на маркетинга: Сборник от трудове, оказали най-голямо влияние върху маркетинга“ /Прев. от английски редактиран от Ю.Н.Каптуревски. – Санкт Петербург: Питър, 2001.
3. Котлър Ф. Управление на маркетинга. Експресен курс. – Санкт Петербург: Питър, 2006.
4. Котлър Ф. Управление на маркетинга. – Санкт Петербург: Питър, 2005.
5. Котлър Ф. Основи на маркетинга. - М.: Прогрес, 1990.
6. Ламбин Ж.-Ж. Стратегически маркетинг. Европейска перспектива / Прев. от френски – Санкт Петербург: Наука, 1996. 589 с.
7. Ламбин Ж.-Ж. Пазарно ориентирано управление: Стратегически и оперативен маркетинг / Прев. от английски редактиран от В.Б.Колчанов. - Санкт Петербург: Питър, 2008. - 720 с.
8. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – Санкт Петербург: Питър, 2008. - 304 с.
9. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник за студенти от специалност 088111 – „Маркетинг” / А.П. Панкрухин. – 5-то изд., изтрито. Москва: Омега-Л, 2007. – 656 с.

Тема 4. Маркетингови методи
изследвания

Методи за маркетингови проучвания

Маркетингово разузнаване и бенчмаркинг

Методи на стратегически анализ

Ситуационен анализ

Методи за анализ на ситуациятадобри, защото са доста прости. Основната трудност (както впрочем и при всеки друг метод на изследване) се състои в правилната формулировка на проблема. Същността на ситуационния анализ: външен и вътрешна средафирмите се изследват с помощта на специални въпросници. В повечето случаи можете да се справите с помощта на служителите на компанията, което е особено важно при извършване на текущ мониторинг на ситуацията с цел разработване на коригиращи мерки. стратегически плановесъбития. Основните методи, използвани при ситуационния анализ са индивидуално проучване, метод на експертна оценка, групови интервюта, метод на мозъчна атака.

KJ анализ

Друг метод - антропологични изследвания (KJ)- обикновено се използва в маркетинга за идентифициране на „забравени“ области на дейност. Удобството му за стратегически нужди предопредели приемането му в групата на методите на стратегическия анализ. Самият метод е доста прост, но много ефективен. Молим клиентите и служителите на фирмата да пишат пожелания за подобрения, допълнителни услуги, качество на офертата и други, които са интересни за фирмата и важни за клиентите. Всички желания се събират и анализират, което дава възможност да се направят обосновани изводи за възможните насоки за развитие на компанията. След това се извършва вторият етап на анализ, в който желаните (маркираните области) се сравняват с възможните (т.е. със съществуващите активи, ресурси, компетенции на компанията и техния потенциал за растеж).

STEP анализ

Стъпка по стъпка анализ на макросредата на компанията (STEP анализ)се извършва с различна степен на детайлност в зависимост от важността на задачите, стоящи пред компанията и общата ерудиция на компанията (новодошлите на пазара трябва да предприемат по-задълбочен анализ, а „старите” обикновено го включват в текущо наблюдение и проследяване само на настъпилите промени).

Този вид анализ също включва редица различни методи икономически анализ: социално-демографски, технологии и технологии, икономическа динамика на обществото, екологични, етични, политически, правни (вътрешно и външно законодателство на страната). В процеса на предварителен анализ на макросредата се съставя преглед на състоянието на околната среда и се идентифицират тенденциите в нейното развитие, с текущ анализпромените трябва да бъдат идентифицирани и тези, които могат да бъдат значими за компанията, трябва да бъдат идентифицирани.

Социални фактори:· Демографски фактори, · Промени в основните ценности, · Промени в нивото и начина на живот, · Нагласи към работата и свободното време, · Промени в структурата на доходите, · Промени в нагласите към индустрията.

Технологични фактори:· Държавна политика по отношение на технологиите, · Значителни тенденции в научно-техническия прогрес, · Скоростта на промяна и адаптиране на новите технологии в индустрията, · Технологични промени, които са важни за развитието на индустрията, · Тенденции в появата на нови стоки и услуги в индустрията...

Икономически сили:

· Обща характеристика на ситуацията в икономиката на страната и в индустрията(възход, стабилност, спад);

· Динамика на финансовото състояние(обменен курс на рублата, инфлация, състояние на банковата система, проценти на рефинансиране и др.);

· Промени в основните външни разходи в индустрията(ток, вода, газ и др.).

Политически фактори:· Промени в законодателството, засягащи индустрията, · Отношения с национални и регионални власти, · Ниво на политическа стабилност в страната/региона, · Наближаващи избори за държавни и местни власти (президент, Дума, Народно събрание и др.).

Матрични методи

За визуализация на данните, получени по време на изследванетоУдобно е да използвате различни матрици. По-долу са някои примерни матрици.

BCG матрица. За анализ на асортимента и пазарния дял, който заемамеЕфективно използвайте матрицата, разработена от Boston Consulting Group (BCG):

1. Дойна крава: Нисък темп на растеж - висок пазарен дял. Посоката носи много пари, без да изисква специални инвестиции (бестселър). Има смисъл да се запази дойни кравиза развитие на други направления, но самото направление е безперспективно. Славата ще премине, приходите ще отидат: подкрепата в случай на спад в продажбите може да се превърне в колапс.

2. Куче: Темповете на растеж са ниски - пазарният дял е малък. Посоката има смисъл, ако е такава кучетамного и не изискват специални разходивърху съдържанието му или ако пазарът е повторно сегментиран и кучестава дойна крава. Маневрите са трудни. Ако не искате да затворите посоката, опитайте се да се сприятелите с потребителя и да станете незаменими за него (влизайки в ниша).

3. Въпроси: Темповете на растеж са високи - пазарният дял е малък. Нестабилна позиция, която скоро ще се премести в друг квадрант. От вашите усилия зависи дали ще се превърне в звезда, кучеили дойна крава . Типични въпроси - нови модни теми. Една компания може да създаде такъв пазар сама, но успехът изисква големи усилия за популяризирането му.

4. Звезда: Високи темпове на растеж - голям пазарен дял. Изисква големи разходи, но в бъдеще може да стане дойна крава. Провалът може да се случи само ако на посоката не се обърне достатъчно внимание. Ако сте изнесли успешно на пазара въпрос, ще се превърне в звезда- не спирайте, последователите скоро ще се втурнат в тази ниша и може да загубите пазара.

В допълнение към стандартните матрици, можете да създадете свои собствени. Например:

Анализ на портфейла

Фирмено портфолио- относителен пазарен дял в различни бизнес сегменти (BCG матрица) или области на разширяване на дейността на компанията /Ричард Кох/. Малкият бизнес има продуктово или клиентско портфолио, голям - портфолио от дейности/Чарлз Хенди/. Обикновено управление на портфолиона базата на управление на асортимента.

За да се определи в каква посока трябва да се промени компанията, се извършва портфолио анализ- идентифициране на портфейли, които трябва да се запазят, от кои да се отърват и кои да запазят. Най-лесният начин да направите такъв анализ е да си зададете въпроса: „ако не бяхме ангажирани в тази област, щяхме ли да започнем да я отваряме сега?“ Ако отговорът е не, отървете се от този бизнес и инвестирайте в поддържането или развитието на останалите. По-обективна схема за анализ е SWOT анализът (вижте Методи на стратегически анализ).

Методът на портфолиото е удобен при планиране на работа на различни пазари или с различни групи стоки (кръгове). Ситуацията се анализира в матрицата „Предимства-привлекателност“:

Всеки пазар/продукт трябва да има свои собствени маркетингови програми, тъй като работата по унифицирани схеми неизбежно води до допълнителни разходи или подценяване на някои „местни“ фактори. По-долу са дадени препоръки относно различните групи фактори, които трябва да се вземат предвид при разработването на планове за работа на всеки пазар в съответствие с позицията на пазара/продукта.

Стратегии и текущи планове за различни продуктови и пазарни условия

Главен поток	Инвестиране в растеж	Правете печалба, поддържайте дял	Анализирайте къде ще се измести	Увеличете максимално печалбата	Развивайте се в добри условия
Пазарен дял	Поддържайте/изграждайте лидерство	Поддържане на дял, теглене на средства	сегмент	За намаляване на пазарния дял в името на печалбата	Целенасочена инвестиция в нарастване на пазарния дял
Стоки		Разграничете се, като намалите по-малко успешните продукти	Разграничете се, фокусирайте се върху качеството	Агресивно намаляване	Диференциация, разширяване на асортимента
Цена		Стабилизиране/увеличаване	Спестете или повишете	Повдигнете	Агресивен ценова политиказа увеличаване на пазарния дял
Промоция	Агресивен маркетинг	Ограничете усилията	Поддържайте избирателно	Минимизиране	Агресивен маркетинг
Разпределение	Разширете разпространението	Поддържайте широка дистрибуторска мрежа	сегмент	Постепенно стеснете дистрибуторската мрежа	Ограничено покритие
Контрол на разходите	Строг контрол, икономии от мащаба	Съсредоточете се върху намаляването на разходите, особено на променливите	Стегнат контрол	Намалете драстично всички разходи	Трудно, но не в ущърб на случая
производство	Разширете се, инвестирайте в сливания	Максимално използване на капацитета	Увеличете производителността	Освободете енергия	Инвестирам
Проучване и развитие	Инвестиция в разширение	Фокусирайте се върху ключови проекти	Инвестирайте избирателно	Не изпълнявайте	Инвестирам
Персонал	Подобряване на управлението в основните СБП	Укрепване на организацията, насърчаване на ефективната работа	Назначете ключови мениджъри	Намалете административните разходи	Инвестирайте в персонал
Инвестиции	В нарастването на капитала	Ограничение на капиталовите инвестиции	Спот	Минимизиране	В нарастването на капитала
Оборотни средства	Намалете производството, увеличете кредитните средства	Намаляване на дълга (увеличаване на оборота, контрол върху плащането на сметки)	Намалете	Агресивно намаляване	Инвестирайте в растеж

Един от интересните методи, внесени в стратегическия анализ от маркетинга, е т.нар gap анализ (GAP анализ, от английски пролука - дупка, пролука, пролука). Целта на метода е да идентифицира „пропуски“, които със сигурност съществуват във всяка бизнес среда. Най-популярните са четири типа GAP анализ:

1. Анализ на пропуски - стратегически пропуски. Позволява ви да определите несъответствието между действителната и желаната позиция на компанията (например защо компанията не е успяла да изпълни бюджета или да изпълни плана).

2. Техника на откриване « празни пазарни ниши" Тук се анализират така наречените „дупки” или „бели петна” в потребителската кошница. Например по цени (има много скъпи салоникозметични и евтини фризьорски салони, средният сегмент се оказва незает), направления (има екстремен туризъм, има отдих, има незаета ниша между тях) и др.

3. Откриване на пропуски в продуктовите линии на компанията. По правило се извършва чрез анализиране на асортимента от конкуренти, в резултат на което компанията добавя към своята работа тези стоки и услуги, които липсват. Например, разширяването на работата на фотостудио може да следва пътя на разширяване на гамата от предлагани стоки и услуги: продажба на фотографски продукти и аксесоари, снимки за документи, портрети, „цифрови“ снимки, прехвърляне на кадри от обикновен филм към цифров и т.н.

4. Анализ на възможностите за пробив- ако една компания си постави цел за растеж (например да удвои приходите си), този метод може да й помогне да открие „пропуските“, през които ще бъде постигнат този растеж:

Примерна таблица за идентифициране на пукнатини

В зависимост от ситуацията, в която се намира компанията, „пропуските“ могат да включват повишаване на производителността на труда, промяна в Корпоративна култура, актуализиране на асортимента, концентриране върху печеливши сегменти, разширяване на пазарите за предлагане и продажби, технологични иновации, въвеждане на допълнителни услуги, повишаване на лоялността на потребителите, разширяване на бизнеса и др. Самите „пропуски“ могат да се видят на графиката.

	време