Развитие на професионалните компетенции на мениджъра. Професионални компетенции на мениджъра

Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не HR), разкриваща още един аспект от оценката на персонала. Ще спрем дотук:

• какви са компетенциите;
• видове компетенции;
• върху прилагането на компетентностния подход в;
• етапи на прилагане на компетенциите;
• ползите, които получава една компания, формулираща компетенции.

Какво е компетентност?

За прилагане на системна оценка на персонала са необходими ясни критерии. Повечето методи се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от работата) на служителя и набора от неговите лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.

Компетентност- интегрална характеристика/критерий, който описва качеството на човешкото поведение в определена дейност. Като правило това е малко перфектен моделповеденчески прояви, които му позволяват да постига резултати и да бъде ефективен в този вид дейност.

Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни инсталациии мотивация, умения, разбиране на технологията, знания. И дори генетично предразположение.

Например мениджър продажби, работещ на пазараB2B (големи корпоративни продажби), силните комуникационни умения са от съществено значение за общуване с различни професионалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече „Преговори“:

• гъвкавост на поведението, способността съзнателно да се адаптира към стила на събеседника;
• вариативност в предлагането на алтернативи;
• развити умения за аргументиране и др.

Наред с тези качества „продавачът” трябва да притежава постоянство в постигането на целите, способност да планира и контролира дейността си и способност да работи под напрежение. И това е друга компетентност - „Ориентация към резултат“.

И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии - модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи спецификата му. Ето защо препоръчваме да развивате собствените си компетенции.

Може да намерите нашите услуги за полезни

Поведенчески показатели за компетентност

Както вече беше разкрито по-горе в примера с „Водене на преговори“, компетентността се състои от прости компоненти - специфични точки, съдържащи описание на действието. И тези компоненти се наричат ​​поведенчески индикатори. На базата на поведенчески показатели се базират оценките на персонала с помощта на структурирани интервюта.

Но това не е всичко; необходими са нива на проявление на компетентност.

Скала за развитие на компетенциите

За да се опише качеството на действията на служителя, да се зададат референтни стойности и да се сравни демонстрираното поведение с него, има скала за развитие на компетенции. Това са нива, които описват качеството на поведение. И скалата на нивото може да е различна. Например 4 нива (възможни са и междинни стойности - „половини“):

• 0—недоказана/липсваща компетентност;
• 1 - ниво на основно развитие;
• 2 — ниво на уверена компетентност в стандартни ситуации;
• 3 — ниво на умение (стандарт, възможност за излъчване).

Грубо казано, скалата на развитие на компетентността може да бъде представена като термометър „добър-лош“. В съответствие с този „термометър“ служителят се оценява.

Има няколко варианта за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че са създадени за различни методиоценки.

Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със значения за дейностите на служителя.

Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите индикатори на всяко ниво.

Също така е обичайно да се използва терминът „целеви индикатор“, който определя стойността на проявата на компетентност за дадена целева аудитория. Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „Стратегическо мислене“ трябва да бъде демонстрирана на ниво „2“. Докато целевата стойност за ръководителя на отдела ще бъде „1,5“.

Въз основа на получената оценка може да се прецени потенциалът на служителя, необходимостта от развитие, пригодността за тази дейност и др.

Видове компетенции

Трябва да се каже, че това е условна класификация. По-скоро това е разделение, което да посочи „обхвата на приложение“ на компетенциите. Всъщност в процеса на своята дейност човек използва много интегративни качества. Например, мениджър, който провежда среща, „използва“ няколко от своите компетенции едновременно - от различен тип.

Но понякога можете да намерите разделение на компетенциите в клъстери:

• управленски
• комуникативен
• корпоративен (стойност)
• професионален (технически)

Управленски компетенции

Управленските компетенции описват действията на ръководителите в процеса на вземане на решения и комуникацията с подчинените. Това също са компетенции, които описват качеството на неговото поведение – често „Лидерство“.

Примери за управленски компетенции:

• Стратегическо (или системно) мислене
• Планиране (и организиране или контролиране)
• Развитие на подчинените
• Мотивация
• Лидерство

Комуникационни компетенции

Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.

Примери за имена на комуникативни компетенции:

• Преговори
• Междуличностно разбирателство
• Влияние

В зависимост от акцента, в описанието на компетентността можете да видите спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, увереност или позиция на партньор).

Корпоративни компетенции

Важна част от компетентностния модел са ценностните компетенции. Те отразяват корпоративната философия - ценностите и стандартите на поведение, които се приветстват в компанията. Ето защо някои компании формулират корпоративните компетенции отделно.

Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:

• Ориентиран към резултат
• Фокус върху клиента (често дори вътрешен)
• Съвместна дейност

Професионални (технически) компетенции

Опишете знанията, уменията и поведението на професионална група от позиции. Например за посоката на ИТ или счетоводители.

Необходимо е да се разбере доколко е целесъобразно да се развиват професионални компетенции - дали тази група хора е достатъчно представена в компанията, колко често се случват промени в тяхната дейност и технологиите, които използват.

Приложение на компетенциите – оценка на персонала

Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:

• център за оценка - най ефективен методпо време на специално разработена бизнес игра;
• Оценка 180/360° Обратна връзка”, където служителят се оценява от всички страни – подчинени, ръководители, колеги, клиенти.

Развитие на компетенциите

Всяка компания, която редовно извършва оценки на персонала, използвайки подход, основан на компетентности, е изправена пред необходимостта от развитие на компетенции.

Вярно е, че създаването на модел на компетентност е времеемко (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за играта на думи, нямат достатъчно компетентност да качествено описаниекомпетенции. Основните грешки включват неясни формулировки и припокриващи се поведенчески индикатори (намиращи се в различни компетенции). И много време се отделя на тази работа.

Разбира се, можете да използвате универсални компетенции. Например, много компании вземат за основа произведенията на компанията Lominger и леко ги модифицират за себе си. Но ако задачата е да предадете спецификата на бизнеса по висококачествен начин, не можете да минете без да формулирате свой собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.

Разработване на модел на компетентност. Основни етапи

Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:

1. Дефиниране на цели и задачи (защо ги формулираме и как ще ги приложим), методологии за развитие.
2. Формиране на проектна(и) група(и) с максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по фокус и време на съществуване.
3. Директно развитие на компетенциите.
4. Тестване чрез фокус групи и процедури за оценка.

Формиране на компетенции. Методи

Най-известните методи за развитие на компетенции са:

• Метод на репертоарната решетка— поведението на най ефективни служители, се съставя списък от поведенчески индикатори. Провежда се по-често под формата на интервюта с ръководители, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
• Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили ситуацията да бъде разрешена.
• Метод на директен атрибут— най-бързо и лесно, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. От мениджърите се иска да изберат от този набор онези, които са най-значими за бизнеса.

Внедряване на компетентностния модел

Внедряването на компетентностния модел следва класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, основните области на внимание могат да се считат за следните:

• Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенции. Покажете на служителите, че това ще бъде инструмент за тяхното обучение и възможност за развитие в компанията. И това ще позволи на мениджърите да вземат по-информирани решения. И това може да се случи по време на пилотни процедури за оценка, като се използват стандартни (неадаптирани за компанията) компетенции като пример.

Между другото, точно това е вариантът, който предлагаме на клиентите, когато компанията няма собствен модел - да започне отнякъде. Започнете процеса. Покажете поне на ниво една група или целева аудитория, че оценката на персонала въз основа на компетенции „не е страшна, а полезна“.

В този случай прилагаме например лека оценка, въз основа на резултатите от която участниците получават препоръки за развитие.

• Максимална информация за служителите и ангажираност в процеса. И тук, както беше споменато малко по-горе, е необходимо да се работи както преди развитието, така и след формулирането на компетенциите.

Това може да се случи под формата на имейли, описващи задачите за внедряване на модела, описващи всички етапи, искане за обратна връзка и т.н. Разбира се, най-ефективната форма може да се счита за работни групи лице в лице, посветени на развитието и излъчването.

Още по време на този подготвителен период (който може да се приложи и след разработването на модела) ще бъде получена обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-устойчивите служители или тези, на които може да се разчита при въвеждането на иновации.

• След като компетенциите са развити, е необходимо да се проведе първият епизод на оценка, като се използват, за да се демонстрира ефективността на прилагането. Това решава проблема с „пропагандата“ на иновациите и премахването на съпротивата от някои съмняващи се (шестият етап от модела на промяната на Котър).
• Внедряване на промени на регулярна основа, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.

Например, една от частите на въвеждането на компетенции в „живота на компанията“ може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Оперирането с терминологията на компетентностния подход и позоваването на поведенческите показатели на корпоративния модел формира концептуалното поле, в което живеят служителите.

И не е пълен списъкзони на внимание. Те са различни за всяка компания. Но всички те трябва да са насочени към развиване на положително отношение към оценката на компетентността. Ясно е, че формирането на отношение е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорихме за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.

Модел на компетентност. Предимства

Основните предимства на наличието на корпоративен модел на компетентност включват:

• критериите, прилагани към служителите, отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и Корпоративна културакомпании;
• компетенциите се превръщат в уникални маяци за служителите, от които трябва да се ръководят - те определят стандарти на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
• в компанията се формира среда за развитие (разбира се, с редовна оценка на компетенциите на персонала);
• процесът на вземане на решения е опростен (в областта на кариерния трансфер на служители);
• значително намаляват разходите за търсене, адаптиране и развитие на персонала;
• взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала е опростено.

„Да имаш или да нямаш?“- това е въпросът. И всяка фирма си решава. А ние, „Лаборатория за бизнес игри“, просто помагаме за ефективното изпълнение на нашите планове: разработваме и внедряваме корпоративен модел на компетентност, оценяваме служителите и предлагаме програма за тяхното развитие.

Лукашенко М. А. D. екв. н.с., професор, зам.-председател и ръководител на катедрата по корпоративна култура и PR, МФПА
Списание "Модерна конкуренция"

От гледна точка на практикуващите бизнесмени, професионалните компетенции са способността на субект на професионална дейност да извършва работа в съответствие с изисквания за работа. Последните представляват възприетите в дадена организация или индустрия задачи и стандарти за тяхното изпълнение. Тази гледна точка е много в съответствие с позицията на представители на британската школа по трудова психология, които се придържат главно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способността да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на работата. Този подход се фокусира не върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описание на задачите и очакваните резултати. От своя страна представителите на американската школа по трудова психология като правило са привърженици на личния подход - те дават приоритет на характеристиките на индивида, които му позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, основните компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

• знания;
• умения;
• способности;
• други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описване на ключови компетенции е свързано с трудности при дефинирането и диагностицирането на два от нейните елементи: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за определяне от способностите и другите характеристики (AO) (по-специално, поради абстрактността на последното ). Освен това в различно времеи за различни автори буквата „А“ означаваше различни понятия (например отношение), а буквата „О“ напълно отсъстваше от съкращението (използвано за обозначаване физическо състояние, поведение и т.н.).

Ние обаче възнамеряваме да се съсредоточим конкретно върху уменията и способностите, защото:

• те играят огромна роля в осигуряването на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този мениджър;
• Или това изобщо не се преподава в университетите (за разлика от знанието), или се въвежда в отделни университети – в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът на образователни услуги е наводнен с образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските в университетското образование. Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионалната специфика, също обучават така наречените меки умения (буквално преведени - „меки умения“, или, с други думи, житейски умения). Примери за това са комуникационните умения - комуникативни умения, умения за водене на преговори - умения за водене на преговори и др.

Ключови компетенции на съвременния топ мениджър

Ефективно поставяне на цели

И така, първата ключова компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт – независимо дали е общ мениджмънт, управление на проекти или управление на марка – преподава поставяне на цели. Никъде обаче не преподават лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията, формиране на ценностна основа като личен живот, и дейността на дружеството. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния живот, когато човек си мисли: изглежда, че е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си, не е ясно. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход raison d'être на компанията се отразява в нейната мисия. В руската практика обаче мисията на компанията често се възприема като официално изобретение на привлечени имиджмейкъри, публикувано на уебсайта. Никой не може да го запомни, още по-малко да го възпроизведе. Такава мисия не бетонира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според практиците, една от най-трудните задачи за висшия мениджмънт на компаниите е организирането на изпълнението на тактическите цели на подразделенията по такъв начин, че в крайна сметка да бъдат постигнати стратегическите цели на организацията. Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често са непознати не само за персонала, но и за самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствена визия за стратегическите цели на компанията и общите насоки за нейното развитие. Не „събрани заедно“, такива цели могат да доведат до класическа ситуация в една компания: „лебед, рак и щука“.

Без създаване на ценностна основа за дейността на компанията е невъзможно да се формира нейната корпоративна култура. Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и прояви, присъщи на фирмената общност, която отразява нейната индивидуалност и възприемане на себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведението и взаимодействието със заинтересованите страни на пазара. Целта на корпоративната култура е да гарантира, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това е най-високото ниво на управление, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „дърпа“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионалното развитие и личностното израстване на служителя.

Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на нейната дейност чрез формиране на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението от човешки ресурсида гарантира лоялност на служителите към ръководството и неговите решения, да възпитава у служителите отношение към компанията като към свой дом, от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно, на първо място, от ръководството. Нищо чудно, че известната руска поговорка гласи: „Какъвто свещеникът, такава е и енорията“.

По този начин първата ключова компетентност на топ мениджъра е способността да работи с целите и ценностите на компанията.

Комуникационна компетентност и работа с ключови служители

Втората ключова компетентност е комуникационната. Анализ на ежедневните дейности на топ мениджърите големи корпорацииразкрива интересен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват във взаимодействие с други хора както в организацията, така и извън нея. Имаше дори специален термин: „управление на ходене“. По този начин, професионална дейносттоп мениджър се осъществява чрез комуникации. В тази връзка възникват два ключови проблема за повишаване на ефективността на комуникационните дейности на мениджъра. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и контролируемост. Второто зависи пряко от комуникационните умения на топ мениджъра, способността му да бизнес комуникациякато такива, от познаване на комуникационните технологии и способността да ги прилагате в правилния контекст.

По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникациите като бизнес процес на взаимодействие между компанията и заинтересованите страни на пазара; от друга страна, това е развитието на лични комуникационни умения, способността да слушате, убеждавате и влияете на събеседника. Мениджърът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, защо и как. Колкото и да е странно, точно тези на пръв поглед прости въпроси карат изпълнителните слушатели на бизнес обучения да се замислят и помагат за формирането на лична система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в размер, необходим и достатъчен, за да разбере правилно събеседника, да осигури неговото влияние върху него и най-важното - да устои на влиянието на другите.

На практика отношението на мениджъра към изпълнението на комуникативни, включително представителни, функции е много двусмислено - от фокусиране на бизнес контактите върху себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и другите служители, принадлежат към различни психологически типове, и това, което е удоволствие за едни, причинява сериозен дискомфорт за други. В последния случай, човек, който иска да минимизира (ако не и да избегне напълно) негативните чувства, е склонен да омаловажава ролята на комуникациите като такива (във всеки случай, ролята на личните комуникации). Поради факта, че в пазарна среда процесите на сътрудничество и конкуренция се осъществяват чрез комуникации, топ мениджърът, който се опитва да сведе до минимум бизнес комуникациите в своята дейност, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подход, при който стратегията и тактиката на всички фирмени комуникации са стриктно разработени, идентифицирани са обектите на комуникационно въздействие и са назначени отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък с комуникационни дейности с участието на топ мениджъра.

Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Външните комуникации включват комуникациите на топ мениджъра със заинтересованите страни на пазара - партньори, конкуренти, клиенти, власти държавна власти управление. Тези комуникации трябва да бъдат преди всичко обект на стратегическо целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджъра и колегите и подчинените. За да бъдат те възможно най-ефективни и в същото време да отнемат минимално време от мениджъра, е препоръчително да се регулират комуникационните процеси. За да направи това, компанията трябва първо да постигне споразумения по отношение на комуникациите и след това, въз основа на тях, трябва да се разработят правила (стандарти) за корпоративни комуникации. Формите и методите за възлагане на инструкции на подчинените, формулирането на задачите, определянето на сроковете за изпълнение на инструкциите и датите за междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизация. Например, на тренировки често чуваме „гласа на викащ в пустинята“, че спешна задача редовно се „спуска“ от мениджъра непосредствено преди края на работния ден.

Огромно количество време както на мениджъра, така и на неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещите. Ясната типология на срещите, развитието и последващото спазване на подходящи стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, например софтуерния продукт Skype, може значително да повиши ефективността на вътрешнофирмената комуникация на топ мениджъра .

Тясно свързана с комуникативната компетентност е и третата, чисто управленска, компетентност - способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използването на най-добрите им служители в бизнеса. силни страни. Тази компетентност придобива особено значение в една адхократична корпоративна култура, която включва формирането на мобилни екипи и активни проектни дейности. В същото време отново възниква въпросът: до каква степен тази компетентност трябва да бъде характерна за топ мениджър, ако има служба за управление на персонала? Въпреки това, успешните топ мениджъри, според нас, трябва да бъдат като театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се търси изпълнител на главните роли, толкова по-точно е представянето и толкова по-големи са приходите в боксофиса. Ето защо е препоръчително мениджърът да обърне голямо внимание на процеса на набиране на персонал за ключови позиции, което не изключва сериозна подготвителна работа от специалисти по човешки ресурси.

Управление на лично и корпоративно време

Четвъртата ключова компетентност на мениджъра е ефективната организация на собственото време и времето на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да имате време за решаване на най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни и понякога много неприятни задачи - това е не е пълен списък на резултатите от овладяването на личните технологии за управление на времето. Той е отличен инструмент за повишаване на личната ефективност, но не е достатъчен, за да гарантира конкурентоспособността на една компания. Факт е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си толкова дълго, колкото искат. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не могат или не желаят да третират своето и чуждото време като най-важния невъзобновяем ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Затова е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. И това е много трудна задача, защото още през 1920 г. директорът на Централния институт по труда А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно да се принудят хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава хората сами, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират изразходването на времето си. А.К. Гастев дори измисли термина „бацил на организационния труд“, който 80 години по-късно беше възприет от създателите на руската общност за управление на времето и трансформиран в „бацил на управлението на времето“.

Способността за компетентно и „безкръвно“ прилагане на „правилата на играта“ в компанията, оптимизиране на времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика често има случаи, когато мениджърите са убедени, че служителите организират нещата неправилно. работно време, а по време на обучението се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Отбелязваме обаче, че такъв проблем поне се идентифицира лесно с помощта на техники за управление на времето.

Както знаете, в ежедневните дейности мениджърът трябва освен да взема решения голямо количествозадачи, запомняне на ключови споразумения, срещи и задачи, бързо намиране необходимата информация. За да се концентрира върху най-важните задачи, които служат на стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинни задачи, така че да отделя минимално време за тях. Това се постига чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. Ако мениджърът има компетентност в областта на информационните технологии (това е петата компетентност), тази задача е значително опростена чрез въвеждане на инструменти за управление на времето в обичайните офис програми (като Outlook/Lotus Notes).

Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата

Диаграмата на взаимодействие между топ мениджъра и секретариата, която минимизира времето, прекарано на мениджъра в рутинни операции, е представена на фиг. 1.

Целият поток от входяща информация, получен от служител на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника за работа на секретариата“ в единна система Outlook/Lotus Notes. Мениджърът в удобно за него време влиза в единната система, преглежда информация за обаждания, срещи, инструкции и дава обратна връзка на секретариата, като прави съответните промени. Служителите на секретариата виждат незабавно всички направени промени в единна система, което им дава възможност съответно да потвърдят или не срещата, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и т.н.

Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. IN Програми на Microsoft Outlook/Lotus Notes има специален раздел за съхраняване на информация за контакт. Секретарите, получаващи нови визитки от мениджъра, незабавно въвеждат данните си в секцията „Контакти“. Правилата за записване на информация трябва да се определят от „Правилата за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формирането на база данни с контакти за мениджъра и минимизиране на времето за търсене на необходимия контакт. В допълнение, такава база данни, като правило, съдържа цялата история на контакта: при какви обстоятелства са се срещнали, какво са обсъдили и очертали, какви документи са изпратили и т.н.

Ако компанията е възприела стандарта за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може, отваряйки календарите им, да планира оптимално времесрещи, като се вземе предвид наличността на всички участници. Разработването на „Правила за планиране на работния ден на мениджъра“ се оказва много полезно, с помощта на което секретарите, без да прекъсват отново мениджъра, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка.

Способността да се отпуснете и способността да създавате

Да, да, точно почивка. И свързана с това е шестата ключова компетентност - способността за управленска ортобиоза. Ортобиозата (гр. orthos - прав, правилен + bios - живот) е здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради увеличаването на професионалното натоварване, увеличаването на броя на задачите за решаване, постоянната преумора и преумора, стреса и недоспиването, професията на мениджъра се превърна в една от най-рисковите и опасни за здраве. В края на 20в. В японски дори се появи нов термин „синдром на Кароши“, който означава смърт от преумора на работното място. И преди няколко години се появи друг термин - „downshifting“ - преход от високоплатена работа, но свързан с постоянен стреси бърнаут, към нископлатена работа, но спокойна, не изискваща колосални усилия. По същество това е избор между, от една страна, доходи и стрес, и от друга, душевен комфорт срещу по-малко възнаграждение. Дауншифтър е човек, който е стигнал до края на въжето си (нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Нека отбележим, че дауншифтингът не се появява в една компания за една нощ, а всъщност е провокиран от нагласите на висшето ръководство. Като пример, нека вземем обучителна сесия по темата за обработката. Изразихме доста твърда позиция относно неефективността на постоянния извънреден труд за служителите за компанията, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно напускат ресурсното състояние и ефективността на тяхната работа непрекъснато намалява. Предложихме да организираме работното време по такъв начин, че да напуснем работа навреме и да си почиваме пълноценно. По време на кафе пауза, топ мениджър, който присъства на обучението, се обърна към нас и ни помоли да променим акцента: „Вместо да разглеждаме оптимизирането на работата от гледна точка на нейното изпълнение за по-кратко време, нека наблегнем на многократно увеличение в доход със същото многократно увеличение на разходите за време." Това е цялата управленска ортобиоза!

Но трябва да се каже, че в момента се наблюдават много сериозни положителни промени в бизнеса. Така редица компании са приели корпоративни стандарти, регулиращи времето за забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (въпреки че това все още е по-скоро изключение от правилото) се въвеждат паузи за физическо възпитание, подобно на индустриалната гимнастика, която беше в съветско време и, уви, беше предимно игнорирана от работниците.

Както беше отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху развитието на способността му не само да си почива правилно и ефективно, но и да интегрира правилната почивка в системата на корпоративната култура. В противен случай „стрелят по карани коне, нали?“

И накрая, седмата, най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да намира нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения. Например, тези са широко известни в кръга технически специалисти, но малко известни в управленските среди TRIZ технологии (теории за решаване на изобретателски проблеми), както и TRTL (теории за развитие на творческата личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и преквалификация като цяло. И последното още в началото на 90-те години на миналия век беше признато от американски специалисти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.

За участието на университетите във формирането на ключови компетентности

До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от развитие на тези професионални компетенции? В зависимост от наличността голямо числопредложения за предоставяне на образователни услуги, публикувани в интернет, търсенето на програми за формиране на меки умения (житейски умения) е много високо. IN големи компаниитова търсене се посреща от корпоративния университет, използвайки вътрешни или външни ресурси. Малките фирми просто нямат такива вътрешни ресурси. Поради това компанията извършва следните действия:

• генерира се заявка за определени програми за обучение;
• има доставчици (не университети!), предоставящи необходимите образователни или консултантски услуги;
• разглежда се пакетът от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
• предоставят се обучение и обратна връзка.

Повечето обучения се провеждат за топ мениджъри, средни мениджъри и специалисти от заинтересованите отдели.

Нека обърнем внимание на възрастовия състав на участниците в обучителните семинари: повечето от тях са млади мениджъри, наскоро завършили висше образование. Въпреки това, ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на образователната програма за висше или следдипломно професионално образование или да създаде образователен продукт, предназначен за корпоративни университети, и да организира промотирането на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи между университета и корпоративните университети на различни компании. Трябва да се отбележи, че предметът на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми за второ висше образование, включително MBA, както и обучение на ръководители на компании в аспирантура в университета. Практиката показва, че тези образователни потребности са доста често срещани, но те не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, нито още повече от образователните структури, работещи на пазара.

Заключение

Ето защо считаме, че сред ключовите компетенции на топ мениджъра са следните:

• способност за работа с целите и ценностите на компанията;
• способност за ефективна външна и вътрешна комуникация;
• способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса.

Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността за ефективна организация собствено времеи време на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Очевидно е, че дългосрочната ползотворна и продуктивна работа е невъзможна без способността да се отпуснете, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.

Завършвайки разглеждането на ключовите компетенции на топ мениджъра, които допринасят за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стена. И дори бяха дадени препоръки - точни, ефективни и смели: „За да преминеш през стената, трябва да видиш целта, да вярваш в себе си и да не забелязваш препятствията!“ Много уместно, нали?

Библиография

1. Altshuller G. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М.: Alpina Business Books, 2007.

2. Архангелски Г.А. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. М.: Alpina Business Books, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност в бизнес взаимодействието. Санкт Петербург: Реч, 2007.

4. Управленска ефективност на лидер / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.

5. Професионални компетенции. Материали от Smart Education Portal 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com

Тези и следващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид спецификите на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на тяхното вкореняване във фирмата се превръщат в елементи на нейната корпоративна култура.

Кароши е името на японския град, в който е регистриран първият случай на смърт на работник от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работа. Този случай не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от преумора само се увеличи, така че от 1987 г. японското министерство на труда води статистика за проявите на този синдром. Те са от 20 до 60 на година.

Вижте например: Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Как да станеш гений: Житейска стратегия на творческа личност. Беларус, 1994 г.

Наличието или липсата на умения и компетенции на директора, необходими за успешното изпълнение на служебните му задължения, пряко влияе върху конкурентоспособността на ръководената от него компания и нейния успех на пазара.

От тази статия ще научите:

• Какво е система за оценка на компетентността;
• Какви компетенции в работата на мениджъра са задължителни;
• Какви умения и компетенции са ключови за един директор;
• Как да създадем модел на компетентност за директор на фирма.

Общите и професионални компетенции като критерий за съответствие на служителите

Концепцията за „компетентност“ в бизнес практиката е предложена от американския психолог Дейвид Кларънс Макклеланд, който публикува своя труд „Тестване за компетентност, а не за интелигентност“ през 1973 г., което се превръща в теоретична обосновка за използването на този термин за оценка на пригодността на способностите на служителя за дадена позиция. Общите и професионалните компетенции са измерими характеристики, необходими на лицето за успешно изпълнение на служебните му задължения, като във всеки конкретен случай те трябва да бъдат допълнени със специални компетенции, специфични както за определена сфера на дейност, така и за длъжност. По този начин компетенциите са определен набор от задачи и стандарти за тяхното изпълнение, установени за определена професия и длъжност, улесняващи процеса на оценка на персонала.

Има два функционални подхода за определяне на необходимите компетенции. Британската школа по трудова психология ги нарича способността на служителя да действа в съответствие с установените стандарти за извършване на определен вид дейност. Съответно всяка задача, изпълнявана от служител, има свое описание и списък с очаквани резултати. американско училищепредлага да се вземе за основа личен подход, когато за извършване на определен вид дейност са необходими определени лични качества.

Всеки от тези функционални подходи може да се използва при дефиниране на компетенциите на директора. Ясно е, че вече се поставят повишени изисквания към професионалните и личностни компетенции на мениджърите, тъй като на тях е поверена специална отговорност и на първо място от тях зависи постигането на стратегическите цели, поставени пред компанията. Но директорът, ръководителят на компанията, ще трябва да притежава допълнителни качества, необходими на компанията, която ръководи, за да бъде успешна и конкурентоспособна.

Кои са ключовите компетенции на директора на фирма?

Както всеки друг мениджър, за да изпълнява успешно задълженията си, директорът на компанията, в допълнение към образованието и опита, ще се нуждае от такива професионални компетенции като:

• Обективна самооценка, за да разбере точно какви са неговите силни и слаби страни;
• Способността да се адаптирате към текущите промени, желанието за промяна, за да управлявате ефективно в спонтанно променящите се пазарни условия, успешно да решавате технологични и методически проблеми;
• Бизнес проницателност, предприемачество - способност за проследяване, разбиране и използване на икономическа, финансова, научна и производствена информация в интерес на бизнеса, за прогнозиране и анализ, за ​​намиране на нови начини за решаване на стратегически проблеми, разработване на нови планове и насоки;
• Комуникационни умения - умението да общувате със от различни хораизразявайте своите мисли и инструкции логично и разбираемо, обяснявайте и инструктирайте подчинените, оказвайте им влияние;
• Решителност – способност за ясно виждане на целите и начините за тяхното ефективно постигане, последователна и методична работа за постигане на оптимални резултати;
• Способността правилно да оценявате своите подчинени, техните способности за разпределяне на отговорности и делегиране на правомощия, за формиране на ефективни групи;
• Енергия – висок физически и умствен потенциал, необходим за изпълнение на сложни задачи;
• Способност за учене, желание за учене, научаване на нови неща;
• Способността за бърза оценка на ситуацията и бързо вземане на правилни, информирани решения.

Отделно можем да подчертаем онези умения и способности, които са задължителни за човек, управляващ предприятие. Ключови компетенции на директора, необходими за ефективна работа:

• Способността да се идентифицират, формулират и предават на служителите тактически цели за всеки отдел, да се формира екип от съмишленици и да се организира изпълнението на стратегическа цел по такъв начин, че всеки служител на компанията да е пряко заинтересован от това;
• Комуникативна компетентност – умение да слушаш и убеждаваш, да въздействаш на събеседника, без да се влияеш от неговата личност и опит; изградете оптимална структура за вашите лични бизнес вътрешни и външни комуникации;
• Възможност за подбор на правилните служители за ключови позиции, които най-добре отговарят на изискванията и компетенциите, необходими за успешен бизнес;
• Управление на личното и корпоративното време - способността за оптимално разпределяне и използване на работното време, структуриране на извършената работа, като се вземат предвид приоритетите;
• Способността да се отпуснете и да се отпуснете, да сведете до минимум въздействието на професионалния стрес върху физическото и психическото здраве.

Тези умения и компетенции в работата на директора на дружеството са основни, но трябва да се вземе предвид и спецификата на дейността на директора. Например компетенциите на директор на магазин могат да включват допълнителни изисквания като:

• Желанието да увеличите приходите си чрез увеличаване на продажбите;
• Интерес и уважение към стоките, които магазинът продава.

В допълнение, компетентността на директора на магазина, както и на ръководителя на всяка компания, работеща в сектора на услугите, включва уважително отношение и лоялност към клиентите и клиентите.

Как да разработим модел, който да отчита необходимите умения и компетенции в работата на директор на фирма

Разработването на модел на компетентност на директор трябва да се извърши на няколко етапа. Първо, трябва да съставите стандарт на знания, опит, умения, способности, квалификации и качества на характера, необходими за успешното изпълнение на задълженията. В този случай за основа се взема определен стандарт, за който се предписват необходимите критерии. След това трябва да определите списък с групи компетентности и да решите кои компетентности ще трябва да бъдат включени в определена група. Обикновено се използват три групи компетенции: корпоративни, управленски и професионални. Избраните компетенции и умения ще трябва да бъдат разпределени между тези групи.

Много важен е следващият етап, на който за всяка компетентност е необходимо да се формулира наименование и дефиниция, както и да се установят поведенчески индикатори, по които ще се определя степента на съответствие. На този етап е необходимо не само да се даде ясна дефиниция на самата компетентност, но и да се запишат дефиниции за ключови термини и понятия. Това е необходимо, за да бъдат критериите за съответствие недвусмислени и да не позволяват други тълкувания. След това се избира скала за оценка, обикновено това са точки или нива – задължителни, над изискуемите, под изискуемите, както и се определя какво да се счита за критерий за наличието на тази компетентност. В заключение, за всяка компетентност трябва да се установи критерий за нейната значимост – тежест, тъй като не всички са еквивалентни за успешното представяне на директора.

Други материали, които може да намерите за полезни:

Много собственици на бизнес погрешно вярват, че за да бъдат високи продажбите, те трябва само да оборудват офис, да формулират план, да наемат отдел от „продавачи“ и да поставят шеф начело на този отдел, който да го изпълнява. Практиката обаче показва, че работата на всеки специалист трябва да бъде насочена в правилната посока и не само чрез пълен контрол на ръководството, но и чрез възлагане на преки отговорности и права върху него. Всички тези разпоредби трябва да бъдат одобрени в съответната документация. Това означава, че не трябва да се подхожда формално към създаването длъжностни характеристики. Инструкцията трябва да бъде регламент, който ясно определя действията на всеки служител и неговите правомощия.

Обхват на задълженията

Ръководителят на търговския отдел е професионалист с широк спектър от отговорности, с пряко подчинени служители. Размерът на печалбата на предприятието и липсата на оплаквания относно марката на компанията зависи от това колко добре ръководителят на отдела за продажби изпълнява задълженията си и на какво ниво е развит неговият професионализъм.

Основните цели, пред които човек е изправен на тази позиция:

• управление на екип, обучение на нов персонал;
• стратегическо търсене на нови потребители на продукти и услуги, работа с тях;
• управление на вземания;
• Формиране на план за продажби, проследяване на изпълнението му;
• Изпълнение на стратегията за развитие на компанията съвместно с маркетинговия отдел.

Обхватът на отговорностите на ръководителя на отдела за продажби зависи от спецификата на конкретно предприятие и броя на служителите. По принцип позицията има големи перспективи; можете да „пораснете“ до търговски директор или дори да станете главен мениджър на фирма или офис.

Управление на персонала, обучение на нов персонал

Функционалните отговорности на ръководителя на отдел продажби са преди всичко управлението на поверения му персонал. Добър специалисттрябва да има отлично разбиране за спецификата на своята индустрия и да разбира принципите, по които работят съвременните канали за продажба, тоест той трябва да може да привлече клиент, да установи сътрудничество с него и да не пуска стария. Той трябва да научи на това и своите подчинени.

Поставяне на цели

Шефът трябва ясно да постави задачите на персонала и да коригира приоритетите в работата им. Специалистът трябва да може правилно да разпределя отговорностите между всички служители. Търговските представители и мениджърите по продажбите трябва ясно да разберат кой за какво е отговорен. В същото време поставените задачи трябва да бъдат реално изпълними.

Контрол на изпълнението

Преди да наблюдавате изпълнението на задачите, е необходимо да обясните на подчинените какви критерии ще се използват за определяне на ефективността на тяхната работа. В зависимост от резултатите от междинния контрол ръководителят на търговския отдел може да бъде изправен пред задачата да коригира текущите планове. Отговорностите на ръководителя на отдела за продажби включват и премахване на конфликтни ситуации между служителите.

Мотивация

Справедливостта трябва да бъде основен приоритет за всеки лидер. Невъзможно е да се постигне успешна работа в екип, в който само тези, които са близки до ръководството, се възнаграждават, а „аутсайдерите“ се карат, дори и да имат най-високи продажби.

Когато избирате стимули за вашите подчинени, е необходимо да вземете предвид техните индивидуални характеристики, без да забравяте общите интереси на целия отдел.

Стратегическо търсене на потребители на продукти и услуги, работа с тях

Този параграф от инструкциите трябва да бъде съставен в зависимост от спецификата на предприятието. Във всеки случай знанието модерни технологиипродажбите по ключови канали за дистрибуция са основен фактор при избора на кандидат за позицията на шеф. Освен това служебните задължения на ръководителя на търговския отдел изискват умение за водене на преговори на високо ниво. Специалистът трябва да притежава презентационни умения. В идеалния случай кандидатът трябва да има MBA образование.

Ръководителят на отдела трябва да се справи с разрешаването на всички спорни ситуации, които могат да възникнат между мениджъра и клиента. Той също така ще трябва да анализира входящите жалби, за да идентифицира съществуващите недостатъци в работата както на неговия отдел, така и на цялото предприятие.

Управление на вземания

Основните отговорности на ръководителя на отдел продажби включват управление на вземанията. Наборът от действия във връзка с този параграф се състои от следните разпоредби:

• избор на оптимални условия за продажба, които ще осигурят равномерен и гарантиран паричен поток;
• определяне на нивото на премии и отстъпки в зависимост от купуващата категория потребители;
• ограничение допустимо ниводълг;
• намаляване на броя на дълговете.

Практикуващи търговци със сигурност знаят, че тази задача е много по-проблематична и дори приоритетна от разширяването на пазара на продажби. Навременното погасяване на дълга е гаранция за успешното функциониране на предприятието в бъдеще.

Формиране на план за продажби, проследяване на изпълнението му

Може би никой няма да спори, че планирането е един от основните инструменти за постигане на всяка цел. Може ли търговски отдел да съществува без план? Може, но не трябва да очаквате ефективност от работата на персонала.

Отговорности на ръководителя на катедрата продажбите на дребно- планиране. Когато извършвате тази работа, не трябва да разчитате единствено на резултатите от минали периоди. В този случай мениджърите няма да имат какво да се стремят. Анализът ще определи сезонността на продажбите, но нищо повече. Планът е строго регламентиран ограничено време, а служителите, въз основа на него, трябва да получават реални и постижими цели от ръководителя.

Изпълнение на стратегията за развитие на компанията съвместно с маркетинговия отдел

Основната функция на маркетинговия отдел е да подпомага продажбите, но това не означава, че маркетолозите се отчитат на ръководителя на търговския отдел. Тези две разделения трябва да бъдат равни и никой не е длъжен да се подчинява на никого.

Най-тъжната ситуация в отдела за продажби е, когато търговците се опитват да продадат всичко на всички, случайно избирайки контакти с клиенти от базата данни и опитвайки се да кажат на всеки от тях нещо за продуктите на компанията. По правило няма целеви (съобразени със специфични сегменти и нужди на клиента) материали и електронна пощапродавачът изпраща някаква универсална колекция от информация, 99% от която не представлява интерес за никого. Работата ще бъде хаотична, продавачът, поради необходимостта да „разбива мозъка си“ за всяко обаждане и писмо, има бавен темп на работа.

Всеки продавач трябва да има в ръцете си работеща формула за продажби - подходяща за клиентите, като се вземат предвид конкурентите, изискващи прости действия от продавача. Тази формула може (и често трябва) да се променя, например веднъж месечно, но докато работите с нея, работата на продавача изглежда като ясна конвейерна лента, която поради еднаквостта на операциите ви позволява да усъвършенствате действията на продавача и подобри резултатите си. Важно е да освободите продавача от две нужди:

• Болезнено е да се напрягате преди всяко обаждане и да мислите какво да кажете.
• Болезнено е да се напрягате след обаждане и да губите време, създавайки селекция от материали за клиента.

Следователно първото нещо, което мениджърът на отдел продажби трябва да може да направи, е постоянно да измисля (или актуализира) начина, по който служителите на отдела продават - така наречената „формула за продажби“.

Например за активни продажбиФормулата за продажба по телефона е:

На кого да се обадите (върху кой сегмент да насочите усилията си, с кои хора в организацията на клиента трябва да комуникирате).

Какво да кажете (какви въпроси да зададете, какви конкурентни предимства да подчертаете или какво специално предложение да изразите, как да работите с възражения).

При какви условия да продавате (каква е цената, за какви отстъпки се дават и в какъв размер, какви са условията за доставка, отсрочки и т.н.).

И тази формула на практика може да звучи така: „Този ​​месец се обаждаме на химически заводи, предлагайки нашата система за мониторинг на химическата безопасност, комуникираме с главните инженери и ако това не работи, изпращаме писма генерални директори. Позоваваме се на опита с Челябинския завод за петролни продукти и Новосибирския завод за пластмаси. Предлагаме безплатна пробна инсталация за един месец в една работилница. Ето кратка книжка за хим. фабрики, а ето шаблон за писмо."

За редовното изобретяване (актуализиране) на формулата за продажби за мениджъра, в допълнение към добри познанияклиентите на компанията, ние също се нуждаем от специални умения за мислене - творчески подход, който ще ни позволи да създаваме нови решения, които превъзхождат по уместност и ефективност решенията на конкурентите.

Умение №2: Изграждане на силен екип

Банално е, но вярно: сам в полето не е войн. Имаме нужда от екип от хора, които могат ефективно да прилагат формулата за продажби и да постигат отлични резултати. В някои отношения търговският отдел трябва да бъде като врящ котел - непрекъснато в движение, опитвайки се да постигне повече. А изграждането на екип е непрекъснат процес, състоящ се от:

Постоянно набиране на нови хора за екипа.

Постоянно филтриране на наличния екип.

Дори и да няма актуална свободна позиция в момента, процесът на подбор трябва да бъде непрекъснат - първо, винаги ще намерим работа за най-добрите кандидати, и второ, важно е да сме напълно подготвени в случай, че някой от продавачите бъде уволнен. Нека си признаем: наличието на добър кандидат ще ни позволи уверено да уволним лош продавач.

И така, относно уволнението и филтрирането. Това, за което трябва да сте напълно подготвени, когато ръководите отдел продажби, е, че не всички търговци ще бъдат успешни. И всеки път, когато един от продавачите не изпълни целта за продажби, ние губим пари. Сериозно губим пари. И колкото по-дълго продължава това, толкова по-големи са загубите ни. Например, един продавач изостава в продажбите със 100 000 на месец, тогава за тримесечието ще бъде 400 000, а за годината 1 200 000! Времето работи срещу нас и времето включва „брояча“ вместо нас. Ето защо, за съжаление, не можем да си позволим такъв лукс като „втори шанс“ за продавача, освен ако, разбира се, проблемът не се отнася до такива обективни фактори като липса на стоки на склад и намаляване на потребителското търсене.

Отървете се от непродуктивния баласт бързо и решително. Особено ако вече имате добър кандидат за заместник.

И за да намерите хора, когато избирате хора, които наистина ще бъдат продуктивни в продължение на много години, по време на интервюто трябва да се уверите, че кандидатът има два от най-важните фактори:

Дългосрочна мотивация за постижения. Попитайте кандидата какво е важно за него в работата, какви възможности за работа търси, как се вижда след 5-10 години. Упорити, усърдни, енергични в работата са тези хора, които имат ярък образ на желаното бъдеще, големи (но реалистични) апетити, за които са готови да положат сериозни усилия. Търсете хора, които искат много и са в състояние да преместят планини за това.

Успешен опит в убеждаването на хора, подобни на вашите клиенти. Не е толкова важно дали кандидатът има опит в сродна сфера и дори дали изобщо има опит в продажбите. Важно е кандидатът да знае как да убеди клиентите ви, а всичко останало може да се „стегне“. Как да разбираме това?

Използвайте техниката за поведенческо интервю със звезда:

• Ситуация— помолете кандидата да си спомни случаи, когато е убедил (продал нещо) клиент на вашия профил, например мъж на средна възраст, собственик на малък бизнес.
• Задача- уточни каква задача е стояла пред него - тоест в какво точно е искал да убеди този човек?
• Действие— помолете го да ви разкаже как е структурирал речта си, какви аргументи е дал, какви възражения е срещнал и как е отговорил на тях?
• Резултат- попитайте как е завършила ситуацията - за нас е важно да разберем колко успешен е опитът и кандидатът е разбрал, че задачата е изпълнена/неуспешна.

Такива въпроси могат да изследват всички аспекти от практическия опит на кандидата, които ви интересуват: работа с различни видовеклиенти, изпълнение различни задачи(продажби, обработка на рекламации, получаване на вземания) - тези, които са най-важни за работата във вашия търговски отдел.

Важно е да не се поддавате на изкушението да наемате умни, чаровни момчета и момичета без опит и мотивация, които се нуждаят от топло и тихо място за работа. Няма много хора, от които се нуждаете на пазара на труда, но находката ще ви се изплати щедро. Тренирайте уменията на хората за интервюиране, научете се да разкривате тяхната мотивация и способности.

Умение #3: Мотивация

Ако сте успели да изберете хора със силна дългосрочна мотивация за постижения, тогава в бъдеще първата задача на мениджъра в работата с мотивацията е да създаде добра мотивираща среда, а не да разваля нищо или да води до демотивация.

Следните фактори могат да доведат до демотивация:

Неясни приоритети, цели и задачи, както и честото им обръщане. Хората се нуждаят от ясни насоки в работата си, за да видят възможности за постигане на целите си.

Непрозрачна бонусна система или неспазване на обявените бонус правила. Тази ситуация води продавачите до логично заключение: " Безполезно е да се опитвате да печелите пари, пак ще ви плащат стотинки.

Непосилно трудни задачи при липса на подкрепа от мениджъра – и хората се отказват.

Мениджърът открито показва, че не вярва в своите подчинени и е убеден в тяхната ограниченост, посредственост и липса на успех - само малцина са готови да работят „въпреки“ тази атмосфера и се опитват да докажат нещо, докато останалите това отношение напълно обезсърчава ентусиазма.

Липса на обратна връзка с анализ на грешки и успехи - в такава ситуация хората много бързо спират в професионалното си израстване и се губи желанието да се свърши работата възможно най-добре.

Позволителното отношение към работата от страна на другите се оказва много заразно.

Нарушение основни условиятруд - забавяне на плащанията заплати, неудобно работно място, чест извънреден труд - предизвикват нежелание за емоционално инвестиране в работата.

Важно е ръководителят на търговския отдел да се научи да ръководи, като избягва създаването на подобни фактори. И ако такива фактори съществуват в екипа, своевременно ги забелязвайте и отстранявайте.

Освен това високото ниво на енергия и ентусиазъм е много важно за търговския отдел.

И лидерът трябва да бъде нещо като „батерия“, за да зарежда подчинените си:

Демонстрирайте енергия и ентусиазъм чрез пример.

В процеса на управление насърчавайте подчинените, кажете им за вашата вяра в способността им да постигат резултати.

Вдъхновете ги да постигнат целите си, като ги разкриете като привлекателни образи на бъдещето, изпълнени със смисъл. Например, не само „трябва да продадем 200 единици на химически заводи“, но „нашата цел е почти всеки руски химически завод да има нашата модерна, брилянтна система за контрол на химическата безопасност - тогава ще имаме спокойствие за нашите заобикаляща среда, и нека нашите конкуренти да върнат системите си обратно в Германия."

Подразнете техните финансови и кариерни апетити – покажете какви гигантски възможности има всеки от тях в тази работа.

Умение #4: Поставяне на предизвикателни, но реалистични цели

Колкото и да е странно, един от начините да събудите енергията в подчинен е да му дадете трудна задача. Амбициозните хора се мотивират от подобни задачи, чувстват ги като предизвикателство и работят с максимална ефективност.

Задачата трябва да бъде възможно най-ясна и конкретна и да поддържа баланс между напрежение и реализъм. Ако балансът е нарушен, няма да има мотивационен ефект: ако задачата изглежда нереалистична на подчинения, тогава няма смисъл да се напрягате - „така или иначе нищо няма да излезе“, а ако задачата е обикновена, тогава не е вече е предизвикателство и отново няма смисъл да се напрягаме. Следователно задачите, които трябва да бъдат „свършени вчера“, са демотивиращи, а задачите в духа на „договаряне с такъв и такъв клиент“ остават безразлични.

Когато поставяте задача, важно е да поставите висока летва, но в същото време заедно с подчинения си незабавно очертайте реалистични начини за постигането й, например: „Има интерес към нашите продукти от „Волгострой“ – вашата задача е да се споразумеете за доставката на 30 комплекта от нашите системи за управление, мисля, че ако им разкажете за нашия опит в „Северхим“. донесете демонстрационен образец, тоест има всички шансове, особено с вашите таланти."

Умение #5: Приоритизиране

Мотивиран, талантлив отбор с амбициозни цели е вече много. Сега е моментът мениджърът на търговския отдел да демонстрира своя организационен талант, за да осигури качествена поддръжка на работата на своите подчинени, своевременен контрол, насърчаване, отстраняване на грешки и свързване там, където е важно.

Всичко това изисква умения за управление на времето, най-важното от които е умението за приоритизиране. Подчинените преговарят с клиенти, пишат търговски предложения, съгласуват спецификации, подписват договори и получават плащания, плюс може да има и собствена работа с клиенти, плюс проблеми с наемането/уволнението и така нататък - има много процеси, могат да възникнат трудности на различни места, как да подредим приоритетите? Добър навигатор при вземането на решения относно приоритетите на лидера е матрицата на Айзенхауер (вижте приложената диаграма):

I квадрат - спешни важни въпроси(силно влияние върху всички резултати от работата като цяло, утре те ще загубят смисъл). Аварийни, "пожарни", непреодолима сила.

Примери за случаи:

• Неотложни проблеми и нови възможности за ключови клиенти.
• Неизправности на цялата работна система.
• Важни иновации, които са актуални само днес

II квадрат -неспешни важни неща (оказват силно влияние върху всички резултати от работата като цяло, но могат да бъдат направени и утре).

Това са „инвестиции“, които трябва да бъдат направени днес, за да се увеличат печалбите утре.

Примери за случаи:

• Разработване, усъвършенстване и прилагане на „формулата за продажби“.
• Екипно развитие.
• Развитие на ключови клиенти
• Проучване на пазара, предотвратяване на проблеми, дългосрочно развитие

III квадрат - спешни маловажни въпроси(по-малко влияние върху резултатите от работата като цяло, утре те ще загубят смисъл).

Прости кратки въпроси, които трябва да бъдат решени днес.

Примери за случаи:

• Решаване на проблеми в работата на подчинените.
• Някои срещи, писма, документи, обаждания, посетители.

IV квадрат - неспешни маловажни въпроси(по-малко влияние върху резултатите от работата като цяло, утре те няма да загубят значението си).

Разсейващи дреболии, лично приятни и интересни неща.

Примери за случаи:

• Прости задачи на изпълнително ниво.
• Разсейващи малки неща.

Разбира се, първото нещо, което мениджърът поема, са важни и спешни въпроси, квадрат I: спешно представяне на търговско предложение на голям клиент, спешно отиване на много важни преговори, спешно разрешаване на възникнал проблем конфликтна ситуацияс ключов клиент… Твърде много зависи от тези неща, а времето изтича и всичко трябва да се направи добре от първия път и често на всяка цена. В такива случаи изразходваните ресурси и качеството на работа избледняват на заден план и управлението става неефективно. Ако има много такива задачи, тогава нивото на стрес на мениджъра (и подчинените, участващи в тези задачи) се увеличава значително. Следователно трябва да потърсите всички налични възможности за предотвратяване на подобни случаи, отстраняване на грешки в системата и намаляване на бъдещите рискове. За всичко това обаче винаги се намира време.

Какво се случва с времето на лидера? След решаването на въпросите от първия квадрат, на мениджъра остава време и възниква дилема:

Вземете мерки за предотвратяване на подобни случаи в бъдеще, подобрете системата на работа, обучете хората да се справят по-добре с рискови ситуации и предотвратите „пожари“ (и това е квадрат II).

Или правете онези неща, които сами „чукат“ на вратата - искания от подчинени, попълване на документи, отговаряне на писма и обаждания - като правило такива неща изискват много по-малко интелектуални усилия и принадлежат към квадрат III.

Едно от най-важните умения на лидера е не просто да реагира на потока от идващи събития, а самостоятелно да определя приоритетите, като с усилие на волята превключва първо към по-важните неща и едва след това към по-спешните, дребните, които „чука на вратата“. Тогава ще бъде възможно да се намали броят на спешните задачи в първия квадрат и да се постигнат по-големи резултати в бъдеще.

Умение #6: Отстраняване на проблеми

Опитвайки се да постигне високи резултати от продажбите, мениджърът понякога върши работата за подчинен: коригира търговските предложения, обажда се на клиентите си, отива на преговори за цените. Този подход създава нещата в квадрат III-IV на матрицата на Айзенхауер, принуждавайки мениджъра да се разпилява за дреболии, вместо да се съсредоточи върху основното - да развива подчинените си, така че те да могат ефективно да решават сложни ситуации сами.

Един от най-мощните инструменти за развитие на подчинените е обратната връзка - обсъждане на извършената работа за подобряване на ефективността на работата в бъдеще.

В допълнение към развиващия си ефект, разговорите с обратна връзка могат да имат силен мотивационен ефект. За да получите всички тези предимства, обратната връзка трябва да бъде:

Специфичен – описва конкретен пример за поведение, което зависи от човека; не съдържа широкообхватни обобщения.

Навременно - отнася се за скорошна ситуация, която все още е свежа в съзнанието на вас и на подчинения за обратна връзка.

Конструктивен - предлага варианти на поведение, които бихте искали да видите в бъдеще.

С последствия - показва последствия това поведение: как това засяга вас, другите, вашия работен процес.

Развиващи - насочени към подпомагане на развитието, а не към унищожаване на самочувствието.

Лош пример: „Вие изобщо не можете да убедите клиента“, добър пример: " Мисля, че клиентът не е купил, защото сте казали на клиента, че нашата настройка е „просто по-изгодна",но не обясни, че това е така, защото нашата инсталация изисква поддръжка наполовина по-често от аналозите си и струва 40% по-малко за поддръжка.

Умение #7: Разговор за развитие

Всички понякога се сблъскваме с тази ситуация: подчинен казва, че е срещнал проблем и не знае как да го реши. И ние също не знаем, докато не го разберем. И така прекарваме времето си, опитвайки се сами да разберем проблема и да кажем на подчинения как да го реши. Има ли друг начин да излезем от тези ситуации, без да губим времето си за решаване на проблеми в работата на подчинен, които възникват отново, и отново, и отново?

Една от опциите за спестяване е разговорът за развитие. Въпросът е, че не бързаме да решаваме проблем за подчинен (III-IV квадрати), а му помагаме да стигне до решение сам (развитие на екипа, II квадрат). За да направите това, в разговор трябва да преминете през следните стъпки на коучинг модела Grow:

Цел: "Какво искаме да получим?"

Помогнете на подчинения да формулира целта си в тази ситуация.

Реалност: "Какво ви спира? Какви пречки стоят на пътя? Какви възражения има клиентът?"

Помогнете на подчинения да формулира съществуващите и възможните пречки.

Настроики: „Какво може да се направи с препятствията? Какви аргументи могат да бъдат направени? Какви други възможности има?“

Използвайки въпроси (без да предлагате решение), помогнете на вашия подчинен да измисли няколко варианта за разрешаване на ситуацията и да изберете най-добрия.

Заключение: Направете план за действие.

Целта на такъв разговор— научете подчинения да решава подобни проблеми самостоятелно в бъдеще. Такива разговори могат да се провеждат в различни моменти - при поставяне на трудна задача, когато подчинен се обръща към проблем, при обсъждане на вече свършена работа - като разширен вариант на обратна връзка.

Чрез системно използване на разговор за развитие при решаване на проблеми на подчинени, ръководителят на отдела за продажби не само се занимава с „запушване на дупки“, но ефективно развива екипа, поставяйки здрава основа за бъдещи високи резултати.