حالة للمديرين بشأن تحسين نظام الموارد البشرية في شركات المشروع

وصف الحالة 1

خصائص المنظمة:

1 ملف تعريف الأعمال: تعمل الشركة في أتمتة أنشطة الشركات بناءً على برامج 1C جزئيًا محاسبةوعمليات التداول. عدد الأفراد: 2 ألف شخص. مدة التشغيل في السوق: أكثر من 10 سنوات.

الوضع العام: تمتلك الشركة شبكة من المراكز الإقليمية وهي حاليًا واحدة من أفضل 5 شركات تعمل في مجال أتمتة المحاسبة في المؤسسات القائمة على منصات 1C. تم تأسيس العمل مع الموظفين في المنظمة.

حاليًا، تخضع استراتيجية الشركة للمراجعة، حيث حدد المالك مهمة جلب الشركة إلى أفضل 10 شركات في سوق خدمات تكنولوجيا المعلومات. يعتمد هيكل الشركة على مبدأ القابضة: شركة الإدارةصياغة الاستراتيجية وتنسيق تنفيذها. الفروع مستقلة تمامًا وتنظم أنشطتها بشكل مستقل. يتم العمل في أقسامهم على أساس المشروع. تم تشكيل الأقسام في مجالات تنفيذ المحاسبة الآلية.

يقضي معظم الموظفين ما بين 90 إلى 100% من وقتهم في العمل في مقر العملاء. في الوقت نفسه، لا يتفاعل موظفو الإدارات المختلفة عمليا، وبعضهم لا يعرفون بعضهم البعض. نظرًا لانشغالهم بمشروع معين، فإنهم عمليًا غير مدركين للمشاريع الأخرى التي تنفذها وتنفذها الشركة واستراتيجيتها التطويرية ككل.

في جزء العمل الداخليمع الموظفين، يتم تحديد السياسة العامة للشركة ومعايير التقييم للاختيار وما إلى ذلك من قبل قسم شؤون الموظفين في شركة الإدارة.

في الواقع الاختيار إدارة سجلات الموظفينويتم التكيف من قبل متخصصي الموارد البشرية في الفروع، ولكل منها مركز تدريب برمجيات 1C خاص بها. ليس لدى الشركة أي دورات يمكن للموظفين من مختلف الفروع الدراسة فيها معًا.

ومع اعتماد الاستراتيجية الجديدة، سيزداد عدد المشاريع التي تنفذها الشركة وسيزداد تعقيدها. في الوقت نفسه، من الواضح أنه لا يوجد عدد كاف من المتخصصين في الشركة المستعدين لإدارة المشاريع. وبما أن الخدمات التي تقدمها محددة، فمن المستحسن جذب الموظفين الذين عملوا في الشركة لمدة ثلاث سنوات على الأقل كمديرين للمشاريع.

مشكلة الحالة 1

نحن بحاجة لمساعدة مدير الموارد البشرية على توفير الشركة كمية كافيةمدراء المشاريع الأكفاء في سياق تغيير استراتيجية الشركة وزيادة عدد المشاريع وتوسيع موضوعاتها.

وصف الحالة 2

خصائص المنظمة:

2 ملف الأعمال: مبيعات البلدان المتقدمة برمجةلأتمتة أنشطة الشركات في إدارة المستندات وتنفيذ الابتكارات وإدارة الأفكار داخل المنظمة وما إلى ذلك. عدد الموظفين: 120 شخصًا. مدة العمل في السوق: 6 سنوات.

الوضع العام: تعمل الشركة بنجاح في السوق، ولديها عملاء كبار ولديها شبكة فروع. يتم تنظيم الأنشطة على أساس المشروع. في الوقت الحالي، تنمو الشركة بسرعة: فقد فازت بمناقصات لتنفيذ العديد من المشاريع الكبيرة. يتم تنفيذ الإدارة التشغيلية للمشاريع من قبل مديري الشركة، وهم أيضًا أصحابها.

مشكلة الحالة 2

المهمة: تم تكليف رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين بمهمة التفكير من خلال نظام جديد للتعيين في منصب "مدير المشروع" ونظام جديد للعمل مع الموظفين.

خيارات لحل الحالتين 1 و 2

• دعوة متخصص خارجي وإجراء تدريب تجاري لمديري المشاريع الحاليين والمحتملين حول موضوع "إدارة المشاريع" من أجل زيادة كفاءة العمل بشكل عام وتعزيز الموارد البشرية للشركة عند تنفيذ مشاريع واستراتيجيات جديدة.
• تطوير نظام لإصدار الشهادات للموظفين الذين يتم تنظيم عملهم مع العميل وفقًا لمبدأ المشروع. إجراء الشهادات السنوية، وبناء على نتائجها، تعيين مديري المشاريع.
• وضع نظام لتقييم المرشحين لمنصب مدير المشروع. كطرق للتقييم، استخدم اختبارًا احترافيًا، تقييم "360 درجة" (المديرين، المرؤوسين، الزملاء)، تقييم العملاء أو الشركاء، مقابلة مع المدير.
• إدخال نظام لتشكيل وتنفيذ الخطط التطوير المهني(PPR)، تم تجميعها بناءً على نتائج إجراءات التقييم.
• قم بتضمين الأحداث التدريبية والتدريب الداخلي وأنشطة التطوير الذاتي في تقرير أداء البرنامج.
• تنفيذ نظام آلي لتفاعل الموظفين (هيكل على طراز الإنترانت)، بما في ذلك خطط العمل، ومراحل تنفيذ المشروع لكل عميل، والتقارير، وأخبار الشركة، ودورات للدراسة الذاتية والتدريب المتقدم، ومنتديات لتبادل الخبرات، والاستشارات عبر الإنترنت .
• تنظيم نظام للتدريب الداخلي للموظفين، حيث يمكن للموظفين المنفذين للمشاريع توسيع خبرتهم في العمل في مشاريع متفاوتة التعقيد والهيكل تحت إشراف زملاء أكثر خبرة.
• تطوير نظام لتشكيل وتطوير احتياطي الموظفين، ونظام للعمل مع الموظفين، والذي سيشمل تقييم الموظفين، واختيار المرشحين لمناصب مديري المشاريع، وأنشطة التدريب والتطوير لجنود الاحتياط.
• أدخل النظام مسابقات مفتوحةلوظيفة "مدير المشروع". نشر معلومات حول المسابقة في كل من المصادر الداخلية والخارجية.
• تشكيل قاعدة لكل من يريد تولي هذا المنصب. مع أولئك الذين لم يجتازوا المنافسة، القيام بأعمال فردية لتطوير المهارات المطلوبة وزيادة المعرفة. قم باستمرار بنشر الوظيفة الشاغرة "مدير المشروع" على المواقع الإلكترونية للجمعيات المهنية وتكوين بنك للمرشحين. إشراك الأشخاص من السوق الخارجية لتنفيذ المشاريع الفردية في منصب المدير المشارك لتقييم إمكانية التعاون المستمر. حدد معايير التعريف قائد ناجحالمشروع، ووفقاً لها، ضمان جذب الكوادر الجاهزة من سوق العمل.
• إنشاء نظام للتبادل الداخلي للخبرات والابتكارات من خلال تطوير منتديات الإنترانت والمؤتمرات عن بعد. تنظيم مدارس تبادل الخبرات لضمان مشاركة الموظفين في الحياة النشطة للشركة. إنشاء ندوة دائمة لمديري المشاريع. ربع سنوي (حسب الجدول الزمني) جمعها جميعا على أساس واحد مراكز التدريبللمناقشة القضايا الحاليةإدارة المشاريع في الشركة.
• إنشاء نظام احتياطي موحد للموظفين في الشركة وإدخال تناوب مديري المشاريع بين الفروع. تحسين العمل مع العاملين في المنظمة.
• تطوير مسابقة لمديري المشاريع. تلخيص نتائجها علناً، مع عرض تقديمي أفضل المشاريع. وفقًا للنظام المطور، يتم تطوير أو اختيار ودمج الدورات التعليمية والتدريبية في النظام والتي يتم إرسال المرشحين ذوي الكفاءة للتدريب إليها. من خلال سلسلة من المناقشات الجماعية لفريق الإدارة، وضع معايير لتقييم فعالية الموظف الذي يشغل منصب مدير المشروع.

عمل التخرج

تطوير نظام معلومات دعم المستخدم على أساس 1C: Enterprise

حاشية. ملاحظة

في مشروع الدبلوم هذا، تم تطوير نظام معلومات لدعم المستخدم استنادًا إلى 1C: Enterprise.

تم تحليل مجال الموضوع وإضفاء الطابع الرسمي على النماذج المنطقية لعمليات وإجراءات المعلومات في نظام المعلومات. تم إجراء تحليل للوظائف والأساليب الحالية لتنفيذها.

سيؤدي استخدام هذا النظام إلى تحسين كفاءة قسم دعم المستخدم بشكل عام والمؤسسة بشكل خاص.

انا. 31. الجدول. 4. الكتاب المقدس.. 12.

مقدمة................................................. .......................................................... ............. ....................

جزء هندسة النظام

1 خصائص كائن المعلوماتية

2 غرض ومهام التفاعل بين أقسام النظام

3 بيان مشكلة التصميم

4 مراجعة الأنظمة الحالية

5 مراجعة وتحليل المواد

6 تطوير مشروع الملكية الفكرية

6.1 وصف الوظائف الرئيسية للنظام

6.2 وصف العملية الحالية

جزء خاص

1 تطوير هيكل قاعدة بيانات النظام

2 هو التنمية

3 تنفيذ واختبار IS

3.1 تنفيذ نظم المعلومات

3.2 اختبار IC

4 كتيبات البرنامج

4.1 دليل المسؤول

4.2 دليل التشغيل

الجانب التنظيمي والاقتصادي

1 حساب تكاليف إنشاء IP

2 تقييم فعالية المشروع

حماية العمل وسلامة الحياة

1 قائمة المخاطر والمخاطر المهنية المحتملة

2 التدابير والأجهزة التي تحمي من المخاطر والأخطار المحددة

2.1 تدابير الحماية من الإشعاع

2.2 تدابير الحماية من الإشعاع

2.3 تدابير الحماية من الضوضاء

2.4 متطلبات الجودة بيئة الهواءوالمناخ المحلي

2.5 تدابير الإضاءة

2.6 تدابير لتطبيع العوامل المريحة

2.7 تنظيم جدول العمل والراحة

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

قائمة أوراق المواد الرسومية

الملحق أ. التقارير المطبوعة للنظام المطور

مقدمة

في الظروف الحديثةتطوير الإنتاج في روسيا، تعد أتمتة عملية دعم المستخدم في المؤسسة إحدى المزايا التنافسية المهمة لأي شركة.

تشمل المجالات المهمة لتحسين عملية دعم المستخدم في هذا الوقت ما يلي:

1) تقديم قدرة المستخدمين على الإبلاغ عن الأخطاء بشكل مستقل دون الاتصال بقسم الدعم؛

2) ضمان سهولة استخدام النظام لكل من مستخدمي الكمبيوتر ومهندسي دعم المستخدم؛

) ضمان شفافية النظام، يجب على المستخدم الاطلاع على حالة طلبه؛

) ضمان تنفيذ طلبات المستخدمين في الوقت المناسب من قبل مهندسي قسم الدعم.

5) التأكد من تقسيم العمل بين المهندسين لإتمامه

) سيكون لكل واحد منهم نوع معين من العمل، مما سيؤدي إلى تسريع السرعة الإجمالية لمعالجة التطبيقات.

الهدف من المشروع هو تطوير نظام معلومات دعم المستخدم مع مراعاة المتطلبات المذكورة أعلاه.

نظام المعلومات النموذجي للمجال الموضوعي

1. جزء هندسة النظام

1.1 خصائص كائن المعلوماتية

يتفاعل قسم دعم المستخدم مع جميع مستخدمي أجهزة الكمبيوتر الشخصية في المؤسسة، ويقبل الطلبات منهم ويساعد في حل المشكلات الفنية للمستخدم (جهاز الكمبيوتر معطل، والمعدات المكتبية معطلة، ونفاد الخرطوشة، وما إلى ذلك) والبرامج (استعادة نظام التشغيل، إعداد البريد، وتثبيت وتكوين جهاز الكمبيوتر الضروري، وما إلى ذلك).

1.2 الغرض والمهام والتفاعلات بين وحدات النظام

يهدف نظام المعلومات الذي يتم تطويره إلى إدارة أنشطة قسم دعم المستخدم في المؤسسة، وتقديمها بشكل مناسب للمستخدم والمهندسين.

1) إنشاء التطبيق من قبل المستخدم.

إذا تم اكتشاف أي خلل في جهاز الكمبيوتر، أو المعدات المكتبية، أو خلل في البرامج، وما إلى ذلك. يقوم المستخدم بإنشاء طلب إلى قسم الدعم أو يتصل بمركز الاتصال ويصف مشكلته (في هذه الحالة، يقوم المتخصصون من مركز الاتصال بتقديم الطلب اللازم بأنفسهم).

) النظر في الطلب.

عند استلام الطلب يقوم المهندس المسؤول عن قبول الطلبات بمراجعته وتحديده نوع ممكنالخطأ ويعيد توجيهه إلى مهندس آخر يتعامل مع هذا النوع من الطلبات.

) توضيح التطبيق.

يحاول الفني الذي تلقى الطلب حل مشكلة المستخدم عن بعد أو من خلال الوصول إلى المستخدم. إذا كانت المشكلة المكتشفة مختلفة عن نوع التذاكر التي يعمل عليها الفني، فإنه يقوم بتحويل التذكرة إلى المهندس الذي يقوم بتنفيذ هذا النوع من التذاكر. على سبيل المثال، إذا تم اكتشاف مكثفات منتفخة على اللوحة الأم، يقوم المهندس الذي يقوم بتكوين الكمبيوتر في الميدان بتمرير الطلب والكمبيوتر إلى المهندس الذي يتعامل مع الأجهزة.

) تنفيذ وإغلاق التطبيق.

يتم إكمال الطلب، إذا لزم الأمر، يقوم قسم الدعم المادي بإصدار قطع الغيار اللازمة، وبعد ذلك تعود المعدات مع التطبيق إلى المستخدم، ثم يتم إغلاق التطبيق.

) حذف التطبيق.

بعد إغلاق التطبيق بعد مرور بعض الوقت، إذا لم تكن هناك شكاوى من المستخدم، يتم حذف التطبيق.

يتم عرض نظرة عامة على تفاعل قسم الدعم مع المستخدمين وداخله في الشكل 1.1.

الشكل 1.1 - تفاعل قسم الدعم مع المستخدمين.

يتم تبادل المعلومات بشكل مباشر بين جميع أقسام قسم الدعم:

1) المستخدمون - مركز الاتصال:

يتلقى مركز الاتصال معلومات حول أعطال المعدات، والحاجة إلى استبدال شيء ما (على سبيل المثال، خرطوشة طابعة) ومشاكل المستخدم؛

يتم تزويد المستخدمين بمعلومات حول تنفيذ الطلبات من قبل قسم الدعم.

) مركز الاتصال - قسم الدعم عن بعد:

يتلقى قسم الدعم عن بعد معلومات حول طلبات المستخدمين التي، في رأي متخصصي مركز الاتصال، يمكن حلها عن بعد (إعداد شيء ما، المساعدة، وما إلى ذلك)؛

) مركز الاتصال - قسم الدعم المحلي:

يتلقى قسم الدعم المحلي معلومات حول طلبات المستخدمين التي لا يمكن حلها عن بعد (توصيل المعدات، تشخيص العطل، تغيير قطع الغيار)؛

يتم إرسال المعلومات حول الطلبات المكتملة إلى مركز الاتصال.

4) قسم الدعم عن بعد – قسم الدعم المحلي :

يتم تزويد قسم الدعم الميداني بمعلومات حول الطلبات التي لا يمكن تنفيذها عن بعد، وهذه الطلبات نفسها (على سبيل المثال، عند إعداد الشبكة، تم إيقاف تشغيلها)؛

يتلقى قسم الدعم عن بعد معلومات حول الطلبات التي يمكن تنفيذها عن بعد، وهذه الطلبات نفسها (على سبيل المثال، بعد توصيل الطابعة وإعدادها على جهاز كمبيوتر واحد، يتم إرسال الطلب لإعداد الطباعة على أجهزة الكمبيوتر المجاورة عبر الشبكة).

) الدعم الميداني – الإدارة الفنية :

أولئك. يتلقى القسم معلومات حول طلبات المستخدمين التي تتطلب العمل مع الأجهزة (إعادة لحام المكثفات، وتجميع وحدات النظام، وإصلاح الشاشات، وما إلى ذلك) ونقل المعدات إلى هذه الطلبات؛

يتلقى قسم الدعم المحلي معلومات حول تنفيذ الطلبات والمعدات التي تم إصلاحها وتجميعها لهذه الطلبات.

) قسم الدعم الميداني – قسم اللوجستيات :

يتلقى قسم دعم المواد معلومات حول المكونات والخراطيش وما إلى ذلك اللازمة لتلبية الطلبات (على سبيل المثال، إصدار بطاقة ذاكرة لاستبدال البطاقة المحترقة)؛

يتم إرسال المعلومات المتعلقة بالتطبيقات والمكونات والخراطيش وما إلى ذلك إلى قسم الدعم المحلي. على هذه الطلبات.

) قسم الدعم عن بعد - المستخدمين:

يتم تزويد المستخدمين بمعلومات حول الطلبات ويتم تقديم المساعدة في حل مشكلاتهم (على سبيل المثال، تعيين الصفحة الرئيسية في المتصفح على <#"600287.files/image002.jpg">

الشكل 1.2 - المكونات الأساسية لـ OMNITRACKER

تتيح لك المكونات الأساسية التالية المضمنة في نظام OMNITRACKER تخصيص وتوسيع OMNITRACKER:

) بوابة البريد الإلكتروني OMNITRACKER

يدعم المعالجة الآلية القائمة على التقييد للبريد الصادر والوارد ويدمج خادم البريد باستخدام بروتوكولات البريد القياسية.

) بوابة الويب OMNITRACKER

يوفر الوصول المباشر إلى قاعدة بيانات OMNITRACKER عبر متصفحات الويب الشائعة.

) بوابة OMNITRACKER CTI

يتضمن أنظمة الاتصالات (الهاتفية) القائمة على الكمبيوتر الشخصي مع دعم TAPI. CTI: تكامل الاتصالات الهاتفية بالكمبيوتر - التكامل مع الاتصالات الهاتفية بالكمبيوتر

) بوابة واجهة OMNITRACKER

يحتوي على وظائف لدمج أنظمة الطرف الثالث kak وnaprimer وSAP وأنظمة إدارة الشبكة وغيرها الكثير.

) بوابة المسح OMNITRACKER

يقوم بجرد مكونات شبكة تكنولوجيا المعلومات بدعم WMI ويقوم تلقائيًا بتخزين النتائج في قاعدة بيانات OMNITRACKER.

) بوابة موبايل OMNITRACKER

حل لمعالجة البيانات دون اتصال بالإنترنت في الأنظمة المحمولة (PDA) ومزامنتها مع قاعدة بيانات OMNITRACKER المركزية.

) بوابة OMNITRACKER GIS

يوفر مخطط طريق بديهيًا ومتعدد الوظائف، على سبيل المثال، للإدارة التشغيلية للموظفين الخارجيين ومتخصصي الصيانة. جزء لا يتجزأ OMNITRACKER GIS Gateways هي وسيلة وصول إلى نظام المعلومات الجغرافية ("GIS") مع خرائط جغرافية مدمجة

) لوحة تحكم OMNITRACKER

يتيح لك الحصول على نظرة عامة منظمة على التقارير والإحصائيات على الفور.

المزايا الأخرى لـ OMNITRACKER:

) متعدد القنوات - نظام متعدد القنوات. على سبيل المثال، يمكن لنظام OMNITRACKER واحد توفير خدمات الدعم الفني في وقت واحد لشركات العملاء المختلفة. وفي الوقت نفسه، يضمن النظام أمن البيانات.

) القدرة على التكامل

بفضل واجهاته المفتوحة وعالية الأداء، يمكن دمج OMNITRACKER بسهولة ومرونة في البنية التحتية الحالية لتكنولوجيا المعلومات. وبالتالي، يسمح OMNITRACKER، دون تكاليف برمجة إضافية، بتبادل البيانات في مجموعة واسعة من التنسيقات، على سبيل المثال:

قواعد البيانات (عبر واجهات ODBC)

استيراد البيانات من خدمات الدليل (LDAP، ADSI، NDS)

بالإضافة إلى ذلك، بفضل واجهة التشغيل الآلي COM المضمنة والقابلة للبرمجة، يمكن دمج OMNITRACKER بسهولة في جميع الأنظمة الموجودة في السوق تقريبًا، مثل Microsoft Backoffice.

) التحليل والإحصائيات

يمكن إنشاء التحليلات والإحصائيات الشاملة في مجموعة واسعة من تنسيقات العروض التقديمية (الجداول، والمخططات الشريطية، والدائرية، والخطية، ومخططات جانت، والمخططات القمعية) مباشرة في OMNITRACKER.

مثال على مجمع OMNITRACKER العامل:

الشكل 1.3 - مثال على مجمع OMNITRACKER العامل

الشكل 1.4 - مثال على مجمع OMNITRACKER العامل

1.5 مراجعة وتحليل المواد

لتطوير مشروع للملكية الفكرية وتنفيذه، يلزم وجود مجموعة من الأدبيات التقنية. يمكن تقسيم جميع الأدبيات اللازمة للتصميم إلى المجموعات التالية:

الأدبيات المتعلقة بالبرمجة؛

الوثائق الفنية للمعدات ومنتجات البرمجيات؛

تتضمن هذه المجموعة الوثائق التي تنظم عمل وبناء أنظمة المعلومات العاملة عليها. يتناول هذا الأدب القضايا التالية:

المتطلبات العامة لوظيفة نظم المعلومات في المؤسسة؛

حماية أمن المعلوماتالملكية الفكرية؛

تحديد مجالات المسؤولية.

بالإضافة إلى المنشورات الرسمية، هناك حاجة إلى الأدبيات التي تحتوي على توصيات عامة لتطوير نظم المعلومات.

) الأدب في البرمجة.

تعتبر مصادر المعلومات هذه ضرورية لحل المشكلات المتعلقة التنفيذ العمليالأنظمة على منصات البرمجة المقبولة (1C، SQL، وما إلى ذلك). يجب اختيار هذه الأدبيات بناءً على أدوات التطوير ولغات البرمجة المستخدمة.

) الوثائق الفنية للمعدات ومنتجات البرمجيات.

هذه الوثائق مطلوبة من أجل:

دراسة قدرات ووظائف المنتجات البرمجية؛

حل المشكلات المتعلقة بتكوين البرامج.

عادةً ما يتم توزيع هذا النوع من الوثائق مع منتج البرنامج، أو على قرص منفصل، في شكل مجموعة من المستندات الإلكترونية. يتم تحديد تكوين هذه الوثائق بناءً على مجموعة الأدوات البرمجية المستخدمة.

1.6 تطوير مشروع نظام المعلومات

1.6.1 وصف الوظائف الرئيسية للنظام

تضم إدارة دعم المستخدم الوحدات الهيكلية التالية:

1) مركز الاتصال.

2) قسم الدعم عن بعد؛

) قسم الدعم الميداني.

) القسم التقني؛

) قسم الدعم المادي .

يقوم مركز الاتصال بالوظائف التالية:

استقبال المكالمات من المستخدمين.

إنشاء الطلبات وتحويلها إلى الإدارات الأخرى.

إغلاق الطلبات المكتملة وحذفها من النظام؛

تسجيل المستخدمين الجدد وإزالة أولئك الذين غادروا.

يقوم قسم الدعم عن بعد بالمهام التالية:

مساعدة المستخدمين (على سبيل المثال، اقتراح سبب عدم إرسال البريد الذي يحتوي على ملف مرفق بسعة 2 جيجابايت).

العمل عن بعد مع أجهزة المستخدم (التثبيت، تكوين البرامج، تغيير إعدادات النظام، وما إلى ذلك).

تقوم إدارة الدعم الميداني بالمهام التالية:

تثبيت وتكوين معدات المستخدم أو تكوين النظام مباشرة في الموقع (على سبيل المثال، توصيل جهاز كمبيوتر جديد وتكوينه للعمل على الشبكة).

استبدال المكونات أو الخراطيش في الموقع.

إذا لم تكن الإصلاحات ممكنة، فقم بنقل المعدات إلى القسم الفني لإجراء الإصلاحات. يقوم القسم الفني بالمهام التالية:

إصلاح المعدات التالفة (على سبيل المثال، إعادة لحام المكثفات الموجودة على اللوحة الأم)؛

تجميع وإعداد معدات جديدة (على سبيل المثال، تجميع جهاز كمبيوتر، وتثبيت نظام التشغيل وتكوينه، وإعادة تحميل الطابعة للعمل مع خراطيش غير أصلية)؛

إعادة تعبئة الخراطيش.

تقوم إدارة الدعم المادي بالمهام التالية:

توزيع المكونات وقطع الغيار والمواد الاستهلاكية.

إصدار المعدات الجديدة.

وقف تشغيل المعدات القديمة: يعرض الشكل 1.5 رسمًا تخطيطيًا لخيارات استخدام النظام مع وظائفه الرئيسية.

الشكل 1.5 - مخطط حالة استخدام UML

1.6.2 وصف العملية الحالية

تتضمن عملية دعم المستخدم عدة مراحل:

1) يقوم المستخدم بإنشاء طلب أو الاتصال بمركز الاتصال؛

) يقوم مركز الاتصال بمعالجة الطلبات التي تم إنشاؤها أو إنشائها بعد اتصال المستخدم وتحويل الطلبات إلى الأقسام اللازمة

) عند تحويل طلب إلى قسم الدعم عن بعد، يقوم باستيفاء الطلب وتحويله إلى مركز الاتصال للإغلاق، وإذا تعذر إكماله، يقوم بتحويل الطلب إلى قسم الدعم المحلي؛

) يقوم قسم الدعم المحلي بمعالجة الطلب وتحويله إلى مركز الاتصال لإغلاقه. يمكن لقسم الدعم الميداني طلب المكونات والمواد الاستهلاكية اللازمة من قسم اللوجستيات أو تحويل الطلب (والمعدات معه) إلى القسم الفني.

) يقوم القسم الفني بصيانة المعدات حسب الطلبات وبعد ذلك يقوم بتحويل المعدات إلى قسم الدعم الميداني (الذي يقوم بإرجاع المعدات للمستخدم). يمكن للقسم الفني طلب قطع الغيار والمواد الاستهلاكية والمعدات اللازمة من قسم الدعم المادي.

) يقوم قسم الدعم المادي بإصدار المكونات والمواد الاستهلاكية والمعدات إلى القسم الفني وقسم الدعم الميداني حسب الطلبات وشطب المعدات القديمة.

) بعد استكمال الطلب يتم إرجاعه إلى مركز الاتصال الذي ينقل المعلومات الخاصة بالتطبيق إلى المستخدم ويقوم بإغلاقه.

في شكل رسومي، يتم عرض مراحل دعم المستخدم هذه في مخطط نشاط UML (الشكل 1.6).

الشكل 1.6 - مخطط نشاط UML

2. جزء خاص

2.1 تطوير هيكل قاعدة بيانات النظام

الوحدات الرئيسية لهيكل 1C: نظام المؤسسة هي الدلائل والمستندات.

الدليل هو نوع بيانات مجمع، وأداة للعمل مع قوائم عناصر البيانات المتجانسة. يتم تحديد اسم وبنية كل دليل محدد عند إنشائه في أداة التهيئة. يحتوي أي دليل على تفصيلين يتم إنشاؤهما تلقائيًا - "الرمز" و"الاسم". تفاصيل الدليل يمكن أن تكون دورية، أي. لها قيم مرتبطة بالتاريخ. عند تغيير قيمة السمة الدورية، يتم حفظ القيمة القديمة، بينما تبدأ القيمة الجديدة في التنفيذ من التاريخ المحدد، القديم - حتى التاريخ المحدد. يحتوي النظام الذي يجري تطويره على 7 أدلة: "المستخدمون"، "المهندسون"، "الأقسام"، "نوع المعدات"، "المعدات"، "نوع الحالة"، و"الطلبات".

دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من الكتب المرجعية.

1) تم تصميم دليل "المستخدمين" لتخزين المعلومات حول المستخدمين ويتكون من الحقول التالية (الشكل 2.1):

الاسم الكامل (النوع - السلسلة)؛

الموقع (النوع - السلسلة)؛

الهاتف (النوع - سلسلة).

الشكل 2.1 - نموذج دليل "المستخدمين".

2) يهدف دليل "المهندسين" إلى تخزين معلومات حول مهندسي الدعم (الشكل 2.2). ويتكون من الحقول:

الاسم الكامل (النوع - السلسلة)؛

الموضع (النوع - السلسلة)؛

القسم (النوع - الدليل.الأقسام).

الشكل 2.2 - نموذج الكتاب المرجعي "للمهندسين".

2) دليل "الأقسام" مخصص لتخزين المعلومات حول الأقسام ويحتوي على الحقول التالية (الشكل 2.3):

القسم (النوع - السلسلة)؛

فك التشفير (النوع - السلسلة).

الشكل 2.3 - نموذج دليل "الأقسام"

3) يهدف دليل "نوع المعدات" إلى تخزين معلومات حول أنواع أجهزة الكمبيوتر التي تتم صيانتها (الشكل 2.4). ويشمل المجالات التالية:

العنوان (النوع - السلسلة)؛

الوصف (النوع - السلسلة).

الشكل 2.4 - نموذج الكتاب المرجعي "نوع المعدات".

4) يهدف دليل "المعدات" إلى تخزين المعلومات حول أجهزة الكمبيوتر التي تتم صيانتها ويحتوي على الحقول التالية (الشكل 2.5):

العنوان (النوع - السلسلة)؛

نوع المعدات (النوع - Directory.TechniqueType)؛

المستخدم (النوع - Directory.Users).

الشكل 2.5 - نموذج دليل "التقنية".

يهدف دليل "نوع الحالة" إلى تخزين معلومات حول الأنواع المحتملة لحالة الطلبات (قيد العمل، المكتملة، وما إلى ذلك) (الشكل 2.6). يحتوي على الحقول التالية:

العنوان (النوع - السلسلة)؛

الوصف (النوع - السلسلة).

الشكل 2.6 - نموذج الدليل "نوع الشرط"

5) دليل "الطلبات" هو الدليل الرئيسي ويهدف إلى تخزين المعلومات حول طلبات المستخدمين إلى قسم الدعم (الشكل 2.7). ويحتوي على الحقول التالية:

وصف المشكلة (النوع - السلسلة)؛

الحالة (النوع - Directory.StateType)؛

تم الإنشاء (النوع - التاريخ)؛

مغلق (النوع - التاريخ)؛

المستخدم (النوع - Directory.Users)؛

المعدات (النوع - الدليل. المعدات)؛

مهندس (النوع - Directory.Engineers)؛

الحل (النوع - السلسلة).

الشكل 2.7 - نموذج دليل "المشترين".

المستندات الموجودة في 1C: يتم استخدام نظام Enterprise لإدخال وعرض وتصحيح المعلومات حول المعاملات التجارية الجارية. تحتوي أي وثيقة على ثلاثة تفاصيل إلزامية: "DataDoc"، "VremyaDok"، "DocNumber". يعد التاريخ والوقت من أهم خصائص المستندات، حيث يسمحان لك بإنشاء تسلسل زمني صارم للمعاملات.

قد تحتوي الوثيقة على قسم جدولي. في هذه الحالة، سيكون هناك جدول في مربع الحوار لإدخال تفاصيل المستند. لعرض الجزء الجدولي، يتم استخدام التقنيات العامة للعمل مع الجزء الجدولي من النموذج. خلايا جدول المستندات هي نفس تفاصيل تفاصيل الرأس، ويتم إدخالها وفقًا للقواعد

يحتوي النظام الذي يتم تطويره على 5 وثائق: "تسجيل المستخدم"، "تسجيل المهندس"، "تسجيل المعدات"، "إنشاء الطلب"، "إغلاق الطلب".

دعونا نلقي نظرة على هيكل كل واحد منهم.

1) وثيقة "تسجيل المستخدم" مخصصة لتسجيل مستخدم جديد في النظام (الشكل 2.8). ويحتوي على التفاصيل التالية:

الاسم الكامل (النوع - السلسلة)؛

الموقع (النوع - السلسلة)؛

الهاتف (النوع - سلسلة).

الشكل 2.8 - مستند "تسجيل المستخدم"

تهدف وثيقة "تسجيل المهندس" إلى تسجيل مهندس دعم جديد في النظام (الشكل 2.9). ويحتوي على التفاصيل التالية:

الاسم الكامل (النوع - السلسلة)؛

المنصب (النوع - الرقم)؛

القسم (النوع - الدليل.الأقسام).

الشكل 2.9 - وثيقة "تسجيل المهندس"

2) تهدف وثيقة "تسجيل المعدات" إلى تسجيل أجهزة الكمبيوتر الجديدة في النظام (الشكل 2.10). ويحتوي على التفاصيل التالية:

العنوان (النوع - السلسلة)؛

نوع المعدات (النوع - Directory.TechniqueType)؛

المستخدم (النوع - Directory.Users).

الشكل 2.10 - وثيقة "تسجيل المعدات"

وثيقة "إنشاء التطبيق" لإنشاء طلبات جديدة من المستخدمين. (الشكل 2.11). تتكون الوثيقة من التفاصيل التالية:

وصف المشكلة (النوع - السلسلة)؛

المستخدم (النوع - Directory.Users)؛

المعدات (النوع - الدليل. المعدات)؛

مهندس (النوع - Directory.Engineers).

الشكل 2.11 - مستند "تطبيق الإنشاء"

3) تهدف وثيقة "إغلاق الطلب" إلى إغلاق الطلب بعد اكتماله. (الشكل 2.12). تتكون الوثيقة من التفاصيل التالية:

التطبيق (النوع - الدليل.التطبيقات)؛

الشكل 2.12 - مستند "إغلاق الطلب"

التقارير هي أحد العناصر الرئيسية لتكوين نظام 1C:Enterprise. وهي مصممة لاستقبال معلومات موجزةحول البيانات المخزنة في النظام. يتضمن تصميم التقرير غالبًا إنشاء نموذج قابل للطباعة، ويتم تحديد القالب الخاص به في علامة التبويب "جدول". يمكن أن يحتوي التقرير، مثل عناصر التكوين الأخرى، على نموذج يتم فيه تحديد بعض البيانات الأولية لإنشاء التقرير

يحتوي هذا النظام على 3 تقارير رئيسية (الملحق أ):

1) "المهندسين" - يعرض بيانات عن عدد الطلبات المكتملة حسب دليل الطلبات للفترة المحددة للمهندس المحدد. لديه نموذج مطبوع.

2) "المستخدمون" - يعرض بيانات عن عدد التطبيقات التي تم إنشاؤها وفقًا لدليل التطبيق للفترة المحددة للمستخدم المحدد. لديه نموذج مطبوع.

) "المعدات" - يعرض بيانات عن عدد التطبيقات التي تم إنشاؤها وفقًا لدليل التطبيقات للفترة المحددة للمعدات المحددة. لديه نموذج مطبوع.

2.2 تطوير نظام المعلومات

لغة البرمجة المضمنة 1C:Enterprise هي لغة برمجة تُستخدم في عائلة برامج 1C:Enterprise. هذه اللغة هي لغة خاصة بالمجال عالية المستوى تم تجميعها مسبقًا. بيئة تنفيذ اللغة هي منصة برمجيات 1C:Enterprise. تعد بيئة التطوير المرئية ("Configurator") جزءًا لا يتجزأ من حزمة برامج 1C:Enterprise. توفر المنصة مجموعة ثابتة من الفئات الأساسية التي تركز على حل المشكلات النموذجية في مجال التطبيق: الكتاب المرجعي، والمستند، وسجل المستندات، والتعداد، والتقرير، والتسجيل، وما إلى ذلك.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على هيكل تقرير "المهندسين". عند إنشاء نموذج تقرير، يتم إنشاء إجراء AtOpen() تلقائيًا في وحدة النموذج المخصصة للفتح.

الإجراء عند الفتح ()

// يحدد تلقائيًا الفاصل الزمني للتقرير عند الفتح

End=WorkingDate();

Start=StartofMonth(End);

نهاية الإجراء

التقرير في شكل مطبوع. يتم إنشاء النموذج المطبوع بالكامل باستخدام لغة 1C المدمجة، مما يمنح البرنامج مرونة أكبر. وفي هذه الحالة يتم تنفيذه على النحو التالي (الملحق أ):

إنشاء الإجراء()

Applications = CreateObject("Directory.Applications");

Applications.SelectItems();

Tab = CreateObject("جدول");

Tab.OriginalTable("إنشاء");

Tab.OutputSection("الرأس");

quo=0; // المتغير يحسب عدد العناصر المعروضة

بينما Applications.GetElement()=1 حلقة

// بينما هناك عنصر آخر لتلقيه

TE=Requests.CurrentElement();

// متغير مؤقت للاختصار

إذا كان TE.Engineer=CurrentEngineer إذن

// ابحث عن المهندس المختار

إذا تم الإنشاء>=ابدأ بعد ذلك

// البحث عن تاريخ إنشاء الطلب

إذا كان مغلقًا<=Конец Тогда

// البحث عن تاريخ إغلاق الطلب

الاسم=TE.Name;

User=TE.User;

Technique=TE.Technique;

Solution=TE.Solution;

SState=TE.State;

Tab.OutputSection("العنصر");

quo=quo+1;

إنهاء إذا؛

إنهاء إذا؛

إنهاء إذا؛

EndCycle;

Tab.OutputSection("تذييل الصفحة");

Tab.ViewOnly(1);

Tab.Show("نموذج"،"");

نهاية الإجراء

يتم إنشاء جميع المستندات والتقارير الأخرى وفقًا لنفس المبدأ.

دعونا نلقي نظرة على معالجة المستندات باستخدام مثال مستند "تطبيق الإنشاء":

معالجة الإجراءالسلوك()

DirectoryRequests = CreateObject("Directory.Requests");

DirectoryRequests.New();

DirectoryRequests.Name = الوصف؛

DirectoryRequests.Technique = التقنية؛

DirectoryRequests.User = User;

DirectoryRequests.Engineer = مهندس؛

DirectoryRequests.Decision = "تم النقل إلى المنفذ";

DirectoryRequests.Created = DateDoc;

DirectoryRequests.Write();

نهاية الإجراء

تتم معالجة المستندات الأخرى بنفس الطريقة.

يفترض إنشاء نظام معلومات وجود عدد كافٍ من المستخدمين الذين يعملون معه. اعتمادًا على مناصبهم ومؤهلاتهم ومسؤولياتهم، يحتوي نظام 1C: Enterprise على أدوات إدارية متطورة مصممة لحل المشكلات المختلفة. يتم استخدام قائمة المستخدمين لتفويض المستخدم عند تسجيل الدخول إلى النظام. يمكن تعيين كلمة مرور لكل مستخدم لتسجيل الدخول إلى النظام. يتم استخدام كلمة المرور لتأكيد حقوق المستخدم للعمل في نظام 1C:Enterprise.

يتطلب نظام المعلومات الذي يتم تطويره قائمة المستخدمين التالية (الشكل 2.13):

المسؤول (لديه حقوق الوصول الكامل إلى النظام بأكمله)؛

مهندس مركز الاتصال (يمكنه تحرير المستندات والأدلة غير الرسمية (نوع الجهاز، نوع الحالة، الأقسام)؛

مهندس (يمكن تحرير وإنشاء الطلبات).

الشكل 2.13 - مستخدمو النظام

2.3 تنفيذ واختبار نظم المعلومات

2.3.1 تنفيذ نظم المعلومات

تعتمد فعالية أتمتة أنشطة المؤسسة، إلى جانب التصميم الصحيح وإنشاء النظام، على طريقة تنفيذه الهيكل التنظيميشركات. ويرجع ذلك إلى عوامل نفسية - عادة ما تكون هناك مقاومة من جانب الموظفين لإنشاء النظام واستخدامه. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يستمر تنفيذ النظام من 6 أشهر إلى 2-3 سنوات. خلال هذه الفترة، قد تحدث تغييرات في العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على تشغيل المؤسسة. لذلك، قد لا يتم تلبية توقعات الإدارة فيما يتعلق بنتائج تشغيل النظام (حيث أنه سيكون لديها الوقت للتغيير).

سيؤدي تنفيذ نظام لإدارة تدفقات التصميم والبيانات التكنولوجية إلى تسهيل أنشطة الموظفين من حيث صيانة قواعد البيانات وصيانتها وإنشاء المستندات والتقارير.

يساهم استخدام هذا النظام في عمل عالي الجودة، مما يقلل من كثافة العمالة في المحاسبة وتحليل المعلومات.

2.3.2 اختبار IC

الاختبار هو مرحلة قبول النظام قيد التشغيل ويهدف إلى التحقق من صحة وموثوقية تدفق المعلومات داخل النظام، وتكوين المكونات الوظيفية الرئيسية، فضلاً عن عدم وجود أخطاء في تكوين البيانات ومعالجتها. يتم إجراء الاختبار وفقًا لإجراءات متفق عليها مسبقًا ومعتمدة.

الغرض من الاختبار هو تأكيد تنفيذ الوظيفة المطلوبة للنظام.

تظهر نتائج اختبار منتج البرنامج أدناه في الأشكال 2.14 - 2.19.

الشكل 2.15 - تنفيذ الوصول إلى دليل "الطلبات".

الشكل 2.16 - تنفيذ النموذج المطبوع لدليل "التطبيق".

الشكل 2.17 - تنفيذ نموذج إنشاء عنصر الدليل "الطلبات"

الشكل 2.18 - تنفيذ نموذج تقرير "المهندسين".

الشكل 2.19 - نتيجة تقرير "المهندسين".

ترد تقارير "المستخدمين" و"التقنيات" في الملحق أ.

ونتيجة لاختبار منتج البرنامج، تم التوصل إلى أنه يعمل بشكل صحيح وخالي من الأخطاء.

2.4 كتيبات البرنامج

الحوار بين الشخص والكمبيوتر هو عمل نظام تفاعلي يتبادل فيه المستخدم والبرنامج الأسئلة والأجوبة: يستخدم المستخدم لوحة المفاتيح، ويستخدم البرنامج شاشة العرض التي يتم عرض المعلومات عليها. عند تنظيم حوار بين شخص وكمبيوتر، ينصب التركيز الرئيسي على تطوير البرمجيات واستخدام خدمات المعلومات وتصميم الواجهة. مع التزايد السريع في عدد الأشخاص الذين يتعاملون مع أجهزة الكمبيوتر، كانت هناك حاجة لتطوير برامج سهلة الاستخدام، مثل: توفير طريقة مريحة وطبيعية للمستخدم للتفاعل والحماية من الأخطاء وأدوات متطورة للتلميحات والتوثيق التفاعلي.

2.4.1 دليل المسؤول

يعمل منتج البرنامج المطور تحت نظام التشغيل Windows 2000\XP\Vista\7. للعمل مع قاعدة البيانات، يجب أن يكون لديك 1C.Enterprise 7.7 مثبتًا على جهاز الكمبيوتر الخاص بك. يتكون منتج البرنامج من مجموعة من الملفات القابلة للتنفيذ المخزنة في مجلد "دعم المستخدم". للتهيئة، تحتاج إلى تنفيذ عدد من الإجراءات:

إطلاق 1C.Enterprise؛

إضافة قاعدة معلومات مخزنة في مجلد "دعم المستخدم" (الشكل 2.20)؛

الشكل 2.20 - إضافة قاعدة معلومات

قم بالتشغيل إذا لزم الأمر من خلال Configurator لتصحيح الأخطاء أو إجراء تغييرات على الإعدادات.

2.4.2 دليل المشغل

يعمل البرنامج في وضع 1C.Enterprise. لبدء العمل مع البرنامج، يجب عليك تحديد فئة المستخدم وإدخال كلمة المرور المناسبة (الشكل 2.14)، وبعد ذلك ستظهر نافذة برنامج على الشاشة مع مجموعة متاحة من وظائف القائمة وشريط الأدوات (الشكل 2.21). توجد قوائم مناسبة للوصول السريع إلى الكتب المرجعية والوثائق والتقارير.

الشكل 2.21 - مجموعة الوظائف وشريط الأدوات

3. الجزء التنظيمي والاقتصادي

لتحديد مدى فعالية استخدام منتج برمجي، من الضروري حساب المؤشرات التالية:

1) مدى تعقيد تطوير منتج برمجي؛

2) رواتب فناني الأداء.

) تكلفة منتج البرنامج؛

) التأثير الاقتصادي.

) فترة الاسترداد.

3.1 حساب تكاليف إنشاء IP

لتحديد كثافة العمل، من الضروري تحديد مراحل جميع أنواع العمل الرئيسية وتوزيعها بين فناني الأداء.

قائمة العمليات الرئيسية التي يقوم بها مطور نظم المعلومات:

البحث في مجال الموضوع والبحث في الأدبيات ذات الصلة؛

بيان المشكلة، وصياغة متطلبات النظام الجاري تطويره؛

تصميم النظام؛

تطوير التكوين وكتابة وحدات البرمجيات؛

تصحيح أخطاء النظام واختباره؛

إعداد الوثائق المصاحبة.

كجزء من مشروع الدبلوم، يتم تخصيص شهرين لإنشاء الملكية الفكرية، والتي تبلغ 44 يوم عمل بأسبوع عمل مكون من خمسة أيام. فناني الأداء هم مهندس البرمجيات الرائد ومهندس البرمجيات من الفئة الأولى (الجدول 3.1).

يتم تحديد إجمالي كثافة اليد العاملة لتطوير نظم المعلومات بالصيغة التالية:

TP=S8·ti·Ri·KVN·S، شخص/ساعة، (1)

حيث 8 هو متوسط ​​طول يوم العمل لأسبوع عمل مكون من 40 ساعة بالساعات - مدة الوظيفة الأولى بالأيام - إجمالي عدد فناني الأداء الذين يؤدون الوظيفة الأولى؛

KVN - معامل استيفاء المعايير - عدد نوبات العمل.

الجدول 3.1 - بيانات عن العمل المنجز ومدته وفنانيه، وكذلك بيانات عن مدى تعقيد العمل

دعونا نقبل KVN = 1، حيث أنه من المخطط أن يتم استيفاء المعايير بنسبة 100%. بما أن مهندسي البرمجيات عادة ما يعملون في وردية واحدة، فلنأخذ S=1.

وبأخذ المؤشرات المقبولة في الاعتبار فإن الصيغة (1) ستكون على الشكل التالي:

TP=å8·ti·Ri، شخص/ساعة (2)

لنحسب كثافة اليد العاملة لكل وظيفة وندخل النتائج في الجدول 3.1.

وبذلك، بلغت كثافة العمالة الإجمالية لتطوير نظام المعلومات 288 شخصًا/ساعة.

لحساب رواتب فناني الأداء، يلزم الحصول على معلومات حول المعدل اليومي لفناني الأداء، ويتم الحصول عليها على أساس الراتب الشهري.

ويشارك في هذا المشروع الفئات التالية من العمال:

مهندس برمجيات رائد - 25000 روبل / شهر؛

مهندس برمجيات الفئة الأولى - 15000 روبل / شهر.

يتم حساب المعدل اليومي لفناني الأداء (Sdn) عن طريق قسمة الراتب الشهري (MS) على متوسط ​​عدد أيام العمل في الشهر:

Sdn = أوم / 22، (فرك / يوم) (3)

ومن ثم، فإن المعدل اليومي لمهندس برمجيات رائد هو 1136 روبل في اليوم، ومهندس برمجيات من الفئة الأولى هو 682 روبل في اليوم.

والآن، بعد معرفة كثافة العمل في العمل، ومؤهلات فناني الأداء ومعدلاتهم اليومية، يمكننا تحديد أجور فناني الأداء:

Зi=åk×Сдн×tрi,فرك,(4)

حيث k هو عدد فناني الأداء؛

SDN - المعدل اليومي للفنان (روبل يوميا)؛

ثلاثي - مدة الوظيفة i.

الجدول 3.2 - رواتب فناني الأداء

وهكذا بلغت التكلفة الإجمالية للأجور لجميع فناني الأداء 34318 روبل.

تكلفة السلع / الأعمال / الخدمات هي تقييم الموارد الطبيعية والمواد الخام والوقود والطاقة والأصول الثابتة لموارد العمل المستخدمة في إنتاج السلع / الأعمال / الخدمات، بالإضافة إلى التكاليف الأخرى لإنتاجها و البيع (لإعداد وتطوير الإنتاج؛ للمساهمات في صندوق التأمين الاجتماعي الحكومي وصندوق التقاعد؛ للمساهمات في التأمين الصحي الإلزامي؛ لدفع الإجازات العادية والإضافية، وما إلى ذلك).

لتحديد تكلفة النظام، سنقوم بإعداد تقدير التكلفة وتلخيصه في الجدول 3.3.

الجدول 3.3 - حساب تكلفة النظام

الملاحظة 3.1 يتم حساب تكلفة الكهرباء المستهلكة من خلال المعلمات التالية:

مدة أدوات التطوير: 41 يومًا بمتوسط ​​يوم عمل 8 ساعات؛

تكلفة 1 كيلووات/ساعة: 4 روبل.

استهلاك الطاقة: 500 واط.

المجموع 41∙8∙4∙0.5 =656 روبل.

الملاحظة 3.2 يتم حساب تكلفة خدمات مزود الإنترنت من المعلمات التالية:

رسوم الاشتراك 350 روبل شهريا.

المجموع 350*2=700 روبل.

الملاحظة 3.3 يتم حساب استهلاك المعدات بناءً على المعلمات التالية:

تكلفة أدوات التطوير: 20.000 روبل؛

هكذا،

أغود=20000/4=5000

لتطوير النظام، تحتاج إلى العمل على جهاز كمبيوتر لمدة 41 يومًا (انظر الجدول 3.1).

وبالتالي فإن التطوير = (5000/365) * 41 = 561.6

تشمل مساهمات التأمين الاجتماعي مدفوعات الميزانية الفيدرالية، وصندوق التأمين الاجتماعي في الاتحاد الروسي، وصندوق التأمين الصحي الإلزامي الفيدرالي والإقليمي.

تشمل الأمثلة الواضحة للتكاليف العامة أجهزة الكمبيوتر للإدارة، ورواتب الإدارة، والضرائب العقارية على مباني الشركة. ويشمل ذلك أيضًا تكاليف الإنتاج والنفقات الإدارية ونفقات المبيعات العامة وغيرها.

تنشأ التكاليف العامة فيما يتعلق بتنظيم وصيانة وإدارة الإنتاج. وهي تتكون من الإنتاج العام ونفقات الأعمال العامة.

تشمل تكاليف صيانة وإدارة الإنتاج تكاليف صيانة وتشغيل الآلات والمعدات والإنتاج العام ونفقات الأعمال العامة.

تشمل تكاليف إدارة المنظمة ما يلي: رواتب موظفي إدارة المنظمة؛ نفقات السفر لصيانة رجال الإطفاء والقوات شبه العسكرية وحراس الأمن؛ النفقات الأخرى (المكتبية والبريدية والبرقية، وما إلى ذلك)؛ الخصومات لصيانة المنظمات العليا.

تشمل مصاريف الأعمال العامة تكاليف صيانة الموظفين العامين الآخرين (غير الإداريين والإداريين)؛ استهلاك الأصول الثابتة؛ نفقات الصيانة والإصلاحات الحالية للمباني والهياكل والمعدات ذات الطبيعة النباتية العامة؛ نفقات الاختبار والتجارب والأبحاث وصيانة مختبرات المصانع العامة، ونفقات الاختراع والتحسينات التقنية؛ نفقات احتياطات السلامة، والصرف الصحي الصناعي، وما إلى ذلك؛ تكاليف التدريب وتنظيم توظيف العمالة.

تشمل التكاليف العامة أيضًا الضرائب والرسوم والخصومات والنفقات الإلزامية الأخرى.

تشمل التكاليف العامة للمصنع التكاليف المرتبطة بالخسائر الناجمة عن التوقف عن العمل، والأضرار التي تلحق بالمواد والمنتجات أثناء التخزين في المستودعات؛ نقص المواد والمنتجات في المستودعات؛ البدلات ناقص.

وبالتالي، بلغت تكلفة تطوير وتنفيذ محطة عمل آلية لمشغل نظام المعلومات 69942.7 روبل.

3.2 تقييم فعالية المشروع

المؤشر الرئيسي الذي يحدد الجدوى الاقتصادية لتطبيق النظام المطور هو الأثر الاقتصادي السنوي. نظرًا لأن الوظائف التي يؤديها النظام تم تنفيذها مسبقًا دون استخدام برامج خاصة، فإن التوفير في تكاليف التشغيل (EE، فرك.) في هذه الحالة سيكون:

EE=ZST - ZN، (5)

حيث FTA هي تكلفة حل المشكلة دون استخدام منتج برمجي خاص (بالروبل)؛

ZN - تكاليف حل المشكلة باستخدام IS المطور (بالروبل).

قبل تقديم محطة العمل الآلية (AWS)، كانت طلبات المستخدمين تُحفظ في شكل ورقي. وبطبيعة الحال، مع تقدم العمل، تظهر الأخطاء وعدم الدقة وأوجه القصور باستمرار. يتم تكرار جميع التقارير تقريبًا، لذا فإن ملئها يستغرق الكثير من الوقت من الموظفين. ستؤدي أتمتة أنشطة موظفي قسم الدعم إلى تقليل الوقت اللازم لتسجيل الوثائق ذات الصلة وإعداد التقارير والبحث عن المعلومات الضرورية بشكل كبير، وتوفير فرص كبيرة للتحليل والتنبؤ، وتجنب الأخطاء غير الضرورية وعدم الدقة في المستندات، وبالتالي زيادة عدد الموظفين الإنتاجية عدة مرات. يتيح لك استخدام أماكن العمل الآلية زيادة إنتاجية العاملين في صالونات التجميل بمقدار 2-4 مرات، والأهم من ذلك، تقليل الوقت اللازم بشكل كبير لإكمال العمليات الأكثر كثافة في العمالة والروتينية، والتي تعد المصادر الرئيسية للأخطاء. ومع ذلك، من الناحية العملية، نظرًا لحقيقة أن الموظفين قد يقاومون إدخال نظام جديد، فإن تنفيذ النظام في المراحل الأولى سيؤدي إلى زيادة طفيفة في إنتاجية العمل، وأحيانًا إلى انخفاضها. سيتم ملاحظة هذا التأثير طوال تدريب الموظفين على العمل مع النظام.

ومع أخذ ما سبق في الاعتبار، فإننا نفترض أن إدخال نظام المعلومات سيقلل من الوقت اللازم لإتمام العمليات بمقدار 3 مرات. إن تقليل ساعات عمل الموظف يعني في المقام الأول تقليل تكاليف الأجور.

دع العمل يقوم به موظفان براتب شهري قدره 15000 روبل. وقت تشغيل أجهزة الكمبيوتر لمدة عام (نفترض أن متوسط ​​عدد أيام العمل في الشهر هو 22) هو 2112 ساعة (الصندوق السنوي لوقت تشغيل المعدات مع وضع التشغيل بنوبة واحدة ويوم عمل مدته 8 ساعات) ). وبناءً على ذلك، يمكنك تحديد تكاليف الطاقة ورسوم الاستهلاك سنويًا.

إجمالي التكاليف التي تنشأ عندما يعمل موظف القسم دون استخدام البرامج المتخصصة واستخدام النظام موضحة في الجدول 3.4.

الجدول 3.4 - التكاليف عند العمل بدون برامج واستخدام النظام

الملاحظة 3.4 يتم حساب رسوم الاستهلاك بناءً على المعلمات التالية:

تكلفة أدوات التطوير: 40.000 روبل؛

فترة الاستخدام حتى التحديث الكامل: 4 سنوات.

وبالتالي، Agod=40000/4=10000،

معدل الإهلاك: عند=10000/40000*100%=25%

الملاحظة 3.5 يتم حساب تكلفة الكهرباء المستهلكة من المعلمات التالية:

مدة أدوات التطوير: 2112 ساعة؛

تكلفة 1 كيلووات/ساعة: 4 روبل.

استهلاك الطاقة: 500 واط (لكل جهاز كمبيوتر).

المجموع 2112∙4 = 8448 روبل. وبالتالي، فإن التوفير عند استخدام منتج البرنامج المطور هو:

EE = 695592 - 250312 = 445280 (روبل).

يتم حساب فترة الاسترداد (O، سنوات) باستخدام الصيغة:

O= ZR / EE0 (6)

تم حساب قيم CP (تكاليف تطوير النظام) وEE أعلاه. دعنا نستبدلها في الصيغة ونحصل على قيمة استرداد التكلفة:

ع = 69942.7/ 445280 = 0.16 سنة.

وكانت فترة الاسترداد حوالي شهرين. عادةً ما يعتبر المشروع الذي لا تزيد فترة استرداده عن عام فعالاً من حيث التكلفة، وبالتالي فإن النظام الذي يتم تطويره فعال من حيث هذا المؤشر.

4. حماية العمل وسلامة الحياة

4.1 قائمة المخاطر المهنية المحتملة والمخاطر الناجمة عن المنتج المطور

عند العمل مع جهاز الكمبيوتر الشخصي، يتعرض المستخدم لأنواع مختلفة من المؤثرات التي تؤثر على صحته، بدرجة أو بأخرى، حسب شدة تأثير العامل الضار. وتشمل هذه العوامل:

خطر الإصابة بسبب زيادة الجهد في الشبكة الكهربائية (220 فولت)؛

احتمال نشوب حريق؛

الإشعاع الكهرومغناطيسي للمكون المغناطيسي من 4 إلى 70 مللي غاوس (MPL 4 مللي غاوس وفقًا لتعليمات SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96)، للمكون الكهربائي من 2.5 إلى 25 فولت/م (MPL 10 فولت/م وفقًا لتعليمات SanPin رقم 2152 -90 البند 6.6)؛

إشعاع الأشعة السينية 0.03-0.07 ميكروR/ساعة (MPL 0.05 ميكروR/ساعة وفقًا لتعليمات SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96)؛

الأشعة فوق البنفسجية 7-15 واط/متر مربع (MPL 10 واط/متر مربع وفقًا لتعليمات SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96)؛

المجال الكهروستاتيكي 300-320 فولت/سم (PDU 300 فولت/سم وفقًا لتعليمات SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96)؛

ضجيج رتيب مستمر في الغرفة التي توجد بها الطابعات وما إلى ذلك. (PDL 50 ديسيبل وفقًا لتعليمات SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96).

هناك أيضًا عدد من العوامل غير المواتية المحتملة التي تتعلق بتنظيم مكان العمل وعملية عمل المشغلين، مثل:

مناخ محلي غير مريح

الإضاءة غير كافية

قطع الأثاث والتصميم الداخلي غير المريحة؛

رتابة العمل؛

الخمول البدني.

إن تعرض الشخص لفترة طويلة لعدد من هذه العوامل الضارة يقلل بشكل كبير من أداء المشغل ويمكن أن يؤدي إلى مشاكل في الصحة المهنية، لذلك من الضروري اتخاذ تدابير للحد من الآثار الضارة.

4.2 التدابير والأجهزة لحماية المستهلكين من الأخطار والمخاطر

4.2.1 تدابير الحماية من الصدمات الكهربائية والحرائق

يضمن تصميم الكمبيوتر السلامة الكهربائية للشخص الذي يعمل عليه. ومع ذلك، فإن الكمبيوتر عبارة عن جهاز كهربائي يعمل بقوة 220 فولت تيار متردد، وفي الشاشة، يصل الجهد الكهربائي المزود إلى شريط سينمائي إلى عدة عشرات من الكيلوفولت.

لمنع احتمال حدوث صدمة كهربائية أو حريق أو تعطل الكمبيوتر نفسه، يجب مراعاة الاحتياطات التالية عند تشغيل الكمبيوتر وصيانته:

يحظر تفكيك الشاشة ومحاولة استكشاف المشكلات بنفسك (تظل الفولتية العالية التي تهدد الحياة على عناصر دائرة الشاشة لفترة طويلة بعد إيقاف تشغيل مصدر الطاقة)؛

يحظر إزالة غطاء وحدة النظام وإجراء أي عمليات داخل العلبة حتى يتم فصل وحدة النظام بالكامل عن مصدر الطاقة؛

يحظر فصل وتوصيل موصلات كابلات التوصيل أثناء تشغيل الكمبيوتر؛

يوصى باستخدام التأريض، لكن يُحظر استخدام أنابيب المياه والغاز والمشعات ومكونات تسخين البخار الأخرى كتأريض (من الضروري استخدام سلك تأريض خاص متصل بنظام تأريض مشترك)؛

يجب أن تتطابق منافذ التيار المتردد التي تزود الكمبيوتر بالطاقة مع أسلاك الطاقة الموجودة بالكمبيوتر.

4.2.2 تدابير الحماية من الإشعاع

لمنع التأثيرات الضارة للمجال الكهرومغناطيسي، يجب على المشغل أيضًا الحفاظ على مسافة لا تقل عن 0.5 متر من شاشة أنبوب أشعة الكاثود (CRT).

يجب أن يضمن تصميم شاشة عرض الفيديو للكمبيوتر الشخصي الحد الأدنى من قوة جرعة التعرض للأشعة السينية (عند أي نقطة على مسافة 0.05 متر من الشاشة وجسم شاشة عرض الفيديو، في أي موضع أجهزة التحكم، يجب ألا تتجاوز قوة إشعاع الأشعة السينية 100 ميكروR/ساعة).

يوصى بتركيب مرشحات واقية من فئة Total Shield على الشاشات، والتي توفر حماية كاملة تقريبًا من جميع التأثيرات الضارة للشاشة في الطيف الكهرومغناطيسي وتقلل من الوهج الناتج عن أنبوب أشعة الكاثود، فضلاً عن زيادة إمكانية قراءة الأحرف. لمنع التأثيرات الضارة للمجالات الكهروستاتيكية، يجب تأريض الدرع.

في الآونة الأخيرة، بالإضافة إلى المرشحات الواقية، تم استخدام نظارات السلامة ذات العدسات الخاصة.

للتخفيف من الأشعة فوق البنفسجية والإشعاعية، من الضروري استخدام الشاشات الحديثة، حيث يتم قمع الإشعاع عن طريق إدخال شوائب خاصة في الزجاج الذي يتم تصنيع CRT منه.

إذا تم استخدام أكثر من جهاز كمبيوتر واحد في الغرفة، فيجب الأخذ في الاعتبار أن مستخدم جهاز كمبيوتر واحد قد يتأثر بالإشعاع الصادر من أجهزة الكمبيوتر الأخرى، بشكل أساسي من الجانب وكذلك الجدار الخلفي للشاشة. مع الأخذ في الاعتبار أنه يمكن حماية الإشعاع من جانب شاشة العرض باستخدام مرشحات خاصة، فمن الضروري وضع المستخدم على مسافة لا تقل عن 1000 مم من الجدران الجانبية والخلفية لشاشات العرض الأخرى.

لتحييد المستوى المتزايد لنبض التدفق الضوئي عند اختيار أجهزة الكمبيوتر، يجب إعطاء الأفضلية للشاشات ذات مستويات الإشعاع المنخفضة التي تتوافق مع معايير MPR 1990:8، MPR 1990:10، TCO 99، TCO 01 والخصائص البصرية المتزايدة، ومكافحة- الطلاءات العاكسة والمضادة للكهرباء الساكنة. عند استخدام الشاشة لفترة طويلة، يجب عليك تقليل السطوع

عند اختيار شاشة، يوصى باختيار الشاشات ذات معدلات الإطارات العالية. عند العمل في الأوضاع الرسومية، من الممكن تغيير معدل الإطارات من 60 إلى 120 هرتز في أوضاع دقة مختلفة. وفقًا لمعيار TCO 95، تعتبر الترددات 75 و85 هرتز هي الأمثل. بالنسبة للأعمال الرسومية، يوصى باستخدام أوضاع الدقة 800x600، 1280x728، 1600x1200. يمكن تحقيق الحد الأقصى لمعدلات المسح بدقة 800 × 600. يجب أيضًا ألا تهمل الشاشات الأكثر تكلفة ذات الطلاء المضاد للوهج والمضاد للكهرباء الساكنة.

الشاشة الأكثر أمانًا لعينيك هي شاشة LCD. لا يُنصح باستخدام الشاشات التي يقل قطرها عن 14 سنتًا، بالإضافة إلى الشاشات أحادية اللون.

4.2.3 تدابير الحماية من الضوضاء

عند أداء العمل على جهاز كمبيوتر، يجب ألا يتجاوز مستوى الضوضاء 50 ديسيبل. يجب وضع المعدات المزعجة (الطابعات، وما إلى ذلك)، التي تتجاوز مستويات الضوضاء فيها المستويات القياسية، خارج غرفة الكمبيوتر. يمكن تقليل مستوى الضوضاء في الغرف باستخدام مواد ذات معامل امتصاص صوتي أقصى في نطاق التردد 63-8000 هرتز لتزيين الغرفة. يتم توفير امتصاص إضافي للصوت من خلال ستائر عادية مصنوعة من قماش سميك ومعلقة في ثنية على مسافة 15-20 سم من السياج. يجب أن يكون عرض الستارة ضعف عرض النافذة.

تعني الحماية من الضوضاء الحماية من جميع الاهتزازات: الخارجية، من وحدة النظام، الشاشة، الطابعة، أجهزة التبريد. يمكن تنفيذ الحماية من الضوضاء بطريقتين:

استخدام الأجهزة الصامتة (على سبيل المثال، استبدال الطابعات النقطية بطابعات نفث الحبر أو الليزر). العمل مع الطابعات النقطية ذات الأغطية المغطاة؛

تركيب مصادر الطاقة غير المنقطعة، ووحدات النظام على المخمدات أو أي منصات أخرى لامتصاص الصدمات.

4.2.4 متطلبات جودة الهواء والمناخ المحلي

للحفاظ على الأداء الأمثل لمشغل الكمبيوتر أثناء عمله، يجب تضمين التدابير اللازمة لجلب العوامل البيئية الخطرة (درجة الحرارة، وغبار الهواء، والإضاءة، وما إلى ذلك) إلى معايير المعايير الصحية.

لإنشاء مناخ محلي مناسب، يجب تسخين الغرفة وتهويتها بشكل جيد، فمن المستحسن تهويتها بانتظام، مما سيؤدي إلى تحسين جودة الهواء، بما في ذلك النظام الهوائي. ويتميز المناخ المحلي بمستوى درجة حرارة الهواء ورطوبته وسرعة حركته وغيرها. ومن المعروف أن ارتفاع درجة الحرارة يؤثر سلبا على عدد من الوظائف النفسية والفسيولوجية وموثوقية الإنسان. عندما ترتفع درجة الحرارة إلى 30 درجة مئوية، ينخفض ​​أداء مشغل الكمبيوتر. يمكن أن يؤدي التعرض لدرجات الحرارة المرتفعة مع الرطوبة العالية إلى التعرق الغزير (فقدان الأملاح المعدنية)، وزيادة معدل ضربات القلب وزيادة التنفس. انخفاض درجة الحرارة يؤدي إلى انخفاض حرارة الجسم.

من الضروري التأكد من عدم وجود أنواع مختلفة من التلوث في الهواء. درجة حرارة الهواء الداخلي الأكثر ملائمة عند العمل مع الكمبيوتر هي 19-21 درجة مئوية، ورطوبة الهواء النسبية 55-62%.

يتم تنفيذ طرق الحد من الآثار الضارة للمناخ المحلي الصناعي في المقام الأول من خلال مجموعة من التدابير التكنولوجية والصحية والفنية والتنظيمية والطبية الوقائية: التهوية، والعزل الحراري لأسطح مصادر الإشعاع الحراري، واستبدال القديم المعدات بمعدات أكثر حداثة، واستخدام معدات الحماية الجماعية، وما إلى ذلك.

للحفاظ على معايير المناخ المحلي عند المستوى اللازم لضمان الراحة والنشاط الحيوي، يتم استخدام تهوية المبنى الذي يقوم فيه الشخص بأنشطته. يتم توفير المعلمات المناخية المثالية بواسطة أنظمة تكييف الهواء، ويتم توفير المعلمات المقبولة بواسطة أنظمة التهوية والتدفئة التقليدية.

نظام التهوية عبارة عن مجموعة من الأجهزة التي توفر تبادل الهواء في الغرفة، أي. إزالة الهواء الملوث والساخن والرطب من الغرفة وتزويد الغرفة بالهواء النقي والنظيف. وفقا لمنطقة العمل، يمكن أن تكون التهوية تبادلا عاما، حيث يغطي تبادل الهواء الغرفة بأكملها، ومحلية، عندما يتم تبادل الهواء في منطقة محدودة من الغرفة. بناءً على طريقة حركة الهواء يتم التمييز بين أنظمة التهوية الطبيعية والميكانيكية.

من أجل تبادل الهواء المستمر الذي تتطلبه شروط الحفاظ على نقاء الهواء الداخلي، من الضروري إجراء تهوية منظمة أو تهوية. التهوية هي التهوية العامة الطبيعية المنظمة للغرف نتيجة دخول الهواء وإخراجه من خلال فتح عوارض النوافذ والأبواب. يتم تنظيم تبادل الهواء في الغرفة من خلال درجات متفاوتة من فتح العوارض (اعتمادًا على درجة الحرارة الخارجية وسرعة الرياح واتجاهها).

تسمى التهوية، التي يتم من خلالها توفير الهواء إلى الغرف أو إخراجه منها من خلال أنظمة قنوات التهوية، باستخدام محفزات ميكانيكية خاصة، بالتهوية الميكانيكية.

لإنشاء ظروف الأرصاد الجوية المثلى، أولا وقبل كل شيء، يتم استخدام النوع الأكثر تقدما من التهوية - تكييف الهواء - في المباني الصناعية. عند تكييف الهواء، يتم تنظيم درجة حرارة الهواء والرطوبة النسبية ومعدل إمداد المبنى تلقائيًا اعتمادًا على الوقت من السنة وظروف الأرصاد الجوية الخارجية وطبيعة العملية التكنولوجية في الغرفة. في بعض الحالات، يمكن إجراء معالجة خاصة: التأين، وإزالة الروائح الكريهة، والأوزون، وما إلى ذلك. يعد تكييف الهواء أغلى بكثير من التهوية، ولكنه يوفر أفضل الظروف لحياة الإنسان ونشاطه.

4.2.5 مقاييس الإضاءة

تعد الإضاءة العقلانية للمباني أحد أهم العوامل التي تعتمد عليها فعالية عمل الشخص.

الإضاءة الجيدة ضرورية لمعظم مهام المشغل. من أجل تخطيط نظام إضاءة فعال، يجب تحديد تفاصيل العمل الذي يتم إنشاء نظام الإضاءة من أجله، والسرعة والدقة التي يجب أن يتم بها تنفيذ العمل، ومدة إنجازه، والتغيرات المختلفة في ظروف العمل تؤخذ العمليات في الاعتبار.

يجب أن تحتوي المباني على إضاءة طبيعية وصناعية. من المرغوب فيه أن يكون اتجاه فتحات النوافذ إلى الشمال أو الشمال الشرقي. يجب أن تحتوي فتحات النوافذ على ستائر أو ستائر قابلة للتعديل تسمح بتغطية فتحات النوافذ بالكامل. يجب اختيار الستائر بلون واحد، متناغم مع لون الجدران، ومصنوعة من قماش سميك وضعف عرض فتحة النافذة. يجب وضع أماكن العمل فيما يتعلق بفتحات الإضاءة بحيث يسقط الضوء الطبيعي من الجانب، في الغالب من اليسار. للقضاء على الوهج على الشاشة، وكذلك الاختلافات المفرطة في الإضاءة في مجال الرؤية، من الضروري إزالة الشاشات من ضوء النهار الساطع.

يجب أن تكون أماكن العمل على مسافة لا تقل عن 1.5 متر من الجدران ذات فتحات النوافذ، وعلى مسافة لا تقل عن 1.0 متر من الجدران التي لا تحتوي على فتحات نوافذ (الشكل 4.3).

لإضاءة المستندات، يُسمح بتركيب مصابيح إضاءة محلية، والتي لا ينبغي أن تخلق وهجًا على سطح الشاشة وتزيد إضاءتها إلى مستوى أكثر من 300 لوكس. يجب أن يكون الوهج المباشر من مصادر الضوء محدودًا.

الشكل 4.3 - تخطيط الكمبيوتر بالنسبة لفتحات النوافذ

كمصادر للضوء للإضاءة الاصطناعية، من الضروري استخدام مصابيح الفلورسنت من النوع LB في الغالب. يُسمح باستخدام المصابيح المتوهجة في تركيبات الإضاءة المحلية. لتجنب الوهج، من الضروري إزالة مصادر الضوء (المصابيح، ضوء الشمس الطبيعي)، وكذلك الأسطح العاكسة (على سبيل المثال، سطح الطاولات المصقولة اللامعة، وألواح الأثاث ذات الألوان الفاتحة) من مجال رؤية المشغل. مع الإضاءة الكهربائية، يمكن تلبية المتطلبات المذكورة أعلاه إذا تم استيفاء الشروط التالية: يجب أن تكون الإضاءة غير مباشرة، ومن الضروري تجنب مناطق الإضاءة المفرطة على السقف. في هذه الحالة، يجب أن تكون الإضاءة موحدة، والسقف مسطح، غير لامع وموحد.

في الغرف الكبيرة، من الضروري تركيب صفوف من المصابيح موازية للنوافذ لتتمكن من تشغيل وإطفاء صفوف معينة من المصابيح حسب مستوى الضوء الطبيعي.

4.2.6 تدابير لتطبيع العوامل المريحة

يجب أن تكون المساحة لكل مكان عمل حوالي 6.2 م2، ويجب أن لا يقل الحجم عن 20.0 مترًا مكعبًا.

يجب أن يضمن تصميم سطح المكتب الوضع الأمثل للمعدات المستخدمة على سطح العمل، مع الأخذ في الاعتبار الكمية وميزات التصميم (الشاشة، الكمبيوتر الشخصي، لوحة المفاتيح، حامل نسخ المستندات، وما إلى ذلك)، وطبيعة العمل الذي يتم تنفيذه، وكذلك القدرة على أداء عمليات العمل في متناول اليد. يجب أن يكون سطح الطاولة سلسًا، دون انخفاضات. يجب تعديل ارتفاع سطح العمل للطاولة ضمن 680-800 مم؛ إذا لم يكن ذلك ممكنا، وارتفاع سطح العمل هو 725 ملم. يجب أن تكون مساحة الأرجل في مكتب العمل لا يقل ارتفاعها عن 620 مم، وعرضها 550 مم على الأقل، وعمقها 450 مم على الأقل عند مستوى الركبة، و65 أوم على الأقل في مساحة الأرجل.

يجب أن يضمن تصميم كرسي العمل (الكرسي) الحفاظ على وضعية عمل عقلانية عند العمل، ويسمح لك بتغيير الوضعية من أجل تقليل التوتر الساكن لعضلات منطقة عنق الرحم والظهر لمنع تطور التعب. يجب أن يكون كرسي العمل (الكرسي) قابلاً للرفع والدوران وقابل للتعديل في الارتفاع وزوايا ميل المقعد والظهر، وكذلك مسافة الظهر من الحافة الأمامية للمقعد، بينما يجب تعديل كل معلمة أن تكون مستقلة وسهلة التنفيذ ولها تثبيت موثوق. يجب أن يكون سطح المقعد والظهر والعناصر الأخرى للكرسي (الكرسي بذراعين) شبه ناعم، مع طلاء غير مكهرب وقابل للتنفس، مما يضمن سهولة التنظيف من الأوساخ. لا يقل عرض وعمق سطح المقعد عن 400 مم؛ ارتفاع السطح قابل للتعديل في حدود 400-500 مم وزوايا الميل للأمام حتى 150 والخلف حتى 50؛ يبلغ ارتفاع السطح الداعم لظهر الكرسي (الكرسي بذراعين) 300 +/- 20 مم، والعرض - لا يقل عن 380 مم؛ تتراوح زاوية إمالة مسند الظهر في المستوى الرأسي من 0 إلى 30 درجة (الشكل 4.4).

الشكل 4.4 - رسم تخطيطي لمكان عمل مشغل الكمبيوتر

يجب أن يكون لمسند القدمين حد أدنى لعرض السطح الداعم يبلغ 400 مم؛ الحد الأدنى لعمق السطح الداعم 300 مم، وميل السطح الداعم إلى الأفقي 10 أو قابل للتعديل 0-15. يجب أن تكون حافة السطح الداعم قابلة للتعديل في الارتفاع ضمن 40 - 150 مم من الأرضية.

إذا لم يكن التعديل تعسفيا، فينبغي أن يكون له ثلاثة مواضع. يجب ألا يكون السطح الداعم زلقًا ويجب أن يكون الحامل ملامسًا للأرضية بقوة.

4.2.7 تنظيم جدول العمل والراحة

تعد رتابة عملية العمل عاملاً نفسيًا وفسيولوجيًا مهمًا له تأثير كبير على أداء وإرهاق مشغل الكمبيوتر.

تنجم حالة الرتابة عن الرتابة الفعلية أو الظاهرة للعمل المنجز. ومن أجل الحد من التأثير السلبي للرتابة، يُنصح باستخدام العمليات المتناوبة للنص ذي المعنى والبيانات الرقمية (تغيير محتوى العمل)، والتناوب في تحرير النص وإدخال البيانات (تغيير محتوى ووتيرة العمل)، وما شابه ذلك. .

تعتمد أنظمة العمل والراحة عند العمل باستخدام جهاز كمبيوتر على فئة نشاط العمل. تنقسم جميع الأعمال مع جهاز الكمبيوتر إلى ثلاث فئات:

القراءة العرضية وإدخال المعلومات في جهاز الكمبيوتر أو العمل في وضع الحوار (لا يزيد عن ساعتين لكل وردية مدتها 8 ساعات).

قراءة المعلومات مع طلب مبدئي لا يزيد عن 40 ألف حرف أو إدخال معلومات لا يزيد عن 30 ألف حرف أو العمل الإبداعي في وضع الحوار بما لا يزيد عن 4 ساعات لكل وردية مدتها 8 ساعات.

قراءة معلومات مع طلب مبدئي لأكثر من 40 ألف حرف أو إدخال معلومات أكثر من 30 ألف حرف أو عمل إبداعي في وضع الحوار لأكثر من 4 ساعات في وردية مدتها 8 ساعات.

يجب أن يتم احتساب وقت فترات الراحة المنظمة لمناوبة العمل اعتمادًا على فئة نشاط العمل باستخدام جهاز كمبيوتر، بالإضافة إلى مدة المناوبة.

يجب ألا تتجاوز مدة العمل المستمر مع جهاز الكمبيوتر دون انقطاع منظم ساعتين.

يتم تحديد مدة استراحة الغداء من خلال تشريعات العمل الحالية ولوائح العمل الداخلية للمؤسسة (المنظمة، المؤسسة).

بالنسبة لوردية عمل مدتها 8 ساعات، يُنصح بتعيين فترات راحة منظمة:

بالنسبة للفئة 2 من العمل مع جهاز كمبيوتر، ساعتين من بداية المناوبة وساعتين بعد استراحة الغداء لمدة 15 دقيقة لكل منهما أو 10 دقائق بعد كل ساعة عمل؛

مع نوبة عمل مدتها 12 ساعة، يتم تحديد فترات راحة منظمة لأول 8 ساعات عمل، على غرار فترات الراحة خلال نوبة عمل مدتها 8 ساعات، وخلال آخر 4 ساعات عمل، بغض النظر عن فئة العمل ونوعه، كل ساعة تدوم 5-10 دقائق.

عند العمل مع جهاز كمبيوتر في النوبة الليلية، بغض النظر عن نوع وفئة العمل، تزيد مدة فترات الراحة المنظمة بمقدار 60 دقيقة.

في الحالات التي يحدث فيها عدم الراحة البصرية وغيرها من الأحاسيس الشخصية غير المواتية لدى أولئك الذين يعملون مع أجهزة الكمبيوتر، على الرغم من الامتثال للمتطلبات الصحية والصحية والمريحة وجداول العمل والراحة، يجب استخدام نهج فردي في الحد من الوقت الذي يعملون فيه مع الكمبيوتر وتصحيح مدة فترات الراحة للراحة أو أخذها.

من خلال تطبيق القواعد المدروسة للعمل مع الكمبيوتر والاحتياطات أثناء العمل، يمكنك زيادة راحة العمل مع الكمبيوتر بشكل كبير، وتقليل الإصابات وتقليل الأضرار بالصحة.

خاتمة

وفي إطار استكمال مشروع الدبلوم، تم تطوير وتنفيذ محطة عمل آلية لإدارة المستندات في قسم دعم المستخدم. يدرس مشروع الأطروحة جميع الوظائف الممكنة لإدارة قسم دعم المستخدم ككل، ويحدد مزايا تنفيذ مثل هذا النظام. يتم النظر في الأساليب الرئيسية والأساليب الحالية لأتمتة أنشطة قسم دعم المستخدم.

تم إجراء تحليل لبناء محطة عمل آلية مع الأخذ في الاعتبار مزايا وعيوب الأنظمة التناظرية الحالية.

يقوم النظام المطور بالوظائف التالية:

الحفاظ على قاعدة المعلومات؛

تخطيط العمل؛

- توليد أنواع مختلفة من التقارير.

تشمل مزايا نظام المعلومات سهولة الاستخدام والواجهة التي يمكن الوصول إليها والكفاءة.

يمكن تنفيذ النظام الذي تم إنشاؤه في قسم دعم المستخدم، مما سيقلل من كثافة العمالة المحاسبية، ويؤمن ضد الأخطاء الحسابية، ويحلل المعلومات الإحصائية بشكل شامل.

قائمة المصادر المستخدمة

1) الموقع الرسمي لمجمع OMNITRACKER [مورد إلكتروني]. - وضع الوصول: #"600287.files/image030.jpg">

الشكل 1 - تقرير المهندسين

الشكل 2 - تقرير المستخدم

الشكل 3 - التقرير الفني

اليوم، تفكر العديد من الشركات المتوسطة الحجم بجدية في إنشاء خدمة موظفين كاملة في هيكلها. إن الأوقات التي كان فيها رئيس الشركة يختار جميع الموظفين ويعلمهم ويدفع لهم رواتبهم أصبحت شيئًا من الماضي بشكل متزايد. يقوم المديرون تدريجياً بتفويض وظائف إدارة الموارد البشرية إلى المديرين التنفيذيين ونوابهم ومسؤولي الموارد البشرية. لكن الشركات تواجه المزيد والمزيد من المشاكل في هذا المجال: فالمرشحون يقدمون الكثير متطلبات عالية، على الرغم من أنهم أنفسهم لا يستوفون الحد الأدنى من المستوى المطلوب؛ يشتكي العمال من ظروف العمل اللاإنسانية: تظهر المؤامرات في الشركات، مما يستهلك كل جهود الموظفين؛ يغير الموظفون وظائفهم مثل القفازات، ولا يعرف أصحاب العمل كيفية الحفاظ عليها.

لم يعد من المنطقي تجاهل قضايا الإدارة المركزية للموظفين. للقيام بذلك، من الضروري إنشاء خدمة شؤون الموظفين كاملة، وليس قسم شؤون الموظفين لشخصين. لكن بناء خدمة من الصفر، وليست خدمة مثالية، ولكنها بالضبط تلك التي تحتاجها الشركة في الوقت الحالي، ليست مهمة سهلة. تصف هذه الحالة حالة مماثلة.

خصائص المنظمة

الملف التجاري: القابضة التجارية والصناعية، والأجهزة المنزلية.

عدد الموظفين حوالي 200 شخص.

مدة التشغيل في السوق الروسية 10 سنوات.

الوضع العام

لقد ترأست خدمة شؤون الموظفين المنشأة حديثًا. كشف التعارف الأول مع الشركة (من الملاحظات ودراسة الوثائق والمحادثات مع المديرين) عن الوضع التالي:

1. على مدار 10 سنوات من تأسيسها، حققت الشركة نتائج جيدة واحتلت مكانة مستقرة في قطاع السوق الخاص بها. لقد نمت الشركة بسرعة وتستمر في النمو بشكل علني منتجاتناتم تشكيل شبكة وكلاء، ومن المخطط توسيع قنوات البيع.

2. القائد شخص يتمتع بشخصية كاريزمية، معتاد على اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل فردي. إنه يفهم بوضوح استراتيجية تطوير الشركة، لكنه نادرا ما يتحدث عنها. حتى البيئة المباشرة لديها فكرة غامضة للغاية عن آفاق التنمية. المدير غير معتاد على مناقشة قراراته، فهو يعتقد أن كل شيء واضح بالفعل. الشخص الأول لا يملك الوقت الكافي، وفي النهاية، من يتمكن من "الإمساك به" هو من سيحسم الأمر.

3. المتخصصون ذوو المستوى المنخفض مؤهلون تمامًا، ولكن يوجد عدد قليل من المديرين الأكفاء. غالبًا ما يعمل المديرون كمتخصصين، ويتركون عمل أقسامهم للصدفة. في كثير من الأحيان ليس لديهم ما يكفي من الوقت للانخراط في الإدارة الفعلية، لأنهم يؤدون باستمرار وظائف غير عادية بالنسبة لهم، وكذلك تعليمات من الشخص الأول. لا يتم تقسيم حدود مسؤولية رؤساء الأقسام بشكل واضح، ويحدث أن نفس المهمة يتم تكليفها بإدارتين في وقت واحد، على الرغم من أنهما يبدو أنهما يقرران المهام المختلفة. نشأ العديد من المديرين في الشركة من القاع، حتى أن هناك أولئك الذين يعملون منذ تأسيس الشركة.

4. بشكل عام الجو السائد في الفريق ودود ومبدع. المخرج يصيب الجميع بحماسه. يتم التبشير بالأسلوب أبواب مفتوحة، يمكن لأي موظف أن يأتي للتحدث مع المدير. في كثير من الأحيان يتم دعم وتنفيذ أفكار الموظفين العاديين بشكل فعال. ويحدث أن يتم إعاقة تنفيذ الفكرة على مستوى المديرين المتوسطين، لأنهم لا يفهمون معناها.

5. لوحظت بعض مجالات التوتر فيما يتعلق بتقييم العمل وطرق حساب الأجور. لا توجد مكافآت عمليا في الشركة، فقط الرواتب. ويوافق المدير بنفسه على مبلغ الراتب عند التعيين. لا توجد مراجعات منهجية للرواتب. يمكن زيادة راتبك إذا ذهبت وطلبت.

6. معدل دوران الموظفين منخفض، ولكن هناك حاجة دائمة للموظفين مع نمو الشركة. رؤساء الأقسام مسؤولون عن الاختيار بأنفسهم، حيث يوجد شخصان فقط في قسم الموارد البشرية ليس لديهما سوى الوقت للاحتفاظ بسجلات الموظفين. وبالإضافة إلى ذلك، يقبل المدير نفسه المشاركة الفعالةفي الاختيار، والاجتماع مع جميع المرشحين لجميع المناصب.

7. ليس من المعتاد أن تقوم الشركة بإعداد المستندات التنظيمية والمعيارية والإدارية. وبصرف النظر عن أوامر القبول والفصل، لا يتم إعداد أي وثائق إدارية أخرى. لا توجد لوائح بشأن الأقسام، وصف الوظيفة، اللوائح الخاصة بنظام التحفيز والاختيار وما إلى ذلك. يتم حل جميع المشكلات بطريقة عملية. يتم انتهاك المواعيد النهائية (إذا تم تحديدها) بانتظام.

يمارس:

1. تحديد مجالات المشاكل في إدارة الموارد البشرية.

2. الخطوط العريضة لخطة الموارد البشرية طويلة المدى.

3. تحديد هيكل خدمة الموظفين، وتوزيع الوظائف بين الموظفين، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنه من غير المرجح أن تتمكن من توظيف أكثر من اثنين من المتخصصين الجدد في وقت واحد.

4. تحديد التدابير ذات الأولوية التي يمكن تنفيذها بسرعة.

حل القضية "بناء نظام إدارة شؤون الموظفين: من أين نبدأ؟"

نسلط الضوء على مجالات المشاكل التالية.

1. كاريزما الشخص الأول وعادته في إدارة الشركة بمفرده - وهذا يذكرنا بالموقف عندما تتخلف القوافل في الحرب عن الوحدات المتقدمة.

2. لا يوجد مديرين أقوياء بين الإدارة العليا (لم يتم ذكر ذلك بشكل مباشر في المهمة، ولكنه ضمني). وبالفعل، من أين سيأتون إذا لم تساهم الثقافة الإدارية في ذلك؟

3. عدم اتساق ثقافة الإدارة مع حجم الشركة: على الرغم من أن المنظمة قد تجاوزت المستوى الذي كان من الممكن الاستغناء فيه عن التوصيف الوظيفي، وتدفق المستندات المعمول به، والإجراءات، وما إلى ذلك، إلا أنها لا تزال غير موجودة.

4. لا توجد "إدارة وسطى" - أولئك الذين يقومون بـ 80% من العمل الإداري.

5. النقص المستمر في الموظفين بسبب تطور الشركة والسوق.

بناءً على تقييم الوضع الحالي، قمنا بوضع خطة عمل طويلة المدى لخدمة الموظفين.

1. تشكيل خدمة موظفي الشركة نفسها.

2. قم بإعداد تدفق المستندات وإنشاء اللوائح اللازمة.

3. إنشاء وتنفيذ برنامج احتياطي للموظفين يهدف إلى خلق طبقة من المديرين المحترفين في الشركة.

4. تنظيم المخططات التحفيزية والسلاسل المهنية والتعليمية وما إلى ذلك.

5. جذب كبار المديرين الأقوياء من الخارج.

6. إنشاء نظام تدريب مؤسسي.

7. إقامة التفاعل مع الموارد الخارجية في مجال البحث والتوظيف والاختيار وتدريب الموظفين.

8. تطوير نظام "تداول المعلومات" داخل الشركة.

لتحقيق المهام المعينة، من الضروري إنشاء خدمة شؤون الموظفين بالهيكل التالي:

• مدير الموارد البشرية؛
• شؤون الموظفين؛
• أخصائي البحث والاختيار؛
• أخصائي التدريب والتطوير؛
• محلل منهجية (لتطوير اللوائح، وما إلى ذلك).

التدابير ذات الأولوية:

• إقناع الإدارة بصحة الخطة المقترحة؛
• مناقشة وتوضيح الخطة على موارد الويب الداخلية للشركة؛
• إشراك الداعمين الأكثر نشاطًا من بين الموظفين في هذه العملية؛
• طاقم الخدمة؛
• اختيار كبار المديرين الأقوياء؛
• العثور على مقاولين للبحث عن الموظفين واختيارهم، وتدريب المديرين التنفيذيين وكبار المديرين.

كيف، بعد كل شيء، تطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) فعال حقًا في الشركة؟ هناك العديد من الطرق، وهناك أمثلة فردية، ولكن من المستحيل عمليا العثور على خوارزمية لتطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية الحقيقي. آمل أن يكون القارئ مهتما بالخوارزمية المقترحة لتطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية "من الصفر" (عندما لا يكون هناك شيء بعد)، وينتهي بالنتيجة النهائية - نظام العمل. حول هذا في هذه المقالة.

"إن الله ليس في صف الكتائب الكبيرة، بل في صف أفضل الرماة".

فولتير

سأحاول في هذه المقالة تقديم خوارزمية لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية في الشركة ككل. باستخدام مثال شركة التصميم (شركة تكنولوجيا المعلومات) التي تنفذ مشاريع كبيرة ومعقدة تقنيًا.

KPI - مؤشرات الأداء الرئيسية- مؤشرات الأداء الرئيسية لقسم أو شركة أو مؤسسة. يستخدم الاختصار الروسي الاختصار "KPE".

سأبدأ بالشيء الرئيسي. الأسئلة التي تطرح عادة هي:

1. أين يمكنني الحصول على نفس مؤشرات الأداء الرئيسية، وماذا ينبغي أن تكون؟ هل ستكون مؤشرات الأداء الرئيسية هذه قابلة للتحقيق، وكيف يمكن تحديد ذلك؟
2. ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية المهمة وأيها ليست كذلك؟
3. كيف يمكنك استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لربط المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة، بحيث لا تتعارض مؤشرات الأداء الرئيسية للتسويق مع مؤشرات الأداء الرئيسية للمبيعات؟
4. ما هي منهجية تنفيذ المشروع التي يجب أن أستخدمها؟ لنفترض أننا اخترنا منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC) - بطاقة الأداء المتوازن. ماذا يجب ان تفعل بعد ذلك؟
5. من أين نبدأ مثل هذا المشروع وكيف يجب أن ينتهي؟ إلخ.

هناك الكثير من الأسئلة. الإجابات، كالعادة، أصغر بعدة مرات.

إذا كانت الشركة لديها استراتيجية لتطوير الأعمال، فإن الأهداف الإستراتيجية هي الأساس لمؤشرات الأداء الرئيسية الإستراتيجية، والتي يسهل تحليلها إلى أقسام فردية للشركة. لن ننظر في هذه الحالة في هذه المقالة.

دعونا نفكر في خوارزمية لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية عندما لا يكون لدى الشركة استراتيجية لتطوير الأعمال. خطوة بخطوة.

الخطوة 1. حدد منهجية تنفيذ المشروع لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية.على سبيل المثال، منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC). لقد كتبت عن هذا في مقال "كيفية تطوير "عجلة قيادة القائد"" لكنني سأكرره. هذه هي "الجدران" الأربعة الكلاسيكية. انظر الشكل 1. الجوهر قصير:

أ. تمويل. يتم توفير التمويل في الشركة، بعد كل شيء، من خلال مبيعات السلع والخدمات.

ب. مبيعات. لكي تسير المبيعات بشكل جيد، نحتاج إلى تقنيات/منتجات - تلك التي يطلبها السوق وتلك التي يمكن تقديمها (بيعها) إلى السوق.

ج. التقنيات/المنتجات. لكي يسير كل شيء على ما يرام مع التقنيات/المنتجات، نحتاج إلى متخصصين - أشخاص يقومون بإنشائها.

د. الناس. لكي يتمكن الأشخاص (القادرون على ذلك) من إنشاء منتجات تنافسية، يجب أن يتم الدفع لهم، ويحتاجون إلى التدريب والتطوير، وما إلى ذلك. ثم يقومون بإنشاء المنتجات، وسيتم بيع المنتجات، وستكون الأوضاع المالية للشركة على ما يرام. وبعد ذلك ستكون الشركة قادرة على الاستثمار في الأشخاص مرارًا وتكرارًا لإنشاء تقنيات/منتجات جديدة. المتخصصين الفنيين(موظفو الإنتاج) ينفذون المشاريع التي يدفع العملاء مقابلها المال.

أرز. 1. إن جوهر منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC) مبسط للغاية.

الخطوة 2. نقوم بتشكيل هيكل المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة.على سبيل المثال، بالنسبة لشركة تصميم فهي:

"الجدار" أ

مجموعة من معلمات الماكرو الأكثر تعقيدًا. بطريقة ما: لن يتم تناول مؤشرات السيولة وهيكل رأس المال وربحية الأعمال والنشاط التجاري وغيرها في هذه المقالة.

"الجدار" ب

2. مبيعات.

3. تسويق.

"الجدار" ج

4. المجالات الرئيسية للتنمية(حالتهم). لنفترض أن هذا هو التحديث والتوسع في خط الإنتاج.

5. ما قبل البيع.

"الجدار" د

6. إنتاج(تنفيذ المشاريع).

7. الموارد البشرية(إدارة شؤون الموظفين).

تعليق: تجدر الإشارة إلى أن العديد من الشركات تضيف "الجدران" الخاصة بها (الخامس، السادس) إلى "الجدران" الرابعة الكلاسيكية، وهي الأكثر أهمية في أنشطة الشركة. على سبيل المثال، كتلة لوجستية.

الخطوة 3. تحديد المجالات التي نريد تعزيزها.أو المجالات التي لدينا فيها "نقاط فشل" واضحة. "نقاط الفشل" ليست فشلاً كاملاً في العمل. وهذا شيء لا يعمل، أو لا يعمل بشكل جيد. المهمة واضحة: القضاء على "نقاط الفشل". هناك "نقاط الفشل" في كل شركة.

مهمة عينة. لنفترض أنه بشكل عام، كل شيء طبيعي إلى حد ما بالنسبة لنا، باستثناء حقيقة ذلك قطاع الصناعة 1توقفنا عن تحقيق الربح، ولكننا نرى أنه واعد قطاع الصناعة 2(أو مجال جديد واعد) تحتاج بشدة لبدء العمل معه.

مثال لخطة العمل.

1. قم بإعداد/ضبط خط الإنتاج لقطاع الصناعة الجديد 2 (باختصار، صناعة جديدة - "لكن"). هذا هو "جدار" S.

2. ابحث عن مدير مبيعات محترف لـ "لا". هذا هو "الجدار" B وD، حيث أن هذه مهمة مدير مبيعات الشركة والموارد البشرية.

أ. تطوير ملف تعريف العميل "ولكن". هذا هو "الجدار" ب.

ب. قم بتطوير ملف تعريف لمدير "NO". هذا هو "الجدار" ب.

ج. تطوير المعالم الرئيسية للتحفيز لمدير "لا". هذا هو "الجدار" ب.

د. إعداد ورقة تحفيزية لمدير "لا" واعتمادها. هذا هو "الجدار" د.

ه. إجراء بحث/مطاردة لمخرج "لا". هذا هو "الجدار" د.

3. تشكيل إدارة صناعية جديدة - باختصار - "NOD" - (الميزانية، مراكز المسؤولية، التوظيف، إلخ). هذا هو "الجدار" ب.

أ. إسناد المهام إلى مدير "NOD". هذا هو الجدار "ب".

ب. تطوير المعالم الرئيسية لتحفيز بائعي "الإيماءة". هذا هو "الجدار" ب.

ج. تطوير أوراق التحفيز لبائعي "NOD" واعتمادها. هذا هو الجدار "د".

د. ابحث/ابحث عن البائعين في "NOD".

ه. انقل بعض البائعين، واستأجر البعض الآخر للعمل في NOD، وربما فصل البعض الآخر. هذا هو "الجدار" B و D.

4. حدد مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في "لكن". هذا هو "الجدار" د.

5. تحديد المهام التسويقية للترويج لحلول الشركة في "لكن". هذا هو "الجدار" ب.

مثال على شجرة الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية.

"الجدار" ج

KPI (المدير الفني):

• قم بإعداد/ضبط خط الإنتاج لـ "BUT".
• قم بتعيين مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في "لا".

"الجدار" ب

KPI (مدير مبيعات الشركة):

• تطوير ملف تعريف العميل "ولكن".
• قم بتطوير ملف تعريف لمدير "NO".
• تطوير المعالم الرئيسية للتحفيز لمدير "لا".
• قم بإنشاء "إيماءة" (الميزانية، مراكز المسؤولية، التوظيف، وما إلى ذلك).
• قم بتعيين المهام لمدير "NOD" (بعد أن تجد الموارد البشرية المدير).
• قم بتعيين المهام التسويقية للترويج لحلول الشركة في "لكن".

KPI (مديرو "NOD"):

• تطوير المعالم الرئيسية لتحفيز بائعي "الإيماءة". وتنسيقها مع مدير مبيعات الشركة وتحويلها إلى الموارد البشرية.
• انظر إلى البائعين (الحاليين والجدد)، واتخاذ القرارات.

"الجدار" د

KPI (مدير الموارد البشرية):

• قم بإعداد ورقة تحفيز لمدير "لا" وقم بتنسيقها مع مدير مبيعات الشركة.
• ابحث/ابحث عن مدير "لا" (ابحث عن مدير مبيعات محترف).
• قم بتطوير أوراق التحفيز لبائعي "NOD" وتنسيقها مع مدير "NOD".
• ابحث/ابحث عن البائعين في "NOD".
• انقل بعض البائعين، واستأجر البعض الآخر للعمل في NOD، وربما فصل البعض الآخر.

تعليق: من الواضح أن هناك مهام لـ “الجدار” أ – تخطيط النفقات الجديدة في ميزانية الشركة، إلخ.

لذلك، قمنا بتشكيل شجرة الأهداف ووضعنا الأهداف والغايات التي من شأنها ضمان إنشاء قسم صناعة جديد (SOD).

1. يجب أن يرأس القسم مدير مبيعات محترف في هذه الصناعة.

2. لقد قمنا بتخطيط جميع الإجراءات اللازمة المتعلقة بالإغلاق أو تقليص الحجم اتجاه الصناعة 1، إذا لم يكن من الممكن إغلاقه بعد.

3. تم تكليف الإدارة الفنية والتسويق والموارد البشرية وما قبل البيع بالمهام المناسبة، والتي يجب أن تؤدي الجزء الخاص بها من العمل، وفقًا لملفها الشخصي، وتدعم الاتجاه الجديد "على جميع الجبهات".

ربما ستفكر عزيزي القارئ: "من السهل أن نقول: قم بتعيين مدير مبيعات محترف لقطاع جديد من الصناعة!" صعب! كيف فعل المؤلف ذلك؟ لقد أنشأت عدة قوائم للموارد البشرية.

1. القائمة رقم 1. الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم التي يكون من المنطقي فيها البحث عن مدير أو نائب مدير في نفس الاتجاه. لا يعمل إذن:

2. القائمة رقم 2. الشركات الصغيرة حيث يكون من المنطقي البحث عن مدير. سوف ينمو الشخص قليلاً، لكنه سيكون ضمن شركة أكثر رسوخاً. وبالنسبة له سيكون حياة مهنية. لا يعمل إذن:

3. القائمة رقم 1. ابحث عن مندوب مبيعات قوي في الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم، وليس مديرًا. أيضا للنمو. لا يعمل إذن:

4. القائمة رقم 1. ابحث عن مدير قريب من مجال عملك، مع مراعاة قدرته على إتقان صناعة جديدة.

5. إلخ. وكانت هناك خيارات أخرى.

بالمناسبة، يمكن لخدمة الموارد البشرية، بعد أن تلقت مثل هذه القوائم، معرفة بسرعة أين ومن الذي تبحث عنه. ونتيجة لذلك، تم العثور على المرشحين عادة.

"بالنسبة للرجل الذي لا يعرف إلى أي ميناء يتجه، لن تكون هناك ريح مواتية له."

لوسيوس آنيوس سينيكا الأصغر

يمكن إنشاء تفاصيل مؤشرات الأداء الرئيسية باستخدام، على سبيل المثال، منهجية تحديد الأهداف S.M.A.R.T المعروفة. لهذا السبب،

الخطوة 4. دراسة منهجية تحديد الأهداف التي سيتم استخدامها عند تحديد الأهداف.

على سبيل المثال، منهجية تحديد الأهداف S.M.A.R.T.

تفضل. لقد حددنا المجالات التي نريد تعزيزها. أو المجالات التي لدينا فيها بالتأكيد "نقاط فشل". ماذا بعد؟ بعد ذلك، نقوم بتطوير خطة عمل (انظر المثال أعلاه) تسمح لنا بتعزيز هذه المجالات و/أو إزالة "نقاط الفشل". بدون خطة عمل شاملة، ليس من الواقعي بناء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية الذي سيوحد عمل خدمات الشركة المختلفة. على أية حال، الأمر صعب للغاية.

الخطوة 5: وضع خطة عمل.

في الخطوة 3، عرضت مثالاً لخطة عمل، ليست الأكثر تافهة، ولكن يمكن تنفيذها، وغالبًا ما يتم تنفيذ خطط العمل هذه من قبل الشركات. ما هو المهم؟ - نهج هادف لحل المشكلات!

الخطوة 6. التحقق من جدوى خطة العمل.

تظهر التجربة أنه في أغلب الأحيان، يكون من الواضح على الفور أي نقاط الخطة قابلة للتنفيذ بالتأكيد. الشيء الرئيسي هو النظر بعناية إلى تلك النقاط التي تثير الشكوك بوضوح. وإما أن تفكر قليلاً (على سبيل المثال، رتب " العصف الذهني")، أو إشراك الخبراء، أو ربما اتخاذ طريق مختلف وأبسط. لكن لا يجب أن تضع أهدافًا وغايات مستحيلة (لا يمكن تحقيقها) بشكل واضح!

الخطوة 7. بناء شجرة الأهداف (والمهام).

لذلك، هناك خطة عمل. هناك أهداف وغايات. كل ما تبقى هو بناء شجرة الأهداف (والمهام) وتعيين المسؤولين عنها. إذا ظهرت مراكز مسؤولية جديدة - حسناً، هذه الوظائف لم تكن موجودة من قبل - فمن الضروري تعديل الهيكل التنظيمي للشركة بما يتوافق مع مراكز المسؤولية الجديدة. هذه هي الطريقة التي تنمو بها الشركات بشكل عام.

الخطوة 8. تشكيل قائمة بمؤشرات الأداء الرئيسية مع تعيين الموظفين المسؤولين عن مؤشرات أداء رئيسية محددة.

ويرد في المثال أعلاه مثال على شجرة الأهداف وتشكيل قائمة مؤشرات الأداء الرئيسية بناءً على خطة العمل.

الخطوة 9. تشكيل أوراق تحفيزية.

حتى تظهر أهداف الجودة المشابهة لتلك (المذكورة أعلاه) في أوراق التحفيز (وفي المثال أعلاه لا يوجد هدف مالي واحد!)، لن يعمل نظام مؤشرات الأداء الرئيسية! سيبقى "على الورق". ما ورد في المثال أعلاه هو ما يجب القيام به بشكل عاجل! بالضبط حتى لا "تكسب" حفنة تكاليف إضافيةوالأسوأ من ذلك - الخسائر، وبالتحديد من أجل ضمان مزيد من النمو للشركة في أسرع وقت ممكن. بالطبع المالية!

"من المستحيل حل مشكلة على نفس المستوى الذي نشأت فيه.

نحن بحاجة إلى تجاوز هذه المشكلة من خلال الارتفاع إلى المستوى التالي.

البرت اينشتاين

كيفية تنفيذ مثل هذا المشروع؟

كثيرا ما أسمع "لقد حاولنا، ولكن لم ينجح الأمر!" هناك عدة أسباب لعدم وصول مثل هذه المشاريع إلى المرحلة التشغيلية والنتيجة النهائية.

كثيرا ما ننسى أن الإنسان ليس آلة. ولذلك بناء على تجربتي الخاصةوأود أن أوصي بما يلي:

1. البدء بمشاريع تجريبية صغيرة، محدودة بمجالات نشاط الشركة ونطاق المهام. الهدف بسيط - تطوير المهارة بسرعة. ليس من الضروري على الإطلاق وضع التطورات موضع التنفيذ على الفور. يمكنك محاكاة الموقف (انظر النقطة 3).

ليس من الفعال دائمًا إطلاق مشروع كبير ومعقد.

مثال.أنظمة التحفيز في الشركات الكبيرةكقاعدة عامة، يتم تحسينها لمدة 2-3 سنوات. في إحدى الشركات التي عملت بها، لم نصل إلى نظام تحفيزي جديد ومتوازن إلا بعد 3 سنوات. في الوقت نفسه، بالفعل في السنة الأولى جيدة إلى حد ما و النظام الصحيحتحفيز. في السنة الثانية كان علينا أن نجعلها أكثر عدوانية. في السنة الثالثة، كان نظام التحفيز متوازنا بالفعل، بما في ذلك السوق، وتم اختباره في الممارسة العملية لمدة عامين. وبطبيعة الحال، تم تعديل نظام التحفيز في وقت لاحق كل عام.

2. من الأفضل تنفيذ المشاريع التجريبية الصغيرة باستخدام أبسط الأدوات وأكثرها قابلية للفهم (على سبيل المثال، Word أو Excel). للبدأ. الشيء الرئيسي هو أن هذا هو محتوى مثل هذه المشاريع "وضعت على الورق". عند تنفيذ مهمة صغيرة جدًا، يمكن تصحيح الأخطاء التي تم ارتكابها (وسوف تحدث!) بسرعة.

3. تنفيذ دورة كاملة من النمذجة - من حل مشكلة صغيرة إلى تشكيل مؤشرات الأداء الرئيسية مع "التعيين" المشروط للمسؤولين وتشكيل أوراق التحفيز المشروطة.

مثال.لنفترض أن الشركة ليس لديها أوراق تحفيز (حتى الآن)، ولا يوجد نظام مؤشرات الأداء الرئيسية (حتى الآن)، ولم تقم الشركة بتنفيذ هذا المشروع من قبل. كيفية محاكاة الوضع؟ اتبع الخطوات 1-3. لا ينبغي تعيين مؤشرات الأداء الرئيسية (!)، ولا ينبغي توزيع أوراق التحفيز (!). فقط قم بتكليف المدير المسؤول بما يوصف له. ثم قارن بين ما تم التخطيط له وما حدث بالفعل.

من المهم للغاية محاولة تجنب الأخطاء "الكلاسيكية". للقيام بذلك عليك القيام بما يلي:

1. تأكد من التشكيل الأهداف النهائيةمشروع لإنشاء نظام KPI. الهدف - "تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية" - "واضح". ولكن هذا هو نفس "زيادة كفاءة الأعمال"، "ضمان المزيد من النمو للشركة"، وما إلى ذلك.

اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالاً على مجموعة الأهداف العملية لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية:

أ. الهدف 1.1: التحقق من كفاءات المديرين والموظفين الرئيسيين من أجل تحديد "نقاط الفشل" (الموظفين غير الأكفاء) والموظفين الواعدين (القادرين على النمو). ومع ذلك، ينبغي لمؤشرات الأداء الرئيسية (وهذا ما يحدث!) أن تظهر الكفاءة وعدم الكفاءة.

ب. الهدف 1.2: التحقق من فعالية مجالات عمل الشركة (المبيعات، الإنتاج، ما قبل البيع، التسويق، إلخ) لنفس الغرض.

ج. الهدف 1.3: التحقق من فعالية العمليات التجارية والاتصالات في الشركة. يتم تنفيذ معظم الأهداف والغايات الرئيسية من قبل الإدارات المختلفة. يعتمد نمو الشركة على تماسك عملها. ضمان المستقبل من خلال الحفاظ على الماضي! هذه هي الكفاءة التي نتحدث عنها كثيرًا.

2. يجب التحقق من جدوى خطة العمل. بحيث لا توجد أهداف (ومهام) بعيدة المنال فيها.

3. تأكد من إسناد المسؤولية عن مؤشرات أداء رئيسية محددة. على الأقل محاكاة ذلك (للمبتدئين). بحيث لا يتبين أنه لا يوجد أحد مسؤول حقًا عن مؤشرات أداء رئيسية محددة.

"ما هو شأن الجميع ليس من شأن أحد» .

إزاك والتون

4. يجب أن ينتهي مشروع إنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية بأوراق تحفيزية. حتى لا تصبح مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم إنشاؤها "خارجة عن القانون". إذا كان هذا مشروعًا تجريبيًا، فليكن عدة مؤشرات أداء رئيسية لمدة 2-3-4 أشهر. وهذا صحيح أيضا.

دراسة حالة تعتمد على منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC).

وسأضرب مثالاً بناءً على ما سبق مع مراعاة المنهجية المذكورة وعلى شكل سلسلة من الإجراءات العملية. لنفترض أنك بدأت من أعلى "المالية" وأنك قلق بشأن مؤشر "الهامش". ومن الواضح أن هناك الكثير من الطرق لزيادة هامشية المشاريع، فلا فائدة من سرد كل هذه الأساليب. يتعين عليك اختيار أساليب خاصة بشركتك، وكذلك تحديد أسباب عدم كفاية الهوامش.

لذلك، خطة مشروطة للغاية - على سبيل المثال فقط.

1.مؤشر الأداء الرئيسي-1.زيادة هامش الربح للمشروع بما لا يقل عن 7% خلال فترة لا تزيد عن 6 أشهر.

لنفترض أن الأسباب الرئيسية لعدم كفاية هوامش المشروع هي التالية (بشكل مشروط):

• ارتفاع تكاليف المشروع بسبب عدم إنجاز المشاريع في الوقت المحدد.
• معظم المشاريع نفسها ليس لديها هوامش كافية. علاوة على ذلك، غالبًا ما نفتقد المواعيد النهائية والميزانية، ويصبح الهامش أصغر.
• لا توجد فرصة لاختيار مشاريع أكثر ربحية من مجموعة المشاريع الحالية. هناك بالفعل عدد قليل من المشاريع، ولا توجد تقريبًا مجموعة من المشاريع المحتملة.
• ارتفاع تكلفة شراء المعدات للمشاريع، مما لا يضيف إلى الهامش.
• لا توجد خدمات فريدة (شبه فريدة أو عالية الجودة) يمكن للشركة من خلالها "تحصيل" أموال إضافية للمشاريع.
• إلخ.

من هنا، "تنمو" مؤشرات الأداء الرئيسية من المستوى التالي لعدد من خدمات الشركة. وهي (مرة أخرى - بشرط):

2. مؤشر الأداء الرئيسي-1-1(للمديرية الفنية ومديري المشاريع (PM)): استكمال المشاريع في الوقت المحدد وفي حدود ميزانية المشروع. تم استيفاء مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع - وحصل برنامج RP على مكافأة. لا - أنت بحاجة إلى معرفة السبب، وربما تغيير RP.

3. مؤشرات الأداء الرئيسية-1-2(بالنسبة لكتلة التسويق): احسب الصناعات والقطاعات والمنافذ الأكثر قدرة على سداد الديون من تلك التي تعمل بها الشركة اليوم. قم بإعداد عرض تقديمي وتبرير مقترحاتك. خلال<такого-то срока>.

4. مؤشرات الأداء الرئيسية-1-3(لوحدة المبيعات): إنشاء محفظة مشاريع بحجم لا يقل عن<такого-то>، على الاقل<такого-то срока>(بالتعاون الوثيق مع التسويق حتى لا نضيع الوقت). أن تتاح له الفرصة لاختيار المشاريع للتنفيذ.

5. مؤشرات الأداء الرئيسية-1-4(بالنسبة لكتلة المشتريات) ليس بعد. في البداية، يمكنك تعيين مهمة - العمل عليها وتقديم اقتراحات حول كيفية تقليل تكلفة المعدات المشتراة للمشاريع.

نقدم انتباهكم إلى ندوة عبر الإنترنت جديدة حول كيفية تنظيم نظام اختيار الموظفين في الشركة من الصفر. ستجد في المادة مقطع فيديو وعرضًا تقديميًا للمتحدث في الندوة - أيغون كوربانوفا.

أيجون كوربانوفا,
رئيس المجموعة الفرعية - رئيس قسم أصول الشركة، رئيس الأصول المشتركة لمطار موسكو دوموديدوفو (DME)

خطة الندوة عبر الإنترنت:

• إجراء حساب الحاجة للموظفين الجدد: تخطيط التوظيف (طويل الأجل وقصير الأجل). قمع الاختيار. . الإجراء لحساب عبء العمل للمجند.
• إجراءات التوظيف: ملف الوظيفة، طلب التوظيف–كيف تختلف وما هي الحاجة إليها. مصادر اختيار الموظفين. إجراء المقابلات (أنواع المقابلات، الإجراءات). التحقق من مراجع المرشحين النهائيين. عرض العمل - الوظيفة والشكل.
• إجراء تقييم فعالية نظام الاختيار في الشركة: اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية / اختيار الجودة ( تعليقمن المتقدمين)
• أنظمة التوظيف الآلي
• إضفاء الطابع الرسمي على اختيار الموظفين في الشركة - وثائق اختيار الموظفين.

توظيف– وظيفة الموارد البشرية الأكثر شعبية بين أصحاب العمل. كقاعدة عامة، إذا لم يكن لدى الشركة خدمة شؤون الموظفين، فإن الوظيفة الأولى التي تظهر مخصصة للبحث عن الموظفين وتوظيفهم. أولاً، إليك بعض الإحصائيات المثيرة للاهتمام:

• 10% من الوظائف الشاغرة ليس لديها فرصة لملءها؛
• 20% من الوظائف الشاغرة يتم نشرها على المواقع الإلكترونية ليس بغرض العثور على عمال؛
• 40% من أصحاب العمل لا يبحثون عن من يكتبون عنهم في إعلاناتهم؛
• 70% من الإجابات ليس لديها الوقت ليطلع عليها أصحاب العمل؛
• 90% من الشركات تشتكي من استحالة العثور على عدد كاف من الموظفين.

ماذا تتوقع الشركة من خدمة الموارد البشرية لديها؟

يستقبل قسم الموارد البشرية الطلبات المختلفة. دعونا ننظر في توقعات الأطراف الرئيسية المهتمة بمساعدة خدمة الموظفين.

يتوقع المساهمون من خدمة الموظفين:

• تقليل التكاليف؛
• زيادة الكفاءة؛
• العائد على الاستثمار في الموظفين؛

تريد الإدارة من قسم الموارد البشرية:

• توافر الموظفين (العمل على جذب الموظفين والاحتفاظ بهم)؛
• امتثال مستوى الموظفين لمهام الإدارة والأعمال ككل (تتضمن هنا وظائف تقييم الموظفين وتدريبهم) ؛
• تحفيز الموظفين؛
• شفافية خدمة الموارد البشرية؛
• أمن الأعمال في الأمور قانون العمل;
• مشاركة قيم الشركة من قبل الفريق؛
• تشكيل وصيانة العلامة التجارية للموارد البشرية - صورة صاحب العمل؛
• المشاركة في تحقيق الأهداف التجارية للشركة.

غالبًا ما يُنظر إلى قسم الموارد البشرية في الشركة على أنه هيكل مغلق. يعلم الجميع أن هناك مثل هذه الوحدة، لكن لا أحد يعرف ماذا تفعل، وما هي أهدافها، وما هي الأدوات التي تستخدمها لتحقيقها. ولهذا السبب تتوقع إدارة الشركة من خدمة الموظفين ليس فقط تزويد المنظمة بموظفين مؤهلين بشكل مناسب، ولكن أيضًا ضمان شفافية العمل.

يتوقع الفريق من خدمة الموظفين:

• مستوى دخل لائق + حزمة اجتماعية؛
• الاعتراف بالجدارة؛
• توافر نظام التدريب والتطوير.
• الرضا الوظيفي؛
• شفافية نظام العمل
• تشكيل وصيانة الثقافة المؤسسية.

يتم تلبية العديد من التوقعات المذكورة أعلاه من خلال الاختيار. مدى صحة ودقة اختيار الموظف، ومدى توافق قيمه مع قيم الشركة، ونظام التحفيز - الحوافز التي يمكن أن تقدمها المنظمة، والمؤهلات - أهداف وغايات العمل والقسم، ستحدد ما إذا كانت الموارد البشرية قسم يتواءم مع عملك. تلبي توقعات المساهمين والإدارة وفريق الموظفين.

يجب أن تعتمد استراتيجية التوظيف على استراتيجية الشركة: ما يريده صاحب العمل، وما هي خططه لتطوير الأعمال، وإلى أين تتجه المنظمة. على سبيل المثال، قد يكون لدى الشركة استراتيجية تتمثل في غزو السوق بقوة، أو على العكس من ذلك، زيادة توفير الموارد إلى الحد الأقصى. أو ربما ترغب المنظمة في توظيف المتخصصين الأكثر تأهيلا في السوق (بعد كل شيء، يعتمد نجاح الأعمال إلى حد كبير على مستوى الموظفين وكفاءاتهم ومهاراتهم). ستعتمد استراتيجية الموارد البشرية على الإستراتيجية العامة للشركة، والتي تؤثر أيضًا على إستراتيجية التوظيف.

يتكون نظام إدارة شؤون الموظفين كوظيفة للشركة من العديد من الأنظمة الفرعية. وتوظيف الموظفين هو واحد منهم. قد لا يكون لدى المنظمة نظام للتقييم والتطوير المهني، ولكن إدارة سجلات الموظفين واختيارهم هما وظيفتان رئيسيتان للموارد البشرية يجب أن تمتلكهما أي شركة. وحتى في الأزمات يكون الطلب عليها أقصى.

المجند هو ممثل، وجه الشركة. وكيف يبيع المنظمة لمقدم الطلب، وكيف يتحدث عن مزاياها، ومدى دقة نقل توقعات العمل وقيم الشركة، ويحدد العلامة التجارية لصاحب العمل في سوق العمل. ويجب أن يؤخذ هذا أيضًا في الاعتبار عند بناء نظام اختيار الموظفين.

ما هو اختيار الموظفين؟

الهدف الرئيسي من اختيار الموظفين هو تزويد الشركة بموظفين يعملون بكفاءة في الوقت المناسب وبالكمية المطلوبة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية. فيما يلي الإجراء الأمثل لإنشاء نظام اختيار في الشركة. ويمكن استخدامه أيضًا في الحالة التي يتم فيها إنشاء مؤسسة للتو وتقوم ببناء عمليات أعمال الموارد البشرية من الصفر، بما في ذلك عملية تعيين الموظفين.

إجراءات بناء نظام الاختيار في الشركة

• مراجعة؛
• إستراتيجية؛
• أنظمة؛
• الموظفون (التوظيف والتدريب)؛
• التنفيذ/الأتمتة؛
• نتائج.

تحتاج أولا إلى إلقاء نظرة على كيف كان الأمر، ما هي إيجابيات وسلبيات نظام اختيار الموظفين الحالي. إذن فأنت بحاجة إلى صياغة استراتيجية توظيف جديدة والدفاع عنها (للمساهمين والإدارة). ومن ثم يتم تنظيم العمليات التي وصفتها في الإستراتيجية. نقوم بتوظيف وتدريب الموظفين، ومراقبة مدى نجاح انضمام الموظفين الجدد إلى الفريق، وأتمتة بعض العمليات. وبعد ذلك لا بد من التلخيص.

مراحل بناء نظام اختيار الموظفين

فيما يلي مراحل بناء نظام اختيار الموظفين في الشركة، بدءًا من التدقيق وحتى تلخيص النتائج. في كل مرحلة هناك إجراءات محددة يتعين على قسم الموارد البشرية اتخاذها.

• طلب العميل؛
• استراتيجية الموارد البشرية؛
• مسح المديرين.
• مسح الموظفين.
• ما لدينا الآن (قائمة مرجعية)؛
• مؤشرات الأداء الرئيسية للتوظيف؛
• تحليل SWOT.

2. تطوير والدفاع عن الاستراتيجية

• ماذا نريد؟
• ماذا نفعل لهذا؟
• كيف سنعرف أننا حققنا هدفنا؟
• ماهي المصادر التي نحتاجها؟

3. وصف العمليات التجارية والتنظيم

• مخططات الكتلة
• وصف العمليات
• لوائح العمليات الرئيسية

4. توظيف وتدريب موظفي الموارد البشرية

• التدريبات الداخلية
• التوجيه
• التدريب
• التدريب الخارجي

5. التنفيذ / الأتمتة

6. تلخيص

مبادئ اختيار الموظفين

لبناء نظام فعال لاختيار الموظفين في الشركة، نوصي باستخدام المبادئ التالية لاختيار الموظفين:

• يتم تنفيذ تخطيط الموظفين بطريقة تأخذ في الاعتبار احتياجات العمل مسبقًا لتنمية الموظفين ذوي المؤهلات المطلوبة.
• يتم التخطيط لتوظيف الموظفين على أساس طويل الأجل وقصير الأجل. يتم تحديد الاحتياجات طويلة المدى من خلال خطة العمل، ويتم تحديد الاحتياجات قصيرة المدى من قبل رؤساء الأقسام أثناء المراقبة التشغيلية لتخصيص الموارد لمشاريع الأعمال وشغل الوظائف.
• يتم الاختيار باستخدام مصادر المعلومات المفتوحة.
• يتم الاختيار وفقًا لمبادئ الحياد والموضوعية فيما يتعلق بالمرشحين.
• يتم الاختيار حصريًا على أساس تنافسي لضمان أقصى قدر من الامتثال للمتطلبات المحددة في طلب التوظيف

أساليب التوظيف

الطرق الرئيسية لاختيار الموظفين التي يلجأ إليها القائمون على التوظيف حاليًا:

• تحري
• تجنيد
• البحث التنفيذي
• البحث عن الرؤوس

بالنسبة للوظائف المتخصصة، عادة ما تكون مراجعة السيرة الذاتية أو الفحص كافية. بالنسبة للمناصب العليا، يعد البحث عن الكفاءات والبحث التنفيذي أكثر ملاءمة. اعتمادا على احتياجات وأهداف الشركة للتوظيف، يمكنك الجمع بين طرق اختيار معينة.

مصفوفة القرار (التوظيف/الفصل)

إجراءات حساب الحاجة للموظفين الجدد:

• خطة التوظيف (سنوية / ربع سنوية / شهرية)
• قمع التوظيف
• حساب مواعيد التوظيف
• إجراءات حساب عبء العمل للمجند

خطة التوظيف لهذا العام

• تخطيط عمل خدمة شؤون الموظفين
• نفقات الخطة (الميزانية)
• خطة العمل مع احتياطي موظفي الشركة

• مؤشرات دوران موظفي الإدارة في متوسط ​​الشركة / الصناعة؛
• التغيرات الموسميةسوق العمل، وانخفاض وزيادة النشاط في سوق العمل؛
• التخطيط للإجازة الوالدية من قبل موظفي الإدارة؛
• زيادة / نقصان الوظائف وفقا لاستراتيجية الشركة
• شغور الوظائف نتيجة تنفيذ برنامج العمل مع احتياطي الموظفين؛
• خطط تطوير القسم؛
• مؤشرات أداء موظفي الإدارة الحاليين
• الوضع الاقتصادي في البلاد

رئيس القسم والموارد البشرية مسؤولون عن خطة التوظيف المقدمة!

حساب مواعيد التوظيف

(كسلوج + كبر) / 2 * كبودب

• Kslog - معامل فئة صعوبة الاختيار
• Kpr - معامل أولوية الاختيار
• Kpodb - فئة الاختيار (عدد الأيام).

معامل فئة الصعوبة

عامل الأولوية