Стратегическо управление. Седем аспекта на стратегическото управление на предприятието

Съвременният свят е изключително сложен и разнообразен, различни събития възникват и се променят с такава скорост, че може да бъде доста трудно да ги следите. Влияейки върху хода на събитията, ръководството на организацията не винаги е в състояние да прецени до какви резултати ще доведат неговите действия. Ако обаче не се положат усилия за контрол на външната среда и активно влияние върху нея, стратегическите цели и инициативи никога няма да бъдат реализирани от ръководството на организацията.

Стратегията за развитие на една организация днес е тясно свързана с качеството на самата организация, нейната конкурентоспособност на външния и вътрешния пазар.

Също така, стратегията за развитие на организацията е тясно свързана със системата за административно управление, а системите за управление в областта на качеството, опазването на околната среда, защитата на труда и социалната отговорност са насочени към подобряване на качеството и конкурентоспособността на организацията.

Стратегияе преди всичко модел, който интегрира основните цели на организацията, нейните политики и действия в едно цяло. Стратегията не е просто визия за това как да се държим по отношение на конкурент, тя засяга по-фундаментални аспекти на организацията като инструмент за колективно възприемане и действие. Потенциално стратегията се занимава с всичко: продукти и процеси, клиенти и доставчици, собствените интереси и социални отговорности на организацията, контрол и т.н. Правилно формулираната стратегия позволява на ръководството да организира и разпределя ограничените ресурси на организацията по най-ефективния начин, като взема предвид промените във външната и вътрешната среда.

Стратегическото управление (мениджмънт), оформено в научна дисциплина като отговор на бързо променящата се външна среда на социално-икономическото развитие на всякакви организационни и управленски структури, за последните годинисе превърна в един от основните инструменти за осигуряване на тяхното устойчиво развитие.

В чужбина стратегическото управление като независима дисциплина, фокусирана върху създаването на системи за стратегическо управление, датира от курса „Бизнес политика“, който се преподава в едно от американските бизнес училища от началото на 50-те години на миналия век. До 70-те години. Курсът стана широко разпространен в образователни институциии смени името си на "стратегическо управление". В съответствие с изискванията на практиката имаше по-нататъшно развитиесредства и методи, както и самите системи за стратегическо управление.

Прието е книгата на У. Нюман, публикувана през 1951 г., да се счита за първата публикация на тази тема. Но много по-рано се появиха отделни публикации за военностратегическо развитие, редица положения от които бяха теоретично разработени и успешно използвани в конкуренцията.

Най-известният и най-древен трактат за военното изкуство принадлежи на перото на Сун Дзъ (400 г. пр. н. е.). Той е първият, който разработва редица максими - стандартни стратегии за различни варианти за "игра с врага", свързани с подходящия тип взаимоотношения на игралното поле, силата на стратегическата позиция (броя на войските, тяхното разположение). на земята), предимствата на първия ход (агресивност, новаторство и др.).

Сред по-късните работи върху стратегията за военен контрол може да се назове все още важната работа на Карл фон Клаузевиц, публикувана през първата половина на 19 век, която изтъква предимствата на концентрацията на сили, относителната ефективност на отбраната и способността да прогнозира бъдещи действия на противника въз основа на анализ на текущата му позиция.

В началните етапи на развитие на стратегическото управление принципно нови аспекти присъстваха само в един от блоковете за планиране на стратегически решения - в системата за планиране - програмиране - бюджетиране. Предишните процедури за планиране на стратегии не бяха формализирани и бяха фокусирани главно върху определянето на целите на развитието на организацията и управлението по цели. В същото време бяха използвани и екстраполационни методи за прогнозиране, присъщи на системата за дългосрочно планиране, и последващо годишно уточняване на прогнозите за развитие на околната среда въз основа на нови фактически данни.

Горният анализ на опита от стратегическото управление на страните от ЕС показва, че ефективността на индикативния план всъщност е несъизмерима с усилията за разработването му, освен това е трудно да се контролира и коригира.

Стратегическото планиране в чужбина е особено очевидно в дейностите на „мозъчните тръстове“ за изследователско прогнозиране и проектиране в Съединените щати, като Силиконовата долина. Най-характерните примери са разработването на планове в рамките на американската военно-политическа стратегия. В началото на 1945 г. Съединените щати инициират и прилагат „плана Маршал“, за да контролират следвоенното развитие на Западна Германия, Япония и други страни, които попадат под американски контрол. Държавният департамент и ЦРУ през 1994-1995 г разработи стратегическия план на G7, в рамките на който бяха доставени 11 глобални пилотни проекта по темите: развитие на компютърните науки, екология, извънредни ситуации, предприемачество, обучение, здравеопазване, електронно правителство, малък бизнес, морско междунавигационно управление с разделяне на функции участие на страни в проекти. Този план беше приет на среща на министрите на седем водещи държави през февруари 1995 г. в Брюксел.

Стратегическото планиране на САЩ беше насочено основно към създаване на мощна информационна и комуникационна инфраструктура в страната, включваща огромни инвестиции от най-големите концерни и корпорации. Всяка „Проектна област“ включва „Големи проекти“ (GIP) и подпроекти (1S). Принципът на „Инициативата за стратегическа отбрана“ („SDI“) беше възприет като пример за организационна технология: всеки GIP проект проследява „траекториите“ на съответните подпроекти IS в системи в реално време и опашка. Управлението на проекта беше извършено с помощта на „положителна обратна връзка“, което направи възможно увеличаването на финансирането на нови разработки чрез продажби на „високотехнологични“ продукти и продукти в страната. За да се разработят ефективно стратегически планове, клиентите за научноизследователска и развойна дейност (общински отдели по околната среда, военни отдели, Държавният департамент на САЩ) привлякоха съществуващи центрове (MIT в Бостън, университетски групи, изследователската лаборатория на армията на САЩ в Лос Аламос), а също така създадоха организационни структури за провеждане и привеждане в изпълнение на многостепенни целеви програми.

За официална дата на раждане на стратегическото управление се счита 1973 г., когато в Нешвил (САЩ) се провежда първата международна конференция по стратегическо управление.

В момента има много определения за стратегия, но всички те са обединени от следното: стратегията за управление е съзнателен и обмислен набор от норми и правила, които са в основата на разработването и приемането на стратегически решения, които влияят върху бъдещото състояние на организацията. По този начин стратегията е обща програма за действие, която идентифицира приоритетите на проблемите и ресурсите за постигане на основната цел. Той формулира основните цели и основните начини за постигането им по такъв начин, че организацията да получи една посока на движение.

Стратегическо управлениее процесът на вземане и прилагане на стратегически решения, чиято централна връзка е стратегическият избор, основан на сравнението на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможностите и заплахите на външната среда, в която работи.

Основите на съвременната методология и теория на стратегическото управление са положени през втората половина на 20 век. Основен принос за формирането и развитието на тази част от науката за управление са направени от Ф. Абрамс, И. Ансоф, С. Аргирис, П. Дракър, Дж. Куин, Г. Минцберг, Т. Питърс, М. Портър, К. Прахалад, Г. Саймън, П. Сенге, А. Стрикланд, А. Томпсън, Г. Хамел, К. Хофер, Е. Чандлър, Г. Щайнер, К. Андрюс. Започна с тяхната работа класическа теориястратегическо планиране и след това стратегическо управление.

Анализът на чуждия опит показа, че чуждестранните методи за стратегическо управление и планиране се основават на активното участие на населението в процеса на разработване и прилагане на решения за стратегическо планиране. Това се улеснява от развитата практика на социално партньорство: бизнес – държава – население. Трябва също да се отбележи, че методите и подходите, използвани в стратегическото управление и планиране, са насочени към възприемането на нови фактори и иновации във външната среда, което се отразява в повишената гъвкавост и адаптивност на стратегическото управление и планиране на ниво държава, регион, индустрия и организация.

Стратегическото управление и планиране в Русия също има дълга история. Известни са фактите за формирането и етапите на еволюцията на стратегическото планиране в СССР. Сред тях са планът ГОЕЛРО, разработен по инициатива на В. И. Ленин и реализиран от Г. М. Кржижановски в Русия (1920–1924 г.), дългосрочен план за развитие на селското и горското стопанство (И. Д. Кондратьев, 1927 г.), В. В. Леонтиев модел на междусекторния баланс и съветската система на „баланси на националната икономика“ (BNH) от 30-40-те години. XX в. Логично продължение на мащабното планиране (дори без да се използва терминът „стратегическо“) са петгодишните планове от 50-80-те години. ХХ век Те се основават на теорията за така наречения обективен закон на социализма (1952 г.), по-специално под формата на „закон за планово, пропорционално развитие на националната икономика“. Следващият опит за организиране на стратегическо планиране в национален мащаб беше създаването на Автоматизираната система за планови изчисления (ACIIP) през 70-80-те години. ХХ век

Във връзка с условията на централно контролирана икономика през 80-те години. ХХ век под ръководството на академиците С. С. Шаталин, Л. В. Канторович, Н. И. Лапин бяха положени теоретичните основи за използването на форми и методи на програмно-целево управление за решаване на сложни междусекторни проблеми и развитие на националната икономика; разработена е концепция за координация и договорни форми за организиране на междусекторно управление; Изградени са цялостни прогнози за развитието на секторите на индустриалната инфраструктура (транспорт, комуникации, материално-техническо снабдяване, водоснабдяване и инженерна инфраструктура) в дългосрочен план. На тази основа бяха подготвени редица стратегически правителствени решения, включително за подобряване на организацията на териториалното управление на националната икономика, подобряване на организацията на управление на научно-техническия прогрес и много други.

По време на прехода на Русия към пазарна икономика традиционната концепция, основана на централизирано планиране на сектори и пропорции на националната икономика, основана на междусекторен баланс, минимални нужди на населението и преференциален растеж на средствата за производство в сравнение с производството на потребителите стоки, загубил своето значение.

Стратегията на всяка организационна и управленска структура зависи от нивото на нестабилност на външната и вътрешната среда на организацията. Стратегията на организацията се състои от два компонента: от една страна, стратегията е детерминистична, т.е. ясно планирана, а от друга страна – стохастична, т.е. формирани под въздействието на случайни фактори. Колкото по-висока е нестабилността външна среда, толкова по-случайна е стратегията на организацията творчески подходмениджъри за оценка на пазарната ситуация, т.е. комбинация от планирани действия и бързи решения за адаптиране на организацията към нова ситуация, към нови възможности за получаване на конкурентни предимства и нови заплахи за отслабване на нейната конкурентна позиция.

В тази връзка особено актуални стават въпросите на стратегическото управление и планиране на социално-икономическите системи като обекти на стратегическо управление и планиране.

Стратегическото управление в контекста на икономическата глобализация се разглежда като механизъм за управление на световната общност в нестабилна външна среда. Тези техники за стратегическо управление са общосистемни и приложими на всяко йерархично ниво: държава, регион, индустрия и микрониво - организация и стопански субект; Стратегията е приложима за всяка сфера на дейност, независимо от нейния мащаб и икономически характеристики.

На фиг. Фигура 11.2 показва йерархична диаграма на обекти на стратегическо управление.

Обектите на стратегическо управление на националната икономика на йерархична основа, от първичната връзка (икономически субект) до държавната икономика като цяло, представляват взаимосвързан набор от проекти за стратегически решения в областта на развитието и подобряването на социално-икономическите системи. .

Външни за тях заинтересовани страни, например местни власти на регионални и федерално ниво, потенциални инвеститори, обществени организации и др.

По този начин в стратегическото управление винаги има система от субекти на това управление, която обхваща много участници и преди всичко служители на изследваната организационна структура.

Стопанските субекти - корпорации, холдинги, организации - могат да се разглеждат като социално-икономически системи на микроравнище, тъй като тяхното развитие се основава на икономически закони и управленски решения, насочени към постигане на устойчиво развитие в условията отрицателно влияниефактори на външната и вътрешната среда.

ориз. 11.2.

Всяка организация като сложна социално-икономическа система включва следните подсистеми: системи за управление на техническото развитие, производството, персонала, икономиката и маркетинга. Всяка подсистема от своя страна се състои от подсистеми за функционално управление. Предложеният модел на стратегическо управление на организацията като социално-икономическа система на микроравнище позволява значително да се намалят разходите за разработване на стратегия за развитие и съответно да се повиши ефективността на вземане на стратегически решения за развитие.

Задачата на стратегическото управление на социално-икономическа система от всяко йерархично ниво в нашия случай е да осигури такова взаимодействие на контролния обект с околната среда, което би позволило поддържането на неговия потенциал на ниво, необходимо и достатъчно за постигане на поставените цели, и по този начин дават възможност на контролния обект да оцелее в краткосрочен и дългосрочен план.

По този начин организацията като социално-икономическа система представлява, от една страна, симбиоза на социални и икономически сферижизнената дейност, от друга страна, постоянно развиващ се комплекс от човешки отношения, свързани с разпределението на ограничени ресурси с цел задоволяване на интересите на персонала, собствениците и обществото като цяло. Може да се представи като непрекъснат процес, който определя последователността от действия на организацията, свързани с поставяне на цели, определяне на необходимите ресурси и поддържане на връзки с външната среда.

Стратегията за развитие на организацията като процес на управление трябва едновременно да предвижда установяването на цели и задачи, разработването на основни насоки, като се вземат предвид алтернативите за развитие, прилагането на набор от организационни, технически, икономически, образователни и други мерки за изпълнение стратегията, определянето на етапите на стратегическо управление на организацията и нейната позиция на пазара, систематичен контрол, адаптивно оперативно регулиране за поддържане на устойчиво функциониране на организацията.

Следователно стратегическото управление на една организация е средство за постигане на желаните резултати (цели). До известна степен той въплъщава модела на управление на организацията и като цяло осигурява качеството и конкурентоспособността на нейната дейност.

Днес системата за стратегическо управление включва постигане на стратегически управленски цели чрез ефективна работа на управленския персонал за мобилизиране на усилията за постигане на тези цели въз основа на вземане на информирани управленски решения.

Без правилно определяне на целите и задачите на стратегическото управление и планиране и определяне на начините за стратегическото им решаване въз основа на постулати, принципи и правила, разработени от чуждестранната и местната практика, без творчески подход, без да се вземе предвид вътрешният опит в стратегическото управление и планиране, никакви иновации на съвременното стратегическо управление няма да дадат очаквания резултат.

Стратегическото управление се основава предимно на вземане на управленски решения, насочени към отчитане на спецификата на външната среда, постигане на конкурентоспособност на предприятието на пазара и успех в конкуренцията. Определянето на разнообразие от стратегически алтернативи за управление на организацията в този случай е трудна задача.

Въз основа на анализа на местни и чуждестранни литературни източници, всички подпроцеси на изследваните обекти на управление на микрониво - организацията - могат да бъдат разделени на подсистеми в следните области (области) на дейност:

• управление на технологичното развитие;
• система за управление на качеството на дейността;
• управление на производството;
• икономическо управление;
• управление на маркетинга;
• управление на персонала.

Па фиг. 11.3 показва системата от връзки (подсистеми) на стратегическото управление на организацията.

Като цяло стратегическото управление на организационно ниво е динамичен процес, който трябва да се основава на отчитане на пазарните условия, да отчита всички етапи на стратегическото управление (прогнози, планове, целеви и цялостни програми), анализ, контрол и оценка на управлението решения.

Основните етапи на формиране на процеса на стратегическо управление на организацията в общ изгледса показани на фиг. 11.4.

Основните етапи на процеса на стратегическо управление могат да бъдат характеризирани по следния начин.

Издания за професионалисти

Суслова И.М. Стратегическо библиотечно управление. М.: МЦБС, 2008. 256 с.

Книгата разглежда теорията и практиката на стратегическото библиотечно управление в контекста на социално-политическите и икономическите реформи на руската действителност. Изчерпателно е представена методологията за организиране на стратегическо управление: формулиране на мисията и стратегическите цели, анализ на външната и вътрешната среда на библиотеката, подходи за разработване на стратегически алтернативи, проблеми при прилагането на стратегически решения. От стратегическа позиция се разглеждат такива области на управление на информацията и библиотеката като управление на проекти, маркетинг и управление на персонала.

Книгата е предназначена за широк кръг читатели, които овладяват методологията на стратегическото управление на информационната и библиотечната дейност. Книгата ще представлява интерес за ръководители на библиотеки, студенти и студенти за разширено обучение по специалността „Управление на библиотечната дейност“.

Предговор

Стратегическото управление, което е предмет на тази книга, е най-важният компонент от живота на всяка библиотека.

Сегашният етап на библиотечната наука в Русия има редица характеристики, които показват необходимостта от качествено нови подходи към проблемите на подобряването на управлението на местните библиотеки. Навлизането на световната общност в информационната ера, политическите и икономически реформи на руската реалност предопределиха рязък скок в увеличаването на темповете на развитие и сложността на външната среда на библиотеките. В тази връзка днес се изисква по-голямо разнообразие от системи за управление, тяхната потенциална гъвкавост, способност за бързо адаптиране както към външни, така и вътрешни промени. Именно увеличаването на разнообразието от системи за управление е основната тенденция в развитието на библиотеките на съвременния етап.

Уместността на решаването на този проблем в библиотечната област се подчертава от оригиналността и уникалността на ролята на библиотеките в обществен животРусия. В трудни социално-икономически условия библиотеката е търсена като организация, която се придържа към принципа на обществената достъпност на своите информационни ресурси и следователно може да действа като важен фактор за преодоляване на кризата на съвременната руска реалност. Следователно концепцията за управление на библиотеката трябва да се основава на решаването на ключова двупосочна задача: да се запази библиотеката като демократична социокултурна институция, която изпълнява най-важната адаптивна мисия по отношение на много сегменти от населението, и да се гарантира, формиране на съвременна библиотека, способна да се адаптира към сложна и динамична външна среда.

Поради динамиката и несигурността на външната среда на библиотеката, изучаването и прилагането на стратегическото управление е от особено значение. Стратегическо управление тип управление, което е силно отзивчиво към модерни функцииразвитие на библиотеката, тъй като позволява доста точно да се определят стратегически позиции в динамично променящи се условия въз основа на изследване на координацията на външни и вътрешни фактори.

Стратегическото управление се основава на човешкия потенциал, фокусира всички библиотечни дейности върху нуждите на читателите, реагира гъвкаво и извършва своевременни промени в библиотеката, които отговарят на изискванията на външната среда и позволяват нейното стабилно функциониране, което заедно позволява на библиотеката да се развива в дългосрочно, докато постига целите си.

Книгата представя концепцията за стратегическо библиотечно управление в четири ключови области: разработване и прилагане на стратегия за развитие; дейности по проекти; маркетингови стратегии и стратегия за персонала.

Първата глава разкрива съдържанието и структурата на стратегическото управление, неговите съставни етапи: определяне на мисията и целите на библиотеката, анализ на средата, избор на стратегическа алтернатива, организиране на изпълнението на стратегията.

Втората глава разглежда организационните характеристики на библиотеката като обект на стратегическо управление. Анализират се основните закономерности на организационно-управленската дейност на библиотеката и се представя стратегия за управление на промените.

Третата глава е посветена на управлението на проекти, което според повечето експерти се превръща във важна и подходяща област на дейност, която позволява на библиотеката да бъде в постоянно развитие. Тук е описан жизненият цикъл на един библиотечен проект, определена е последователността и съдържанието на всеки етап от неговото разработване и изпълнение. Идентифицирани са различните класове проекти, използвани в библиотеките, дадени са техните характеристики, обяснени са задачите и са описани факторите, които определят ефективността на проектните дейности.

Четвъртата глава анализира маркетинговите стратегии в библиотеката. Формирането на маркетинга в библиотечното дело става драматично, чрез преодоляване на антимаркетинговите стереотипи. Някои библиотекари отричат ​​иновативния характер на маркетинга и го смятат просто за „мода“, чуждо наименование на явления, които отдавна се използват в библиотечното дело. Обратното, но също толкова непродуктивно, е маркетингът да се разглежда като прекалено сложна област на дейност, подходяща за производство или банкиране, но не е необходима за библиотеките. Ако се придържаме към този стереотип, тогава процесът на овладяване на маркетинга ще бъде сериозно затруднен и рискуваме да изостанем много от развитите страни в използването на потенциала на маркетинга.

Има мнение, че маркетингът, именно поради своята сложност, е възможен само в големите библиотеки. Но да оставим маркетинга недостъпен за средни и малки библиотеки означава да ги направим безпомощни пред трудни външни обстоятелства и да ги лишим от перспективите, които маркетингът им позволява да изградят.

Осъзнавайки сложните и противоречиви аспекти на развитието на маркетинга в библиотеките, ние се опитахме да подчертаем значението на маркетинговия подход в стратегическото управление и да очертаем последователността от етапи при формирането на маркетинговата стратегия.

Петата глава обхваща проблемите на стратегическото управление на библиотечния персонал. През 90-те години на миналия век, наред с промяната на общата управленска парадигма, се формират коренно различни подходи към персонала. Едновременно с нарастващото внимание към стратегическото управление, персоналът започва да се разглежда като основен ресурс, определящ преди всичко успеха на всички дейности. Тази глава отразява факторите при формирането на стратегията за персонала, нейната система и компонентите на развитието на библиотечния персонал.

Книгата е предназначена за широк кръг читатели, които овладяват методологията на стратегическото управление на информационната и библиотечната дейност. Книгата ще представлява интерес за ръководители на библиотеки, студенти и студенти за разширено обучение по специалността „Управление на библиотечната дейност“.

Глава 3 Управление на проектни дейности на библиотеките (откъс)

3.1. Значението на дизайна в стратегическото управление

В периоди на радикална промяна управлението на проекти се превръща в най-адекватния механизъм за функциониране и развитие на всяка организация. Ето защо през последните десетилетия проектната дейност е отличителна черта на организацията на работата в науката, образованието, културата и други области, които изискват постоянни иновации, инициативност, способност за привличане на ресурси и вземане на управленски решения.

В теорията на управлението има различни дефиниции на ново научно направление. Управлението на проекти се тълкува като вид управление, като организационна структура и като техника за управление на промените. Въпреки разликата в подходите, управлението на проекти има някои общи параметри: проблемно идентифициран обект на управление, адекватен механизъм за него, насочен към цялостно решаване на проблема; система за управление, състояща се от специализирани звена; процеси на управление, отразяващи последователността на решаване на проблема и неговата свързаност структурни елементивъв времето и пространството. По този начин основната разлика между управлението на проекти и управлението на информация и библиотека, което извършва редовни, повтарящи се, циклични дейности, е еднократният характер, тоест нецикличната дейност.

В социално-икономически аспект управлението на проекти се признава за единствената холистична методология за осъществяване на реформи. Самите реформи действат като взаимосвързан набор от проекти с различен мащаб и сложност: социални, организационни, технически, инвестиционни, иновационни, информационни и т.н. Във вътрешни условия реформите са уникални по своята същност, тъй като радикалните промени се случват в необичайно компресиран исторически период . Налице е преход от консервативна система, която функционира стабилно дълго време, където всякакви промени са упорито отхвърляни, към бързи промени, които могат да изглеждат хаотични за външен наблюдател. Способността за целенасочено и систематично управление на тези сложни процеси се осигурява от методологията за управление на проекти.

Анализът на текущите промени и перспективните области на приложение на програмно-ориентираните методи за управление на библиотеки убедително доказва, че Русия вече има широко поле за дейност в тази област и има определени условия за тяхното развитие. Но за широкото и ефективно използване на управлението на проекти е необходимо целенасочено осигуряване на редица необходими предпоставки и допълнителни условия. Това по-специално осигурява държавна подкрепа за целенасоченото формиране на нова професионална сфера на дейност. Много е важно да се обучават специалисти, които да овладяват и прилагат на практика методи и инструменти за управление на проекти, както и да им се осигури необходимото развитие.

Ключовият фактор е разработването на методи и инструменти за управление на проекти. Признава се, че методите и средствата за управление на проекти в социалната сфера изискват приоритетно развитие, тъй като цената на резултатите от тези проекти за обществото е изключително висока, а изпълнението на социалните програми, които са в основата на реформите, извършвани в Русия, се извършва, като правило, емпирично. Всичко казано по-горе в пълна степен се отнася и за библиотечното дело, което днес е важен елемент от социалната сфера.

В библиотекарството се осъзнава значението на проекти, които позволяват създаването и развитието на нови информационни и библиотечни технологии, най-ефективното използване на библиотечните ресурси и активното взаимодействие с властите, обществеността и партньорите. В резултат на това проектите се превръщат в ключов фактор за определяне на успеха и разширяването на библиотечните дейности.

Сред предпоставките за най-благоприятна и ефективна работа с проекти са: премахване на системата за планиране и разпределение, формиране на правна уредба; децентрализация на управлението; определени промени в психологията на мениджърите и развитието компютърни програми. Именно управлението на проекти или управлението на проекти, според повечето експерти, се превръща във важна и актуална технология, която позволява на библиотеката непрекъснато да се развива.

Анализът на състоянието на библиотечната дейност на фона на социално-икономическата реформа на цялата вътрешна реалност ни позволява да обосновем факторите, които предопределят уместността на използването на управление на проекти, както в Русия като цяло, така и в самия библиотечен сектор.

Днес, с прехода на всички индустрии към системата на пазарни отношения, структурата на управление на библиотечния сектор остава почти непроменена, следователно не е адаптирана към външни и принципно нови условия. За да се създадат благоприятни условия за библиотеката да преодолее настоящата ситуация, е необходима различна концептуална обосновка за живота на библиотеките в условията на икономическа и социална дезинтеграция и регионализация на всички сфери на руския живот. В тази връзка ефективен и значим вид управление за решаване на проблеми от този вид е програмирането на проекти.

Несъмнено ключовият фактор тук са най-широките промени различни областибиблиотечна дейност, което изисква адекватен механизъм за управление на реформите.

Друг фактор е нарастващата сложност на проблемите, решавани от една съвременна библиотека. Трябва да се каже, че именно сложността и многоизмерността на библиотечните дейности като обект на управление са принудили в предишни периоди да се обърнат към форми на управление на програми и проекти, но те отразяват оригиналността на идеологическата, социалната и икономическата среда, която съществуваше по това време. Тези форми включват програмно-целево управление, което се използва широко в управлението на централизирани библиотечни системи, в организацията на методическата работа и др.

И накрая, важен фактор е, че управлението на проекти първоначално е създадено и развито в страни с демократична ориентация и пазарна икономика, което се отразява в методите за решаване на разнообразните проблеми при изпълнението на проекти. Според редица автори анализът на съществуващите управленски практики показва, че характерна черта на съвременната управленска дейност е тотален недостиг на материални и финансови ресурси; разширяване правомощията на регионалните и местните власти и вземане на стратегически решения на регионално и местно ниво.

Във връзка с широко разпространената демократизация и хуманизация на библиотечната дейност и използването на концепции за управление и маркетинг в управлението на библиотеката се формира доста стабилна база за прилагането на тези методи.

И така, значението на прилагането на методологията за управление на проекти в библиотечната сфера се определя от: първо, необходимостта от реформиране на библиотечната дейност; второ, сложността и сложността на решаваните задачи модерни библиотеки; трето, разработването на методология за управление на проекти в глобалното управление.

Основата на концепцията за управление на проекти е възгледът за проекта като контролирана промяна в първоначалното състояние на всяка система, свързана с изразходването на време, пари и ресурси.

Днес има много дефиниции на понятието „проект“. На тяхна основа се изгражда както самата методология на управление, така и класификацията на проектите. Всички определения отразяват характеристиките на проекта като обект на управление, поради сложността на задачите и работата, ясната ориентация на този комплекс за постигане на поставените цели и ограниченията на времето, бюджета, материалните, финансовите и трудовите ресурси.

Въпреки цялото многообразие на резултати, мащаби, разходи и срокове за изпълнение, всички проекти имат по няколко общи характеристики:

насоченост към постигане на конкретни цели, конкретни резултати; проектите са еднократно явление, което включва поредица от взаимосвързани действия, предприети за ограничен период от време и насочени към постигане на ясно определен резултат;

Имайте предвид, че определенията за проект, дадени в чуждестранния мениджмънт, са много по-широки от определенията, използвани доскоро в вътрешна теория. Проектът се разбира като документиран план за структура или структура. В чуждестранната теория терминът "дизайн" се използва в това значение.

Една по-широка, по-задълбочена и многостранна дефиниция на проект като всичко, което променя света, прави тази концепция един от основните управленски термини на нашето време.

От гледна точка на стратегическото управление проектите могат да се разглеждат като компоненти, елементи на детайлизиране на стратегията, изграждането им в една целева посока. Този подход позволява на мениджърите да управляват ефективно, като вземат предвид най-значимите фактори на външната и вътрешната среда на библиотеката.

На концептуално ниво има друг проблем: връзката между понятията „проект“ и „управление на проекта“ с други, които отразяват далновидни библиотечни дейности: програма, концепция, стратегически план. Дефинирането на основни дизайнерски концепции е необходимо, за да се подчертаят техните съществени елементи, характеристики, характеристики и т.н., както и да се организират съществуващите теоретични и практически знания за тях.

Въпреки че са признати за наистина важни понятия в библиотекарството, те отсъстват от професионалните речници и справочници. Често понятията „проект“, „програма“, „концепция“ се използват като синоними и да речем, проектът се нарича концепция и обратното.

Най-общата позиция в методологията на управлението е да представи понятията „програма” и „проект” като специални форми на моделиране. различни системидейности.

По-специално, по отношение на публичната сфера, това е „комплекс от научноизследователски, производствени, социално-икономически, организационни и други дейности, свързани с ресурси, изпълнители и срокове на изпълнение. От икономическа гледна точка, това е група от проекти, които се управляват координирано, за да осигурят допълнителни ползи, които не могат да бъдат постигнати чрез самостоятелно управление на всеки проект.

Според I.I. Мазура и В.Д. Шапиро, известен специалист в областта на управлението на проекти, програмата е „набор от проекти или проект, характеризиращ се с особената сложност на създаваните продукти и/или методите за управление на тяхното изпълнение“.

Изглежда, че за библиотека същността на това понятие може да бъде най-пълно отразена в следното определение: програма е документ, представляващ цикъл от дейности в приоритетни области на развитие на библиотеката или група проекти, координирани по ресурси, време, изпълнители. и има определен статут. По този начин програмите посочват ясни приоритети и идентифицират ресурсите, необходими за тяхното изпълнение. Програмният подход ви позволява да постигнете планираната цел с най-ниски разходи.

Програмите са в основата на бюджетната политика на държавата, която е насочена към изпълнението на най-важните задачи за развитие. По степен на важност, в съответствие с присвоения статут, се разграничават президентски, федерални, регионални и секторни целеви програми. Регионалните и секторните програми, в зависимост от важността на задачите, могат да получат федерален статут. Федералните целеви програми са най-важното средство за осъществяване на структурната политика на държавата и активно влияние върху социокултурните процеси за постигане на техните цели.

В допълнение, програмата е предмет на методическа организация в смисъл, че изразява не само системните и организационни насоки на информационната и библиотечната дейност, но и съдържанието на тези научни и теоретични знания, които са включени в библиотечната сфера за укрепване на информацията. , образователни и културни функции.

Целевите програми съдържат взаимосвързани проекти, които имат обща цел, определен запас от ресурси и са координирани по време на изпълнение. Такива програми могат да бъдат международни, държавни, национални, регионални, междурегионални, секторни, междусекторни и смесени. По правило програмите се формират, поддържат и координират на най-високите нива на управление: държавно (междудържавно), федерално субектно, регионално, общинско и др.

ориз. 5. Йерархично ниво на участниците в програмата

Програмите имат сложни форми на финансиране, продължителност на изпълнение, развито сътрудничество и имат значително въздействие върху социокултурната среда. Програмата може да се разглежда като най-прогресивната форма на организация от гледна точка на особено значими социални и обществени интереси.

Приемането на първата междуведомствена програма в страната “ Електронни библиотекиРусия“, насочена към развитието и използването на електронни информационни технологии, повишаване на ефективността на държавните органи и секторите на националната икономика на страната чрез формиране на качествено нова информационна среда.

Основната форма на управление на програмата са федералните целеви програми, насочени към решаване на най-належащите проблеми на нашето време. В момента Руската федерация изпълнява федерални програми в приоритетни области на библиотечното развитие, като „Културата на Русия“, „Опазване и развитие на културата и изкуството в Руската федерация“, програмата „Създаване на общоруска информационна и библиотека“. компютърна мрежа LIBNET”.

Федералната целева програма „Култура на Русия“ подчертава следните области.

1. Създаване и развитие на общоруската информационна и библиотечна компютърна мрежа “LIBNET” (федерални и регионални библиотеки). Въвеждане на система от машинночетими формати, разработване и прилагане на стандарти и други нормативни материали, преход към корпоративни електронни технологии, създаване на онлайн библиотечни центрове. Свързване на регионални библиотеки към съществуващи компютърни мрежи. Създаване на електронни информационни ресурси и развитие на автоматизирани технологии в библиотеките на съставните образувания на Руската федерация.

2. Изпълнение на националната програма за опазване на библиотечните колекции на Руската федерация. Осигуряване на нормативен режим за съхранение, реставрация и консервация на библиотечните фондове. Развитие на федерални регионални консервационни центрове, материално-техническа база за опазване на библиотечни колекции. Създаване на застрахователен фонд от библиотечни документи и регистър на застрахователните микрофилми, интегрирането му в Европейския микроформен регистър. Организиране на единен разпределен фонд от книжни паметници, създаване на електронни издания на книжни паметници.

3. Придобиване на особено ценни, научни и методическа литература, увеличаване качествен състави ефективност на разходите при придобиване на колекции за руски библиотеки.

4. Прилагане на набор от мерки за адаптиране на знанията и уменията на библиотечните работници към новите изисквания чрез провеждане на семинари, курсове, конференции (регионални, национални и международни), включително във федерални и регионални библиотеки.

5. Придобиване и предоставяне на спец технически средствабиблиотеки за хора с увредено зрение и незрящи. Изработка и доставка на брошури от поредицата „Кръгът на четенето” и малотиражни брайлови издания до библиотеките за незрящи.

6. Организация на работата на библиотеките за предоставяне на информационна подкрепа на държавните органи, насърчаване на местното самоуправление, както и за осъществяване на правна реформа. Гарантиране правата на децата, младежите и хората с увреждания на библиотечно-информационно обслужване. Мониторинг на информационното и библиотечно обслужване на населението. Участие в международни проекти за развитие на библиотечното дело, конференции, стажове, изложби и други събития. Подкрепа на проекти, насочени към развитие на нови форми на библиотечна дейност.

7. Охрана на музейни и библиотечни колекции.

При създаването на основата за прехода на руските библиотеки към принципно нови форми на библиотечна работа, основани на използването на корпоративни технологии за формиране, обработка и използване на библиотечни колекции, цялостната програма „Създаване на общоруска информационна и библиотечна компютърна мрежа LIBNET” играе важна роля. Програмата LIBNET отразява всички основни задачи, които трябва да бъдат решени от руската библиотечна общност, за да премине към нови високотехнологични и др. ефективни методиработа.

Още в началния етап (1997–1999 г.) обаче стана ясно, че такава мащабна програма в условията на финансова криза не може да се реализира във всички области едновременно и с еднаква интензивност. Затова бяха избрани приоритетни проекти, които на първо място създадоха предпоставки за мрежово взаимодействие между библиотеките, корпоративно създаване и взаимно използване на техните информационни ресурси. Те включват: формиране на пазара на библиотечен софтуер; рационализиране на стандартите, правилата и методите за каталогизиране; разработване и модернизиране на класификационни системи; създаване на единна система от формати за представяне на библиографски данни; езикова поддръжка за каталогизиране и предметно търсене; електронно доставяне на документи; създаване на регионални корпоративни мрежи.

Развитието на идеологията на програмата продължи успоредно с нейното популяризиране хоризонтално и вертикално: във властовите структури на федерално, регионално и общинско ниво, в свързани области и индустрии (информация, телекомуникации, книгоиздателство, книготърговска дейност, наука, образование) и в професионалната среда. Благодарение на това беше възможно значително да се увеличи общо ниворазбиране на проблемите на библиотечната автоматизация и социалните проблеми, които тя решава. В основата на формирането на нова професионална идеология и обединяването на професионалната библиотечна общност бяха идеите за работа в мрежа.

Програмата LIBNET има решаващо влияние върху формирането на политиките за автоматизация на библиотеките в съставните образувания на Руската федерация. По време на изпълнението на програмата беше до голяма степен възможно да се преодолее ведомствената разединеност на библиотеките, да се координират техните действия, да се комбинира техният интелектуален и финансов потенциал за решаване на ключовите проблеми на интегрирането на информационните ресурси на най-големите руски библиотеки и осигуряването на тяхната достъпност за местни и чуждестранни потребители.

Присъствието на руски библиотеки в интернет става все по-забележимо. В рамките на програмата са създадени основите на национална нормативна и методическа база, насочена към широкото въвеждане на новите информационни технологии в работата на библиотеките. Голямо постижение е модернизирането на нормативната уредба за каталогизиране.

Продължи модернизацията на компютърния парк на библиотеките от системата на руското Министерство на културата и разширяването на капацитета на локалната мрежа. В национален мащаб на съвместна основа започна работа за създаване на регионални информационни и библиотечни мрежи като връзки в общоруската мрежа LIBNET.

Следващите цифри и факти могат да дадат известна представа какво е постигнато по отношение на усвояването на новите информационни технологии в библиотеките.

Така автоматизирани библиотечно-информационни технологии се използват в почти 3 хиляди научни и обществени библиотеки, от които 1500 са на общинско ниво. Всяка година броят им се увеличава. В почти всички централни универсални научни библиотеки на съставните образувания на Руската федерация локалните компютърни мрежи обикновено обединяват от 60 до 90 компютъра, а в някои библиотеки повече от 150.

Броят на библиотеките с персонални компютри нараства всяка година. Общинските библиотеки в градовете и селата са оборудвани с компютри. Местни и чуждестранни бази данни на CD-ROM станаха нещо обичайно дори в областните библиотеки. Стотици библиотеки са свързани към интернет като потребители и в много библиотеки са създадени интернет класове. Библиотеките активно развиват услуги за доставка на електронни документи. Редица големи федерални библиотеки (RNL, RSL, VGBIL), както и редица централни регионални библиотеки преобразуват картовите каталози с относително бързи темпове. Някои общински библиотеки вече са приключили тази работа. В редица региони започна работа по създаването на регионални библиотечни компютърни мрежи.

От 1998 г. се изпълнява програма за създаване на центрове за правна информация в обществените библиотеки, където цялото руско законодателство е представено в електронен вид.

Въвеждането на нови библиотечно-информационни технологии се извършва в рамките на новото издание на програмата LIBNET за 2001-2005 г., отразяваща световните тенденции в глобалния процес на изграждане на информационното общество, формулирани в Окинавската харта на глобалното информационно общество и новата програма на ЮНЕСКО Информация за всички.

Изпълнението на програмата LIBNET се осъществява в следните области:

развитие на националната нормативна и методическа база за библиотечна информатизация;

разработване на съвременни информационни и телекомуникационни технологии и системи за руските библиотеки;

създаване на система от национални информационни ресурси в библиотечния сектор;

Програмата се разработва на базата на конвергенцията на информационните и телекомуникационни технологии и концепцията за информационното общество, което се утвърждава в света. Той всъщност формира основата на информационните права на обществото на бъдещето, създава платформа за развитие на интелектуалното сътрудничество между страните в развитието международна политикав областта на изграждането на информационно общество.

Програмата Информация за всички се състои от пет раздела:

1. Развитие на информационна политика на международно, регионално и национално ниво;

2. Развитие на човешките ресурси, умения и способности в информационната ера;

3. Засилване ролята на институциите за осигуряване на достъп до информация;

4. Разработване на инструменти, методи и системи за управление на информацията;

5. Информационни технологии за образование, наука, култура и комуникации.

Националният комитет използва различни възможности за информиране на широки кръгове от професионалната общност за тази програма и за запознаване на представители на държавните органи на различни нива - федерално, регионално, общинско - с нейните идеи. На международни научни и практически конференции се обсъждат въпроси, свързани със съдържанието на рускоезичния сегмент на Интернет, проблемите на формирането на обществена политика в тази област, технологиите за поддържане на телемедицината и дистанционното обучение, както и представянето на образователни ресурси в Интернет.

Разнообразие от целеви цялостни програми са регионалните програми, които са широко разпространени в библиотечната област. Разработването на регионални програми е съответен, целенасочен процес на мобилизиране на всички възможности на регионите, отразяващ както връзката между държавата и регионите, така и регионите помежду си. Регионалните програми служат като инструмент за регулиране и управление на регионалната стратегия за икономическо, социално-културно, научно и техническо развитие, начин за приоритизиране на концентрацията на ресурси за решаване на неотложни, приоритетни проблеми. В момента се формира нова парадигма на регионалното саморазвитие, основаваща се на отчитане на интересите на регионите и възлагане на отговорността за развитието на регионите на местните власти.

В практиката на библиотеките е натрупан значителен опит в използването на регионални програми, които имат определена териториална принадлежност (република, територия, област, област, град, село); функционална насоченост (информационна, екологична, образователна и др.); различни по мащаба на програмната задача (високоспециализирани и сложни); продължителност на изпълнение (краткосрочно, средносрочно, дългосрочно) и др.

Спецификата на регионалните програми е, че те се формират и изпълняват на базата на национални и териториални интереси. Изборът на регионални проблеми за програмиране се извършва по правило от териториалните органи и управление. Списъкът с програмни въпроси зависи от конкретните условия, в които се намира и работи библиотеката, и се съставя въз основа на получената информация (включително в процеса на социологическо проучване, мониторинг, проучване, наблюдение, специални изследвания, анализ на библиотечна документация). и т.н.). Управлението на проектирането и изпълнението на програмата се осигурява от структури изпълнителна властрегион.

Информационната подкрепа за процеса на разработване на програмата включва събиране, анализ и синтез на информация за състоянието на ресурсния потенциал (ресурсно осигуряване, характеристики на ефективността на използване, текущата социокултурна ситуация, преглед на чуждестранни тенденции и др.).

Регионалните програми, като правило, се отличават със сравнително малък обем работа и ресурси в сравнение с федералните програми, имат специфична целева ориентация, установен интервал от време и са свързани с националната концепция за регионално развитие и регионална политика на Русия. Механизмът за подготовка, създаване и изпълнение на регионални програми е най-важният стратегически инструмент на библиотечната политика, изискващ познаване на много аспекти на регионалното развитие.

Така че понятието „програма“ може да се разглежда като общо по отношение на проекта. Друг проектен тип документ е концепцията. Няма единна дефиниция на понятието „концепция“, но във всяка група от интерпретации има такива общи типологични характеристики като система, идея и основна идея.

По отношение на библиотеките това определение може да изглежда така: концепцията е система от идеи и идеи за перспективите за развитие на библиотечния сектор, тенденциите, мястото и ролята на библиотеката в структурата на социалните институции на даден регион, методи и средства за подобряване на тяхната дейност. Концепцията формулира дългосрочните цели на библиотеката, очертава сфери на дейност и описва модели на информационно и библиотечно обслужване. Концепцията е в основата на дългосрочната политика за развитие на библиотеките в региона. Това е един вид идеален модел, който надхвърля обичайната петгодишна рамка за дългосрочно планиране и е създаден, като се вземат предвид наличните ресурси.

Концепцията е отразена в стратегическите планове на библиотеката, които установяват мисията и стратегическите цели, факторите на влияние (вътрешни и външни) и формите за прилагане на стратегически алтернативи.

Изглежда, че понятията „концепция“, „стратегически план“, „програма“, „проект“ могат да бъдат представени като вид организационна система за управление на библиотеката, която значително влияе върху успеха на нейното функциониране. Библиотеката като сложна система е съвкупност от значителен брой подсистеми, свързани помежду си и обединени от общи цели и функциониране, отразени в концепции, стратегии, програми и проекти.

Йерархия организационни системив библиотечната област може да се представи по следния начин: концепциите са подсистеми от първо ниво, стратегическите планове са от второ, програмите са от трето, а проектите са от четвърто ниво.

Стратегическото управление е бързо развиваща се област на науката и управленската практика, възникнала в отговор на нарастващата динамика на външната бизнес среда. Теорията за стратегическото планиране и управление е разработена от американски бизнес изследователи и консултантски фирми, след което този апарат става част от арсенала от вътрешнофирмени методи за планиране във всички развити страни.

В момента има много определения за стратегия, но всички те са обединени от концепцията за стратегия като съзнателен и обмислен набор от норми и правила, които са в основата на разработването и приемането на стратегически решения, които влияят върху бъдещото състояние на предприятието, като средство за за свързване на предприятието с външната среда. " стратегия -това е главна програма за действие, която идентифицира проблемните приоритети и ресурси за постигане на основната цел.“ Той формулира основните цели и основните начини за постигането им по такъв начин, че предприятието да получи една посока на движение.

Стратегическо управление -Това е процесът на вземане и прилагане на стратегически решения, чиято централна връзка е стратегическият избор, основан на сравнението на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможностите и заплахите на външната среда, в която работи. Стратегията може да се разглежда като основна връзка между това, което една организация иска да постигне: нейните цели и курса на действие, избран за постигане на тези цели.

Терминът "стратегическо управление" е въведен в началото на 1960-70 г. за да се направи разграничение между текущото управление на производствено ниво и управлението, осъществявано на най-високо ниво. Необходимостта от такова разграничение е породена от прехода към нов модел за управление на развитието на една организация в променяща се среда.

Ядрото на стратегическото управление е система от стратегии, която включва редица взаимосвързани специфични бизнес, организационни и трудови стратегии. Стратегията е предварително планиран отговор на организацията на промените във външната среда, линията на нейното поведение, избрана за постигане на желания резултат.

Първоначалната концепция за стратегическо управление е следната:

Стилове на организационно поведение.Една от първите концепции за управление се основава на идеята, че различните видове организационно поведение изискват значително различни организационни структури и управление. Цялото многообразие от поведенчески стилове произтича от два типични противоположни стила – инкрементален и предприемачески.

Постепенен стил на поведениесе различава по своята настройка „от постигнатото” и е насочена към минимизиране на отклоненията от традиционното поведение както в рамките на организацията, така и във взаимоотношенията й със средата. Организациите, които се придържат към този стил на поведение, се стремят да избегнат, ограничат и минимизират промяната.

Предприемачески стил на поведениехарактеризира се с желание за промяна, за предвиждане на бъдещи опасности и нови възможности. Провежда се широко търсене на управленски решения, разработват се множество алтернативи и се избират оптималните.

Функции на стратегическото управление. Стратегическото управление в предприятието се изразява в следните пет функции:

1. Стратегическо планиране.

2. Организация на изпълнението на стратегическите планове.

3. Координиране на действията за изпълнение на стратегическите цели.

4. Мотивация за постигане на стратегически резултати.

5. Контрол върху процеса на изпълнение на стратегията.

Стратегическото планиране включва изпълнение на подфункции като прогнозиране, разработване на стратегия и бюджетиране. Прогнозирането предшества същинското изготвяне на стратегически планове. Базира се на анализ на широк спектър от вътрешни и външни фактори и условия на работа на предприятието, за да се предвиди възможността за развитие и да се оцени риска. Систематичната прогноза ви позволява да разработите добре обоснован подход към стратегията на предприятието. Прогнозирането традиционно използва три измерения: време (колко напред се опитваме да гледаме?), посока (какви са бъдещите тенденции?), величина (колко значителна ще бъде промяната?). Като се вземат предвид резултатите от анализа, ръководството на предприятието формулира мисия (бизнес област, глобална цел), определя перспективите за развитие на организацията и разработва стратегия. Свързването на стратегическите цели на предприятието с резултатите от дейността на отделните отдели се осъществява чрез разработване на необходимата програма за действие и бюджетиране. Бюджетирането включва остойностяване на програмата и разпределение на ресурсите.

Организирането на изпълнението на стратегическите планове включва формирането на бъдещия потенциал на предприятието, координирането на структурата и системата за управление с избраната стратегия за развитие и създаването на корпоративна култура, която подкрепя стратегията.

Координацията на действията на мениджърите при формирането и прилагането на общата стратегия се състои в координиране на стратегическите решения на различни нива и последователно консолидиране на целите и стратегиите на структурните звена на по-високите нива на управление.

Мотивацията като функция на стратегическото управление е свързана с разработването на система от стимули, която насърчава постигането на поставените стратегически резултати.

Контролът се състои в непрекъснат мониторинг на процеса на изпълнение на стратегическите планове. Той е предназначен да идентифицира предварително предстоящи опасности, да идентифицира грешки и отклонения от приетите стратегии и политики на предприятието.

Основната цел на стратегическото управление- развитие на потенциала и поддържане на стратегическата способност на предприятието да оцелее и да работи ефективно в нестабилна външна среда. Съвкупността от разгледаните функции и цели определя същността на стратегическото управление.

По този начин същността на стратегическото управление е формирането и прилагането на стратегия за развитие на организацията въз основа на непрекъснато наблюдение и оценка на текущите промени в нейната дейност, за да се поддържа способността за оцеляване и ефективна работа в нестабилна външна среда. Изпълнението на функциите на стратегическо управление се осъществява чрез разработване и приемане на стратегически решения. Те включват всички решения, засягащи основните аспекти на дейността на предприятието, ориентирани към бъдещето и взети в условия на несигурност.

Стратегическите решения имат редица отличителни характеристики. Основните от тях:

* иновативен характер;

* фокусиране върху дългосрочни цели и възможности;

* сложността на формирането, при условие че наборът от стратегически алтернативи е несигурен;

* субективност на оценката;

* необратимост и висока степен на риск. Стратегическите решения са решения за реконструкция на предприятие, въвеждане на нови продукти и технологии, навлизане на нови пазари, придобивания и сливания на предприятия, както и организационни промени (преход към нови форми на взаимодействие с доставчици и потребители, трансформация на организацията). структура и др.).

Компоненти на стратегическото управление.Стратегическото управление на предприятието включва пет основни компонента, които формират следната верига от дългосрочни и целенасочени решения (фиг. 1.1.1.).

1. Визията е образ на възможното и желано бъдещо състояние на предприятието.

2. Бизнес област - вид дейност, свързана с конкретна бизнес единица, програма и др. Дефинирането на бизнес включва оценка на неговите перспективи и разбиране на вашето конкретно място и възможности в него.

ориз. 1.1.1

3. Мисията или социално значимата роля на предприятието е качествено изразен набор от основни бизнес цели.

4. Стратегията е интегриран модел от действия, предназначени за постигане на целите на предприятието. Съдържанието на стратегията е набор от правила за вземане на решения, използвани за определяне на основните насоки на дейност.

5. Програмите и плановете са система от мерки за изпълнение на стратегията, приета от предприятието, предназначена да реши проблемите с разпределението на ресурсите, правомощията и отговорностите между отделите (служителите), участващи в изпълнението на стратегията; разработване на оперативни планове и програми.

Етапи на стратегическо управление.Основни етапи на стратегическо управление:

анализ на околната среда;

определяне на мисията и целите на организацията;

формиране и избор на стратегия;

изпълнение на стратегията;

оценка и контрол на изпълнението на стратегията.

Анализът на околната среда е началният процес в стратегическото управление, тъй като създава основата за определяне на мисията и целите на организацията и разработване на стратегия за нейното развитие. Вътрешната среда на организацията се анализира в следните области: маркетинг, финанси и счетоводство, производство, персонал, организация на управление. При анализа на външната среда се разглеждат икономически, политически, социални, международни фактори, както и конкурентни фактори. В този случай външната среда се разделя на два компонента: непосредствена среда (среда на пряко въздействие) и макросреда (среда на непряко въздействие). Целта на стратегическия анализ е да идентифицира заплахите и възможностите във външната среда, както и силните страни и слабостиорганизации.

Процесът на дефиниране на мисия и цели се състои от три подпроцеса:

* формулиране на мисията на организацията, която в конкретна форма изразява смисъла на нейното съществуване;

* определяне на дългосрочни цели;

* определяне на средносрочни цели.

Формулирането и изборът на стратегия включва формирането на алтернативни насоки за развитие на организацията, тяхната оценка и избор на най-добрата стратегическа алтернатива за реализация. В този случай се използват специални инструменти, включително методи за количествено прогнозиране, разработване на сценарии за бъдещо развитие и анализ на портфейла.

Прилагането на стратегията е критичен процес, тъй като това е процесът, който, ако се приложи успешно, води предприятието към постигане на целите му. Стратегията се изпълнява чрез разработване на програми, бюджети и процедури, които могат да се разглеждат като средносрочни и краткосрочни планове за изпълнение на стратегията. Основните компоненти на успешното прилагане на стратегията:

* целите на стратегията и плановете се съобщават на служителите, за да се постигне от тяхна страна разбиране към какво се стреми организацията и да се въвлекат в процеса на изпълнение на стратегията;

* ръководството осигурява навременното получаване на всички ресурси, необходими за изпълнението на стратегията, формира план за изпълнение на стратегията под формата на цели;

* в процеса на изпълнение на стратегията всяко ниво на управление решава своите проблеми и изпълнява възложените му функции.

Резултатите от изпълнението на стратегията се оценяват и с помощта на система за обратна връзка се наблюдават дейностите на организацията, по време на които могат да настъпят корекции на предишни етапи.

Въведение

Уместност на темата. Опитът от прехода към пазарна икономика показа необходимостта от стратегическо управление в предприятията. Действията на организациите и техните лидери не могат да бъдат сведени до просто реагиране на текущи промени. Модерен инструментуправлението на развитието на организацията в условията на нарастващи промени във външната среда е методология за стратегическо управление и избор на пазарна стратегия.

Цели:Целта на написването на работата е да се разгледа стратегическото управление на компаниите.

Цели на изследването:

Изучаване на основните етапи от цикъла на стратегическо управление на фирмата

Разглеждане на компонентите на стратегическото планиране като основа на стратегическото управление;

Определяне на характеристиките на стратегическото управление.

Глава 1. Концепцията за стратегическо управление.

Стратегическо управление- това е обосновката и изборът на дългосрочни цели за развитие на предприятието и повишаване на неговата конкурентоспособност, тяхното консолидиране в дългосрочни планове и разработване на целеви програми, които осигуряват постигането на планираните цели

Стратегическото управление трябва да отговори на следните три ключови въпроса:

1. Какви са целите на нашата организация?

2. Какъв е настоящият и бъдещият профил на нашия бизнес?

3. Какво трябва да направим, за да сме сигурни, че целите ни са постигнати?

Стратегическото управление може да се разглежда като набор от пет взаимосвързани управленски процеса:

1) анализ на околната среда

2) дефиниране на мисия и цели

3) избор на стратегия

4) изпълнение на стратегията

5) оценка и контрол на изпълнението

Анализ на околната средаосигурява основата за определяне на мисията и за разработване на стратегии.

Анализът на околната среда включва изучаване на нейните три части:

1. Анализ на макросредата. Включва изучаване на влиянието на такива компоненти на околната среда като състоянието на икономиката; правно регулиране и управление; политически процеси; природна среда и ресурси; социални и културни компоненти на обществото; научно-техническо и технологично развитие на обществото; инфраструктура и др.

2. Конкурентна среда. Той се анализира според неговите пет основни компонента: конкуренти в индустрията; купувачи; доставчици; потенциални нови конкуренти; производители на възможни заместващи продукти.

3. Анализ на вътрешната среда. Вътрешната среда се анализира в следните области: персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; научноизследователска и развойна дейност; производствени, включително организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.

Определяне на мисия и цели, разглеждан като един от процесите на стратегическо управление, се състои от три подпроцеса – определяне на мисията на фирмата; определяне на дългосрочни цели; определяне на краткосрочни цели.

Мисията на предприятието трябва да съдържа следното:

Разберете какъв вид дейност извършва фирмата;

Определяне на принципите на работа на компанията под натиск от външната среда;

Идентифициране на фирмената култура.

Дългосрочната цел има хоризонт на планиране от приблизително пет години. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година.

Определянето на мисията и целите на компанията води до факта, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми. Знаейки това, можете да изберете по-добра стратегия на поведение.

Анализ и избор на стратегия.При определяне на стратегията на компанията ръководството е изправено пред три основни въпроса, свързани с позицията на компанията на пазара: кой бизнес да прекрати; какъв бизнес да продължа; в какъв бизнес да се занимавам.

Първата област е свързана с лидерство в минимизиране на производствените разходи. Втората област на развитие на стратегията е свързана със специализацията в производството на продукти. Третата област на дефиниране на стратегията е свързана с фиксирането на определен пазарен сегмент и концентрацията на усилията на фирмата върху избрания пазарен сегмент.

Базовите стратегии служат като варианти на цялостната стратегия на организацията, като се изпълват със специфично съдържание в процеса на фина настройка.

Изпълнение на стратегияе критичен процес, тъй като именно той, ако се реализира успешно, води компанията към постигане на нейните цели. За успешното прилагане на една стратегия е необходимо, на първо място, целите, стратегиите и плановете да бъдат добре комуникирани на служителите, за да се постигне от тяхна страна както разбиране на това, което компанията прави, така и неформалното им участие в процеса на изпълнение стратегии. Второ, ръководството трябва не само да осигури навременното получаване на всички ресурси, необходими за изпълнението на стратегията, но и да има план за изпълнение на стратегията под формата на цели и да записва постигането на всяка цел.

Оценяване и контрол. Основните цели на всеки контрол са:

Определяне какво и по какви показатели да се проверява;

Оценка на състоянието на контролирания обект в съответствие с приетите стандарти, наредби или други стандарти;

Установяване на причините за отклонения, ако в резултат на оценката са установени такива;

Корекция при необходимост и възможност.

При наблюдението на изпълнението на стратегиите тези задачи придобиват много специфична специфика, поради факта, че стратегическият контрол е насочен към установяване до каква степен изпълнението на стратегията води до постигане на целите на компанията. Това фундаментално разграничава стратегическия контрол от управленския или оперативния контрол, тъй като той не се интересува от правилното изпълнение стратегически план, правилното изпълнение на стратегията или правилното изпълнение на отделни работи, функции и операции, т.к фокусира се върху това дали е възможно да се приложат приетите стратегии в бъдеще и дали прилагането им ще доведе до постигане на поставените цели. Корекциите, базирани на резултатите от стратегическия контрол, могат да се отнасят както до стратегиите, така и до целите на компанията.

При идентифицирането на етапите на стратегическото управление различните автори предлагат различни подходи.

И. Ансоф обособява следната група ключови решения при формулиране на стратегия: вътрешна оценка на фирмата; оценка на външните възможности; формулиране на цели и избор на задачи; решение за портфолио стратегия; конкурентна стратегия; създаване на алтернативни проекти, техния избор и реализация.

Според М. Мескон процесът на стратегическо управление се състои от девет стъпки. Това са: разработване на мисията и целите на организацията; оценка и анализ на външната среда; проучване на ръководството на силните и слабите страни; анализ и избор на стратегически алтернативи; изпълнение и оценка на стратегията.

S. Wooton и T. Horn разглеждат процеса на стратегическо планиране в контекста на три етапа, които от своя страна се разлагат на девет стъпки. това:

1) стратегически анализ, състоящ се от: анализи на външната и вътрешната среда и тяхната кумулативна оценка;

2) избор стратегическо направление, включително: прогнозиране; дефиниране на мисия и цели; и идентифициране на стратегическа „пропаст“ между прогнози и цели;

3) изпълнение на стратегията, което включва: разглеждане на алтернативни варианти на стратегия; анализ на всеки вариант за конкурентоспособност, съвместимост, осъществимост, риск и др.; изготвяне на план за изпълнение на стратегията.

А. Томпсън и Д. Стрикланд разглеждат стратегическото управление от гледна точка на решаването на пет проблема: определяне на обхвата на дейността и формулиране на стратегически насоки; поставяне на стратегически цели и задачи за тяхното изпълнение; формулиране на стратегия за постигане на планираните цели и резултати от производствените дейности; изпълнение на стратегическия план; оценка на резултатите от изпълнението и промяна на плана и/или методите за неговото изпълнение.

Моделът на стратегическия процес на В. Маркова и С. Кузнецова се състои от четири етапа: определяне на целта; gap анализ, включително оценка на външната и вътрешната среда; формулиране на стратегия, като се вземе предвид разглеждането на алтернативни възможности; изпълнение на стратегията въз основа на изготвянето на планове и бюджети.

О. Вихански разглежда процеса на стратегическо управление като динамична съвкупност от пет взаимосвързани процеса на управление: анализ на околната среда; дефиниране на мисия и цели; избор и прилагане на стратегия, оценка и контрол на изпълнението.

Сравнявайки подходите на тези и други автори за определяне на съдържателната страна на стратегическото управление, можем да кажем, че учените се придържат главно към принципите на И. Ансоф и Г. Минцберг. Те разглеждат методологията на стратегическото управление като състояща се от две допълващи се подсистеми:

1) управление на стратегически възможности, включително анализ и избор на стратегическа позиция или „планирана стратегия“;

2) оперативно управление на проблемите в реално време, което позволява на фирмите да реагират на неочаквани промени или „осъществима стратегия“.

Етапи на стратегическо управление:

Етап 1 - избор на цел, като се вземе предвид финансовото състояние на компанията. Ето следните опции:

а) възстановяване на платежоспособността. Тази цел е много актуална за нашата икономика, когато работниците седят без заплащане и основна грижауправител - за избягване на фалит;

б) увеличаване на масата и нормата на печалба;

в) диверсификация, т.е. развитие на нови области на дейност;

г) конверсия - пълна промяна на профила за отбранителни заводи.

2 етап - изясняване, разграничаване на целта. Въз основа на пазарната ситуация се планира:

а) навлизане на нов пазар - настъпателна стратегия на компания, основана на изтласкване на конкурентите от този пазар или сътрудничество с тях.

б) поддържане и развитие на пазарни позиции – отбранителна стратегия;

в) отстъпление, оставяйки необещаващи пазари. Компанията не трябва да се придържа към всички видове дейности и да се опитва да стъпи на всички възможни пазари. Можете да напуснете пазара, но да си тръгнете с достойнство, чрез нормално ограничаване на дейността си.

Етап 3 - избор на вид маркетингова и конкурентна стратегия. Има четири варианта за тази стратегия:

А. Неценова конкуренцияс широк диапазон. Този тип маркетингова стратегия означава, че компанията се конкурира с продукти с уникално качество, а не с ниски цени. Това е най-обещаващият вид конкуренция. Това означава, че само това предприятие може да произвежда определени продукти и без да намалява цените, да се конкурира с качество. Този тип стратегия е подходяща само за големи фирми с голям научен и технически потенциал.

Б. Неценова конкуренция с тесен диапазон.

Б. Ценова конкуренция с широк диапазон. Може да бъде избран от големи фирми, които имат относително евтини материални ресурси или работна ръка.

D. Ценова конкуренция с тесен диапазон.

Етап 4 - диференциране на целите в зависимост от етапите на жизнения цикъл на продукта.

Етап 5 - сегментиране на пазара и избор на цели за всеки сегмент. Целите на фирмата са диференцирани според различните области на управленска дейност. Контролираните показатели включват: продажби (обем на продажби); доходи; ниво на конкуренция; динамика на цените. Спецификата на произвеждания продукт и стратегическата цел, която се поставя в крайна сметка, определят обекта на специално внимание на стратегическото управление.

Етап 6 - разработване на целеви програми, които осигуряват постигането на целите.

Глава 2.

Уставът на предприятие „№ 1” е одобрен от администрацията на Золски район на 8 юли 1987 г. „Налчикски хляб” има самостоятелен баланс, собствена бланка, печат, печат, работи на принципите на самофинансиране. , може да сключва договори от свое име и има собствена разплащателна сметка в клон на Росселхозбанк. Основната задача е непрекъснато снабдяване на населението на града и региона с висококачествени хлебни и сладкарски изделия.

Имуществото на хлебозавода се формира от притежаваните от него сгради, постройки, оборудване, транспортни средства, жилищен фонд, готови продукти, суровини, част от печалбата, получена от продажбата на продуктите и амортизационните разходи.

Печалбата, налична за разпределяне на фондовете, се определя като балансова печалба. Отчисления във фондовете се правят в следните размери: фонд потребление - 50 на сто; набирателен фонд - 40 на сто; резервен фонд - 10 на сто. Трудовият колектив може да установи допълнителни ваканции, съкратено работно време и други за своите служители. социални придобивкив рамките на средствата от фонда за потребление.

Определянето на необходимите и достатъчни управленски длъжности се извършва въз основа на съществуващата управленска структура и съвременните производствени условия и пазарни изисквания.

Основните регулаторни документи, регулиращи дейността на служителите на ръководството, са Уставът на предприятието, колективният трудов договор, правилник за работата на отдела и длъжностни характеристики.

Анализирайки съществуващата система за управление, можем да кажем, че в предприятието Nalchik Bread има функционално разделение на правомощия, задължения и отговорности, както между отделите, така и между ръководителите на функционални отдели. Управленската структура включва следните функционални звена: счетоводство; планово-икономически отдел; търговски отдел; отдел „Труд и работна заплата“; производствен отдел.

Няма стратегически отдел като такъв, но функциите на стратегическо управление са разпределени между съществуващите отдели. Основната тежест на отговорността в този случай пада върху икономическото планиране и търговските отдели. В този процес участват и служители от отдела по труда и заплатите, производствения отдел и счетоводния отдел. Тази ситуация е съвсем естествена за този вид предприятие и като цяло за съвременната беларуска управленска практика, с оглед на факта, че стратегическият аспект на управлението (вече признат в развитите страни) се свежда до изграждането на планове и прогнози, като по този начин лишава то е от векторно и решаващо значение за предприятието.

Разработването на стратегически модел започва с анализ на средата, в която и благодарение на която функционира предприятието. Анализът на околната среда се състои от три основни елемента: 1) анализ на макросредата; 2) анализ на конкурентната среда; 3) анализ на вътрешната среда.

Анализ на макросредата:

Състояние на икономиката. Като цяло икономическата ситуация в страната бавно, но сигурно започва да се подобрява. Това се улеснява от усилията на президента и правителството, които най-накрая се заеха с икономиката, а не с политическите спорове, както и увеличаването на бизнес активността на населението, което се адаптира към условията на пазарна икономика;

Правна уредбаи управление. Законодателството относно функционирането на предприятията не е претърпяло съществени промени. Законодателството относно предприятията нееднозначно разглежда правния статут на тези субекти и дейностите, в които те имат право да се занимават.

Анализ на конкурентната среда.

Конкуренти в индустрията. Конкуренцията за Налчикския хляб идва или от малки пекарни, разположени в самия град, или от пекарни в големи населени райони. Цените на продуктите на конкурентите са малко по-ниски от цените на Налчикския хляб.

Доставчици. Компанията работи с предприятието Melkombinat повече от три години - за сегашното състояние на икономическите отношения този показател е много важен.

Потенциално нови конкуренти. Появата на нови конкуренти най-вероятно не се очаква, тъй като градският пазар е доста наситен.

3) Анализ на вътрешната среда.

Персонал на предприятието. Ръководният персонал е достатъчно квалифициран и компетентен (90 процента от мениджърите имат висше образование). Техническите и инженерните работници имат предимно средно специално образование.

производство. Производството работи рентабилно и обемите му се увеличават от година на година. Няма сериозни оперативни смущения или прекъсвания, което се постига чрез стабилна организация на доставките и ясна система за управление.

Финансиране на предприятието. Компанията има стабилен положителен баланс и извършва плащания навреме.

След анализ на вътрешната и външната среда на функциониране на предприятието "Налчикски хляб" е необходимо да се определят мисията и целите на това предприятие.

Едно от най-важните решения при разработването на стратегия е изборът на цел на организацията. Основната обща цел на организацията е определена като мисия, а всички останали цели са разработени за нейното постигане. Значението на мисията не може да бъде преувеличено. Разработените цели служат като критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения. Ако лидерите не знаят основната цел на организацията, тогава те няма да имат логична отправна точка за избор на най-добрата алтернатива. Само индивидуалните ценности на лидера могат да послужат като основа, което би довело до разпръснати усилия и неясни цели. Мисията подробно описва състоянието на компанията и дава насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни нива на развитие.

Принципите на работа на Nalchik Bread са следните: осигуряване на производството на висококачествени продукти, които се ползват с доверието на клиентите; осигуряване на устойчиво и рентабилно производство; защита и грижа за служителя на предприятието и неговото семейство; спазване на законодателството на Кабардино-Балкарската република; осигуряване на екологосъобразно производство.

Мисията на предприятието включва и задачата да идентифицира основните нужди на потребителите и ефективното им удовлетворяване, за да създаде клиентела, която да подкрепя предприятието в бъдеще.

Въз основа на горния анализ на Nalchik Bread, мисията на предприятието изглежда е следната: „Задоволяване на нуждите на градското население от висококачествени и достъпни хлебни изделия.“

Често мениджърите на компании вярват, че основната им мисия е да реализират печалба. Наистина, задоволявайки някаква вътрешна нужда, компанията в крайна сметка ще може да оцелее. Но за да печели печалба, компанията трябва да наблюдава средата на своите дейности, като същевременно взема предвид базираните на стойност подходи към концепцията за пазара.

Основните ценностни ориентации на ръководството на предприятието са следните: икономически растежи повишена доходност; признаване на ръководството на предприятието от областните власти като силен „играч“ на местното политическо „поле“; създаване на благоприятни условия в предприятието психологически климатИ трудов режим(да бъде личен пример за самоконтрол и дисциплина); максималната печалба не може да бъде самоцел, без да се вземат предвид моралните и социалните жертви на постиженията.

Дългосрочни и краткосрочни цели на „Налчикски хляб“.

Дългосрочни цели на Брестската пекарна: поддържане на водеща позиция на пазара на хлебни изделия (повече от 50 процента); въвеждане на отдел за стратегическо развитие (анализатори за стратегическо управление на организацията) в организационната структура на управлението на предприятието; увеличаване на обема на инвестициите, насочени към социалната сфера на предприятието (увеличаване на дела на удръжките от печалбата за социални нужди до 30 процента от неразпределената печалба).

Краткосрочни цели „Налчикски хляб“.

За планово-икономическия отдел: разработете план за изпълнение на следващата година; изготвяне на бизнес план за изграждане на търговски обекти в селата.

За търговския отдел: изготвя информация за структурата на продажбите на географски принцип; правят конкретни предложения за населени места, където е необходимо първо да се изградят търговски мисии и в които е необходимо да се ограничи доставката до съществуващи магазини или да се търгува от колела; подготвя информация за предаване на новосформирания маркетингов подотдел за доставчици, клиентела, проведени проучвания и др.

За отдел „Труд и работна заплата“: мониторинг на работната сила по въпроса за заемане на свободни позиции в нововъзникващите отдели; изготвя правилник за отдела за стратегическо развитие; вземете решение относно променената организационна структура: кой?, на кого? и на какво основание трябва да се подчинява и на кое ведомство да сътрудничи; определя броя и заплатите на персонала в магазините, които се откриват.

За производствения отдел: съставяне на програма за развитие на предприятието за следващите 5 години; съставяне на програма за модернизация на оборудването; решаване на проблема с микробуси за изходяща търговия.

За счетоводство: разгледайте получените от отделите финансови разчети на разходите и приходите за предложените дейности и вземете решения за възможността или невъзможността за изпълнение на дейностите в даден обем и динамика, а ако не, посочете „белите“ петна , приходите от които не са съизмерими с разходите за тяхното изпълнение дори в дългосрочен план; предоставяне на отчет за правния статут и дейността на общинските предприятия и откриване на най-полезните аспекти на тази дейност по отношение на намаляване на данъчните удръжки и приоритет на работа (с помощта на външни експерти).

Тези цели и задачи трябва да бъдат съобщени на ръководителите на съответните отдели 3 месеца преди отчетния период. Провежда се лична среща с всеки от мениджърите от директора на Налчик Хляб за одобряване на всички основни точки. Месец преди отчетния период се провежда общо събрание на цялото ръководство на завода, за да финализира оптимизацията на позициите и да координира собствените си действия.

По този начин, като се има предвид количеството получена информация и в резултат на анализа, стратегията на „Налчикски хляб“ в съвременните икономически условия изглежда следната: „Поддържане на водеща позиция на пазара на хлебни изделия в район Золски (ограничен растеж) и популяризиране на собствените си продукти на териториалните пазари на региона” .

Нека разгледаме основна диаграма на организационната структура на управление на предприятието за хляб Налчик, използвайки концепцията за стратегическа бизнес единица. Структурата на организационното управление се основава на концептуален модел на диверсифицирана организация, фокусирана върху стратегическото управление. Този подход включва децентрализация на управлението на организацията и позволява:

Създаване на модерна организационна управленска структура, която адекватно и своевременно реагира на промените във външната среда;

Внедрете система за стратегическо управление, която допринася за ефективната работа на организацията в дългосрочен план;

Освобождаване на висши мениджъри от ежедневната рутинна работа, свързана с оперативно управление на производството;

Повишаване ефективността на взетите решения;

Включете се в предприемаческа дейностширок кръг от служители на организацията, способни да разширят гамата от продукти и услуги, да повишат гъвкавостта на производството и по този начин да повишат конкурентоспособността на предприятието.

Бързото нарастване на промените във външната среда на организацията, засилването на конкуренцията на градските и териториалните пазари правят разработването и внедряването на системи за стратегическо управление особено актуални. За ефективно стратегическо управление в дадено предприятие може да се предложи следното, т.е. решението на този проблем трябва да се извършва постепенно, чрез въвеждане на отделни елементи на стратегическо управление в управленската практика на организациите, последвано от тяхното задължително свързване в добре структурирана и формализирана система.

По този начин, определяне на изпълнението на стратегията, оценка и мониторинг на изпълнението на стратегията в предприятието за хляб Налчик

Задълбочено проучване на състоянието на околната среда, цели и разработени стратегии;

Вземане на решения от ръководството за ефективно използване на ресурсите;

Промяна на организационната структура;

Извършване на необходимите промени в живота на предприятието.

Оценка и мониторинг на изпълнението на стратегиите, т.е. определяне на индикатори за проверка; обемите на продажбите на продуктите на териториалните пазари и съотношението им към общия обем на продажбите; данни за общия капацитет на пазара за печени изделия в Золски район и мястото му в него; гама от произвеждани продукти; износване на оборудването; квалификация на работниците; ниво на капиталоемкост, автоматизация и преки разходи за труд; установяване на причините за отклонения, ако има такива.

Заключение

1. В съвременните условия на икономически промени съвременната туристическа компания трябва да прилага стратегическо управление на дейностите, което обхваща програма от действия за определяне на конкретни цели и средства за реализиране на избрания път на развитие.
2. Стратегическото управление се основава на стратегическо планиране, което обхваща много въпроси и дава възможност да се представи картина на бъдещото развитие на производството на стоки и услуги, обещаващи проекти, персонал и финансови дейностикомпании на планов принцип.
3. Критерият за ефективността на стратегическото управление в една организация е степента, в която тя е станала „самообучаваща се”, т.е. отговарящи на две условия: постоянно повишаване на компетентността на служителите чрез непрекъснатото им обучение; непрекъснато натрупване, обработка и прилагане на трудов опит в условия на нестабилност и несигурност във външната и вътрешна среда.

Референции.

1. Боуман К. Основи на стратегическото управление. – М. Единство, 2012

2. Викански О.С. Стратегически мениджмънт: Учебник за ВУЗ, напр. и специални "Мениджмънт" - М.: Гардарика, 2013 г.

3. Томпсън А.А., Стрикланд А.Д. Стратегическо управление. – М. Единство, 2010

4. Гусев Ю.В. Стратегия за развитие на предприятието: Издателство SPbUEF, 2010.

5. Стратегическо управление O.S. Вихански 2-ро издание М.: Гардарики, 2011.

6. Стратегическо управление – Ф. Аналуи, А. Карами, М.: Юнити, 2012г.

7. Уткин Е.А. Управление на фирмата. – М.: Асоциация на авторите и издателите ТАНДЕМ, 2011.

8. Буров В.Н. и др.Стратегическо управление на фирми. Моделиране. Работилница. Бизнес игри, 2010 г

9. Стратегическо управление – Ф. Аналуи, А. Карами, М.: Юнити, 2012г.

10. Зъб A.T. Стратегическо управление: Теория и практика: Учебник за ВУЗ, 2012г.

11. Стратегическо счетоводство. Изд. В. Е. Керимова, 2013 г

12. Томпсън А. А. и Стрикланд А. Дж. Стратегическо управление, 2013 г.

13. Турусин Ю., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегическо управление: Учебник. Полза, 2011 г

14. Fatkhudinov R. A. Стратегическо управление, 2011.

15. Хасби Д. Стратегическо управление. - М. Контури, 2013

Стратегически мениджмънт – Ф. Аналуи, А. Карами, М.: Единство

Боуман К. Основи на стратегическото управление. – М. Единство

Стратегически мениджмънт – Ф. Аналуи, А. Карами, 2012г

Thompson A.A., Strickland A.D. Стратегическо управление. – М. Единство, 2008

Вихански О.С. Стратегически мениджмънт: Учебник за ВУЗ, напр. и специални "Мениджмънт" - М.: Гардарика, 2013 г.

Вихански О.С. Стратегически мениджмънт: Учебник за ВУЗ, напр. и специални “Мениджмънт” - М.: Гардарика, 2011

Буров В.Н. и др.Стратегическо управление на фирми. Моделиране. Работилница. Бизнес игри, 2010 г

Подходи към процеса на разработване и прилагане на стратегия

Значението на стратегическото поведение, което позволява на фирмата да оцелее в конкуренцията в дългосрочен план, се е увеличило драматично през последните десетилетия. Ускоряване на промяната в среда, появата на нови искания и промени в позицията на потребителите, нарастващата конкуренция за ресурси, интернационализацията и глобализацията на бизнеса, появата на нови неочаквани бизнес възможности, открити от постиженията на науката и технологиите, развитието на информационните мрежи, които правят възможно мълниеносното - бързото разпространение и получаване на информация, широкото разпространение на съвременните технологии, промяната в ролята на човешките ресурси, както и редица други причини, доведоха до рязко повишаване на значението на стратегическото управление.

Въпреки това, няма единна стратегия за всички компании, както няма единно универсално стратегическо управление. Всяка компания е уникална по свой начин, следователно процесът на разработване на стратегия за всяка компания е уникален, тъй като зависи от позицията на компанията на пазара, динамиката на нейното развитие, нейния потенциал, поведението на конкурентите, характеристиките на стоките, които произвежда или услугите, които предоставя, състоянието на икономиката и културната среда и много други фактори. В същото време има някои основни моменти, които ни позволяват да говорим за някои общи принципи за разработване на командна стратегия и прилагане на стратегическо управление. Те включват процеса на стратегическо управление.

Анализът на литературата по стратегическо управление показва, че мненията на авторите относно процеса на разработване и прилагане на стратегия са двусмислени. Различните автори предлагат различни подходи.

И. Ансоф обособява следната група ключови решения при формулиране на стратегия: вътрешна оценка на фирмата; оценка на външните възможности; формулиране на цели и избор на задачи; решение за портфолио стратегия; конкурентна стратегия; създаване на алтернативни проекти, техния избор и реализация.

Според М. Мескон процесът на стратегическо управление се състои от девет стъпки. Това са: разработване на мисията и целите на организацията; оценка и анализ на външната среда; проучване на ръководството на силните и слабите страни; анализ и избор на стратегически алтернативи; изпълнение и оценка на стратегията.

S. Wooton и T. Horn разглеждат процеса на стратегическо планиране в контекста на три етапа, които от своя страна се разлагат на девет стъпки. това:

1) стратегически анализ, състоящ се от: анализи на външната и вътрешната среда и тяхната кумулативна оценка;

2) избор на стратегическо направление, включващо: прогнозиране; дефиниране на мисия и цели; и идентифициране на стратегическа „пропаст“ между прогнози и цели;

3) изпълнение на стратегията, което включва: разглеждане на алтернативни варианти на стратегия; анализ на всеки вариант за конкурентоспособност, съвместимост, осъществимост, риск и др.; изготвяне на план за изпълнение на стратегията.

А. Томпсън и Д. Стрикланд разглеждат стратегическото управление от гледна точка на решаването на пет проблема: определяне на обхвата на дейността и формулиране на стратегически насоки; поставяне на стратегически цели и задачи за тяхното изпълнение; формулиране на стратегия за постигане на планираните цели и резултати от производствените дейности; изпълнение на стратегическия план; оценка на резултатите от изпълнението и промяна на плана и/или методите за неговото изпълнение.

Моделът на стратегическия процес на В. Маркова и С. Кузнецова се състои от четири етапа: определяне на целта; gap анализ, включително оценка на външната и вътрешната среда; формулиране на стратегия, като се вземе предвид разглеждането на алтернативни възможности; изпълнение на стратегията въз основа на изготвянето на планове и бюджети.

О. Вихански разглежда процеса на стратегическо управление като динамична съвкупност от пет взаимосвързани процеса на управление: анализ на околната среда; дефиниране на мисия и цели; избор и прилагане на стратегия, оценка и контрол на изпълнението.

Сравнявайки подходите на тези и други автори за определяне на съдържателната страна на стратегическото управление, можем да кажем, че учените се придържат главно към принципите на И. Ансоф и Г. Минцберг. Те разглеждат методологията на стратегическото управление като състояща се от две допълващи се подсистеми:

1) управление на стратегически възможности, включително анализ и избор на стратегическа позиция или „планирана стратегия“;

2) оперативно управление на проблемите в реално време, което позволява на фирмите да реагират на неочаквани промени или „осъществима стратегия“.

Същност на процеса на стратегическо управление

Стратегическото управление може да се дефинира като процес, състоящ се от следното:

1. Стратегическото управление в предприятието трябва да представлява редица последователни взаимосвързани етапи, всеки от които използва резултатите от предишния като основа за вземане на решения.

2. Първият елемент от този процес е процедурата за определяне на мисията на компанията, последният елемент е получаването на изходни данни за организиране на текущото управление на компанията. Без да се намесваме в концептуални спорове за съдържанието на мисията, само подчертаваме, че всички автори са единодушни относно същността на мисията като най-общ образ на бизнес успеха на компанията. Текущият контрол използва специфични (количествени) сигнали и от това следва следното твърдение.

3. Технологията на стратегическото управление включва преминаване от абстрактни определения към конкретни числени критерии за развитие. Мнозина отхвърлят подобно изискване, наричайки го прекомерна рационализация. Пропускайки го обаче, няма да можем да свържем стратегическото управление с технологията на текущото управление и следователно ще оставим стратегическото управление като „нещо само по себе си“, което няма нищо общо с належащите бизнес проблеми и е малко вероятно за решаване на проблемите, формулирани по-горе.

4. Ако се съгласим, че значителен брой елементи на стратегическото управление се занимават с количествена информация, тогава е възможно да се използват специални формални методи, които дават възможност за обработка на информация, която не е напълно структурирана и не винаги е точна, а доста неясна. Става възможно да се разработят и въведат в технологичния процес на стратегическо управление редица формални техники, които използват математически апарат, фокусиран върху работа с информация, съдържаща несигурност (например, математическият апарат на теорията на размитите множества). Такава формализация на отделните процедури ще повиши доверието във вземаните решения.

5. Взетите стратегически решения трябва да отразяват систематичен подход, т.е. да бъде резултат от анализ и синтез на отделни стратегии на предприятието (както продуктови, така и маркетингови и функционални).

6. Такива дейности трябва да се извършват с определена честота, свързана с характеристиките на пазарите и възможностите на компанията.

Процесът на стратегическо управление включва определяне на цели, разработване на стратегия, идентифициране на необходимите ресурси и поддържане на връзки с външната среда, които позволяват на организацията да постигне своите цели.

Има два основни крайни продукта на стратегическото управление.

Един от тях е потенциалът на организацията, който осигурява постигането на целите в бъдеще.

Какво трябва да се разбира като организационен потенциал в този контекст? Нека да разгледаме Фигура 3.1.

Фигура 3.1 - Принципна схематърговска организация

От страна на „входа“ този потенциал се състои от суровини, финансови и човешки ресурси, информация; от страна на „изхода“ - от произведените продукти и услуги, от набор от правила за социално поведение, следването на които помага на организацията да постигне целите си. Важно е да се отбележи, че не всички продукти и услуги на една организация могат да бъдат включени в нейния потенциал, а само тези, които са тествани за потенциална доходност. Това означава, че продуктите на организацията са създадени на базата на нови обещаващи технологии отличителни чертии ще се търси на пазара.

Друг краен продукт на стратегическото управление са вътрешната структура и организационните промени, които осигуряват чувствителността на организацията към промените във външната среда. В една бизнес организация това предполага способност за своевременно откриване и правилно интерпретиране на външни промени, както и за управление на отговорите. адекватни действия, които предполагат наличието на стратегически възможности за разработване, тестване и внедряване на нови продукти и услуги, технологии и организационни промени. Потенциалът и стратегическите възможности на една организация се определят от нейната архитектура и качеството на нейния персонал.

Архитектурата на организацията се състои от:

Технология, производствено оборудване, съоръжения, техните мощности и възможности;

Оборудване, неговите възможности и капацитет за обработка и предаване на информация;

Ниво на организация на производството;

Силова структура, разпределение работни функциии правомощия за вземане на решения;

Организационни задачи на отделни групи и лица;

Вътрешни комуникации и процедури;

Организационна култура, норми и ценности, които са в основата на организационното поведение.

Качеството на персонала се определя от:

Отношение към промените;

Професионална квалификация и умения в дизайна, анализ на пазара и др.;

Способност за решаване на проблеми, свързани със стратегически дейности;

Способност за разрешаване на проблеми, свързани с организационни промени;

Мотивация за участие в стратегически дейности и способност за преодоляване на съпротивата.

По този начин дейностите по стратегическо управление са насочени към осигуряване на стратегическа позиция, която трябва да гарантира дългосрочната жизнеспособност на организацията в променяща се среда. В една бизнес организация стратегическият лидер гарантира непрекъснат потенциал за печалба. Задачите му са да идентифицира необходимостта и да реализира стратегически промени в организацията; създаване на организационна архитектура, която улеснява стратегическата промяна; подбира и обучава персонал, способен да прилага стратегически промени.

За разлика от стратегическото управление, оперативното управление се занимава с използването на съществуващата стратегическа позиция на организацията, за да постигне целите си. В търговската организация мениджърът, който се занимава с оперативни въпроси, трябва да превърне потенциала на организацията в реална печалба. Задачите му включват определяне на общи оперативни цели, мотивиране, координиране и надзор както на мениджърите, така и на изпълнителите в организацията.

Както стратегическото, така и оперативното управление за нормално функциониране изискват създаване и поддържане на определена организационна архитектура, подбор и обучение на персонал. Тези елементи обаче са различни за двата вида контрол. Стратегическата архитектура е фокусирана върху промяната, гъвкава е и няма твърди структури. Оперативната архитектура е устойчива на промени и е фокусирана върху ефективността. Ако мениджърът, осъществяващ стратегическо управление, се стреми към промяна, склонен е да поема рискове и има уменията да управлява развитието на нови направления, тогава мениджърът, извършващ оперативно управление, се противопоставя на промяната, не е склонен към риск и е компетентен. при анализиране, координиране и контрол на сложни дейности.

Системата за управление на търговската организация включва два взаимно допълващи се вида управленски дейности - стратегическо управление, свързано с развитието на бъдещия потенциал на организацията, и оперативно управление, което реализира съществуващия потенциал в печалба. Стратегическото управление изисква предприемаческо организационно поведение, докато оперативното управление функционира на базата на нарастващо поведение. Напоследък организациите все повече усещат необходимостта да използват едновременно и двата вида поведение, за което трябва да създадат структура на своята архитектура, която да им позволи успешно да развиват както предприемачески, така и постепенен стил на организационно поведение.

Стратегическото управление може да се определи като такова управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, фокусира производствените дейности върху нуждите на потребителите, извършва гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата от околната среда и позволяват за постигане на конкурентни предимства, което заедно като резултат позволява на организацията да оцелее и да постигне целта си в дългосрочен план.

Процес на стратегическо управление

Стратегическото управление е процес, който включва следните основни елементи и етапи (фиг. 3.2):

Фигура 3.2 – Основни елементи и етапи на стратегическото управление

Стратегически анализ;

Формиране на стратегия и стратегически избор;

Изпълнение на стратегията;

Оценка и контрол на изпълнението на стратегията.

Стратегически анализ изисква ясно разбиране от страна на ръководството на какъв етап от развитието се намира предприятието, преди да реши накъде да продължи. Това изисква ефективна информационна система, която предоставя данни за анализ на минали, настоящи и бъдещи ситуации. Добре проведената бизнес диагностика на силните и слабите страни на едно предприятие дава реалистична оценка на неговите ресурси и възможности, а също така е отправна точка за разработване на стратегия. Познаването на конкурентната среда, в която работи компанията, също е важно.

Характеристика на стратегическото управление е неговата ориентация към бъдещето и следователно е необходимо да се определи към какво да се стремим и какви цели да си поставим. Наред с анализа на вътрешната среда, организацията трябва да диагностицира и външната среда, за да знае възможностите и заплахите за развитие в бъдеще.

Анализът на външната среда се извършва в седем области (сфери), които са икономика, политика, пазар, технологии, конкуренция, международна ситуация и социокултурно поведение. Следователно стратегическият анализ е най-важният етапуправление при разработването на ефективна стратегия, която се основава, като правило, на три компонента:

За правилно разработени дългосрочни цели;

O дълбоко разбиране на външната конкурентна среда;

За реална оценка на собствените ресурси и възможности.

Анализът на околната среда се счита за начален етап от процеса на стратегическо управление, тъй като осигурява основата за определяне на мисията и целите на организацията и разработване на стратегия. Външна среда - набор от променливи, заплахи и възможности, които са извън предприятието и извън краткосрочния контрол на ръководството. Вътрешната среда е набор от променливи (силни и слаби страни), разположени в организацията и контролирани от ръководството в краткосрочен план.

Формиране на стратегия - дефиниране на мисия и цели (дългосрочни и краткосрочни). Формирането на стратегия е процес на определяне на мисията и целите на организацията, както и избор на стратегия за постигане на тези цели.

Стратегически избор включва формиране и оценка на алтернативни насоки за развитие на предприятието. Приема се най-предпочитаният вариант. Съществуват специални методи за прогнозиране и оценка на бъдещи ситуации, базирани на сценарии за развитие и анализ на портфейла. Смята се, че формирането и оценката на алтернативни варианти за развитие има самостоятелна стойност за управлението и се осъществява по време на стратегическото планиране. Едновременно с това се определят сроковете, ресурсите, източниците и размерите на финансиране и отговорниците за изпълнението на предвидените дейности.

Има оперативно и дългосрочно планиране. Първият е предназначен да осигури ефективна организация на текущите дейности на предприятието, а вторият е оцеляването на организацията в бъдеще.

В рамките на дългосрочното планиране обикновено се прави разлика между традиционно дългосрочно и стратегическо. Основен фактор при стратегическото планиране е състоянието на външната среда. Той (за разлика от традиционния дългосрочен) не използва идеята, че бъдещето е по-добро от миналото и не разчита на метода на екстраполация при определяне на бъдещето. Стратегическото планиране се основава на първо място на анализ на реалното състояние на външната среда или нейните отделни сегменти от гледна точка на перспективите за развитие на компанията. Второ, избират се перспективни сектори от външната среда, разработват се дългосрочни насоки и области на дейност.

Изпълнение на стратегията - процесът, в който стратегията се превръща в действия въз основа на разработени програми, бюджети и процедури, а също и процесът на извършване на стратегически промени в организацията, прехвърляйки я в състояние, в което организацията е готова да изпълни стратегията.

Прилагането на избраната стратегия включва коригиране на предходните два етапа. Дейностите на ръководството са насочени към модернизиране (ако е необходимо) на системата за управление, привеждане на организационната структура на компанията в съответствие със стратегическите цели, разпределяне на необходимите ресурси, както и обучение на персонала. С други думи, стратегическото управление се формира по такъв начин, че да помогне на ръководството на организацията да предвиди тенденциите в развитието на бизнеса и да наблюдава външните влияния.

Стратегическите решения на този етап включват: реконструкция на предприятието, въвеждане на нови продукти и технологии, организационни промени в правната форма на предприятието, производствена и управленска структура, възнаграждения и др., навлизане на нови пазари, както и придобиване (сливане ) предприятия и др.

Оценка и контрол на изпълнението на стратегията - осигурява стабилна обратна връзка между изпълнението на стратегията и целите на организацията. Стратегическият контрол е насочен към определяне на степента, в която изпълнението на стратегията води до постигане на целите на компанията.

Стратегическото управление също има свой алгоритъм: какво трябва да се направи (концептуален аспект, формиране на обща цел); как се прави (технологичен аспект); използване на какви средства (ресурсен аспект); в какви срокове и в каква последователност (времеви аспект); кой ще го направи (кадрови аспект); каква трябва да бъде организационната структура на управление (организационно-управленски аспект).

През последните години парадигмата за разработване на фирмена стратегия се промени значително. Ако по-рано се смяташе, че една стратегия трябва да бъде известна само на тесен кръг от висши мениджъри и не трябва да се оповестява публично, днес се дава предпочитание на открито формулирана стратегия. Стратегията трябва да бъде въпрос не само на ръководството на компанията, но и на всички нейни редови служители.

Както се вижда от диаграмата, процесът на разработване на стратегия е итеративен (цикличен). По този начин дефинирането и изборът на стратегия може да се случи на етапа на анализ на външната среда, а оценката на стратегията ще изисква допълнителен външен анализ. Освен това промените в стратегията водят до необходимостта от наблюдение и годишно коригиране на стратегическите решения и планове.

Въпроси за повторение и затвърдяване

1. Посочете основните подходи към процеса на разработване и прилагане на стратегия.
2. Каква е същността на процеса на стратегическо управление?
3. Какви елементи изграждат архитектурата на организацията?
4. Дефинирайте стратегическото управление.
5. Какви елементи и етапи включва процесът на стратегическо управление?

Резултат от урока:

Стратегическо управление. Основи на стратегическото управление. Учебник. М.А. Чернишев и др. Ростов на Дон: Феникс, 2009. - 506 с.