القائد الناجح ذو الكفاءات المهنية والشخصية. الكفاءات

وجها لوجه من الصراع (الحكمة الشعبية)

لم يعد الموضوع جديدا، ولكنه لا يزال ذا صلة: إن نجاح أي منظمة يعتمد على كفاءة قادتها. ليس فقط في أوقات الأزمات، من المهم جدًا الاعتماد على قدرة المديرين على التركيز على الكفاءة في تحقيق الأهداف، ففي أوقات تعقيدات الدولة تضاف الحاجة إلى مهارة إدارة الحالة العاطفية للفريق (الذكاء العاطفي). إلى مهارة الكفاءة. هذه المهارات مهمة في أي وقت، ولكن الآن أصبح من الصعب بشكل خاص تحقيق أي نتائج بدونها.

وفي الوقت نفسه، فإن نسبة كبيرة من المديرين غير قادرين دائما على صياغة الهدف بوضوح، ناهيك عن تقييم فعالية عملية تحقيق ذلك. أنا لا أتحدث عن امتلاك الذكاء العاطفي. لسوء الحظ، حتى وقت قريب، لم تولي الشركات الأوكرانية سوى القليل من الاهتمام لتطوير المهارات الإدارية للمديرين. ربما حان الوقت للنمو.

إذا كنت تشعر بنفس الطريقة، فلنناقش الصورة المثالية للقائد التي ترغب أي شركة في الحصول عليها. بالطبع، هناك ميزات للمديرين في الصناعات المختلفة (سيختلف رئيس الإنتاج عن رئيس قسم المبيعات أو الخدمة)، وستكون متطلبات رئيس المستوى الأعلى والمدير الأوسط مختلفة. لذلك، أقترح الآن مناقشة الاتجاهات العامة فقط باستخدام مثال المدير الأوسط. اعتمادًا على مستوى المنصب أو متطلبات الصناعة، يمكن استكمال نموذج الكفاءة هذا أو تبسيطه.

بادئ ذي بدء، يجب أن يكون القائد محترفًا في مجاله ويمتلك المعرفة المهنية. . من أجل احترافه سيحترمه مرؤوسوه. ولذلك، غالبًا ما يتم ترقية المتخصصين في مجالهم إلى قادة. مثل: "إنه يقوم بعمل جيد بنفسه، وسيكون قادرًا على تنظيم الآخرين بشكل جيد". لسوء الحظ، هذه القاعدة لا تعمل دائما. لأن المهارات المهنية والإدارية على مستويات مختلفة. وفي بعض الأحيان تكون القدرة على تنظيم العملية بشكل جيد أكثر أهمية من القدرة على أداء العمليات الفرعية الفردية بشكل جيد.

القائد الضعيف يشكل تهديدًا محتملاً للشركة: ليس فقط أنه لا يستطيع تحسين كفاءة الوحدة، بل غالبًا ما يكون من الصعب عليه الحفاظ على مستوى الإنتاجية الذي كان أمامه. في بعض الأحيان، يبدأ القائد المعين حديثًا في استخدام الأساليب الاستبدادية بشكل حاد - إصدار الأوامر والتعليمات، مما يثبط عزيمة المرؤوسين بشكل كبير. في بعض الأحيان، على العكس من ذلك، يخشى القائد تعقيد العلاقات مع المرؤوسين ويتبع خطوتهم. كثيرًا ما أقابل مديرين يخشون جدًا فقدان الموظفين المنقولين إليهم، ونتيجة لذلك يقعون تحت "الإدارة" من خلال التلاعب بالموظفين ذوي الرتب الأدنى. من الواضح أنه عندما تحتاج الشركة إلى إجراء تغييرات، أو مراجعة العمليات، أو تقليل عدد العمليات (مما قد يؤدي إلى انخفاض عدد الأشخاص)، فإن هؤلاء القادة يثبطون التغييرات التي يتم إجراؤها. يخشى القادة الضعفاء من اتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية، وبالتالي يقومون بتأخير أو تخريب التغييرات اللازمة، مما قد يؤدي إلى خسائر مالية للشركة بأكملها. وأخيرًا، يخشى القادة الضعفاء من الظهور بمظهر الضعفاء - وغالبًا ما يكونون غير مستعدين للتعلم من زملائهم، بل يتنافسون ويسعون جاهدين لإظهار أن زملائهم مخطئون. وهذا يؤدي إلى بيئة تنافسية غير صحية داخل الشركة ويؤدي إلى تفاقم الخسائر المذكورة أعلاه.

كيفية تحسين الفريق وتعزيز قادتهم؟ أولاً، نحتاج إلى أن نفهم بوضوح نوع المديرين الذين نريد رؤيتهم في شركتنا، ولهذا يمكننا استخدام نموذج كفاءة المدير.

لذلك، بالإضافة إلى إتقان مهنتك، جيد مدير الأوسط يجب ان يعرف :

- أساسيات محو الأمية المالية والاقتصاد. يجب أن يفهم ما هو معدل الدوران، والأرباح، وكشوف المرتبات، وعائد الاستثمار، والأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، وما إلى ذلك ...

- أدوات لتحليل "الوضع الحالي" والتخطيط "للمطلوب"

يجب على القائد تطبيق المهارات التالية :

— مهارة التخطيط (يعتمد عمق التخطيط على العمل وهيكل الشركة وموقع الرئيس في الهيكل) والميزانية الفترات القادمة؛

—مهارات تنظيم العملية تحقيق الأهداف المحددة. تتضمن هذه المهارة المهارات التالية:

- يضع اهداف

- التحكم والتغذية الراجعة للموظف

- تعديل الخطط

- اتخاذ القرارات

— القدرة على تحقيق النتيجة المتوقعة مع الاستخدام الأمثل للموارد. وتشمل هذه المهارة أيضًا مهارات إدارة الوقت وإدارة الذات.

— مهارات إدارة الأفراد:

— تشكيل وحدة قابلة للتنفيذ (اتخاذ قرارات فعالة بشأن الموظفين، والاختيار، والتطوير، وإدارة الاتصالات)

- تحفيز وإلهام المرؤوسين واختيار أسلوب الإدارة الصحيح

- مهارات التواصل

— للاتصالات الخارجية: المفاوضات والاجتماعات والعروض التقديمية

- وللداخلية: عقد الاجتماعات، وبناء العلاقات الشخصية، والتفاعل مع هياكل الشركة الأخرى

وأخيرا القائد الجيد لديه ما يلي الجودة الشخصية :

- انه مسؤول - قبول المهمة، يتحمل مسؤولية تنفيذها، لإيجاد جميع الموارد اللازمة لتنفيذها، ويشير بوضوح إلى المواعيد النهائية لإنجاز المهمة، مع التركيز على الفرص الحقيقية؛

- إنه استباقي وموجه نحو النتائج (ليس لكل عملية). وهذا يعني أنه يبحث عن طرق لتحقيق الأهداف المحددة، ويقدم حلولا جديدة وطرق تنفيذها، في اللحظة التي يواجه فيها تعقيدات، يغير التكتيكات، لكنه لا يغير الهدف؛

- يتمتع بالمرونة ويفكر بإيجابية مما يعني أنه في أي موقف مستعد لرؤية الفرص المتاحة لتطوره وتطوير وحدته. مثل هذا الشخص جاهز للتغييرات والتحسين الذاتي المستمر والتعلم؛

- هو لاعب فريق - يعرف أهداف زملائه، ويعطي الأولوية لأهداف الفريق أكثر من أهدافه الشخصية، وهو مستعد لإقامة اتصالات عمل بين الأقسام، ويقدر المساعدة المتبادلة ويقدمها؛

- ذكاء عاطفي متطور للغاية - يتفهم مشاعر الزملاء، ويدير عواطفه، ويختار العواطف البناءة لموقف معين، ويعرف كيفية تقديم الملاحظات وتلقيها، ويؤثر على الحالة العاطفية للزملاء.

وبطبيعة الحال، هذه ليست كل المهارات اللازمة للقائد. قد يكون لكل منظمة خاصة بها متطلبات إضافيةللقادة. كما كانت خارج نطاق المراجعة أيضًا صفات مثل الصدق واللياقة وما إلى ذلك.

وبالنظر إلى هذه القائمة من المهارات والصفات الشخصية، فإن السؤال الذي يطرح نفسه بطبيعة الحال هو: "أين يمكنني الحصول على مثل هذا الشخص؟". وفي المقالات التالية سنتناول مبادئ اختيار المديرين وطرق تطويرهم داخل الشركة.

تعليقات الخبراء:

كشفت مارينا جيدًا عن الكفاءات الرئيسية للقائد.

أود أن أضيف بعض التفاصيل إلى كفاءة "الاحتراف".

أحب أن أسمي هذه الكفاءة بطريقة مختلفة قليلاً - "الإثارة في العمل". أعتقد أن القائد يجب أن يحب وظيفته أكثر من حياته. بالنسبة له، يجب أن تكون الرغبة في تحقيقها في مهنة هي الأولى أولوية الحياة. لماذا هذا؟ يجب أن يتمتع المدير بطاقة أكبر من جميع موظفيه. هو الذي يجب أن يكون "الريح في الأشرعة".

لا يجب التعبير عن ذلك في حقيقة أن المدير يقضي أكثر من 12 ساعة في العمل. لكن مثل هذا القائد سوف يفكر حقًا في العمل 24 ساعة و7 أيام في الأسبوع.

ميخائيل بريتولا,

وعن. الموارد البشرية- مدير STB

تعكس هذه المقالة تمامًا الصورة العامة للمدير الأوسط.

أتفق مع المؤلف في أن المدير هو في المقام الأول قائد يمكنه التفكير بشكل استراتيجي وقيادة الفريق. وفي الثاني - محترف جيدفي منطقتك. لن يتمكن كل متخصص مؤهل تأهيلاً عاليًا من تحديد المهمة بشكل صحيح وتحفيز الزملاء وتحقيق نتائج إيجابية من خلال ذلك. وللقيام بذلك، يجب أن يتمتع بصفات شخصية تسمح له بالقيام بذلك بنجاح. هل من الممكن تطوير صفات القائد؟ هذا سؤال آخر.

تؤكد مارينا أيضًا على أهمية الذكاء العاطفي بالنسبة للقائد. ومن وجهة النظر هذه فأنا مستعد لدعم المؤلف. بعد كل شيء، يواجه المدير، كونه صانع قرار، بانتظام مواقف تتطلب السيطرة على الحالة العاطفية له ولمرؤوسيه.

ومن الجدير بالذكر أن عدم استقرار الوضع الاقتصادي الحالي في البلاد يتطلب من مدير اليوم تطوير مهارات إدارة الأزمات. يجب أن لا يتمتع بالتفكير التحليلي الجيد فحسب، بل يجب أن يتمتع أيضًا بالقدرة على اتخاذ القرارات بسرعة في بيئة صعبة، والقدرة على "الاستماع والاستماع" للمحاورين في حالات الصراع، ولا يخشى اتخاذ قرارات صعبة لا تحظى بشعبية.

جوليا كيريلوفا

مستشار كبير

طاقم أنكور أوكرانيا

إن مسألة وجود معرفة مهنية عميقة في تخصصه بالنسبة للمدير هي مسألة بلاغية وليس لها الحل الصحيح الوحيد. ربما كل هذا يتوقف على مجال النشاط. على سبيل المثال، في منصب إداري في مجال تقني أو مجال تكنولوجيا المعلومات، من الصعب تخيل شخص ليس لديه معرفة عميقة بالموضوع. بعد كل شيء، من ناحية، يحتاج إلى أن يكون قادرًا على تقييم أداء مرؤوسيه، وهذا مستحيل بدون المعرفة المهنية، من ناحية أخرى، لاكتساب سلطتهم، ومن ناحية ثالثة، للعمل كوسيط. بين قسمه والآخرين، الذين، كقاعدة عامة، لا يفهمون تفاصيل عمل المتخصصين الفنيين. يتعين على مثل هذا القائد أحيانًا أن يعمل كمدافع عن مرؤوسيه وأن يشرح للإدارات الأخرى الأهمية الكاملة لعمل وحدته. في الوقت نفسه، هناك مجالات وظيفية تلعب فيها مهارات الاتصال والمهارات الإدارية للمدير دورًا أكبر بكثير. في ممارستنا، كان هناك مثال لرئيس القسم القانوني الناجح للغاية، والذي كان لديه معرفة بالقانون أقل إلى حد ما من مرؤوسيه. ولكن في الوقت نفسه، كان هذا المدير قادرًا على تنظيم عمله بكفاءة عالية، ومراعاة مصالح جميع أصحاب المصلحة والتأكد من ذلك العميل الداخليكان راضيًا، وقد يكون من الصعب جدًا القيام بذلك على نطاق شركة كبيرة، حيث قد تتعارض مصالح المجموعات والأقسام المختلفة مع بعضها البعض. وهذا مثال على التواصل والمفاوض الرائع.

بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا أن يكون المدير على دراية جيدة بأعمال الشركة ويفهم كيف يؤثر عمل قسمه على الصورة ككل. يجب أن يكون القائد مرنًا وحساسًا جدًا لأي تغييرات في البيئة الخارجية. يجب أن يكون مستعدًا لاتخاذ قرارات غير قياسية وغير شعبية في بعض الأحيان في بيئة شديدة التنافسية وسريعة التغير.

هناك عدة أنواع من القادة (كتب Adizes عن هذا وليس فقط). يحتوي بعضها على عنصر قوي جدًا لإدارة العمليات. يعد هذا النوع من القادة ضروريًا للشركة خلال فترة النمو المستقر والهادئ، عندما يكون من الضروري ضمان اتساق وانتظام جميع العمليات. وفي حالات أخرى، يكون العنصر الابتكاري واضحًا جدًا. لا يمكنك الاستغناء عن هؤلاء الأشخاص عندما تحتاج الشركة إلى الوصول إلى آفاق جديدة أو الخروج من الأزمة. بناءً على أهداف الشركة، ستكون كفاءة الرئيس مختلفة بعض الشيء. كما يترك نطاق قيادته بصماته على متطلبات القائد. على سبيل المثال، مدير المبيعات أو المدير الماليسيكون لديهم في ملفهم الشخصي كلا من الكفاءات الإدارية العامة وتلك التي تمليها تفاصيل المهنة.

ماريا ميخائيلوك

مستشار كبير

وكالة توظيف الموظفين تنفيذي

حضور أو غياب المدير ضروري لنجاح تنفيذ مهمته واجبات العملالمهارات والكفاءات، تؤثر بشكل مباشر على القدرة التنافسية للشركة التي يقودها، ونجاحها في السوق.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هو نظام تقييم الكفاءات؟
• ما هي الكفاءات الإلزامية في عمل القائد؛
• ما هي المهارات والكفاءات الأساسية للمدير؟
• كيفية إنشاء نموذج الكفاءة لمدير الشركة.

الكفاءات العامة والمهنية كمعيار لامتثال الموظف

تم اقتراح استخدام مفهوم "الكفاءة" في ممارسة الأعمال التجارية عالم نفسي أمريكيديفيد كلارنس ماكليلاند، الذي نشر عمله "اختبار الكفاءة بدلاً من الذكاء" عام 1973، والذي أصبح المبرر النظري لاستخدام هذا المصطلح لتقييم مدى ملاءمة قدرات الموظف للمنصب. الكفاءات العامة والمهنية هي خصائص قابلة للقياس، ضروري للشخصمن أجل الوفاء بواجبات العمل الخاصة بهم بنجاح، يجب في كل حالة، أن يتم استكمالهم بكفاءات خاصة خاصة بمجال معين من النشاط والمنصب. وبالتالي فإن الكفاءات هي مجموعة محددة من المهام والمعايير الخاصة بتنفيذها، والتي تم تحديدها لمهنة ومنصب معين، مما يسهل عملية تقييم الموظفين.

هناك طريقتان وظيفيتان لتحديد الكفاءات المطلوبة. تعني المدرسة البريطانية لعلم نفس العمل من خلالها قدرة الموظف على التصرف وفقًا للمعايير المحددة لأداء نوع معين من النشاط. وبناء على ذلك، فإن كل مهمة يؤديها الموظف لها وصفها الخاص وقائمة النتائج المتوقعة. تقترح المدرسة الأمريكية اتخاذ نهج شخصي كأساس، عندما تكون هناك حاجة إلى صفات شخصية معينة لأداء نوع معين من النشاط.

يمكن استخدام أي من هذه الأساليب الوظيفية لتحديد كفاءات المدير. من الواضح أن الكفاءات المهنية والشخصية للمديرين تخضع بالفعل لمتطلبات متزايدة، لأن لديهم مسؤولية خاصة، وقبل كل شيء، فإن تحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة للشركة يعتمد عليهم. لكن المدير، رئيس الشركة، سوف يحتاج إلى صفات إضافية ضرورية للشركة التي يقودها لكي تكون ناجحة وقادرة على المنافسة.

ما هي الكفاءات الرئيسية لمدير المؤسسة

مثل أي مدير آخر، من أجل الأداء الناجح لواجباته، سيحتاج مدير الشركة، بالإضافة إلى التعليم والخبرة، إلى كفاءات مهنية مثل:

• التقييم الذاتي الموضوعي، من أجل تمثيل نقاط قوته ونقاط قوته بدقة الجوانب الضعيفة;
• القدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة، والرغبة في التغيير، والإدارة الفعالة لظروف السوق المتغيرة تلقائيًا، والحل التكنولوجي والحلول الناجحة مشاكل منهجية;
• الفطنة التجارية وريادة الأعمال - القدرة على تتبع وفهم واستخدام المعلومات الاقتصادية والمالية والعلمية والصناعية لصالح الأعمال، للتنبؤ والتحليل، وإيجاد طرق جديدة لحل المشاكل الاستراتيجية، ووضع خطط واتجاهات جديدة؛
• مهارات الاتصال - القدرة على التواصل مع أناس مختلفون، يعبرون بشكل منطقي وواضح عن أفكارهم وتعليماتهم، ويشرحون ويوجهون مرؤوسيهم، ويؤثرون عليهم؛
• الهدف - القدرة على رؤية الأهداف بوضوح وطرق تحقيقها بشكل فعال ومتسق و عمل منهجيلتحقيق النتائج المثلى.
• القدرة على تقييم مرؤوسيهم بشكل صحيح، وقدرتهم على توزيع المسؤوليات وتفويض السلطة، وتشكيل فرق فعالة؛
• نشيط - إمكانات بدنية وعقلية عالية ضرورية للأداء المهام الصعبة;
• القدرة على التعلم، والرغبة في التعلم، وتعلم أشياء جديدة؛
• القدرة على تقييم الوضع بسرعة واتخاذ القرارات الصحيحة والمستنيرة بسرعة.

بشكل منفصل، من الممكن تسليط الضوء على تلك المهارات الإلزامية للشخص الذي يدير المؤسسة. الكفاءات الرئيسية للمدير اللازمة للعمل الفعال:

• القدرة على تحديد وصياغة ونقل الأهداف التكتيكية للموظفين لكل قسم، وتشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل وتنظيم تنفيذ الهدف الاستراتيجي بحيث يهتم به كل موظف في الشركة بشكل مباشر؛
• الكفاءة التواصلية - القدرة على الاستماع والإقناع، للتأثير على المحاور، دون الوقوع تحت تأثير شخصيته وخبرته؛ بناء الهيكل الأمثل لأعمالهم الشخصية والاتصالات الداخلية والخارجية؛
• القدرة على اختيار الموظفين المناسبين للمناصب الرئيسية التي تلبي المتطلبات والكفاءات الضرورية لنجاح الأعمال.
• إدارة الوقت الشخصي والشركات - القدرة على التوزيع والاستخدام على النحو الأمثل وقت العمل، هيكلة العمل المنجز، مع مراعاة الأولويات؛
• القدرة على الاسترخاء والراحة، لتقليل تأثير الضغط المهني على الصحة البدنية والعقلية.

هذه المهارات والكفاءات هي الأساسية في عمل مدير الشركة، ولكن يجب أيضًا مراعاة خصوصيات نشاط الرئيس. لذلك، على سبيل المثال، قد تتضمن صلاحيات مدير المتجر متطلبات إضافية مثل:

• الرغبة في زيادة أرباحهم عن طريق زيادة المبيعات؛
• الاهتمام والتبجيل لتلك البضائع التي يبيعها المتجر.

بالإضافة إلى ذلك، فإن اختصاص مدير المتجر، وكذلك رئيس أي شركة تعمل في قطاع الخدمات، يشمل الاحترام والولاء للعملاء والعملاء.

كيفية تطوير نموذج يأخذ في الاعتبار المهارات والكفاءات اللازمة في عمل مدير الشركة

يجب أن يتم تطوير نموذج كفاءة المدير على عدة مراحل. تحتاج أولاً إلى وضع - هذا المستوى من المعرفة والخبرة والمهارات والقدرات والمؤهلات والصفات الشخصية اللازمة للأداء الناجح للواجبات. في الوقت نفسه، يتم اتخاذ معيار معين كأساس، حيث يتم تحديد المعايير اللازمة. بعد ذلك، تحتاج إلى تحديد قائمة مجموعات الكفاءات وتحديد الكفاءات التي يجب تضمينها في مجموعة أو أخرى. يتم استخدام ثلاث مجموعات من الكفاءات بشكل شائع: الشركات، والإدارية، والمهنية. ويجب توزيع الكفاءات والمهارات المختارة بين هذه المجموعات.

المرحلة التالية مهمة للغاية، حيث من الضروري لكل اختصاص صياغة اسم وتعريف، وكذلك تحديد مؤشرات السلوك التي سيتم من خلالها تحديد درجة الامتثال. في هذه المرحلة، من الضروري ليس فقط إعطاء تعريف واضح للكفاءة نفسها، ولكن أيضًا وصف تعريف للمصطلحات والمفاهيم الأساسية. يعد ذلك ضروريًا حتى تكون معايير الأهلية واضحة ولا تسمح بأي تفسير آخر. ثم يتم اختيار مقياس التقييم، وعادة ما تكون هذه النقاط أو المستويات - مطلوبة، أعلى من المطلوبة، أقل من المطلوبة، ويتم تحديدها أيضًا ما ينبغي اعتباره معيارًا لوجود هذه الكفاءة. في الختام، يجب تحديد معيار أهميته لكل اختصاص - الوزن، حيث أنهم ليسوا جميعهم متساوين في النشاط الناجح للمخرج.

موارد أخرى قد تجدها مفيدة:

يعتقد العديد من أصحاب الأعمال خطأً أنه من أجل البيع بسعر مرتفع، ما عليهم سوى تجهيز مكتب، ووضع خطة، وتعيين قسم "مبيعات" وتعيين رئيس مسؤول عن هذا القسم لتنفيذها. ومع ذلك، تظهر الممارسة أن عمل أي متخصص يجب أن يتم توجيهه في الاتجاه الصحيح، وليس فقط من خلال السيطرة الكاملة على الإدارة، ولكن أيضًا من خلال إسناد واجبات وحقوق مباشرة إليه. يجب الموافقة على جميع هذه الأحكام في الوثائق ذات الصلة. هذا يعني أنه لا ينبغي للمرء أن يقترب رسميًا من الخلق وصف الوظيفة. يجب أن تكون التعليمات بمثابة لائحة تحدد بوضوح تصرفات كل موظف وصلاحياته.

نطاق الواجبات

رئيس قسم المبيعات محترف ويتحمل مجموعة واسعة من المسؤوليات، مع وجود موظفين في التبعية المباشرة. يعتمد مقدار ربح المؤسسة وغياب المطالبات بالعلامة التجارية للشركة على مدى جودة أداء رئيس قسم المبيعات لواجباته، وعلى أي مستوى يتم تطوير احترافه.

الأهداف الرئيسية للشخص في هذا المنصب:

• إدارة الفريق، وتدريب الموظفين الجدد؛
• البحث الاستراتيجي عن مستهلكين جدد للمنتجات والخدمات، والعمل معهم؛
• إدارة المستحقات؛
• تشكيل خطة المبيعات، ومراقبة تنفيذها؛
• تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة مع قسم التسويق.

يعتمد نطاق واجبات رئيس قسم المبيعات على تفاصيل شركة معينة وعدد الموظفين. من حيث المبدأ، يتمتع المنصب بآفاق كبيرة، يمكنك "النمو" إلى المدير التجاري أو حتى أن تصبح المدير الرئيسي لشركة أو مكتب.

إدارة شؤون الموظفين، وتدريب الموظفين الجدد

الواجبات الوظيفية لرئيس قسم المبيعات هي في المقام الأول إدارة الموظفين المكلفين به. متخصص جيديجب أن يكون على دراية جيدة بتفاصيل صناعته ويفهم المبادئ التي تعمل بها قنوات التوزيع الحديثة، أي أنه يحتاج إلى أن يكون قادرًا على جذب العميل وإقامة التعاون معه وعدم التخلي عن العميل القديم. يجب عليه أن يعلم هذا لمرؤوسيه.

يضع اهداف

يجب على الرئيس تحديد المهام بوضوح للموظفين وتعديل الأولويات في عملهم. يجب أن يكون الأخصائي قادرًا على توزيع الواجبات بكفاءة بين جميع الموظفين. يجب على مندوبي المبيعات ومديري المبيعات أن يفهموا بوضوح من المسؤول عن ماذا. وفي الوقت نفسه، يجب أن تكون المهام الموكلة قابلة للتحقيق بشكل واقعي.

مراقبة التنفيذ

قبل مراقبة أداء المهام، من الضروري أن نشرح للمرؤوسين، ما هي المعايير التي سيتم تحديد فعالية عملهم. اعتمادا على نتائج الرقابة المؤقتة، قد يواجه رئيس قسم المبيعات مهمة تصحيح الخطط الحالية. تشمل واجبات رئيس قسم المبيعات أيضًا القضاء على حالات الصراع بين الموظفين.

تحفيز

يجب أن تكون العدالة في المقام الأول لكل قائد. من المستحيل تحقيقه عمل ناجحفي فريق يتم فيه مكافأة المقربين فقط من رئيسهم، ويتم توبيخ "الغرباء"، حتى لو كان لديهم أعلى أرقام المبيعات.

عند اختيار الحوافز لمرؤوسيك، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار خصائصهم الفردية، دون أن ننسى المصالح المشتركة للإدارة بأكملها.

البحث الاستراتيجي عن مستهلكي المنتجات والخدمات والعمل معهم

يجب إعداد هذه الفقرة من التعليمات اعتمادًا على تفاصيل المؤسسة. على أي حال، تعد معرفة تقنيات المبيعات الحديثة لقنوات التوزيع الرئيسية عاملاً أساسيًا عند اختيار مرشح لمنصب الرئيس. بالإضافة إلى ذلك، تتطلب المسؤوليات الوظيفية لرئيس المبيعات القدرة على التفاوض على مستوى عالٍ. يجب أن يتمتع المتخصص بمهارات العرض. ومن الناحية المثالية، يجب أن يكون المرشح حاصلاً على درجة الماجستير في إدارة الأعمال.

يجب على رئيس القسم التعامل مع تسوية جميع النزاعات التي قد تنشأ بين المدير والعميل. سيتعين عليه أيضًا تحليل الشكاوى الواردة من أجل تحديد أوجه القصور الموجودة في عمل كل من إدارته والمؤسسة بأكملها.

إدارة حسابات القبض

تشمل المسؤوليات الرئيسية لرئيس قسم المبيعات إدارة المستحقات. وتتكون مجموعة الإجراءات المتعلقة بهذه الفقرة من الأحكام التالية:

• اختيار الظروف المثلىالمبيعات، والتي ستضمن تدفقًا نقديًا موحدًا ومضمونًا؛
• تحديد مستوى البدلات والخصومات حسب الفئة الشرائية للمستهلكين؛
• الحد من المستوى المسموح به من الديون؛
• تقليل حجم الديون.

يعرف المسوقون الممارسون على وجه اليقين أن هذه المهمة أكثر إشكالية وأكثر أهمية من توسيع سوق المبيعات. يعد سداد الديون في الوقت المناسب ضمانًا لنجاح عمل المؤسسة في المستقبل.

تشكيل خطة المبيعات ومراقبة تنفيذها

ربما لن يجادل أحد بأن التخطيط هو أحد الأدوات الرئيسية لتحقيق أي هدف. هل يمكن لفريق المبيعات أن يوجد بدون خطة؟ يمكن ذلك، ولكن لا ينبغي توقع فعالية عمل الموظفين.

واجبات رئيس القسم البيع بالتجزئة- تخطيط. عند القيام بهذا العمل، يجب ألا تعتمد فقط على نتائج الفترات الماضية. في هذه الحالة، لن يكون لدى المديرين ما يسعى إليه. سيحدد التحليل موسمية المبيعات، ولكن ليس أكثر. يتم تنظيم الخطة بدقة وقت محدود، وعلى أساسها يجب أن يحصل الموظفون على أهداف حقيقية وقابلة للتحقيق من المدير.

تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة بالتعاون مع قسم التسويق

وتتمثل المهمة الرئيسية لقسم التسويق في دعم المبيعات، ولكن هذا لا يعني أن المسوقين يقدمون تقاريرهم إلى رئيس المبيعات. وينبغي أن يكون هذان القسمان متساويين، ولا يجبر أحد على طاعة أحد.

المهارة رقم 1: التوصل إلى صيغة مبيعات

الوضع الأكثر حزنا في قسم المبيعات هو عندما يحاول البائعون بيع كل شيء للجميع، واختيار جهات اتصال العملاء بشكل عشوائي من قاعدة البيانات ومحاولة إخبار كل منهم بشيء عن منتجات الشركة. كقاعدة عامة، لا توجد مواد مستهدفة (شحذ لقطاعات محددة واحتياجات العملاء)، و بريد إلكترونييرسل البائع مجموعة معينة من المعلومات العالمية، 99٪ منها لا تهم أي شخص. سيكون العمل فوضويًا، فالبائع، بسبب الحاجة إلى "اللغز" فوق كل مكالمة ورسالة، لديه وتيرة عمل بطيئة.

يجب أن يكون لدى كل مندوب مبيعات صيغة مبيعات عاملة في متناول اليد - ذات صلة بالعملاء، مع مراعاة المنافسين، والتي تتطلب إجراءات بسيطة من البائع. يمكن (وغالبًا ما ينبغي) تغيير هذه الصيغة، على سبيل المثال، مرة واحدة في الشهر، ولكن أثناء العمل معها، يبدو عمل البائع وكأنه ناقل واضح، والذي، نظرًا لتوحيد العمليات، يسمح لك بصقل تصرفات البائع البائع وزيادة نتائجه. من المهم إنقاذ البائع من ضرورتين: 1) التوتر بشكل مؤلم قبل كل مكالمة والتفكير فيما سيقوله، 2) التوتر بشكل مؤلم بعد المكالمة وقضاء بعض الوقت في إنشاء مجموعة مختارة من المواد للعميل.

ولذلك، فإن أول شيء يجب على مدير المبيعات أن يكون قادرًا على القيام به هو أن يبتكر (أو يبتكر) الطريقة التي يبيع بها مندوبو المبيعات باستمرار - ما يسمى بـ "صيغة المبيعات".

على سبيل المثال، ل مبيعات نشطةعبر الهاتف، صيغة المبيعات هي:

بمن يجب الاتصال (أي شريحة يجب التركيز عليها، وأي الأشخاص في مؤسسة العميل يجب التواصل معهم)،

ماذا أقول (ما هي الأسئلة التي يجب طرحها، ماذا مزايا تنافسيةللتأكيد أو ما هو العرض الخاص للتعبير عن كيفية التعامل مع الاعتراضات).

على أي شروط للبيع (ما هو السعر، ما هي الخصومات المقدمة وبأي مبلغ، ما هي شروط التسليم، والتأخير، وما إلى ذلك).

وهذه الصيغة في الممارسة العملية يمكن أن تبدو كما يلي:

"هذا الشهر، نتصل بالمصانع الكيماوية ونعرض نظامنا لمراقبة السلامة الكيميائية. نتواصل مع كبار المهندسين، إذا لم ينجح الأمر، نرسل رسائل إلى الرؤساء التنفيذيين. نشير إلى تجربة مصنع تشيليابينسك للمنتجات النفطية، ومصنع نوفوسيبيرسك للبلاستيك. نحن نقدم تركيبًا تجريبيًا مجانيًا لمدة شهر في ورشة عمل واحدة. هنا كتيب قصير للكيمياء. المصانع، وهذا هو نموذج الرسالة."

من أجل ابتكار (تحديث) صيغة مبيعات للمدير بانتظام، بالإضافة إلى المعرفة الجيدة بعملاء الشركة، هناك حاجة أيضًا إلى مهارات تفكير خاصة - وهو نهج إبداعي يسمح لك بإنشاء حلول جديدة متفوقة من حيث الملاءمة و الكفاءة لحلول المنافسين.

المهارة رقم 2: بناء فريق قوي

أمر مبتذل، لكنه حقيقي: من في الميدان ليس محاربًا. نحن بحاجة إلى فريق من الأشخاص الذين يمكنهم تنفيذ صيغة المبيعات بجودة عالية وتحقيق نتائج ممتازة. يجب أن يكون قسم المبيعات إلى حد ما مثل المرجل المغلي - حركة دائمة في محاولة لتحقيق المزيد. وبناء الفريق هو عملية مستمرة تتكون من:

الاختيار المستمر لأشخاص جدد للفريق،

التصفية الدائمة للفريق الحالي.

حتى أنه لا يوجد منصب شاغر حاليًا، يجب أن تكون عملية الاختيار مستمرة - أولاً، سنجد دائمًا وظيفة لأفضل المرشحين، وثانيًا، من المهم أن نكون مستعدين تمامًا في حالة طرد أحد البائعين. وبعبارة صريحة، فإن وجود مرشح جيد سيسمح لنا بطرد مندوب مبيعات سيئ بثقة.

لذلك، حول الفصل والتصفية. ما يجب أن تكون جاهزًا تمامًا له عند إدارة قسم المبيعات: أنه لن يكون جميع مندوبي المبيعات ناجحين. وكلما لم يقم أحد البائعين بتنفيذ خطة المبيعات، نخسر المال. على محمل الجد، نحن نخسر المال. وكلما طال أمد هذا الأمر، زادت خسائرنا. على سبيل المثال، مندوب مبيعات واحد يتخلف عن المبيعات شهريًا بمقدار 100000، ثم للربع سيكون 400000، وللعام 1200000. مليون ومائتا ألف! الوقت يعمل ضدنا، والوقت ينقلب على "عدادنا". لذلك، لسوء الحظ، لا يمكننا تحمل مثل هذا الترف باعتباره "فرصة ثانية" للبائع، ما لم يكن الأمر يتعلق بالطبع بعوامل موضوعية مثل نقص البضائع في المخزون، وانخفاض الطلب على السلع الاستهلاكية.

جزء من الصابورة غير المنتجة بسرعة وحسم.خاصة إذا كان لديك بالفعل مرشح بديل جيد.

ومن أجل العثور على الأشخاص الذين سيكونون منتجين حقًا لسنوات عديدة أثناء الاختيار، يجب عليك أثناء المقابلة التأكد من أن المرشح لديه عاملين من أهم العوامل:

الدافع طويل المدى للإنجاز.اسأل المرشح عما هو مهم بالنسبة له في العمل، وما هي الفرص التي يبحث عنها في العمل، وكيف يرون أنفسهم بعد 5-10 سنوات. المثابر والمجتهد والحيوي في العمل هم هؤلاء الأشخاص الذين لديهم صورة حية للمستقبل المرغوب فيه، وشهية كبيرة (ولكنها واقعية)، وهم على استعداد لبذل جهود جادة من أجلها. ابحث عن الأشخاص الذين يريدون الكثير ويستطيعون تحريك الجبال للحصول عليه.

تجربة ناجحة في إقناع الأشخاص المشابهين لعملائك.ليس من المهم للغاية ما إذا كان المرشح لديه خبرة في مجال مماثل، ولا يهم حتى ما إذا كان لديه خبرة في المبيعات على الإطلاق. من المهم أن يعرف المرشح كيفية إقناع عملائك، ويمكن "سحب" كل شيء آخر. كيف نفهم ذلك؟ استخدم منهجية المقابلة السلوكية STAR:

الموقف- اطلب من المرشح أن يتذكر الحالات التي أقنع فيها (باع شيئًا) لعميل ملفك الشخصي، على سبيل المثال، رجل في منتصف العمر، صاحب شركة صغيرة.

مهمة- حدد المهمة التي واجهها - أي ما الذي أراد إقناع هذا الشخص به بالضبط؟

فعل- اسأل كيف بنى خطابه، وما هي الحجج التي قدمها، وما هي الاعتراضات التي واجهها، وكيف أجاب عليها؟

نتيجة- اسأل كيف انتهى الموقف - من المهم بالنسبة لنا أن نفهم مدى نجاح التجربة وإدراك المرشح أن المهمة قد اكتملت / فشلت.

باستخدام هذه الأسئلة، يمكنك استكشاف أي جانب من جوانب الخبرة العملية للمرشح التي تهمك: العمل معه أنواع مختلفةالعملاء، التنفيذ مهام مختلفة(المبيعات، معالجة المطالبات، تحصيل المستحقات) - تلك الأكثر أهمية لعملك في قسم المبيعات.

من المهم مقاومة إغراء توظيف الأولاد والبنات الأذكياء والساحرين الذين ليس لديهم الخبرة والحافز والذين يحتاجون إلى مكان دافئ وهادئ للعمل. لا يوجد الكثير من الأشخاص الذين تحتاجهم في سوق العمل، لكن الاكتشاف سيدفع ثمنه مائة ضعف. تدريب مهارة إجراء المقابلات مع الناس، وتعلم الكشف عن دوافعهم وقدراتهم.

المهارة رقم 3: الدافع

إذا كان من الممكن اختيار الأشخاص الذين لديهم دافع قوي طويل المدى لتحقيقه، ففي المستقبل، فإن المهمة الأولى للمدير في العمل مع الدافع هي إنشاء بيئة محفزة جيدة، ولا تفسد أي شيء، ولا تؤدي إلى تثبيط الحافز.

والعوامل التالية يمكن أن تؤدي إلى التثبيط:

عدم وضوح الأولويات والأهداف والغايات، وتغيرها المتكرر إلى العكس. يحتاج الإنسان إلى نقاط مرجعية واضحة في عمله حتى يرى الفرص المتاحة لتحقيق أهدافه.

نظام المكافآت غير الشفاف، أو عدم الالتزام بقواعد المكافآت المعلنة. يقود هذا الوضع البائعين إلى نتيجة منطقية: "من غير المجدي محاولة كسب المال، فسيظلون يدفعون فلسا واحدا".

مهام صعبة لا تطاق في غياب دعم القائد - ويستسلم الناس.

يُظهر القائد صراحةً أنه لا يؤمن بمرؤوسيه وهو مقتنع بضيق أفقهم وتواضعهم وفشلهم - فالقليل منهم فقط على استعداد للعمل "على الرغم من" هذا الجو ومحاولة إثبات شيء ما، بينما بالنسبة للبقية، مثل هذا الموقف يثبط الحماس تمامًا.

عدم وجود ردود فعل مع تحليل الأخطاء والنجاحات - في مثل هذه الحالة، يتوقف الناس بسرعة كبيرة عن النمو المهني، وتضيع الرغبة في القيام بالعمل على أفضل وجه ممكن.

إن موقف التواطؤ في العمل من جانب الآخرين معدي للغاية.

انتهاك شروط العمل الأساسية - تأخير دفع الأجور، مكان العمل غير المريح، العمل الإضافي المتكرر - يسبب إحجامًا عن الاستثمار عاطفيًا في العمل.

من المهم لرئيس قسم المبيعات أن يتعلم كيفية القيادة وتجنب خلق مثل هذه العوامل. وإذا كانت هناك مثل هذه العوامل في الفريق - لاحظها بسرعة وقم بإزالتها.

بالإضافة إلى ذلك، يعد المستوى العالي من الطاقة والحماس أمرًا مهمًا جدًا لقسم المبيعات. ويحتاج المدير إلى أن يكون بمثابة "البطارية" لشحن مرؤوسيه:

إظهار الطاقة والحماس بالقدوة الشخصية.

في عملية الإدارة، قم بتشجيع المرؤوسين، وأخبرهم عن إيمانك بقدرتهم على تحقيق النتائج.

إلهامهم لتحقيق أهدافهم من خلال تعريضهم لرؤى جذابة للمستقبل مليئة بالمعنى. على سبيل المثال، ليس فقط "نحتاج إلى بيع 200 وحدة لمصانع الكيماويات"، ولكن "هدفنا هو أن يكون لدى كل مصنع كيميائي روسي تقريبًا نظامنا الحديث والرائع للتحكم في السلامة الكيميائية - وبعد ذلك سنكون هادئين بشأن منتجاتنا". بيئة، والسماح لمنافسينا بإعادة أنظمتهم إلى ألمانيا.

إن إثارة شهيتهم المالية والمهنية هو إظهار الفرص الهائلة المتاحة لكل منهم في هذه الوظيفة.

العادة رقم 4: تحديد أهداف مرهقة ولكن واقعية

ومن الغريب أن إحدى طرق إيقاظ الطاقة لدى المرؤوس هي تكليفه بمهمة صعبة. يتم تحفيز الأشخاص الطموحين بمثل هذه المهام، ويشعرون أنها تمثل تحديًا ويعملون بأقصى قدر من الكفاءة.

يجب أن تكون المهمة واضحة ومحددة قدر الإمكان، وأن تحافظ على توازن التوتر/الواقعية.إذا تم كسر التوازن، فلن يكون هناك تأثير تحفيزي: إذا كانت المهمة تبدو غير واقعية للمرؤوس، فلا فائدة من التوتر - "لن تعمل على أي حال"، وإذا كانت المهمة عادية، فلا داعي لذلك يعد تحديا، ومرة ​​أخرى، ليس هناك جدوى من التوتر. لذلك، يتم تثبيط المهام التي يجب القيام بها "بالأمس" وتترك المهام بروح "التفاوض مع عميل كذا وكذا" غير مبالية.

عند تحديد مهمة ما، من المهم رفع الشريط عاليًا، ولكن في نفس الوقت، مع المرؤوس، حدد طرقًا واقعية لتحقيق ذلك، على سبيل المثال:

"هناك اهتمام بمنتجاتنا من فولجوستروي - فهي كبيرة جدًا ومعقدة. مهمتك هي الاتفاق على تسليم 30 مجموعة من أنظمة التحكم الخاصة بنا خلال الأشهر الستة المقبلة. أعتقد أنه إذا أخبرتهم عن تجربتنا في Severchem وأحضرت عرضًا توضيحيًا، فستكون هناك كل الفرص، خاصة مع مواهبك.

العادة رقم 5: تحديد الأولويات

إن وجود فريق موهوب متحمس بأهداف طموحة هو بالفعل الكثير. الآن هو الوقت المناسب لإظهار الموهبة التنظيمية لرئيس قسم المبيعات من أجل مرافقة عمل المرؤوسين بشكل نوعي، والتحكم في الأخطاء وتحفيزها وفرزها في الوقت المناسب، والتواصل حيث يكون ذلك مهمًا.

وكل هذا يتطلب مهارات إدارة الوقت، وأهمها مهارة ترتيب الأولويات. يتفاوض المرؤوسون مع العملاء، ويكتبون العروض التجارية، ويتفقون على المواصفات، ويوقعون العقود ويتلقون المدفوعات، بالإضافة إلى أنه قد يكون هناك أيضًا عملهم الخاص مع العملاء، بالإضافة إلى مشكلات التوظيف والفصل، وما إلى ذلك - هناك الكثير من العمليات، وقد تنشأ الصعوبات في أماكن مختلفة، كيفية ترتيب الأولويات؟ إن المرشد الجيد في اتخاذ القرارات بشأن أولويات القائد هو مصفوفة أيزنهاور:

بالطبع، أول شيء يقوم به المدير هو الأمور المهمة والعاجلة، وأنا مربع: طرح عرض تجاري بشكل عاجل لعميل كبير، والذهاب بشكل عاجل إلى مفاوضات مهمة للغاية، وحل المشكلة التي نشأت بشكل عاجل حالة الصراعمع العميل الرئيسي... يعتمد الكثير على هذه الأمور، والوقت ينفد، ويجب أن يتم كل شيء بشكل جيد في المرة الأولى، وفي كثير من الأحيان بأي ثمن. وفي مثل هذه الأمور، تتلاشى الموارد القابلة للاستهلاك وجودة العمل في الخلفية، وتصبح الإدارة غير فعالة. إذا كان هناك الكثير من هذه الحالات، فإن مستوى ضغوط القائد (والمرؤوسين المشاركين في هذه المهام) يزداد بشكل كبير. لذلك لا بد من البحث عن كافة الفرص المتاحة للوقاية من مثل هذه الحالات وتصحيح أخطاء النظام وتقليل المخاطر المستقبلية. ومع ذلك، هناك دائمًا وقت لكل هذا.

ماذا يحدث لوقت القائد؟ بعد حل أسئلة المربع الأول بقي للمدير وقت وتظهر معضلة:

الانخراط في منع مثل هذه الحالات في المستقبل، وتحسين نظام العمل، وتثقيف الناس على التعامل بشكل أفضل مع المواقف الخطرة وتجنب "الحرائق" (وهذا هو الربع الثاني)، أو

للقيام بتلك الأشياء التي "يطرقها" أنفسهم على الباب - طلبات المرؤوسين، وملء المستندات، والرد على الرسائل والمكالمات - كقاعدة عامة، تتطلب مثل هذه الحالات جهدًا فكريًا أقل بكثير وتنتمي إلى الربع الثالث.

واحدة من أهم مهارات القائد ليست مجرد الاستجابة لتدفق الأحداث الواردة، بل تحديد الأولويات بشكل مستقل، من خلال جهد الإرادة، والتحول إلى الأشياء الأكثر أهمية في المقام الأول، وعندها فقط إلى الأشياء الأكثر إلحاحًا والثانوية و"يطرق الباب". وعندها سيكون من الممكن تقليل عدد الوظائف في الربع الأول، وتحقيق نتائج رائعة في المستقبل.

العادة رقم 6: فهم الأخطاء

في محاولة لتحقيق نتائج مبيعات عالية، يقوم المدير في بعض الأحيان بما يلي: القيام بالعمل لصالح المرؤوس: يصحح العروض التجارية، ويتصل بعملائه، ويذهب للتفاوض على السعر. هذا النهج يخلق شؤونا في المربع الثالث إلى الرابع من والدة أيزنهاور، ويجعل القائد مبعثر على تفاهات بدلا من للقيام بالشيء الرئيسي - تطوير المرؤوسين حتى يتمكنوا من حل المواقف الصعبة بأنفسهم بشكل فعال.

واحدة من أقوى الأدوات لتطوير المرؤوسين هي ردود الفعل - مناقشة العمل المنجز لتحسين كفاءة العمل في المستقبل.

بالإضافة إلى التأثير التنموي، يمكن أن يكون لمحادثة التعليقات تأثير تحفيزي قوي. للحصول على كل هذه الفوائد، يجب أن تكون ردود الفعل:

محدد- يصف مثال محددالسلوك الذي يعتمد على الشخص؛ لا يحتوي على تعميمات شاملة.

في الوقت المناسب- يشير إلى موقف حديث لا يزال حاضرًا في ذاكرتك وتعليقات المرؤوسين.

بناء- يقترح سلوكيات تود رؤيتها في المستقبل.

مع العواقب- يشير إلى العواقب هذا السلوك: كيف يؤثر ذلك عليك وعلى الآخرين وسير العمل.

النامية- يهدف إلى المساعدة في التنمية، وليس تدمير احترام الذات.

مثال سيء: "أنت غير قادر على إقناع العميل على الإطلاق"، مثال جيد: "أعتقد أن العميل لم يقم بالشراء لأنك أخبرته أن تركيبنا "ببساطة أكثر ربحية"، ولكنك لم توضح أن ذلك يرجع إلى أن تركيبنا يتطلب صيانة بمقدار النصف مثل نظائرها، كما أن تكاليف الصيانة أقل بنسبة 40%" .

المهارة رقم 7: المحادثة التنموية

نواجه جميعًا أحيانًا هذا الموقف: يقول أحد المرؤوسين إنه واجه مشكلة ولا يعرف كيفية حلها. ولا نعرف حتى نكتشف ذلك. ولذا فإننا نقضي وقتنا في اكتشاف المشكلة بأنفسنا وإخبار المرؤوس بكيفية حلها. هل من الممكن الخروج بطريقة أو بأخرى من هذه المواقف دون إضاعة وقتنا في حل المشكلات في عمل المرؤوس التي تنشأ مرارًا وتكرارًا؟ ..

أحد خيارات الحفظ هو تطوير المحادثة. خلاصة القول هي أننا لا نتسرع في حل المشكلة للمرؤوس (المربعات III-IV)، ومساعدته على اتخاذ القرار(تطوير الفريق، الربع الثاني). للقيام بذلك، في المحادثة، عليك اتباع الخطوات التالية لنموذج التدريب GROW:

الهدف: "ما الذي نريد الحصول عليه؟"

ساعد المرؤوس في صياغة هدفه في هذه الحالة.

الواقع: "ما الذي يمنعك؟ ما هي العقبات التي تقف في الطريق؟ ما هي الاعتراضات التي لدى العميل؟

مساعدة المرؤوس على صياغة العقبات القائمة والمحتملة.

الخيارات: "ما الذي يمكن فعله بشأن العقبات؟ ما هي الحجج التي يمكن تقديمها؟ ما هي الخيارات الأخرى هناك؟"

استخدم الأسئلة (وليس اقتراح الحلول) لمساعدة المرؤوس في التوصل إلى عدة خيارات لحل الموقف واختيار الأفضل.

الخاتمة: ضع خطة عمل.

تتمثل مهمة مثل هذه المحادثة في تعليم المرؤوس كيفية حل مثل هذه المشكلات بمفرده في المستقبل. يمكن إجراء هذه المحادثات في لحظات مختلفة- عند تحديد مهمة صعبة، عندما يعالج أحد المرؤوسين مشكلة، عند مناقشة العمل الذي تم إنجازه بالفعل - كشكل متقدم من ردود الفعل.

من خلال الاستخدام المنهجي للمحادثة التنموية عند حل مشاكل المرؤوسين، لا يشارك رئيس قسم المبيعات في "سد الثغرات" فحسب، بل يطور الفريق بشكل فعال، ويضع أساسًا متينًا لتحقيق نتائج عالية في المستقبل.

يستخدم موقعنا ملفات تعريف الارتباط وبيانات تعريف المستخدم الأخرى. البقاء في الموقعفإنك توافق على معالجة هذه البيانات.

تحليل سياسة شؤون الموظفينفي معظم الشركات الروسية، يظهر أنه عند اختيار وتقييم المرشحين لمناصب رؤساء الأقسام، يتم أخذ المعرفة والمهارات المهنية في الاعتبار بشكل أساسي، وفي أغلب الأحيان لا ينتبهون إلى صفات المدير والقائد.

على سبيل المثال، يجب أن يكون لدى مديري المبيعات ليس فقط الكفاءات المهنيةفي المبيعات، ركز على النتائج والإنجازات العالية، ولكن أيضًا على الكفاءات القيادية والتركيز على العملاء والعمل الجماعي ومهارات الاتصال.

يُظهر تحليل المنشورات المخصصة لتطوير نماذج الكفاءة مجموعة واسعة من الأساليب المتبعة لمفهوم الكفاءة. هناك وجهات نظر مختلفة حول تصنيف الكفاءات، وعدد الكفاءات في النموذج الفعال، وتحديد المستويات في نموذج الكفاءة، وما إلى ذلك.
لكنهم متفقون على شيء واحد، وهو أن الكفاءة هي السمة الرئيسية للإنسان، والتي ترتبط ارتباطًا سببيًا بالعمل الفعال.

النظر في نموذج كفاءة رئيس قسم المبيعات.

مستويات تقييم مظهر الكفاءة لدى الموظف:

مستوى	وصف قصير
1- المستوى المبتدئ	لا توجد معرفة كافية في هذا المجال. السلوك لا يتوافق مع الكفاءة. يتطلب التدريب/التصحيح/تطوير السلوك الصحيح.
2- مستوى التطور	هناك فجوات كبيرة في المعرفة والمهارات. يتعلم بنشاط ويكتسب الخبرة. يتم تصحيح السلوك بسهولة عن طريق التدريب.
3- مستوى الخبرة	يُظهر الموظف مستوى كافيًا من المعرفة في هذا الاختصاص. يثبت الموظف امتلاكه لهذه الكفاءة بناء على خبرته. في الأنشطة يعتمد بشكل رئيسي فقط على تجربتهم الخاصة.
4- مستوى الإتقان	يُظهر الموظف المستوى المهني للمعرفة في هذا الاختصاص. يُظهر الموظف الكفاءة المهنية. يشارك الموظف المعرفة والخبرة مع زملائه.
5- مستوى الخبراء	يُظهر الموظف مستوى خبير من المعرفة في هذا الاختصاص. يُظهر الموظف مثالاً على الكفاءة المهنية. ينقل الموظف المعرفة والخبرة بنشاط إلى زملائه.

نموذج الملف الشخصي لكفاءات رئيس قسم المبيعات

بناءً على تحليل النشاط المهني ووظائف العمل والمعرفة والمهارات اللازمة، تم تجميع خريطة كفاءة رئيس قسم المبيعات.

تم اختيار 10 كفاءات مهمة للمدير:

1. القيادة.
2. اتخاذ القرار.
3. تنظيم العمل.
4. التوجه نحو الإنجاز.
5. التوجه نحو العملاء.
6. العمل الجماعي.
7. تحفيز وتطوير الموظفين.
8. التفكير التحليلي.
9. المؤانسة.
10. الولاء.

النظر في مستويات التطوير لكل كفاءة.

1. القيادة.

القدرة على التأثير على سلوك ومعتقدات ودوافع الفريق.

المستوى، النقاط	وصف موجز للمستوى
1- المستوى المبتدئ	يتجنب المواقف التي يضطر فيها إلى لعب دور القائد. يظهر نشاطًا منخفضًا في المواقف التي تتطلب تعبئة جماعية. في التواصل مع المرؤوسين، يتم الاحتفاظ به رسميا، وليس نشطا بما فيه الكفاية. عدم القدرة على التأثير على آراء وسلوك مرؤوسيه. يحاول "الدفع من خلال" المرؤوسين. يجلب الدمار للفريق. غالبًا ما يتم التواصل بنغمات مرتفعة. يتبنى أسلوب الإدارة الاستبدادي.
2- مستوى التطور	يظهر مثالا شخصيا. يحاول أن يقود. وفي المنافسة، يتنازل عن دوره للقائد غير الرسمي. التأثير على مرؤوسيه، بالاعتماد فقط على صلاحياتهم الإدارية. لا يمكن التغلب على المقاومة. يمكن أن يؤثر على الموظفين الجدد والمرؤوسين المخلصين.
3- مستوى الخبرة	هو القائد في الفريق. يحشد الفريق. يحل الصراعات داخل الفريق. يغرس في الفريق أهداف وغايات تطوير المنظمة. يقنع مرؤوسيه بضرورة إكمال مهامهم. ينقل خبرته وأساليبه إلى الفريق لكنه لا يتطور. في كثير من الأحيان يستخدم أسلوب الإدارة الديمقراطي.
4- مستوى الإتقان	هو القائد في الفريق. يحافظ على ثقة الفريق بالنجاح حتى في المواقف الحرجة. يتحمل المسؤولية عن المجموعة وعن نفسه عن طيب خاطر. يؤثر بنجاح على الآخرين. يلهم المرؤوسين ويوقظ فيهم المبادرة والرغبة في تحقيق الإنجازات. تدريب وتطوير كل عضو في الفريق. في كثير من الأحيان يستخدم أسلوب الإدارة الديمقراطي.
5- مستوى الخبراء	الزعيم بلا منازع. يشكل فريق التدريب والمهنية. يركز الفريق على التطوير وتحقيق نتائج عالية. يخلق جوًا من التطوير والمساعدة المتبادلة والتعاون في الفريق. يعرف كيفية التقديم أنماط مختلفةالإدارة، حسب الوضع.

2. اتخاذ القرار.

قدرة القائد على الأخذ حلول فعالةوالاستعداد لتحمل المسؤولية عنها.

1 – مستوى اول	- عدم القدرة على اتخاذ القرارات من تلقاء نفسه. لا يظهر أي مبادرة. لا يأخذ في الاعتبار الظروف. لا ينسق أفعاله مع تصرفات الآخرين. - لا يدافع عن قراراته أمام مرؤوسيه والإدارة. غالبا ما يغير رأيه ويوافق على رأي الأغلبية. لا يتحمل مسؤولية القرارات المتخذة. تنتقل المسؤولية إلى المرؤوسين. غير مستعد للمخاطرة.
2 – مثال رائع من الفن	إنه يحاول تحليل الأحداث التي حدثت، في المواقف الصعبة بشكل خاص، يسحب الحل. مبادرة ضعيفة ولا توجد رؤية لتطور الوضع بعد القرارات المتخذة. وفي أغلب الأحيان، يتم اتخاذ القرار بعد التشاور مع زميل أكثر خبرة. لا يفهم بشكل كافٍ ضرورة تنسيق قراراته مع الإدارات ذات الصلة. لا يستطيع الدفاع عن قراراته أمام الإدارة والمرؤوسين بالحجج. تسعى المسؤولية عن القرارات المتخذة إلى مشاركتها بين جميع أعضاء الفريق. يتخذ القرارات بناءً على الخبرة السابقة. يتبع إجراءات اتخاذ القرار المحددة مسبقًا.
3 – مستوى الخبرة	يجمع ويستخدم جميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار. يقوم بمراجعة حدود القرار والموافقة عليها بانتظام وفقًا لدوره. تفويض القرارات للآخرين إن أمكن. يتخذ القرارات بشكل مستقل، فقط من خلال الخبرة الموجودة بالفعل في اتخاذ قرارات مماثلة. نادرا ما يخاطر. على تجربتي الخاصةيفهم الحاجة إلى تنسيق أفعاله مع تصرفات الآخرين من أجل اتخاذ قرارات فعالة، ولكنه يفعل ذلك بانتظام.
4- مستوى المهارة	على استعداد لتحمل المخاطر إذا لزم الأمر. يفهم الحاجة إلى تنسيق أفعاله مع تصرفات الآخرين، ويحاول القيام بذلك بانتظام. في حالة عدم وجود قائد، فهو قادر على اتخاذ القرارات بشكل مستقل وتحمل المسؤولية عنها. يستخدم حججا واضحة عند الدفاع عن قراراته، وهو قادر على إقناع المديرين، ليأسر الفريق. ينظم التفاعل بين مرؤوسيه، ويتحكم في أنشطتهم، ويتذكر المواعيد النهائية، والشروط التي نسيها الموظفون، وبالتالي يظهر الشعور بالمسؤولية. البحث عن خيارات مختلفةتنفيذ القرارات. يتحمل مسؤولية اتخاذ القرار. إنه يدافع عن قراراته، ويقنع المديرين بأن لديه بالفعل خبرة في حل هذه المشكلات. يتحمل المسؤولية عن منطقة معينةعمل.
5 – مستوى الخبراء	يرسم خططًا شاملة، ويجري تحليلًا شاملاً. يستخدم مجموعة متنوعة من الأساليب والاكتشافات التحليلية الحلول الممكنة، ثم يتم مقارنتها من حيث قيمتها. يدرس دائمًا الخيارات البديلة قبل اتخاذ القرارات، ويحلل المخاطر والعواقب. يحلل بعناية الأحداث الجديدة وأحداثها العواقب المحتملة. يتخذ قرارات استراتيجية. في أي حالة، قادرة على قبول القرارات الصحيحة. يثبت الحاجة إلى دعم تنفيذ القرارات على جميع مستويات الإدارة. يتخذ قرارات لا تحظى بشعبية عندما يستدعي الوضع ذلك. الكفاءة العالية للقرارات المتخذة.

3. تنظيم العمل

القدرة على التخطيط الفعال لتنفيذ المهام التي حددها HTP، والقدرة على تفويض المهام لهم بشكل صحيح، والتحفيز الفعال ومراقبة تنفيذ المهام بكفاءة.

1 – مستوى اول	لا يرى أنه من الضروري تحفيز المرؤوسين. لا يتحكم في تقدم المهمة. لا يستخدم مبدأ SMART عند تحديد الأهداف. الاجتماعات/اجتماعات التخطيط مع الفريق لا تعقد أو تكون فوضوية.
2 – مثال رائع من الفن	خلال اجتماعات الاجتماع / التخطيط، ليس من الواضح بما فيه الكفاية تحديد المهام للمرؤوسين. لا يشير إلى معايير محددة ومعايير التحكم. لا يحدد الإجراءات حسب الوقت. لتحفيز المرؤوس، يستخدم حصريا أساليب التحفيز المادي والموارد الإدارية. معرفة ضعيفة بتكنولوجيا SMART.
3 – مستوى الخبرة	خلال الاجتماع، يحدد بشكل واضح ومحدد أهداف وغايات VTP. إذا لزم الأمر، يشرح معناها وجوهرها. يقدم تعليقات وتوصيات واضحة حتى يتم إكمال المهمة بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. يستخدم تقنية SMART عند تحديد الأهداف. يستخدم بشكل دوري أساليب التحفيز غير المادي.
4- مستوى المهارة	يحدد مسبقًا نقاط التحكم الوسيطة لتنفيذ المهمة. يفكر من خلال آليات تنفيذ الأوامر في المواقف غير المتوقعة. معرفة ممتازة بتكنولوجيا SMART. يطبق المنهجيات أو ضوابط المشروع.
5 – مستوى الخبراء	يعرف ويطبق تقنيات مختلفةادارة مشروع. تخطيط واضح للمهام والنتائج. المراقبة المستمرة وتعديل المهام. معرفة ممتازة بتكنولوجيا SMART. يعرف كيفية تحفيز الموظفين.

4. التوجه نحو الإنجاز.

— القدرة على تحقيق أقصى نتيجة ممكنة من خلال تحديد الأهداف/الأولويات بشكل صحيح؛
- القدرة على بذل الجهود والبقاء نشيطاً لتحقيق الأهداف والغايات.
- القدرة على عرض النتيجة النهائية بوضوح والسعي لتحقيقها في عملية العمل.

1- المستوى المبتدئ	راضي عن النتائج التي تم الحصول عليها. اختيار التكتيكات لتنفيذ الخطط فوضوي. يشطب بالكامل المسؤولية عن النتيجة على الظروف الخارجية.
2- مستوى التطور	تضع معايير الجودة الخاصة بها لقياس النتائج ومقارنتها بمعاييرها الخاصة، وليس تلك التي يضعها الآخرون. يريد أن يكون ناجحا. عندما يواجهون الفشل، فإنهم يفقدون المثابرة والاهتمام ووتيرة العمل. يركز على الأخطاء. ليس دائمًا متسقًا في قراراتهم.
3- مستوى الخبرة	يعمل على تحسين أداء عمله بشكل مستمر وتدريجي؛ يجد باستمرار طرقًا لأداء المهام في مجال واجباته المباشرة بشكل أفضل وأسهل وأسرع وأكثر جودة. يعلن بثقة أنه يخطط لتحقيق نتيجة أكثر بكثير مما خطط له. يعدل بشكل مناسب بعد الانتخابات التجريبية. يعمل بحماس طوال الوقت. يقظ ومركز. عند مواجهة النكسات، يحافظ على المثابرة ووتيرة العمل. في حديثه عن الإخفاقات، فهو يربطهم بحساباته الخاطئة والقيود (الاختيار الخاطئ للتكتيكات، ونقص المعرفة، وسعة الاطلاع، وعدم القدرة على "الاجتماع" في موقف مرهق). يضمن أن الأهداف قابلة للتحقيق ضمن الالتزامات المتفق عليها. يجد المعايير الصحيحة للنجاح والتقييم. يكشف ويسلط الضوء على الظروف المحتملة في تحقيق الأهداف.
4- مستوى الإتقان	يحدد أهدافًا بعيدة المنال - أثناء اتخاذ القرارات وتحديد الأولويات بناءً على حسابات دقيقة. يحدد ويحدد أهدافًا واضحة. يحدد الأهداف فوق الأداء الحالي. يستخدم أساليب مختلفة لتحقيق الأهداف. يقيم أداءه الخاص باستمرار. يضع معايير النجاح وتقييم الأداء. يعتبر دعم الآخرين في تحقيق الأهداف. يراجع الأهداف ويكيفها مع الظروف المتغيرة.
5- مستوى الخبراء	تخصيص موارد و/أو وقت كبير (في حالة عدم اليقين) للحصول على فوائد وفوائد طويلة الأجل. يركز على أهداف المنظمة من أجل تقييم المهام وتحديد أولوياتها. يقيم باستمرار تحقيق الأهداف على جميع المستويات. يعين المهام لفناني الأداء بشكل معقول. يطور أساليب وممارسات جديدة لترجمة الأفكار الجديدة إلى أفعال. يقيم واقع تنفيذ الأفكار في مجال الأعمال. يعزز أفكار التفكير المستقبلي بالطاقة والحماس.

5. التوجه نحو العملاء.

— فهم الاحتياجات الصريحة والضمنية؛
- الجهد والوقت المبذول في تلبية هذه الاحتياجات؛
- الاستجابة للرغبات والشكاوى؛
- إقامة والحفاظ على العلاقات مع العملاء؛
— التركيز على التعاون طويل الأمد.

1- المستوى المبتدئ	يعبر عن موقف سلبي تجاه العملاء. لا يمكن العثور عليها لغة متبادلةمع العملاء. يجري مفاوضات مع مدير أو زميل. مقيد في اتخاذ قرار العمل مع العميل.
2- مستوى التطور	يرافق العميل (ينهي طلبات العميل ومطالبه وشكاويه، لكنه لا يوضح الاحتياجات الضمنية أو المشكلات الخفية أو أسئلة العميل). يتفاوض بشكل مستقل مع العميل. تعمل بشكل صارم ضمن حدود المسؤولية المقررة. ينسق جميع الإجراءات مع الإدارة. يحافظ على قاعدة العملاء.
3- مستوى الخبرة	متاح بالكامل للعميل (يعمل على طلبات العميل الصريحة والضمنية). مفاوض واثق. قادرة على التأثير على الجانب الآخر. يدعم ويطور بنشاط قاعدة العملاء.
4- مستوى الإتقان	يطبق منظورًا طويل المدى (يعمل على تحقيق الأهداف طويلة المدى للعميل، ويسعى للحصول على فوائد طويلة المدى له. قادر على التفاوض مع الأشخاص الرئيسيين، والتوصل إلى اتفاقيات. قادر على حل المشكلات المهمة والمعقدة وغير القياسية بشكل إبداعي. - قادر على تنفيذ تحسينات كبيرة في أساليب وإجراءات المبيعات. يقدم حجج مقنعة وقائمة على أسس جيدة. يعبر عن وجهة نظره بشكل مقنع. يتكيف ويطور الحجج لتحقيق النتائج المرجوة. يعمل مع أعمق احتياجات العميل: يعرف أعمال العميل و/أو يجمع معلومات حول ما يحتاجه العميل حقًا بما يتجاوز ما تمت صياغته في الأصل. يختار من السلع والخدمات المتاحة (أو المطلوبة خصيصًا) تلك التي تلبي الاحتياجات العميقة للعميل.
5- مستوى الخبراء	يعمل كمستشار موثوق به للعميل. القدرة على التفاعل مع الجديد العملاء المحتملين. على دراية جيدة المواقف الصعبةمع العملاء. في المفاوضات، يسعى إلى تحقيق نتيجة مفيدة للطرفين. يقدم الابتكارات في أساليب التفاعل مع العملاء. ينفذ مبادرات استراتيجية في هذا الاختصاص. يستخدم منظورًا طويل المدى: عند حل مشكلات العملاء، يعمل في طويل الأمد. قد يتخلى عن الفوائد الفورية للعلاقات طويلة الأمد ويسعى للحصول على فوائد طويلة الأجل تفيد العميل أيضًا. يعمل كمستشار شخصي موثوق به؛ تضمينها في عملية اتخاذ القرار من جانب العميل. يشكل الرأي الخاص حول احتياجات العميل ومشاكله وفرصه. يتصرف بناءً على هذا الرأي (على سبيل المثال، يوصي بالمناهج التي تحيد عن تلك التي اقترحها العميل في الأصل).

6. العمل الجماعي.

القدرة على العمل من أجل نتيجة مشتركة، وإنشاء مجال معلومات مشترك، والقيام بمسؤولية
واجباتهم، واحترام أعضاء الفريق الآخرين والاتفاقات التي تم التوصل إليها فيما بينهم.

1 – مستوى اول	يدافع بقوة عن خياراته. سلبية، تشارك في العمل المشترك. يتعارض بشكل علني مع المشاركين الآخرين أو يخربهم.
2 – مثال رائع من الفن	يتعاون مع زملائه في تنفيذ خياراتهم فقط. إذا نشأت خلافات، فإما أن تتدخل أو تلتزم الصمت. وفي عرض النتيجة، يؤكد أن المجموعة اتخذت القرار الخاطئ، لأنه. ولم يستمع لرأيه.
3 – مستوى الخبرة	التعاون فيما يتعلق بالمشاركين الآخرين - يسمع وجهة نظر مختلفة. يقترح الاستخدام أفضل الأفكار، يدرس خطط كل منهما. يمنح كل مشارك الفرصة للتعبير عن نفسه - للمساهمة. يلهم الزملاء للمساهمة في الفريق. إشعارات والاعتراف بمساهمات الآخرين في الفريق. يشارك الخبرات والمعلومات مع الزملاء.
4- مستوى المهارة	يعمل بسهولة في فريق. يتوقع الخلافات المحتملة ويتخذ التدابير اللازمة لمنعها. وفي حالة الاختلاف، فإنه يتفاعل بناءً على أهداف الشركة وغاياتها. يأخذ مبادرات لتحسين العمل الجماعي. يلهم جميع أعضاء الفريق لتقديم مساهمة مفيدة في العمل المنجد. يحدد ما يحتاجه أعضاء فريق الدعم ويقدم هذا الدعم. يستجيب بشكل إيجابي للمساهمة في فريق الزملاء.
5 – مستوى الخبراء	يستخدم المعرفة نقاط القوةوالاهتمامات والصفات التي يجب تنميتها بين أعضاء الفريق من أجل تحديد المهام الشخصية في العمل الجماعي. يقدم تعليقات منتظمة لأعضاء الفريق. يشجع أعضاء الفريق على فهم المسؤولية الشخصية والجماعية.

7. تحفيز وتطوير الموظفين.

المعرفة النظرية والمهارات العملية، والتي تتمثل في القدرة على تدريب الموظفين على واجبات وظيفية جديدة لهم ومعايير الثقافة المؤسسية المميزة للوظيفة المعنية.

1 – مستوى اول	ليس لديه الرغبة والقدرة على تدريب المرؤوسين والمعلمين. لا يرى أي نقطة في ذلك. لا يستخدم أدوات تحفيز الموظفين.
2 – مثال رائع من الفن	لديه الرغبة في توجيه الموظف، ولكن ليس لديه المعرفة النظرية والمهارات العملية حول كيفية تنفيذها بشكل فعال، أو لديه أفكار عادية حول كيفية تدريب الموظف في مكان العمل. يحاول تحفيز الموظفين.
3 – مستوى الخبرة	لديه الرغبة والمعرفة النظرية الجيدة بآلية التوجيه، ولكن ليس لديه الخبرة العملية الكافية لإدارتها بفعالية. أو على العكس من ذلك لديه الخبرة العملية الكافية في تعريف الموظف بالمنصب/المهنة/ ثقافة الشركاتلكنها ليست منظمة وغير مبررة من خلال نظام المعرفة النظرية النظام الحديث"إدارة شؤون الموظفين". يبني المعرفة الخاصة حول المنظمة وأفرادها وخدماتها. يبحثون عن فرص لتطوير مهاراتهم الخاصة. إيجابية حول ردود الفعل. يقوم بتحليل وتحسين خطط التنمية الشخصية بانتظام. يحفز بأنواع محدودة من الدوافع.
4- مستوى المهارة	يعطي الموظفين مهام أو يوفر التدريب لتطوير صفات العمل لديهم. عند تحديد فرص التطوير، فإنه يأخذ في الاعتبار الاحتياجات الحقيقية للأعمال في وحدتها. يمتلك مستوى عالالمعرفة النظرية والمهارات العملية التي تحدد عملية التوجيه: بشكل فعال وفي الوقت المخصص، تدرب الموظف على الواجبات الوظيفية، ومعايير ثقافة الشركات، وقنوات الاتصال الرسمية وغير الرسمية الحالية. يوافق وينفذ خطط العمل لتطوير الموظفين وفقًا لمعايير SMART. تسعى جاهدة لإنشاء وتقديم ردود فعل إيجابية. يدعم الناس في رغبتهم في تطبيق المعرفة المكتسبة. يقيم بانتظام التقدم في التنمية الشخصية. يعرف كيفية تحفيز الموظفين.
5 – مستوى الخبراء	ينظم نظامًا للتوجيه أو التدريب طويل الأمد، ويبحث عن فرص لتوسيع وتطوير قدرات الموظفين الآخرين، ويوفر مهام أو تدريبات إضافية تهدف إلى تطوير مهارات وقدرات الآخرين؛ عند تحديد فرص التنمية يأخذ بعين الاعتبار الحقيقية؟ احتياجات العمل في جميع أنحاء المنظمة وعلى المدى الطويل يضمن أن خطط التعلم والتطوير تقدم مساهمة مفيدة للأعمال. يضمن أن عمليات وإجراءات الأنشطة تلهم الموظفين للتعلم. يطلب موارد لدعم التعلم على جميع مستويات المنظمة. يطبق بنجاح الدوافع المادية وغير المادية للموظفين

8. التفكير التحليلي.

القدرة على تحليل المشكلات وتحديد العناصر المكونة لها، واستخلاص استنتاجات منهجية ومنطقية بناءً عليها
على المعلومات الصحيحة.

1 – مستوى اول	يقسم المشكلات إلى عدد من المهام أو الأنشطة الأبسط دون تحديد ترتيب من حيث الأهمية. يقوم بإعداد قائمة بالمهام دون تحديد ترتيب أو أولوية معينة. يسلط الضوء فقط على العوامل الأكثر وضوحا التي تميزها بيئة خارجية. لا يأخذ في الاعتبار مدى تأثير قراراته أو تصرفاته على العمل. يعمل بحقائق منفصلة، ​​ولا يربطها ببعضها البعض. إنه لا يلاحظ الترابط بين الظواهر.
2 – مثال رائع من الفن	ينشئ علاقة سببية بين جانبين من الموقف. ويمكن تقسيم هذه العناصر إلى فئتين: إيجابيات وسلبيات. يحدد العوامل الواضحة والأقل وضوحا التي تصف البيئة الخارجية للمنظمة. لا يأخذ في الاعتبار جميع المعلومات المهمة. لا يأخذ في الاعتبار عمل المنافسين. يرى ليميتد تأثير قراراته وأفعاله على أنشطة الشركة (نقل المسؤولية إلى الظروف الخارجية (الأمل في نهاية الوضع الاقتصادي الصعب، عدم القدرة على تغيير أي شيء في الظروف الحالية).عند تحليل الوضع، يحدد ويقارن معلومات متجانسة: تحدد العلاقات السببية الأكثر وضوحًا بين الظواهر.
3 – مستوى الخبرة	يأخذ في الاعتبار جميع السكان في التحليل عوامل خارجيةالتي يمكن أن تحدد مستقبل المنظمة. يعرف مجال مسؤولية كل موظف، ومساهمته في تحقيق الأهداف. لا تحول مسؤولية انخفاض الحجم إلى الظروف الخارجية - الأزمة وما إلى ذلك. يتنبأ بتأثير أفعالهم على عمل الفرع (تدريب الموظفين، التحفيز غير المادي، تطوير العملاء). تحليل الموقف، ومقارنة المعلومات المتنوعة، وكشف جميع العلاقات الهامة بين السبب والنتيجة، وربط الحقائق في نظام واحد.
4- مستوى المهارة	يسلط الضوء على العلاقات السببية المتعددة؛ يرى عدة أسباب محتملة لظاهرة ما، والعديد من عواقب الفعل. يحلل العلاقة بين مكونات المشكلة، ويكون قادراً على توقع العقبات، معتمداً على عدة خطوات للأمام. وفي حالات نقص المعلومات، فإنه يحدد الروابط المفقودة من الصورة الكاملة. يتوقع التغييرات في أهداف ووظائف الأقسام الأخرى، ومع أخذ ذلك في الاعتبار، يبني عمله. على استعداد للاندماج في التغيير في الإستراتيجية والتصرف في ظروف الموارد المحدودة. يبني وينظم بشكل فعال كميات كبيرة من المعلومات غير المتجانسة. يستخلص استنتاجات صحيحة بناءً على بيانات غير كاملة و/أو متضاربة.
5 – مستوى الخبراء	يسلط الضوء على العلاقات السببية المتعددة؛ يرى عدة أسباب محتملة لظاهرة ما، والعديد من عواقب الفعل. يحلل العلاقة بين مكونات المشكلة، ويكون قادراً على توقع العقبات، معتمداً على عدة خطوات للأمام. يرسم خططًا شاملة، ويجري تحليلًا شاملاً. يستخدم مجموعة متنوعة من الأساليب التحليلية ويجد الحلول الممكنة، والتي يتم بعد ذلك مقارنتها من حيث قيمتها. يقيم مخاطر كل قرار.

9. المؤانسة.

1 – مستوى اول	قليلة ومنخفضة المستوى المهنييتواصل مع العملاء يُظهر ضعف مهارات العرض ولا يمكنه التأثير على العميل.
2- مستوى التطور	تطوير المستوى المهني للتواصل مع العملاء. يوضح تنمية مهارات العرض. يحاول التأثير على العميل.
3 – مستوى الخبرة	يتواصل مع العملاء بطريقة احترافية. يمتلك مهارات العرض. لديه مهارات التفاوض.
4- مستوى المهارة	صياغة ونقل المعلومات بشكل صحيح. يدافع عن مصالح الشركة. يعرف كيفية تقديم الشركة أو المنتج بنفسه. - في المفاوضات يظهر مهارات التأثير والإقناع.
5 – مستوى الخبراء	يعبر عن الأفكار بوضوح ودقة. يتفاوض بمهارة مع العميل ويجادل في وجهة نظره. في المواقف المثيرة للجدل، ابحث عن حلول مفيدة للطرفين. يؤثر على نتائج المفاوضات. قادرة على العمل مع الفشل. قادر على إنشاء قنوات اتصال جديدة وإيصال المعلومات بشكل فعال. مقاومة للضغوط العاطفية.

10. الولاء.

قدرة الموظف واستعداده على بناء سلوكه بما يتوافق مع احتياجات وأولويات وقيم الشركة.

1 – مستوى اول	يتجاهل قواعد الشركة أو يعصيها باستمرار. يبذل أقل جهد للوفاء بمعايير الشركة أو يبذل أقل جهد للحفاظ على الوظيفة. يتطلب الإشراف المستمر.
2- مستوى التطور	يبذل جهدًا للامتثال للقواعد واللوائح. اللباس المناسب واحترام معايير الشركة. نماذج لقواعد السلوك في الشركة.
3- مستوى الخبرة	يفهم ويدعم بنشاط مهمة وأهداف الشركة. مواءمة أعماله وأولوياته وفقًا لاحتياجات الشركة. يدرك الحاجة إلى التعاون من أجل تحقيق الأهداف الرئيسية للشركة.
4- مستوى الإتقان	يقدم تضحيات شخصية أو مهنية. فهو يضع احتياجات الشركة قبل احتياجاته. يقدم تضحيات شخصية تتعلق بتقرير المصير والتفضيلات المهنية، فضلاً عن شؤون الأسرة، باسم تلبية احتياجات الشركة.
5- مستوى الخبراء	ينقل مهمة وأهداف الشركة إلى المرؤوسين. يشكل ثقافة مؤسسية تركز على الولاء والتطوير وتحقيق نتائج عالية.

نتائج الترتيب وتحديد وزن الكفاءات لوظيفة رئيس قسم المبيعات.

تتم مقارنة الكفاءات في أزواج ويتم الكشف عن اعتماد مستوى تطوير الكفاءة على الكفاءة التي تتم مقارنتها.

0 نقطة - لا يؤثر مستوى الكفاءة على مستوى الكفاءة المقارنة.

نقطة واحدة - الاعتماد المعتدل والتأثير على النجاح.

نقطتان - تؤثر الكفاءة بشدة على شدة الكفاءة المقارنة.

فوائد إنشاء وتطبيق نموذج الكفاءة للمنظمة والموظف:

للموظف:

— فهم متطلبات كفاءاتهم؛

- الدخول في احتياطي الموظفين.

— الدافع للتطوير وتحقيق نتائج عالية.

للتنظيم:

— تقييم الموظفين؛

- متطلبات اختيار وتناوب الموظفين؛

- تخطيط تطوير الموظفين؛

— تشكيل احتياطي الموظفين.

- تحفيز الموظفين؛

- إنشاء نموذج مؤشرات الأداء الرئيسية.