Съпротива срещу промяна: причини, методи за преодоляване и характеристики. Съпротива срещу организационни промени

При извършването на организационни промени всяко предприятие среща съпротива. Тази съпротива може да бъде от различно естество, но във всеки случай намалява ефективността на прилагането на промените, техния темп и в някои случаи може да направи невъзможно тяхното прилагане. В такава съпротива няма нищо изненадващо, още по-малко патологично: повечето хора се страхуват от революционни смущения в обичайния си начин на живот и също имат свои собствени идеи за това как да приложат стратегията. Групите, изправени пред необходимостта от промяна, са изправени пред факта, че неформалните връзки, комуникационните канали и поведенческите стереотипи ще станат различни. Следователно те лесно реагират на призивите за съпротива срещу промяната. Подобна съпротива от страна на индивиди и групи може да бъде единична, но мощна сдържаща сила. Заплахата от тази сила зависи от различни причини, но основните са структурата и културата на организацията Roy O.M. Модерен мениджмънт. Основни функции и методи. Лекционен курс. - Омск, 2001. - 347 с. .

Съпротивата е явно или косвено противопоставяне на промените, настъпващи в компанията, което понякога може да бъде толкова силно, че да не може да бъде преодоляно. Както гласи третият закон на Нютон, има ли действие, има и реакция. Стратегическо управление. - М., 2012. - 320 с..

Съпротивата срещу промяната се разбира като всякакви действия на служителите, насочени към дискредитиране, забавяне или противопоставяне на въвеждането на промени в трудовия процес Нюстром Д., Дейвис К. Организационно поведение. /Нюстрьом Д. Дейвис К./ М.: Майстор 2009г - стр.347..

Таблица 1 показва признаци на организационна съпротива. Тези и подобни изявления могат да бъдат чути в организация, прилагаща промяна. съпротива на управлението на организационното управление

Таблица 1 - Признаци на организационна съпротива А. Н. Люкшинов Стратегическо управление / A.N. Люкшинов - Москва, 2000 г. - 375 с., 180 с.

Твърдения, типични за съпротива срещу промяна в организация	Същността на твърдението
* Търпение и малко усилия
* Да започнем нов живот в понеделник	Отлагане
* Не играйте играта	Несигурност
* Нов вик разруши парализата	Липса на изпълнение
* Колкото повече боя харчим (за лозунги), толкова по-малко вярваме в приказките	Стратегическа неефективност
* Това, което шефът не знае, от него не страда.
*Да се ​​върнем към същинската работа!	Отстъпление

Когато се описва съпротивата срещу промяната, на първо място, има две форми на съпротива в зависимост от нейната сила и интензитет: пасивна и активна.

Формите на пасивна съпротива (бездействие) могат да бъдат:

• · постоянни публични изрази на загриженост относно новите идеи и благоприятния резултат от реформите; тяхната критика; отричане на необходимостта от промяна като цяло;
• · забавяне под различни предлози вземането на подходящи решения и започването на активни действия;
• · скриване или игнориране на информация за ползите от промените;
• · официално използване на нови методи на работа.

Активната съпротива може да се състои от следните действия:

• · издаване на невярна информация;
• · обвързване на започване на работа по нов начин с определени условия;
• · поставяне на неясни цели, издаване на съзнателно погрешни, неясни заповеди;
• · отказ да го преподава на други и да повишава собствената си квалификация;
• · въвеждане на дестимулиращ модел на заплащане на участниците;
• · изолация на привържениците на промяната;
• · нарушение на инструкциите, открита съпротива;
• · отклоняване на ресурси за други цели, тяхното разпръскване;
• · изкуствено творениеусловия на объркване, суматоха, саботаж;
• · интриги, насочени към разделяне на екипа Vesnin V.R. Управление на персонала. Теория и практика / V.R. Веснин - М., 2009 г. - 517 с.

В зависимост от това дали служителите изразяват съпротива в активна или пасивна форма, е необходимо да се изберат методи за нейното намаляване. Служителите, които се съпротивляват, ще представляват особен проблем;

Изследователите идентифицират три основни вида съпротива срещу промяната, които влияят върху формирането на негативно отношение на служителите към промяната: логическа, психологическа, социологическа съпротива (виж Таблица 2).

Логическата съпротива означава несъгласие на служителя с факти, рационални аргументи и логика. Произтича от реалното време и усилия, необходими за адаптиране към промяната, включително овладяване на нови отговорности. Въпреки това това са реални разходи, които работниците поемат дългосрочен, говорим за промени, които са благоприятни за тях, което означава, че ръководството трябва да ги компенсира по един или друг начин. /Нюстрьом Д. Дейвис К./ М.: Майстор 2009г - С.348..

Психологическата съпротива обикновено се основава на емоции, чувства и нагласи. Психологическата съпротива е вътрешно „логична“ от гледна точка на нагласите и чувствата на служителя за промяна.

Служителите може да се страхуват от непознатото, да не вярват на мениджърите или да чувстват, че тяхната безопасност или самочувствие са застрашени. Дори ако мениджърите смятат подобни чувства за неоправдани, те са много реални, което означава, че мениджърът трябва да ги вземе предвид.

Социологическата съпротива е резултат от предизвикателството, което промените поставят пред груповите интереси, норми и ценности. Тъй като обществените интереси (политически коалиции, ценности на синдикатите и различните общности) са много важен фактор външна средаръководството трябва внимателно да обмисли отношението на различните коалиции и групи към промяната.

Таблица 2 - Видове съпротива, проявена от служителите

Видове съпротива	Фактори на резистентност
Логични, рационални възражения	Необходимо време за адаптация Възможност за създаване на нежелани условия, като например понижаване Икономически разходи за промяна Под въпрос е техническата осъществимост на промените
Психологически, емоционални нагласи	Страх от неизвестното Неспособност за адаптиране към промените Адаптиране към ръководството или други агенти на промяната
Социологически фактори, групови интереси	Политически коалиции Поддържане на групови ценности Местни ограничени интереси

Съпротивата срещу промяната не е случайна. Често срещаните му причини са следните:

• 1. Инерция, желание за функциониране в обичайния режим (основният инхибитор на промяната), към стабилност, на която са подчинени всички елементи на контролния механизъм, правила, стандарти и др.
• 2. Взаимосвързаността на всички субекти на организацията, ограничаващи се взаимно.
• 3. Психологическо отхвърляне от хората, основните причини за което могат да бъдат обединени в няколко групи: икономически, политически, организационни, лични, социални. Нека разгледаме по-отблизо всеки от тях.

Икономическите са свързани с потенциална загуба на доходи или техните източници (поради лишаване от работа, обезщетения и привилегии; намаляване на работното време, интензификация на труда), както и с високи разходи (време и пари) за извършване на трансформациите. себе си.

Политическите се състоят в нежелание да се промени сегашното съотношение на силите, да се застраши съдбата на неформална организация (което обикновено е неизбежно при извършване на стратегически промени) и други.

Организационни причини са:

• · възможността за отслабване на отделни елементи на организацията или на нея като цяло, загуба на нейната контролируемост;
• · неудобства, свързани с работата по нов начин;
• · противоречия на новите механизми традиционни методиработа;
• · липса на достатъчна мотивация.

Личните причини се определят от психологическите характеристики на хората:

• · навик към старото (човек по принцип не обича, когато нормалният ход на събитията е нарушен);
• · страх от новото, непознатото;
• · страх от проява на некомпетентност;
• · липса на увереност в собствените сили, способност за овладяване на нови видове дейности (много в такива ситуации губят гъвкавост на мисленето и стават агресивни);
• · осъзнаване на заплаха за позиция, кариера, лична власт, статус, позиция в организацията, уважение към ръководството и колегите;
• · нежелание за нарушаване на обичайния начин на живот, преодоляване на трудности, поемане на допълнителни отговорности и самостоятелна работа.

Социални причини съпротивата е характерна не само за отделните членове на организацията или техните групи, но и за целия екип като цяло. Тук можете да посочите:

• · желание за социална стабилност, липса на убеденост в необходимостта от промяна;
• · желание за запазване на „добрите стари” порядки и традиции; слаба осведоменост за своите цели, очаквани ползи и възможни загуби;
• · недоволство от методи на изпълнение, налагане, изненада; недоверие към инициаторите на промяната;
• · увереност, че последните се случват единствено в интерес на ръководството;
• заплаха от унищожаване на съществуващото организационна култура, ценности, формиране на неблагоприятен морален и психологически климат Vesnin R.V. Управление на персонала / R.V. Веснин - М.; 2009 г.

Американските изследователи J. Kotter и L. Schlesinger предложиха систематизиране на причините за резистентност и реакции към тях. Основните резултати от тяхното изследване са представени в таблица 3.

Таблица 3 - Причини за съпротива срещу промяна Lapygin Yu.N. Стратегическо управление / Ю.Н. Лапыгин - М.; 2009.- 236 с.

	Резултат
Егоистичен интерес	Очакване за лична загуба на нещо ценно в резултат на промяна	"Политическо" поведение
Неразбиране на стратегическите цели	Ниска степен на доверие в мениджърите, изготвящи план за промяна
Различни оценки на последствията от прилагането на стратегията	Неадекватно възприемане на планове; възможност за съществуване на други източници на информация	Открито несъгласие
Ниска толерантност към промяна	Хората се опасяват, че нямат необходимите умения и способности	Поведение, насочено към запазване на собствения престиж

Нека разгледаме по-подробно данните, дадени в таблицата.

Егоистичният интерес е основната причина хората да се съпротивляват на промяната на организационно ниво. Това се дължи на една или друга степен на егоизъм, присъща на всеки човек: хората, по силата на своята човешка природа, поставят собствените си интереси над интересите на организацията. Подобно поведение, поради своята универсалност и естественост, не е много опасно, но неговото развитие може да доведе до появата на неформални групи, чиято политика ще бъде насочена към гарантиране, че предложената промяна не може да бъде приложена.

Неразбирането на целите на дадена стратегия обикновено възниква, защото хората не са в състояние да оценят последствията от прилагането на стратегията. Причината често е липсата на достатъчна информираност по отношение на целите и начините за изпълнение на стратегията. Тази ситуация е типична за организации, където степента на доверие в мениджърите е ниска.

Различните оценки на последствията от прилагането на стратегията са свързани с нееднозначни възприятия на стратегическите цели и планове. Мениджърите и служителите могат да имат различни възприятия за значението на стратегията, както за организацията, така и за вътрешноорганизационните групи. В същото време „стратезите“ често вярват, че служителите виждат ползите от прилагането на стратегията толкова, колкото и те, и че всеки разполага с подходящата информация, за да бъде убеден в ползите, както за организацията, така и за всеки служител, от прилагането стратегията.

Някои хора имат ниска толерантност към промяна поради страх, че няма да могат да научат необходимите нови умения или нова работа. Подобна съпротива е най-характерна за случаите на въвеждане на нови технологии, нови методи за продажба, нови отчетни форми и др.

Реакцията на резистентност може да варира. Мениджърите често срещат поведение, което им изглежда като съпротива срещу прилагането на стратегията. В този случай е необходимо да се разберат различните варианти и нюанси на това явление. За да разберете как да реагирате на съпротива, е полезно да идентифицирате форми на съпротива на следните нива:

• · организационно ниво
• групово ниво
• · индивидуално ниво

Разбирането на какво ниво възниква съпротивлението и как се характеризира, позволява на мениджъра да насочи усилията в правилната посока. Всяко от тези нива има свои собствени характеристики на съпротивление и свои собствени методи на въздействие с цел намаляване на съпротивлението.

Организационното ниво предполага наличието на организационни бариери. Примери за това са:

• · инертност на сложни организационни структури, трудност при преориентиране на мисленето поради установени социални норми;
• · взаимозависимост на подсистемите, водеща до факта, че една „несинхронизирана“ промяна забавя изпълнението на целия проект;
• · съпротива срещу прехвърлянето на привилегии на определени групи и възможни промени в съществуващия „баланс на силите”;
• · минали негативни преживявания, свързани с проекти за промяна;
• · устойчивост на трансформационни процеси, наложени от външни консултанти.

На това ниво структурни и културни фактори могат да допринесат за широко разпространена съпротива: или наследените системи не са в състояние да се справят с бърза и радикална стратегическа промяна, или, например, агресивните маркетингови стратегии се възприемат като неприемливи от общественото мнение. Съществуваща структураи културата не може бързо да се адаптира към новите стратегически изисквания и промени. Това се дължи на факта, че културните и структурни промени са възможни само за дълъг период от време и изискват големи разходи човешки ресурсиБаринов В.А., Харченко В.Л. Стратегическо управление. - М.; 2009 г. - 237s. .

Груповото ниво предполага наличието на формални (администрации, отдели и др.) и неформални (групи от „ветерани”, „профсъюзи” и др.) групи. Това ниво също има някои функции:

• · предоставяне на групата на информация, пряко свързана с проблема;
• · постигане на общо разбиране за необходимостта от промяна от всички членове на групата;
• · чувство за принадлежност към група и иницииране на промени в групата;
• · авторитетът на групата за нейните членове (колкото по-авторитетна е групата за своите членове, толкова по-голямо влияние може да има върху тях);
• · подкрепа за промените от лидера на групата (запазване на психологическата значимост за отделните членове);
• · информираност на всички членове на групата.

В една организация често възниква ситуация, когато служители, които са завършили програма за обучение и са вдъхновени от нови възгледи и обогатени с най-добри практики, след известно време губят взаимен езикс колеги, започват да бъдат отхвърляни или, разбира се, не изоставят своите иновации. Една група винаги изисква от членовете си поведение, близко до средното; само лидер или „глупак“ може да позволи девиантно поведение. Повечето голям проблем- създаване на нов начин на колективно поведение. В такъв случай един от вариантите за преодоляване на съпротивата срещу новото може да бъде обучението на цялото звено едновременно, например в самата организация.

При проектирането на изпълнението на стратегия е необходимо да се има предвид, че корпорацията като система включва не само формални групи (отдели, отдели, сектори и др.), Но и неформални, например групи от „ветерани“ на организацията или активни интернет потребители. Широко разпространената комуникация на стратегическото намерение и консултация преди прилагането на стратегия (в идеалния случай на етапа на планиране) може да помогне за намаляване на съпротивата от страна на групите и да идентифицира какво наистина интересува хората относно предложената стратегия. Това може да изисква прехвърляне (по ред обратна връзка) резултатите от организационната диагностика за тези подразделения и групи на организацията, които са пряко засегнати от стратегическата промяна; провеждане на семинари и дискусии, в които групата да участва; организиране на нова информационна мрежа, така че всеки да знае какво се случва и да има възможност да изрази своите съмнения. Привличането на своя страна на членове на влиятелни и авторитетни неформални групи има положително въздействие Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегическо управление. - М.; 2008 г. - 256s..

Съпротивата срещу промяната на индивидуално ниво може да бъде три вида: логическа, психологическа, социологическа. Тези видове са разгледани по-подробно по-горе.

На индивидуално ниво се идентифицират следните бариери:

• · страх от непознатото, когато се дава предпочитание на познатото;
• · необходимост от гаранции, особено когато са собствени работно място;
• · отричане на необходимостта от промяна и страх от очевидни загуби (например запазване на същите заплати при увеличаване на разходите за труд);
• · заплаха за социалните отношения, установени на старото работно място;
• · липса на участие в трансформацията на засегнатите от промените лица;
• · липса на ресурси и време поради оперативна работа, което забавя промените, които не могат да бъдат реализирани „междувременно“.

Формалните и неформалните групи, към които принадлежат служителите с определени възгледи по отношение на стратегията, оказват решаващо влияние върху позицията на индивида – член на групата, която той ще заема и защитава при проектирането и осъществяването на стратегически промени. Въпреки това, ако референтната група (т.е. тази, чиито норми и ценности споделя индивидът) подкрепя перспективата за промяна, някои служители може да таят лични опасения относно въздействието на промяната върху бъдещата им позиция в организацията, възможностите за кариера, стремежи и перспективи за повишение според услугата.

За да помогнете на служителя да придобие ново разбиране за случващото се и да преразгледа отношението си към промяната, най-често е необходима индивидуална работа с него, за да се обяснят ползите и ползите, които той лично ще получи в резултат на прилагането на стратегията. Такава работа трябва да доведе до промяна в поведението на служителите.

Правилно организираната процедура за изясняване предполага ясно разбиране от мениджъра какво точно се опитва да промени във възгледите на конкретен служител и защо това е необходимо. Опитите да се принуди някого да промени в себе си това, което първоначално е присъщо на неговия характер, са свойства на неговата личност, са обречени на провал. Може да възникнат ситуации, когато мениджърът ще трябва да се справи със съпротивата срещу промяната, използвайки методи, които са в конфликт с установените взаимоотношения между служителите, индустриална практика. В такива случаи проблемът може да не е просто съпротива на индивидуално или групово ниво, такива ситуации принуждават човек да се запита дали тази стратегия е подходяща за организацията.

Ясно разпознаваемата съпротива срещу прилагането на стратегия за промяна не е много често срещана. Много по-често има нужда от справяне с потенциални конфликти и „задънени улици“ на всички нива. Те възникват поради факта, че различни групиТе се опитват да защитят собствените си интереси, като използват самия процес на промяна за тези цели. Мениджърите трябва да внимават с различни реакции на промяна и очевидна съпротива. Произходът на съпротивата на отделния служител може да бъде на организационно, групово или индивидуално ниво. Също така е важно да се проучи степента, в която съпротивата е пряко свързана с промяната. Може би това е просто начин за изразяване на други конфликти и напрежение; ситуацията трябва да се оцени, като се вземат предвид всички фактори.

Последиците от съпротивата срещу промените се изразяват в намаляване на ефективността на прилагането на промените, тяхното темпо и в някои случаи прави невъзможно тяхното прилагане. Въпреки това, наличието на потенциални ползи от резистентност трябва да се отмени. В някои случаи съпротивата срещу промяната води до това ръководството да анализира внимателно предложените планове отново и отново, оценявайки тяхната адекватност спрямо реалната ситуация. По този начин работниците действат като част от система за контрол на реалността на плановете и поддържане на баланс. Ако оправданата съпротива на служителите принуди ръководството да обмисли по-внимателно предложените промени, възможната негативна реакция на служителите ще продължи да действа като възпиращ фактор за недобре обмислени решения.

Съпротивата може да помогне да се идентифицират конкретни проблемни области, където извършването на промени ще бъде трудно, позволявайки на ръководството да предприеме коригиращи действия, преди да възникнат сериозни проблеми. Възможно е негативните реакции на служителите да насърчат мениджърите да обяснят необходимостта от промяна, което ще има положителен ефект върху прилагането на промените в дългосрочен план. В допълнение, нивото на съпротива позволява на ръководството да получи информация за отношението на служителите по конкретен въпрос, позволява на служителите да „изхвърлят“ емоциите и ги насърчава да разберат същността на промените.

Изпълнението на избраната посока на развитие включва организационни промени. Служителите в организацията (или поне част от тях) се съпротивляват на тези промени. Подобна съпротива не е изненадваща: повечето хора се страхуват от революционни смущения в обичайния си начин на живот и също имат свои собствени идеи за това как да приложат стратегията. Групите, изправени пред необходимостта от промяна, са изправени пред факта, че неформалните връзки, комуникационните канали и поведенческите стереотипи ще станат различни. Следователно те лесно реагират на призивите за съпротива срещу промяната. Подобна съпротива от отделни лица и групи може да бъде значително възпиращо средство. Заплахата от тази сила зависи от много причини (Таблица 2.1):

Таблица 2.1 Причини за съпротивата срещу промяната

	Причина за възникване	Последствия
Егоистичен интерес	Очакване на лични загуби в резултат на промени	Степента на опасност е ниска. Възможно е да се създадат групи за натиск, които да спрат иновациите
Липса на разбиране на последствията от промяната	Ниска степен на доверие в мениджърите, изготвящи план за промяна, липса на надеждна информация	Степента на опасност е висока. Може да има слухове и клюки
Различни възприятия за иновациите	Неадекватно възприемане на планове; липса на надеждна информация	Възможно открито несъгласие на екипа
Загуба на престиж	Хората се страхуват, че ще остане предишната компетентност	Съпротивата може да бъде премахната чрез разговори и участие в разработването на решения
нарушаване на навици, традиции и ценности	Липса на информация за ползите от иновациите, които нарушават установените традиции	Последствията могат да бъдат отстранени чрез разговори
Наличие на минали оплаквания	Липса на действия за разрешаване на минали недоразумения	Последствията могат да бъдат елиминирани чрез премахване на минали оплаквания
Страх от изненади, които могат да съпътстват промяната	На хората присъщо чувство на скептицизъм, негативно отношение към всяка промяна	Последствията могат да бъдат адресирани чрез разговори, преди да бъдат обявени промените
Съмнения относно технологията за извършване на промени	Липса на доверие в компетентността на инициаторите на промяната	Последствията могат да бъдат елиминирани чрез привличане на специалисти, чиято компетентност не предизвиква съмнение сред служителите
	Ангажимент към неформална група	Последствията могат да бъдат отстранени чрез колективни дискусии
Неочаквани ситуации	Неочакваното въздействие на едно събитие върху друго	Последствията могат да бъдат елиминирани чрез използване на сценариен подход при разработването на технологии за промяна

Личният интерес е основната причина хората да се съпротивляват на промяната на организационно ниво. В една или друга степен егоизмът е присъщ на всеки човек. Това качество, поради своята универсалност и естественост, не е много опасно, но неговото развитие може да доведе до появата на неформални групи, чиято политика ще бъде насочена към гарантиране, че предложената промяна не може да бъде приложена.

Неразбирането на целите и задачите на промяната обикновено възниква, защото хората не са в състояние да оценят последствията от прилагането на стратегия. Често причината тук е липсата на достатъчно информация относно целите и начините за изпълнение на стратегията. Тази ситуация е характерна за организации, където степента на доверие в действията на мениджърите е ниска.

Различните оценки на последствията са свързани с различното възприемане на стратегическите цели и планове. Мениджърите и служителите могат да имат различни възприятия за значението на стратегията за организацията и за вътрешноорганизационните групи. В същото време „стратезите“ често неоснователно вярват, че служителите виждат ползите от прилагането на стратегията по същия начин като тях и че всеки разполага с необходимата информация, за да се убеди в ползите от нея, както за организацията, така и за всеки служител. , от прилагането на стратегията.

Много хора имат ниска толерантност към промяна поради страх, че няма да могат да научат нови умения или нова работа. Подобна съпротива е най-характерна при въвеждането на нови технологии, методи на продажба, отчетни форми и др.

За да разберете как да реагирате на съпротива, трябва да определите нивото, на което съответства тази съпротива. Разграничават се следните нива:

макро ниво;

устойчивост на ниво индустрия;

организационно ниво;

групово ниво;

индивидуално ниво.

Разбирането на какво ниво възниква съпротивлението и как се характеризира, позволява на мениджъра да насочи усилията в правилната посока. Всяко от тези нива има свои собствени характеристики на устойчивост. Например на организационно ниво структурните и културните фактори допринасят за силна съпротива. Съществуващата структура и култура не могат бързо да се адаптират към новите стратегически изисквания и промени. Това се дължи на факта, че културните и структурни промени са възможни само за дълъг период от време и изискват големи количества човешки ресурси.

При проектирането на промени е необходимо да се има предвид, че корпорацията включва не само формални групи (отдели, отдели, сектори и т.н.), но и неформални, например групи от „ветерани“ на организацията или активни интернет потребители . Широката комуникация на стратегическото намерение и консултациите преди прилагането на стратегия могат да помогнат за намаляване на съпротивата от страна на групите и да идентифицират какво наистина интересува хората относно предложената стратегия. Това може да изисква прехвърляне на резултатите от организационната диагностика към тези подразделения и групи на организацията, които са пряко засегнати от стратегическата промяна; провеждане на семинари, дискусии и други колективни прояви.

Формалните и неформалните групи, към които принадлежат служителите, които имат определени възгледи относно стратегията за промяна, оказват решаващо влияние върху позицията на индивида - член на групата, която той ще заема и защитава при проектирането и осъществяването на промяната. Въпреки това, дори ако референтната група (т.е. тази, чиито норми и ценности споделя индивидът) подкрепя стратегията за промяна, някои служители може да таят лични опасения относно въздействието на тези промени върху бъдещата им позиция в организацията, кариера, стремежи и перспективи за повишение. За да помогнете на служителя да разбере правилно какво се случва и да преразгледа отношението си към промените, най-често е необходима индивидуална работа с него, за да обясни ползите и ползите, които той лично ще получи в резултат на прилагането на стратегията.

Лесно разпознаваемата съпротива срещу изпълнението на стратегията не е много често срещана. Много по-често има нужда от справяне с потенциални конфликти и „задънки“ на всички нива. Те възникват поради факта, че различни групи се опитват да защитят собствените си интереси, използвайки самия процес на промяна за тези цели. Това може да приеме формата на противопоставяне на определена промяна. По същество промяната е фокусът на постоянно и неизбежно напрежение между индивиди, организации, групи и отдели. Възникналите проблеми и основните конфликти, които мениджърът трябва да разреши, може да имат малко общо с конкретната предложена промяна. Интересът и ентусиазмът на хората към предложената стратегия може да имат повече общо с личните ползи, които биха искали да постигнат, отколкото с организационните ползи, които промяната би донесла. Анализът на силовото поле е един от инструментите, които ще ви помогнат да предприемете необходимите действия за преодоляване на съпротивата. Това е анализ на факторите или силите, които тласкат и насърчават промяната или, обратно, я потискат. Тези сили могат да произхождат както вътре, така и извън организацията, от поведението на хората въз основа на техните оценки, начин на мислене, ценностна система или в системите и процесите, ресурсите, които съществуват и стимулират способността на организацията да произвежда продуктивна промяна.

Моделът на "силовото поле" на К. Левин представя текущата ситуация като динамично равновесие, контролирано от много фактори, които оставят всичко такова, каквото е. За да се придвижите към целта, е необходимо да оцените съпротивата и да се опитате да промените този баланс в полза на силите, насочени към постигане на целта. За извършване на анализа е необходимо:

дефинирайте въпроса;

изясни го:

в контекста на настоящата ситуация; в контекста на желаната ситуация;

направете опис на движещите сили и ограничаващите фактори (те могат да бъдат хора, материали, организация, среда и т.н.);

избройте сили, които е възможно да елиминират или неутрализират съпротивителните сили или да създадат движещи сили.

Допълнителен инструмент, който улеснява анализа на силовото поле, е анализът на заинтересованите страни. За разлика от движещите сили или съпротивителните сили, които по правило имат пряка връзкадо промени, представителите на т.нар. заинтересовани страни - конкретни лица, групи или организации, косвено печелят или губят от промените в ситуацията. Тези заинтересовани страни могат да бъдат както вътре, така и извън организацията и активното ангажиране с тях може да засили непосредствените двигатели на промяната или да отслаби силите на съпротива.

Трябва да се отбележи, че няма универсални правила за преодоляване на съпротивата. Има няколко групи методи за преодоляване на резистентността, основните от които са:

информация и комуникация;

участие и ангажираност;

помощ и подкрепа;

преговори и споразумения;

манипулация и кооптация;

мобинг и тормоз;

явна и неявна принуда.

Какво са те? Какво е тяхното съдържание?

Един от най-честите начини за преодоляване на съпротивата е предварителното информиране на служителите. Разбирането на предстоящите стратегически промени помага да се разбере тяхната необходимост и логика. Процесът на обхват може да включва индивидуални дискусии, групови семинари или доклади.

Ако мениджърите включат потенциални противници на дадена стратегия в началото на фазата на планиране, това често може да помогне да се избегне съпротивата. Участието в разработването на целите е един от принципите на управлението на участието.

Подкрепата може да бъде предоставена чрез преподаване на нови умения, предоставяне на възможности да бъдат изслушвани и получаване на емоционална подкрепа. Помощта и подкрепата са особено необходими, когато съпротивата се основава на страх и безпокойство сред работниците. Основният недостатък на този подход е, че изисква голямо количествоследователно времето е скъпо и въпреки това често се проваля. Ако просто няма време, пари и търпение, тогава няма смисъл да се използват методи за поддръжка.

Друг начин за борба със съпротивата е да се стимулират активни или потенциални противници на промяната. Например, мениджър може да предложи на служител по-висока заплата в замяна на промяна в работното назначение. Преговорите са подходящи, когато е ясно, че служителят има какво да губи в резултат на промяната и може да има силна съпротива. Постигането на споразумение е сравнително лесен начинизбягвайте силна съпротива, въпреки че това, както много други, може да струва доста скъпо, особено когато мениджърът даде да се разбере, че е готов да преговаря, за да избегне силна съпротива. В този случай той може да стане обект на изнудване.

В определени ситуации лидерът трябва да скрие намеренията си от други хора чрез манипулация: селективно използване на информация и съзнателно представяне на събитията в определена светлина, благоприятна за инициатора на промяната.

Едно от най-разпространените средства за манипулация е кооптирането. Кооптирането на индивида включва предоставянето му на желаната роля в планирането и прилагането на промените. Кооптирането на група дава на един от нейните лидери и някой, когото групата уважава, ключова роля този процес. Това не е форма на участие, защото инициаторите на промяната не се опитват да получат съвет от кооптираните, а само тяхната подкрепа. При определени обстоятелства кооптацията е сравнително евтин и лесен начин за спечелване на подкрепата на индивид или група служители; по-евтино от преговори и по-бързо от участие. Той обаче има и редица недостатъци. Ако хората смятат, че не са третирани еднакво или просто са излъгани, реакцията им може да бъде изключително негативна. В допълнение, кооптирането може да създаде допълнителни проблеми, ако кооптираните използват способността си да влияят на организацията и да прилагат промени по начини, които не са в интерес на организацията.

Друго средство за манипулация са триковете, използвани в комуникацията. Те означават методи на спор, дискусия и полемика, които са неприемливи от морална гледна точка и които се основават на психологическо въздействиевърху събеседника, за да го поставите в състояние на раздразнение, да играете върху чувствата му на гордост, срам и др.

Основните техники за манипулиране на трикове включват следното:

раздразнение на противника, т.е. извеждането му от състояние на душевно равновесие с присмех, обвинения, упреци и други методи, докато събеседникът се раздразни и направи погрешно изказване, неблагоприятно за неговата позиция;

използване на неясни думи и термини. От една страна, този трик може да създаде впечатление за значимостта на обсъждания проблем, тежестта на представените аргументи и високо ниво на професионализъм и компетентност. От друга страна, използването на неразбираеми, научни термини от инициатора на трика може да предизвика обратна реакция от страна на противника под формата на раздразнение, отчуждение или оттегляне. психологическа защита. Номерът обаче успява, когато събеседникът има ниско ниво на компетентност по обсъждания въпрос;

3)бърза скоростдискусии, когато комуникацията използва бърз темп на реч и опонентът, който възприема аргументите, не е в състояние да ги „обработи“. В този случай бързо променящият се поток от мисли обърква събеседника;

4)прехвърляне на спора в сферата на спекулациите. Същността на трика е да насочи полемиката към изобличение и да принуди опонента или да се оправдае, или да обясни нещо, което няма нищо общо със същността на обсъждания проблем;

5) четене на мисли „по подозрение“. Смисълът на трика е да използвате опцията „четене на мисли“, за да отклоните всякакви подозрения от себе си. Пример за това е преценка като „Може би си мислите, че се опитвам да ви убедя? Ти грешиш!";

6) позоваване на висши интереси, без да ги дешифрира. Същността на трика е да се изрази мисъл, съдържаща намек, че ако противникът, например, продължава да бъде неразрешим в спора, това може да засегне интересите на онези, които са изключително нежелателни да се разстройват или дисбалансират;

7) преценка като „Това е банално!“ Основният смисъл на трика е да принуди опонента да реагира на недвусмислената и необоснована оценка, която наистина не съдържа аргументи;

8) „привикване“ на противника към определена мисъл. Номерът е постепенно и целенасочено да привиквате събеседника към някакво необосновано твърдение. След това, след многократно повторение, това твърдение се обявява за очевидно.

9) подценяване с намек за специални мотиви. Същността на този трик е да се демонстрира някакво значително подценяване, да се намекне, че в този случай може да се каже много повече, но това не се прави по някакви специални причини;

обвинение в утопични идеи. Номерът е предназначен да принуди партньора да се оправдае, да търси аргументи срещу обвинението, че идеята му е нереалистична;

ласкателство или комплимент. Ласкавите или комплиментарни обороти на речта не отстъпват на никой друг трик по отношение на силата на въздействие върху човешката психика. Това се дължи преди всичко на факта, че чрез въздействие върху подсъзнанието на човек, те са в състояние да подсладят ушите му, да отслабят критиката към него и да създадат необходимата атмосфера на признание на човешките заслуги;

"фалшив срам" Този трик се състои в използването на фалшив аргумент срещу опонента, който той е в състояние да „преглътне“ без много възражения. Призиви като „Вие, разбира се, знаете, че науката вече е установила...“ или „Разбира се, вие знаете, че наскоро беше взето решение...“ водят опонента до състояние на фалшив срам, когато той изглежда се срамува кажете публично за невежеството на онези неща, за които всички говорят;

14) „фалшив срам, последван от укор“. Този трик, подобно на много други, е насочен не към същността на обсъждания проблем, а към личността на събеседника, омаловажавайки опонента, унижавайки неговото достойнство и т.н. Пример за трик би бил да кажете „Какво, не сте прочели това?“ последвано от добавяне на упрек като „Е за какво да говоря с теб тогава?“;

15) омаловажаване чрез ирония. Тази техника е ефективна, когато спорът е нерентабилен по някаква причина. Можете да нарушите обсъждането на даден проблем и да избегнете дискусията, като омаловажавате опонента си с ирония като „Съжалявам, но казвате неща, които са извън моето разбиране“;

16) демонстрация на негодувание. Този трик е насочен и към прекъсване на спора, тъй като изказване като „За кого точно ни приемате?“ демонстрира на партньора, че противоположната страна не иска да продължи дискусията, тъй като изпитва чувство на очевидно недоволство и най-важното - негодувание от необмислените действия на противника;

17) авторитет на изявлението. С помощта на този трик значително се увеличава психологическата значимост на вашите собствени аргументи. Това може ефективно да бъде направено чрез свидетелство от типа „декларирам ви с власт“. Такъв обрат на фразата обикновено се възприема от партньора като ясен сигнал за увеличаване на значимостта на изразените аргументи и следователно като решимост твърдо да защитава позицията си в спора;

18) откровеност на изявлението. В този трик акцентът е върху специално доверие в комуникацията, което се демонстрира с помощта на фрази като например „Ще ви кажа директно (откровено, честно) сега...“. Като че ли всичко, което беше казано преди това, не беше съвсем пряко, открито или честно. По правило такива завои на речта повишават вниманието към това, което ще каже инициаторът на трика;

19) „двойно счетоводство“. Този трик е най-популярен в почти всички ситуации на бизнес комуникация. Същността му се състои в това, че едни и същи причини и аргументи се считат за убедителни, когато са изразени в защита на нечия позиция, и изключително неприемливи, когато са изразени от опонент;

явно невнимание. Незабелязването на нещо, което може да причини вреда, е същността на трика;

очевидно неразбиране и неразбиране. Коварството на тази техника е да се тълкуват погрешно аргументите и аргументите на противника, т.е. умишлено, разбира се, в името на собствените си интереси, да представи аргументацията на партньора в изкривена форма;

ласкателни обрати на фразата. Особеността на този трик е да „поръсите захарта на ласкателството“ върху опонента, намеквайки му колко може да спечели, ако се съгласи или, напротив, да загуби, ако продължава да не е съгласен;

разчитане на минало твърдение. Основното нещо в този трик е да привлече вниманието на противника към миналото му изявление, което противоречи на неговите разсъждения в този спор, и да поиска обяснение за това;

"етикетиране" Основната цел на трика е да предизвика отговор на изразените упреци, обвинения или обиди;

замяна на истината с полезност. Целта на трика е да убеди спорещия, че дължи благополучието си именно на тезата, която оспорва. Изказване като „Никога ли не сте се замисляли колко ще струва реализирането на вашата идея?“ ще помогне на опонента ви да мисли по този начин.

"лингвистична козметика" Същността на трика е, че една и съща идея се изразява по различни начини, придавайки й желания нюанс;

27) видима опора. Уникалността на този трик е, след като вземете думата на противника, да му се притечете на помощ, т.е. започват да привеждат нови аргументи в защита на своята теза. Тази сила е необходима само за появата на подкрепа за противника, тъй като целта на трика е въображаемата подкрепа на противника, насочена към успокояването му, отклоняването на вниманието и отслабването на психологическата конфронтация. След като губи бдителността си и околните оценяват степента на неговата осъзнатост по този проблем, инициаторът на номера предприема мощна контраатака, известна сред психолозите като техниката „Да, но...“, която разкрива недостатъците на изложена от опонента теза и демонстрира неговата малоценност. По този начин изглежда, че инициаторът на трика е запознат с доказаната от опонента теза по-задълбочено от него и след внимателно проучване на проблема се е убедил в несъответствието на тази теза и цялата система от аргументация, издигната от противникът;

свеждане на факта до лично мнение. Целта на този трик е да обвини комуникационния партньор в това, че аргументите, които дава в защита на тезата си или в опровержение на оспорвана мисъл, не са нищо повече от просто лично мнение, което, както мнението на всеки друг човек, може да бъде погрешно;

избор на приемливи аргументи. Трикът се основава на съзнателния подбор на едностранчива информация за доказване на някаква идея и опериране в процеса на дискусия или спор само с тази информация;

„рабулистика“. Тази техника се основава на умишлено изкривяване на смисъла на изявленията на опонента, представяйки ги като смешни и странни;

тишина. Желанието съзнателно да се скрие информация от събеседника е най-често използваният трик във всяка форма на дискусия;

полуистина. Тази техника включва смесване на лъжи и надеждна информация; едностранчиво съобщаване на факти; неточност и неяснота на формулировката на обсъжданите разпоредби; препратки към източници с отказ от отговорност като „Не си спомням кой предостави...“; изкривяване на надеждно твърдение с помощта на ценностни преценки и др. Техниката на полуистината, както показва практиката, се използва най-често, когато е необходимо да се избегне нежелан обрат в спора, когато няма надеждни аргументи, но със сигурност трябва да се оспори противникът, когато е необходимо въпреки здрав разумда го убеди към определен извод;

лъжа. Тази техника има за цел да скрие реалното състояние на нещата и да предаде на опонента невярна информация, която може да бъде представена под формата на фалшиви документи, връзки към източници, към експерименти, които никой никога не е провеждал и т.н.;

„метод на моркова и тоягата“. Идеята на този трик се проявява в проблематични риторични въпроси, зададени на опонента като „Какво е по-предпочитано за вас: да възразите или да не бъдете наранени?“ С други думи, заплашителният характер на този трик принуждава противника да направи избор: да остане принципен, но в същото време да страда или да приеме условия, които като цяло са неприемливи, но да се защити от заплахи, изнудване и понякога физическо насилие;

принуда към строго недвусмислен отговор. Основното в този трик е твърдо и решително да изисквате от опонента си недвусмислен отговор: „Кажете директно: „да“ или „не“, т.е. съзнателно го принуждавайте не към диалектичен отговор („и... и“), а към алтернативен („или... или“);

— Какво имаш против? Същността на техниката не е да докажеш изложената от теб теза, т.е. не да привежда мотиви и аргументи в своя защита, а да предлага (дори да изисква) да го опровергае: „Какво точно имаш против?“ Ако опонентът падне на трика, той започва да критикува изложената позиция и спорът (както е планиран от инициатора на трика) продължава по отношение на контрааргументите на противника;

многоразпитване Този трик се състои в това да зададете на опонента си няколко различни и несъвместими въпроса в един въпрос.

Достатъчно ефективни методипротиводействащи на съпротивата са мобинг и тормоз.

Мобингът е колективен психологически терор, тормоз над който и да е служител от негови колеги, подчинени или началници, извършван с цел да се сломи съпротивата на служителя до степен да бъде принуден да напусне работата си. Средствата за постигане на целта са разпространението на слухове, сплашването, социалната изолация и особено унижението. В резултат на това продължаващо, изключително враждебно отношение, психическото и физическо състояниелицето, което е жертва на такова преследване, е значително влошено. В резултат на това, като правило, той губи способността да се съпротивлява

Тормозът се отнася до индивидуален тормоз. Резултатите от тормоза пряко зависят от лидерските качества на участниците в конфликта, техния авторитет в екипа и нивото на административна власт. Последствията от тормоза са подобни на последствията от мобинга.

Подобно на манипулацията, използването на принуда е рисков метод. Резултатът от принудата може да бъде агресивна реакция на служителите. Въпреки това, в ситуации, когато дадена стратегия трябва да бъде приложена бързо и когато тя не е популярна, независимо как се прилага, принудата може да стане единственият вариантза управителя.

Предимствата и недостатъците на разглежданите методи са дадени в табл. 2.2.

Успешното прилагане на стратегия в една организация винаги се характеризира с умелото прилагане на изброените подходи.

Таблица 2.2 Методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната

	Този подход обикновено се използва в ситуации:	Предимства	недостатъци
Информация и комуникация	Когато има недостатъчна информация или неточна информация в анализа	Ако успеете да убедите хората, те ще ви помогнат да направите промени	Подходът може да отнеме много време, ако участват голям брой хора
Участие и въвличане	Когато инициаторите на промяната не разполагат с цялата информация, необходима за планиране на промяната и когато другите имат значителна сила да се противопоставят	Хората, които участват, ще почувстват чувство за отговорност за прилагането на промяната и всяка подходяща информация, която имат, ще бъде включена в плана за промяна	Този подход може да отнеме много време
Помощ и подкрепа	Когато хората се съпротивляват на промяната, защото се страхуват от предизвикателствата на адаптирането към новите условия	Никой друг подход не работи така добре за решаване на проблемите с адаптирането към нови условия	Подходът може да бъде скъп, да отнеме много време и пак да се провали
Преговори и споразумения	Когато човек или група очевидно има какво да губи, като направи промяна	Понякога това е относително прост (лесен) начин за избягване на силна съпротива	Подходът може да стане твърде скъп, ако цели постигане на споразумение само чрез преговори
Манипулация и кооптация	Когато другите тактики не работят или са твърде скъпи	Този подход може да бъде сравнително бързо и евтино решение на проблемите с резистентността	Този подход може да създаде допълнителни проблеми, ако хората се чувстват манипулирани
Явна и скрита принуда	Когато промяната е необходима бързо и когато агентите на промяната имат значителна власт	Този подход е бърз и ви позволява да преодолеете всякакъв вид съпротива.	Рискован начин, ако хората останат недоволни от инициаторите на промяната
Мобинг, тормоз	Да дискредитира инициаторите на съпротивата	Дълготраен, изисква от мениджъра високо ниво на компетентност	Много рисковано, ако дискредитирането се провали

Промените в една организация ще бъдат ефективни, ако имат подкрепата на хората, които засягат. Получаването на подкрепа от хората понякога може да бъде много трудно. Мениджърите на компаниите не винаги са уверени, че ще могат да осигурят необходимата подкрепа за планираните промени. Поради грешки на лидерството дори съществуващата подкрепа може да се превърне в съпротива. Подкрепата за промяна ще бъде улеснена чрез: привличане на вниманието към необходимостта от промяна; получаване на подкрепа за конкретни предложения; формиране на персоналния състав на участниците в процеса на промяна; подпомагане и създаване на неформална информационна мрежа; като се вземат предвид възраженията срещу промените.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. Освен това, като правило, хората се страхуват не от самите промени, а от това да бъдат променени. Те се страхуват да попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, т.е. те се страхуват от несигурността. Хората също се страхуват, че промяната ще доведе до лични загуби. Те се страхуват, че промяната не е необходима или желателна за тяхната организация, че тя няма да намали броя на проблемите, а само ще ги промени или, още по-лошо, ще увеличи броя им, или се страхуват, че ползите от промяната ще бъдат присвоени от някой друг на други.

Концепцията помага да се разкрият причините, поради които възниква съпротива срещу промяната. хомеостаза.

Хомеостаза означаваотносително динамично постоянство на състава и свойствата вътрешна средаи стабилност на основните функции на системата.

Тоест, хората свикват с определена комбинация от външни и вътрешни условия, дори ако тази комбинация не е напълно удобна за тях. Следователно те първоначално отхвърлят всякакви промени, които дори представляват потенциална заплаха за хомеостазата. Една от най-важните причини за съпротивата срещу промяната е Корпоративна култура. Това се дължи на факта, че той в една или друга степен изпълнява защитна функция за организацията, но в същото време пречи на осъществяването на промените.

Концепцията за хомеостаза първоначално се използва в биологията. В момента той се използва широко в кибернетиката, социологията и теорията на организацията.

Съпротивата срещу промяната може да бъде причинена от начините, по които се осъществява промяната. Например твърд, авторитарен стил на прилагане на промени, липса на информация и т.н., т.е. такива методи за извършване на промени, които практически не включват участието на обикновени служители в процеса на тяхното прилагане. Разбира се, не всички промени срещат съпротива, някои от тях първоначално се възприемат като положителни, носещи подобрения.

В същото време, както отбелязва J. W. Newstrom, промените и усещането за заплаха, произтичащо от тях, могат да предизвикат ефект на верижна реакция, т.е. такава ситуация, когато промяна, пряко свързана с индивид или малка група хора, води до преки или косвени реакции на много индивиди поради факта, че всички те са заинтересовани от едно или друго развитие на събитията. Тук важна роля играе състоянието на корпоративната култура.

Видове съпротива срещу промяна

Под съпротива срещу промянатасе отнася за всякакви действия на служители, насочени към дискредитиране или противопоставяне на извършването на промени в организацията. Има три основни форми на съпротива срещу промяната (Таблица 14.4).

Таблица 14.4.Форми на съпротива на служителите срещу промяна

Форми на съпротива	Фактори на резистентност
Логични, рационални възражения	Необходимо време за адаптация. Възможност за създаване на нежелани условия, като например понижаване. Икономически разходи за промяна. Под въпрос е техническата осъществимост на промените
Психологически, емоционални нагласи	Страх от неизвестното. Неспособност за адаптиране към промените. Антипатия към ръководството или други агенти на промяната.
Социологически фактори, групови интереси	Политически коалиции. Поддържане на групови ценности. Местни ограничени интереси.

Въпреки това, в допълнение към горната класификация на формите на резистентност според тяхното естество, има и други видове класификации. Например индивидуална съпротива, групова съпротива, системна съпротива. Най-често се проявява групова резистентност. Един от сериозните източници на съпротива срещу промяна в една организация могат да бъдат „малките“ групи.

Причината за възможната съпротива срещу промяната се крие не толкова в самите организационни промени, а в последствията, които според членовете на „малката“ група могат да нарушат или унищожат средата на групата. Следователно, когато се извършват организационни промени, е необходимо да се анализират интересите и възможните позиции на представители на „малки“ групи и във връзка с резултатите от този анализ да се изгради стратегия и тактика за извършване на организационни промени.

Методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната

Методите за преодоляване на съпротивата срещу промяната имат голямо влияние върху степента, в която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната. Обхватът на тези методи е много широк - от меки (непряко въздействие върху служителите) до твърди (принудителни) и те трябва да се използват, като се вземе предвид анализът на текущата ситуация в дадена организация, включително като се вземат предвид целите, целите , времето и характера на промените, както и отчитане на съществуващия баланс на силите.

Промените трябва да доведат до установяване на статуквото в организацията. Ето защо е много важно не само да се елиминира съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност.

Очевидно е, че колкото по-дълбоки и радикални промени се правят, толкова по-голяма е вероятността за съпротива срещу тях. Във всяка организация винаги има движещи и задържащи сили (фиг. 14.6).

Ориз. 14.6.Съпротива срещу промяна (моделът на К. Левин "Анализ на полето на силите")

Kurt Lewin предложи, че когато има съпротива срещу промяна или иновация, е необходимо да се анализират факторите, работещи за и против тази промяна. След като направите списък на всички фактори, които биха могли да насърчат сътрудничеството, както и всички фактори, които биха могли да причинят съпротива срещу промяната. Следващата стъпка, според К. Левин, е анализ на сравнителната сила на тези фактори. Той установи два начина за постигане на приемане на промяната. Първият е да се увеличи натискът „за“ промяна. Без съмнение можете да се сетите за много случаи, в които натискът далеч надвишава съпротивата. Представяте ли си напрежението положителни странинараства до такава степен, че отрицателни свойствав крайна сметка се преодоляват. Единствената опасност е, че резистентните фактори не са напълно елиминирани. Това създава достатъчно налягане, за да отклони удара - подобно на компресирана пружина. Наистина, К. Левин нарече това драматично избухване на съпротива, след като опозицията беше ясно потисната, „ефект на компресирана пружина“.

Вторият - при наличие на резистентност се характеризира със следните действия. Можете да отстъпите, ако мнозинството от мениджърите не са съгласни. Съпротивата може да бъде преодоляна, което може да доведе до негативни действия. Или можете да намалите съпротивлението, което обикновено изисква по-малко усилия.

Моделът на К. Левин е теоретична абстракция и не може чиста формаизползвани в практиката.

Важно е не само да се анализира полето на силите, но и да се идентифицира и класифицира отделни работнициорганизации по отношение на извършваните промени, независимо дали са техни поддръжници или противници. Анализът на потенциалните сили на съпротива ни позволява да идентифицираме отделни членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната и да разберем техните мотиви. Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от два фактора:

• приемане или неприемане на промяната;
• открито или скрито демонстриране на отношение към промяната.

При осъществяване на организационна промяна неизбежно възниква съпротива. Повечето хора по природа не харесват новите неща, те са склонни да се „пуснат по течението“, страхуват се негативни последициреформи. Обективно това се дължи на закона за самосъхранение: системата се стреми да се защити и запази.

Както пише Николо Макиавели, „човек трябва да осъзнае, че няма нищо по-трудно за изпълнение и по-съмнително от гледна точка на успеха, нищо по-опасно за правителството от установяването на нов ред на нещата, който произтича от недоверието човешката природа, която наистина не вярва в нищо ново, докато не го изпита."

За извършване на промени е необходимо да се формира сред мнозинството от членовете на организацията съзнанието, че промените са необходими, и готовността за тяхното прилагане. Това се постига както на рационално ниво (логическа обосновка на необходимостта от промяна), така и на емоционално ниво (създаване на психологическа атмосфера, формиране на нови ценности). Ето защо някои експерти, за да се засилят промените, смятат за необходимо не само да се открият съществуващите недостатъци на сегашната система, но и да се стимулира нарастването на недоволството сред служителите, включително „изкуствената организация на страданието“.

В зависимост от силата и интензитета има два вида съпротивление: пасивно и активно.

Пасивно съпротивление - скрито отвращение към промяна, което се изразява в липса на инициатива, игнориране на задачи, намалена производителност и желание за преместване на друга работа.

Активно съпротивление изразено под формата на открито противопоставяне на промените, например ясно избягване на въвеждането на иновации, стачка, протест.

Една от най-разпространените класификации на причините за съпротива е класификацията на Котър и Шлезингер, които идентифицират следните основни причини за съпротива срещу промяната.

• 1. Тесен имуществен интерес. Желанието да не загубите нещо ценно: позиция, власт, материална печалба, комфорт, позната среда, политическо предимство, неофициални връзки.
• 2. Неразбиране и липса на доверие. Това обикновено се случва, ако не са положени достатъчно усилия и време за изграждане на взаимоотношения с засегнатите от промяната и/или ако промените не са били адекватно обяснени и оправдани.
• 3. Ниска толерантност към промяна. Хората имат значително различни нива на готовност за промяна. Докато някои хора имат като цяло положително отношение към промяната, за други дори леко прекъсване на обичайните връзки означава криза; необходим е прекомерен разход на енергия за възстановяване на контрола и адаптиране към новата среда.
• 4. Различна оценка на ситуацията. Тук възниква съпротива, защото хората наистина не могат да разберат ползите, свързани с промяната, или виждат повече загуби, отколкото ползи, не само за себе си, но и за организацията като цяло.
• 5. Натиск от колеги. В условия, в които никой не разполага с надеждна информация, хората са подложени на влиянието на колектива. По-скоро слабата индивидуална съпротива срещу промяната може да бъде засилена, ако хората се съберат и се убедят един друг, че промяната представлява реална опасност. Ако съпротивата срещу промяната стане обичайна, тя е много трудна за преодоляване.
• 6. Уморен от промяна. Ако един проект за промяна следва друг, непрекъснато се правят промени и целите на промените не са ясни, хората получават усещането, че това е „промяна в името на промяната“. Хората се уморяват, губят ентусиазъм и започват да игнорират промените. В краен случай, когато умората достигне своя максимум, възниква активна форма на съпротива срещу промяната, проявяваща се в желанието да се отървете от инициаторите на промяната.
• 7. Предишен неуспешен опит с промяна. Ако хората са били ощетени по някакъв начин в резултат на предишни промени, тогава неизбежно възниква недоверие към последващи предложения и проекти. Ще бъде доста трудно да се убеди персоналът, че негативният опит от предишни промени се дължи на лошо управление, лошо планиране или организация.

Първите четири причини са съпротива, проявена на лично ниво, следващите три са съпротива на ниво колектив или група.

Този подход за класифициране на причините за резистентност е доста често срещан. Например, Ansoff идентифицира индивидуалната и груповата съпротива, Heptze и Kammel описват личните и структурните бариери.

ДА СЕ лични бариери отнасям се:

• o страх от неизвестното, когато се дава предпочитание на познатото;
• o нуждата от гаранции, особено когато собствената работа е изложена на риск;
• o отричане на необходимостта от промяна и страх от очевидни загуби (например запазване на същите заплати при увеличаване на разходите за труд);
• o заплаха за социалните отношения, установени на старото работно място;
• o липса на участие в трансформацията на засегнатите от промените;
• o липса на ресурси и време поради оперативна работа, което възпрепятства промени, които не могат да бъдат изпълнени „междувременно“.

Бариерите на организационно ниво са:

• o инертност на сложни организационни структури, трудност при преориентиране на мисленето поради установени социални норми;
• o взаимозависимост на подсистемите, водеща до факта, че една несинхронизирана промяна забавя изпълнението на целия проект;
• o съпротива срещу прехвърлянето на привилегии на определени групи и евентуални промени в съществуващия „баланс на силите”;
• o минали негативни преживявания, свързани с проекти за промяна;
• o съпротива срещу процесите на трансформация, наложени от външни консултанти.

Организационната съпротива има три вида:

• - съпротива срещу прехвърляне на правомощия;
• - инертност на сложни организационни системи;
• - устойчивост на промени, които се налагат отвън.

Съпротива срещу децентрализацията Това се дължи на факта, че промените често водят до промяна в управленския екип. Мениджърите, които губят правомощията си, се опитват да положат всички усилия, да използват тежестта и влиянието си, за да предотвратят такова преразпределение.

Инерция на сложни организационни системи (принцип на инерцията) се дължи на факта, че организацията е сложен социален организъм, в който всички процеси са взаимосвързани. Колкото по-голяма е организацията, толкова по-трудно е да започне процесът на трансформация, да се променят старите норми, традиции и методи на работа.

В допълнение, всякакви организационни промени изискват отклоняване на ресурси (финансови, времеви, човешки) от преките дейности. Ето защо много организации започват промени, когато са изправени пред много труден избор: промяна или загиване. Този факт е наистина опасен, тъй като по време на криза количеството ресурси, които могат да бъдат използвани в процеса на промяна, е рязко ограничено.

Индивидуалната резистентност обикновено се изразява като:

• - несъответствие на квалификацията на служителите с новите изисквания;
• - в страх от новото и непознатото;
• - в страх да не загубите работата си;
• - в страх от загуба на познато социалните контакти. С. С. Фролов идентифицира следните видове причини за съпротива срещу промяната.

Често служителите се съпротивляват на промяната без видима причина. Съпротивата срещу промяната е отношение или поведение, което демонстрира нежелание за прилагане или подкрепа на промяната. На първо място, промените засягат нагласите на всеки служител и предизвикват определени реакции, определени от отношението към промените. Един вид психологически защитни механизми са стереотипи,предотвратяване на правилното възприемане на иновациите. Формите на тези стереотипи са такива, че могат да осигурят на своите носители неуязвимост от общественото мнение:

„вече имаме това“:

„Няма да можем да направим това“:

„Това не решава основните ни проблеми

„това се нуждае от подобрение“:

„тук не всичко е еднакво“:

„Има и други предложения

Групата прави опити, независимо от настъпилите промени, да поддържа целостта на нагласите и оценките по всякакъв начин. Следователно всяко външно влияние предизвиква противопоставяне в групата. Тази характеристика на организациите се нарича хомеостаза.

Нека изброим още няколко типични фрази:

„търпението и труда ще смелят всичко“ (отказ от промяна);

„да започнем нов живот в понеделник“ (отлагане „за по-късно“);

„не би играл играта“ (несигурност);

„нов вик разруши парализата“ (липса на реализация);

„Колкото повече боя хабим, толкова по-малко вярваме в приказки“ (стр

техническа неефективност);

„от което шефът не знае, той не страда“ (саботаж);

„да се върнем към истинската работа“ (отклонение).

Видове съпротива срещу организационни промени.За да разберем причините, поради които хората трудно приемат промяната, е необходимо да изследваме видовете съпротива срещу промяната в организацията.

Съпротивата на служителите срещу промените в организацията може да бъде под формата на логични рационални възражения, психологически емоционални нагласи, социологически фактори и групови интереси.

Логическо съпротивление- означава, че служителите не са съгласни с фактите, рационалните аргументи и логиката. Възниква поради реалното време и усилия, необходими за адаптиране към промените, включително овладяване на нови работни отговорности. Това са реални разходи, които служителите поемат, въпреки че в дългосрочен план говорим за промени, които са изгодни за тях, което означава, че ръководството трябва да ги компенсира по един или друг начин.

Психологическа съпротива- обикновено се основават на емоции, чувства и нагласи. Вътрешно е „логичен“ от гледна точка на нагласите на служителя Ичувствата му за промяната. Служителите може да се страхуват от неизвестното, да не се доверяват на мениджърите и да се чувстват заплаха за тяхната безопасност. Дори ако мениджърът смята, че подобни чувства са неоправдани, те са много реални, което означава, че той трябва да ги вземе предвид.

Социологическа съпротива- резултат от предизвикателството, което промените поставят пред груповите интереси, норми и ценности. Тъй като обществените интереси (политически коалиции, ценности на синдикатите и различните общности) са много важен фактор във външната среда, ръководството трябва внимателно да обмисли отношението на различните коалиции и групи към промяна. На ниво малка група промяната застрашава ценностите на приятелството и статуса на членовете на екипа.

Провеждането на промени предполага, че ръководството се е подготвило да преодолее и трите вида съпротива, още повече, че нейните психологически и социологически форми не са нещо ирационално и нелогично, а напротив, отговарят на логиката на различните ценностни системи. В конкретни работни ситуации най-вероятно е умерена подкрепа за промяна или опозиция.

Задачата на ръководството е да създаде среда на доверие в предложенията на ръководството, като осигури положително възприемане от служителите на повечето промени и чувство за сигурност. В противен случай ръководството е принудено да използва власт, твърде честото използване на която е изпълнено с тяхното „изтощение“.

Заплахата от промяна може да бъде реална или въображаема, пряка или непряка, значителна или незначителна. Независимо от естеството на промяната, служителите се стремят да се предпазят от нейните последствия чрез оплаквания, пасивна съпротива, която може да прерасне в неразрешено отсъствие от работното място, саботаж и намаляване на интензивността на работа.

Причинисъпротивата може да бъде заплаха за нуждите на служителите от безопасност, социални взаимоотношения, статус, компетентност или самочувствие.

Три основни причини за съпротивата на персонала срещу промяна:

1) несигурност - възниква, когато няма достатъчно информация за последствията от промените;

2) чувство за загуба - възниква, когато вярването е, че иновациите намаляват правомощията за вземане на решения, формалната или неформална власт и достъпа до информация;

3) убеждението, че промените няма да донесат очакваните резултати.

Основната причина за съпротивата срещу промяната е свързаната с нея психологическа цена. Както висшите ръководители на компанията, така и преките мениджъри може да се противопоставят на промените, но постепенно, с възприемането на нови ползи, това противопоставяне може да изчезне. Разбира се, не всички промени срещат съпротива от служителите, някои от тях се възприемат предварително като желани; други промени могат да бъдат толкова леки и незабележими, че съпротивлението, ако има такова, ще бъде много слабо. Мениджърите трябва да осъзнаят, че отношението към промяната се определя основно от това колко добре мениджърите на организацията са свели до минимум неизбежната съпротива.

Промените и усещането за заплаха, произтичащо от тях, могат да предизвикат ефект на верижна реакция, т.е. ситуации, при които промяна, пряко засягаща индивид или малка група от хора, води до пряка или косвена реакция на много поради факта, че всички те са заинтересовани от едно или друго развитие на събитията.

Причините за съпротивата срещу промяната обикновено са:

Усещането за дискомфорт на служителите, причинено от самата природа

промени, когато служителите показват несигурност относно коректността

взетите технически решения се възприемат негативно

произтичащата несигурност;

Страх от неизвестното, заплаха за безопасността на тяхната работа;

Техники за извършване на промени, когато служителите са недоволни

Служителите се чувстват несправедливи, защото някой друг се възползва от промените, които правят;

Чувството, че промените ще доведат до лични загуби, т.е. по-малка степен на задоволяване на всяка нужда. По този начин работниците могат да решат, че иновациите в технологиите и високите нива на автоматизация ще доведат до съкращения или нарушаване на социалните отношения, намалявайки тяхната власт за вземане на решения, формалната и неформална власт, достъпа до информация, автономността и привлекателността на възложената им работа.

Убеждението, че промяната не е необходима или желателна за организацията. По този начин мениджърът може да реши, че предложената автоматизирана информационна система за управление е твърде сложна за потребителите или че ще генерира грешен тип информация; той също може да реши, че проблемът засяга не само неговата функционална област, но и друга - така че нека направят промени в този отдел.

По този начин, когато започва да прилага планирани промени в работата на екипа, лидерът трябва първо да определи дали те ще предизвикат съпротива, какъв вид съпротива ще бъде и как да промени линията си на поведение, за да я преодолее или премахне. Опитът показва, че най-често съпротивата на служителите срещу иновациите възниква в случаите, когато:

1) целите на промените не се обясняват на хората. Мистерията и неяснотата винаги създават несигурност и безпокойство. Страхът от неизвестното може да накара служителите да бъдат враждебни към нещо ново точно толкова, колкото естеството на новото нещо. Като цяло хората се съпротивляват много повече на общите реформи, отколкото на честите промени в работния процес;

2) самите служители не са участвали в планирането на тези промени. Хората са склонни да подкрепят всякакви реформи, ако са участвали в подготовката им - в крайна сметка всеки е готов да следва собствените си препоръки;

3) реформите са мотивирани от лични причини. По този начин мениджър, който поиска да помогне на служител да обработва документи, може да бъде сигурен, че другите веднага ще имат въпроси за това какво ще се възползва този служител и защо трябва да му се помогне. Солидарността е прекрасна черта, но само малцина са способни да се откажат от нещо лично и да се съгласят на иновации заради това чувство. Хората трябва да се уверят, че това наистина помага за решаването на проблема, постигането на желаната цел и че също така им е от полза;

4) пренебрегват се традициите на екипа и техния обичаен стил и начин на работа. Много други формални и неформални групи упорито ще се съпротивляват на иновациите, които заплашват техните познати отношения;

5) на подчинените им се струва, че е допусната грешка при подготовката на реформите. Това усещане е особено засилено, ако хората подозират, че има заплаха от намаляване на заплатата, понижение или загуба на благоволението на мениджъра;

6) перестройката заплашва подчинените с рязко увеличаване на обема на работа. Подобна заплаха възниква, ако мениджърът не си направи труда да планира промените достатъчно рано;

7) на хората им се струва, че всичко е наред така, както е („Няма нужда да си подавате врата“, „Защо да излагате врата си на удар“, „Нещата никога не са вървели толкова добре за нас“, „Инициативата е наказуема, ” и т.н.);

8) инициаторът на реформите не е уважаван и няма авторитет. За съжаление, антипатията към автора на проекта несъзнателно се пренася върху неговите предложения, независимо от истинската им стойност;

9) когато планира реформи, екипът не вижда крайния резултат (какво ще даде това на екипа?);

10) служителят не знае каква ще бъде личната му полза;

11) подчиненият не се чувства уверен или убеден от лидера;

12) реформите се предлагат и провеждат в категорична форма, с помощта на административни методи;

13) иновациите могат да доведат до намаляване на персонала;

14) хората вярват, че промените могат да доведат до нарушаване на принципа на социалната справедливост;

15) екипът не знае колко ще струва (разходи, усилия);

16) реформата не носи бързи резултати;

17) реформите ще донесат ползи за тесен кръг от хора;

18) напредъкът на реформата рядко се обсъжда в екипа;

19) липсва атмосфера на доверие в екипа;

20) под прикритието на реформата всъщност предлагат старото, което не се е оправдало;

21) в екипа има силни групи от хора, които са доволни от старата, текуща ситуация (групов егоизъм);

22) известни са неуспешни примери за такава реформа;

23) неформалният лидер на екипа е против промяната.

Също така е необходимо да се говори за предимствата на съпротивата срещу промяната. В определени ситуации това води до това ръководството отново да анализира внимателно предложените планове, оценявайки тяхната адекватност спрямо реалната ситуация. Работниците действат като част от система за контрол на реалността на плановете и поддържане на баланс. Съпротивата може да помогне за идентифициране на специфични проблемни области, да предостави на мениджърите информация за нагласите на служителите по определени въпроси и да предостави на служителите възможност да изразят емоциите си и да ги насърчи да разберат природата на промяната.

Методи за преодоляване на съпротивата срещу организационните промени са: предоставяне на информация, участие и въвличане, преговори и споразумения, манипулация, принуда.

1) образование и комуникация - открито обсъждане на идеи и дейности, които ще помогнат на персонала да се убеди в необходимостта от промяна, преди тя да бъде осъществена;

2) включване на подчинени във вземането на решения. Позволява на служителите, които може да са резистентни, да изразят свободно отношението си към иновациите;

3) облекчение и подкрепа - средства, чрез които персоналът по-лесно се вписва в новата среда. Възможно е да има допълнително обучение и повишаване на квалификацията на персонала, за да може да се справи с новите изисквания;

4) материални и морални стимули. Включва увеличение на заплатите, ангажимент да не се освобождават служители и др.;

5) кооптация. Означава да се даде на лицето, което се съпротивлява, водеща роля при вземането на решения за въвеждане на иновации;

6) маневриране - селективно използване на информацията, предоставена на служителите, изготвяне на ясен график на дейностите;

7) постепенна трансформация, която дава възможност за постепенно свикване с нови условия;

8) принуда - заплаха за лишаване от работа, повишение, професионално развитие, заплати или назначаване на нова длъжност.