تطوير الكفاءات المهنية للمدير. الكفاءات المهنية للمدير

نقدم مقالًا آخر للمالكين والمديرين (وليس الموارد البشرية)، يكشف عن جانب آخر لتقييم الموظفين. وسنتوقف عند هذا الحد:

• وما هي الكفاءات؟
• أنواع الكفاءات؛
• بشأن تطبيق النهج القائم على الكفاءة في؛
• مراحل تنفيذ الكفاءات؛
• الفوائد التي تحصل عليها الشركة التي تقوم بصياغة الكفاءات.

ما هي الكفاءة؟

لتنفيذ تقييم منهجي للموظفين، هناك حاجة إلى معايير واضحة. تتلخص معظم الأساليب في تقييم فعالية (نتائج العمل) للموظف ومجموعة صفاته الشخصية. واحدة من أبرزها هو نهج الكفاءة.

كفاءة- صفة متكاملة تصف جودة السلوك الإنساني في نشاط معين. كقاعدة عامة، هذا هو بعض نموذج مثاليالمظاهر السلوكية التي تسمح له بتحقيق النتائج والفعالية في هذا النوع من النشاط.

ومن الواضح أن سلوك الإنسان في كل موقف يتحدد بعدة عوامل: المنشآت الداخليةوالتحفيز والمهارات وفهم التكنولوجيا والمعرفة. وحتى الاستعداد الوراثي.

على سبيل المثال، مدير مبيعات يعمل في السوقب2B (مبيعات الشركات الكبيرة)، مهارات الاتصال القوية ضرورية للتواصل مع مجموعة متنوعة من المهنيين وصناع القرار. وكل هذا يمكن أن يسمى "التفاوض":

• مرونة السلوك، والقدرة على التكيف بوعي مع أسلوب المحاور؛
• التباين في عرض البدائل؛
• مهارات الجدال المتقدمة ، إلخ.

وفي نفس الوقت الذي تتمتع فيه هذه الصفات، يجب أن يتمتع “البائع” بالإصرار في تحقيق الأهداف، والقدرة على التخطيط والتحكم في أنشطته، والقدرة على العمل تحت الضغط. وهذه كفاءة أخرى - "الاتجاه نحو النتيجة".

وبالتالي يمكننا القول أن كل نشاط يمكن وصفه بسحابة من المعايير - نموذج الكفاءة. علاوة على ذلك، ستكون الكفاءات فريدة لكل شركة، مما يعكس تفاصيلها. ولهذا السبب نوصي بتطوير كفاءاتك الخاصة.

قد تجد خدماتنا مفيدة

المؤشرات السلوكية للكفاءة

كما تم الكشف عنه أعلاه في مثال "التفاوض"، تتكون الكفاءة من مكونات بسيطة - نقاط محددة تحتوي على وصف للإجراء. وتسمى هذه المكونات بالمؤشرات السلوكية. على أساس المؤشرات السلوكية، تعتمد تقييمات الموظفين على المقابلات المنظمة أو المنظمة.

ولكن هذا ليس كل شيء، فمستويات إظهار الكفاءة مطلوبة.

مقياس تنمية الكفاءات

من أجل وصف جودة تصرفات الموظف، وتحديد القيم المرجعية والقدرة على مقارنة السلوك الموضح بها، يوجد مقياس لتطوير الكفاءة. هذه هي المستويات التي تصف جودة السلوك. وقد يكون مقياس المستوى مختلفًا. على سبيل المثال، 4 مستويات (القيم المتوسطة - "النصفين" ممكنة أيضًا):

• 0 - الكفاءة غير مثبتة/غائبة؛
• 1 - مستوى التنمية الأساسية.
• 2 — مستوى الكفاءة الواثقة في المواقف القياسية؛
• 3 — مستوى المهارة (المعيارية، القدرة على البث).

بشكل تقريبي، يمكن تمثيل حجم تطوير الكفاءة كمقياس حرارة "جيد وسيئ". وفقا لهذا "مقياس الحرارة"، يتم تقييم الموظف.

هناك عدة خيارات لوصف مستويات الكفاءة. توضح الأمثلة أدناه الاختلافات. يمكن الافتراض أنها خلقت من أجل طرق مختلفةالتقييمات.

مثال على وصف الكفاءة: سرد جميع المؤشرات والمستويات السلوكية مع المعاني الخاصة بأداء الموظف.

مثال على الكفاءة مع وصف موسع للمؤشرات السلوكية على كل مستوى.

ومن المعتاد أيضًا استخدام مصطلح "مؤشر الهدف" الذي يحدد قيمة مظهر الكفاءة لشيء معين الجمهور المستهدف. على سبيل المثال، بالنسبة لمدير رفيع المستوى، يجب إظهار كفاءة "التفكير الاستراتيجي" في المستوى "2". حيث أن القيمة المستهدفة لرئيس القسم ستكون “1.5”.

بناءً على التقييم الذي تم الحصول عليه، يمكن الحكم على إمكانات الموظف، والحاجة إلى التطوير، ومدى ملاءمته لهذا النشاط، وما إلى ذلك.

أنواع الكفاءات

يجب أن يقال أن هذا تصنيف مشروط. بل هو تقسيم للإشارة إلى "نطاق تطبيق" الاختصاصات. في الواقع، في عملية نشاطه، يستخدم الشخص العديد من الصفات التكاملية. على سبيل المثال، "يستخدم" المدير الذي يجري اجتماعًا العديد من كفاءاته في نفس الوقت - من أنواع مختلفة.

ولكن لا يزال بإمكانك في بعض الأحيان العثور على تقسيم الكفاءات إلى مجموعات:

• إداري
• اتصالي
• قيمة الشركات)
• المهنية (الفنية)

الكفاءات الإدارية

تصف الكفاءات الإدارية تصرفات المديرين في عملية صنع القرار والتواصل مع المرؤوسين. وهذه أيضًا هي الكفاءات التي تصف جودة سلوكه - غالبًا "القيادة".

أمثلة على الكفاءات الإدارية:

• التفكير الاستراتيجي (أو الأنظمة).
• التخطيط (والتنظيم أو الرقابة)
• تطوير المرؤوسين
• تحفيز
• قيادة

كفاءات الاتصال

هذا وصف لجودة السلوك في عملية الاتصالات داخل الشركة ومع الشركاء الخارجيين.

أمثلة على أسماء الكفاءات التواصلية:

• تفاوض
• التفاهم بين الأشخاص
• تأثير

اعتمادًا على التركيز، في وصف الكفاءة، يمكن للمرء أن يرى تفاصيل أنشطة الموظفين وأنماط السلوك المرحب بها (العدوانية أو الحزم أو موقف الشريك).

الكفاءات المؤسسية

جزء مهم من نموذج الكفاءة هو الكفاءات القيمة. إنها تعكس فلسفة الشركة - قيم ومعايير السلوك المرحب بها في الشركة. ولهذا السبب تقوم بعض الشركات بصياغة الكفاءات المؤسسية بشكل منفصل.

أمثلة على الكفاءات (القيمة) المؤسسية:

• نتيجة المنحى
• التركيز على العملاء (غالبًا، حتى داخليًا)
• العمل بروح الفريق الواحد

الكفاءات المهنية (الفنية).

وصف المعرفة والمهارات والسلوك لمجموعة الوظائف المهنية. على سبيل المثال، لاتجاه تكنولوجيا المعلومات أو المحاسبين.

من الضروري فهم جدوى تطوير الكفاءات المهنية - ما إذا كانت هذه المجموعة من الأشخاص ممثلة بشكل كافٍ في الشركة، وعدد مرات حدوث التغييرات في أنشطتهم والتقنيات التي يستخدمونها.

تطبيق الكفاءات - تقييم الموظفين

الأساليب الأكثر شيوعاً حيث يتم استخدام الكفاءات:

• مركز التقييم - الأكثر طريقة فعالةخلال لعبة عمل تم تطويرها خصيصًا؛
• تقييم 180/360 درجة تعليق"، حيث يتم تقييم الموظف من جميع الجهات - المرؤوسين والمديرين والزملاء والعملاء.

تطوير الكفاءات

تواجه كل شركة تقوم بانتظام بإجراء تقييمات للموظفين باستخدام نهج قائم على الكفاءة، الحاجة إلى تطوير الكفاءات.

لا شك أن إنشاء نموذج الكفاءة عملية تستغرق وقتاً طويلاً (وتتطلب ميزانية كبيرة في كثير من الأحيان). كقاعدة عامة، المتخصصين الداخليين، عفواً عن التورية، ليس لديهم الكفاءة الكافية للقيام بذلك الوصف النوعيالكفاءات. وتشمل الأخطاء الرئيسية الصياغات غير الواضحة والمؤشرات السلوكية المتداخلة (الموجودة في الكفاءات المختلفة). وينفق الكثير من الوقت على هذا العمل.

بالطبع، يمكنك استخدام الكفاءات العالمية. على سبيل المثال، تأخذ العديد من الشركات أعمال شركة Lominger كأساس وتقوم بتعديلها قليلاً لأنفسهم. ولكن، إذا كانت المهمة هي نقل تفاصيل العمل بطريقة عالية الجودة، فلا يمكنك الاستغناء عن صياغة النموذج الخاص بك. وفي هذه الحالة من الأفضل الاتصال بمقدمي الخدمة.

تطوير نموذج الكفاءة. المراحل الرئيسية

يمكن تسمية المراحل الرئيسية لمشروع تطوير نموذج الكفاءة بما يلي:

1. تعريف الأهداف والغايات (لماذا نقوم بصياغتها وكيف سنطبقها)، ومنهجيات التطوير.
2. تشكيل مجموعة (مجموعات) المشروع التي تتضمن أكبر عدد ممكن من المشاركين. سيؤدي هذا إلى تقليل مقاومة الموظفين. يمكن أن تكون المجموعات مختلفة تمامًا في التركيز ووقت الوجود.
3. التطوير المباشر للكفاءات.
4. الاختبار باستخدام مجموعات التركيز وإجراءات التقييم.

تكوين الكفاءات. طُرق

ومن أشهر الطرق لتنمية الكفاءات ما يلي:

• طريقة شبكة المرجع- سلوك الأكثر الموظفين الفعالين، يتم تجميع قائمة المؤشرات السلوكية. يتم تنفيذه في كثير من الأحيان في شكل مقابلات مع المديرين، ونتيجة لذلك يتم تشكيل جدول (شبكة) بأسماء الموظفين ومؤشراتهم.
• طريقة الحوادث الحرجةيعتمد على مقابلات مع الموظفين (والمديرين)، يتحدثون خلالها عن المواقف الحرجة، والإجراءات التي أدت إلى النجاح، أو على العكس من ذلك، لم تسمح بحل الموقف.
• طريقة السمة المباشرة- الأسرع والأسهل، عندما يتم تقديم بطاقات تصف الكفاءات الجاهزة للمديرين الرئيسيين. يُطلب من المديرين الاختيار من بين هذه المجموعة تلك الأكثر أهمية بالنسبة للشركة.

تنفيذ نموذج الكفاءة

يتبع تنفيذ نموذج الكفاءة كلاسيكيات إدارة التغيير. إذا قمنا بتبسيط النموذج، فيمكن اعتبار مجالات الاهتمام الرئيسية ما يلي:

• من الضروري خلق الدافع لاستخدام الكفاءات. أظهر للموظفين أن هذا سيكون أداة لتدريبهم وفرصة للتطور في الشركة. وسوف يسمح للمديرين باتخاذ قرارات أكثر استنارة. ويمكن أن يحدث هذا أثناء إجراءات التقييم التجريبي باستخدام الكفاءات القياسية (غير الملائمة للشركة) كمثال.

بالمناسبة، هذا هو بالضبط الخيار الذي نقدمه للعملاء عندما لا يكون لدى الشركة نموذج خاص بها - للبدء في مكان ما. ابدأ العملية. أظهر على الأقل على مستوى مجموعة واحدة أو الجمهور المستهدف أن تقييم الموظفين على أساس الكفاءات "ليس مخيفًا، ولكنه مفيد".

في هذه الحالة، نقوم بتنفيذ، على سبيل المثال، تقييم خفيف، بناءً على نتائجه يتلقى المشاركون توصيات للتطوير.

• الحد الأقصى من المعلومات للموظفين والمشاركة في هذه العملية. وهنا، كما ذكرنا أعلاه، من الضروري العمل قبل تطوير الكفاءات وبعد تشكيلها.

يمكن أن يحدث ذلك في شكل رسائل بريدية تصف مهام تنفيذ النموذج، وتصف جميع المراحل، وتطلب التعليقات، وما إلى ذلك. وبطبيعة الحال، يمكن اعتبار الشكل الأكثر فعالية هو مجموعات العمل وجهاً لوجه المخصصة للتنمية والبث.

بالفعل خلال هذه الفترة التحضيرية (والتي يمكن تنفيذها حتى بعد تطوير النموذج)، سيتم تلقي ردود الفعل، وسيتم تحديد الموظفين الأكثر مقاومة أو أولئك الذين يمكن الاعتماد عليهم في تقديم الابتكارات.

• بمجرد تطوير الكفاءات، من الضروري إجراء الحلقة الأولى من التقييم باستخدامها لإثبات فعالية التنفيذ. وهذا يحل مشكلة "الدعاية" للابتكارات وإزالة المقاومة من بعض المشككين (المرحلة السادسة من نموذج التغيير لكوتر).
• تنفيذ التغييرات على أساس منتظم، وتوحيد نموذج الكفاءة على مستوى الإدارة العادية.

على سبيل المثال، قد يكون أحد أجزاء إدخال الكفاءات في "حياة الشركة" هو استخدامها من قبل المديرين أثناء ردود الفعل المنتظمة للمرؤوسين. إن العمل بمصطلحات النهج القائم على الكفاءة والإشارة إلى المؤشرات السلوكية لنموذج الشركة يشكل المجال المفاهيمي الذي يعيش فيه الموظفون.

وهذا ليس كذلك القائمة الكاملةمناطق الاهتمام. فهي مختلفة لكل شركة. ولكن يجب أن تهدف جميعها إلى تطوير موقف إيجابي تجاه تقييم الكفاءة. من الواضح أن تكوين الموقف هو عملية طويلة. وهذا ما قصدناه عندما تحدثنا عن المدة المحتملة للمشروع. لذلك، فإن مجالات الاهتمام الرئيسية هي الدافع والمعلومات والمشاركة والدعاية.

نموذج الكفاءة. مزايا

تشمل المزايا الرئيسية لوجود نموذج الكفاءة المؤسسية ما يلي:

• تعكس المعايير المطبقة على الموظفين تفاصيل العمل وأنشطة الموظفين و ثقافة الشركاتشركات؛
• تصبح الكفاءات منارات فريدة للموظفين الذين يحتاجون إلى الاسترشاد بها - فهم يضعون معايير السلوك التي تسمح لهم بالنجاح في هذا النشاط؛
• يتم تشكيل بيئة التطوير في الشركة (بالطبع، مع تقييم منتظم لكفاءات الموظفين)؛
• تبسيط عملية اتخاذ القرار (في مجال النقل الوظيفي للموظفين)؛
• يتم تخفيض تكاليف البحث والتكيف وتطوير الموظفين بشكل كبير؛
• تم تبسيط التفاعل مع مقدمي الخدمات في مجال تقييم الموظفين وتطويرهم.

"أن تمتلك أو لا تمتلك؟"- هذا هو السؤال. وكل شركة تقرر. ونحن، "مختبر ألعاب الأعمال"، نساعد فقط في تنفيذ خططنا بشكل فعال: تطوير وتنفيذ نموذج الكفاءة المؤسسية، وتقييم الموظفين واقتراح برنامج لتطويرهم.

لوكاشينكو م.د. مكافئ. دكتوراه، أستاذ ونائب الرئيس ورئيس قسم الثقافة المؤسسية والعلاقات العامة، MFPA
مجلة "المنافسة الحديثة"

من وجهة نظر ممارسي الأعمال، الكفاءات المهنية هي قدرة موضوع النشاط المهني على أداء العمل وفقا ل متطلبات العمل. يمثل الأخير المهام والمعايير الخاصة بتنفيذها المعتمدة في منظمة أو صناعة. تتوافق وجهة النظر هذه تمامًا مع موقف ممثلي المدرسة البريطانية لعلم النفس المهني، الذين يلتزمون بشكل أساسي بالنهج الوظيفي، والذي بموجبه تُفهم الكفاءات المهنية على أنها القدرة على التصرف وفقًا لمعايير أداء العمل. لا يركز هذا النهج على الخصائص الشخصية، بل على معايير الأداء ويعتمد على وصف المهام والنتائج المتوقعة. في المقابل، فإن ممثلي المدرسة الأمريكية لعلم النفس المهني، كقاعدة عامة، هم مؤيدون للنهج الشخصي - فهم يعطون الأولوية لخصائص الفرد التي تسمح لها بتحقيق النتائج في العمل. من وجهة نظرهم، يمكن وصف الكفاءات الأساسية بمعايير KSAO، والتي تشمل:

• معرفة؛
• مهارات؛
• قدرات؛
• خصائص أخرى (أخرى).

ويشير الخبراء إلى أن استخدام مثل هذه الصيغة البسيطة لوصف الكفاءات الأساسية يرتبط بصعوبات في تحديد وتشخيص اثنين من عناصرها: المعرفة والمهارات (KS) أسهل بكثير في تحديدها من القدرات والخصائص الأخرى (AO) (على وجه الخصوص، بسبب تجريد هذا الأخير). الى جانب ذلك، في وقت مختلفوبالنسبة لمؤلفين مختلفين، كان الحرف "A" يعني مفاهيم مختلفة (على سبيل المثال، الموقف)، وكان الحرف "O" غائبًا تمامًا عن الاختصار (المستخدم للإشارة إلى حالة فيزيائيةوالسلوك وما إلى ذلك).

ومع ذلك، فإننا نعتزم التركيز بشكل خاص على المهارات والقدرات للأسباب التالية:

• إنهم يلعبون دورا كبيرا في ضمان القدرة التنافسية للشركة التي يرأسها هذا المدير؛
• إما أنه لا يتم تدريسه في الجامعات على الإطلاق (على عكس المعرفة)، أو يتم تقديمه في الجامعات الفردية - في ما يسمى بالجامعات الريادية. ونتيجة لذلك، يمتلئ سوق الخدمات التعليمية بالهياكل التعليمية والتدريبية التي تعوض الفجوات في التعليم الجامعي. بالمناسبة، جامعات الشركات، بالإضافة إلى إجراء برامج تدريبية خاصة مرتبطة بالتفاصيل المهنية، تقوم أيضًا بتدريب ما يسمى بالمهارات الناعمة (المترجمة حرفيًا - "المهارات الناعمة"، أو بمعنى آخر، المهارات الحياتية). ومن الأمثلة على ذلك مهارات الاتصال، ومهارات التفاوض، وما إلى ذلك.

الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى الحديث

تحديد الأهداف الفعالة

لذا، فإن الكفاءة الرئيسية الأولى هي تحديد الأهداف. تقوم كل دورة تدريبية في الإدارة - سواء كانت الإدارة العامة أو إدارة المشاريع أو إدارة العلامات التجارية - بتعليم تحديد الأهداف. ومع ذلك، لا يقومون في أي مكان بتعليم التعريف الذاتي الشخصي والمؤسسي، وتحديد معنى الحياة ومعنى وجود الشركة، وتشكيل أساس القيمة الحياة الشخصية، وأنشطة الشركة. ومن هنا تأتي أزمات وخيبات منتصف العمر في الحياة الشخصية، عندما يفكر الإنسان: يبدو أنه قد حقق كل شيء، ولكن لماذا عاش وماذا سأترك وراءه، غير واضح. أما بالنسبة لأنشطة الشركة، ففي النهج الغربي ينعكس سبب وجود الشركة في مهمتها. ومع ذلك، في الممارسة الروسية، غالبًا ما يُنظر إلى مهمة الشركة على أنها اختراع رسمي لصانعي الصور المنجذبين، ويتم نشرها على الموقع الإلكتروني. لا أحد يستطيع أن يتذكرها، ناهيك عن إعادة إنتاجها. مثل هذه المهمة لا ترسيخ أي شيء ولا تحفز أحدا. وعلى أساسها يستحيل وضع أهداف استراتيجية مشرقة قادرة على إشعال الفريق وتوحيده. وفي الوقت نفسه، وفقًا للممارسين، فإن إحدى أصعب المهام التي تواجه الإدارة العليا للشركات هي تنظيم تنفيذ الأهداف التكتيكية للأقسام بطريقة تحقق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة في النهاية. ولكن كيف يمكن تحقيقها عندما تكون الأهداف الإستراتيجية غالبًا ما تكون غير معروفة ليس فقط للموظفين، ولكن أيضًا للإدارة نفسها. يحدث أن يكون لكل مدير أعلى رؤيته الخاصة للأهداف الإستراتيجية للشركة والاتجاهات العامة لتطويرها. لا يمكن أن تؤدي هذه الأهداف "المجمعة معًا" إلى ظهور موقف كلاسيكي في الشركة: "البجعة وجراد البحر والبايك".

بدون إنشاء أساس قيمة لأنشطة الشركة، من المستحيل تشكيل ثقافة الشركة. وهذا واضح لأن الثقافة المؤسسية هي نظام من القيم والمظاهر المتأصلة في مجتمع الشركة، والتي تعكس فرديتها وتصورها لنفسها وللآخرين في السوق والبيئة الاجتماعية وتتجلى في السلوك والتفاعل مع أصحاب المصلحة في السوق. الهدف من ثقافة الشركات هو التأكد من تطابق قيم الشركة وموظفيها. وهذا ليس غاية في حد ذاته، وليس هناك شيء سامية فيه. لكن هذا هو أعلى مستوى للإدارة، لأنه إذا اجتمعت الأهداف والقيم فإن الموظف سوف "يجر" الشركة بأكملها إلى الأمام من أجل تحقيق أهدافه وباسم قيمه. بدورها، ستقوم الشركة، من أجل تحقيق أهدافها السوقية، بتهيئة جميع الظروف للتطوير المهني والنمو الشخصي للموظف.

الهدف من ثقافة الشركات هو ضمان القدرة التنافسية للشركة في السوق، والربحية العالية لأنشطتها من خلال تكوين صورة وسمعة جيدة، من ناحية، وتحسين الإدارة بالموارد البشريةلضمان ولاء الموظف للإدارة وقراراتها، لغرس موقف الموظفين تجاه الشركة باعتبارها موطنهم، من ناحية أخرى. على ماذا تعتمد ثقافة الشركات؟ من الواضح، أولا وقبل كل شيء، من الإدارة. ولا عجب أن يقول المثل الروسي الشهير: "مثل الكاهن كذلك الرعية".

وبالتالي، فإن الكفاءة الرئيسية الأولى للمدير الأعلى هي القدرة على العمل مع أهداف الشركة وقيمها.

كفاءة التواصل والعمل مع الموظفين الرئيسيين

الكفاءة الرئيسية الثانية هي كفاءة الاتصال. تحليل الأنشطة اليومية لكبار المديرين الشركات الكبيرةكشفت حقيقة مثيرة للاهتمام: أن ما بين 70 إلى 90% من وقت عملهم يقضون في التفاعل مع أشخاص آخرين داخل المنظمة وخارجها. بل كان هناك مصطلح خاص: "إدارة المشي". هكذا، النشاط المهنييتم تنفيذ المدير الأعلى من خلال الاتصالات. وفي هذا الصدد، تنشأ مشكلتان رئيسيتان في زيادة فعالية أنشطة التواصل التي يقوم بها المدير. الأول يتعلق بضمان اكتمال الاتصالات واتساقها وإمكانية التحكم فيها. والثاني يعتمد بشكل مباشر على مهارات الاتصال لدى المدير الأعلى، وقدرته على ذلك علاقات عملعلى هذا النحو، من المعرفة بتقنيات الاتصال والقدرة على تطبيقها في السياق الصحيح.

وبالتالي، فإن الكفاءة التواصلية للمدير الأعلى تتشكل بطريقتين: من ناحية، فهي تزيد من كفاءة إدارة الاتصالات كعملية تجارية للتفاعل بين الشركة وأصحاب المصلحة في السوق؛ ومن ناحية أخرى، فهو تطوير مهارات الاتصال الشخصية، والقدرة على الاستماع والإقناع والتأثير على المحاور. يجب أن يكون لدى المدير فهم واضح لهيكل اتصالاته التجارية: مع من يحتاج إلى التواصل ولماذا وكيف. ومن الغريب أن هذه الأسئلة التي تبدو بسيطة على وجه التحديد هي التي تجعل المستمعين التنفيذيين في التدريبات التجارية يفكرون ويساعدون في تشكيل نظام شخصي لإدارة الاتصالات الخارجية والداخلية. تفترض الكفاءة التواصلية أن المدير لديه معرفة نفسية بالقدر اللازم والكافي لفهم المحاور بشكل صحيح، وضمان تأثيره عليه، والأهم من ذلك، مقاومة تأثير الآخرين.

في الممارسة العملية، فإن موقف المدير تجاه أداء وظائف التواصل، بما في ذلك التمثيل، غامض للغاية - من تركيز الاتصالات التجارية على نفسه إلى تفويض هذه الوظائف للنواب. وهذا ليس مفاجئا، لأن المديرين، مثل الموظفين الآخرين، ينتمون إلى مختلف أنواع نفسيةوما يكون متعة للبعض يسبب انزعاجًا شديدًا للبعض الآخر. في الحالة الأخيرة، يسعى الشخص، الذي يرغب في تقليل المشاعر السلبية (إن لم يكن تجنبها تمامًا)، إلى التقليل من دور الاتصالات في حد ذاتها (على أي حال، دور الاتصالات الشخصية). نظرًا لحقيقة أن عمليات التعاون والمنافسة في بيئة السوق تتحقق من خلال الاتصالات، فإن المدير الأعلى الذي يحاول تقليل الاتصالات التجارية في أنشطته يعرض القدرة التنافسية لشركته للخطر. وفي هذا الصدد، فإن النهج الذي يستحق الاهتمام هو النهج الذي يتم فيه وضع استراتيجية وتكتيكات جميع اتصالات الشركة بدقة، ويتم تحديد أهداف تأثير الاتصال، ويتم تعيين المنفذين المسؤولين. يتم تشكيل مجموعة من جهات الاتصال، حيث يكون المدير الأعلى مسؤولاً عنها بشكل مباشر، ويتم تفويض الباقي، ولكن تحت السيطرة. يتم أيضًا تحديد قائمة أنشطة الاتصال بمشاركة المدير الأعلى.

كما تعلمون، يتم تقسيم الاتصالات تقليديا إلى خارجية وداخلية. تشمل الاتصالات الخارجية اتصالات المدير الأعلى مع أصحاب المصلحة في السوق - الشركاء والمنافسين والعملاء والسلطات سلطة الدولةوالإدارة. يجب أن تكون هذه الاتصالات في المقام الأول أهدافًا لتحديد الأهداف الإستراتيجية. تعكس الاتصالات الداخلية (داخل الشركة) العمليات الرأسية والأفقية للتفاعل بين المدير الأعلى والزملاء والمرؤوسين. لكي يكونوا فعالين قدر الإمكان وفي نفس الوقت يأخذون الحد الأدنى من الوقت من المدير، فمن المستحسن تنظيم عمليات الاتصال. وللقيام بذلك، يجب على الشركة أولاً التوصل إلى اتفاقيات تتعلق بالاتصالات، ومن ثم، بناءً عليها، يجب تطوير لوائح (معايير) اتصالات الشركات. قد تخضع للتوحيد أشكال وأساليب إسناد التعليمات إلى المرؤوسين، وصياغة المهام، وتحديد المواعيد النهائية لتنفيذ التعليمات وتواريخ المراقبة المتوسطة. على سبيل المثال، في التدريبات، كثيرا ما نسمع "صوت البكاء في البرية"، أن المهمة العاجلة "تنزل" بانتظام من قبل المدير مباشرة قبل نهاية يوم العمل.

يتم إهدار قدر كبير من وقت كل من المدير ومرؤوسيه بسبب الإعداد غير الفعال وإدارة الاجتماعات. إن التصنيف الواضح للاجتماعات والتطوير والالتزام اللاحق بالمعايير المناسبة للتحضير والسلوك، بما في ذلك استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات الجديدة، على سبيل المثال، منتج برنامج Skype، يمكن أن يزيد بشكل كبير من كفاءة الاتصالات داخل الشركة للمدير الأعلى .

ترتبط الكفاءة التواصلية ارتباطًا وثيقًا بالكفاءة الإدارية البحتة - القدرة على الاختيار الدقيق للموظفين الرئيسيين في الشركة واستخدام أفضل موظفيهم في الأعمال التجارية. نقاط القوة. تكتسب هذه الكفاءة أهمية خاصة في ثقافة الشركات التقليدية، والتي تنطوي على تشكيل فرق متنقلة وأنشطة المشروع النشطة. وفي الوقت نفسه يطرح السؤال مرة أخرى: إلى أي مدى يجب أن تكون هذه الكفاءة من سمات المدير الأعلى إذا كانت هناك خدمة لإدارة شؤون الموظفين؟ ومع ذلك، فإن كبار المديرين الناجحين، في رأينا، يجب أن يكونوا مثل مخرج مسرحي أو سينمائي: كلما تم البحث عن فناني الأداء للأدوار الرئيسية بعناية أكبر، كلما كان الأداء أكثر دقة وزادت إيرادات شباك التذاكر. لذلك، ينصح المدير بإيلاء اهتمام كبير لعملية تعيين الموظفين للمناصب الرئيسية، وهو ما لا يستبعد العمل التحضيري الجاد من قبل متخصصي الموارد البشرية.

إدارة الوقت الشخصي والشركات

الكفاءة الرئيسية الرابعة للمدير هي التنظيم الفعال لوقته ووقت موظفي الشركة، أي. إدارة الوقت الشخصي والشركات. القدرة على تخطيط وقتك بحيث يكون لديك الوقت لحل المهام الأكثر أهمية وذات أولوية للشركة، والقدرة على تنظيم العمل وتنظيمه، وتحفيز نفسك لإكمال المهام المعقدة والضخمة، وأحيانًا غير السارة للغاية - هذا هو ليست قائمة كاملة بنتائج إتقان تقنيات إدارة الوقت الشخصية. إنها أداة ممتازة لزيادة الفعالية الشخصية، ولكنها ليست كافية لضمان القدرة التنافسية للشركة. والحقيقة هي أن كبار المديرين يمكنهم محاولة تحسين وقتهم للمدة التي يريدونها. لكن فعالية استخدام وقتنا، لسوء الحظ، لا تعتمد على أنفسنا فقط. إذا عملنا مع أشخاص غير قادرين أو غير راغبين في التعامل مع وقتهم ووقت الآخرين باعتباره أهم مورد غير متجدد، فإن كل جهودنا ستذهب سدى. ولذلك، ليس فقط إدارة الوقت الشخصي، ولكن أيضا إدارة الوقت للشركات أمر ضروري. وهذه مهمة صعبة للغاية، لأنه في عام 1920، مدير المعهد المركزي للعمل أ.ك. أثبت غاستيف بشكل مقنع أنه يكاد يكون من المستحيل إجبار الناس على زيادة فعاليتهم الشخصية. لكن... يمكن إلهامهم و"إصابةهم" بهذه الفكرة، وبعد ذلك سيبدأ الناس أنفسهم، دون أي إكراه، في تحسين إنفاق وقتهم. أ.ك. حتى أن غاستيف صاغ مصطلح "عصية العمل التنظيمي"، والذي اعتمده مبدعو مجتمع إدارة الوقت الروسي بعد 80 عامًا وتحول إلى "عصية إدارة الوقت".

تعد القدرة على تنفيذ "قواعد اللعبة" بكفاءة و "بدون دماء" في الشركة، وتحسين الوقت الذي يقضيه جميع موظفي الشركة، اختصاصًا مهمًا آخر للمدير الأعلى. ومع ذلك، فإن إدارة الوقت ليست حلا سحريا. في ممارستنا التدريبية، غالبًا ما تكون هناك حالات يكون فيها المديرون مقتنعين بأن الموظفين ينظمون الأمور بشكل غير صحيح. وقت العملوأثناء التدريب يتبين أن المشكلة لا تكمن في إدارة الوقت، بل في التنظيم غير الفعال للعمليات التجارية أو الاتصالات الفوضوية. ومع ذلك، نلاحظ أن مثل هذه المشكلة يمكن تحديدها بسهولة على الأقل باستخدام تقنيات إدارة الوقت.

كما تعلمون، في الأنشطة اليومية، يجب على المدير القيام بذلك، بالإضافة إلى اتخاذ القرارات كميات كبيرةالمهام، تذكر الاتفاقيات الرئيسية والاجتماعات والواجبات، والعثور عليها بسرعة معلومات ضرورية. من أجل التركيز على أهم المهام التي تخدم الأهداف الإستراتيجية للشركة، يجب على المدير الأعلى تنظيم تنفيذ المهام الروتينية بشكل صحيح بحيث يتم قضاء الحد الأدنى من الوقت عليها. ويتحقق ذلك من خلال تفويض المهام وتبسيط عمل الأمانة. إذا كان المدير يتمتع بالكفاءة في مجال تكنولوجيا المعلومات (وهذا هو الكفاءة الخامسة)، فسيتم تبسيط هذه المهمة إلى حد كبير من خلال إدخال أدوات إدارة الوقت في البرامج المكتبية المشتركة (مثل Outlook/Lotus Notes).

أرز. 1. تفاعل المدير الأعلى مع السكرتارية

يظهر في الشكل 1 مخطط التفاعل بين المدير الأعلى والأمانة، والذي يقلل من الوقت الذي يقضيه المدير في العمليات الروتينية. 1.

يتم تسجيل التدفق الكامل للمعلومات الواردة التي يتلقاها موظف الأمانة من قبله على أساس "لوائح تشغيل الأمانة" في نظام Outlook/Lotus Notes الموحد. يقوم المدير، في الوقت المناسب له، بالدخول إلى النظام الموحد، والاطلاع على المعلومات المتعلقة بالمكالمات والاجتماعات والتعليمات وتقديم التغذية الراجعة إلى الأمانة، وإجراء التغييرات المناسبة. يرى موظفو السكرتارية على الفور جميع التغييرات التي تم إجراؤها في نظام واحد، مما يمنحهم الفرصة لتأكيد الاجتماع أو عدمه وفقًا لذلك، وتذكيرهم بتنفيذ المهمة، وتنظيم الاجتماع، وما إلى ذلك.

كما تعلم، جهات الاتصال هي عملة الأعمال. في برامج مايكروسوفتيحتوي Outlook/Lotus Notes على قسم خاص لتخزين معلومات الاتصال. يقوم الأمناء، الذين يتلقون بطاقات عمل جديدة من المدير، بإدخال بياناتهم على الفور في قسم "جهات الاتصال". يجب تحديد قواعد تسجيل المعلومات من خلال "لوائح معالجة وتخزين معلومات الاتصال". نتيجة هذا النشاط هي تكوين قاعدة بيانات لجهات الاتصال للمدير وتقليل وقت البحث عن جهة الاتصال الضرورية. بالإضافة إلى ذلك، تحتوي قاعدة البيانات هذه، كقاعدة عامة، على الخلفية الكاملة لجهة الاتصال: تحت أي ظروف التقوا بها، وما ناقشوه وحددوه، وما هي المستندات التي أرسلوها، وما إلى ذلك.

إذا اعتمدت الشركة معيار جدولة الوقت في تقويم Microsoft Outlook/Lotus Notes، فيمكن للمدير، عند جدولة اجتماع مع الموظفين الرئيسيين، الذين يكون وقتهم مكلفًا للغاية بالنسبة للشركة، من خلال فتح تقاويمهم، جدولة الوقت الأمثلالاجتماعات مع مراعاة توافر جميع المشاركين. تبين أن تطوير "لوائح التخطيط ليوم عمل المدير" مفيد للغاية، حيث يقوم الأمناء، دون مقاطعة المدير مرة أخرى، بتحسين وقت عمله، وتنظيم الاجتماعات اللازمة، وتوفير الراحة اللازمة.

القدرة على الاسترخاء والقدرة على الإبداع

نعم، نعم، الراحة بالضبط. وترتبط بهذا الكفاءة الرئيسية السادسة، وهي القدرة على تقويم العظام الإدارية. Orthobiosis (gr. orthos - مستقيم، صحيح + BIOS - الحياة) هو أسلوب حياة صحي ومعقول. ليس سراً أنه بسبب زيادة عبء العمل المهني، وزيادة عدد المهام التي يتعين حلها، والإرهاق المستمر والإرهاق، والإجهاد وقلة النوم، أصبحت مهنة المدير من أخطر وأخطر المهن على الإطلاق. صحة. في نهاية القرن العشرين. وفي اليابانية، ظهر مصطلح جديد "متلازمة كاروشي"، للدلالة على الوفاة بسبب الإرهاق في مكان العمل. وقبل عامين، ظهر مصطلح آخر - "التحول إلى أسفل" - وهو الانتقال من وظيفة عالية الأجر، ولكنه مرتبط الإجهاد المستمروالإرهاق إلى العمل منخفض الأجر ولكنه هادئ ولا يتطلب جهداً هائلاً. في الأساس، هذا هو الاختيار بين الدخل والضغط من ناحية، والراحة العقلية مقابل مكافأة أقل من ناحية أخرى. إن التحول إلى أسفل هو الشخص الذي وصل إلى نهاية حبله (الانهيارات العصبية، والاكتئاب، وتفاقم الأمراض المزمنة، عندما لا تساعد الأدوية والحياة نفسها ليست فرحة). دعونا نلاحظ أن التحول إلى نظام أقل لا يظهر في الشركة بين عشية وضحاها، ولكن في الواقع يتم استفزازه من خلال مواقف الإدارة العليا. على سبيل المثال، لنأخذ دورة تدريبية حول موضوع المعالجة. لقد أعربنا عن موقف حازم إلى حد ما بشأن عدم فعالية العمل الإضافي المستمر للموظفين في الشركة، حيث ليس لديهم وقت للتعافي، وترك حالة الموارد تدريجيا، وكفاءة عملهم تتناقص بشكل مطرد. اقترحنا تنظيم ساعات العمل بحيث تترك العمل في الوقت المحدد وتحصل على الراحة المناسبة. خلال استراحة القهوة، اقترب منا أحد كبار المديرين الذي كان حاضرا في التدريب وطلب منا تغيير التركيز: "بدلا من النظر في تحسين العمل من وجهة نظر إكماله في وقت أقصر، دعونا نؤكد على زيادة متعددة في الدخل مع نفس الزيادة المتعددة في تكاليف الوقت." هذا كل شيء تقويم العظام الإداري!

ومع ذلك، يجب القول أنه يتم ملاحظة تغييرات إيجابية خطيرة للغاية في الوقت الحالي في مجال الأعمال التجارية. وبالتالي، اعتمد عدد من الشركات معايير الشركات التي تنظم وقت التأخير في العمل: للمديرين - لا يزيد عن ساعة واحدة، للموظفين العاديين - لا يزيد عن نصف ساعة. وحتى (على الرغم من أن هذا لا يزال استثناءً للقاعدة) فقد تم إدخال فواصل التربية البدنية، على غرار الجمباز الصناعي، الذي كان في العهد السوفييتي، والذي، للأسف، تم تجاهله في الغالب من قبل العمال.

كما ذكرنا سابقًا، كل شيء في الشركة يعتمد على المدير الأعلى، لذلك نحن نركز على تطوير قدرته ليس فقط على راحة نفسه بشكل صحيح وفعال، ولكن أيضًا على دمج الراحة المناسبة في نظام ثقافة الشركة. وإلا فإنهم "يطلقون النار على الخيول المدفوعة، أليس كذلك؟"

وأخيرًا، الكفاءة السابعة والأكثر أهمية هي قدرة المدير الأعلى على إيجاد حلول غير قياسية وغير تافهة. اليوم، ليس من الضروري أن تكون هذه السمة فطرية. هناك تقنيات للعثور على جديد، حلول غير عادية. على سبيل المثال، هذه معروفة على نطاق واسع في الدائرة المتخصصين الفنيين، لكن تقنيات TRIZ (نظريات حل المشكلات الإبداعية) غير معروفة كثيرًا في دوائر الإدارة، وكذلك TRTL (نظريات تنمية الشخصية الإبداعية). في الواقع، ترتبط القدرة على إيجاد حلول جديدة ارتباطًا وثيقًا بالقدرة على التعلم وإعادة التدريب بشكل عام. وهذا الأخير، في أوائل التسعينيات من القرن الماضي، تم الاعتراف به من قبل المتخصصين الأمريكيين باعتباره أهم اختصاص لأي شخص حديث.

حول مشاركة الجامعات في تكوين الكفاءات الأساسية

وإلى أي مدى يدرك كبار المديرين ضرورة تطوير هذه الكفاءات المهنية؟ على أساس التوافر عدد كبيرمقترحات تقديم الخدمات التعليمية المنشورة على الإنترنت، فإن الطلب على برامج تكوين المهارات الشخصية (المهارات الحياتية) مرتفع للغاية. في الشركات الكبيرةتتم تلبية هذا الطلب من قبل جامعة الشركات بمساعدة الموارد الداخلية أو الخارجية. الشركات الصغيرة ببساطة لا تملك مثل هذه الموارد الداخلية. ولذلك تقوم الشركة بالإجراءات التالية:

• يتم إنشاء طلب لبرامج تدريبية معينة؛
• هناك مقدمو خدمات (وليس جامعات!) يقدمون الخدمات التعليمية أو الاستشارية المطلوبة؛
• تتم مراجعة حزمة العروض المقدمة من مقدمي الخدمة، وإذا لزم الأمر، يتم طرح المناقصة؛
• يتم توفير التدريب وردود الفعل.

يتم إجراء معظم التدريب لكبار المديرين والمديرين المتوسطين والمتخصصين من الإدارات المهتمة.

دعونا ننتبه إلى التركيبة العمرية للمشاركين في الندوات التدريبية: معظمهم من المديرين الشباب الذين تخرجوا مؤخرًا من الجامعة. ومع ذلك، إذا كانت هذه الكفاءات ضرورية بشكل موضوعي ومطلوبة، فيمكن للجامعة ضمان تكوينها مباشرة خلال البرنامج التعليمي للتعليم المهني العالي أو الدراسات العليا أو إنشاء منتج تعليمي مخصص لجامعات الشركات وتنظيم الترويج لهذا المنتج في هذا القطاع من السوق. وفي الحالة الأخيرة، من الضروري إنشاء تحالفات تعليمية بين الجامعة وجامعات الشركات التابعة لمختلف الشركات. تجدر الإشارة إلى أن موضوع التفاعل لا يقتصر على البرامج قصيرة المدى فحسب، بل يشمل أيضًا برامج التعليم العالي الثاني، بما في ذلك ماجستير إدارة الأعمال، بالإضافة إلى تدريب المديرين التنفيذيين للشركات في الدراسات العليا بالجامعة. تبين الممارسة أن هذه الاحتياجات التعليمية شائعة جدًا، لكن لا يمكن تلبيتها سواء من خلال جامعات الشركات، أو حتى من خلال الهياكل التعليمية العاملة في السوق.

خاتمة

وبالتالي، فإننا نعتبر ما يلي من بين الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى:

• القدرة على العمل مع أهداف وقيم الشركة؛
• القدرة على الاتصالات الخارجية والداخلية الفعالة؛
• القدرة على اختيار موظفي الشركة الرئيسيين بدقة واستخدام أعظم نقاط قوتهم في العمل.

إن أهم الكفاءات التي يتمتع بها المدير، والتي ترتبط بشكل مباشر بقضايا ضمان القدرة التنافسية للشركة، هي اليوم القدرة على التنظيم الفعال الوقت الخاص بيووقت موظفي الشركة، أي. إدارة الوقت الشخصي والشركات. من الواضح أن العمل المثمر والمنتج على المدى الطويل مستحيل دون القدرة على الاسترخاء، والابتكار يمثل مشكلة كبيرة دون قدرة المدير الأعلى على إيجاد حلول غير تافهة.

في ختام نظرنا في الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى التي تساهم في زيادة القدرة التنافسية للشركة، نلاحظ أنه منذ فترة طويلة في الفيلم السوفييتي "السحرة" تمت صياغة الميزة الرئيسية - القدرة على المرور عبر الجدار. وحتى تم تقديم توصيات - دقيقة وفعالة ومحطمة: "من أجل تجاوز الجدار، عليك أن ترى الهدف، وتؤمن بنفسك ولا تلاحظ العقبات!" وثيقة الصلة للغاية، أليس كذلك؟

فهرس

1. Altshuller G. ابحث عن فكرة: مقدمة إلى TRIZ - نظرية حل المشكلات الابتكارية. م: كتب ألبينا للأعمال، 2007.

2. أرخانجيلسكي ج.أ. إدارة وقت الشركات: موسوعة الحلول. م: كتب ألبينا للأعمال، 2008.

3. سيدورينكو إي.في. التدريب على الكفاءة التواصلية في التفاعل التجاري. سانت بطرسبرغ: ريتش، 2007.

4. الفعالية الإدارية للقائد / تشوركينا م.، زادكو ن. م.: كتب ألبينا للأعمال، 2009.

5. الكفاءات المهنية. مواد من بوابة التعليم الذكي 23/01/09. وضع الوصول: http://www.smart-edu.com

هذه اللوائح واللوائح اللاحقة هي معايير مؤسسية تم تطويرها خصيصًا داخل الشركة نفسها، مع مراعاة تفاصيل أنشطتها. قواعد العمل الموضحة في اللوائح، نتيجة لتجذيرها في الشركة، تصبح عناصر من ثقافة الشركة.

كاروشي هو اسم المدينة اليابانية التي سجلت فيها أول حالة وفاة لعامل بسبب الإرهاق في العمل. تم العثور على موظف يبلغ من العمر 29 عامًا في دار نشر كبيرة ميتًا أثناء العمل. لم تكن هذه الحالة هي الوحيدة، علاوة على ذلك، مع مرور الوقت، زاد عدد الوفيات الناجمة عن العمل الزائد فقط، لذلك منذ عام 1987، تحتفظ وزارة العمل اليابانية بإحصائيات حول مظاهر هذه المتلازمة. هناك من 20 إلى 60 منهم في السنة.

انظر على سبيل المثال: Altshuller G. ابحث عن فكرة: مقدمة إلى TRIZ - نظرية حل المشكلات الابتكارية. م: كتب ألبينا للأعمال، 2007؛ ألتشولر جي، فيرتكين آي إم. كيف تصبح عبقريا: استراتيجية حياة الشخص المبدع. بيلاروسيا، 1994.

إن وجود أو غياب مهارات المدير وكفاءاته اللازمة لأداء واجباته الوظيفية بنجاح يؤثر بشكل مباشر على القدرة التنافسية للشركة التي يرأسها ونجاحها في السوق.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هو نظام تقييم الكفاءة؟
• ما هي الكفاءات الإلزامية في عمل المدير؟
• ما هي المهارات والكفاءات الأساسية للمدير؟
• كيفية إنشاء نموذج الكفاءة لمدير الشركة.

الكفاءات العامة والمهنية كمعيار لامتثال الموظف

مفهوم "الكفاءة" في ممارسة الأعمال التجارية اقترحه عالم النفس الأمريكي ديفيد كلارنس ماكليلاند، الذي نشر كتابه "اختبار الكفاءة بدلا من الذكاء" عام 1973، والذي أصبح مبررا نظريا لاستخدام هذا المصطلح لتقييم مدى ملاءمة الأعمال التجارية. قدرات الموظف لشغل المنصب. الكفاءات العامة والمهنية هي خصائص قابلة للقياس ضرورية للشخص لأداء واجباته الوظيفية بنجاح؛ وفي كل حالة محددة، يجب استكمالها بكفاءات خاصة خاصة بكل من مجال نشاط معين ومنصب معين. وبالتالي، فإن الكفاءات هي مجموعة معينة من المهام والمعايير لتنفيذها، والتي تم إنشاؤها لمهنة ومنصب معين، مما يسهل عملية تقييم الموظفين.

هناك طريقتان وظيفيتان لتحديد الكفاءات المطلوبة. تشير المدرسة البريطانية لعلم النفس المهني إلى قدرة الموظف على التصرف وفقًا للمعايير المعمول بها لأداء نوع معين من النشاط. وبناء على ذلك، فإن كل مهمة يؤديها الموظف لها وصفها الخاص وقائمة النتائج المتوقعة. المدرسة الأمريكيةيقترح اتخاذ نهج شخصي كأساس، عندما تكون بعض الصفات الشخصية مطلوبة لأداء نوع معين من النشاط.

يمكن استخدام أي من هذه الأساليب الوظيفية عند تحديد صلاحيات المدير. من الواضح أن المتطلبات المتزايدة قد وضعت بالفعل على الكفاءات المهنية والشخصية للمديرين، لأنهم مكلفون بمسؤولية خاصة، وقبل كل شيء، فإن تحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة للشركة يعتمد عليهم. ولكن سيطلب من المدير، رئيس الشركة، أن يتمتع بصفات إضافية ضرورية للشركة التي يقودها لتكون ناجحة وقادرة على المنافسة.

ما هي الكفاءات الرئيسية لمدير الشركة؟

مثل أي مدير آخر، لكي يؤدي مدير الشركة واجباته بنجاح، بالإضافة إلى التعليم والخبرة، سيحتاج إلى كفاءات مهنية مثل:

• التقييم الذاتي الموضوعي لفهم نقاط القوة والضعف لديه بدقة؛
• القدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة، والرغبة في التغيير من أجل الإدارة الفعالة لظروف السوق المتغيرة تلقائيًا، والحل التكنولوجي والحلول الناجحة مشاكل منهجية;
• فطنة الأعمال وريادة الأعمال - القدرة على تتبع وفهم واستخدام المعلومات الاقتصادية والمالية والعلمية والإنتاجية لصالح الأعمال، للتنبؤ والتحليل، وإيجاد طرق جديدة لحل المشكلات الاستراتيجية، ووضع خطط واتجاهات جديدة؛
• مهارات الاتصال - القدرة على التواصل مع من قبل أشخاص مختلفينالتعبير عن أفكارك وتعليماتك بشكل منطقي وواضح، وشرح وتوجيه المرؤوسين، والتأثير عليهم؛
• التصميم – القدرة على رؤية الأهداف بوضوح وطرق تحقيقها بفعالية، والعمل المتسق والمنهجي لتحقيق النتائج المثلى؛
• القدرة على تقييم مرؤوسيك بشكل صحيح، وقدراتهم من أجل توزيع المسؤوليات وتفويض الصلاحيات، لتشكيل مجموعات فعالة؛
• الطاقة – الإمكانات البدنية والعقلية العالية اللازمة لأداء المهام المعقدة؛
• القدرة على التعلم، والرغبة في التعلم، وتعلم أشياء جديدة؛
• القدرة على تقييم الوضع بسرعة واتخاذ القرارات الصحيحة والمستنيرة بسرعة.

بشكل منفصل، يمكننا تسليط الضوء على تلك المهارات والقدرات التي تعتبر إلزامية للشخص الذي يدير المؤسسة. الكفاءات الأساسية للمدير اللازمة للعمل الفعال:

• القدرة على تحديد وصياغة ونقل الأهداف التكتيكية للموظفين لكل قسم، وتشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل وتنظيم تنفيذ الهدف الاستراتيجي بحيث يهتم به كل موظف في الشركة بشكل مباشر؛
• الكفاءة التواصلية - القدرة على الاستماع والإقناع، والتأثير على المحاور دون التأثر بشخصيته وخبرته؛ بناء الهيكل الأمثل للاتصالات الداخلية والخارجية لأعمالك الشخصية؛
• القدرة على اختيار الموظفين المناسبين للمناصب الرئيسية الذين يستوفون المتطلبات والكفاءات اللازمة لنجاح الأعمال على أفضل وجه؛
• إدارة الوقت الشخصي والمؤسسي - القدرة على توزيع واستخدام وقت العمل على النحو الأمثل، وتنظيم العمل المنجز مع مراعاة الأولويات؛
• القدرة على الاسترخاء والراحة، لتقليل تأثير الضغوط المهنية على الصحة البدنية والعقلية.

تعتبر هذه المهارات والكفاءات في عمل مدير الشركة أساسية، ولكن ينبغي أيضًا أخذ تفاصيل أنشطة المدير في الاعتبار. على سبيل المثال، قد تتضمن اختصاصات مدير المتجر متطلبات إضافية مثل:

• الرغبة في زيادة أرباحك من خلال زيادة المبيعات؛
• الاهتمام والتبجيل للبضائع التي يبيعها المتجر.

بالإضافة إلى ذلك، فإن اختصاص مدير المتجر، وكذلك رئيس أي شركة تعمل في قطاع الخدمات، يشمل الاحترام والولاء للعملاء والعملاء.

كيفية تطوير نموذج يأخذ في الاعتبار المهارات والكفاءات اللازمة في عمل مدير الشركة

يجب أن يتم تطوير نموذج كفاءة المدير على عدة مراحل. أولاً، يجب عليك وضع معيار المعرفة والخبرة والمهارات والقدرات والمؤهلات والصفات الشخصية اللازمة للأداء الناجح للواجبات. في هذه الحالة، يتم اتخاذ معيار معين كأساس، حيث يتم تحديد المعايير اللازمة. بعد ذلك، يتعين عليك تحديد قائمة بمجموعات الكفاءات وتحديد الكفاءات التي يجب تضمينها في مجموعة معينة. عادة، يتم استخدام ثلاث مجموعات من الكفاءات: الشركات، والإدارية، والمهنية. ويجب توزيع الكفاءات والمهارات المختارة بين هذه المجموعات.

المرحلة التالية مهمة للغاية، حيث من الضروري لكل كفاءة صياغة اسم وتعريف، وكذلك إنشاء مؤشرات سلوكية يتم من خلالها تحديد درجة الامتثال. في هذه المرحلة، من الضروري ليس فقط تقديم تعريف واضح للكفاءة نفسها، ولكن أيضًا كتابة تعريفات للمصطلحات والمفاهيم الأساسية. يعد ذلك ضروريًا حتى تكون معايير الامتثال واضحة ولا تسمح بتفسيرات أخرى. ثم يتم تحديد مقياس التصنيف، وعادة ما يكون عبارة عن نقاط أو مستويات - مطلوبة، أعلى من المطلوبة، أقل من المطلوبة، ويتم تحديدها أيضًا ما ينبغي اعتباره معيارًا لوجود هذه الكفاءة. أخيرًا، يجب تحديد معيار لأهميته لكل كفاءة - الوزن، حيث أنهم ليسوا جميعًا متساوين في الأداء الناجح للمخرج.

مواد أخرى قد تجدها مفيدة:

يعتقد العديد من أصحاب الأعمال خطأً أنه لكي تكون المبيعات مرتفعة، ما عليهم سوى تجهيز مكتب، وصياغة خطة، وتعيين قسم من "رجال المبيعات" وتعيين رئيس على رأس هذا القسم لتنفيذها. ومع ذلك، تظهر الممارسة أن عمل أي متخصص يجب أن يتم توجيهه في الاتجاه الصحيح، وليس فقط من خلال السيطرة الكاملة على الإدارة، ولكن أيضًا من خلال إسناد المسؤوليات والحقوق المباشرة إليه. يجب الموافقة على جميع هذه الأحكام في الوثائق ذات الصلة. هذا يعني أنه لا ينبغي للمرء أن يتخذ نهجًا رسميًا في الإبداع وصف الوظيفة. يجب أن تكون التعليمات عبارة عن لائحة تحدد بوضوح تصرفات كل موظف وصلاحياته.

نطاق الواجبات

يعتبر رئيس قسم المبيعات محترفًا ويتحمل مجموعة واسعة من المسؤوليات، ويخضع له الموظفون مباشرة. يعتمد مقدار ربح المؤسسة وغياب الشكاوى حول العلامة التجارية للشركة على مدى جودة أداء رئيس قسم المبيعات لواجباته وعلى أي مستوى يتم تطوير احترافه.

الأهداف الرئيسية التي يواجهها الشخص في هذا الموقف:

• إدارة الفريق، وتدريب الموظفين الجدد؛
• البحث الاستراتيجي عن مستهلكين جدد للمنتجات والخدمات، والعمل معهم؛
• إدارة حسابات القبض؛
• تشكيل خطة المبيعات ومراقبة تنفيذها.
• التنفيذ مع قسم التسويق لاستراتيجية تطوير الشركة.

يعتمد اتساع نطاق مسؤوليات رئيس قسم المبيعات على تفاصيل مؤسسة معينة وعدد الموظفين. من حيث المبدأ، يتمتع هذا المنصب بآفاق كبيرة، حيث يمكنك "أن تكبر" لتصبح مديرًا تجاريًا أو حتى تصبح المدير الرئيسي لشركة أو مكتب.

إدارة شؤون الموظفين، وتدريب الموظفين الجدد

المسؤوليات الوظيفية لرئيس قسم المبيعات هي في المقام الأول إدارة الموظفين المكلفين به. متخصص جيديجب أن يكون لديه فهم ممتاز لتفاصيل صناعته وفهم المبادئ التي تعمل من خلالها قنوات البيع الحديثة، أي أنه يحتاج إلى أن يكون قادرًا على جذب العميل وإقامة التعاون معه وعدم التخلي عن العميل القديم. ويجب عليه أن يعلم هذا لمرؤوسيه أيضًا.

يضع اهداف

يجب على الرئيس تحديد المهام بوضوح للموظفين وتعديل الأولويات في عملهم. يجب أن يكون المتخصص قادرًا على توزيع المسؤوليات بشكل صحيح بين جميع الموظفين. يجب على مندوبي المبيعات ومديري المبيعات أن يفهموا بوضوح من المسؤول عن ماذا. وفي الوقت نفسه، يجب أن تكون المهام الموكلة ممكنة بشكل واقعي.

مراقبة التنفيذ

قبل مراقبة إنجاز المهام، من الضروري أن تشرح للمرؤوسين ما هي المعايير التي سيتم استخدامها لتحديد فعالية عملهم. اعتمادا على نتائج الرقابة المؤقتة، قد يواجه رئيس قسم المبيعات مهمة تصحيح الخطط الحالية. تشمل مسؤوليات رئيس قسم المبيعات أيضًا القضاء على حالات الصراع بين الموظفين.

تحفيز

يجب أن تكون العدالة أولوية قصوى لكل قائد. من المستحيل تحقيق عمل ناجح في فريق يتم فيه مكافأة المقربين فقط من الإدارة وتوبيخ "الغرباء"، حتى لو كان لديهم أعلى أرقام المبيعات.

عند اختيار الحوافز لمرؤوسيك، من الضروري أن تأخذ بعين الاعتبار خصائصهم الفردية، دون أن ننسى المصالح العامة للقسم بأكمله.

البحث الاستراتيجي عن مستهلكي المنتجات والخدمات والعمل معهم

يجب إعداد هذه الفقرة من التعليمات اعتمادًا على تفاصيل المؤسسة. وفي كل الأحوال العلم التقنيات الحديثةتعد المبيعات عبر قنوات التوزيع الرئيسية عاملاً أساسيًا عند اختيار مرشح لمنصب الرئيس. بالإضافة إلى ذلك، تتطلب المسؤوليات الوظيفية لرئيس قسم المبيعات القدرة على التفاوض على مستوى عالٍ. يجب أن يتمتع المتخصص بمهارات العرض. ومن الناحية المثالية، يجب أن يكون المرشح حاصلاً على درجة الماجستير في إدارة الأعمال.

يجب على رئيس القسم التعامل مع حل جميع المواقف الخلافية التي قد تنشأ بين المدير والعميل. سيتعين عليه أيضًا تحليل الشكاوى الواردة من أجل تحديد أوجه القصور الموجودة في عمل كل من إدارته والمؤسسة بأكملها.

إدارة حسابات القبض

تشمل المسؤوليات الرئيسية لرئيس قسم المبيعات إدارة الحسابات المدينة. وتتكون مجموعة الإجراءات المتعلقة بهذه الفقرة من الأحكام التالية:

• اختيار ظروف البيع المثلى التي تضمن تدفق نقدي موحد ومضمون؛
• تحديد مستوى الأقساط والخصومات، حسب فئة الشراء من المستهلكين؛
• القيد المستوى المسموح بهدَين؛
• تخفيض عدد الديون.

يعرف المسوقون الممارسون على وجه اليقين أن هذه المهمة أكثر إشكالية وحتى أولوية من توسيع سوق المبيعات. يعد سداد الديون في الوقت المناسب ضمانًا لنجاح عمل المؤسسة في المستقبل.

تكوين خطة المبيعات ومراقبة تنفيذها

ربما لن يجادل أحد بأن التخطيط هو أحد الأدوات الرئيسية لتحقيق أي هدف. هل يمكن لقسم المبيعات أن يوجد بدون خطة؟ يمكن ذلك، لكن لا يجب أن تتوقع الكفاءة من عمل الموظفين.

مسؤوليات رئيس القسم البيع بالتجزئة- تخطيط. عند القيام بهذا العمل، يجب ألا تعتمد فقط على نتائج الفترات الماضية. في هذه الحالة، لن يكون لدى المديرين ما يسعى إليه. سيحدد التحليل موسمية المبيعات، ولكن ليس أكثر. يتم تنظيم الخطة بدقة وقت محدود، وعلى أساسها يجب أن يحصل الموظفون على أهداف حقيقية وقابلة للتحقيق من المدير.

تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة بالتعاون مع قسم التسويق

الوظيفة الرئيسية لقسم التسويق هي دعم المبيعات، لكن هذا لا يعني أن المسوقين يقدمون تقاريرهم إلى رئيس قسم المبيعات. ويجب أن يكون هذان القسمان متساويين، ولا يجبر أحد على طاعة أحد.

الوضع الأكثر حزنًا في قسم المبيعات هو عندما يحاول مندوبو المبيعات بيع كل شيء للجميع، واختيار جهات اتصال العملاء بشكل عشوائي من قاعدة البيانات ومحاولة إخبار كل منهم بشيء عن منتجات الشركة. كقاعدة عامة، لا توجد مواد مستهدفة (مصممة لقطاعات واحتياجات العملاء المحددة)، و بريد إلكترونييرسل البائع نوعا من المجموعة العالمية للمعلومات، 99٪ منها لا يهم أي شخص. سيكون العمل فوضويًا ، فالبائع ، بسبب الحاجة إلى "إرهاق عقله" في كل مكالمة ورسالة ، يكون بطيئًا في العمل.

يجب أن يكون لدى كل بائع صيغة مبيعات عاملة بين يديه - ذات صلة بالعملاء، مع مراعاة المنافسين، وتتطلب إجراءات بسيطة من البائع. يمكن (ويجب أن تتغير هذه الصيغة في كثير من الأحيان، على سبيل المثال، مرة واحدة في الشهر، ولكن أثناء العمل معها، يبدو عمل البائع وكأنه حزام ناقل واضح، والذي، بسبب توحيد العمليات، يسمح لك بصقل تصرفات البائع و تحسين نتائجه. ومن المهم أن تُريح البائع من حاجتين:

• من المؤلم أن تتوتر قبل كل مكالمة وتفكر فيما ستقوله.
• من المؤلم الضغط بعد المكالمة وإضاعة الوقت في إنشاء مجموعة مختارة من المواد للعميل.

ولذلك، فإن أول شيء يجب أن يكون مدير قسم المبيعات قادرًا على القيام به هو ابتكار (أو تحديث) الطريقة التي يبيع بها موظفو القسم باستمرار - ما يسمى "صيغة المبيعات".

على سبيل المثال، ل مبيعات نشطةصيغة البيع عبر الهاتف هي:

بمن يجب الاتصال (أي شريحة يجب أن تركز جهودك عليها، وأي الأشخاص في مؤسسة العميل تحتاج إلى التواصل معهم).

ماذا أقول (ما هي الأسئلة التي يجب طرحها، ما هي المزايا التنافسية التي يجب التأكيد عليها أو ما هو العرض الخاص الذي يجب التعبير عنه، وكيفية التعامل مع الاعتراضات).

بأي شروط للبيع (ما هو السعر، وما هي الخصومات المقدمة وبأي مبلغ، وما هي شروط التسليم، والتأجيل، وما إلى ذلك).

وهذه الصيغة في الممارسة العملية قد تبدو كما يلي: "هذا الشهر، نقوم بالاتصال بالمصانع الكيماوية، ونعرض نظامنا لمراقبة السلامة الكيميائية. نحن نتواصل مع كبار المهندسين، وإذا لم ينجح ذلك، فإننا نرسل رسائل إلى المديرين العامين. نشير إلى تجربة مصنع تشيليابينسك للمنتجات البترولية ومصنع نوفوسيبيرسك للبلاستيك. نحن نقدم تركيبًا تجريبيًا مجانيًا لمدة شهر في ورشة عمل واحدة. هنا كتيب قصير للكيمياء. المصانع، وهنا نموذج الرسالة."

بالنسبة للاختراع المنتظم (التحديث) لصيغة المبيعات للمدير، بالإضافة إلى معرفة جيدةبالنسبة لعملاء الشركة، نحتاج أيضًا إلى مهارات تفكير خاصة - وهو نهج إبداعي يسمح لنا بإنشاء حلول جديدة تتفوق من حيث الملاءمة والكفاءة على حلول المنافسين.

المهارة رقم 2: بناء فريق قوي

إنه أمر مبتذل، ولكنه حقيقي: وحده في الميدان ليس محاربًا. نحن بحاجة إلى فريق من الأشخاص الذين يمكنهم تنفيذ صيغة المبيعات بكفاءة وتحقيق نتائج ممتازة. في بعض النواحي، يجب أن يكون قسم المبيعات مثل المرجل المغلي - في حركة دائمة، محاولًا تحقيق المزيد. وبناء الفريق هو عملية مستمرة تتكون من:

تجنيد أشخاص جدد باستمرار للفريق.

التصفية المستمرة للفريق المتاح.

حتى لو لم يكن هناك منصب شاغر حاليًا، يجب أن تكون عملية الاختيار مستمرة - أولاً، سنجد دائمًا وظيفة لأفضل المرشحين، وثانيًا، من المهم أن نكون مستعدين تمامًا في حالة طرد أحد البائعين. دعونا نواجه الأمر: إن وجود مرشح جيد سيسمح لنا بطرد مندوب مبيعات سيئ بثقة.

لذلك، حول الفصل والتصفية. ما يجب أن تكون مستعدًا له تمامًا عند قيادة قسم المبيعات هو أنه لن يكون جميع مندوبي المبيعات ناجحين. وفي كل مرة لا يحقق أحد البائعين هدف المبيعات، نخسر المال. نحن نخسر المال بشكل خطير. وكلما طال أمد هذا الأمر، زادت خسائرنا. فمثلاً بائع واحد يتخلف في المبيعات بمقدار 100000 شهرياً، فيكون للربع 400000، وللعام 1200000 مليون ومئتي ألف! الزمن يعمل ضدنا، والزمن ينقلب على «العداد» لصالحنا. لذلك، لسوء الحظ، لا يمكننا تحمل مثل هذا الترف باعتباره "فرصة ثانية" للبائع، ما لم يكن الأمر بالطبع يتعلق بعوامل موضوعية مثل نقص البضائع في المخزون وانخفاض الطلب على السلع الاستهلاكية.

تخلص من الصابورة غير المنتجة بسرعة وحسم. خاصة إذا كان لديك بالفعل مرشح بديل جيد.

ومن أجل العثور على أشخاص عند اختيار الأشخاص الذين سيكونون منتجين حقًا لسنوات عديدة، يجب عليك أثناء المقابلة التأكد من أن المرشح يتمتع بعاملين من أهم العوامل:

الدافع طويل المدى لتحقيق الإنجازات. اسأل المرشح عما هو مهم بالنسبة له في العمل، وما هي فرص العمل التي يبحث عنها، وكيف يرى نفسه بعد 5 إلى 10 سنوات. المثابرون والمجتهدون والحيويون في عملهم هم هؤلاء الأشخاص الذين لديهم صورة حية للمستقبل المنشود، وشهية كبيرة (ولكنها واقعية) وهم على استعداد لبذل جهود جادة من أجلها. ابحث عن الأشخاص الذين يريدون الكثير ويستطيعون تحريك الجبال من أجله.

تجربة ناجحة في إقناع الأشخاص المشابهين لعملائك. ليس من المهم جدًا ما إذا كان لدى المرشح خبرة في مجال ذي صلة، أو حتى ما إذا كان لديه خبرة في المبيعات على الإطلاق. من المهم أن يعرف المرشح كيفية إقناع عملائك، ويمكن "تشديد" كل شيء آخر. كيف نفهم هذا؟

استخدم أسلوب المقابلة السلوكية النجمية:

• الموقف— اطلب من المرشح أن يتذكر الحالات التي أقنع فيها (باع شيئًا) عميلاً بملفك الشخصي، على سبيل المثال، رجل في منتصف العمر، صاحب شركة صغيرة.
• مهمة- حدد المهمة التي كانت أمامه - أي ما الذي أراد إقناع هذا الشخص به بالضبط؟
• فعل- اطلب منه أن يخبرك كيف نظم خطابه، وما هي الحجج التي قدمها، وما هي الاعتراضات التي واجهها، وكيف استجاب لها؟
• نتيجة- اسأل كيف انتهى الموقف - من المهم بالنسبة لنا أن نفهم مدى نجاح التجربة وفهم المرشح أن المهمة قد اكتملت/فشلت.

يمكن لمثل هذه الأسئلة استكشاف أي جانب من جوانب الخبرة العملية للمرشح التي تهمك: العمل معه أنواع مختلفةالعملاء، التنفيذ مهام مختلفة(المبيعات، التعامل مع المطالبات، استلام حسابات القبض) - تلك الأكثر أهمية للعمل في قسم المبيعات الخاص بك.

من المهم عدم الاستسلام لإغراء توظيف الأولاد والبنات الأذكياء والساحرين الذين ليس لديهم خبرة أو حافز والذين يحتاجون إلى مكان دافئ وهادئ للعمل. لا يوجد الكثير من الأشخاص الذين تحتاجهم في سوق العمل، لكن الاكتشاف سيؤتي ثماره بشكل جيد. تدريب مهارات المقابلة للأشخاص، وتعلم كيفية الكشف عن دوافعهم وقدراتهم.

المهارة رقم 3: الدافع

إذا تمكنت من اختيار الأشخاص الذين لديهم دافع قوي طويل الأمد للإنجاز، فإن المهمة الأولى للمدير في المستقبل في العمل مع التحفيز هي خلق بيئة محفزة جيدة، وعدم إفساد أي شيء أو يؤدي إلى إحباط الحافز.

العوامل التالية يمكن أن تؤدي إلى التثبيط:

عدم وضوح الأولويات والأهداف والغايات، فضلاً عن انقلابها المتكرر. يحتاج الناس إلى إرشادات واضحة في عملهم لرؤية الفرص المتاحة لتحقيق أهدافهم.

عدم شفافية نظام المكافآت، أو عدم الالتزام بقواعد المكافآت المعلنة. هذا الموقف يقود البائعين إلى نتيجة منطقية: " من غير المجدي محاولة كسب المال، فسيظلون يدفعون لك قرشًا.

المهام الصعبة التي لا يمكن التحكم فيها في غياب الدعم من المدير - ويستسلم الناس.

يُظهر المدير صراحةً أنه لا يؤمن بمرؤوسيه وهو مقتنع بضيق أفقهم وتواضعهم وعدم نجاحهم - فالقليل منهم فقط مستعدون للعمل "على الرغم من" هذا الجو ومحاولة إثبات شيء ما، بينما البقية هذا الموقف يثبط الحماس تمامًا.

عدم وجود ردود فعل لتحليل الأخطاء والنجاحات - في مثل هذه الحالة، يتوقف الناس بسرعة كبيرة عن النمو المهني، وتضيع الرغبة في القيام بالعمل على أفضل وجه ممكن.

تبين أن الموقف المتسامح تجاه العمل من جانب الآخرين معدي للغاية.

انتهاك الشروط الأساسيةالعمل - التأخير في الدفع أجور، مكان عمل غير مريح، العمل الإضافي المتكرر - يسبب إحجامًا عن الاستثمار عاطفيًا في العمل.

من المهم لرئيس قسم المبيعات أن يتعلم القيادة من خلال تجنب خلق مثل هذه العوامل. وإذا كانت هذه العوامل موجودة في الفريق، لاحظها على الفور وقم بإزالتها.

بالإضافة إلى ذلك، يعد المستوى العالي من الطاقة والحماس أمرًا مهمًا جدًا لقسم المبيعات.

ويحتاج القائد إلى أن يكون بمثابة "بطارية" حتى يتمكن من شحن مرؤوسيه:

إظهار الطاقة والحماس بالقدوة.

في عملية الإدارة، قم بتشجيع المرؤوسين، وأخبرهم عن إيمانك بقدرتهم على تحقيق النتائج.

ألهمهم لتحقيق أهدافهم من خلال الكشف عنها كصور جذابة للمستقبل، مليئة بالمعنى. على سبيل المثال، ليس فقط "نحتاج إلى بيع 200 وحدة لمصانع الكيماويات"، ولكن "هدفنا هو أن يكون لدى كل مصنع كيميائي روسي تقريبًا نظامنا الحديث والرائع للتحكم في السلامة الكيميائية - عندها سنشعر براحة البال فيما يتعلق بمنتجاتنا". بيئةودع منافسينا يأخذون أنظمتهم إلى ألمانيا."

أثار شهيتهم المالية والمهنية - أظهر الفرص الهائلة المتاحة لكل منهم في هذه الوظيفة.

المهارة رقم 4: تحديد أهداف صعبة ولكن واقعية

ومن الغريب أن إحدى طرق إيقاظ الطاقة لدى المرؤوس هي تكليفه بمهمة صعبة. يتم تحفيز الأشخاص الطموحين بمثل هذه المهام، ويشعرون أنها تمثل تحديًا ويعملون بأقصى قدر من الكفاءة.

يجب أن تكون المهمة واضحة ومحددة قدر الإمكان، وأن تحافظ على توازن التوتر/الواقعية. إذا تم انتهاك التوازن، فلن يكون هناك تأثير تحفيزي: إذا كانت المهمة تبدو غير واقعية للمرؤوس، فلا معنى للتوتر - "لن يأتي شيء على أي حال"، وإذا كانت المهمة عادية، فلا داعي لذلك يعد تحديا، ومرة ​​أخرى، ليس هناك جدوى من التوتر. لذلك، فإن المهام التي يجب القيام بها "بالأمس" تُثبط الحافز وتُترك المهام بروح "التفاوض مع عميل كذا وكذا" غير مبالية.

عند تعيين مهمة، من المهم وضع شريط مرتفع، ولكن في نفس الوقت، مع مرؤوسك، حدد على الفور طرقًا واقعية لتحقيقها، على سبيل المثال: "هناك اهتمام بمنتجاتنا من فولغوستروي - فهي كبيرة جدًا ومعقدة. مهمتك هي الاتفاق على توريد 30 مجموعة من أنظمة التحكم الخاصة بنا في الأشهر الستة المقبلة. أعتقد أنه إذا أخبرتهم عن تجربتنا في Severkhim و أحضر عينة توضيحية، أي أن هناك كل الفرص، خاصة مع مواهبك."

المهارة رقم 5: تحديد الأولويات

إن الفريق الموهوب والمتحمس ذو الأهداف الطموحة هو بالفعل الكثير. الآن هو الوقت المناسب لمدير قسم المبيعات لإظهار موهبته التنظيمية من أجل تقديم دعم عالي الجودة لعمل مرؤوسيه، والتحكم في الوقت المناسب، والتشجيع، وفرز الأخطاء، والتواصل حيث يكون ذلك مهمًا.

وكل هذا يتطلب مهارات إدارة الوقت، وأهمها مهارة ترتيب الأولويات. يتفاوض المرؤوسون مع العملاء، ويكتبون العروض التجارية، ويتفقون على المواصفات، ويوقعون العقود ويتلقون المدفوعات، بالإضافة إلى أنه قد يكون هناك أيضًا عمل خاص بهم مع العملاء، بالإضافة إلى مشكلات التوظيف/الفصل، وما إلى ذلك - هناك الكثير من العمليات، وقد تنشأ صعوبات في أماكن مختلفة، كيفية ترتيب الأولويات؟ إن المرشد الجيد في اتخاذ القرارات بشأن أولويات القائد هو مصفوفة أيزنهاور (انظر الرسم البياني المرفق):

أنا مربع - الأمور الهامة العاجلة(تؤثر بقوة على جميع نتائج العمل ككل، غدًا ستفقد معناها). الطوارئ، "الإطفاء"، القوة القاهرة.

أمثلة على الحالات:

• المشاكل العاجلة والفرص الجديدة للعملاء الرئيسيين.
• فشل نظام العمل بأكمله.
• ابتكارات مهمة ذات صلة اليوم فقط

المربع الثاني -الأمور الهامة غير العاجلة (تؤثر بقوة على جميع نتائج العمل ككل، ولكن يمكن القيام بها أيضًا غدًا).

هذه هي "الاستثمارات" التي يجب القيام بها اليوم لزيادة الأرباح غدًا.

أمثلة على الحالات:

• تطوير وتحسين وتنفيذ "صيغة المبيعات".
• فريق التطوير.
• تطوير الحساب الرئيسي
• أبحاث السوق، منع المشاكل، التنمية طويلة المدى

المربع الثالث - أمور عاجلة غير مهمة(تأثير أقل على نتائج العمل ككل، غدا سوف يفقدون المعنى).

مسائل قصيرة بسيطة تحتاج إلى حل اليوم.

أمثلة على الحالات:

• حل المشاكل في عمل المرؤوسين.
• بعض الاجتماعات والرسائل والمستندات والمكالمات والزوار.

المربع الرابع - الأمور غير العاجلة وغير المهمة(تأثير أقل على نتائج العمل ككل، غدا لن تفقد معناها).

تشتيت الانتباه عن الأشياء التافهة، والأشياء الممتعة والمثيرة للاهتمام على المستوى الشخصي.

أمثلة على الحالات:

• مهام بسيطة على المستوى التنفيذي.
• تشتيت الأشياء الصغيرة.

بالطبع أول ما يتولى المدير هو الأمور الهامة والعاجلة، المربع الأول: تقديم عرض تجاري بشكل عاجل إلى عميل كبير، الذهاب بشكل عاجل إلى مفاوضات مهمة للغاية، حل مشكلة نشأت بشكل عاجل حالة الصراعمع العميل الرئيسي… يعتمد الكثير على هذه الأشياء، والوقت ينفد، ويجب القيام بكل شيء بشكل جيد في المرة الأولى، وفي كثير من الأحيان بأي ثمن. في مثل هذه الأمور، تتلاشى الموارد المنفقة وجودة العمل في الخلفية، وتصبح الإدارة غير فعالة. إذا كان هناك الكثير من هذه المهام، فإن مستوى التوتر للمدير (والمرؤوسين المشاركين في هذه المهام) يزيد بشكل كبير. لذلك، عليك البحث عن كافة الفرص المتاحة لمنع مثل هذه الحالات وتصحيح أخطاء النظام وتقليل المخاطر المستقبلية. ومع ذلك، هناك دائمًا وقت لكل هذا.

ماذا يحدث لوقت القائد؟ بعد حل أسئلة المربع الأول بقي للمدير وقت وتظهر معضلة:

اتخذ الإجراءات اللازمة لمنع مثل هذه الحالات في المستقبل، وتحسين نظام العمل، وتدريب الأشخاص على التعامل بشكل أفضل مع المواقف الخطرة ومنع "الحرائق" (وهذا هو المربع الثاني).

أو افعل تلك الأشياء التي "يطرقها" أنفسهم على الباب - طلبات المرؤوسين، وملء المستندات، والرد على الرسائل والمكالمات - كقاعدة عامة، تتطلب مثل هذه الأشياء جهدًا فكريًا أقل بكثير وتنتمي إلى المربع الثالث.

واحدة من أهم مهارات القائد ليست مجرد الرد على تدفق الأحداث الواردة، بل تحديد الأولويات بشكل مستقل، من خلال جهد الإرادة للتحول إلى الأشياء الأكثر أهمية أولاً، وبعد ذلك فقط إلى الأشياء الصغيرة الأكثر إلحاحًا. "يطرق على الباب." عندها سيكون من الممكن تقليل عدد الوظائف المتسرعة في المربع الأول وتحقيق نتائج أكبر في المستقبل.

المهارة رقم 6: استكشاف الأخطاء وإصلاحها

في محاولة لتحقيق نتائج مبيعات عالية، يقوم المدير في بعض الأحيان بعمل العمل من أجل المرؤوس: يصحح العروض التجارية، ويدعو عملائه، ويذهب إلى مفاوضات الأسعار. يخلق هذا النهج أشياء في المربع الثالث إلى الرابع من مصفوفة أيزنهاور، مما يجبر المدير على التشتت حول تفاهات بدلا من التركيز على الشيء الرئيسي - تطوير المرؤوسين حتى يتمكنوا من حل المواقف المعقدة بشكل فعال.

واحدة من أقوى الأدوات لتطوير المرؤوسين هي ردود الفعل - مناقشة العمل المنجز لتحسين كفاءة العمل في المستقبل.

بالإضافة إلى تأثيرها التنموي، يمكن أن يكون لمحادثات التعليقات تأثير تحفيزي قوي. للحصول على كل هذه الفوائد، يجب أن تكون ردود الفعل:

محدد - يصف مثالاً محددًا للسلوك الذي يعتمد على الشخص؛ لا يحتوي على تعميمات شاملة.

في الوقت المناسب - يشير إلى الموقف الأخير الذي لا يزال طازجًا في أذهانك وتعليقات المرؤوسين.

بناء - يقترح خيارات السلوك التي ترغب في رؤيتها في المستقبل.

مع العواقب - يشير إلى العواقب هذا السلوك: كيف يؤثر ذلك عليك وعلى الآخرين وعلى عملية عملك.

التنموية - تهدف إلى المساعدة في التنمية، وليس تدمير احترام الذات.

مثالا سيئا: "أنت غير قادر على إقناع العميل على الإطلاق"، مثال جيد: " أعتقد أن العميل لم يقم بالشراء لأنك أخبرته أن إعدادنا كان "ببساطة أكثر ربحية",ولكن لم يوضح أن السبب في ذلك هو أن تركيباتنا تتطلب صيانة بمقدار النصف مثل نظائرها، كما أن تكلفة الصيانة أقل بنسبة 40%.

المهارة رقم 7: المحادثة التنموية

نواجه جميعًا أحيانًا هذا الموقف: يقول أحد المرؤوسين إنه واجه مشكلة ولا يعرف كيفية حلها. ونحن لا نعرف ذلك حتى نكتشف ذلك. ولذا فإننا نقضي وقتنا في محاولة اكتشاف المشكلة بأنفسنا وإخبار المرؤوس بكيفية حلها. هل هناك طريقة أخرى للخروج من هذه المواقف دون إضاعة وقتنا في حل المشكلات في عمل المرؤوس التي تنشأ مرارًا وتكرارًا؟

أحد خيارات الحفظ هو المحادثة التنموية. النقطة المهمة هي أننا لا نتعجل في حل مشكلة أحد المرؤوسين (المربعات III-IV)، ولكن نساعده في الوصول إلى الحل بنفسه (تطوير الفريق، المربع II). للقيام بذلك، في المحادثة، يتعين عليك اتباع الخطوات التالية لنموذج تدريب Grow:

هدف: "ماذا نريد أن نحصل عليه؟"

ساعد المرؤوس على توضيح هدفه في هذه الحالة.

الواقع: "ما الذي يمنعك؟ ما هي العقبات التي تقف في طريقك؟ ما هي الاعتراضات التي لدى العميل؟"

مساعدة المرؤوس على توضيح العقبات القائمة والمحتملة.

خيارات: "ما الذي يمكن فعله حيال العقبات؟ ما هي الحجج التي يمكن تقديمها؟ ما هي الخيارات الأخرى المتاحة؟"

باستخدام الأسئلة (دون اقتراح حل)، ساعد مرؤوسك على التوصل إلى عدة خيارات لحل الموقف واختيار الخيار الأفضل.

الخلاصة: ضع خطة عمل.

الغرض من مثل هذه المحادثة— تعليم المرؤوس حل المشكلات المماثلة بشكل مستقل في المستقبل. يمكن إجراء مثل هذه المحادثات في لحظات مختلفة - عند تحديد مهمة صعبة، عندما يعالج أحد المرؤوسين مشكلة، عند مناقشة العمل الذي تم إنجازه بالفعل - كنسخة متقدمة من التعليقات.

من خلال الاستخدام المنهجي للمحادثة التنموية عند حل مشاكل المرؤوسين، لا يشارك رئيس قسم المبيعات في "سد الثغرات" فحسب، بل يعمل على تطوير الفريق بشكل فعال، مما يضع أساسًا قويًا لتحقيق نتائج عالية في المستقبل.