Успешният лидер има професионални и лични компетенции. Компетенциите

Шефът е в противоречие с шефа (народна мъдрост)

Темата вече не е нова, но все още е актуална: успехът на една организация зависи от компетентността на нейните ръководители. Не само по време на криза е много важно да се разчита на способността на мениджърите да се концентрират върху ефективността при постигане на целите по време на периоди на усложнения в управлението, необходимостта от умение за управление на емоционалното състояние на екипа (емоционална интелигентност) се добавя; към умението за ефективност. Тези умения са важни по всяко време, но сега без тях е особено трудно да се постигнат резултати.

И в същото време голям процент от мениджърите не винаги могат ясно да формулират цел, да не говорим за оценка на ефективността на процеса на нейното постигане. Дори не говоря за наличието на емоционална интелигентност. За съжаление, доскоро украинските компании обръщаха малко внимание на развитието на управленските умения на мениджърите. Може би е време да пораснем.

Ако и вие мислите същото, нека обсъдим идеалния образ на лидер, който всяка компания би искала да има. Разбира се, има характеристики на мениджърите в различни индустрии (мениджърът на производство ще бъде различен от мениджъра на отдела за продажби или услуги), а изискванията за мениджър от най-високо ниво и мениджър от средно ниво ще бъдат различни. Затова предлагам сега да обсъдим само общи тенденции, като използваме примера на среден мениджър. В зависимост от нивото на работа или изискванията на индустрията, този модел на компетентност може да бъде разширен или опростен.

На първо място, мениджърът трябва да е професионалист в своята област и да притежава професионални познания . Именно заради професионализма му подчинените ще го уважават. Следователно често професионалистите в своята област са повишени в мениджъри. Например „самият той се справя добре, може да организира другите добре“. За съжаление това правило не винаги работи. Защото професионалните и управленските умения са на различни нива. И понякога способността да се организира добре даден процес е по-важна от способността да се изпълняват добре отделни подпроцеси.

Слабият лидер е потенциална заплаха за компанията: Той не само не може да подобри ефективността на отдела, но често му е трудно да поддържа нивото на производителност, което е било преди него. Понякога новоназначен ръководител започва да използва рязко авторитарни методи - издаване на команди и инструкции, което силно демотивира подчинените му. Понякога, напротив, мениджърът се страхува да усложни отношенията с подчинените си и следва техния пример. Често срещам мениджъри, които толкова се страхуват да не загубят прехвърления им персонал, че в резултат попадат под „контрол“ чрез манипулации на служители от по-ниско ниво. Ясно е, че когато една компания трябва да направи промени или да преразгледа процесите, или да намали броя на операциите (което може да доведе до съкращения на хора), такива мениджъри активно възпрепятстват извършваните промени. Слабите мениджъри се страхуват да вземат решения и да поемат отговорност и съответно забавят или саботират необходимите промени, което може да доведе до финансови загуби за цялата компания. И накрая, слабите лидери се страхуват да не изглеждат слаби - често те не са готови да се учат от колегите си; те по-скоро се състезават и се стремят да покажат, че колегите им грешат. Това води до нездравословна конкурентна среда в компанията и увеличава описаните по-горе загуби.

Как да подобрите здравето на екипа си и да укрепите лидерите си? Първо, трябва ясно да разберем какви мениджъри искаме да видим в нашата компания и за това можем да използваме модела на компетентност на мениджъра.

Така че, освен че владее професията си, е добър среден мениджър трябва да знае :

— основи на финансовата грамотност и икономика. Той трябва да разбере какво е оборот, печалба, заплати, ROI, EBITDA и т.н.

- инструменти за анализ на „настоящата ситуация“ и планиране на „желаното“

Лидерът трябва приложете следните умения :

— умение за планиране (дълбочината на планиране зависи от бизнеса, структурата на компанията и мястото на мениджъра в структурата) и бюджетиране предстоящи периоди;

—умения за организация на процеса постигане на вашите цели. Това умение включва, но не се ограничава до:

— поставяне на задача

— контрол и обратна връзка със служителя

— коригиране на плановете

— вземане на решения

— умение за постигане на очакваните резултати с оптимален разход на ресурси. Това умение включва и управление на времето и умения за самоуправление.

— умения за управление на хора:

— формиране на ефективно звено (вземане на ефективни кадрови решения, подбор, развитие, управление на комуникациите)

— мотивация и вдъхновение на подчинените, избор на правилен стил на управление

- комуникативни умения

— за външни комуникации: провеждане на преговори, срещи, презентации

— и за вътрешни: провеждане на срещи, изграждане на междуличностни отношения, взаимодействие с други фирмени структури

И накрая добрият лидер има следното личностни качества :

- той е отговорен – приемайки задача, той поема отговорност за нейното изпълнение, за намиране на всички ресурси за изпълнението й, ясно очертава сроковете за изпълнение на задачата, като се фокусира върху реалните възможности;

- той е проактивен и ориентиран към резултатите (а не на процеса). Това означава, че търси начини за постигане на целите си, предлага нови решения и начини за реализирането им, в момента, когато среща усложнения – сменя тактиката, но не сменя целта;

- той е гъвкав и мисли позитивно , което означава, че във всяка ситуация е готов да види възможности за своето развитие и развитието на своето звено. Такъв човек е готов за промяна и постоянно самоусъвършенстване и учене;

- той е отборен играч – познава целите на колегите си, приоритизира екипните цели пред своите, готов е да установи работни връзки между отделите, цени и оказва взаимопомощ;

- има силно развита емоционална интелигентност – разбира чувствата на колегите си, управлява емоциите си, като избира конструктивни за дадена ситуация, умее да дава и получава обратна връзка и влияе върху емоционалното състояние на колегите си.

Разбира се, това не са всички необходими умения за един лидер. Всяка организация може да има свои собствени допълнителни изискванияна лидерите. Също така извън обхвата на прегледа бяха такива качества като честност, благоприличие и др.

И, гледайки този списък с умения и лични качества, естествено възниква въпросът: „Къде мога да взема такъв?“ В следващите статии ще разгледаме принципите за подбор на мениджъри и начините за тяхното развитие в компанията.

Експертни коментари:

Марина добре разкри ключовите компетенции на лидера.

Бих искал да добавя малко подробности към компетентността „професионализъм“.

Обичам да наричам тази компетентност малко по-различно – „Вълнение в работата“. Вярвам, че лидерът трябва да обича работата си повече от живота. За него на първо място трябва да стои желанието да се реализира в кариерата житейски приоритет. защо е така Един лидер трябва да има повече енергия от всичките си служители. Той трябва да бъде техният „вятър в платната“.

Това не означава непременно, че мениджърът прекарва повече от 12 часа на работа. Но такъв лидер наистина ще мисли за работа 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата.

Михаил Притула,

Актьорство HR- директор на СТБ

Тази статия перфектно отразява общия портрет на мениджър от средно ниво.

Съгласен съм с автора, че мениджърът е преди всичко лидер, който знае как да мисли стратегически и да ръководи екип. А във втория - добър професионалиствъв вашия район. Не всеки висококвалифициран специалист ще може компетентно да постави задача, да мотивира колеги и по този начин да постигне положителни резултати. За да направи това, той трябва да притежава лични качества, които му позволяват да прави това успешно. Възможно ли е да развиете лидерски качества в себе си? Това е друг въпрос.

Марина подчертава и значението на емоционалната интелигентност за един лидер. И в тази гледна точка съм готов да подкрепя автора. В края на краищата мениджърът, като човек, който взема решения, редовно се сблъсква със ситуации, които изискват наблюдение на емоционалното състояние на себе си и неговите подчинени.

Струва си да се добави, че нестабилността на настоящата икономическа ситуация в страната изисква от днешните мениджъри да развият умения за управление на кризи. Той трябва да има не само добро аналитично мислене, но и способността бързо да взема решения в трудни ситуации, способността да „слуша и чува“ събеседниците в конфликтни ситуации и да не се страхува да взема непопулярни трудни решения.

Юлия Кирилова

старши консултант

ANCOR Персонал Украйна

Въпросът дали един мениджър има дълбоки професионални познания по специалността си е риторичен и няма едно правилно решение. Може би всичко зависи от сферата на дейност. Например, на лидерска позиция в техническата или ИТ сферата е трудно да си представим човек, който няма задълбочени познания по темата. В края на краищата, от една страна, той трябва да може да оцени ефективността на работата на своите подчинени, а това е невъзможно без професионални познания, от друга страна, да спечели техния авторитет, и от трета страна, да действа като посредник между неговия отдел и други, които по правило не правят нищо, не разбират спецификата на работата на техническите специалисти. Такъв мениджър понякога трябва да действа като адвокат на своите подчинени и да обяснява на другите отдели пълното значение на работата на неговия отдел. В същото време има функционални области, в които комуникационните и управленски умения на мениджъра играят много по-голяма роля. В нашата практика имаше пример за много успешен ръководител на правния отдел, който имаше малко по-малко познания по закона от своите подчинени. Но в същото време този мениджър успя да структурира работата си много компетентно, да вземе предвид интересите на всички заинтересовани страни и да се увери, че вътрешен клиентбеше удовлетворен, а това може да бъде много трудно да се направи в мащаба на голяма компания, където интересите на различни групи и отдели могат да си противоречат. Той е олицетворение на брилянтен комуникатор и преговарящ.

Освен това е много важно мениджърът да е добре запознат с бизнеса на компанията и да разбира как работата на неговия отдел влияе върху картината като цяло. Лидерът трябва да бъде гъвкав и много чувствителен към всякакви промени във външната среда. Той трябва да е готов да взема нестандартни и понякога непопулярни решения в силно конкурентна и бързо променяща се среда.

Има няколко вида лидери (Адизес писа за това и не само). Някои имат много силен компонент за управление на процесите. Този тип лидер е необходим на компанията в период на стабилен, спокоен растеж, когато е необходимо да се осигури последователност и подреденост на всички процеси. При други иновативният компонент е силно изразен. Не можете без такива хора, когато една компания трябва да достигне нови хоризонти или да преодолее криза. Въз основа на целите на компанията компетенциите на мениджъра ще бъдат малко по-различни. Размахът на неговото лидерство също оставя отпечатък върху изискванията към лидера. Например търговски директор или финансов директорще имат в профила си както общи управленски компетенции, така и такива, които ще бъдат продиктувани от спецификата на професията.

Мария Михайлюк

Старши консултант

Агенция за подбор на персонал ПЕРСОНАЛ Изпълнителен директор

Присъствието или отсъствието на директора, необходимо за успешното изпълнение на неговите трудови задълженияумения и компетенции, влияе пряко върху конкурентоспособността на ръководената от него компания и нейния успех на пазара.

От тази статия ще научите:

• Какво е система за оценка на компетентността;
• Какви компетенции в работата на мениджъра са задължителни;
• Какви умения и компетенции са ключови за един директор;
• Как да създадем модел на компетентност за директор на фирма.

Общите и професионални компетенции като критерий за съответствие на служителите

Беше предложено да се използва понятието „компетентност“ в бизнес практиката американски психологДейвид Кларънс Макклеланд, който публикува работата си „Тестване за компетентност, а не за интелигентност“ през 1973 г., която се превръща в теоретична основа за използването на този термин за оценка на пригодността на служител за позиция. Общите и професионалните компетенции са измерими характеристики, необходимо за човекза да изпълняват успешно служебните си задължения, те във всеки конкретен случай трябва да бъдат допълнени със специални компетенции, характерни както за определена сфера на дейност, така и за позиция. По този начин компетенциите са определен набор от задачи и стандарти за тяхното изпълнение, установени за определена професия и длъжност, улесняващи процеса на оценка на персонала.

Има два функционални подхода за определяне на необходимите компетенции. Британската школа по трудова психология ги нарича способността на служителя да действа в съответствие с установените стандарти за извършване на определен вид дейност. Съответно всяка задача, изпълнявана от служител, има свое описание и списък с очаквани резултати. Американската школа предлага да се вземе за основа личен подход, когато са необходими определени лични качества за извършване на определен вид дейност.

Всеки от тези функционални подходи може да се използва при дефиниране на компетенциите на директора. Ясно е, че вече се поставят повишени изисквания към професионалните и личностни компетенции на мениджърите, тъй като на тях е поверена специална отговорност и на първо място от тях зависи постигането на стратегическите цели, поставени пред компанията. Но директорът, ръководителят на компанията, ще трябва да притежава допълнителни качества, необходими на компанията, която ръководи, за да бъде успешна и конкурентоспособна.

Кои са ключовите компетенции на директора на фирма?

Както всеки друг мениджър, за да изпълнява успешно задълженията си, директорът на компанията, в допълнение към образованието и опита, ще се нуждае от такива професионални компетенции като:

• Обективна самооценка, за да разбере точно какви са силните му страни и слабости;
• Способността да се адаптирате към текущите промени, желанието за промяна, за да управлявате ефективно в спонтанно променящите се пазарни условия, успешно да решавате технологични и методически проблеми;
• Бизнес проницателност, предприемачество - способност за проследяване, разбиране и използване на икономическа, финансова, научна и производствена информация в интерес на бизнеса, за прогнозиране и анализ, за ​​намиране на нови начини за решаване на стратегически проблеми, разработване на нови планове и насоки;
• Комуникационни умения - умението да общувате със от различни хораизразявайте своите мисли и инструкции логично и разбираемо, обяснявайте и инструктирайте подчинените, оказвайте им влияние;
• Решителност – способността ясно да виждате целите и начините за тяхното ефективно постигане, последователност и методическа работаза постигане на оптимални резултати;
• Способността правилно да оценявате своите подчинени, техните способности за разпределяне на отговорности и делегиране на правомощия, за формиране на ефективни групи;
• Енергия – висок физически и умствен потенциал, необходим за изпълнение сложни задачи;
• Способност за учене, желание за учене, научаване на нови неща;
• Способността за бърза оценка на ситуацията и бързо вземане на правилни, информирани решения.

Отделно можем да подчертаем онези умения и способности, които са задължителни за човек, управляващ предприятие. Ключови компетенции на директора, необходими за ефективна работа:

• Способността да се идентифицират, формулират и предават на служителите тактически цели за всеки отдел, да се формира екип от съмишленици и да се организира изпълнението на стратегическа цел по такъв начин, че всеки служител на компанията да е пряко заинтересован от това;
• Комуникативна компетентност – умение да слушаш и убеждаваш, да въздействаш на събеседника, без да се влияеш от неговата личност и опит; изградете оптимална структура за вашите лични бизнес вътрешни и външни комуникации;
• Възможност за подбор на правилните служители за ключови позиции, които най-добре отговарят на изискванията и компетенциите, необходими за успешен бизнес;
• Управление на личното и корпоративното време – способност за оптимално разпределение и използване работно време, структурирайте извършената работа, като вземете предвид приоритетите;
• Способността да се отпуснете и да се отпуснете, да сведете до минимум въздействието на професионалния стрес върху физическото и психическото здраве.

Тези умения и компетенции в работата на директора на дружеството са основни, но трябва да се вземе предвид и спецификата на дейността на директора. Например компетенциите на директор на магазин могат да включват допълнителни изисквания като:

• Желанието да увеличите приходите си чрез увеличаване на продажбите;
• Интерес и уважение към стоките, които магазинът продава.

В допълнение, компетентността на директора на магазина, както и на ръководителя на всяка компания, работеща в сектора на услугите, включва уважително отношение и лоялност към клиентите и клиентите.

Как да разработим модел, който да отчита необходимите умения и компетенции в работата на директор на фирма

Разработването на модел на компетентност на директор трябва да се извърши на няколко етапа. Първо, трябва да съставите стандарт на знания, опит, умения, способности, квалификации и качества на характера, необходими за успешното изпълнение на задълженията. В този случай за основа се взема определен стандарт, за който се предписват необходимите критерии. След това трябва да определите списък с групи компетентности и да решите кои компетентности ще трябва да бъдат включени в определена група. Обикновено се използват три групи компетенции: корпоративни, управленски и професионални. Избраните компетенции и умения ще трябва да бъдат разпределени между тези групи.

Много важен е следващият етап, на който за всяка компетентност е необходимо да се формулира наименование и дефиниция, както и да се установят поведенчески индикатори, по които ще се определя степента на съответствие. На този етап е необходимо не само да се даде ясна дефиниция на самата компетентност, но и да се запишат дефиниции за ключови термини и понятия. Това е необходимо, за да бъдат критериите за съответствие недвусмислени и да не позволяват други тълкувания. След това се избира скала за оценка, обикновено това са точки или нива – задължителни, над изискуемите, под изискуемите, както и се определя какво да се счита за критерий за наличието на тази компетентност. В заключение, за всяка компетентност трябва да се установи критерий за нейната значимост – тежест, тъй като не всички са еквивалентни за успешното представяне на директора.

Други материали, които може да намерите за полезни:

Много собственици на бизнес погрешно вярват, че за да бъдат високи продажбите, те трябва само да оборудват офис, да формулират план, да наемат отдел от „продавачи“ и да поставят шеф начело на този отдел, който да го изпълнява. Практиката обаче показва, че работата на всеки специалист трябва да бъде насочена в правилната посока и не само чрез пълен контрол на ръководството, но и чрез възлагане на преки отговорности и права върху него. Всички тези разпоредби трябва да бъдат одобрени в съответната документация. Това означава, че не трябва да се подхожда формално към създаването длъжностни характеристики. Инструкцията трябва да бъде регламент, който ясно определя действията на всеки служител и неговите правомощия.

Условия за отговорности

Ръководителят на търговския отдел е професионалист с широк спектър от отговорности, с пряко подчинени служители. Размерът на печалбата на предприятието и липсата на оплаквания относно марката на компанията зависи от това колко добре ръководителят на отдела за продажби изпълнява задълженията си и на какво ниво е развит неговият професионализъм.

Основните цели, пред които човек е изправен на тази позиция:

• управление на екип, обучение на нов персонал;
• стратегическо търсене на нови потребители на продукти и услуги, работа с тях;
• управление на вземания;
• Формиране на план за продажби, проследяване на изпълнението му;
• Изпълнение на стратегията за развитие на компанията съвместно с маркетинговия отдел.

Обхватът на отговорностите на ръководителя на отдела за продажби зависи от спецификата на конкретно предприятие и броя на служителите. По принцип позицията има големи перспективи; можете да „пораснете“ до търговски директор или дори да станете главен мениджър на фирма или офис.

Управление на персонала, обучение на нов персонал

Функционалните отговорности на ръководителя на отдел продажби са преди всичко управлението на поверения му персонал. Добър специалисттрябва да има отлично разбиране за спецификата на своята индустрия и да разбира принципите, по които работят съвременните канали за продажба, тоест той трябва да може да привлече клиент, да установи сътрудничество с него и да не пуска стария. Той трябва да научи на това и своите подчинени.

Поставяне на цели

Шефът трябва ясно да постави задачите на персонала и да коригира приоритетите в работата им. Специалистът трябва да може правилно да разпределя отговорностите между всички служители. Търговските представители и мениджърите по продажбите трябва ясно да разберат кой за какво е отговорен. В същото време поставените задачи трябва да бъдат реално изпълними.

Контрол на изпълнението

Преди да наблюдавате изпълнението на задачите, е необходимо да обясните на подчинените какви критерии ще се използват за определяне на ефективността на тяхната работа. В зависимост от резултатите от междинния контрол ръководителят на търговския отдел може да бъде изправен пред задачата да коригира текущите планове. Отговорностите на ръководителя на отдела за продажби включват и премахване на конфликтни ситуации между служителите.

Мотивация

Справедливостта трябва да бъде основен приоритет за всеки лидер. Невъзможно за постигане успешна работав екип, в който се възнаграждават само тези, които са близки до ръководството, а „непознатите“ се карат, дори и да имат най-високи продажби.

Когато избирате стимули за вашите подчинени, е необходимо да вземете предвид техните индивидуални характеристики, без да забравяте общите интереси на целия отдел.

Стратегическо търсене на потребители на продукти и услуги, работа с тях

Този параграф от инструкциите трябва да бъде съставен в зависимост от спецификата на предприятието. Във всеки случай познаването на съвременните технологии за продажби по ключови канали за продажба е основен фактор при избора на кандидат за позицията на шеф. Освен това служебните задължения на ръководителя на търговския отдел изискват умение за водене на преговори на високо ниво. Специалистът трябва да притежава презентационни умения. В идеалния случай кандидатът трябва да има MBA образование.

Ръководителят на отдела трябва да се справи с разрешаването на всички спорни ситуации, които могат да възникнат между мениджъра и клиента. Той също така ще трябва да анализира входящите жалби, за да идентифицира съществуващите недостатъци в работата както на неговия отдел, така и на цялото предприятие.

Управление на вземания

Основните отговорности на ръководителя на отдел продажби включват управление на вземанията. Наборът от действия във връзка с този параграф се състои от следните разпоредби:

• селекция оптимални условияпродажби, които ще осигурят равномерен и гарантиран паричен поток;
• определяне на нивото на премии и отстъпки в зависимост от купуващата категория потребители;
• ограничаване на допустимото ниво на дълг;
• намаляване на броя на дълговете.

Практикуващи търговци със сигурност знаят, че тази задача е много по-проблематична и дори приоритетна от разширяването на пазара на продажби. Навременното погасяване на дълга е гаранция за успешното функциониране на предприятието в бъдеще.

Формиране на план за продажби, проследяване на изпълнението му

Може би никой няма да спори, че планирането е един от основните инструменти за постигане на всяка цел. Може ли търговски отдел да съществува без план? Може, но не трябва да очаквате ефективност от работата на персонала.

Отговорности на ръководителя на катедрата продажби на дребно- съставяне на план. Когато извършвате тази работа, не трябва да разчитате единствено на резултатите от минали периоди. В този случай мениджърите няма да имат какво да се стремят. Анализът ще определи сезонността на продажбите, но нищо повече. Планът е строго регламентиран ограничено време, а служителите, въз основа на него, трябва да получават реални и постижими цели от ръководителя.

Изпълнение на стратегията за развитие на компанията съвместно с маркетинговия отдел

Основната функция на маркетинговия отдел е да подпомага продажбите, но това не означава, че маркетолозите се отчитат на ръководителя на търговския отдел. Тези две разделения трябва да бъдат равни и никой не е длъжен да се подчинява на никого.

Умение №1: Измислете формула за продажби

Най-тъжната ситуация в отдела по продажбите е, когато търговците се опитват да продадат всичко на всички, като случайно избират контакти с клиенти от базата данни и се опитват да кажат на всеки от тях нещо за продуктите на компанията. По правило няма целеви (съобразени с конкретни сегменти и нужди на клиента) материали и имейлпродавачът изпраща някаква универсална колекция от информация, 99% от която не представлява интерес за никого. Работата ще бъде хаотична, продавачът, поради необходимостта да „разбива мозъка си“ над всяко обаждане и писмо, има бавен темп на работа.

Всеки продавач трябва да има в ръцете си работеща формула за продажби - подходяща за клиентите, като се вземат предвид конкурентите, изискващи прости действия от продавача.

Тази формула може (и често трябва) да се променя, например веднъж месечно, но докато работите с нея, работата на продавача изглежда като ясна конвейерна лента, която поради еднаквостта на операциите ви позволява да усъвършенствате действията на продавача и подобри резултатите си. Важно е да спасите продавача от две нужди: 1) болезнено напрегнат преди всяко обаждане и да мислите какво да кажете, 2) болезнено напрегнат след обаждането и да губите време, създавайки селекция от материали за клиента.

Следователно, първото нещо, което трябва да може да направи мениджърът на отдел продажби, е постоянно да измисля (или актуализира) начина, по който служителите на отдела продават - така наречената „формула за продажби“. Например заактивни продажби

Формулата за продажба по телефона е:

на кого да се обадите (върху кой сегмент да насочите усилията си, с кои хора в организацията на клиента трябва да комуникирате), какво да кажа (какви въпроси да задам, на какви въпроси да отговоря)конкурентни предимства

какъв акцент да направите или какво специално предложение да изразите, как да работите с възражения).

при какви условия да продавате (каква е цената, за какви отстъпки се дават и в какъв размер, какви са условията за доставка, отсрочки и т.н.).

И тази формула на практика може да звучи така: „Този ​​месец се обаждаме на химически заводи, предлагайки нашата система за мониторинг на химическата безопасност. Общуваме с главните инженери, ако не се получи, изпращаме писма до. Позоваваме се на опита с Челябинския завод за петролни продукти и Новосибирския завод за пластмаси. Предлагаме безплатна пробна инсталация за един месец в една работилница. Ето кратка брошура за хим. фабрики, а ето шаблон за писмо.“

За да измисля редовно (актуализира) формула за продажби, мениджърът, в допълнение към доброто познаване на клиентите на компанията, се нуждае и от специални умения за мислене - творчески подход, който ще му позволи да създава нови решения, които превъзхождат по уместност и ефективност спрямо решения на конкурентите.

Умение #2: Изграждане на силен екип

Банално е, но вярно: сам в полето не е войн. Имаме нужда от екип от хора, които могат ефективно да прилагат формулата за продажби и да постигат отлични резултати. Отделът по продажбите трябва по някакъв начин да бъде като вряща тенджера - непрекъснато в движение, опитвайки се да постигне повече. А изграждането на екип е непрекъснат процес, състоящ се от:

Постоянно набиране на нови хора, които да се присъединят към екипа,

Постоянно филтриране на наличния екип.

Дори и да няма актуална свободна позиция в момента, процесът на подбор трябва да бъде непрекъснат - първо, винаги ще намерим работа за най-добрите кандидати, и второ, важно е да сме напълно подготвени в случай, че някой от продавачите бъде уволнен. Нека си признаем: наличието на добър кандидат ще ни позволи уверено да уволним лош продавач.

И така, относно уволнението и филтрирането. Това, за което трябва да сте абсолютно подготвени, когато ръководите отдел продажби: че не всички търговци ще бъдат успешни. И всеки път, когато един от продавачите не изпълни целта за продажби, ние губим пари. Сериозно, ние губим пари. И колкото по-дълго продължава това, толкова по-големи са загубите ни. Например, един продавач изостава в продажбите със 100 000 на месец, тогава за тримесечието ще бъде 400 000, а за годината 1 200 000! Времето работи срещу нас и времето включва „брояча“ вместо нас. Ето защо, за съжаление, не можем да си позволим такъв лукс като „втори шанс“ за продавача, освен ако, разбира се, проблемът не се отнася до такива обективни фактори като липса на стоки на склад или намаляване на потребителското търсене.

Отървете се от непродуктивния баласт бързо и решително.Особено ако вече имате добър кандидат за заместник.

И за да намерите хора, когато избирате хора, които наистина ще бъдат продуктивни в продължение на много години, по време на интервюто трябва да се уверите, че кандидатът има два от най-важните фактори:

Дългосрочна мотивация за постижения.Попитайте кандидата какво е важно за него в работата, какви възможности за работа търси, как се вижда след 5-10 години. Упорити, усърдни и енергични в работата са тези хора, които имат ярък образ на желаното бъдеще, големи (но реалистични) апетити, за които са готови да положат сериозни усилия. Търсете хора, които искат много и са в състояние да преместят планини за това.

Успешен опит в убеждаването на хора, подобни на вашите клиенти.Не е толкова важно дали кандидатът има опит в сродна сфера и дори дали изобщо има опит в продажбите. Важно е кандидатът да знае как да убеди клиентите ви, а всичко останало може да се „стегне“. Как да разбираме това? Използвайте техниката на поведенческо интервю на STAR:

Ситуация- помолете кандидата да си спомни случаи, когато е убедил (продал нещо) клиент от вашия профил, например мъж на средна възраст, собственик на малък бизнес.

Задача- уточни каква задача е стояла пред него - тоест в какво точно е искал да убеди този човек?

Действие- помолете го да ви разкаже как е структурирал речта си, какви аргументи е дал, какви възражения е срещнал и как е отговорил на тях?

Резултат- попитайте как е завършила ситуацията - за нас е важно да разберем колко успешен е опитът и кандидатът е разбрал, че задачата е изпълнена/неуспешна.

Такива въпроси могат да изследват всички аспекти от практическия опит на кандидата, които ви интересуват: работа с различни видовеклиенти, изпълнение различни задачи(продажби, обработка на рекламации, получаване на вземания) - тези, които са най-важни за работата във вашия търговски отдел.

Важно е да не се поддавате на изкушението да наемате умни, чаровни момчета и момичета без опит и мотивация, които се нуждаят от топло и тихо място за работа. Няма много хора, от които се нуждаете на пазара на труда, но находката ще ви се изплати щедро. Тренирайте уменията на хората за интервюиране, научете се да разкривате тяхната мотивация и способности.

Умение #3: Мотивация

Ако сте успели да изберете хора със силна дългосрочна мотивация за постижения, тогава в бъдеще първата задача на мениджъра в работата с мотивацията е да създаде добра мотивираща среда, а не да разваля нищо или да води до демотивация.

Следните фактори могат да доведат до демотивация:

Неясни приоритети, цели и задачи, както и честото им обръщане. Хората се нуждаят от ясни насоки в работата си, за да видят възможности за постигане на целите си.

Непрозрачна бонусна система или неспазване на обявените бонус правила. Тази ситуация води продавачите до логичното заключение: „безполезно е да се опитвате да правите пари, те така или иначе ще плащат стотинки“.

Непосилно трудни задачи при липса на подкрепа от лидера - и хората се отказват.

Мениджърът открито показва, че не вярва в своите подчинени и е убеден в тяхната ограниченост, посредственост и липса на успех - само малцина са готови да работят „въпреки“ тази атмосфера и се опитват да докажат нещо, докато останалите това отношение напълно обезсърчава ентусиазма.

Липса на обратна връзка с анализ на грешки и успехи - в такава ситуация хората много бързо спират в професионалното израстване и желанието да се свърши работата възможно най-добре се губи.

Позволителното отношение към работата от страна на другите се оказва много заразно.

Нарушаването на основните условия на труд - забавяне на изплащането на заплатите, неудобно работно място, чести извънредни часове - причиняват нежелание за емоционално инвестиране в работата.

Важно е ръководителят на търговския отдел да се научи как да ръководи, като избягва създаването на такива фактори. И ако такива фактори съществуват в екипа, своевременно ги забелязвайте и отстранявайте.

Освен това високото ниво на енергия и ентусиазъм е много важно за търговския отдел. И лидерът трябва да бъде нещо като „батерия“, за да зарежда подчинените си:

Демонстрирайте енергия и ентусиазъм чрез пример.

В процеса на управление насърчавайте подчинените, кажете им за вашата вяра в способността им да постигат резултати.

Вдъхновете ги да постигнат целите си, като ги разкриете като привлекателни образи на бъдещето, изпълнени със смисъл. Например, не просто „трябва да продадем 200 единици на химически заводи“, но „нашата цел е почти всеки руски химически завод да има нашата модерна, брилянтна система за контрол на химическата безопасност - тогава ще бъдем спокойни за нашите среда, и нека нашите конкуренти да върнат системите си обратно в Германия.“

Подразнете техните финансови и кариерни апетити – покажете какви гигантски възможности има всеки от тях в тази работа.

Умение #4: Поставяне на предизвикателни, но реалистични цели

Колкото и да е странно, един от начините да събудите енергията в подчинен е да му дадете трудна задача. Амбициозните хора се мотивират от подобни задачи, чувстват ги като предизвикателство и работят с максимална ефективност.

Задачата трябва да бъде възможно най-ясна и конкретна и да поддържа баланс между напрежение и реализъм.Ако балансът е нарушен, няма да има мотивационен ефект: ако задачата изглежда нереалистична на подчинения, тогава няма смисъл да се напрягате - „така или иначе нищо няма да излезе“, а ако задачата е обикновена, тогава не е вече е предизвикателство и отново няма смисъл да се напрягаме. Следователно задачите, които трябва да бъдат „свършени вчера“, са демотивиращи, а задачите в духа на „договаряне с такъв и такъв клиент“ остават безразлични.

Когато поставяте задача, важно е да поставите висока летва, но в същото време заедно с подчинения си незабавно очертайте реалистични начини за постигането й, например:

„Има интерес към нашите продукти от Волгострой - те са много големи и сложни. Вашата задача е да договорите доставката на 30 комплекта от нашите системи за управление през следващите шест месеца. Мисля, че ако им разкажете за нашия опит в Severkhim и донесете демо извадка, тогава има всички шансове, особено с вашите таланти.

Умение #5: Приоритизиране

Мотивиран, талантлив отбор с амбициозни цели е вече много. Сега е моментът да демонстрирате организационния талант на ръководителя на отдела за продажби, за да осигурите висококачествена поддръжка на работата на подчинените, своевременен контрол, насърчаване, отстраняване на грешки и свързване там, където е важно.

Всичко това изисква умения за управление на времето, най-важното от които е умението за приоритизиране. Подчинените преговарят с клиенти, пишат търговски предложения, съгласуват спецификации, подписват договори и получават плащания, плюс може да има и собствена работа с клиенти, плюс проблеми с наемане и уволнение и така нататък - има много процеси, трудностите могат възникват на различни места, как да подредим приоритетите? Добър навигатор при вземането на решения относно приоритетите на лидера е матрицата на Айзенхауер:

Разбира се, първото нещо, което мениджърът поема, са важни и спешни въпроси, квадрат I: спешно представяне на търговско предложение на голям клиент, спешно отиване на много важни преговори, спешно разрешаване на възникнал проблем конфликтна ситуацияс ключов клиент… Твърде много зависи от тези неща, а времето изтича и всичко трябва да се направи добре от първия път и често на всяка цена. В такива случаи изразходваните ресурси и качеството на работа избледняват на заден план и управлението става неефективно. Ако има много такива задачи, тогава нивото на стрес на мениджъра (и подчинените, участващи в тези задачи) се увеличава значително. Следователно трябва да потърсите всички налични възможности за предотвратяване на подобни случаи, отстраняване на грешки в системата и намаляване на бъдещите рискове. За всичко това обаче винаги се намира време.

Какво се случва с времето на лидера? След решаването на въпросите от първия квадрат, на мениджъра остава време и възниква дилема:

да се ангажират с превенцията на подобни случаи в бъдеще, да подобрят системата на работа, да обучат хората да се справят по-добре с рискови ситуации и да предотвратят „пожари“ (и всичко това е II квадрат), или

правете онези неща, които „чукат“ на вратата - искания от подчинени, попълване на документи, отговаряне на писма и обаждания - като правило такива задачи изискват значително по-малко интелектуално усилие и принадлежат към квадрат III.

Едно от най-важните умения на лидера е не просто да реагира на потока от идващи събития, а самостоятелно да определя приоритетите, използвайки усилие на волята, превключвайки първо към по-важните неща и едва след това към по-спешните, по-малките, които "чукат на вратата".

Тогава ще бъде възможно да се намали броят на спешните задачи в първия квадрат и да се постигнат по-големи резултати в бъдеще.

Умение #6: Отстраняване на неизправности Опитвайки се да постигне високи резултати от продажбите, мениджърът понякога върши работата за подчинен: коригира търговските предложения, обажда се на клиентите си, отива на преговори за цените. Този подход създава неща в квадрата III-IV на майката на Айзенхауер, принуждавайки мениджъра да се разпръсне по дреболии, вместо

съсредоточете се върху основното - развиване на подчинените, така че те сами да могат ефективно да решават трудни ситуации. Един от най-мощните инструменти за развитие на подчинените е

обратна връзка - обсъждане на извършената работа за подобряване на ефективността на работата в бъдеще.

В допълнение към развиващия си ефект, разговорите с обратна връзка могат да имат силен мотивационен ефект. За да получите всички тези предимства, обратната връзка трябва да бъде:специфичен – описваконкретен пример

поведение, което зависи от човека; не съдържа широкообхватни обобщения.своевременно

- отнася се до скорошна ситуация, която все още е свежа в паметта на вас и на подчинения за обратна връзка.– предлага опции за поведение, които бихте искали да видите в бъдеще.

с последствията– показва последствията това поведение: как това засяга вас, другите, вашия работен процес.

развиващи се– е насочена към подпомагане на развитието, а не към разрушаване на самочувствието.

Лош пример: „Вие изобщо не сте в състояние да убедите клиента,“ добър пример: „Мисля, че клиентът не купи, защото му казахте, че нашата инсталация е „просто по-изгодна“, но не обяснихте, че това е така, защото нашата инсталация изисква поддръжка наполовина по-често от аналозите си и е с 40% по-евтина поддържам.“

Умение #7: Разговор за развитие

Всички понякога се сблъскваме с тази ситуация: подчинен казва, че е срещнал проблем и не знае как да го реши. И ние също не знаем, докато не го разберем. И така прекарваме времето си, опитвайки се сами да разберем проблема и да кажем на подчинения как да го реши. Има ли друг начин да излезем от тези ситуации, без да губим времето си за решаване на проблеми в работата на подчинен, които възникват отново, и отново, и отново?..

Една от опциите за спестяване е разговорът за развитие. Въпросът е, че не бързаме да решаваме проблема за подчинен (III-IV квадрати), и ние му помагаме да вземе решението сам(екипно развитие, II квадрат). За да направите това, в разговор трябва да преминете през следните стъпки на коучинг модела GROW:

Цел: „Какво искаме да получим?“

Помогнете на подчинения да формулира целта си в тази ситуация.

Реалност: „Какво те спира? Какви препятствия стоят на пътя ви? Какви възражения има клиентът?“

Помогнете на подчинения да формулира съществуващите и възможните пречки.

Опции: „Какво можете да направите с препятствията? Какви аргументи могат да бъдат посочени? Какви други опции има?“

Използвайки въпроси (без да предлагате решение), помогнете на вашия подчинен да измисли няколко варианта за разрешаване на ситуацията и да изберете най-добрия.

Заключение: Направете план за действие.

Целта на такъв разговор е да научи подчинения да решава самостоятелно подобни проблеми в бъдеще. Такива разговори могат да се провеждат в различни моменти- при поставяне на трудна задача, когато подчинен се обръща към проблем, при обсъждане на вече свършена работа - като разширен вариант на обратна връзка.

Чрез системно използване на разговор за развитие при решаване на проблеми на подчинени, ръководителят на отдела за продажби не се занимава само с „запушване на дупки“, но ефективно развива екипа, поставяйки здрава основа за бъдещи високи резултати.

Нашият сайт използва бисквитки и други потребителски метаданни. Оставане на сайта, вие давате разрешение за обработка на тези данни.

Анализ кадрова политикав повечето руски компании показва, че при подбора и оценката на кандидатите за длъжностите ръководители на отдели се вземат предвид предимно професионални знания и умения, а качествата на мениджър и лидер най-често не се обръща внимание.

Например мениджърите по продажбите трябва да имат не само професионални компетенциив продажбите, фокусирайте се върху високите резултати и постижения, но също така и уменията за лидерство, фокус върху клиента, работа в екип и комуникационни умения.

Анализът на публикациите, посветени на разработването на модели на компетентност, показва голямо разнообразие от подходи към концепцията за компетентност. Съществуват различни гледни точки относно класификацията на компетенциите, броя на компетенциите в един ефективен модел, определянето на нивата в един компетентен модел и др.
Но те са съгласни в едно: компетентността е основната характеристика на човек, която е причинно свързана с ефективната работа.

Нека разгледаме модела на компетентност на ръководителя на отдел продажби.

Нива на оценка на компетентността на служителите:

Ниво	Кратко описание
1 - Входно ниво	Няма достатъчно знания в тази компетентност. Поведението не отговаря на компетентността. Изисква обучение/корекция/развитие на правилно поведение.
2 — Ниво на развитие	Има значителни пропуски в знанията и уменията. Учи активно и се учи от опита. Поведението лесно се коригира чрез обучение.
3 – Ниво на опит	Служителят демонстрира достатъчно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира владеене на тази компетентност въз основа на своя опит. В дейността си разчита предимно само на собствения си опит.
4- Ниво на майсторство	Служителят демонстрира професионално ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира професионална компетентност. Служителят споделя знания и опит с колеги.
5 - Експертно ниво	Служителят демонстрира експертно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира пример за професионална компетентност. Служителят активно предава знания и опит на колеги.

Профилен модел на компетенциите на мениджър продажби

Въз основа на анализ на професионалните дейности, длъжностните функции, необходимите знания и умения е съставена карта на компетентностите на ръководителя на търговския отдел.

Избрани са 10 важни компетенции за един мениджър:

1. Лидерство.
2. Вземане на решения.
3. Организация на работа.
4. Ориентация към постиженията.
5. Фокус към клиента.
6. Работа в екип.
7. Мотивация и развитие на служителите.
8. Аналитично мислене.
9. Комуникативни умения.
10. Лоялност.

Нека да разгледаме нивата на развитие за всяка компетентност.

1. Лидерство.

Способност за влияние върху поведението, вярванията и мотивацията на екипа.

Ниво, точки	Кратко описание на нивото
1 - Входно ниво	Избягва ситуации, в които е принуден да играе ролята на лидер. Проявява ниска активност в ситуации, изискващи мобилизация на групата. В общуването с подчинените е формален и недостатъчно активен. Неспособен да повлияе на мнението и поведението на подчинените. Опитва се да „бута“ подчинените. Внася деструктивност в отбора. Често общува с повишен тон. Прилага авторитарен стил на управление.
2 — Ниво на развитие	Показва личен пример. Опитва се да води. В конкуренцията той отстъпва ролята си на неформален лидер. Влияе на подчинените, разчитайки единствено на своите административни правомощия. Не знае как да преодолее съпротивата. Може да повлияе на нови служители и лоялни подчинени.
3 – Ниво на опит	Той е лидер в отбора. Мобилизира екипа. Разрешава конфликти в екипа. Внушава на екипа целите и задачите за развитие на организацията. Убеждава подчинените в необходимостта от изпълнение на поставените пред тях задачи. Пренася своя опит и методи на екипа, но не ги развива. По-често използва демократичен стил на управление.
4- Ниво на майсторство	Той е лидер в отбора. Поддържа увереността на екипа в успеха дори в критични ситуации. С готовност поема отговорност за групата и за себе си. Успешно влияе на другите. Вдъхновява подчинените, събужда у тях инициативност и желание за постижения. Обучава и развива всеки член на екипа. По-често използва демократичен стил на управление.
5 - Експертно ниво	Безусловен лидер. Сформира образователен и кариерен екип. Екипът е насочен към развитие и постигане на високи резултати. Създава атмосфера на развитие, взаимопомощ и сътрудничество в екипа. Знае как да кандидатства различни стиловеконтрол, в зависимост от ситуацията.

2. Вземане на решения.

Способността на лидера да приема ефективни решенияи желание да поемат отговорност за тях.

1 – Входно ниво	Неспособен да взема решения сам. Не проявява инициативност. Не взема под внимание обстоятелствата. Не съгласува действията си с действията на други лица. Не защитава решенията си пред подчинени и ръководство. Често променя мнението си и се съгласява с мнението на мнозинството. Не поема отговорност за взетите решения. Отговорността се прехвърля към подчинените. Не е готов да поема рискове.
2 – Състояние на техниката	Опитва се да анализира случилите се събития и в особено трудни ситуации забавя вземането на решение. Слаба инициатива. Няма визия за развитието на ситуацията след взетите решения. По-често решението се взема след консултация с по-опитен колега. Не разбира достатъчно необходимостта от координиране на решенията си със сродни отдели. Неспособен да защити решенията си убедително пред ръководството и подчинените. Отговорността за взетите решения обикновено се споделя между всички членове на екипа. Взема решения въз основа на предишен опит. Следва предварително установени процедури за вземане на решения.
3 – Ниво на опит	Събира и използва цялата информация, необходима за вземане на решения. Редовно преглежда и съгласува границите за вземане на решения в съответствие с ролята. Делегира решения на други, когато е възможно. Взема решения самостоятелно, само с наличен опит във вземането на подобни решения. Рядко поема рискове. включено собствен опитразбира необходимостта да координира действията си с действията на другите, за да взема ефективни решения, но го прави редовно.
4- Ниво на умения	Готови да поемат рискове, ако е необходимо. Разбира необходимостта да координира действията си с действията на другите и се опитва да прави това редовно. При отсъствието на лидер той е в състояние самостоятелно да взема решения и да носи отговорност за тях. Използва ясни аргументи, когато защитава своите решения, умее да убеждава мениджърите и да увлича екипа. Организира взаимодействието между своите подчинени, контролира тяхната дейност, напомня им за срокове и условия, които служителите са забравили, като по този начин проявява чувство за отговорност. Търся различни опцииизпълнение на решенията. Поема отговорност за вземане на решения. Той защитава своите решения, убеждавайки мениджърите, че вече има опит в решаването на тези проблеми. Поема отговорност за конкретна областработа.
5 – Експертно ниво	Изготвя цялостни планове и извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методи и находки възможни решения, които след това се сравняват по отношение на тяхната стойност. Винаги обмисля алтернативни възможности, преди да вземе решение, анализира рисковете и последствията. Внимателно анализира нови събития и техните възможни последствия. Взема стратегически решения. Във всяка ситуация знае как да приеме правилни решения. Доказва необходимостта от подпомагане на изпълнението на решенията на всички нива на управление. Взема непопулярни решения, ако ситуацията го налага. Висока ефективност на взетите решения.

3. Организация на работа

Способността за ефективно планиране на изпълнението на възложените задачи на VTP, способността за правилно делегиране на задачи към тях, ефективно мотивиране и компетентно наблюдение на изпълнението на задачите.

1 – Входно ниво	Не счита за необходимо да мотивира подчинените. Не контролира процеса на изпълнение на задачата. Не използва принципа SMART при поставяне на задачи. Срещи/срещи за планиране с екипа не се провеждат или са хаотични.
2 – Състояние на техниката	По време на срещи/срещи за планиране той не разпределя ясно задачите на своите подчинени. Не посочва конкретни стандарти и контролни параметри. Не определя действията по време. За да мотивира подчинен, той използва изключително методи на материална мотивация и административни ресурси. Лошо владеене на техниката SMART.
3 – Ниво на опит	По време на срещата той ясно и конкретно поставя целите и задачите на VTP. При необходимост обяснява тяхното значение и същност. Дава ясни коментари и препоръки, така че задачата да бъде изпълнена възможно най-качествено. Използва техниката SMART при поставяне на цели. Периодично използва методи за нематериална мотивация.
4- Ниво на умения	Предварително определя междинни точки за наблюдение на изпълнението на дадена задача. Измисля механизми за изпълнение на заповеди в непредвидени ситуации. Отлично познаване на SMART технологията. Прилага техники или елементи за управление на проекти.
5 – Експертно ниво	Знае и прилага различни техникиуправление на проекти. Ясно планиране на задачите и резултатите. Постоянно наблюдение и корекция на изпълнението на задачите. Отлично познаване на SMART технологията. Способен да управлява мотивацията на служителите.

4. Ориентация към постиженията.

— способност за постигане на максималния възможен необходим резултат чрез правилно определяне на цели/приоритети;
— способност за полагане на усилия и активност за постигане на поставените цели и задачи;
- способността ясно да си представя крайния резултат и да се стреми към постигането му в процеса на работа.

1 - Входно ниво	Доволен съм от резултатите, които се получават. Изборът на тактика за изпълнение на плановете е хаотичен. Напълно приписва отговорността за резултата на външни обстоятелства.
2 — Ниво на развитие	Създава собствени критерии за качество, за да измерва резултатите и да ги сравнява със собствените си стандарти, а не с тези, определени от други. Иска да успее. Когато се сблъска с неуспехи, той губи постоянство, интерес и темп на работа. Фокусира се върху грешките. Не винаги последователен в решенията си.
3 – Ниво на опит	Непрекъснато и постепенно подобрява показателите за ефективност; постоянно намира начини да изпълнява по-добре, по-лесно, по-бързо и по-качествено задачите в сферата на своите непосредствени отговорности. Уверено заявява, че планира да постигне резултати, значително по-големи от планираните. Адекватно го коригира след пробни селекции. Работи с ентусиазъм по всяко време. Внимателен и съсредоточен. Когато се сблъсква с неуспехи, запазва постоянството и темпото на работа. Говорейки за неуспехи, той ги свързва със собствените си грешни изчисления и ограничения (грешен избор на тактика, липса на знания, ерудиция, неспособност да се „събере“ в стресова ситуация). Гарантира, че целите са постижими в рамките на договорените ангажименти. Намира правилните критерии за успех и оценка. Разкрива и осветлява вероятни обстоятелства при постигане на целите.
4- Ниво на майсторство	Поставя трудно постижими цели, като същевременно взема решения и определя приоритети въз основа на точни изчисления. Идентифицира и си поставя ясни цели. Поставя цели, по-високи от текущото представяне. Прилага различни методи за постигане на целите. Постоянно оценява собствената ефективност. Установява критерии за успех и оценка на работата. Отчита подкрепата на другите при постигане на целите. Преглежда целите и ги адаптира към променящите се условия.
5 - Експертно ниво	Отделя значителни ресурси и/или време (в ситуации на несигурност) за получаване на дългосрочни ползи и ползи. Фокусира се върху организационните цели, за да оцени и приоритизира задачите. Непрекъснато оценява постигането на целите на всички нива. Разумно възлага задачи на конкретни изпълнители. Разработва нови методи и практики за реализиране на нови идеи. Оценява реалността на прилагането на идеи в бизнеса. Насърчава далновидни идеи с енергия и ентусиазъм.

5. Фокус към клиента.

— разбиране на явни и имплицитни нужди;
- усилията и времето, изразходвани за задоволяване на тези потребности;
— отговаряне на желания и оплаквания;
— установяване и поддържане на взаимоотношения с клиенти;
— ориентация към дългосрочно сътрудничество.

1 - Входно ниво	Изразява негативно отношение към клиентите. Не мога да го намеря общ езикс клиенти. Води преговори съвместно с ръководител или колега. Ограничен при вземането на решения за работа с клиенти.
2 — Ниво на развитие	Проследява контактите с клиента (следи заявките, исканията и оплакванията на клиента, но не изяснява имплицитните нужди, скрити проблеми или въпроси на клиента). Самостоятелно преговаря с клиенти. Действа стриктно в рамките на установените граници на отговорност. Координира всички действия с ръководството. Поддържа клиентска база.
3 – Ниво на опит	Напълно достъпен за клиента (работи по явни и неявни клиентски заявки). Уверен преговарящ. Способен да влияе на противоположната страна. Поддържа и активно развива клиентска база.
4- Ниво на майсторство	Прилага дългосрочна перспектива (работи за дългосрочните цели на клиента, търси дългосрочни ползи за него. Умее да преговаря с ключови лица, да постига споразумения. Умее креативно да решава значими, сложни, нестандартни проблеми. Способен да внедри значителни подобрения в методите и процедурите за продажба. Представя убедителни и аргументирани аргументи. Убедително изразява собствената си гледна точка. Адаптира и развива аргументи за постигане на желаните резултати. Работи с дълбоките нужди на клиента: Познава бизнеса на клиента и/или събира информация за това от какво всъщност се нуждае клиентът извън първоначално формулираното. Избира от съществуващи (или специално поръчани) стоки и услуги тези, които отговарят на дълбоките нужди на клиента.
5 - Експертно ниво	Действа като доверен съветник на клиента. Способен да взаимодейства с нови потенциални клиенти. Отлично разбиране на трудни ситуациис клиенти. В преговорите той се стреми да постигне взаимноизгоден резултат. Въвежда иновации в методите за взаимодействие с клиентите. Изпълнява стратегически инициативи в тази компетентност. Има дългосрочна перспектива: Когато решава проблеми на клиенти, работи в дългосрочен план. Може да се откаже от незабавни ползи за дългосрочни взаимоотношения Търси дългосрочни ползи, които също са от полза за клиента. Действа като доверен личен съветник; се включва в процеса на вземане на решение от страна на клиента. Формира собствено мнение за нуждите, проблемите и възможностите на клиента. Действа според това мнение (например препоръчва подходи, които са влошени от първоначално предложените от клиента).

6. Работа в екип.

Умението да работиш за общ резултат, създавайки общо информационно поле, да изпълняваш отговорно
своите отговорности, уважават останалите членове на екипа и постигнатите помежду си споразумения.

1 – Входно ниво	Твърдо защитава възможностите си. Пасивна, тя участва в общата работа. Открит конфликт с други участници или ги саботира.
2 – Състояние на техниката	Сътрудничи с колегите си, когато прилага само собствените си опции. Ако възникнат спорове, той или се намесва, или мълчи. При представянето на резултата той подчертава, че групата е взела грешно решение, т.к Не се вслушах в мнението му.
3 – Ниво на опит	Кооперативен по отношение на другите участници - чува различна гледна точка. Предлага да използвате най-добрите идеи, съобразява плановете на всеки. Дава възможност на всеки участник да се изяви – да даде своя принос. Вдъхновява колегите да допринасят за екипа. Забелязва и признава приноса на другите в екипа. Споделя опит и информация с колеги.
4- Ниво на умения	Работи лесно в екип. Предугажда възможни разногласия и взема мерки за избягването им. В случай на несъгласие, взаимодейства въз основа на целите и задачите на компанията. Поема инициативи за подобряване на работата в екип. Вдъхновява всички членове на екипа да дадат ценен принос към работата си. Определя от какво се нуждаят членовете на екипа за поддръжка и предоставя тази поддръжка. Реагира положително на приноса на колеги към екипа.
5 – Експертно ниво	Използва знания силни страни, интереси и качества, които трябва да се развият сред членовете на екипа, за да се определят личните задачи в екипната работа. Предоставя редовно обратна връзка на членовете на екипа. Гарантира, че членовете на екипа разбират личната и колективната отговорност.

7. Мотивация и развитие на служителите.

Теоретични знания и практически умения, които се състоят в способността да се обучават служителите на нови функционални отговорности и норми на корпоративната култура, характерни за съответната длъжност.

1 – Входно ниво	Няма желание и възможност да обучава подчинени и наставлява. Не вижда смисъл в това. Не използва инструменти за мотивация на служителите.
2 – Състояние на техниката	Има желание да наставлява служител, но няма теоретични знания и практически умения за това как ефективно да приложи това или има обикновени идеи за процедурата за обучение на служител на работното място. Опитва се да мотивира служителите.
3 – Ниво на опит	Има желание и добри теоретични познания за менторския механизъм, но няма достатъчно практически опит за ефективното му провеждане. Или, напротив, има достатъчно практически опит при въвеждане на служител в длъжност/професия/ корпоративна култура, но не е структуриран и не е обоснован от система от теоретични знания модерна система"управление на персонала". Изгражда лични познания за организацията, нейните хора и услуги. Търси възможности за развитие на собствените си умения. Има положително отношение към обратната връзка. Редовно анализира и подобрява личните планове за развитие. Мотивира с ограничени видове мотивация.
4- Ниво на умения	Възлага задачи или обучение на служителите, за да развият техните работни умения. При идентифициране на възможностите за развитие той взема предвид реалните нужди на бизнеса в своя отдел. Притежава високо нивотеоретични знания и практически умения, които определят процеса на наставничество: ефективно и в рамките на определеното време обучава служителя във функционални отговорности, норми на корпоративна култура, съществуващи формални и неформални комуникационни канали. Координира и изпълнява планове за действие за развитие на персонала по стандарт SMART. Стреми се да установи и предостави положителна обратна връзка. Подкрепя хората в желанието им да приложат придобитите знания на практика. Редовно оценява напредъка в личностното развитие. Способен да управлява мотивацията на служителите.
5 – Експертно ниво	Организира система за дългосрочно наставничество или обучение, търси възможности за разширяване и развитие на способностите на други служители, предоставя допълнителни задачи или обучение, насочени към развитие на уменията и способностите на другите; Когато идентифицира възможностите за развитие, отчита ли реалните? бизнес нужди в цялата организация и в дългосрочен план Гарантира, че плановете за обучение и развитие имат полезен принос за бизнеса. Гарантира, че оперативните процеси и процедури вдъхновяват обучението сред персонала. Изисква ресурси за подпомагане на обучението на всички нива на организацията. Успешно прилага материална и нематериална мотивация на служителите

8. Аналитично мислене.

Способността да се анализират проблемите и да се идентифицират техните съставни елементи, да се правят систематични и логични изводи въз основа на тях
на правилно подбрана информация.

1 – Входно ниво	Разделя проблемите на няколко по-прости задачи или действия, без да определя ред по важност. Създава списък със задачи, без да установява конкретен ред или степен на приоритет. Идентифицира само най-очевидните характеризиращи фактори външна среда. Не отчита как неговите решения или действия ще се отразят на работата му. Оперира с отделни факти, не ги свързва. Не забелязва взаимовръзката на явленията.
2 – Състояние на техниката	Установява причинно-следствена връзка между два аспекта на дадена ситуация. Може да раздели тези елементи на две категории: плюсове и минуси. Идентифицира както очевидни, така и по-малко очевидни фактори, които описват външната среда на организацията. Той обаче не взема предвид цялата важна информация. Не взема предвид работата на конкурентите. Има ограничена представа за въздействието на своите решения и действия върху дейността на компанията (прехвърля отговорността към външни обстоятелства (надежда за края на трудна икономическа ситуация, невъзможност да се промени нещо в съществуващите условия). При анализ на ситуацията идентифицира и сравнява хомогенна информация. Установява най-очевидните причинно-следствени връзки между явленията.
3 – Ниво на опит	Взема предвид цялата съвкупност при анализиране външни факторикоито могат да определят бъдещето на организацията. Познава зоната на отговорност на всеки служител и неговия принос за постигане на целите. Не прехвърля отговорността за намаляването на обемите на външни обстоятелства - криза и др. Прогнозира въздействието на своите действия върху работата на клона (обучение на служителите, нефинансова мотивация, развитие на клиентите). Анализирайки ситуацията, сравнява разнообразна информация, идентифицира всички значими причинно-следствени връзки, свързвайки фактите в една система.
4- Ниво на умения	Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за дадено явление, няколко последствия от действие. Анализира връзките между компонентите на проблема, умее да предвижда пречките, разчитайки на няколко хода напред. В условия на информационен дефицит идентифицира връзките, липсващи към пълната картина. Предвижда промените в целите и функционалността на други отдели и изгражда работата си с това съзнание. Готов да се интегрира в промени в стратегията и да действа в условия на ограничени ресурси. Ефективно структурира и систематизира големи обеми разнородна информация. Прави правилни заключения въз основа на непълни и/или противоречиви данни.
5 – Експертно ниво	Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за дадено явление, няколко последствия от действие. Анализира връзките между компонентите на проблема, умее да предвижда пречките, разчитайки на няколко хода напред. Изготвя цялостни планове и извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методи за идентифициране на потенциални решения, които след това се сравняват въз основа на тяхната стойност. Оценявайте рисковете от всяко решение.

9. Комуникативни умения.

1 – Входно ниво	Малко и ниско професионално нивокомуникира с клиенти Демонстрира лоши презентационни умения Не може да повлияе на клиенти.
2 – Ниво на развитие	Развива професионално ниво на комуникация с клиентите. Демонстрира развитие на презентационни умения. Опитва се да повлияе на клиента.
3 – Ниво на опит	Комуникира с клиентите по професионален начин. Притежава презентационни умения. Има умения за преговори.
4- Ниво на умения	Правилно формулира и предава информация. Защитава интересите на компанията. Умее да представя компанията, продукта и себе си. Демонстрира умения за влияние и убеждаване при преговори.
5 – Експертно ниво	Формулира ясно и ясно мислите. Умело преговаря с клиента и аргументира своята гледна точка. В спорни ситуации той търси взаимно изгодни решения. Влияе на резултата от преговорите. Способен да работи с неуспехи. Умее да създава нови комуникационни канали и ефективно да предава информация. Устойчив на емоционален натиск.

10. Лоялност.

Способността и желанието на служителя да приведе поведението си в съответствие с нуждите, приоритетите и ценностите на компанията.

1 – Входно ниво	Игнорира или упорито отказва да приеме фирмените правила. Полага минимални усилия, за да отговаря на стандартите на компанията или прави минимума, за да запази работата си. Изисква постоянен надзор.
2 — Ниво на развитие	Полага усилия за спазване на правилата и разпоредбите. Облича се подходящо и спазва фирмените стандарти. Моделира правилата на поведение в компанията.
3 – Ниво на опит	Разбира и активно подкрепя мисията и целите на компанията. Съгласува своите действия и приоритети в съответствие с нуждите на компанията. Признава необходимостта от сътрудничество за постигане на по-големи цели на компанията.
4- Ниво на майсторство	Прави лични или професионални жертви. Поставя нуждите на компанията над своите собствени. Прави лични жертви, свързани с професионалната идентичност и предпочитания, както и със семейни въпроси, за да отговори на нуждите на компанията.
5 - Експертно ниво	Комуникира мисията и целите на компанията на подчинените. Формира корпоративна култура, насочена към лоялност, развитие и постигане на високи резултати.

Резултати от класирането и определяне на тежестта на компетенциите за длъжността Ръководител търговски отдел.

Сравняваме компетенциите по двойки и идентифицираме връзката между нивото на развитие на компетенциите и компетенциите, които се сравняват.

0 точки – нивото на компетентност не влияе върху нивото на сравняваната компетентност.

1 точка – умерена зависимост и влияние върху успеха.

2 точки – компетентността значително влияе върху тежестта на сравняваната компетентност.

Ползите от създаването и прилагането на модел на компетентност за организацията и служителя:

За служител:

— разбиране на изискванията за вашите компетенции;

— влизане в кадровия резерв.

— мотивация за развитие и постигане на високи резултати.

За организация:

— оценка на служителите;

— изисквания за подбор и ротация на персонала;

— планиране на развитието на персонала;

— формиране на кадрови резерв;

— мотивация на персонала;

— създаване на KPI модел.