Казус за мениджъри за оптимизиране на системата за човешки ресурси в проектни компании

Описание на ситуацията по случай 1

Характеристики на организацията:

1 Бизнес профил: компанията се занимава с автоматизиране на дейността на фирми, отчасти базирани на програми 1C счетоводствои търговски операции. Численост на персонала: 2 хиляди души. Продължителност на работа на пазара: повече от 10 години.

Обща ситуация: Компанията има мрежа от регионални центрове и в момента е една от ТОП 5 компании, занимаващи се с автоматизация на счетоводството в предприятия, базирани на 1C платформи. Създадена е работа с персонала в организацията.

В момента стратегията на компанията подлежи на преразглеждане, тъй като собственикът си е поставил задачата да изведе компанията в ТОП 10 на пазара на ИТ услуги. Структурата на фирмата е базирана на принципа на холдинга: управляващо дружествоформира стратегията и координира нейното изпълнение. Клоновете са напълно автономни и самостоятелно организират своята дейност. Работата в техните отдели се извършва на проектен принцип. Отделенията са формирани в направленията за внедряване на автоматизирано счетоводство.

Повечето служители прекарват 90 до 100% от времето си в помещенията на клиента. В същото време служителите на различни отдели практически не си взаимодействат, а някои дори не се познават. Заети с конкретен проект, те практически не знаят за други проекти, изпълнявани и изпълнявани от компанията и стратегията й за развитие като цяло.

Отчасти вътрешна работас персонала, общата политика на компанията, критериите за оценка за подбор и т.н. се определят от отдела по персонала на управляващото дружество.

Всъщност селекцията управление на досиета на персоналаи адаптирането се извършва от специалисти по човешки ресурси в клоновете, всеки от които разполага със собствен център за обучение по софтуер 1C. Компанията няма курсове, в които служители от различни браншове да учат заедно.

С приемането на новата стратегия броят на изпълняваните от дружеството проекти ще се увеличи и тяхната сложност ще се увеличи. В същото време очевидно няма достатъчно специалисти в компанията, които са готови да управляват проекти. Тъй като предлаганите от нея услуги са специфични, препоръчително е да се привличат служители, работили в компанията поне три години като ръководители на проекти.

Казус проблем 1

Трябва да помогнем на директора по човешки ресурси да осигури издръжката на компанията достатъчно количествокомпетентни ръководители на проекти в контекста на промяна на фирмената стратегия, увеличаване на броя на проектите и разширяване на техните теми.

Описание на ситуацията по случай 2

Характеристики на организацията:

2 Бизнес профил: продажба на разработени софтуерза автоматизиране дейността на фирмите по управление на документи, внедряване на иновации, управление на идеи в рамките на организацията и др. Брой на персонала: 120 души. Продължителност на работа на пазара: 6 години.

Обща ситуация: Компанията работи успешно на пазара, има големи клиенти с клонова мрежа. Дейностите се организират на проектен принцип. В момента компанията се разраства бързо: спечелила е търгове за изпълнението на няколко големи проекта. Оперативното управление на проектите се осъществява от мениджъри на фирмата, които са и собственици.

Казус проблем 2

Задача: Ръководителят на службата за управление на персонала получи задачата да обмисли нова система за назначаване на длъжността „ръководител на проекта“ и нова система за работа с персонала.

Варианти за решаване на казуси 1 и 2

• Да поканите външен специалист и да проведете бизнес обучение за настоящи и потенциални ръководители на проекти на тема „Управление на проекти” с цел повишаване на общата ефективност на работата и укрепване на човешките ресурси на компанията при реализиране на нови проекти и стратегии.
• Разработете система за сертифициране на персонала, чиято работа с клиента е организирана на принципа на проекта. Провеждайте годишно сертифициране и въз основа на резултатите от него назначавайте ръководители на проекти.
• Разработване на система за оценка на кандидатите за позицията ръководител на проекта. Като методи за оценка използвайте професионален тест, оценка „360 градуса“ (ръководители, подчинени, колеги), оценка на клиенти или партньори, интервю с мениджъра.
• Въвеждане на система за формиране и изпълнение на плановете професионално развитие(PPR), съставен въз основа на резултатите от процедурите за оценка.
• Включете обучителни събития, стажове и дейности за саморазвитие в PPR.
• Внедряване на автоматизирана система за взаимодействие на служителите (обвивка в интранет стил), включваща работни планове, етапи на изпълнение на проекта за всеки клиент, отчетност, фирмени новини, курсове за самообучение и повишаване на квалификацията, форуми за обмяна на опит, онлайн консултации .
• Организирайте система от стажове на персонала, в рамките на която служителите, изпълняващи проекти, биха могли да разширят своя опит в работата по проекти с различна сложност и структура под ръководството на по-опитни колеги.
• Разработване на система за формиране и развитие на кадрови резерв, система за работа с персонала, която ще включва оценка на персонала, подбор на кандидати за длъжности ръководители на проекти, дейности за обучение и развитие на резервисти.
• Влезте в системата открити състезанияза длъжността „ръководител на проекти”. Публикувайте информация за конкуренцията във вътрешни и външни източници.
• Формирайте база от всички, които искат да заемат тази позиция. С тези, които не преминат конкурса, провеждайте индивидуална работа за развиване на необходимите умения и повишаване на знанията. Постоянно публикувайте свободната позиция „ръководител на проекти“ на уебсайтовете на професионалните асоциации и формирайте банка от кандидати. Включете тези от външния пазар за изпълнение на отделни проекти в статут на съуправител, за да оцените възможността за продължаващо сътрудничество. Изберете критерии за дефиниране успешен лидерпроект и в съответствие с тях да осигури привличането на готови кадри от пазара на труда.
• Създаване на система за вътрешен обмен на опит и иновации чрез развитие на интранет форуми и телеконференции. Организирайте училища за обмен на опит, за да осигурите участието на персонала в активния живот на компанията. Създайте постоянен семинар за ръководители на проекти. Тримесечно (по график) ги събирайте всички на базата на един от учебни центровеза обсъждане текущи проблемиуправление на проекти в компанията.
• Създайте система за единен кадрови резерв за компанията и въведете ротация на ръководителите на проекти между клоновете. Подобряване на работата с персонала в организацията.
• Разработете конкурс за ръководители на проекти. Обобщете резултатите от него публично, с презентация най-добрите проекти. Съгласно разработената система, разработете или изберете и интегрирайте в системата образователни и обучителни курсове, към които се изпращат потенциално способни кандидати за обучение. Чрез поредица от групови дискусии на мениджърския екип, разработете критерии за оценка на ефективността на служител, заемащ позицията ръководител на проекта.

Теза

Разработване на информационна система за поддръжка на потребителите, базирана на 1C: Enterprise

Анотация

В този дипломен проект е разработена информационна система за поддръжка на потребители, базирана на 1C: Enterprise.

Анализирана е предметната област и са формализирани логически модели на информационните процеси и процедури в информационната система. Извършен е анализ на съществуващите функции и подходи за тяхното изпълнение.

Използването на тази система ще подобри ефективността на отдела за поддръжка на потребители като цяло и на предприятието в частност.

Ил. 31. Маса. 4. Библия.. 12.

Въведение................................................. ......................................................... ............. ....................

Системно инженерна част

1 Характеристика на обекта на информатизация

2 Цел и задачи на взаимодействие между подразделенията на системата

3 Постановка на проектния проблем

4 Преглед на съществуващите системи

5 Преглед и анализ на материалите

6 Разработване на IP проект

6.1 Описание на основните функции на системата

6.2 Описание на съществуващия процес

Специална част

1 Разработване на структурата на системната база данни

2 Разработка на ИС

3 Внедряване и тестване на ИС

3.1 Внедряване на ИС

3.2 Тестване на IC

4 програмни ръководства

4.1 Ръководство на администратора

4.2 Ръководство за оператора

Организационно-икономическа част

1 Изчисляване на разходите за създаване на IP

2 Оценка на ефективността на проекта

Охрана на труда и безопасност на живота

1 Списък на възможните професионални опасности и опасности

2 Мерки и устройства, които предпазват от посочените опасности и опасности

2.1 Мерки за радиационна защита

2.2 Мерки за радиационна защита

2.3 Мерки за защита от шум

2.4 Изисквания за качество въздушна средаи микроклимат

2.5 Мерки за осветление

2.6 Мерки за нормализиране на ергономичните фактори

2.7 Организация на графика за работа и почивка

Заключение

Списък на използваните източници

Списък на листове с графичен материал

Приложение A. Печатни отчети на разработената система

Въведение

IN съвременни условияразвитието на производството в Русия, автоматизацията на процеса на поддръжка на потребителите в предприятието е едно от важните конкурентни предимства на всяка компания.

Важни области за подобряване на процеса на поддръжка на потребителите в момента включват:

1) Въвеждане на възможност за потребителите самостоятелно да съобщават за грешки, без да се обаждат на отдела за поддръжка;

2) Осигуряване на лесна употреба на системата както за потребители на персонални компютри, така и за инженери за поддръжка на потребители;

) Осигуряване на прозрачност на системата, потребителят трябва да вижда статуса на своето приложение;

) Осигуряване на навременно изпълнение на потребителските заявки от инженерите на отдела за поддръжка;

5) Осигурете разделяне на работата между инженерите за завършване

) Всеки от тях ще има определен тип работа, което ще ускори общата скорост на обработка на заявките.

Целта на проекта е да се разработи информационна система за поддръжка на потребителите, като се вземат предвид горните изисквания.

информационна система за модел на тематична област

1. Част системно инженерство

1.1 Характеристики на обекта на информатизация

Отделът за поддръжка на потребители взаимодейства с всички потребители на компютри в предприятието, приема заявки от тях и помага за разрешаването на технически (компютърът е счупен, офис оборудването не работи, касетата е изтощена и т.н.) и софтуер (възстановяване на операционната система, настройте поща, инсталирайте и конфигурирайте необходимия компютър и т.н.) характер.

1.2 Цел, задачи и взаимодействия на системните единици

Разработваната информационна система е предназначена да управлява дейността на отдела за поддръжка на потребители в предприятието, като я предоставя в удобна за потребителя и инженерите форма.

1) Създаване на приложение от потребителя.

Ако бъде открита неизправност в компютъра, офис оборудването, грешка в софтуера и др. потребителят създава заявка до отдела за поддръжка или се обажда в кол центъра и описва своя проблем (в този случай специалистите от кол центъра сами правят необходимата заявка).

) Разглеждане на заявлението.

Когато бъде получено заявление, инженерът, отговорен за приемането на заявленията, го преглежда и определя възможен типгрешка и го пренасочва към друг инженер, който се занимава с този тип заявки.

) Изясняване на приложението.

Техникът, който е получил заявката, се опитва да разреши проблема на потребителя дистанционно или с достъп до потребителя. Ако откритият проблем е различен от типа билети, върху които работи техникът, тогава той препраща билета на инженера, който изпълнява този тип билети. Например, когато се открият издути кондензатори на дънната платка, инженерът, който конфигурира компютъра на място, предава заявката и компютъра на инженера, който се занимава с хардуера.

) Изпълнение и затваряне на приложението.

Заявлението се попълва, ако е необходимо, отделът за материална поддръжка издава необходимите резервни части, след което оборудването заедно с приложението се връща на потребителя, след което приложението се затваря.

) Изтриване на приложение.

След затваряне на приложението след известно време, ако няма оплаквания от потребителя, приложението се изтрива.

Общ изглед на взаимодействието на отдела за поддръжка с потребителите и вътре в него е представен на Фигура 1.1.

Фигура 1.1 - Взаимодействие на отдела за поддръжка с потребителите.

Има директен обмен на информация между всички отдели на отдела за поддръжка:

1) Потребители - кол център:

Центърът за обаждания получава информация за неизправности в оборудването, необходимост от смяна на нещо (например касета за принтер) и проблеми на потребителя;

На потребителите се предоставя информация за изпълнението на заявките от отдела за поддръжка.

) Кол център - отдел за дистанционна поддръжка:

Отделът за дистанционна поддръжка получава информация за потребителски заявки, които според специалистите от кол центъра могат да бъдат разрешени дистанционно (настройте нещо, помогнете и т.н.);

) Кол център - местен отдел за поддръжка:

Местният отдел за поддръжка получава информация за потребителски заявки, които не могат да бъдат решени дистанционно (свързване на оборудване, диагностика на неизправност, смяна на резервни части);

Информацията за попълнените заявления се предава на кол центъра.

4) Отдел за дистанционна поддръжка - местен отдел за поддръжка:

На отдела за поддръжка на място се предоставя информация за заявки, които не могат да бъдат изпълнени дистанционно, и самите тези заявки (например при настройка на мрежата тя е изключена);

Отделът за отдалечена поддръжка получава информация за заявки, които могат да бъдат изпълнени дистанционно, както и самите заявки (например, след свързване и настройка на принтер на един компютър, заявката се изпраща за настройка на печат на съседни компютри по мрежата).

) Полева поддръжка - Технически отдел:

Тези. отделът получава информация за потребителски заявки, които изискват работа с хардуер (презапояване на кондензатори, сглобяване на системни модули, ремонт на монитори и т.н.) и прехвърля оборудване към тези заявки;

Местният отдел за поддръжка получава информация за изпълнението на заявките и ремонтираното и монтирано оборудване за тези заявки.

) Отдел за поддръжка на място - логистичен отдел:

Отделът за материална поддръжка получава информация за компоненти, касети и др., необходими за изпълнение на заявки (например издаване на карта с памет за замяна на изгоряла);

Информация за приложения и компоненти, касети и т.н. се предава на местния отдел за поддръжка. по тези искания.

) Отдел за отдалечена поддръжка - потребители:

На потребителите се предоставя информация за заявките и се оказва съдействие при решаване на техните проблеми (например настройка на началната страница в браузъра <#"600287.files/image002.jpg">

Фигура 1.2 - Основни компоненти на OMNITRACKER

Следните основни компоненти, включени в платформата OMNITRACKER, ви позволяват да персонализирате и разширите OMNITRACKER:

) OMNITRACKER Email Gateway

Поддържа автоматизирана, базирана на ограничаване обработка на изходяща и входяща поща и интегрира пощенския сървър, използвайки стандартни пощенски протоколи.

) OMNITRACKER Web Gateway

Осигурява директен достъп до базата данни OMNITRACKER чрез общи уеб браузъри.

) OMNITRACKER CTI Gateway

Включва компютърно базирани телекомуникационни (телефонни) системи с поддръжка на TAPI. CTI: Computer Telephony Integration - Интеграция с компютърна телефония

) OMNITRACKER интерфейсен шлюз

Съдържа функции за интегриране на системи на трети страни kak, naprimer, SAP, системи за управление на мрежата и много други.

) Шлюз за сканиране OMNITRACKER

Инвентаризира ИТ мрежовите компоненти с поддръжка на WMI и автоматично съхранява резултатите в базата данни OMNITRACKER.

) Мобилен шлюз OMNITRACKER

Решение за офлайн обработка на данни в мобилни системи (PDA) и синхронизирането им с централната база данни OMNITRACKER.

) OMNITRACKER GIS Gateway

Предлага интуитивен и многофункционален маршрутизатор, например за оперативно управление на външен персонал и специалисти по поддръжката. Неразделна част OMNITRACKER GIS Gateways е достъп до Географска информационна система ("ГИС") с вградени географски карти

) OMNITRACKER Табло за управление

Позволява незабавно да получите структуриран преглед на отчети и статистики.

Други предимства на OMNITRACKER:

) Multichannel - многоканална система. Например, една единствена система OMNITRACKER може да предоставя услуги за техническа поддръжка едновременно за различни компании клиенти. В същото време системата гарантира сигурност на данните.

) Способност за интегриране

Благодарение на своите отворени и високопроизводителни интерфейси, OMNITRACKER може лесно и гъвкаво да се интегрира в съществуващи ИТ инфраструктури. По този начин OMNITRACKER, без допълнителни разходи за програмиране, позволява обмен на данни в голямо разнообразие от формати, например:

Бази данни (чрез ODBC интерфейси)

Импортиране на данни от справочни услуги (LDAP, ADSI, NDS)

Освен това, благодарение на вградения програмируем COM интерфейс за автоматизация, OMNITRACKER може много лесно да се интегрира в почти всички системи на пазара, като например Microsoft Backoffice.

) Анализ и статистика

Цялостен анализ и статистика в голямо разнообразие от презентационни формати (таблици, стълбовидни, кръгови и линейни диаграми, диаграми на Гант, фуниевидни диаграми) могат да бъдат създадени директно в OMNITRACKER.

Пример за работещ комплекс OMNITRACKER:

Фигура 1.3 - Пример за работещ комплекс OMNITRACKER

Фигура 1.4 - Пример за работещ комплекс OMNITRACKER

1.5 Преглед и анализ на материалите

За разработване и изпълнение на IP проект е необходим набор от техническа литература. Цялата литература, необходима за проектиране, може да бъде разделена на следните групи:

Литература по програмиране;

Техническа документация за оборудване и програмни продукти;

Тази група включва документи, регламентиращи функционирането и изграждането на работещи информационни системи. Тази литература разглежда следните въпроси:

Общи изисквания към функционалността на ИС в предприятието;

сигурност информационна сигурност IP;

Очертаване на зоните на отговорност.

Също така, в допълнение към официалните публикации, е необходима литература с общи препоръки за разработване на информационни системи.

) Литература по програмиране.

Тези източници на информация са необходими за решаване на проблеми, свързани с практическо изпълнениесистеми на приети програмни платформи (1C, SQL и др.). Тази литература трябва да бъде избрана въз основа на инструментите за разработка и използваните езици за програмиране.

) Техническа документация за оборудване и програмни продукти.

Тази документация е необходима за:

Проучване на възможностите и функционалността на софтуерните продукти;

Разрешаване на проблеми, свързани с конфигурацията на софтуера.

Документация от този тип обикновено се разпространява заедно с програмния продукт или на отделен диск под формата на набор от електронни документи. Съставът на тази документация се определя въз основа на набора от използвани софтуерни инструменти.

1.6 Разработване на проект за информационна система

1.6.1 Описание на основните функции на системата

Отделът за поддръжка на потребители включва следните структурни звена:

1) Кол център;

2) Отдел за дистанционна поддръжка;

) Отдел за поддръжка на терен;

) Технически отдел;

) Отдел за материално подпомагане.

Кол центърът изпълнява следните функции:

Приемане на обаждания от потребители;

Създаване на заявки и прехвърлянето им към други отдели;

Затваряне на попълнени приложения и изтриването им от системата;

Регистрация на нови потребители и премахване на напуснали.

Отделът за дистанционна поддръжка изпълнява следните функции:

Подпомагане на потребителите (например предлагане защо не се изпраща поща с прикачен файл от 2 GB).

Дистанционна работа с оборудването на потребителя (инсталация, конфигуриране на програми, промяна на системните настройки и др.).

Отделът за поддръжка на терен изпълнява следните функции:

Инсталиране и конфигуриране на оборудването на потребителя или конфигуриране на системата директно на място (например свързване на нов компютър и конфигуриране за работа в мрежата).

Смяна на компоненти или касети на място.

Ако ремонтът не е възможен, прехвърлете оборудването в техническия отдел за ремонт. Техническият отдел изпълнява следните функции:

Ремонт на повредено оборудване (например презапояване на кондензатори на дънната платка);

Сглобяване и настройка на ново оборудване (например сглобяване на компютър, инсталиране на операционната система и нейното конфигуриране, презареждане на принтера за работа с неоригинални касети);

Презареждане на касети.

Отделът за материално осигуряване изпълнява следните функции:

Дистрибуция на компоненти, резервни части и консумативи.

Издаване на ново оборудване.

Извеждане от експлоатация на старо оборудване Диаграма на възможностите за използване на системата с нейните основни функции е представена на Фигура 1.5.

Фигура 1.5 - Диаграма на случаи на използване на UML

1.6.2 Описание на съществуващия процес

Процесът на потребителска поддръжка включва няколко етапа:

1) Потребителят създава заявка или се обажда в кол центъра;

) Кол центърът обработва създадените заявки или ги създава след обаждане на потребителя и прехвърля заявките към необходимите отдели

) При прехвърляне на заявление към отдела за дистанционна поддръжка, той изпълнява заявлението и го прехвърля към кол центъра за затваряне, ако не е възможно да се попълни, прехвърля заявлението към местния отдел за поддръжка;

) Местният отдел за поддръжка обработва заявката и я прехвърля към кол центъра за затваряне. Отделът за поддръжка на място може да поиска необходимите компоненти и консумативи от логистичния отдел или да препрати заявката (и оборудването заедно с нея) към техническия отдел.

) Техническият отдел извършва поддръжка на оборудването според заявките, след което прехвърля оборудването на отдела за поддръжка на място (който връща оборудването на потребителя). Техническият отдел може да поиска необходимите резервни части, консумативи и оборудване от отдела за материална поддръжка.

) Отделът за материална поддръжка издава компоненти, консумативи, оборудване на техническия отдел и отдела за полева поддръжка според заявките и отписва старо оборудване.

) След попълване на приложението, то се връща в кол центъра, който предава информация за приложението на потребителя и го затваря.

В графична форма тези етапи на потребителска поддръжка са представени в UML диаграмата на активността (Фигура 1.6).

Фигура 1.6 - Диаграма на дейността на UML

2. Особена част

2.1 Развитие на структурата на системната база данни

Основните звена на структурата на системата 1C: Enterprise са директории и документи.

Директорията е обобщен тип данни, инструмент за работа със списъци от хомогенни елементи от данни. Името и структурата на всяка конкретна директория се определят при създаването й в конфигуратора. Всяка директория има две подробности, които се създават автоматично - „Код“ и „Име“. Подробностите за директорията могат да бъдат периодични, т.е. имат стойности, свързани с датата. При промяна на стойността на периодичен атрибут, старата стойност се запазва, докато новата стойност започва да влиза в сила от посочената дата, старата - до посочената дата. Разработваната система има 7 директории: „Потребители”, „Инженери”, „Отдели”, „Тип оборудване”, „Оборудване”, „Тип състояние” и „Заявки”.

Нека разгледаме по-подробно всяка от справочниците.

1) Директорията „Потребители“ е предназначена да съхранява информация за потребителите и се състои от следните полета (Фигура 2.1):

Пълно име (тип - низ);

Местоположение (тип - низ);

Телефон (тип - низ).

Фигура 2.1 - Форма на директория „Потребители“.

2) Директорията „Инженери“ е предназначена да съхранява информация за инженерите по поддръжката (Фигура 2.2). Състои се от полета:

Пълно име (тип - низ);

Позиция (тип - низ);

Отдел (тип - Справочник.Отдели).

Фигура 2.2 - Форма на справочника "Инженери".

2) Директорията „Отдели“ е предназначена за съхраняване на информация за отдели и съдържа следните полета (Фигура 2.3):

Отдел (тип - низ);

Дешифриране (тип - низ).

Фигура 2.3 - Форма на директорията „Отдели“

3) Директорията „Тип оборудване“ е предназначена да съхранява информация за типовете компютърно оборудване, което се обслужва (Фигура 2.4). Той включва следните полета:

Заглавие (тип - низ);

Описание (тип - низ).

Фигура 2.4 - Форма на справочника „Вид оборудване“.

4) Директорията „Оборудване“ е предназначена да съхранява информация за обслужваното компютърно оборудване и съдържа следните полета (Фигура 2.5):

Заглавие (тип - низ);

Тип оборудване (тип - Directory.TechniqueType);

Потребител (тип - Directory.Users).

Фигура 2.5 - Формуляр Директория "Техника".

Директорията „Тип състояние“ е предназначена да съхранява информация за възможните типове състояние на приложенията (в работа, завършени и т.н.) (Фигура 2.6). Съдържа следните полета:

Заглавие (тип - низ);

Описание (тип - низ).

Фигура 2.6 - Форма на директорията „Тип състояние“

5) Директорията „Заявки“ е основната директория и е предназначена да съхранява информация за потребителски заявки към отдела за поддръжка (Фигура 2.7). Съдържа следните полета:

Описание на проблема (тип - низ);

Състояние (тип - Directory.StateType);

Създаден (тип - дата);

Затворен (вид - дата);

Потребител (тип - Directory.Users);

Оборудване (вид - Справочник. Оборудване);

Инженер (тип - Справочник.Инженери);

Решение (тип - низ).

Фигура 2.7 - Форма на указател „Купувачи“.

Документите в системата 1C: Enterprise се използват за въвеждане, преглед и коригиране на информация за текущи бизнес транзакции. Всеки документ има три задължителни подробности: „DataDoc“, „VremyaDok“, „DocNumber“. Датата и часът са най-важните характеристики на документите, тъй като ви позволяват да установите стриктна времева последователност на транзакциите.

Документът може да съдържа таблична част. В този случай в диалоговия прозорец ще има таблица за въвеждане на данни за документа. За да видите табличната част, използвайте общи техники за работа с табличната част на формуляра. Клетките на таблицата с документи са същите детайли като детайлите на заглавката и се въвеждат в съответствие с правилата

Разработваната система има 5 документа: „Регистрация на потребител“, „Регистрация на инженер“, „Регистрация на оборудване“, „Създаване на приложение“, „Затваряне на приложение“.

Нека да разгледаме структурата на всеки от тях.

1) Документът „Регистрация на потребител“ е предназначен за регистриране на нов потребител в системата (Фигура 2.8). Той съдържа следните подробности:

Пълно име (тип - низ);

Местоположение (тип - низ);

Телефон (тип - низ).

Фигура 2.8 - Документ „Регистрация на потребител“

Документът „Регистрация на инженер“ е предназначен за регистриране на нов инженер по поддръжката в системата (Фигура 2.9). Той съдържа следните подробности:

Пълно име (тип - низ);

Длъжност (вид - номер);

Отдел (тип - Справочник.Отдели).

Фигура 2.9 - Документ „Регистрация на инженер“

2) Документът „Регистрация на оборудване“ е предназначен за регистриране на ново компютърно оборудване в системата (Фигура 2.10). Той съдържа следните подробности:

Заглавие (тип - низ);

Тип оборудване (тип - Directory.TechniqueType);

Потребител (тип - Directory.Users).

Фигура 2.10 - Документ „Регистрация на оборудване“

Документ „Създаване на приложение“ за създаване на нови заявки от потребители. (Фигура 2.11). Документът се състои от следните подробности:

Описание на проблема (тип - низ);

Потребител (тип - Directory.Users);

Оборудване (вид - Справочник. Оборудване);

Инженер (тип - Справочник.Инженери).

Фигура 2.11 - Документ „Заявление за създаване“

3) Документът „Затваряне на кандидатстване“ има за цел да затвори приложението, след като то е попълнено. (Фигура 2.12). Документът се състои от следните подробности:

Приложение (тип - Справочник. Приложения);

Фигура 2.12 - Документ „Затваряне на заявление“

Един от основните елементи на конфигурацията на системата 1C:Enterprise са отчетите. Те са предназначени да приемат обобщена информацияотносно данните, съхранявани в системата. Проектирането на отчет често включва създаване на формуляр за печат, чийто шаблон е указан в раздела Таблица. Отчетът, подобно на други конфигурационни елементи, може да има формуляр, в който са посочени някои първоначални данни за генериране на отчета

Тази система има 3 основни отчета (Приложение A):

1) “Инженери” - извежда данни за броя попълнени заявки според директорията с приложения за избрания период за избрания инженер. Има печатна форма;

2) “Потребители” - показва данни за броя на създадените приложения според директорията на приложенията за избрания период за избрания потребител. Има печатна форма;

) “Оборудване” - показва данни за броя на създадените приложения според директорията на приложенията за избрания период за избраното оборудване. Има разпечатан формуляр.

2.2 Развитие на информационната система

Вграденият език за програмиране 1C:Enterprise е език за програмиране, който се използва в семейството програми 1C:Enterprise. Този език е предварително компилиран специфичен за домейн език на високо ниво. Езиковата среда за изпълнение е софтуерната платформа 1C:Enterprise. Визуалната среда за разработка („Конфигуратор“) е неразделна част от софтуерния пакет 1C:Enterprise. Платформата предоставя фиксиран набор от базови класове, фокусирани върху решаването на типични проблеми в областта на приложението: справочник, документ, дневник на документи, изброяване, отчет, регистър и др.

Нека разгледаме по-отблизо структурата на отчета „Инженери“. При създаване на формуляр за отчет автоматично се генерира процедурата AtOpen() в модула за формуляр, предназначен за отваряне.

Процедура OnOpen()

//автоматично избира времевия интервал на отчета при отваряне

Край=РаботнаДата();

Начало=Начало наМесец(Край);

Край на процедурата

Докладът е в печатен вид. Печатната форма е изцяло генерирана с помощта на вградения език 1C, което дава по-голяма гъвкавост на програмата. В този случай се извършва, както следва (Приложение А):

Процедура Generate()

Приложения = CreateObject("Директория. Приложения");

Applications.SelectItems();

Tab = CreateObject("Таблица");

Tab.OriginalTable("Генериране");

Tab.OutputSection("Header");

кво=0; //променливата отчита броя на показаните елементи

Докато Applications.GetElement()=1 цикъл

// докато има друг елемент за получаване

TE=Requests.CurrentElement();

// временна променлива за кратко

Ако TE.Engineer=CurrentEngineer Тогава

// търсене на избрания инженер

Ако TE.Created>=Start Then

// търсене търсене по дата на създаване на заявка

Ако TE.Затворено<=Конец Тогда

// търсене търсене по дата на затваряне на поръчката

Име=TE.Име;

Потребител=TE.Потребител;

Техника=ТЕ.Техника;

Решение=TE.Решение;

SState=TE.State;

Tab.OutputSection("Елемент");

кво=кво+1;

endIf;

endIf;

endIf;

EndCycle;

Tab.OutputSection("Долен колонтитул");

Tab.ViewOnly(1);

Tab.Show("Формуляр","");

Край на процедурата

Всички останали документи и справки се генерират на същия принцип.

Нека да разгледаме обработката на документи, използвайки примера на документа „Приложение за създаване“:

Процедура ProcessingConduct()

DirectoryRequests = CreateObject("Directory.Requests");

DirectoryRequests.New();

DirectoryRequests.Name = Описание;

DirectoryRequests.Technique = Техника;

DirectoryRequests.User = Потребител;

DirectoryRequests.Engineer = Инженер;

DirectoryRequests.Decision = "Прехвърлено на изпълнителя";

DirectoryRequests.Created = DateDoc;

DirectoryRequests.Write();

Край на процедурата

Други документи се обработват по същия начин.

Създаването на информационна система предполага наличието на достатъчен брой потребители, работещи с нея. В зависимост от тяхната длъжност, квалификация и отговорност, системата 1C: Enterprise съдържа разработени инструменти за администриране, предназначени за решаване на различни проблеми. Списъкът с потребители се използва за оторизиране на потребителя, когато влиза в системата. За всеки потребител може да бъде зададена парола за влизане в системата. Паролата се използва за потвърждаване на потребителските права за работа в системата 1C:Enterprise.

Информационната система, която се разработва, изисква следния списък от потребители (Фигура 2.13):

Администратор (има пълни права за достъп до цялата система);

Инженер в кол център (може да редактира документи и справочници, различни от официалните (Тип оборудване, Тип състояние, Отдели);

Инженер (може да редактира и създава заявки).

Фигура 2.13 - Системни потребители

2.3 Внедряване и тестване на ИС

2.3.1 Внедряване на ИС

Ефективността на автоматизацията на дейностите на предприятието, заедно с правилното проектиране и създаване на системата, зависи от метода на нейното внедряване в организационна структурафирми. Това се дължи на психологически фактори – обикновено има съпротива от служителите срещу създаването и използването на системата. Освен това внедряването на системата може да продължи от 6 месеца до 2-3 години. През такъв период могат да настъпят промени във външни и вътрешни фактори, влияещи върху дейността на предприятието. Следователно очакванията на ръководството относно резултатите от работата на системата може да не бъдат изпълнени (тъй като те вече ще имат време да се променят).

Внедряването на система за управление на потоците от проектни и технологични данни ще улесни дейността на служителите по отношение поддържането и поддържането на бази данни, създаване на документи и справки.

Използването на тази система допринася за висококачествена работа, намалявайки трудоемкостта на счетоводството и анализа на информацията.

2.3.2 Тестване на IC

Тестването е етапът на приемане на системата в експлоатация и има за цел да провери коректността и надеждността на информационните потоци в системата, конфигурацията на основните функционални компоненти, както и липсата на грешки при формирането и обработката на данни. Изпитването се извършва по предварително съгласувана и одобрена процедура.

Целта на тестването е да се потвърди изпълнението на необходимата функционалност на системата.

Резултатите от тестването на софтуерния продукт са показани по-долу на фигури 2.14 - 2.19.

Фигура 2.15 - Осъществяване на достъп до директорията „Заявки“.

Фигура 2.16 - Изпълнение на печатната форма на директорията „Приложение“.

Фигура 2.17 - Изпълнение на формата за създаване на елемент от директория „Заявки“

Фигура 2.18 - Внедряване на формуляра за отчет „Инженери“.

Фигура 2.19 - Резултат от отчета "Инженери".

Отчетите „Потребители“ и „Техники“ са дадени в Приложение А.

В резултат на тестването на софтуерния продукт беше установено, че работи коректно и без грешки.

2.4 Ръководства за програмата

Диалогът между човек и компютър е работа на интерактивна система, в която потребителят и програмата обменят въпроси и отговори: потребителят използва клавиатурата, програмата използва екрана на дисплея, на който се показва информация. При организирането на диалог между човек и компютър основният акцент е върху разработката на софтуер, използването на информационни услуги и дизайна на интерфейса. Тъй като броят на хората, влизащи в контакт с компютри, бързо се увеличи, възникна необходимост от разработване на удобен за потребителя софтуер, т.е. осигуряване на удобен и естествен начин за взаимодействие на потребителя, защита срещу грешки и разработени инструменти за съвети и интерактивна документация.

2.4.1 Ръководство на администратора

Разработеният софтуерен продукт работи под Windows 2000\XP\Vista\7. За да работите с базата данни, трябва да имате инсталиран 1C.Enterprise 7.7 на вашия компютър. Софтуерният продукт се състои от набор от изпълними файлове, съхранени в папката "User Support". За да инициализирате, трябва да извършите редица действия:

Стартирайте 1C.Enterprise;

Добавете информационна база, съхранявана в папката „Поддръжка на потребителя“ (Фигура 2.20);

Фигура 2.20 - Добавяне на информационна база

Стартирайте, ако е необходимо, през конфигуратора, за да отстраните грешки или да направите промени в настройките.

2.4.2 Ръководство за оператора

Програмата работи в режим 1C.Enterprise. За да започнете да работите с програмата, трябва да изберете потребителска категория и да въведете подходящата парола (Фигура 2.14), след което на екрана ще се появи прозорец на програмата с наличен набор от функции на менюто и лентата с инструменти (Фигура 2.21). Има съответните менюта за бърз достъп до справочници, документи и справки.

Фигура 2.21 - Набор от функции и лента с инструменти

3. Организационно-стопанска част

За да се определи ефективността от използването на софтуерен продукт, е необходимо да се изчислят следните показатели:

1) Сложността на разработването на софтуерен продукт;

2) Заплати на изпълнители;

) Стойност на софтуерния продукт;

) Икономически ефект;

) Период на изплащане.

3.1 Изчисляване на разходите за създаване на IP

За да се определи трудоемкостта на работата, е необходимо да се идентифицират етапите на всички основни видове работа и да се разпределят между изпълнителите.

Списък на основните операции, извършвани от разработчика на ИС:

Проучване на предметната област и търсене на подходяща литература;

Постановка на проблема, формулиране на изискванията към разработваната система;

Проектиране на системата;

Разработване на конфигурация и писане на софтуерни модули;

Дебъгване и тестване на системата;

Изготвяне на съпътстваща документация.

Като част от дипломния проект се отделят два месеца за създаване на IP, което при петдневна работна седмица е 44 работни дни. Изпълнителите са водещ софтуерен инженер и софтуерен инженер 1-ва категория (Таблица 3.1).

Общата трудоемкост на разработването на ИС се определя по следната формула:

TP=S8·ti·Ri·KVN·S, човек/час, (1)

където 8 е средната продължителност на работния ден при 40-часова работна седмица в дни;

KVN - коефициент на изпълнение на стандартите;

Таблица 3.1 - Данни за извършената работа, нейната продължителност и изпълнители, както и данни за сложността на работата

Нека приемем KVN = 1, тъй като се планира стандартите да бъдат изпълнени на 100%. Тъй като софтуерните инженери обикновено работят на една смяна, нека вземем S=1.

Като се вземат предвид приетите показатели, формула (1) ще приеме формата:

TP=å8·ti·Ri, човек/ч (2)

Нека изчислим трудоемкостта на всяка работа и въведем резултатите в таблица 3.1.

Така общата трудоемкост на разработването на информационната система е 288 човека/час.

За изчисляване на заплатите на изпълнителите е необходима информация за дневната ставка на изпълнителите, получена на базата на месечната заплата.

В този проект участват следните категории работници:

Водещ софтуерен инженер - 25 000 рубли/месец;

Софтуерен инженер 1-ва категория - 15 000 рубли / месец.

Дневната ставка на изпълнителя (Sdn) се изчислява, като месечната заплата (MS) се раздели на средния брой работни дни в месеца:

Sdn=Ohm/22, (rub/ден)(3)

Следователно дневната ставка на водещ софтуерен инженер е 1136 рубли на ден, а софтуерният инженер от 1-ва категория е 682 рубли на ден.

Сега, знаейки интензивността на труда на работата, квалификацията на изпълнителите и техните дневни ставки, можем да определим заплатите на изпълнителите:

Зi=åk×Сдн×tрi,rub,(4)

където k е броят на изпълнителите;

SDN - дневна ставка на изпълнителя (рубли на ден);

tri - продължителност на i-тата работа.

Таблица 3.2 - Заплати на изпълнители

Така общите разходи за заплати за всички изпълнители възлизат на 34 318 рубли.

Себестойността на стоките/работите/услугите е оценка на природните ресурси, суровините, материалите, горивото, енергията, дълготрайните активи на трудовите ресурси, използвани в производството на стоки/работи/услуги, както и други разходи за неговото производство и продажба (за подготовка и развитие на производството; за вноски в държавното обществено осигуряване и в пенсионния фонд; за вноски в задължителното здравно осигуряване; за изплащане на редовни и допълнителни отпуски и други).

За да определим цената на системата, ще подготвим оценка на разходите и ще я обобщим в таблица 3.3.

Таблица 3.3 - Изчисляване на системните разходи

Забележка 3.1 Стойността на консумираната електроенергия се изчислява от следните параметри:

Продължителност на инструментите за разработка: 41 дни със среден работен ден 8 часа;

Цена на 1 kW/h: 4 рубли.

Консумирана мощност: 500W.

Общо, 41∙8∙4∙0.5 =656 rub.

Забележка 3.2 Цената на услугите на интернет доставчика се изчислява от следните параметри:

Абонаментна такса 350 рубли на месец.

Общо 350*2=700 рубли.

Бележка 3.3 Амортизацията на оборудването се изчислява въз основа на следните параметри:

Разходи за инструменти за разработка: 20 000 рубли;

по този начин

Година=20000/4=5000

За да разработите системата, трябва да работите на компютър 41 дни (вижте таблица 3.1).

Следователно Развитие = (5000/365) * 41 = 561,6

Вноските за социално осигуряване включват плащания към федералния бюджет, Фонда за социално осигуряване на Руската федерация и федералния и териториалния фонд за задължително здравно осигуряване.

Явни примери за режийни разходи включват компютри за администрация, заплати на ръководството и данъци върху собствеността върху сградите на компанията. Това включва също производствени режийни, административни режийни, режийни разходи за продажби и други.

Режийните разходи възникват във връзка с организацията, поддържането и управлението на производството. Те се състоят от общопроизводствени и общостопански разходи.

Разходите за поддръжка и управление на производството включват разходи за поддръжка и експлоатация на машини и оборудване, общопроизводствени и общи стопански разходи.

Разходите за управление на организация включват: заплати на ръководния персонал на организацията; пътни разходи за издръжка на противопожарна, военизирана и охранителна охрана; други разходи (канцеларски, пощенски и телеграфни и др.); удръжки за издръжка на висши организации.

Общите бизнес разходи включват разходите за поддръжка на друг общ (неадминистративен и управленски) персонал на завода; амортизация на дълготрайни активи; разходи за поддръжка и текущ ремонт на сгради, конструкции и оборудване от общ характер; разходи за изпитване, експерименти, изследвания, поддръжка на общи заводски лаборатории, разходи за изобретения и технически подобрения; разходи за безопасност, промишлена санитария и др.; разходи за обучение и организиране на набирането на работна ръка.

Режийните разходи включват също данъци, такси и други задължителни удръжки и разходи.

Фабричните режийни разходи включват разходи, свързани със загуби от престой, повреда на материали и продукти по време на съхранение в складове; недостиг на материали и продукти в складовете; надбавки минус.

Така разходите за разработване и внедряване на автоматизирана работна станция за оператор на информационна система възлизат на 69 942,7 рубли.

3.2 Оценка на ефективността на проекта

Основният показател, който определя икономическата целесъобразност на внедряването на разработената система, е годишният икономически ефект. Тъй като функциите, изпълнявани от системата, са били изпълнявани преди това без използването на специален софтуер, спестяванията на оперативни разходи (EE, rub.) В този случай ще бъдат:

EE=ZST - ZN, (5)

където FTA е цената за решаване на проблема без използване на специален софтуерен продукт (в рубли);

ZN - разходи за решаване на проблем с помощта на разработената IS (в рубли).

Преди въвеждането на автоматизирана работна станция (AWS), заявките на потребителите се съхраняваха на хартиен носител. Естествено, с напредването на работата непрекъснато възникват грешки, неточности и недостатъци. Почти цялото отчитане се дублира, което означава, че попълването му отнема много време от служителите. Автоматизирането на дейностите на служителите на отдела за поддръжка значително ще намали времето, необходимо за регистриране на свързаната документация, изготвяне на отчети, търсене на необходимата информация, ще предостави широки възможности за анализ и прогнозиране, ще избегне ненужни грешки и неточности в документите и следователно ще увеличи служителите производителност няколко пъти. Използването на автоматизирани работни места ви позволява да увеличите производителността на работниците в салоните за красота 2-4 пъти и, най-важното, значително да намалите времето, необходимо за извършване на най-трудоемките и рутинни операции, които са основните източници на грешки. Въпреки това, на практика, поради факта, че персоналът може да се противопостави на въвеждането на нова система, прилагането на системата на първите етапи ще доведе до леко повишаване на производителността на труда, а понякога и до нейното намаляване. Този ефект ще се наблюдава при цялото обучение на персонала за работа със системата.

Имайки предвид гореизложеното, приемаме, че въвеждането на информационна система ще намали 3 пъти времето, необходимо за изпълнение на операциите. Намаляването на работното време на служителите означава преди всичко намаляване на разходите за заплати.

Нека работата се извършва от 2 служители с месечна заплата от 15 000 рубли. Работното време на компютърното оборудване за една година (приемаме, че средният брой работни дни в месеца е 22) е 2112 часа (годишното работно време на оборудването с едносменен режим на работа и 8-часов работен ден) . Въз основа на това е възможно да се определят разходите за енергия и амортизационните такси на година.

Общите разходи, които възникват, когато служител на отдел работи без използване на специализиран софтуер и използване на системата, са показани в таблица 3.4.

Таблица 3.4 - Разходи при работа без софтуер и използване на системата

Бележка 3.4 Амортизационните разходи се изчисляват въз основа на следните параметри:

Разходи за инструменти за разработка: 40 000 рубли;

Срок на използване до пълна актуализация: 4 години.

Така Agod=40000/4=10000,

Процент на амортизация: At=10000/40000*100%=25%

Забележка 3.5 Стойността на консумираната електроенергия се изчислява от следните параметри:

Продължителност на инструментите за разработка: 2112 часа;

Цена на 1 kW/h: 4 рубли.

Консумирана мощност: 500W (всеки компютър).

Общо 2112∙4 = 8448 рубли. По този начин спестяванията при използване на разработения софтуерен продукт са:

EE = 695592 - 250312 = 445280 (рубли).

Периодът на изплащане (O, години) се изчислява по формулата:

O= ZR / EE0 (6)

Стойностите на CP (разходи за разработка на системата) и EE бяха изчислени по-горе. Нека ги заместим във формулата и да получим стойността за възстановяване на разходите:

О = 69942.7/ 445280 = 0.16 години.

Периодът на изплащане беше приблизително 2 месеца. Проект с период на изплащане не повече от една година обикновено се счита за рентабилен, така че разработваната система е ефективна по отношение на този показател.

4. Охрана на труда и безопасност на живота

4.1 Списък на възможните професионални опасности и опасности, създавани от разработения продукт

При работа с персонален компютър потребителят е изложен на различни видове въздействия, които засягат здравето му в една или друга степен в зависимост от интензивността на въздействието на вредния фактор. Тези фактори включват:

Опасност от нараняване поради повишено напрежение в електрическата мрежа (220 V);

Възможност за пожар;

Електромагнитно излъчване за магнитния компонент от 4 до 70 mGauss (MPL 4 mGauss съгласно инструкциите на SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96), за електрическия компонент от 2,5 до 25 V/m (MPL 10V/m съгласно инструкциите на SanPin № 2152 -90 точка 6.6);

Рентгеново лъчение 0,03-0,07 µR/h (MPL 0,05 µR/h съгласно инструкциите на SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96);

Ултравиолетово лъчение 7-15 W/кв.м (MPL 10 W/кв.м съгласно SanPin инструкции 2.2.4/2.1.8.055-96);

Електростатично поле 300-320 V/cm (PDU 300V/cm съгласно SanPin инструкции 2.2.4/2.1.8.055-96);

Постоянен монотонен шум в помещението, където се намират принтери и др. (PDL 50 dB съгласно инструкциите на SanPin 2.2.4/2.1.8.055-96).

Съществуват и редица възможни неблагоприятни фактори, свързани с организацията на работното място и работния процес на операторите, като:

Некомфортен микроклимат;

Недостатъчно осветление;

Неергономични мебели и интериорен дизайн;

Монотонност на работата;

Липса на физическа активност.

Продължителното излагане на човек на редица от тези неблагоприятни фактори значително намалява производителността на оператора и може да доведе до проблеми с професионалното здраве, така че е необходимо да се вземат мерки за намаляване на неблагоприятните ефекти.

4.2 Мерки и устройства за защита на потребителите от опасности и опасности

4.2.1 Мерки за защита срещу токов удар и пожар

Дизайнът на компютъра осигурява електрическа безопасност за работещия с него. Компютърът обаче е електрическо устройство, което работи на 220 V AC захранване, а в монитора напрежението, подадено към кинескопа, достига няколко десетки киловолта.

За да предотвратите възможността от токов удар, пожар и повреда на самия компютър, трябва да се спазват следните предпазни мерки при работа и поддръжка на компютъра:

Забранено е да разглобявате монитора и да се опитвате сами да отстранявате проблеми (животозастрашаващи високи напрежения върху елементите на веригата на монитора остават дълго време след изключване на захранването);

Забранено е премахването на капака на системния блок и извършването на каквито и да било операции вътре в корпуса, докато системният блок не бъде напълно изключен от захранването;

Забранява се изключването и свързването на конекторите на свързващите кабели, докато компютърът работи;

Препоръчва се използването на заземяване, но е забранено използването на водопроводни и газови тръби, радиатори и други парни отоплителни елементи като заземяване (необходимо е да се използва специален заземяващ проводник, който е свързан към обща заземителна система);

AC контактите, които захранват вашия компютър, трябва да съвпадат със захранващите кабели на компютъра.

4.2.2 Мерки за радиационна защита

За да се предотвратят вредните ефекти от електромагнитното поле, операторът трябва също така да поддържа разстояние от най-малко 0,5 m от монитора с електроннолъчева тръба (CRT).

Конструкцията на видеодисплейния терминал на персонален компютър трябва да осигурява минималната мощност на експозиционната доза рентгеново лъчение (във всяка точка на разстояние 0,05 m от екрана и тялото на видеодисплейния терминал, във всяка позиция на контролните устройства, мощността на рентгеновото излъчване не трябва да надвишава 100 µR/h).

На мониторите се препоръчва да се инсталират защитни филтри от клас Total Shield, които осигуряват почти пълна защита от всички вредни въздействия на монитора в електромагнитния спектър и намаляват отблясъците от електроннолъчевата тръба, както и повишават четливостта на символите. За да се предотвратят вредните ефекти от електростатичните полета, екранът трябва да бъде заземен.

Напоследък освен предпазни филтри се използват и предпазни очила със специални стъкла.

За да се намали ултравиолетовото и радиоактивното лъчение, е необходимо да се използват съвременни монитори, където радиацията се потиска чрез въвеждане на специални примеси в стъклото, от което е направен CRT.

Ако в една стая се използват повече от един компютър, тогава трябва да се има предвид, че потребителят на един компютър може да бъде засегнат от радиация от други компютри, предимно отстрани, а също и от задната стена на дисплея. Като се има предвид, че излъчването от страната на екрана на дисплея може да бъде защитено чрез използване на специални филтри, е необходимо потребителят да бъде поставен на разстояние най-малко 1000 mm от страничните и задните стени на другите дисплеи.

За да се неутрализира повишеното ниво на пулсация на светлинния поток при избора на компютърно оборудване, трябва да се даде предпочитание на монитори с ниски нива на излъчване, които отговарят на стандартите MPR 1990:8, MPR 1990:10, TCO 99, TCO 01 и повишени визуални характеристики, анти- отразяващи и антистатични покрития. Когато използвате монитора продължително време, трябва да намалите яркостта

Когато избирате монитор, се препоръчва да изберете монитори с висока честота на кадрите. При работа в графични режими е възможно да се променя честотата на кадрите от 60 до 120 Hz при различни режими на разделителна способност. Според стандарта TCO 95 честотите от 75 и 85 Hz се считат за оптимални. За графична работа се препоръчват режими на разделителна способност 800x600, 1280x728, 1600x1200. Максималните честоти на сканиране могат да бъдат постигнати при разделителна способност 800x600. Също така не пренебрегвайте по-скъпите монитори с антирефлексно и антистатично покритие.

Най-безопасният монитор за вашите очи е LCD мониторът. Не се препоръчва използването на монитори с диагонал под 14¢¢, както и монохромни дисплеи.

4.2.3 Мерки за защита от шум

При извършване на работа на компютър нивото на шума не трябва да надвишава 50 dB. Извън компютърната зала трябва да се разполага шумно оборудване (принтери и др.), чиито нива на шум надвишават нормираните. Нивото на шума в помещенията може да бъде намалено чрез използване на материали с максимален коефициент на звукопоглъщане в честотния диапазон 63-8000 Hz за декорация на помещения. Допълнително звукопоглъщане се осигурява от обикновени завеси от плътен плат, окачени на гънка на разстояние 15-20 см от оградата. Ширината на завесата трябва да бъде 2 пъти по-голяма от ширината на прозореца.

Защитата от шум предполага защита от всички вибрации: външни, от системния блок, монитор, принтер, охладителни устройства. Защитата от шум може да се реализира по два начина:

Използването на безшумни устройства (например замяна на матрични принтери с мастиленоструйни или лазерни). Работа с матрични принтери с покриващи капаци;

Монтаж на непрекъсваеми захранвания, системни блокове на амортисьори или всякакви други ударопоглъщащи подложки.

4.2.4 Изисквания към качеството на въздуха и микроклимата

За да се поддържа оптимална производителност на компютърния оператор по време на неговата работа, трябва да се включат мерки за привеждане на опасните фактори на околната среда (температура, запрашеност на въздуха, осветеност и др.) до параметрите на санитарните стандарти.

За да се създаде благоприятен микроклимат, помещението трябва да бъде добре отоплено и вентилирано, препоръчително е да се проветрява редовно, което ще подобри качеството на въздуха, включително аероионния режим. Микроклиматът се характеризира с нивото на температурата и влажността на въздуха, скоростта на неговото движение и др. Известно е, че високата температура се отразява негативно на редица психофизиологични функции и надеждността на човека. Когато температурата се повиши до 30°C, производителността на компютърния оператор намалява. Излагането на високи температури, съчетано с висока влажност, може да доведе до обилно изпотяване (загуба на минерални соли), ускорен пулс и учестено дишане. Намаляването на температурата води до хипотермия.

Необходимо е да се гарантира, че във въздуха няма различни видове замърсяване. Най-благоприятната температура на въздуха в помещението при работа с компютър е 19-21°C, относителна влажност на въздуха 55-62%.

Методите за намаляване на неблагоприятните въздействия предимно на промишления микроклимат се осъществяват чрез набор от технологични, санитарно-технически, организационни и медико-превантивни мерки: вентилация, топлоизолация на повърхностите на източници на топлинно излъчване, подмяна на старо оборудване с по-модерно. такива, използване на колективни предпазни средства и др.

За поддържане на параметрите на микроклимата на нивото, необходимо за осигуряване на комфорт и жизнена активност, се използва вентилация на помещенията, където човек извършва дейността си. Оптималните параметри на микроклимата се осигуряват от климатичните системи, а приемливите параметри се осигуряват от конвенционалните системи за вентилация и отопление.

Вентилационната система е набор от устройства, които осигуряват обмен на въздух в помещението, т.е. отстраняване на замърсен, нагрят, влажен въздух от помещението и подаване на свеж, чист въздух в помещението. Според зоната на действие вентилацията бива общообменна, при която въздухообменът обхваща цялото помещение, и локална, когато въздухообменът се извършва в ограничена част от помещението. Въз основа на метода на движение на въздуха се разграничават естествени и механични вентилационни системи.

За постоянен въздухообмен, изискван от условията за поддържане на чистотата на въздуха в помещенията, е необходима организирана вентилация или аерация. Аерацията е организирана естествена обща вентилация на помещенията в резултат на навлизане и извеждане на въздух през отварящи се фрамузи на прозорци и врати. Въздухообменът в помещението се регулира чрез различна степен на отваряне на фрамугата (в зависимост от външната температура, скоростта и посоката на вятъра).

Вентилацията, при която въздухът се доставя или отстранява от помещенията чрез системи от вентилационни канали, като се използват специални механични стимули, се нарича механична вентилация.

За създаване на оптимални метеорологични условия, на първо място, в промишлените помещения се използва най-модерният тип вентилация - климатизация. При климатизация температурата на въздуха, неговата относителна влажност и скоростта на подаване към помещенията се регулират автоматично в зависимост от времето на годината, външните метеорологични условия и характера на технологичния процес в помещението. В някои случаи може да се извърши специална обработка: йонизация, дезодориране, озониране и др. Климатизацията е много по-скъпа от вентилацията, но осигурява най-добрите условия за живот и дейност на човека.

4.2.5 Мерки за осветление

Рационалното осветление на помещенията е един от най-важните фактори, от които зависи ефективността на работата на човек.

Доброто осветление е от съществено значение за повечето задачи на оператора. За да се планира ефективна осветителна система, спецификата на работата, за която се създава осветителната система, бързината и точността, с която трябва да се извърши работата, продължителността на нейното изпълнение и различни промени в условията на работа операциите се вземат предвид.

Помещенията трябва да имат естествено и изкуствено осветление. Ориентацията на отворите на прозорците на север или североизток е желателна. Отворите на прозорците трябва да имат регулируеми щори или завеси, които позволяват прозорците да бъдат напълно покрити. Завесите трябва да бъдат избрани в един цвят, в хармония с цвета на стените, изработени от плътна тъкан и два пъти по-широки от отвора на прозореца. Работните места по отношение на светлинните отвори трябва да бъдат разположени така, че естествената светлина да пада отстрани, предимно отляво. За да премахнете отблясъците на екрана, както и прекомерните разлики в осветеността в зрителното поле, е необходимо да премахнете екраните от ярка дневна светлина.

Работните места трябва да бъдат разположени на разстояние най-малко 1,5 m от стени с отвори за прозорци и на разстояние най-малко 1,0 m от стени без отвори за прозорци (Фигура 4.3).

За осветяване на документи е разрешено да се инсталират лампи за локално осветление, които не трябва да създават отблясъци върху повърхността на екрана и да увеличават осветеността му до ниво над 300 лукса. Директният отблясък от източници на светлина трябва да бъде ограничен.

Фигура 4.3 - Разположение на компютъра спрямо отворите на прозорците

Като източници на светлина за изкуствено осветление е необходимо да се използват предимно флуоресцентни лампи тип LB. Разрешено е използването на лампи с нажежаема жичка в местни осветителни тела. За да се избегнат отблясъци, е необходимо да се премахнат източниците на светлина (лампи, естествена слънчева светлина), както и отразяващи повърхности (например повърхността на лъскави полирани маси, светли мебелни панели) от зрителното поле на оператора. При електрическото осветление горните изисквания могат да бъдат изпълнени, ако са изпълнени следните условия: осветлението трябва да е индиректно, за което е необходимо да се избягват зони с прекомерна осветеност на тавана. В този случай осветлението трябва да е равномерно, таванът трябва да е равен, матов и равномерен.

В големи помещения е необходимо да се монтират редове от лампи, успоредни на прозорците, за да могат да се включват и изключват определени редове от лампи в зависимост от нивото на естествена светлина.

4.2.6 Мерки за нормализиране на ергономичните фактори

Площта на едно работно място трябва да бъде приблизително 6,2 m2, а обемът - най-малко 20,0 кубически метра.

Дизайнът на работния плот трябва да осигурява оптимално разположение на използваното оборудване върху работната повърхност, като се вземат предвид неговото количество и конструктивни характеристики (дисплей, компютър, клавиатура, копие за документи и др.), Естеството на извършваната работа, както и способността за извършване на трудови операции в обсега. Повърхността на масата трябва да е гладка, без вдлъбнатини. Височината на работната повърхност на масата трябва да се регулира в рамките на 680-800 mm; ако това не е възможно, височината на работната повърхност е 725 мм. Работното бюро трябва да има място за краката от най-малко 620 mm височина, поне 550 mm ширина, поне 450 mm дълбочина на нивото на коленете и най-малко 65 Ohm на нивото на протегнатите крака.

Дизайнът на работния стол (стол) трябва да гарантира поддържането на рационална работна поза по време на работа, да ви позволява да променяте позата, за да намалите статичното напрежение на мускулите на цервикобрахиалната област и гърба, за да предотвратите развитието на умора. Работният стол (стол) трябва да бъде повдигащ се и въртящ се и регулируем по височина и ъгли на наклон на седалката и облегалката, както и разстоянието на облегалката от предния ръб на седалката, докато регулирането на всеки параметър трябва да бъдат независими, лесни за изпълнение и да имат надеждна фиксация. Повърхността на седалката, облегалката и другите елементи на стола (фотьойла) трябва да са полумеки, с неелектризиращо и дишащо покритие, осигуряващо лесно почистване от замърсявания. Ширината и дълбочината на повърхността на седалката е най-малко 400 mm; регулируема височина на повърхността в рамките на 400-500 mm и ъгли на наклон напред до 150 и назад до 50; височината на опорната повърхност на облегалката на стола (фотьойла) е 300+/-20 mm, ширината - не по-малко от 380 mm; Ъгълът на облегалката във вертикалната равнина е от 0 до 30 градуса (Фигура 4.4).

Фигура 4.4 - Схема на работното място на компютърния оператор

Поставката за крака трябва да има минимална ширина на опорната повърхност от 400 mm; минимална дълбочина на опорната повърхност 300 mm, наклон на опорната повърхност спрямо хоризонталата 10 или регулируем 0-15. Ръбът на опорната повърхност трябва да може да се регулира на височина в рамките на 40 - 150 mm от пода.

Ако настройката не е произволна, тогава тя трябва да има три позиции. Поддържащата повърхност не трябва да е хлъзгава и стойката трябва да е плътно в контакт с пода.

4.2.7 Организация на графика за работа и почивка

Монотонността на работния процес е важен психофизиологичен фактор, който оказва значително влияние върху работоспособността и умората на компютърния оператор.

Състоянието на монотонност се причинява от действителната или привидна монотонност на извършваната работа. За да се намали отрицателното въздействие на монотонността, е препоръчително да се използват редуващи се операции със смислен текст и числови данни (промяна на съдържанието на работата), редуване на редактиране на текст и въвеждане на данни (промяна на съдържанието и темпото на работа) и други подобни .

Режимът на работа и почивка при работа с компютър зависи от категорията на трудовата дейност. Цялата работа с компютър е разделена на три категории:

Периодично четене и въвеждане на информация в компютър или работа в диалогов режим (не повече от 2 часа на 8-часова смяна).

Четене на информация с предварителна заявка не повече от 40 хиляди знака или въвеждане на информация не повече от 30 хиляди знака или творческа работа в диалогов режим не повече от 4 часа на 8-часова смяна.

Четене на информация с предварителна заявка над 40 хиляди знака или въвеждане на информация с повече от 30 хиляди знака или творческа работа в диалогов режим за повече от 4 часа в 8-часова смяна.

Времето на регламентираните почивки за работна смяна трябва да се вземе в зависимост от категорията работа с компютър, както и продължителността на смяната.

Продължителността на непрекъсната работа с компютър без регламентирана почивка не трябва да надвишава 2 часа.

Продължителността на обедната почивка се определя от действащото трудово законодателство и вътрешните трудови разпоредби на предприятието (организацията, институцията).

При 8-часова работна смяна е препоръчително да се определят регулирани почивки:

За 2 категория работа с компютър 2 часа от началото на смяната и 2 часа след обедната почивка с продължителност 15 минути всеки или 10 минути след всеки час работа;

При 12-часова работна смяна се установяват регламентирани почивки за първите 8 часа работа, подобно на почивките при 8-часова работна смяна, а през последните 4 часа работа, независимо от категорията и вида работа, на всеки час с продължителност 5-10 минути.

При работа с компютър на нощна смяна, независимо от вида и категорията на работата, продължителността на регламентираните почивки се увеличава с 60 минути.

В случаите, когато се появят зрителен дискомфорт и други неблагоприятни субективни усещания при работещите с компютър, въпреки спазването на санитарно-хигиенните, ергономичните изисквания, графика за работа и почивка, трябва да се използва индивидуален подход за ограничаване на времето за работа с компютър и коригиране продължителността на почивките за почивка или прием.

Прилагайки разгледаните правила за работа с компютър и предпазни мерки по време на работа, можете значително да увеличите комфорта при работа с компютър, да намалите нараняванията и да сведете до минимум вредите за здравето.

Заключение

В процеса на изпълнение на дипломния проект беше разработена и внедрена автоматизирана работна станция за управление на документи в отдела за поддръжка на потребители. Дипломният проект разглежда всички възможни функции за управление на отдела за поддръжка на потребители като цяло и очертава предимствата от внедряването на такава система. Разгледани са основните методи и съществуващите методи за автоматизиране на дейността на отдела за поддръжка на потребители.

Анализът на изграждането на автоматизирана работна станция е извършен, като се вземат предвид предимствата и недостатъците на съществуващите аналогови системи.

Разработената система изпълнява следните функции:

Поддържане на информационна база;

Планиране на работата;

Генериране на различни видове отчети.

Предимствата на информационната система включват лекота на използване, достъпен интерфейс и ефективност.

Създадената система може да бъде внедрена в отдела за поддръжка на потребители, което ще намали трудоемкостта на счетоводството, ще осигури срещу аритметични грешки и ще анализира цялостно статистическата информация.

Списък на използваните източници

1) Официален уебсайт на комплекса OMNITRACKER [Електронен ресурс]. - Режим на достъп: #"600287.files/image030.jpg">

Фигура 1 - Доклад на инженерите

Фигура 2 - Потребителски отчет

Фигура 3 - Технически доклад

Днес много средни компании сериозно се замислят за създаването на пълноценна служба за персонал в структурата си. Времената, когато ръководителят на компанията сам избираше, обучаваше и плащаше на всички служители, все повече остават в миналото. Мениджърите постепенно делегират функции по управление на човешките ресурси на преки мениджъри, техните заместници и служители по човешки ресурси. Но компаниите имат все повече и повече проблеми в тази област: кандидатите представят твърде много високи изисквания, въпреки че самите те не отговарят на минимално необходимото ниво; работниците се оплакват от нечовешки условия на труд: във фирмите се появяват интриги, които поглъщат всички усилия на персонала; служителите си сменят работата като ръкавици, а работодателите не знаят как да ги задържат.

Вече няма смисъл да се игнорират проблемите на централизираното управление на персонала. За да направите това, е необходимо да създадете пълноценна служба за персонал, а не отдел за персонал от двама души. Но изграждането на услуга от нулата, и то не идеална, а точно тази, от която компанията се нуждае в момента, не е лесна задача. Този случай описва подобна ситуация.

Характеристики на организацията

Бизнес профил: търговско-промишлен холдинг, битова техника.

Числеността на персонала е около 200 души.

Периодът на работа на руския пазар е 10 години.

Обща ситуация

Вие оглавихте новосъздадената кадрова служба. Първото запознаване с компанията (от наблюдения, проучване на документация и разговори с мениджъри) разкри следната ситуация:

1. През 10-те години на своето съществуване компанията постигна добри резултати и заема стабилна позиция в своя пазарен сегмент. Компанията се разраства бързо и продължава да се развива открито собствено производство, изградена е дилърска мрежа и се планира разширяване на каналите за продажба.

2. Лидерът е харизматична личност, свикнала бързо и индивидуално да взема решения. Той ясно разбира стратегията за развитие на компанията, но рядко говори за това. Дори непосредственото обкръжение има много неясна представа за перспективите за развитие. Мениджърът не е свикнал да обсъжда решенията си; той вярва, че всичко вече е ясно. На първия му липсва време, накрая който успее да го „хване“, ще реши въпроса.

3. Специалистите от ниско ниво са доста квалифицирани, но има малко компетентни мениджъри. Мениджърите често работят като специалисти, оставяйки работата на своите отдели на случайността. Често те просто нямат достатъчно време да се занимават с реално управление, тъй като постоянно изпълняват необичайни за тях функции, както и инструкции от първо лице. Границите на отговорността на ръководителите на отдели не са ясно разделени; случва се една и съща задача да бъде дадена на два отдела наведнъж, въпреки че те сякаш решават различни задачи. Много мениджъри са израснали в компанията от самото дъно, има дори и такива, които работят от създаването на компанията.

4. Като цяло атмосферата в екипа е приятелска и творческа. Режисьорът заразява всички с ентусиазма си. Проповядва се стил отворени врати, всеки служител може да дойде да разговаря с управителя. Често идеите на обикновените служители се подкрепят и изпълняват активно. Случва се реализацията на дадена идея да бъде затруднена на ниво мениджъри от средно ниво, защото те не разбират нейния смисъл.

5. Наблюдават се области на напрежение по отношение на оценката на труда и методите за изчисляване на заплатите. В компанията практически няма бонуси, а само заплати. Мениджърът сам се договаря за размера на заплатата при наемане. Няма системни ревизии на заплатите. Заплатата ви може да бъде увеличена, ако излезете и поискате.

6. Текучеството е ниско, но постоянно има нужда от персонал, тъй като компанията се разраства. Ръководителите на отдели са отговорни за подбора сами, тъй като в отдела по човешки ресурси има само двама души, които имат време само да водят досиета на персонала. Освен това самият директор приема активно участиев подбор, среща с всички кандидати за всички позиции.

7. Не е обичайно дружеството да изготвя нормативни, нормативни и разпоредителни документи. Освен заповеди за приемане и освобождаване не се съставят други разпоредителни актове. Няма правила за разделения, длъжностни характеристики, Наредби за системата за мотивация, подбор и др. Всички въпроси се решават по работен начин. Редовно се нарушават сроковете (ако има такива).

УПРАЖНЕНИЕ:

1. Идентифицирайте проблемните области в управлението на човешките ресурси.

2. Очертайте дългосрочен HR план.

3. Определете структурата на службата за персонал, разпределете функциите между служителите, като вземете предвид факта, че е малко вероятно да успеете да наемете повече от двама нови специалисти наведнъж.

4. Идентифицирайте приоритетни мерки, които могат да бъдат приложени бързо.

Решение на казуса „Изграждане на система за управление на персонала: откъде да започнем?“

Открояваме следните проблемни области.

1. Харизмата на първия човек и неговият навик еднолично да управлява компанията - това напомня ситуация, когато по време на война конвоите изостават от напредналите части.

2. Сред висшия мениджмънт няма силни мениджъри (това не е посочено директно в задачата, но се подразбира). И наистина, откъде ще дойдат, ако културата на управление не допринася за това?

3. Несъответствие на управленската култура с размера на компанията: въпреки че организацията е надраснала нивото, на което е възможно да се мине без длъжностни характеристики, установен документооборот, процедури и т.н., те все още не съществуват.

4. Няма „среден мениджмънт“ – тези, които вършат 80% от управленската работа.

5. Постоянен недостиг на кадри поради развитието на компанията и пазара.

Въз основа на оценка на текущата ситуация, ние очертаваме дългосрочен план за работа на службата за персонал.

1. Сформирайте самата служба за персонал на компанията.

2. Настройте документооборота и създайте необходимите разпоредби.

3. Създаване и прилагане на програма за кадрови резерв, насочена към създаване на слой от професионални мениджъри в компанията.

4. Организиране на мотивационни схеми, кариерни и образователни вериги и др.

5. Привличайте силни топ мениджъри отвън.

6. Създайте корпоративна система за обучение.

7. Установете взаимодействие с външни ресурси в областта на търсенето, набирането, подбора и обучението на персонал.

8. Разработване на система за „циркулация на информация” в компанията.

За постигане на поставените задачи е необходимо да се създаде кадрова служба със следната структура:

• Директор Човешки ресурси;
• служител по персонала;
• специалист по търсене и подбор;
• специалист по обучение и развитие;
• анализатор-методолог (за разработване на нормативна уредба и др.).

Приоритетни мерки:

• убедете ръководството в правилността на предложения план;
• обсъждане и изясняване на плана на вътрешния уеб ресурс на компанията;
• включване в процеса на най-активните поддръжници сред служителите;
• персонал на услугата;
• изберете силни топ мениджъри;
• намиране на изпълнители за търсене и подбор на персонал, обучение на линейни мениджъри и висши мениджъри.

Как все пак да разработим наистина работеща KPI система в една компания? Има много методи, има отделни примери, но е практически невъзможно да се намери алгоритъм за разработване на реална KPI система. Надявам се, че читателят ще се заинтересува от предложения алгоритъм за разработване на KPI система „от нулата“ (когато все още няма нищо), завършвайки с крайния резултат - работеща система. За това в тази статия.

„Бог не е на страната на големите батальони, а на страната на най-добрите стрелци.“

Волтер

В тази статия ще се опитам да дам алгоритъм за създаване на KPI система в компанията като цяло. На примера на проектантска компания (ИТ компания), изпълняваща големи и технически сложни проекти.

KPI – ключови показатели за ефективност- ключови показатели за ефективност на подразделение, компания или предприятие. Руската абревиатура използва съкращението „KPE“.

Ще започна с основното. Въпросите, които обикновено възникват са:

1. Къде мога да получа същите KPI и какви трябва да бъдат те? Ще бъдат ли постижими тези KPI и как може да се определи това?
2. Кои KPI са важни и кои не?
3. Как можете да използвате KPI, за да свържете ключовите области от дейността на компанията, така че KPI за маркетинг да не противоречат на KPI за продажби?
4. Каква методология за изпълнение на проекта трябва да използвам? Да кажем, че сме избрали методологията Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Какво трябва да направите след това?
5. Откъде да започне такъв проект и как трябва да завърши? и т.н.

Има много въпроси. Отговорите, както обикновено, са в пъти по-малки.

Ако една компания има стратегия за развитие на бизнеса, стратегическите цели са основата за стратегически KPI, които лесно се разлагат на отделни подразделения на компанията. Няма да разглеждаме този случай в тази статия.

Нека разгледаме алгоритъм за създаване на система за KPI, когато компанията няма стратегия за развитие на бизнеса. Стъпка по стъпка.

Стъпка 1. Изберете методологията за изпълнение на проекта за създаване на KPI система.Например методологията на Balanced Scorecard (BSC). Писах за това в статията „Как да разработим „Волан на лидера“, но ще го повторя. Това са класическите 4 „стени“. Вижте фиг.1. Същността е кратка:

А. Финанси. Финансите в компанията се осигуряват в крайна сметка от продажби на стоки и услуги.

б. Продажби. За да вървят добре продажбите са необходими технологии/продукти – такива, които се търсят от пазара и такива, които могат да бъдат предложени (продадени) на пазара.

В. Технологии/продукти. За да върви всичко с технологиите/продуктите, трябват специалисти - хора, които ги създават.

г. хора. За да могат хората (способни на това) да създават конкурентни продукти, трябва да им се плаща, да се обучават и развиват и т.н. Тогава те ще създават продукти, продуктите ще се продават и финансите на компанията ще бъдат наред. Тогава компанията ще може да инвестира в хората отново и отново, за да създава нови технологии/продукти. Технически специалисти(производствен персонал) изпълнява проекти, за които клиентите всъщност плащат пари.

ориз. 1. Същността на методологията на Balanced Scorecard (BSC) е много опростена.

Стъпка 2. Формираме структурата на основните области на дейност на компанията.Например за дизайнерска компания това е:

"Стената" А

Набор от по-сложни макро параметри. По някакъв начин: показатели за ликвидност, структура на капитала, рентабилност на бизнеса, бизнес активност и други няма да бъдат разгледани в тази статия.

"Стената" Б

2. Продажби.

3. Маркетинг.

"Стената" В

4. Ключови области на развитие(тяхното състояние). Да кажем, че това е модернизацията и разширяването на продуктовата линия.

5. Предварителна продажба.

"Стената" Д

6. производство(изпълнение на проекти).

7. HR(управление на персонала).

Коментар: заслужава да се отбележи, че много компании добавят свои собствени „стени“ (5-та, 6-та) към класическите 4-ти „стени“, които са най-важните в дейността на компанията. Например логистичен блок.

Стъпка 3. Определете областите, които искаме да подсилим.Или области, в които имаме очевидни „точки на провал“. „Точките на отказ“ не са пълни бизнес провали. Това е нещо, което не работи или не работи много добре. Задачата е ясна - да се премахнат „точките на провал“. Във всяка компания има такива „точки на провал“.

Примерна задача. Да кажем, че като цяло всичко тук е повече или по-малко нормално, с изключение на факта, че Индустриален сегмент 1спря да носи печалба, но виждаме, че е обещаващо Индустриален сегмент 2(или нова обещаваща ниша), с която спешно трябва да започнете работа.

Пример за план за действие.

1. Подгответе/настройте продуктовата линия за новия Индустриален сегмент 2 (накратко, нова индустрия - „НО“). Това е „стената“ на С.

2. Намерете професионален търговски директор за „НО“. Това е „стената“ B и D, тъй като това е задача на търговския директор на компанията и на HR.

а. Разработете клиентски профил „НО“. Това е "стена" Б.

b. Разработете профил на директора на "NO". Това е "стена" Б.

c. Разработете основните параметри на мотивация за директора на „НЕ“. Това е "стена" Б.

d. Разработете мотивационен лист за директора на „НЕ“ и го одобри. Това е "стената" D.

д. Извършете издирване/лов на директора на „НЕ“. Това е "стената" D.

3. Създайте нов индустриален отдел - накратко - "NOD" - (бюджет, центрове за отговорност, персонал и т.н.). Това е "стена" Б.

а. Възлага задачи на директора на “НОД”. Това е стена "B".

b. Разработете основните параметри на мотивация за продавачите на „NOD“. Това е „стена“ B.

c. Разработете мотивационни листове за „NOD“ продавачи и ги одобрете. Това е стена "D".

d. Търсете/ловете продавачи в "NOD".

д. Прехвърлете някои от продавачите, наемете някои да работят в NOD и евентуално уволнете някои. Това е "стена" B и D.

4. Поставете задачи преди продажбата, за да популяризирате решенията на компанията в „НО“. Това е "стената" D.

5. Поставете маркетингови задачи за популяризиране на решенията на компанията в „НО“. Това е "стена" Б.

Пример за дърво на целите и KPI.

"Стената" В

KPI (технически директор):

• Подгответе/коригирайте продуктовата линия за „НО“.
• Поставете задачи преди продажбата, за да популяризирате решенията на компанията в „НЕ“.

"Стената" Б

KPI (директор продажби на компанията):

• Разработете клиентски профил „НО“.
• Разработете профил на директора на "NO".
• Разработете основните параметри на мотивация за директора на „НЕ“.
• Създайте „NOD“ (бюджет, центрове за отговорност, персонал и т.н.).
• Възлагайте задачи на директора на “NOD” (след като HR намери директора).
• Поставете маркетингови задачи за популяризиране на решенията на компанията в „НО“.

KPI (Директори на "NOD"):

• Разработете основните параметри на мотивация за продавачите на „NOD“. Съгласувайте ги с търговския директор на компанията и ги прехвърлете на HR.
• Разгледайте продавачите (съществуващи и нови), вземете решения.

"Стената" Д

KPI (директор човешки ресурси):

• Разработете мотивационен лист за директора на „NO“ и го съгласувайте с търговския директор на компанията.
• Търсете/ловете директор „НЕ“ (намерете професионален търговски директор).
• Разработете мотивационни листове за продавачите на „NOD“ и ги координирайте с директора на „NOD“.
• Търсете/ловете продавачи в "NOD".
• Прехвърлете някои от продавачите, наемете някои да работят в NOD и евентуално уволнете някои.

Коментар: ясно е, че има задачи за "стена" А - да планира нови разходи в бюджета на компанията и т.н.

И така, ние формирахме дърво от цели и поставихме цели и задачи, които ще осигурят създаването на нов индустриален отдел (SOD).

1. Отделът трябва да бъде ръководен от професионален търговски директор в тази индустрия.

2. Планирали сме всички необходими действия, свързани със закриване или съкращаване Индустриална посока 1, ако все още не може да бъде затворено.

3. На техническия отдел, маркетинга, човешките ресурси и предпродажбите са възложени подходящи задачи, които трябва да изпълнят своята част от работата, според техния профил и да подкрепят новата посока „на всички фронтове“.

Уважаеми читатели, вероятно ще си помислите: „Лесно е да се каже: наемете професионален търговски директор за нов индустриален сегмент!“ трудно! Как го е направил авторът? Създадох няколко списъка за HR.

1. Списък №1. Големи и средни фирми, в които има смисъл да се търси директор или заместник-директор в подобна посока. Тогава не работи:

2. Списък № 2. По-малки фирми, където има смисъл да се търси директор. Човекът ще порасне малко, но ще бъде в рамките на по-утвърдена компания. И за него ще бъде кариерно израстване. Тогава не работи:

3. Списък №1. Търсете силен продавач в големи и средни компании, а не мениджър. Също така за растеж. Тогава не работи:

4. Списък №1. Потърсете директор, близък до вашата индустрия, като вземете предвид способността му да овладее нова индустрия.

5. И т.н. Имаше и други варианти.

Между другото, службата за човешки ресурси, след като получи такива списъци, може бързо да разбере къде и кого да търси. В резултат обикновено се намираха кандидати.

"За човек, който не знае към кое пристанище се е насочил, никой вятър няма да е благоприятен."

Луций Аней Сенека Младши

Подробностите за KPI могат да бъдат генерирани, като се използва например добре известната методология за поставяне на цели S.M.A.R.T. Ето защо,

Стъпка 4. Проучете методологията за поставяне на цели, която ще се използва при поставянето на цели.

Например методологията за поставяне на цели S.M.A.R.T.

Да продължим. Набелязахме области, които искаме да укрепим. Или области, в които определено имаме „точки на провал“. какво следва След това разработваме план за действие (вижте примера по-горе), който ще ни позволи да укрепим тези области и/или да премахнем „точките на провал“. Без холистичен план за действие не е реалистично да се изгради KPI система, която да обедини работата на различни фирмени услуги. Във всеки случай е доста трудно.

Стъпка 5: Разработете план за действие.

В Стъпка 3 показах пример за план за действие, не най-тривиалният, но който може да бъде приложен, а такива планове за действие доста често се прилагат от компаниите. кое е важното - смислен подход към решаването на проблеми!

Стъпка 6. Проверка на плана за действие за осъществимост.

Опитът показва, че по-често веднага става ясно кои точки от плана са определено изпълними. Основното нещо е да разгледате внимателно тези точки, които ясно пораждат съмнения. И също така, помислете малко (например подредете " мозъчна атака“), или включете експерти, или може би поемете по различен, по-прост път. Но не трябва да си поставяте ясно невъзможни (непостижими) цели и цели!

Стъпка 7. Изграждане на дърво от цели (и задачи).

И така, има план за действие. Има цели и задачи. Остава само да се изгради дърво на целите (и задачите) и да се определят отговорниците. Ако са се появили нови центрове за отговорност - е, тези функции не са съществували преди - тогава е необходимо да се промени организационната структура на компанията в съответствие с новите центрове за отговорност. Това е, общо взето, как компаниите растат.

Стъпка 8. Формиране на списък с KPI с назначаване на отговорни служители за конкретни KPI.

Пример за дърво на целите и формиране на списък с KPI въз основа на план за действие е даден в примера по-горе.

Стъпка 9. Оформяне на мотивационни листове.

Докато в мотивационните листове не се появят цели за качество, подобни на тези (посочените по-горе) (а в примера по-горе няма нито една финансова цел!), системата KPI няма да работи! Ще остане „на хартия“. Това, което е дадено в примера по-горе, е това, което трябва да се направи спешно! Точно за да не "спечелите" куп допълнителни разходи, и което е още по-лошо - загуби, и то точно за да се осигури по-нататъшното разрастване на компанията възможно най-бързо. Разбира се, финансови!

„Невъзможно е да се реши проблем на същото ниво, на което е възникнал.

Трябва да се издигнем над този проблем, като се издигнем на следващото ниво.“

Алберт Айнщайн

Как да реализираме такъв проект?

Много често чувам "Опитахме, но не се получи!" Има доста причини, поради които подобни проекти не стигат до оперативна фаза и краен резултат.

Често забравяме, че човек не е машина. Следователно, въз основа на собствен опитБих препоръчал следното:

1. Започнете с малки пилотни проекти, ограничени от сферата на дейност на компанията и набора от задачи. Целта е проста - бързо развиване на умение. Изобщо не е необходимо незабавно да привеждате в действие разработките. Можете да симулирате ситуацията (вижте точка 3).

Не винаги е ефективно да стартирате голям и сложен проект.

Пример.Системи за мотивация в големи компании, като правило, се усъвършенстват за 2-3 години. В една от компаниите, в които работех, стигнахме до балансирана нова мотивационна система едва след 3 години. В същото време още през първата година доста добър и правилна системамотивация. Втората година трябваше да я направим по-агресивна. През третата година системата за мотивация вече беше балансирана, включително от пазара, и тествана на практика в продължение на 2 години. Разбира се, впоследствие системата за мотивация се коригира всяка година.

2. Малките пилотни проекти се правят най-добре с най-простите и разбираеми инструменти (например Word или Excel). Като начало. Основното е, че това е съдържанието на такива проекти, „поставено на хартия“. Когато изпълнявате много малка задача, направените грешки (и те ще бъдат!) могат бързо да бъдат коригирани.

3. Извършете пълен цикъл на моделиране - от решаването на малък проблем до формирането на KPI с условно „назначаване“ на отговорните лица и формиране на условни мотивационни листове.

Пример.Да приемем, че компанията няма мотивационни листове (все още), няма система за KPI (все още) и компанията не е изпълнявала преди това този проект. Как да симулираме ситуацията? Следвайте стъпки 1-3. KPI не трябва да се задават (!), а мотивационните листове не трябва да се раздават (!). Просто поверете на отговорния ръководител това, което му е предписано. И след това сравнете какво е било планирано и какво всъщност се е случило.

Изключително важно е да се опитвате да избягвате „класическите“ грешки. За да направите това, трябва да направите следното:

1. Задължително оформете крайни целипроект за създаване на KPI система. Целта - „задайте KPI“ - е „ясна“. Но това е същото като „увеличете ефективността на бизнеса“, „осигурете по-нататъшен растеж на компанията“ и т.н.

Позволете ми да ви дам пример за набора от практически цели за създаване на KPI система:

а. Цел 1.1: проверка на компетенциите на мениджърите и ключовите служители, за да се идентифицират „точките на провал“ (некомпетентни служители) и обещаващи служители (способни на растеж). И все пак ключовите показатели за ефективност трябва (и показват!) да показват ефективност и неефективност.

b. Цел 1.2: проверка на ефективността на бизнес областите на компанията (продажби, производство, предварителна продажба, маркетинг и др.) за същата цел.

c. Цел 1.3: Проверка на ефективността на бизнес процесите и комуникациите в компанията. Повечето основни цели и задачи се изпълняват от различни отдели. Растежът на компанията зависи от съгласуваността на тяхната работа. Нито повече, нито по-малко! Това е самата ефективност, за която често говорим.

2. Планът за действие трябва да бъде проверен за осъществимост. За да няма непостижими цели (и задачи) в него.

3. Не забравяйте да възложите отговорност за конкретни KPI. Поне го симулирайте (като за начало). За да не се окаже, че наистина никой не носи отговорност за конкретни KPI.

„Това, което е работа на всички, не е работа на никого» .

Изак Уолтън

4. Проект за създаване на KPI система трябва да завърши с мотивационни листове. За да не се окажат генерираните KPIs „извън закона“. Ако това е пилотен проект, нека са няколко KPI за период от 2-3-4 месеца. Това също е правилно.

Казус, базиран на методологията на Balanced Scorecard (BSC).

Ще дам пример въз основа на горното, като взема предвид споменатата методика и под формата на последователност от практически действия. Да приемем, че започнете от горната част на „Финанси“ и се притеснявате за индикатора „марж“. Ясно е, че има много начини за увеличаване на маргиналността на проектите, така че няма смисъл да се изброяват всички тези методи. Трябва да изберете методи, специфични за вашата компания, както и да идентифицирате причините за недостатъчни маржове.

Така че, много условен план - само за пример.

1.KPI-1.Увеличете маржовете на проекта с не по-малко от 7% за период от не повече от 6 месеца.

Да кажем, че основните причини за недостатъчни маржове на проекта са следните (условно):

• Високи разходи по проекта, дължащи се на незавършване на проектите навреме.
• Повечето проекти сами по себе си нямат достатъчно маржове. Освен това често пропускаме крайни срокове и бюджет и маржът става още по-малък.
• Няма възможност за избор на по-печеливши проекти от съществуващото портфолио от проекти. Вече има малко проекти, а портфолио от потенциални проекти почти няма.
• Високите разходи за закупуване на оборудване за проекти, които не добавят към маржа.
• Няма уникални (почти уникални или висококачествени) услуги, поради които компанията може да „таксува“ допълнителни пари за проекти.
• и т.н.

Оттук KPI от следващото ниво „растат“ за редица фирмени услуги. А именно (отново – условно):

2. KPI-1-1(за техническата дирекция и ръководителите на проекти (PM)): завършване на проекти навреме и в рамките на бюджета на проекта. KPI за проекта бяха изпълнени - RP получи бонус. Не - трябва да разберете защо и може би да промените RP.

3. KPI-1-2(за маркетинговия блок): изчислете отрасли, сегменти и ниши, които са по-платежоспособни от тези, с които компанията работи днес. Подгответе презентация и аргументирайте своите предложения. За<такого-то срока>.

4. КПИ-1-3(за звеното продажби): създайте портфолио от проекти с обем най-малко<такого-то>, поне за<такого-то срока>(в тясно сътрудничество с маркетинга, за да не губим време). Да има възможност за избор на проекти за реализация.

5. КПИ-1-4(за блока за обществени поръчки) все още не. Първоначално можете да поставите задача - да я разработите и да дадете предложения как да намалите разходите за закупено оборудване за проекти.

Представяме на вашето внимание нов уебинар за това как да организирате система за подбор на персонал в компания от нулата. В материала ще намерите видео и презентация на лектора на семинара - Айгюн Курбанова.

Айгюн Курбанова,
ръководител на подгрупата - ръководител на отдела за корпоративни активи, председател на съвместния актив на московското летище Домодедово (DME)

План за уебинар:

• Процедурата за изчисляване на необходимостта от нови служители: Планиране на набирането (дългосрочно и краткосрочно). Фуния за избор. . Процедурата за изчисляване на натоварването на наемащия персонал.
• Процедура за набиране на персонал: Профил на длъжността, кандидатстване за набиране на персонал–как се различават и за какво са необходими. Източници на подбор на персонал. Провеждане на интервюта (видове интервюта, процедура). Проверка на препоръките на крайните кандидати. Предложение за работа - функция, форма.
• Процедурата за оценка на ефективността на системата за подбор в компанията: Избор на KPI / Избор на качество ( обратна връзкаот кандидатите)
• Системи за автоматизация на набиране на персонал
• Формализиране на подбора на персонал в компанията - документи за подбор на персонал.

Набиране на персонал– най-популярната HR функция сред работодателите. Като правило, ако една компания няма служба за персонал, тогава първата функция, която се появява, е посветена на търсене и набиране на служители. Първо, ето някои интересни статистики:

• 10% от свободните позиции нямат шанс да бъдат заети;
• 20% от свободните работни места са публикувани на уебсайтове не с цел намиране на работници;
• 40% от работодателите не търсят тези, за които пишат в обявите си;
• 70% от отговорите нямат време да бъдат прегледани от работодателите;
• 90% от фирмите се оплакват, че не могат да намерят подходящ персонал.

Какво очаква компанията от своята HR служба?

Отделът по човешки ресурси получава различни заявки. Нека разгледаме очакванията на основните заинтересовани страни от съдействието на службата за персонал.

Акционерите очакват от персонала:

• Намаляване на разходите;
• Повишена ефективност;
• Възвръщаемост на инвестициите в персонала;

Ръководството иска от отдела по човешки ресурси:

• Наличие на персонал (работа за привличане и задържане на служители);
• Съответствие на нивото на персонала със задачите на отдела и бизнеса като цяло (тук са включени функциите за оценка и обучение на служителите);
• Мотивация на персонала;
• Прозрачност на HR услугата;
• Бизнес сигурност по въпросите трудово право;
• Споделяне на ценностите на компанията от екипа;
• Формиране и поддържане на HR бранд – имидж на работодател;
• Участие в постигане на бизнес целите на компанията.

HR отделът в една компания често се възприема като затворена структура. Всички знаят, че има такова звено, но никой не знае какво прави, какви са целите му, какви инструменти използват, за да ги постигнат. Ето защо ръководството на компанията очаква от службата за персонал не само да осигури на организацията служители с подходяща квалификация, но и да осигури прозрачност на работата.

Екипът очаква от службата за персонал:

• Прилични доходи + социален пакет;
• Признание за заслуги;
• Наличие на система за обучение и развитие;
• Удовлетворение от работата;
• Прозрачност на системата на работа;
• Формиране и поддържане на корпоративна култура.

Много от изброените по-горе очаквания се изпълняват чрез подбор. Колко правилно и правилно избирате служител, доколко неговите ценности отговарят на ценностите на компанията, системата за мотивация - стимулите, които организацията може да предложи, квалификациите - целите и задачите на бизнеса и подразделението, ще определят дали HR отделът се справя с работата ви; отговаря на очакванията на акционерите, ръководството и екипа от служители.

Стратегията за набиране на персонал трябва да се основава на стратегията на компанията: какво иска работодателят, какви са плановете му за развитие на бизнеса, накъде се движи организацията. Например, една компания може да има стратегия за агресивно завладяване на пазара или, обратно, за максимално спестяване на ресурси. Или може би организацията иска да наеме най-квалифицираните специалисти на пазара (в края на краищата успехът на бизнеса до голяма степен зависи от нивото на служителите, техните компетенции и умения). HR стратегията ще зависи от цялостната стратегия на компанията, която се отразява и на стратегията за набиране на персонал.

Системата за управление на персонала като функция на компанията се състои от множество подсистеми. И набирането на служители е един от тях. Една организация може да няма система за оценка и професионално развитие, но управлението на досиета на персонала и подборът са две основни HR функции, които всяка компания трябва да притежава. И дори в криза те са в максимално търсене.

Рекрутерът е представител, лицето на компанията. И как продава организацията на кандидата, как говори за нейните предимства, колко точно предава бизнес очакванията и корпоративните ценности, определя марката на работодателя на пазара на труда. И това също трябва да се вземе предвид при изграждането на система за подбор на персонал.

Какво е подбор на персонал?

Основната цел на подбора на персонала е навременна комплектовка на компанията с ефективно работещ персонал в необходимото количество за постигане на стратегически и тактически цели. По-долу е оптималната процедура за създаване на система за подбор в една компания. Може да се използва и в ситуация, в която организация току-що се създава и вие изграждате HR бизнес процеси от нулата, включително процеса на набиране на служители.

Процедурата за изграждане на система за подбор във фирма

• Одит;
• стратегия;
• Регламент;
• Персонал (набиране и обучение);
• Внедряване/Автоматизация;
• Резултати.

Първо трябва да погледнете как беше, какви са плюсовете и минусите на съществуващата система за подбор на персонал. След това трябва да формулирате и защитите нова стратегия за набиране на персонал (пред акционери, ръководство). И тогава се регулират процесите, които сте описали в стратегията. Ние набираме и обучаваме служители, следим колко успешно се присъединяват нови служители към екипа и автоматизираме някои процеси. И тогава е необходимо да се обобщи.

Етапи на изграждане на система за подбор на персонал

По-долу са описани етапите на изграждане на система за подбор на персонал в една компания, от одита до обобщаването на резултатите. На всеки етап има конкретни действия, които HR отделът трябва да предприеме.

• Заявка на клиента;
• HR стратегия;
• Проучване на мениджъри;
• Проучване на служителите;
• Какво имаме сега (списък за проверка);
• KPI за набиране на персонал;
• SWOT анализ.

2. Разработване и защита на стратегия

• какво искаме
• Какво правим за това?
• Как ще разберем, че сме постигнали целта си?
• Какви ресурси са ни необходими?

3. Описание на бизнес процесите и регулация

• Блокови схеми
• Описание на процесите
• Наредби за основните процеси

4. Набиране и обучение на HR персонал

• Вътрешни обучения
• Наставничество
• Стажове
• Изнесено обучение

5. Внедряване / Автоматизация

6. Обобщаване

Принципи на подбор на персонал

За да изградите ефективно работеща система за подбор на персонал в една компания, препоръчваме да използвате следните принципи за подбор на персонал:

• Планирането на персонала се извършва по такъв начин, че предварително да се отчетат нуждите на бизнеса за израстване на персонал с необходимата квалификация.
• Планирането на набирането на персонал се извършва на дългосрочна и краткосрочна основа. Дългосрочната нужда се определя от бизнес плана, краткосрочната нужда се определя от ръководителите на отдели по време на оперативното наблюдение на разпределението на ресурсите за бизнес проекти и заетостта на работните места.
• Подборът се извършва с помощта на отворени източници на информация.
• Подборът се извършва при спазване на принципите на безпристрастност и обективност по отношение на кандидатите.
• Подборът се извършва изключително на конкурентна основа, за да се осигури максимално съответствие с изискванията, посочени в Заявлението за набиране на персонал

Методи за набиране на персонал

Основните методи за подбор на персонал, към които в момента прибягват работодателите:

• Прожекция
• Набиране на персонал
• ИЗПЪЛНИТЕЛНО ТЪРСЕНЕ
• ЛОВ НА ГЛАВИ

За специализирани позиции обикновено е достатъчен преглед на автобиография или проверка. За топ позиции са по-подходящи хедхънтингът и търсенето на изпълнителен директор. В зависимост от нуждите и целите на компанията за набиране на персонал, можете да комбинирате определени методи за подбор.

Матрица на решенията (наемане/уволнение)

Процедурата за изчисляване на необходимостта от нови служители:

• План за набиране на персонал (годишен / тримесечен / месечен)
• Фуния за набиране на персонал
• Изчисляване на сроковете за набиране на персонал
• Процедурата за изчисляване на натоварването на наемащия персонал

План за набиране на персонал за годината

• Планирайте работата на службата за персонал
• Планиране на разходите (бюджет)
• Планирайте работата с кадровия резерв на компанията

• Показатели за текучество на персонала в отдела средно за фирмата/отрасъла;
• Сезонни променипазар на труда, намаляване и повишаване на активността на пазара на труда;
• Планиране на родителски отпуск от служители на отдела;
• Увеличаване/намаляване на работни места в съответствие със стратегията на компанията
• Освободени длъжности в резултат на изпълнение на програмата за работа с кадровия резерв;
• Планове за развитие на отдела;
• Показатели за ефективност на настоящите служители на отдела
• Икономическа ситуация в страната

Ръководителят на отдела и HR отговарят за предоставения план за набиране на персонал!

Изчисляване на сроковете за набиране на персонал

(Kslog + Kpr) / 2 * Kpodb

• Kslog - коефициент на категория трудност на избора
• Кпр - коефициент на приоритет на избора
• Kpodb - категория за избор (брой дни).

Коефициент на категория трудност

Приоритетен фактор