Всичко, което сте научили в училище за теориите за мотивацията, е напълно приложимо за Toyota. Повечето от нас са изучавали човешката мотивация по един или друг начин. Ако сте посещавали такива уроци, може би си спомняте главозамайващото изобилие от теории и абсолютната невъзможност да го разгадаете.

Теории за йерархията на вътрешната мотивация Нуждите на Маслоу. За Абрахам Маслоу човешката мотивация е еквивалентна на желанието за задоволяване на вътрешни нужди. Най-високото ниво на мотивация е желанието да правиш това, което те подобрява като личност -

Теории за външната мотивация Научното управление на Тейлър. Тейлъризмът заема крайна позиция в теорията за външната мотивация. Хората идват на работа, за да печелят пари. Вие мотивирате работниците, като им предоставяте ясни стандарти, обучавате ги ефективен начинсъответствие

Правила за мотивация От доста време психолозите изучават как да мотивират хората да предприемат определени действия. През втората половина на 20 век доминира теорията на бихейвиоризма, която се опитва да обясни поведението единствено въз основа на външни реакциикъм дразнители. Най-много

ПРОЦЕС НА МОТИВАЦИЯ Какво е мотивация? Мотивът е причината да се направи нещо. Мотивацията се отнася до факторите, които карат хората да се държат по определен начин. Следните са трите елемента на мотивацията, изброени от D. Arnold et al (1991): посока -

ВИДОВЕ МОТИВАЦИЯ Мотивацията в работата може да възникне по два начина. Първо, хората могат да се мотивират, като търсят, идентифицират и вършат работа (или предоставят работа), която удовлетворява техните нужди или поне ги доближава до

Процесни теории за мотивация

Въведение

1. Процесни теории за мотивация

1.1 Теория на очакванията

1.2 Теория на справедливостта (равенството)

1.3 Теория за целеполагане

1.4 Концепцията за управление на участието

1.5 Теория на Л. Портър - Е. Лоулър

1.6 Б. Теорията на Скинър за повишената мотивация

2. Анализ на теориите за мотивацията и практически препоръкимениджъри

2.1 Анализ на процесните теории за мотивацията

Списък на използваната литература

Въведение

Процесните теории не отразяват влиянието на потребностите върху поведението на хората, но смятат, че поведението се определя и оформя не само под въздействието на потребностите. Според процесните теории за мотивацията, човешкото поведение също е функция на неговите възприятия и очаквания. Тези теории анализират как човек разпределя усилията си за постигане на определени цели и как избира определен тип поведение.

Опростената концепция на процедурните теории за мотивация е, че служителят, след като осъзнава задачите и възможните награди за решаването им, свързва тази информация със своите нужди, възможности, желание да положи необходимите усилия и избира определен тип поведение за себе си. След това той се стреми да постигне цели, определени с количествени и качествени показатели.

Нека разгледаме основните, най-известните процедурни теории на мотивацията: теорията на очакванията, теорията на справедливостта, теорията за целеполагането, концепцията за участие (общо) управление, моделът на Портър-Лоулър и теорията на Б. Скинър .

За конкретни обстоятелства човешкото поведение е свързано с анализ на няколко алтернативи. Това, на което човек предпочита, ще определи как ще се държи и какви резултати ще постигне, тъй като наличието на активна потребност не е единственото условие за мотивацията на човека. Човек може да вярва, че избраният тип поведение наистина ще доведе до желаната цел.

1 . Процесни теории за мотивация

1.1 Теория на очакванията

Теорията на очакванията датира от 30-те години на ХХ век. До голяма степен се свързва с трудовете на К. Левин, но основният разработчик по отношение на човешката мотивация и поведение в една организация е В. Врум.

Теорията на очакванията се основава на факта, че наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек трябва също така да се надява, че поведението, което избира, наистина ще доведе до удовлетворение или придобиване на това, което иска. По този начин очакванията могат да се разглеждат като оценка на индивида за вероятността от определено събитие, например повечето студенти с право очакват, че успешното завършване на колежа ще им позволи да си намерят добра работа и, като работят упорито, ще могат да напреднат в кариерата си.

1. Очаквания за желания резултат от положените допълнителни усилия (разходи - резултати).

Например, продавачът може да очаква, че ако се обади на 10 души повече от обикновено за една седмица, продажбите ще се увеличат с 15%. Един мениджър може да очаква, че ако положи допълнителни усилия и напише тримесечния отчет навреме, ще получи висока оценка за представянето си. Фабричен работник може да очаква, че ако произвежда висококачествени продукти с минимална загуба на суровини, той ще получи повишение.

Разбира се, във всички тези примери хората може да не очакват, че техните допълнителни усилия ще доведат до желаните резултати. Според теорията на очакванията, ако служителите смятат, че няма пряка връзка между положените усилия и постигнатите резултати, тогава мотивацията отслабва. Възможно е да няма връзка между разходите и ползите, защото служителят има ниско самочувствие, лоша подготовка или обучение или защото на служителя не са дадени достатъчно пълномощия за изпълнение на задачата.

2. Очаквания за награда за получения резултат (резултат - награда).

Продължавайки да разглеждаме дадените примери, отбелязваме, че при увеличение на обема на продажбите от 15%, агентът по продажбите може да очаква да получи определен процент от бонуса. Мениджърът може да очаква, че в резултат на усилията му представянето му ще бъде високо оценено от ръководството, той ще получи повишения и ще има свързани с това предимства и привилегии. Работникът може да очаква, че като повиши ранга си, ще получи по-висока заплата или ще стане бригадир.

Ако няма ясна връзка между постигнатите резултати и желаното възнаграждение, мотивацията за работа отслабва. Например, ако търговец вярва, че допълнителните обаждания ще доведат до 15% увеличение на продажбите, но вероятността за адекватна компенсация за това е ниска, той може да не се обади. По същия начин, ако служителят е уверен, че постигнатите резултати ще бъдат възнаградени, но с разумно количество усилия той все още не може да постигне тези резултати, тогава мотивацията ще бъде слаба.

3. Валентност или очаквана стойност на наградата.Валентността е степента на привлекателност на действително получената награда, нейното съответствие с очакваното. Тъй като различни хораТъй като нуждите и желанията на хората за възнаграждение варират, конкретната награда, предлагана за постигнати резултати, може да не е от полза за тях. Например, мениджър е очаквал повишение за свършена работа, но е получил леко увеличение на заплатата. В този случай валентността на полученото възнаграждение не е твърде висока и мотивацията за работа на мениджъра ще отслабне.

Ако поне един от трите изброени фактора има слабо влияние върху мотивацията, тогава мотивацията ще бъде слаба и резултатите от труда ще бъдат ниски.

Връзката между тези фактори може да се изрази със следната формула:

Мотивация = (Z - R) x R x валентност

1.2 Теория на справедливостта (равенството)

Тази теория през 60-те години на ХХ век. е разработен от американския учен С. Адамс въз основа на резултатите от изследванията, проведени от компанията General Electric.

Основната идея на теорията на справедливостта е, че в процеса на работа човек сравнява оценката на своите действия с оценката на подобни действия на своите колеги и на тази основа стига до заключение за справедливостта на своето заплащане . Несправедливостта може да съществува под формата на недоплащане (изживява се по-остро и предизвиква негодувание) и надплащане (усеща се по-рядко сред нормален човектова създава чувство за вина или зависимост).

Сравняването на вашето собствено възнаграждение с възнаграждението на вашите колеги е субективно, тъй като се основава на вашата собствена непълна и неточна информация, а понякога и на слухове.

Когато се открие несправедливост, служителят изпитва психологически стрес. В опит да се отърве от него, той може да действа така:

Намалете интензивността и качеството на работа;

Изисквайте повишено възнаграждение, повишено заплащане, повишение, подобрени условия на труд;

Изискване на компенсация за недоплащане с продукти;

Надценявайте собствените си възможности, губете самочувствие, чувство за перспектива;

Опитайте се да накарате колегите да работят повече, защото получават повече заплащане;

Въздействие на ръководството за намаляване на възнагражденията на колегите за възстановяване на справедливостта;

Променете обекта на сравнение за себе си, като решите, че колегата е в специални условия (има лични връзки с ръководството или специални качества и способности);

Преместете се в друг отдел или напуснете. Както виждаме, повечето от възможните действия на служителя за възстановяване на справедливостта имат отрицателни последици за организацията.

Много западни и местни компании се опитват да решат проблема с чувствата на служителите, че работата им е несправедливо оценена, като пазят в тайна сумите на плащанията. За съжаление, това не само е трудно да се направи технически (хората подозират несправедливост там, където я няма). Като пази в тайна заплатите на служителите, компанията рискува да загуби положителното мотивационно въздействие на увеличенията на заплатите, свързани с повишението.

В продължение на десетилетия изравняването на заплатите преобладаваше в местните предприятия, а издаването на заплати според извлечение, от което всеки можеше да разбере размера на заплатата на колегата, доведе до намаляване на производителността на труда, тъй като размерът на възнаграждението зависи много малко върху резултатите от работата.

За местните предприятия решението на проблема може да бъде следното: създаване на ясна, проста и разбираема система на заплащане за всички и запазване на общата печалба на всеки служител в тайна. Това става чрез издаване на заплати лично на всеки по касови нареждания; в същото време общият размер на доходите на служителя е известен само на него, директора и главния счетоводител на предприятието.

1.3 Теория за целеполагане

Тази теория е разработена от Е. Лок през 1966 г. Първата му фундаментална работа по теорията на целеполагането се счита за статията „За теорията на мотивацията и стимулацията от цели“, публикувана през 1968 г. Корените на тази теория в известен смисъл се връщат към разработките на Ф. Тейлър (20-те години на ХХ век), П. Дракър (50-те години), Д. Макгрегър (60-те години). Значителен принос за развитието на тази теория имат учените Т. Райън и Г. Латам.

Теорията за поставяне на цели изхожда от факта, че поведението на човек се определя от целите, които той си поставя и в името на които предприема определени действия.

Най-общо моделът, описващ процеса на целеполагане, е следният. Човек, като взема предвид емоционалното си състояние, осъзнава и оценява събитията, които се случват около него. Въз основа на това той определя за себе си целите, към които възнамерява да се стреми, извършва определена работа, постига желания резултат и получава удовлетворение от това).

Разглежданата теория гласи, че готовността на човек да полага определени усилия и да извършва работа на определено ниво до голяма степен зависи от четири целеви характеристики,сложност, специфика, приемливост, придържане към тях.

Трудност на целтаотразява степента на професионализъм и нивото на изпълнение, необходими за постигането му. Има пряка връзка между трудността на дадена цел и извършването на работата за нейното постигане. Колкото по-сложни са целите, които човек си поставя, толкова по-добри резултати може да постигне. Изключение е, когато се поставят нереалистични, трудни цели. Служителите може просто да игнорират цели, които са твърде трудни. Следователно усложняването на целите има положителен ефект само когато са реалистични.

Специфичност на целтаотразява неговата количествена яснота, точност и сигурност. Експериментално е установено, че по-специфичните и дефинирани цели водят до по-добри резултати и по-добри резултати от тези, които имат широко значение, неясно дефинирано съдържание и граници. Човек, който има цели, които са твърде широки по смисъл и съдържание, работи по същия начин като някой, който няма абсолютно никакви цели за себе си. Но е невъзможно целите да се стеснят твърде много, защото тогава важни аспекти от извършваната от него дейност ще останат извън полето на зрението и вниманието на човек.

Приемливост на целтаотразява степента, в която човек го възприема като свой. Ако човек така възприема целта, поставена пред него, сложността и спецификата нямат голямо значение за него. Приемливостта на дадена цел за дадено лице пряко зависи от нейната постижимост и доходност. Ако потенциалните ползи от постигането на дадена цел не са очевидни, тя може да не бъде приета. Ето защо, когато формулират целите на подчинените, мениджърите трябва да ги представят като постижими, печеливши, справедливи и безопасни.

Отдаденост на целтаотразява желанието да се изразходват определени усилия за постигането му. Това е много важна характеристика, особено на етапа на изпълнение на работата. Може да стане решаващо, ако работата е много по-трудна за изпълнение, отколкото е изглеждало при поставянето на цели. Ако всичко върви лесно, ангажираността на служителя към целта се увеличава, а когато възникнат трудности, тя намалява. Ръководството трябва постоянно да следи нивото на ангажираност сред служителите и да предприема необходимите мерки за поддържането му.

Последната стъпка от процеса на мотивация в теорията за поставяне на цели е удовлетворението на служителя от резултата. Той не само завършва веригата на мотивационния процес, но е и отправна точка за следващия му цикъл.

Ако се получи положителен резултат, човекът получава удовлетворение, а ако се получи отрицателен резултат, той се разстройва. Теорията за поставяне на цели твърди, че удовлетворението или фрустрацията на човек се определя от два взаимно свързани процеса: вътрешен за човека и външен за него. Вътрешни процесиса свързани главно с това как самият човек оценява получения резултат в сравнение с целта, а външните процеси - с оценката на изпълнението от околната среда. Положителната реакция на околната среда (благодарност от ръководството, повишение, повишено заплащане, похвала от колеги и др.) предизвиква удовлетворение, докато отрицателната реакция води до неудовлетворение.

1.4 Концепцията за управление на участието

Концепцията за управление на участието (от англ. участник - участник) включва включване на служители в управлението на организацията. Основава се на предпоставката, че ако един служител се интересува от участие във вътрешнофирмени дейности и получава удовлетворение от работата си, тогава той работи по-продуктивно и ефективно.

Има три степен на участие:представяне на предложения, разработване на алтернативи, избор на окончателно решение.

Правене на предложенияне изисква значителни промени в традиционната организация и може да се извърши от мениджъра.

Разработване на алтернативавключва създаването в организацията на временни или постоянни комитети и комисии, на които е възложено извършването на тази работа. Примери за такива субекти са конфликтни комисии в местни предприятия, комисии за наемане на работни групи в американски компании, кръгове по качество в японски организации.

Избор на окончателно решениепредполага, че участието в управлението е организирано под формата на работа на специални съвети: научни, технически, технически, икономически и управленски. Решенията на такива съвети могат да бъдат задължителни за ръководителите на организациите, към които са създадени. Тези съвети обикновено включват лица от следващото по-ниско ниво на йерархия в организацията под мениджъра.

Съветите могат да изпълняват следните функции:

отговаря за координирането на дейностите на звената, подчинени на ръководителя, към който принадлежи този съвет;

Отговаря за интегрирането на дейностите на представените в него звена с дейностите на по-високите нива на управление;

Определят политики (правила и процедури) за техните подчинени звена, които са в съответствие с другите две нива.

Управлението на участието ви позволява да свържете мотивите, стимулите и нуждите на хората, работещи в групи, въз основа на различни форми на самоуправление на работните колективи. Участието в управлението мотивира човек да върши по-добра работа, което се отразява на производителността и качеството. Предоставяйки на служителя достъп до вземане на решения относно неговите дейности в организацията, управлението на участието, първо, го мотивира да върши работата си по-добре, и второ, насърчава по-голямо въздействие, по-голям принос на отделния служител към живота на организацията. . По този начин, благодарение на управлението на участието, потенциалът на човешки ресурсиорганизации. Управлението с участие може да се използва успешно в напреднали предприятия, където има традиции и висок дял на креативни, трудолюбиви, изпълнителни служители, работещи в съответствие с теорията „Y“ и където можем да говорим за логическа връзка между самоуправление и мотивация на служителите. В предприятията в несъстоятелност, където има голяма част от изостаналите работници, които нарушават трудовата дисциплина, работят с дефекти и са непроизводителни и постоянно търсят възможност да премахнат всичко лошо от предприятието, прилагането на концепцията за управление на участието ще доведе до колапс. В този случай е за предпочитане да се използва теорията "X".

1.5 Теория на Л. Портър - Е. Лоулър

През 1968 г. Л. Портър и Е. Лоулър разработват цялостна процесна теория на мотивацията, която съдържа елементи от теорията на очакванията и теорията на справедливостта. Моделът на тези автори, според който постигнатите резултати зависят от усилията, положени от служителя, неговите способности, както и от осъзнаването на ролята му, е показан на фиг. 3.5. Нивото на изразходваното усилие се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че усилията действително ще доведат до определено ниво на награда. Моделът установява връзката между наградите и резултатите.

За да разберем по-добре механизма на мотивацията според модела на Л. Портър – Е. Лоулър, нека го разгледаме по елементи. Цифровите обозначения в скоби съответстват на номерацията на елементите на фиг. 1.

ориз. 1. Модел на Л. Портър - Е. Лоулър

И така, резултатите, постигнати от служителя, зависят от три променливи: изразходваните усилия (3), способностите и характера на човека (4) и осъзнаването на ролята му в трудовия процес (5).

Нивото на изразходваното усилие от своя страна зависи от стойността на наградата (1) и степента, до която лицето вярва в съществуването на силна връзка между изразходваните усилия и възможната награда (2).

Постигането на необходимите резултати (6) може да доведе до вътрешни награди (7), като чувство на удовлетворение от свършената работа, увереност в собствената компетентност и самочувствие, както и външни награди (8) - похвала от мениджъра, бонус , промоция.

Прекъснатата линия между представянето (6) и външните награди (8) означава, че може да има връзка между представянето на даден служител и наградите, които му се дават. Тези награди отразяват възможностите, определени от мениджъра за конкретен служител и организацията като цяло.

Прекъснатата линия между представянето (6) и наградите, възприемани като справедливи (9), показва, че хората имат собствено мнение за наградите, които получават.

Удовлетворението (SA) е резултат от външни и вътрешни награди, като се вземе предвид тяхната справедливост (9). Удовлетворението е мярка за реалната стойност на наградата (1). Тази оценка ще повлияе на възприятието на лицето за бъдещи ситуации.

Един от най важни изводиТеорията на Л. Портър – Е. Лоулър е, че продуктивната работа води до удовлетворение на служителите. Това е в пряк контраст с възгледа на повечето мениджъри и ранните теории за човешките отношения, които вярват, че удовлетворението води до по-добро представяне на работа, или с други думи, по-удовлетворените работници се представят по-добре.

Валидността на гледната точка на Л. Портър и Е. Лоулър е, че високото представяне е причина за пълното удовлетворение, а не следствие от него, потвърждават изследванията.

За установяване на връзка между заплатии постигнатите трудови резултати, Е. Лоулър предложи заплатата на служителя да се раздели на три части. Една част от него се заплаща за изпълнение на служебни задължения, като всеки, който изпълнява подобни задължения в организацията, трябва да получава еднакво възнаграждение за това. Втората част се определя от факторите прослужено време и издръжка на живота. Всички служители на компанията получават тази част от заплатата, но нейният размер се регулира автоматично. Размерът на третата част от заплатата е различен за всеки служител и зависи от постигнатите от него резултати през предходния период. За лош служител трябва да е минимално, за добър трябва да е максимално: приблизително същото като първите две части заедно. Размерът на третата част от заплатата може да варира в зависимост от резултатите, постигнати от служителя през предходния период.

Заплатата (първите й две части) може да се увеличи само във връзка с промяна в степента на отговорност, възложена на служителя, трудовия стаж и увеличаването на разходите за живот. Реално заслужената и спечелена от човек част от заплатата (третата) може да се промени доста рязко. Следователно, ако производителността на служителя намалява, тогава заплатите също намаляват поради намаляване на променливата му част. Следователно производителността на труда води до промени в заплащането.

1.6 Б. Теорията на Скинър за повишената мотивация

Теорията за повишаване на мотивацията през 1938 г. е разработена от Б. Скинър. Тя има известен принос в изучаването на механизма на човешката мотивация за работа. Тази теория отразява важен аспект на мотивацията: нейната зависимост от миналия опит на хората.

Според теорията на Б. Скинър поведението на хората се определя от последствията от техните действия в подобна ситуация в миналото. Служителите се учат от своя опит и се опитват да поемат задачи, които преди това са давали положителни резултати, и избягват задачи, които преди това са давали отрицателни резултати.

Схематично механизмът на поведение, според Б. Скинър, може да бъде изобразен по следния начин:

Стимули – поведение – последствия – бъдещо поведение.

Според този модел наличието на стимули кара човек да се държи по определен начин. Ако последствията от поведението са положителни, тогава служителят ще се държи по подобен начин в същата ситуация в бъдеще, тоест поведението му ще се повтори. Ако последствията са отрицателни, тогава в бъдеще той или няма да реагира на подобни стимули, или ще промени характера на поведението си. Многократното повторение на едни и същи резултати води до формирането на определена поведенческа нагласа у човека.

Прилагайки на практика теорията на Б. Скинър, мениджърът трябва да предвиди как последиците от изпълнението на поставените му задачи се отразяват на служителите и да им постави напълно постижими цели, чието изпълнение може да предизвика положителен психологически ефект у тях.

2. Анализ на мотивационните теории и практически препоръки за мениджърите

2.1 Анализ на процесните теории за мотивацията

Мотивираната дейност е целенасочена. Целта обикновено се свързва с прякото или косвено задоволяване на някаква потребност.

Силата на ориентацията към целта зависи отчасти от степента, в която индивидът се чувства възнаграден за постигането на целта.

Силата на стремежа за получаване на награда или друга цел (с други думи мотивация на изпълнителната власт) зависи от:

- стойности на възнаграждение (желателност);

- неговата постижимост (реалността на получаването на награда, „стойността на очакванията“).

Това, което човек цени, зависи от неговите нужди. За да бъде мотивиран човек за определена дейност, постиженията му в тази дейност трябва да бъдат възнаградени с нещо, което той цени, като наградата трябва да бъде свързана с постигането на целта, така че човекът да го забележи.

От друга страна, всеки знае, че дори постоянните усилия не винаги гарантират постигане на целта. Въз основа на предварително натрупан опит се формира представа (очакване) за това колко реалистична е възможността за постигане на целта. В този случай всички възможности и пречки, произтичащи от средата и ситуацията в момента, също се претеглят.

Ако очакванията са високи, силата на стимула се увеличава. Предишен успешен опит също засилва очакването, че съответният резултат може да бъде получен. Така успехът повишава мотивацията.

Ако очакванията не са изпълнени, препятствията за постигане на целта пораждат чувство за безполезност на усилията. Колкото по-голяма е важността (стойността) на една непостигната цел за човек, толкова по-голямо е чувството за безполезност. IN следващия път, може би нивото на целта ще бъде леко намалено и ако целта не бъде постигната няколко пъти, оценката за реалността на нейното постигане ще намалее и мотивацията ще намалее. „Струва ли си да опитате...“ Чувството за безполезност намалява мотивацията, а ниската мотивация намалява приноса за представяне, затруднява постигането на целите и предизвиква още по-големи чувства за безполезност. Кръгът се затваря.

Поставянето на реалистични цели, приближаването на очакванията до реалността и възнаграждаването на постигането на целта по начин, който самият служител цени, може да премахне чувството за безполезност.

Разликата между теорията на справедливостта и теорията на очакванията е, че в процеса на работа човек сравнява оценката на своите действия с оценката на подобни действия на своите колеги и на тази основа стига до извод за справедливостта на неговото заплащане. Несправедливостта може да съществува под формата на недоплащане (толерира се по-остро и предизвиква възмущение) и надплащане (усеща се по-рядко и нормален човек има чувство за вина или зависимост).

Третата теория е теорията за целеполагането, която предполага, че поведението на човек се определя от целите, които той си поставя и в името на които извършва определени действия.

Теорията на управлението на участието може да се приложи в следните области:

Служителите получават правото самостоятелно да вземат решения относно това как да извършват работни дейности, за да изпълнят планираната задача (например да въведат гъвкав работен график или да използват определена технология за решаване на проблеми);

Техният непосредствен ръководител ги включва във вземането на групови решения по производствени въпроси (относно проектопланове, използване на ресурси, форми на възнаграждение и др.);

На служителите се дава право на оперативен контрол върху качеството на продукта, установява се лична или групова отговорност за крайния резултат (персонална маркировка за качество, екипен контрол на качеството, доставка на продукти при първото представяне и др.);

Служителите участват лично и групово в иновационни, изобретателски и рационализаторски дейности с различни методи на възнаграждение за въвеждане на иновации;

Производствените и функционални подразделения (обекти, екипи, служби, отдели) се създават, като се вземат предвид желанията на служителите. Така се постига възможността за трансформиране на неформалните групи във формални единици.

В Украйна използването на управление на участието ще стане възможно само с повишаване на нивото на обща култура и морал на работниците, както и изчерпване на резервите на чисто авторитарен стил на управление.

Съществен принос в разбирането на мотивацията има теорията на Л. Портър – Е. Лоулър. Тя показа, че мотивацията не е такава прост елементвъв верига от причина и следствие. Той също така показва колко важно е да се интегрират понятия като усилие, способности, представяне, награда, удовлетворение и възприятие в единна теория на мотивацията.

Установено е, че само при определени условия повишаването на работната заплата стимулира повишаване на производителността на труда. Първият е, че хората трябва да отдават значение на заплатите голяма стойност. Второто е, че хората трябва да вярват, че има ясна връзка между заплатите и производителността и че повишената производителност непременно ще доведе до по-високи заплати.

Очевидно е желателно за персонала да има връзка между заплатите и постигнатите резултати от работата. Проучванията обаче показват, че мениджърите често оценяват усилията, изразходвани от служителя, въз основа на неговия опит и време, прекарано на работа, а не изобщо на постигнатите резултати.

Теорията на Скинър. Според този модел наличието на стимули кара човек да се държи по определен начин. Ако последствията от поведението са положителни, тогава служителят ще се държи по подобен начин в същата ситуация в бъдеще, тоест поведението му ще се повтори. Ако последствията са отрицателни, тогава в бъдеще той или няма да реагира на подобни стимули, или ще промени характера на поведението си. Многократното повторение на едни и същи резултати води до формирането на определена поведенческа нагласа у човека.

У нас най-често се използват първите три теории.

1. Тъй като хората имат различни нужди, те оценяват наградите по различен начин. Следователно ръководството на организацията трябва да сравни предложеното възнаграждение с нуждите на служителите и да ги приведе в съответствие. Служителите често получават награди, преди да имат възможност да ги оценят. Това може да доведе до тяхната демотивация.

2. За ефективна мотивация мениджърът трябва да установи твърда връзка между постигнатите резултати и възнаграждението. Подчинените трябва да бъдат възнаграждавани само за ефективна работа.

3. Мениджърите трябва да определят високи, но реалистични нива на изпълнение, очаквани от подчинените, и да им предадат, че могат да ги постигнат, ако положат усилия. Ако нивото на очакванията на лидера е високо, представянето на подчинените вероятно ще бъде отлично. Ако нивото на неговите очаквания не е твърде високо, тогава представянето вероятно ще бъде ниско.

4. Служителите ще могат да постигнат нивото на представяне, необходимо за получаване на осезаеми награди, ако нивото на делегираната им власт и професионалните им умения са достатъчни за изпълнение на възложената задача.

5. Необходимо е да се помогне на подчинените да разберат реалността на задачите и начините за тяхното изпълнение, както и стойността на наградата, получена за това. Такава помощ увеличава трудовите усилия на работниците.

Оценявайки теорията на очакванията на V. Vroom, стигаме до следните общи изводи: нейната стойност се състои преди всичко в доказването, че в процеса на формиране на мотиви служителите не само съпоставят целите на организацията и индивидуалните задачи със собствените си нужди и определят тяхната лична привлекателност, но също така оценяват средствата, инструментите и вероятността за постигане на тези цели. Ето защо не е достатъчно просто да предложите на служителите силни стимули; важно е да им покажете средствата и възможностите да постигнат целите си.

1. Мениджърите трябва систематично да наблюдават възприятията на служителите за техния принос и награди и да им попречат да се чувстват несправедливи.

2. Заплащането трябва да се увеличава винаги, когато е възможно, така че работниците да не се чувстват ниско платени, тъй като това намалява производителността и предизвиква недоволство, а спадът на производителността е толкова по-голям, колкото повече работници на същото ниво оценяват негативно положението си.

3. Критериите за измерване на приноса на подчинените към цялостната работа и техните възнаграждения трябва да бъдат формулирани в разбираема форма и съобщени на всички преди започване на работата. Служителите трябва да знаят кой, за какво и в какъв размер получава възнаграждение и какви фактори определят размера на възнаграждението.

4. Служителите се интересуват по-малко от абсолютното ниво на тяхното възнаграждение, а повече от това как тяхното възнаграждение се сравнява с възнаграждението на техните колеги. Това може да се използва, когато ресурсите са ограничени. За да повишат мотивацията, мениджърите трябва да ги разпределят по такъв начин, че да награждават най-добрите работници.

5. Разликите в доходите стимулират повишена производителност сред работниците, които са в състояние да постигнат резултати над средните. Това обаче се случва само ако резултатите от работата са точно измерени.

6. Съотношението на заплащане към разходите за труд трябва да се промени предимно за работниците, които могат да сравняват своето положение с това на своите колеги.

7. Възнаграждението на служителя трябва да съответства на неговото самочувствие. Подценяването или надценяването (макар и в различна степен) се отразява негативно на мотивацията.

1. Тази теория не трябва да се прилага еднакво за всички хора. U различни групихора, различни по пол, възраст, образование, профил на дейност и т.н., имат различна степен на целева ориентация. Например, яснотата, прецизността и конкретността на целта обикновено са важни за хора с по-ниско ниво на образование и малък трудов опит. За хората с високо образование е много по-важно целта да съдържа предизвикателство и несигурност, оставяйки място за творческа работа.

2. При поставянето на целите ръководството трябва да осигури широко участие на подчинените и изпълнителите в тяхното обсъждане, тъй като участието в поставянето на цели води до удовлетворение. Не е очевидно обаче, че това има положителен ефект върху нивото и качеството на изпълнение.

3. Необходимо е ефективно да се комбинира поставянето на цели с отделни служителии групи. Ако целите са индивидуални, възниква конкуренция между членовете на групата, което интензифицира дейността на всеки от тях, но отслабва ефекта на синергията от груповата работа. Поставянето на цели за групи генерира междугрупова конкуренция, но намалява индивидуалната производителност на работниците.

4. Необходимо е интелигентно да се комбинират стимулите за получения краен резултат със стимулите за качествено изпълнение на конкретна текуща работа. В каква пропорция се прави това зависи от индивидуалните особености на контролираните лица и характеристиките на ситуацията, в която извършват действията си.

5. Процесът на поставяне на цели може да се обобщи по следния начин:

Необходимо е да се определи до каква степен организацията и работещите в нея са готови да осъществят процеса на настройка

Ако организацията има потенциална готовност, е необходимо да се извършат дейности за практическа подготовка за осъществяване на процеса на целеполагане;

Поставянето на цели трябва да се извършва с акцент върху сложността и конкретността, като се отчита приемливостта на целите и ангажираността към тях;

Необходимо е да се извърши междинен анализ на целите и да се коригират;

Необходимо е да се анализира постигането на целите, да се обобщят резултатите от предишните етапи и да се разработят препоръки за по-нататъшното прилагане на процеса на поставяне на цели.

Практически съвети за мениджъри (според теорията на Б. Скинър за повишаване на мотивацията):

1. Не награждавайте всички еднакво. Възнаграждението има положителен ефект само ако зависи пряко от дейността на подчинения. Еднаквото възнаграждение за всички насърчава слабите или средни резултати.

2. Неполучаването на възнаграждение също е фактор, влияещ върху подчинените. Мениджърите могат да влияят на подчинените служители както чрез действие, така и чрез бездействие. Например, ако човек, който заслужава похвала, не я получи, следващия път ще се представи по-зле.

3. Обяснете на служителите какво трябва да направят, за да бъдат възнаградени. Ясната дефиниция на стандартите за изпълнение позволява на служителите своевременно и правилно да насочват собственото си поведение към получаване на награди и подобряване на своите постижения.

4. Покажете на хората какво точно правят грешно. Ако служител е лишен от компенсация без подходящо обяснение, това предизвиква недоумение и негодувание. Освен това в този случай той няма да може да коригира грешката своевременно.

5. Не наказвайте подчинените в присъствието на други служители, особено на тези, които познават добре. Общественото порицание е ефективно средство за въздействие върху подчинените, но унижава достойнството им и може да предизвика негодувание срещу ръководителя не само на жертвата, но и на други членове на групата.

6. Когато награждавате служителите, бъдете честни и справедливи. Последствията от всяко поведение трябва да са адекватни на него. Хората трябва да получат заслужената награда. Както незаслужените награди, така и заслужените, но неполучени от служителя, намаляват мотивацията му и като цяло подкопават доверието в мениджъра.

Теорията на Б. Скинър за повишената мотивация е критикувана по различни начини. Упреква се в простотата и игнорирането на вътрешните, психологически стимули, индивидуалните характеристики на хората, влиянието на екипа, в схематизирането на човешкото поведение чрез свеждането му до принципа „стимул-реакция“. Въпреки това, в система с други подходи, теорията за повишаване на мотивацията е полезна в практическата работа, особено по отношение на работници, които са доминирани от материални нужди.

Изводи

Под влияние на съвременните мотивационни теории, водещите компании вече са разработили нова философия за управление на персонала. Той отразява както традиционните, така и (особено) нетрадиционните подходи по отношение на влиянието върху поведението на хората и техните интереси.

Без преувеличение може да се твърди, че в основата на управленската революция, настъпила на Запад през 70-80-те години на 20 век, са нетрадиционните подходи за укрепване на мотивацията за работа. Възприели процедурни теории за мотивация и въз основа на наблюдение на динамиката на потребностите, интересите, трудовите стремежи и мотивационния потенциал на служителите, водещите фирми разработват и използват цяла система от форми и методи за активиране на трудовото поведение. Сред тях са: програми за привличане на работници в управлението на производството; програми за развитие на трудовия потенциал на работната сила; нетрадиционни формиорганизация на работното време; програми за реконструкция на самия работен процес; различни методи за материално стимулиране.

Обмислени до най-малкия детайл, системите за материално стимулиране се основават на цялостен мониторинг на икономическите интереси на служителите, като се вземат предвид техните условия на труд и живот, семейно положение, трудови навици и са ефективен механизъм за съчетаване на материалния интерес на персонала и производителността на тяхната работа.

Днес ясно изкристализираха 15 основни принципи, които се използват широко в проспериращи компании по света. Тези принципи се прилагат напълно на почти всички нива - от корпорацията като цяло до ниво отдели (клонове) и отдели:

· силни вярвания, ценности, култура;

· уважение към личността;

· заетост през целия живот;

· наемане на висококачествени работници;

· кариерни възможности;

· дълга подготовка;

· неженен статус;

· система от атестации и интервюта;

· система от нива на заплащане;

· холистичен подход към служителите;

· участие на персонала в управлението;

· максимална отговорност;

· планирани ограничения на управлението;

· хоризонтални връзки;

· насърчаване на различни възгледи.

Списък на използваната литература

1. Боди Д., Пейтън Р. Основи на управлението. – Санкт Петербург, 1999.

2. Веснин В.Р. Практическо управление на персонала. – М., 1998.

3. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. – М., 1995.

4. Егоршин А.П. Управление на персонала. – Н. Новгород, 1997.

5. Колот А.М. Мотивация, оценка на стимулите за персонала: Зав. Pos_bnik. – К., 1998.

6. Пугачов В.П. Управление на персонала на организацията: Учебник. – М., 1998.

7. Сладкевич В.П. Мотивационен мениджмънт: Курс лекции. – К., 2001.

8. Управление на персонала на организация: Учебник / Изд. А.Я. Кибанова. – М., 1997.

9. Хекхаузен Х. Мотивация и активност. – М., 1986.

10. Червинка А.П. Основи на мотивацията в управлението. – Суми, 1997.

Има и друг подход към изучаването на мотивацията, чиито представители изследват изграждането на процеса на мотивация и възможността за мотивиране на хората за постигане на желаните резултати.

Целта на теориите за процесите е да установят вероятността за резултата, очакван от служителя, предвид мотивиращата роля на различни нужди и възможна степентяхното удовлетворение. Представители на този подход са V. Vroom, L. Porter и E. Lawler.

Нека започнем да разглеждаме основните положения на процедурните теории.

Теория на очакваниятаизложено в трудовете на V. Vroom и се основава на факта, че наличието на активна потребност не е единственото условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек трябва да вярва и да очаква, че типът поведение, който избира, ще доведе до удовлетворение.

Очаквания- това е оценка на вероятността на дадено лице да се случи определено събитие. Ако хората не усещат пряка връзка между положените усилия и постигнатите резултати, тогава мотивацията ще отслабне.

Валентност -възприеманата степен на относително удовлетворение или неудовлетвореност в резултат на получаването на определена награда. Ако стойността на наградата за човек е малка, тогава мотивацията му ще започне да намалява.

Според тази теория, за да повиши нивото на мотивация на служителите, мениджърът трябва:

• установяване на твърда връзка между постигнатите резултати и наградите;
• награда за ефективна работа;
• форма висок но реално ниворезултати и да убеди служителите, че могат да го постигнат;
• знаете как подчинен оценява този или онзи вид награда.

Експериментите потвърждават много положения на теорията за очакванията, но е необходимо нейното техническо усъвършенстване.

Друго обяснение за това как хората разпределят и насочват усилията си за постигане на целите си е дадено от теория на справедливостта.Според тази теория хората субективно определят съотношението между полученото възнаграждение и изразходваните усилия и след това го свързват с възнагражденията на други хора, извършващи подобна работа. Ако сравнението показва дисбаланс и несправедливост (например хората, вършещи една и съща работа, получават различно възнаграждение), тогава служителят изпитва психологически стрес. В този случай мениджърът трябва да мотивира служителя, като облекчи напрежението и възстанови справедливостта.

Има два начина за възстановяване на баланса и чувството за справедливост: промяна на нивото на изразходваните усилия или нивото на получената награда. По този начин тези служители, които смятат, че са по-ниско платени в сравнение с другите, могат или да започнат да работят с по-малко усилия, или да поискат награди. А работниците, които смятат, че са надплатени, ще са склонни да работят със същата или по-висока интензивност.

Кратки разпоредби на теориите за мотивацията са дадени в таблица. 15.1 и 15.2.

Таблица 15.1

Таблица 15.2

Процесни теории за мотивация

Процедурни

Теория на очакванията на В. Врум

справедливост

Теория на Л. Портър – Е. Лоулър

Наличието на потребност не е единственото условие за мотивация. Човекът трябва да очаква, че поведението ще доведе до задоволяване на нуждите

Докато хората не възприемат възнаграждението си като справедливо, те ще намалят ефективността и качеството на работата си.

Продуктивната работа води до задоволяване на нуждите

Съобразете наградите с нуждите на служителите; установява връзката между резултатите от труда и възнаграждението; форма висока,

но реалното ниво на резултатите

Необходимо е да се обясни на служителите зависимостта на възнаграждението от резултатите от труда, перспективите за растеж по отношение на усилията и възнаграждението

Важно е да се комбинират всички елементи на модела (възприятие, изразходвани усилия, награда, получен резултат, степен на удовлетворение), за да се създаде единна системамотивация

Индивидуалните характеристики на хората и организациите не се отчитат напълно; недостатъчно развити методически подходи техника за прилагане на модела

Определянето на справедливостта на възнаграждението е субективен процес и на практика е невъзможно да се постигне съгласие. Моделът разчита само на задоволяване на нуждите на различни рангове с помощта на пари, което не е напълно оправдано

Основният проблем е точното определяне на стойността на наградата; изборът на размер на наградата е ограничен. Оценката на способностите и чертите на характера е субективна и може да не отговаря на действителността.

Има и други теории в рамките на двата подхода, но обсъжданите тук се считат за основни. Всички представени концепции са предложени от чуждестранни автори. Но сред местните учени има разработчици на теорията за мотивацията. Л.С. Вигодски, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов изследва проблема на примера на педагогическата, а не на индустриалната дейност. Ето защо тяхната работа не е доразвита в управлението, но основните положения на теорията са подходящи и за производствени дейности.

Според теорията на И.С. Вигодски, в човешката психика има две паралелни нива на развитие - най-високото и най-ниското, които определят високите и ниските потребности на човека и се развиват паралелно. Това означава, че е невъзможно да се задоволи едно ниво със средствата на друго. Например, ако в даден момент човек трябва първо да задоволи своите по-ниски потребности, се задействат материални стимули. В този случай висшите човешки потребности могат да бъдат реализирани само по нематериални начини. Л.С. Вигодски заключава, че висшите и по-ниските потребности, развиващи се паралелно и независимо, колективно контролират човешкото поведение и неговите дейности. Тази теория е доста прогресивна, но не отчита най-високите проблемни човешки потребности.

Процесни теории за мотивация помислете как човек разпределя усилията за постигане на различни цели и как избира конкретен вид дейност, поведение и отношение към работата. В този случай поведението се разглежда като функция на неговите възприятия и очаквания, свързани с конкретна работна ситуация. Тоест, процесните теории за мотивация се основават на поведението на човек в група, в зависимост от неговото възприятие, образование, опит и външна среда.

Теорията за очакванията на Виктор Врум (1964).

В тази теория авторът твърди, че наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на служителя за постигане на целите. Служителят се надява избраното от него поведение да доведе до морално удовлетворение или до получаване на това, което иска.

Очакванее оценката на дадено лице за вероятността да се случи определено събитие.

1. Очакване (O) по отношение на факторите разходи за усилия (U) и резултати (P), тоест връзката между усилията и получения резултат. Ако служителят смята, че няма пряка връзка между положените усилия и получения резултат, тогава няма мотивация или тя ще бъде изключително слаба.

2. Очакване за резултат от фактора и награда, тоест надеждата за определена награда или насърчение в отговор на нивото на постигнатите резултати. Мотивацията намалява, ако служителят не вижда ясна връзка между резултата и желаната награда. Мотивацията също е слаба, ако служителят е сигурен, че разумни разходиусилия той няма да постигне резултат, който ще бъде възнаграден.

3. Очакване въз основа на валентността или стойността на наградата. Валентност(IN)е степента на относително удовлетворение или неудовлетворение в резултат на получаване на стимул. Различните служители имат различни нужди от компенсация. Ако валентността е ниска и стойността е незначителна, тогава мотивацията става много слаба.

Моделът на мотивация на Vroom.

При анализа на мотивацията за работа се подчертава значението на взаимоотношенията:

1) дали може да получи резултата; Ако служителят получи резултат, има мотивация, ако не получи резултат, няма мотивация.

2) дали ще може да получи награда за резултата; Ако служителят получава награда, има мотивация, ако не я получава, значи няма мотивация.

3) дали ще може да получи удовлетворение от наградата; ако наградата го е удовлетворила, значи има мотивация; ако не го е удовлетворила, значи няма мотивация.

4) общата мотивация е продукт на предишни мотивации; ако няма мотивация в една от връзките, тогава няма и обща мотивация.

Според теорията на очакванията не само потребността е необходимо условие за мотивацията на човек за постигане на цел, но и избраният тип поведение.

Теорията за очакваната продължителност на процеса твърди това Поведението на служителите се определя от:

Ръководител, който при определени условия стимулира работата на служителя;

Служител, който е уверен, че при определени условия ще получи награда;

Служител и ръководител, който предполага, че при определено подобряване на качеството на работа ще получи определено възнаграждение;

Служител, който сравнява размера на възнаграждението със сумата, която му е необходима, за да задоволи определена нужда.

Теорията на справедливостта от Дж. Стейси Адамас (60-те години на 20 век).

Тази теория се основава на факта, че служителят субективно определя съотношението на полученото към изразходваните усилия и след това съпоставя своето възнаграждение с възнаграждението на други работници, извършващи подобна работа.

Ако види несправедливост, тоест смята, че колегата му е получил повече за същата работа, тогава той изпитва психологически стрес. За да премахне това, мениджърът трябва индивидуално да мотивира служителя и да коригира несправедливостта, ако има такава.

Често самите служители се опитват да възстановят справедливостта, тоест работят по-зле или чрез поведението си се стремят да увеличат възнаграждението. Същите тези служители, които смятат, че са надплатени, ще се стремят да повишат ефективността на работата си.

Някои компании се опитват да избегнат чувството за несправедливост, като пазят в тайна размера на плащанията към всеки служител. Това кара работниците да подозират несправедливост там, където я няма. Компанията също така рискува да загуби положителното мотивационно въздействие на ръста на заплатите, повишената ефективност на труда и израстването в кариерата.

Теория на мотивацията на Портър-Лоулър (1968).

Тази теория съчетава теориите за очакванията и справедливостта. Обсъжда се 5 променливи:

1. Възприятие;

2. Изразходвани усилия;

3. Постигнати резултати;

4. Възнаграждение;

5. Степен на удовлетвореност.

Според тази теория постигнатите резултати зависят от усилията, способностите, характерни особеностиработа, както и осъзнаване на своята роля и личен принос. Нивото на положените усилия ще се определя от стойността на наградата, степента на удовлетворение и дали дадено ниво на усилие ще осигури определено ниво на награда.

Тази теория установява връзка между възнаграждението и резултатите, която се изразява в задоволяване на нуждите на служителя чрез награди за постигнатите резултати.

Тази теория може да бъде схематично представена по следния начин:

Резултатите, постигнати от един служител, зависят от три променливи:

1. Изразходвани усилия;

2. Способности, характеристики;

3. От осъзнаването на своята роля в трудовия процес.

Нивото на изразходваното усилие зависи от две променливи:

1. Стойност на наградата;

2. Доколко човек вярва в съществуването на пряка връзка между положените усилия и възможната награда.

Удовлетворението е мярка за това колко ценна е наградата този човек. Тази оценка ще повлияе на възприятието на служителя за последващи ситуации.

Процесните теории за мотивацията, за разлика от съществените теории, базирани на нуждите и свързаните с тях фактори, които определят поведението на хората, разглеждат мотивацията от различна гледна точка. Те анализират как човек разпределя усилията за постигане на различни цели и как избира конкретен тип поведение. Тези. Поведението на индивида се определя от усещането за ситуацията, очакванията, свързани с нея, оценката на възможностите и последствията от избрания тип поведение.

Процесните теории признават наличието на потребности, но приемат, че поведението на хората се определя не само от тях.

Според процесните теории поведението на индивида също е функция на възприятията и очакванията, свързани с конкретна ситуация и възможните последствия от избрания тип поведение. Съществуват следните основни процесни теории на мотивацията:

1. Теорията за очакванията на Виктор Врум.

4. Теорията на Едуин Лок за целеполагането. 1. Теорията за очакванията на Виктор Врум.

Теорията на V. Vroom се основава на факта, че наличието на потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек трябва да е уверен, че типът поведение, който е избрал, действително ще доведе до задоволяване на неговите нужди. Повечето хора, например, очакват, че завършването на колеж ще доведе до по-добра работа. В. Врум нарича това теория на очакванията, без да отхвърля активната роля на потребностите в мотивационния процес

Очакванията са вярванията на хората относно степента, в която техните действия ще доведат до определени резултати. Определя се въз основа на анализа на ситуацията, способността да я оцени и възможностите, интуицията, знанията, опита и влияе върху дейността на човека и желанието му да постигне целта си. Очакването е вероятностна категория; числената му характеристика варира от 0 до 1.

Активната потребност, според теорията на V. Vroom, не е единственото необходимо условие за мотивацията на човек да постигне целта си.

Теорията се основава на три критични взаимозависимости:

o съотношението „вложения труд (усилия) - резултати”;

o съотношение “резултат-възнаграждение”;

o валентност (надежди за достатъчна стойност на наградата, удовлетворение от наградата).

Очаквания в системата на отношенията: разходи за труд (усилия) - резултати са съотношението между положените усилия и получените резултати. Ако хората смятат, че няма пряка връзка между положените от тях усилия и постигнатите резултати, тогава, според теорията на очакванията, мотивацията ще отслабне и ще намалее. Тази връзка може да не съществува поради недостатъчно обучение или образование на служителя или служителят не е получил възможност да работи. Този вид очакване се нарича още очакване на резултати от първи вид.

Очакванията в системата на отношенията резултат - награда са очаквания за определена конкретна награда или възнаграждение за постигнатото ниво на резултати. В този случай, както и в предишния, ако човек не усеща връзката между постигнатите резултати и желаната награда, мотивацията за работа също ще отслабне. Този тип очакване се нарича още очакване на резултати от втори вид.

В тези отношения резултатът трябва да се разглежда както като продукт на човешката дейност, така и като следствие, свързано с неговото получаване (награда или наказание).

В теорията на очакванията важно място заема третият мотивационен фактор

Валентност или стойността на стимул или награда. Валентността е възприетата степен на относително удовлетворение или неудовлетвореност в резултат на получаването на определена награда. Ако резултатът има стойност, тогава валентността е положителна, ако отношението към резултата е отрицателно, тогава валентността е отрицателна, ако отношението е равно, валентността е нула. В този случай валентността на общия резултат е резултатната от всички резултати. Тъй като различните хора имат различни нужди и желания по отношение на наградите, определена награда се определя според постигнатите резултати и може да няма никаква стойност за тях. Следователно мотивацията в този случай ще бъде отслабена. Тази валентност се нарича още валентност на втория вид резултат.

Ако стойността на някой от тези три фактора е незначителна, тогава мотивацията ще бъде недостатъчна и резултатите от труда ще бъдат ниски.

Общата мотивация на дейност ще се определя като продукт на частни мотивации. Ако стойността на поне един от тях е малка, тогава общата мотивация ще бъде слаба и обратното. Следователно за успеха на мотивацията е важен оптималният баланс между личните способности на хората, очакваната награда и степента на нейната стойност.

За ефективна мотивация мениджърът трябва да установи тясна връзка между резултатите и наградите. Тоест мениджърът трябва да познава мотивационната структура на поведението на подчинените служители и те трябва да имат достатъчно високо ниво на очаквания от първи и втори вид и положителна валентност от втори тип (т.е. да знаят, че определени трудови резултати зависят от техните усилия, последвани от награда).

Така че, в допълнение към нуждите, осъзнати от човек, той се ръководи от надеждата за справедливо възнаграждение.

2. Теорията на Джон Адамс за справедливостта.

Теорията за справедливостта предполага, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваните усилия и след това го сравняват както с предишни периоди, така и с възнаграждението на други хора, извършващи подобна работа.

Ако човек чувства, че към него се отнасят справедливо, както и към другите, и че работата му е оценена правилно, той ще бъде щастлив и активен. Обратно, ако сравнението показва дисбаланс и несправедливост, напр. Ако човек вярва, че неговият колега е получил повече компенсация за същата работа, тогава той започва да изпитва психологически стрес. В резултат на това е необходимо да се мотивира този служител, да се облекчи напрежението и да се коригира дисбалансът, за да се възстанови справедливостта.

По този начин онези работници, които смятат, че са по-ниско платени в сравнение с другите, могат да работят по-малко интензивно или да търсят по-високо възнаграждение. Тези работници, които смятат, че са надплатени, ще се стремят да поддържат интензивността на работа на същото ниво и дори да я увеличат. Според теорията на Адамс всеки човек винаги мислено оценява съотношението:

Разходите включват не само усилията на дадено лице за изпълнение на определена работа, но и неговата възраст, квалификация, трудов стаж в предприятието, в организацията, социален статус и други фактори. Трябва да се помни, че оценката на разходите и ползите е доста субективна. Ако в резултат на всички оценки и сравнения човек заключи, че няма нарушения, тогава мотивиращите фактори продължават да работят нормално. Ако нарушението се следи, индивидът се демотивира, в резултат на което ефективността на труда спада и лицето намалява стопанската си активност, иска увеличаване на заплатите и подобряване на условията на труд, използва незаконни методи за увеличаване на доходите или дори се освобождава. Ако човек е надплатен, той не планира да промени поведението си.

Хората могат да възстановят баланса, като променят нивото на изразходваните усилия или като променят нивото на получената награда.

За целите на управлението изводът от теорията за справедливостта е, че освен ако хората не възприемат, че са справедливо компенсирани, те ще се опитат да намалят интензивността на работата си.

Мениджърите на предприятието могат да разрешат този проблем по следните начини:

♦ създаване на ясна, разбираема и проста система за възнаграждение ( официални заплатиили тарифно възнаграждение + бонус);

♦ запазване в тайна на размера на общата печалба на всеки служител;

♦ възможност за открито обсъждане на спорни въпроси, свързани с възнагражденията, създаване на благоприятен морален и психологически климат.

3. Теорията на Лайман Портър – Едуард Лоулър.

L. Porter и E. Lawler разработиха сложна процесна теория на мотивацията, която комбинира елементи от теорията на очакванията и теорията за справедливостта. Техният модел, показан на фигура 6.10, включва пет променливи:

♦ изразходвани усилия;

♦ възприемане на получените резултати;

♦ възнаграждение;

♦ степен на удовлетвореност;

♦ оценка на ролята на служителя.

ориз. 6.10. Модел на мотивацията на Портър-Лоулър

Според модела на Портър-Лоулър постигнатите резултати зависят от усилията на служителя, неговите способности и характеристики.

свойства, както и от съзнанието му за ролята си в трудовия процес. Нивото на усилията на служителя се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че това ниво на усилие ще доведе до определено ниво, тоест това усилие ще бъде адекватно възнаградено чрез награди за постигнати резултати .

Нещо повече, теорията на Портър-Лоулър установява връзка между наградата и резултатите, т.е. човек задоволява нуждите си чрез награди за постигнати резултати и, което е много важно, продуктивната работа доставя удоволствие на служителя.

За да разберем по-добре как Портър и Лоулър обясняват механизма на мотивацията, ще анализираме стъпка по стъпка техния модел. Според модела резултатите, постигнати от служителя, зависят от 3 променливи: изразходваните усилия (3), способностите и характерните свойства на лицето (4), както и от осъзнаването на неговата роля в трудовия процес (5 ).

Нивото на изразходваното усилие на свой ред зависи от стойността на наградата (1) и степента, до която лицето вярва в съществуването на връзка между изразходваните усилия и възможната награда (2). Постигането на необходимото ниво на представяне (6) може да доведе до вътрешни награди (7a), като похвала на мениджъра или бонус. Пунктираната линия между изпълнението и външното възнаграждение означава, че може да има връзка между представянето и възприеманото възнаграждение. Факт е, че тези награди отразяват възможностите за награди, които се определят от мениджъра на служителя и организацията като цяло.

Пунктираната линия между представянето и възнагражденията, които се възприемат като справедливи (8), се използва, за да покаже, че според теорията на справедливостта хората имат собствена оценка за степента на справедливост на наградите, които дават за определени резултати. Удовлетворението (9) е външни и вътрешни награди, като се вземе предвид тяхната справедливост (8). Удовлетворението е мярка за това колко ценна е наградата (1). Тази оценка ще повлияе на възприятието на лицето за бъдещи ситуации.

Моделът на Портър-Лоулър показва колко важно е да се интегрират понятия като усилие, способности, представяне, награда, удовлетворение и възприятие в една, взаимосвързана теория за мотивацията.

Изследванията подкрепят мнението на Портър и Лорър, че високото представяне е основната причина за цялостното удовлетворение на служителите, а не следствие от него. Теорията доказа, че мотивацията не е прост елемент във веригата причина и следствие. Тя има голям принос за разбирането на мотивацията.

Бяха разгледани и механизмът на мотивация чрез поведенческите аспекти на лицето на помощ и оценката на възможните последици от избрания му тип за постигане на целта.

4. Теорията на Едуин Лок за целеполагането.

Теорията на Е. Лок се основава на факта, че хората субективно разбират целта на предприятието като своя собствена и се опитват да я постигнат, докато се наслаждават на определена работа. Производителността на труда до голяма степен се определя от такива характеристики на целите като принадлежност към тях сложност и др.

Ако целите са реални, тогава колкото по-високи са те, толкова по-големи резултати постига човек в процеса на тяхното изпълнение. Това е яснотата и сигурността на целите, яснотата и конкретността на тяхното поставяне, което води до високи резултати. Колкото по-висока е приемливостта на целите за един служител, толкова по-упорито той ще се опитва да ги изпълни, въпреки сложността, спецификата или други пречки. Ако целите не са реалистични, те престават да бъдат средство за мотивация.

Благоприятната организация на работа и способностите на служителите играят специална роля за успешното изпълнение на целите.

Според теорията за целеполагане мотивацията на служителите е силно повлияна от получения резултат. Ако тя е положителна, служителят остава доволен от себе си и мотивацията се повишава, ако е отрицателна или „нулева“, мотивацията намалява. Трябва да се има предвид, че удовлетворението или неудовлетворението от постигнатия резултат се влияе и от неговата вътрешна и външна оценка.

Така, анализирайки различни теории за мотивацията, Д. С. Синк направи следните заключения:

o когато анализирате мотивацията, трябва да се съсредоточите върху фактори, които насърчават или засилват действието, включително потребности, мотиви и стимули;

o мотивацията е ориентирана към процеса и е свързана с избора на поведение, посоката на усилията, целта и възнаграждението, очаквано в резултат на свършената работа.

Американският икономист и социолог Т. Веблен опроверга мнението на икономическия човек, тоест на човек, който действа като максимизатор на полезността, или, по думите на самия Т. Веблен, като „светкавично определяне на удоволствията и болка или малка топка, която се търкаля под въздействието на стимули, които я хвърлят напред-назад, но в същото време тя остава невъзмутима."

Целта на потреблението, смята Т. Веблен, не е да задоволи материалните нужди. Съвременното индустриално общество дава възможност за задоволяване на жизнените нужди на хората без особени затруднения.

Вместо това потреблението в съвременното общество се превръща в средство за повишаване на статуса в обществото, което се гарантира, както вярва Т. Веблен, „потребление, което хваща окото“. Повечето икономисти са на мнение, че хората като правило правят рационален избор, като систематично сравняват степента на задоволяване на нуждите, които получават от определени разходи, с жертвите, които трябва да направят.

Така че желанието за работа зависи не толкова от размера на годишната заплата, а от това какво ще работи човекът. Докато работникът вярва, че работата за известно време ще му спечели повече, отколкото ще му струва това конкретно време, толкова дълго той ще работи и общата му полза ще се увеличи. И обратното, колкото по-ниска е възвръщаемостта, толкова по-изгодно е да се намали времето за работа.

К. Еклунд разгледа системата за възнаграждение и докъде могат да стигнат политиките за изравняване на доходите, без да нанесат щети на икономиката.

Формирането на система за възнаграждение трябва да насърчава служителите да поемат инициатива, да подобряват уменията си и да въвеждат нови идеи. Изравняването на доходите също е много важно. Това позволява на работниците с ниски доходи да подобрят своето образование и здравеопазване.

В допълнение към материалните стимули има и морални, има желание да се допринесе за подобряване на икономиката без никакво възнаграждение.

К. Еклунд смята, че няма ясен отговор на въпроса колко важни са моралните стимули в сравнение с материалните. тяхното сравнително значение варира в различни държавии за различни времена и зависи от историческите традиции, политическата идеология и правните разпоредби.

Американският икономист А. Лафер стана известен в началото на 80-те години на така наречената „крива на Лафер“. Твърде високите данъци правят хората по-малко склонни да работят. Колкото по-висока е данъчната ставка, толкова по-малко работници ще работят законно. Ако данъчната ставка се увеличи, след известно време тя ще достигне ниво, при което никой не иска да работи и да плаща тези данъци и държавата няма да получи определена сума доходи. Тоест високите данъци влияят негативно на желанието на хората да работят и да плащат данъци.

В. Оучи разработи теория “2”, според която постигането на висока производствена ефективност се основава на индивидуални усилия, като се използват трите основни заповеди на теорията - доверие, такт и интимност. Тоест всеки човек може да действа по свое усмотрение и да работи автономно, безконтролно, тъй като има доверие. Строгият контрол намалява мотивацията и възпира творческо развитиесвобода.

Имайки предвид тези теории, все пак е необходимо да се отбележи, че за съжаление индустриалното общество не използва достатъчно човешкия интелектуален потенциал (желанието да се използват знанията и опита). Представените теории помагат при прилагането на теоретичните знания на практика във всяка сфера на дейност.