Основни изследвания. Подобряване на съществуващата организационна структура на управление в предприятието

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

ПОДОБРЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА СТРУКТУРА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРЕДПРИЯТИЕТО V.V. Жариков, гл. техн. науки, доктор на икономическите науки науки, професор E.A. Синелникова, д.ф.н. техн. Науки, доцент Н.И. Маркина, магистър Московски държавен университет по хуманитарни науки и икономика

В представената научна работа авторите разглеждат въпроси, свързани с подобряването на организационната структура на управлението на предприятието. В статията са представени основните критерии и принципи за изграждане на рационална и адаптирана управленска структура, отчитаща спецификата на дейността на предприятието, както и влиянието на факторите на околната среда. Анализирани са основните причини за преструктурирането на организационните структури. Въз основа на основните принципи на проектиране, представени и анализирани от научния екип, те схематично представиха алгоритъм за формиране на оптимална организационна структура за управление на предприятието. Представеният алгоритъм ще подобри ефективността на мерките за разработване, коригиране и подобряване на организационната структура, като се вземат предвид спецификата и видовете дейности на предприятието

В момента в дейността на всяко предприятие проблемът за подобряване на организационните структури за управление става все по-важен, тъй като функциониращите организационни структури на предприятията не са достатъчно адаптирани и адаптирани към решаването на нови управленски проблеми, към въвеждането на нови прогресивни технологии и използването на оптимални методи за управление, за координиране и обединяване на разнородни управленски дейности, както и за разработване и внедряване на иновации. Следователно при изграждането на всяко предприятие задачата на мениджърите е да изберат или разработят оптималната структура, която най-ефективно отговаря на целите, стратегията, задачите, спецификата и условията на предприятието.

Една от най-важните области за подобряване на дейността на предприятието е рационалното управление на организационната структура. По правило организационната структура е съвкупност от връзки (структурни подразделения) и връзки между тях, които осигуряват целенасочено функциониране, ефективна работа и допринасят за повишаване на конкурентоспособността на предприятието.

Днес има много видове организационни структури за управление на организация, но досега не е разработена универсална организационна структура, която да е еднакво подходяща за всички видове предприятия. В една рационална организационна управленска структура, според нас, не трябва да се допуска повторение на идентични функции на различни нива на вземане на определено решение, не трябва да има двойственост на подчинение и тя трябва да съответства на спецификата и видовете дейности на организацията.

В процеса на проектиране на организационна структура, програма за оценка на ефективността на

ефективност на функционирането на всяко звено, тъй като в случай на повреда на проектираната организационна структура трябва да е готов набор от коригиращи действия, насочени към нейното усъвършенстване и подобряване. Необходимостта от подобряване на съществуващата организационна структура възниква в случаите, когато има програма за минимизиране на разходите и ефективно използванеорганизационните ресурси не дава положителни резултати, има неравномерно разпределение функционални отговорности, което води до рестартиране или ниско натоварване на работниците, възниква вътрешна и външна икономическа нестабилност, което води до промени в технологията на производствените процеси и в процесите на управление на персонала. Когато изучаваме и сравняваме съществуващите организационни структури за управление на различни предприятия и организации, ние идентифицирахме следните причини, които изискват преструктуриране на организационната структура за управление (виж фиг. 1). Наличие на дисбаланс в разпределението работни функцииКогато някои служители (от един и същи отдел или различни отдели) нямат време да изпълнят дадена задача в необходимия период поради натовареност, докато други имат свободно време на работа, това е сигнал, че започват неуспехи в управленската структура. Външни фактори, като икономическата криза, която изисква незабавно намаляване на разходите и промените в производствената технология, позволяват да се преразгледа изпълнението на всички видове работа, а също така да повлияе на решението да се направят корекции в организационната структура на управление. Това от своя страна създава промени във вътрешната среда на организацията: формират се нови стандарти за качество, разработва се нормативна документация относно натовареността на персонала, възнагражденията, процесите на контрол се подобряват на всичките му етапи и подходи към

мотивация на служителите. Промени от такъв мащаб изискват консултация със специалисти и паралелен одит в рамките на финансово-икономическата дейност на организацията. Само толкова сложни и

интегрираният подход ще позволи формирането на организационна структура, която отговаря на новите изисквания и е адаптирана (защитена) към влиянията на външната и вътрешната среда.

Ориз. 1. Основните причини за преструктуриране на организационната структура на управлението на предприятието

Подобряването на организационната структура на управление трябва да се извършва, като се вземат предвид голям брой параметри и е в пряка зависимост от степента на реакция на вътрешни и външни фактори, както и навременна оценка на критериите за рационалност (оптималност), отразени в следното: :

Тясно взаимодействие на всички нива на управленската структура;

Концентрацията на функционални връзки във функционални единици, но с условието за тяхната частична независимост, т.е. реални възможности за участие на всяко отделно звено в единно управление;

Минималният брой източници на „приемане“ и „излизане“ на команди във всяка връзка на организационната структура за управление;

Способността на организационната структура за управление бързо да се адаптира към променящите се външни и вътрешни условия на предприятието.

Съдържанието на формирането на организационната структура на управлението на организацията винаги се стреми към универсалност и зависи от голям брой критерии, формирани от външно и вътрешно влияние. Той съдържа формулиране на цели и задачи, установяване на състава и конкретното местоположение на отделите, тяхното ресурсно осигуряване, създаване на нормативна документация, която консолидира и регулира процесите, протичащи в системата за организационно управление (виж фиг. 2).

Алгоритъмът за формиране на организационна структура, описан на фигура 2, не противоречи на традиционната схема на нейното създаване: цели - задачи - обем на работата за изпълнение на задачите - брой изпълнители - тяхното групиране - обем на управленската работа - създаване на връзки. Но в същото време този алгоритъм е насочен към по-подробен анализ на организационната структура на предприятието и включва следните елементи: формулиране на цели и задачи, определяне на състава и местоположението на отделите, тяхното ресурсно осигуряване, разработване на регулаторни документи, които консолидират и регулират процесите в системата за организационно управление, които я отличават от стандартните известни алгоритми.

Нека анализираме по-подробно всеки етап от формирането на организационната структура на управлението на предприятието.

1. Предпроектна подготовка.

На този етап се определят целите на предприятието, като се вземе предвид състоянието на външната среда.

Външната среда има пряко и косвено влияние върху предприятието. Преките влияния включват: доставчици, конкуренти, потребители, закони и държавни агенции, обществени организации, акционери. Непреките въздействия включват: технология, икономика, политика, социокултура, местно население и географско местоположение.

ЕТАПИ НА ОРГАНИЗАЦИОННО СЪЗДАВАНЕ!! КОНСТРУКЦИИ

Етап 1: Подготовка на дизайна.

V Установяване на целите на предприятието: отчитане на външни фактори; Провеждане на проучване на предприятие (съществуващо);

V Предпроектно проучване на проекта;

V Съставено техническо задание за проектиране; ^ Анализ на силни и Слабостипредприятия.

Етап 2 Анализ на организационната структура. Степента на рационалност на структурата на действащо предприятие се установява от гледна точка на принципите на изграждане

Етап 3 - Създаване (усъвършенстване) на организационната структура.

V Формиране на организационен модел:

V Развитие на основните дялове и връзки;

V Регламентиране на организационната структура.

Етап 4 – Оценка на ефективността на организационната структура. Осъществява се чрез определяне на степента на изпълнение на планираните задачи, надеждността на системата за управление и бързината на вземаните решения.

Ориз. 2. Процесът на формиране на организационната структура на управлението на предприятието

Изборът на целта се извършва въз основа на маркетингови проучвания, а също така се установява въз основа на предпочитанията на лицата, които вземат основните управленски решения.

В същото време, според нас, трябва да се обърне специално внимание на проучването за осъществимостта на проекта при проектирането на организационната структура за управление (проучване за осъществимост). Структурата на предпроектното проучване задължително трябва да включва следните основни раздели: въведение с поставяне на целите и съответните задачи; характеристики на обекта и съществуващата организационна структура (за организиране на реалния сектор на икономиката); критерии и ограничения за формиране на нова организационна структура; функции и задачи на формираната организационна структура; очаквани технически и икономически последици от формирането на организационна структура; заключения и предложения; Особено необходимо е да се вземе предвид съдържанието на заявлението, което трябва да съдържа основните регулаторни документи, въз основа на които ще се извърши преструктуриране, подобряване и проектиране.

След това се изготвя подробна техническа спецификация с посочени времеви интервали. IN технически спецификациипосочено: цел на създаване проектна документация; информация за проучвания, проведени преди това в предприятието; планиран обем на работа по анализ и проектиране на организационната структура; източници на информация за изпълнение на работата; ниво заплативърху дизайна на конструкцията.

За да анализира силните и слабите страни на едно предприятие, ръководството трябва да прецени дали предприятието има потенциала да използва възможностите (силни страни), както и какви заплахи има предприятието (слаби страни). Обикновено изследването се основава на пет функционални области на предприятието: маркетинг, финанси, производство, персонал, организационна култура.

По време на анализа трябва да се формират предложения за подобряване на системата за управление на предприятието. За тази цел етапът на предпроектна подготовка включва провеждане на цялостно проучване на предприятието. При формирането на нова организационна структура предлагаме да се обърне специално внимание на процеса на проучване на осъществимостта.

2. Анализ на организационната структура.

Този етап има за цел да определи колко подходяща е организационната структура по отношение на критериите и показателите за оценка (в съответствие с методологията и принципите на управление).

Този анализ се извършва от ръководителите на предприятия или поделения, където се планира промяна или подобряване на организационната структура, с участието на експерти от отдела за стратегическо планиране (мениджмънта). По време на анализа се откриват недостатъци на съществуващата структура и се взема решение за необходимостта от коригиране.

3. Създаване на организационна структура.

3.1. Формиране на организационен модел.

Организационният модел представлява принципите за създаване на отдели, делегиране на правомощия и възлагане на отговорности.

Принципи на развитие на отдела:

Функционален модел: “едно деление = една функция”;

Процесен модел: “един отдел = един процес”;

Матричен модел: “един процес или един проект = група служители от различни функционални отдели”;

Модел, ориентиран към контрагента: „едно подразделение = един контрагент“.

Модел, фокусиран върху центровете на отговорност: „един процес или един проект = плащане за качествена работа, извършена от функционална единица на организацията.“

3.2. Разработване на основни раздели и връзки.

Предвижда се реализиране на организационни решения не само за големи линейно-функционални и програмно-целеви блокове, но и до основните звена на управленския апарат, разпределение на задачите и изграждане на вътрешноорганизационни връзки и извънорганизационни връзки в рамките на „центрове на отговорност“.

Структурирането на предприятието е процесът на формиране на структура от следните подразделения: управление, отдели / отдели, отдели, служби, бюра и др.

Самостоятелните звена могат да бъдат разпределени в по-малки структурни звена: сектори, участъци, групи, „центрове на отговорност“.

3.3. Регулиране на организационната структура.

При регулиране на организационната структура

Предвижда се разработване на свойствата на управленския апарат и процедурите за управленска дейност. Съдържа: установяване структурата на вътрешните елементи на основните подразделения; намиране на проектното количество; разпределение на работата; определение на отговорността; проектиране на процедури за изпълнение на управленската работа; изчисляване на разходите за управление и показателите за ефективност на апарата за управление в условията на проектираната структура.

4. Оценка на ефективността на организационната структура.

Ефективността на организационната структура се оценява на етапа на планиране, когато се анализират управленските структури на функционираща организация, за да се създадат мерки за подобряване.

Параметърът за ефективност при сравняване на вариантите на организационната структура е вероятността за по-пълно и стабилно постигане на целите на системата за управление при най-ниски разходи за нейното функциониране.

От основно значение за оценката на ефективността на системата за управление е изборът на нормативна база за определяне нивото на ефективност.

Индикатори, използвани при оценката на ефективността на организационната структура на управление:

1. Набор от показатели, характеризиращи ефективността на системата за управление, проявяваща се чрез крайните резултати от дейността на предприятието и разходите за управление. Тук имаме предвид маржа на печалбата, себестойността, размера на капиталовите инвестиции, нивото на качеството на продукта и времето за въвеждане на иновативна технология.

2. Набор от показатели, характеризиращи състава и организацията на управленския процес, включително преките приходи и разходи от управленската дейност. Тук разходите за управленска дейност включват разходите за поддръжка на управленския апарат, използването на технически средства, поддръжката на съоръженията и етапа на обучение на персонала.

3. Набор от показатели, показващи осъществимостта на формираната организационна структура и нейното техническо и организационно ниво. Те включват броя на връзките в системата за управление, степента на централизация на управленските функции, установените стандарти за контролируемост и разпределението на правата и отговорностите.

В крайна сметка отбелязваме, че създаването на организационни структури не може да се извърши само с технически подход. Този процес включва много различни фактори, всеки от които трябва да се изследва отделно. То има голямо значениеи законодателството, и индустрията, и финансовото състояние на предприятието, и психологическа картинанейният мениджър. В допълнение, трудностите възникват от нестабилността на външната среда и непрозрачността на самото предприятие.

По този начин можем да заключим, че правилно проектираната структура на организационно управление играе важна роля за повишаване на ефективността на една организация. Всяко предприятие се стреми да работи с висока ефективност и да бъде конкурентоспособно на пазара, като се вписва в общата концепция за социално ориентирана логистика. Следователно, за да може организационната структура да съответства на стратегията за развитие на предприятието, е необходимо ясно да се установят основните видове дейности, мащабът на производството, като в същото време се извършва правилното разпределение на отговорностите и се упражнява стриктно контрол върху процеса на управление, което като цяло ще позволи постигане на високи резултати във функционирането на предприятието. В същото време за ефективната работа на предприятието е необходимо да се вземат предвид външни и вътрешни фактори, които влияят върху избора на организационна структура и основните етапи на нейното изграждане.

ция, което позволява по-добра и по-ефективна работа за подобряването му.

Литература

1. Wycock, M.A. Принципи за формиране на организационна структура за управление на промишлено предприятие при оптимизиране на бизнес процесите [Текст] / M.A. Wycock // Глобален научен потенциал. - 2014. - № 3 (36). - стр. 92-95.

2. Гладкова, В.Е. Клъстерно развитие на територии с приоритетно развитие, като се вземе предвид логистичният подход [Текст] / V.E. Гладкова, В.В. Жариков // Наръчник на предприемача. Научна и практическа публикация: сб. научни трудове Vol. XXVII / Научно изд. Ел Ей Булочникова. - М.: Руска академия по предприемачество; Пресагенция „Наука и образование”, 2015. С. 146 – 156; KVM 978-5-9907008-0-2.

3. Изволская, Н.А. Проблеми и начини за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието [Текст] / N.A. Izvolskaya // Актуални проблеми на икономиката и управлението на машиностроителните предприятия, нефтената и газовата промишленост в иновационно ориентирана икономика. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59.

4. Махнова, Г.Ю. Подобряване на организационната структура на управлението на предприятието [Текст] / G.Yu. Махнова, С.А. Шевченко // Разузнаване. Иновация. Инвестиции. - 2013. - № 1. - С. 77 - 80.

5. Мишченко, С.В. Проект за създаване на център за клъстерно развитие в Тамбовска област [Текст] / S.V. Мишченко, В.Ф. Калинин, С.И. Дворецки, В.В. Жариков // II Общоруска научно-иновативна младежка конференция (с международно участие) „Съвременни твърдофазни технологии: теория, практика и иновативно управление“, Тамбов: Издателство IP Chesnokova A.V., 2010. С.40 - 44.

6. Рибалкина, З.М. Повишаване на управляемостта на организацията чрез изграждане на рационална организационна структура на управление [Текст] / Z.M. Рибалкин // Новини на Държавния педагогически университет на името на. В.Г. Белински. -2012 г. - № 28. - С. 494 - 497.

7. Синелникова, Е.А. Осигуряването на ефективността на организационната структура за управление е предварително

приемане [Текст] / E.A. Синелникова // Иновационни технологии в науката и образованието. - 2015. - № 3. -С. 329 - 331.

8. Синелникова, Е.А. Оптимизиране на организационната структура на управлението на предприятието [Текст] / E.A. Синелникова // В кн. Актуални проблемихуманитарни, правни и социално-икономически изследвания. 2013. стр. 91 - 95.

9. Синелникова, Е.А. Ефективност и конкурентоспособност на компанията по време на криза [Текст] / E.A. Синелникова // Човек. общество. Включване. -2016 г. - № 1 (25). - С. 108 - 112.

10. Утеева, А.С. Методологични принципи за подобряване на механизма за рационално управление на организационната структура на строително предприятие [Текст] / A.S. Утеева // Теория и практика социално развитие. - 2015. - № 18. - С. 83 -86.

11. Жариков, В.В. Автореферат на дисертация за конкурса научна степенДоктор на икономическите науки по специалността: 08.00.05 - „Икономика и управление на националната икономика: икономика и управление на качеството“, тема на дисертационното изследване: „Подобряване на качеството на инженерните продукти: методи, резерви и механизми“, Тамбов: Изд. и печатен център на TSTU, формат 60 *84/16, тираж 100 бр., дата 29.06.2006 г. Заповед No365 40стр.

12. Жариков, В.В. Социално ориентирана логистика: цели, задачи и икономическа ефективност [Текст] / V.V. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014 г. - № 9. - С.54 - 61. [ Електронен ресурс]: Режим на достъп: // http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (Дата на достъп: 15.04.2016 г.)

Електронна поща: [имейл защитен]

[имейл защитен]

Ключови думи: организационна управленска структура, принципи на изграждане на организационни структури, дизайн, подобрение, алгоритъм, специфика на предприятието, адаптирана организационна структура

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Добра работакъм сайта">

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

Глава 1. Теоретични основи за изграждане на организационни управленски структури

1.1 Организационни форми и структури на управление

1.2 Концепцията за организационни промени в предприятието и тяхната необходимост

1.3 Причини за промяна на организационната структура

1.4 Анализ и проектиране на организационната структура

1.5 Съответствие на структурата на управление на предприятието със съвременните изисквания за ефективно управление

Глава 2. Анализ на организационната структура на управлението на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ за Иркутска област

2.1 основни характеристики, задачи, функции на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ за Иркутска област

2.2 Анализ на структурата на управление и основните функции на отделите на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ за Иркутска област

2.3 Анализ на работата на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ в Иркутска област

2.4 Анализ на работата на отделите, обработващи заявления за държавна кадастрална регистрация

Глава 3. Подобряване на структурата на управление на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ в Иркутска област

3.1 Предложения за преназначаване на отдел Контрол по обработка на информация

3.2 Разработване на мерки за подобряване на дейността на отделите, извършващи държавна кадастрална регистрация

Заключение

Списък на правни актове и литература

Въведение

Структурата на организацията е начин за изграждане на връзка между нивата на управление и функционалните области, осигуряваща оптимално постигане на целите на организацията при дадени условия, т.е. „Организационна структура на управление” е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движение на информационни потоци и вземане на управленски решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионална специализация. Структурата може да се сравни с рамката на сграда на система за управление, изградена така, че всички процеси, протичащи в нея, да се извършват своевременно и с високо качество. Следователно вниманието, което организационните лидери обръщат на принципите и методите за изграждане на организационни структури, избора на техните типове и типове, изучаването на променящите се тенденции и оценките за съответствие с целите на организациите - това показва уместността и важността на тази тема в съвременни условия.

Под структурата на управление се разбира подреден набор от устойчиво взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като едно цяло. Организационната структура на управлението също се определя като форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на възложените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции организационната структура се представя като система от оптимално разпределение на функционални отговорности, права и отговорности, ред и форми на взаимодействие между нейните ръководни органи и хората, работещи в тях.

УместностИзследваният проблем е, че днес в Русия, в интерес на оцеляването и гъвкавото реагиране на динамично променящите се пазарни условия, повишаване на устойчивостта и адаптивността при задоволяване на потребителското търсене, преодоляване на изоставането в развитието на технологиите и технологиите, в осигуряването на високо качество на предоставяните услуги, организационните промени трябва да се извършват целенасочено. Благодарение на това ще се преодолее инертността и стагнацията в управленските структури, в съществуващата система от връзки и взаимоотношения.

Степен на познание.Много внимание се отделя на проблема за подобряване на структурата на институцията. Както местни, така и чуждестранни автори имат голям принос за тези изследвания.

При написването на окончателната квалификационна работа са използвани произведения на такива автори като A.S. Болшаков, О.Н. Демчук, П. Дойл, Е.П. Голубков, В.Р. Веснин, Ю.С. Дулщиков, Л.И. Лукичева, В.С. Каткало, М. Райс, Г.В. Семенов, Р.А. Фатхудинов и др.

Обект на изследванее Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ за Иркутска област (наричана по-долу FGU „ZKP“ за Иркутска област).

Вещизследване на крайната квалификационна работа - системата за управление на институцията и нейното ефективно функциониране.

При писането на крайната квалификационна работа използвахме изследователски методи: наблюдение, експерт, аналитичен.

ПредназначениеПоследната квалификационна работа е разработването на предложения за организационни промени за подобряване на съществуващата организационна структура на управление и дейностите на отделите на Федералната държавна институция "ZKP" в Иркутска област.

Задачатапоследна квалификационна работа е, изследването на:

Организационни форми и структури на управление;

Концепцията за организационни промени в предприятието и тяхната необходимост;

Причини за промяна на организационните структури;

Анализ и проектиране на организационна структура;

Съответствие на структурата на управление на предприятието със съвременните изисквания за ефективно управление;

Проучване на структурата на управление и основните функции на отделите на Федералната държавна институция "ZKP" в Иркутска област;

Анализ на работата на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ в Иркутска област;

Анализ на работата на отделите, обработващи заявления за държавна кадастрална регистрация;

Предложения за пренасочване на отдел контрол на обработката

информация;

Разработване на мерки за подобряване на дейността на отделите, извършващи държавна кадастрална регистрация.

Структура на крайната квалификационна работа. Работата се състои от въведение, три глави, заключение, списък на правни актове и литература, използвани при написването на работата.

Първата глава включва теоретичен материал, засягащ основните проблеми на организационните промени в управленската структура.

Втората глава на крайната квалификационна работа е посветена на изучаването на обекта на изследване. Той разглежда съществуващата организационна структура на управлението на институцията, разкрива основните области на дейност, задачи и функции на Федералната държавна институция "ZKP" в Иркутска област, разглежда анализа на получените заявления и динамиката на обработените заявления и идентифицира проблеми на институцията.

В третата глава бяха разработени предложения за извършване на организационни промени за подобряване на съществуващата организационна структура и посока на дейността на отделите, обработващи заявления във Федералната държавна институция "ZKP" в Иркутска област.

Практическо значение на резултатите от изследването.Препоръките, предложени в работата, имат практическа стойност и са необходими за прилагане на практика на дейността на Федералната държавна институция "ЗКП" в Иркутска област, което ще има положително въздействие не само върху работата на отделите, но и върху работата на самата институция като цяло.

Глава 1. Теоретични основи за изграждане на организационни управленски структури

1.1 Организационни форми и структури на управление

Системата за управление има всички характеристики на система и се състои от субект на управление, обект на управление, структура, функция и цел. Структурата на субекта на управление е структурата на администрацията (директор, заместници, отдели). Структурата на обекта на управление е отдели, служби, цехове, отдели. Функцията отразява задачите, изпълнявани както от субекта, така и от обекта на управление. Целта се свързва с възможните реални състояния на субекта и субекта на контрол след определено време, както и с желаното състояние на обекта и субекта на контрол след определено време.

Управленските връзки характеризират моделите на взаимодействие на субектите помежду си при изпълнение на функции и нивото на организация на управлението. Всички управленски връзки могат да се сведат до два вида - линейни и функционални, които характеризират типа структура на управление на производството. Линейните връзки са връзки на пряка подчиненост, функционалните връзки са координационни връзки, т.е. решенията с препоръчителен характер се съобщават на субекта на управление от лице с равен или по-висок ранг.

Линейна организационна структура на управление

Линейната структура се характеризира със стабилна връзка между началник и подчинен. Лидерството в линейната система обхваща всички задачи и се простира в цялата йерархия.

Линейната организационна структура на управление има следните характеристики:

Наличие на единно управление.

Заповедите идват само от един шеф към изпълнителя.

Наличие на стандарти за контролируемост, т.е. максималният брой хора, пряко подчинени, които могат да бъдат ефективно управлявани (обикновено от 4 до 12 души).

Границата на контрол, т.е. големината на отклоненията, чието превишаване не позволява на човек да се справи сам и изисква намесата на по-високо ниво на управление.

Предимства на линейната организационна структура:

Простота на взаимоотношенията между нивата на управление.

Лекота на създаване (един специалист е достатъчен).

Недостатъци на линейната организационна структура:

Слабо податливи на промени (негъвкави поради ниска квалификация на изпълнителите).

Сложността и продължителността на процедурите за вземане на решения, т.к координацията на действията и решенията както на различни нива, така и между изпълнители от едно и също ниво се осъществява само чрез висши изпълнители.

Всеки лидер обективно трябва да притежава универсални знания и способности, но не ги притежава.

Въпреки своите недостатъци, системата за линейна организация се справя добре в сложни и извънредни ситуации, когато е необходимо бързо да се организират хора за извършване на проста работа.

Функционална организационна структура на управление

Основната отличителна черта на функционалната организационна структура на управление е високото качество на управление на всички нива. Това го отличава благоприятно от линейната организационна структура на управление.

Но тази организационна структура има и своите положителни и отрицателни страни.

Положителната страна на функционалната организационна структура на управление:

На всяко ниво изпълнението на конкретни функции се прехвърля на орган или изпълнител с подходяща квалификация и специализация.

Задачите заедно обхващат всички аспекти на управление на дейностите на съоръжението.

Разпределението на работата се стреми да премахне дублирането на функциите на изпълнителите.

Специализацията на изпълнителите е свързана с доста хомогенна работа (т.е. със специфична функция).

Отрицателната страна на функционалната организационна структура на управление:

Противоречи на закона за единство на управлението (изпълнителят получава инструкции от няколко ръководители, които често са противоречиви).

Спецификата на задачите и специализацията на функциите на всеки елемент от функционалната организационна структура затруднява управлението и координацията поради относителната автономност на функционалните мениджъри.

Процесът на изпълнение на управленски нареждания е ненужно фрагментиран.

Подчинението на изпълнителите се извършва за всяка функция поотделно

Линеен-функционална организационна структура на управление

Тъй като линейната и функционалната организационна структура имат редица недостатъци, в управлението най-често има система, при която комбинацията от линейни и функционални връзки смекчава недостатъците на двете системи и дава ефект на техните предимства.

Линейно-функционалната организационна структура има следните характеристики - управлението се осъществява предимно на линеен принцип, но някои функции се изпълняват от специални функционални звена. Например завод, в който цех или секция са линейни подразделения, а отделите за планиране, продажби, маркетинг и управление на персонала са функционални подразделения.

Организационна структура за управление на проекта

Структурата за организационно управление на проекта се формира от линейно-функционална структура. Може да се създаде временно. Ако трябва да създадете някакъв проект, за да не наемате нови хора от функционалните отдели, вземете по един представител и създайте проектна група, а също така изберете ръководителя на тази проектна група, който впоследствие ще представи отчет за извършената работа на ресорните отдели.

Матрична организационна структура на управление

Прилага се матрична организационна структура за управление, ако са необходими големи промени; тя е подобна на организационната структура на проекта, но тук се създават няколко проектни групи. Сега от всяко линейно звено се избира ръководител на проектен екип и всяко функционално звено създава своя собствена проектна група.

Матричната организационна структура се е доказала добре в американското управление, в изпълнението на космическите програми и в мащабното строителство. Матричните системи са широко използвани в световната и вътрешната управленска практика.

Тази структура има временен характер и е с най-високо ниво на квалификация на изпълнители и ръководители в проектни групи.

двизионерска организационна управленска структура

Дивизионната организационна структура на управление се използва в големи предприятия с различни видове дейности, с различно производство на стоки на пазара. Ето, режисьори за различни видоведейности, всеки директор има своя собствена организационна структура на управление, а самият директор не се отнася до производството.

Структурата на организацията е онези фиксирани взаимоотношения, които съществуват между отделите и служителите на организацията. Може да се разбира като установена схемавзаимодействие и координация на технологични и човешки елементи.

1.2 Концепцията за организационни промени в предприятието и тяхната необходимост

В момента има нарастващ интерес към организационни промени. Това е така, защото в много фирми промените в условията на околната среда и технологията налагат съответните организационни промени. Дори се твърди, че бързината, с която се случват социалните промени, и нарастващата сложност на самите условия на околната среда определят необходимостта от чести организационни промени. На тази основа У. Бенис твърди, че бюрократичният тип организация ще бъде заменен от „органично адаптивни” структури, т.е. „адаптивни, бързо променящи се системи от временен тип, състоящи се от различни специалисти, обединени в органично цяло от усилията на специалисти за координиране и оценка на задачите“.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Фигура 1.1 - Модел на система за управление

Концепцията за организационна промяна беше въведена в теорията на управлението и се извършва в рамките на самата система за управление (виж Фигура 1.1)

Колкото по-бързо организацията реагира на външни промени и прилага ответни действия, толкова по-бързо организацията ще напусне зоната на нестабилност и ще може да функционира конкурентно в нови условия заобикаляща среда.

Обновяването на организацията е процесът на замяна на остарели елементи, които не са в състояние да изпълняват правилно функциите си, с нови или допълването им с несъществуващи преди това, за да се доближат нейните възможности до изискванията на живота. Изоставането му засяга преди всичко общите резултати от дейността му, което води до стесняване на кръга от купувачи и клиенти, намаляване на качеството на стоките и услугите, намаляване на мащаба на продажбите и в крайна сметка се изразява при спад в печалбите.

Организационните проблеми обикновено са свързани с остарялата структура на компанията, нейната система за управление, пропуски в обмена на информация, проблеми с персонала, финансите и технологиите.

Приближаването до преломната точка изисква организацията да предприеме мерки за актуализиране на основните насоки на своята дейност. Но дори ако нещата вървят добре и организацията е във възход, тя все още трябва да прави иновации, ако иска да постигне или запази водеща позиция в своята област. Следователно процесът на подобряване е по същество непрекъснат и е един от най-важните обекти на управление.

Трансформациите, протичащи в една организация, могат да се разглеждат от различни гледни точки. На първо място, те могат да бъдат планирани и непланирани. Първите се осъществяват в рамките на еволюционното развитие, чиито тенденции се следят добре и въз основа на това предварително се планира най-подходящият момент за трансформация. Непланираните често трябва да се извършват спонтанно, в неочаквани ситуации, така че понякога процесът им може да стане спонтанен и неконтролируем.

Трансформациите могат да бъдат еднократни или многоетапни, което до голяма степен се определя от техния мащаб, налично време, вътрешна гъвкавост на организацията и нейната способност да устои на шока, предизвикан от промяната.

Ако промените се налагат на членовете на организацията, те предизвикват недоволство и намаляват бизнес активността; Вярно е, че не винаги е възможно и препоръчително да се координират определени въпроси с изпълнителите, но се препоръчва да се прави това, когато е възможно, например чрез включване на обикновени членове на организацията в съвместно вземане на решения, консултиране и др.

Методите, чрез които се извършват трансформациите, могат да бъдат технологични (модернизация на оборудването, реконструкция на предприятието); организационни (реорганизация, създаване на прогресивна система от норми и стандарти); пропагандно-образователни (демонстрация на предимства, убеждаване, обяснение); административно (принуда, заплаха от наказание); икономически (материални стимули).

Необходимо е да се подчертае ролята на лидера в трансформациите, защото Посоката на процеса на промяна и методите за нейното осъществяване трябва да са съгласувани помежду си, както и с ежедневните дейности на организацията и нейната система за управление.

1.3 Причини за промяна на организационната структура

Подобряването на организационната структура на предприятието в съответствие с променящите се условия е една от най-важните задачи на управлението. В повечето случаи решенията за коригиране на структурите се вземат от висши ръководители в организацията като част от техните основни отговорности. Съществени организационни промени не се извършват, докато няма твърдо убеждение, че има сериозни причини за необходимостта от тях. Можем да посочим някои ситуации, поотделно или в комбинация, когато разходите за коригиране на структурата или разработване на нов проект са оправдани.

Незадоволително функциониране на предприятието. Най-честата причина за необходимостта от разработване на нов проект за една организация е неприлагането на други методи за намаляване на растежа на разходите, увеличаване на производителността, разширяване на постоянно свиващи се вътрешни и външни пазари или привличане на нови финансови ресурси. Обикновено на първо място се предприемат мерки като промени в състава и нивото на квалификация на работниците, използването на по-модерни методи на управление и разработването на специални програми. Но в крайна сметка мениджърите на най-високо ниво стигат до извода, че причината за незадоволителното представяне на предприятието се крие в определени недостатъци в организационната структура на управление.

Претоварване от висшето ръководство. Някои фирми са в състояние да функционират задоволително само с цената на прекомерно изтощително натоварване на няколко висши мениджъри. Ако очевидните мерки за промяна на методите и процедурите на управление не намаляват натоварването или водят до някакво трайно облекчение, тогава много ефективно средство за решаване на този проблем е преразпределението на права и функции, корекциите и изясненията във формите на организация.

Липса на перспектива. Бъдещото развитие на предприятието изисква все повече внимание от страна на висшите мениджъри към стратегическите цели, независимо от естеството на предприятието и вида на неговата дейност. И в същото време много висши мениджъри продължават да посвещават по-голямата част от времето си на оперативни въпроси и техните решения, които ще окажат влияние в дългосрочен план, се основават на проста екстраполация на текущите тенденции в бъдещето. Висшият мениджър (или тяхната група) трябва да осъзнае, че неговата най-важна отговорност е да направи предприятието способно да разработи и приложи стратегическа програма с пълнотата, която правната и икономическа независимост на предприятието позволява. Осигуряването на такава способност почти винаги включва промени в организационните форми, както и въвеждане на нови или фундаментално променени процеси на вземане на решения.

Разногласия по организационни въпроси. Всеки опитен висш мениджър знае, че стабилността в организационната структура на предприятието по правило показва не толкова вътрешна хармония, колкото успешното разрешаване на конфликтни ситуации. Съществуващата структура, каквато и да е тя, създава пречки за ефективна работа, затруднява постигането на целите на някои отдели или звена, не отразява ясно важността на някои функционални роли, позволява несправедливо разпределение на власт, позиции и правомощия, и т.н. Когато има дълбоки и постоянни разногласия относно организационната структура и особено когато висшето ръководство не е сигурно относно оптималната форма, единственият изход е внимателно да се проучи структурата. Промяната в ръководството често предизвиква решение за реорганизация. Една група лидери може да работи ефективно в рамките на определена структура. Групата, която ги замества, може да намери тази форма за напълно несъвместима с нейния подход към проблемите на предприятието.

Тези обстоятелства, които, както показва опитът, обикновено предхождат широкомащабно проучване на организацията, са симптоматични за редица причини, някои от които действат в рамките на предприятието, докато други са напълно извън неговата сфера на влияние.

Увеличаване на мащаба на дейността. Дори при стабилна продуктова гама, стабилни производствени процеси и продажби, при непрекъснат растеж на размера на предприятието, има нужда от значителна структурна трансформация. Увеличаването на мащаба на дейност може да се постигне и чрез малки промени в структурата. Въпреки това, ако основната структура остане непроменена, координацията ще се затрудни, мениджърите ще бъдат претоварени и функционирането на предприятието ще се влоши.

Повишено разнообразие. Разширяването на гамата от продукти или услуги, навлизането на различни пазари и допълнителното развитие на нови производствени процеси въвеждат напълно нови аспекти в организацията. Докато тези разнородни елементи са сравнително малки, те могат да бъдат адаптирани към всяка част от съществуващата структура. Но когато те придобият огромни измерения - по отношение на използвани ресурси, нужди, рискове, бъдещи възможности - тогава структурните промени стават неизбежни.

Асоциация на стопанските субекти. Сливането на две или повече предприятия, дори и от едно и също естество, задължително внася някои промени в организационната структура. Проблемите с припокриването на функции, излишния персонал и объркването в разпределението на правата и отговорностите изискват незабавни решения. Сливането с по-малки единици обикновено засяга структурата в по-малка степен, но ако такова сливане се случи за достатъчно дълго време, промените в основната структура стават неизбежни. Ако две или повече големи предприятия се слеят, тогава трябва да се очакват големи структурни промени.

Промени в технологията на управление. Научните постижения в областта на управлението започват да оказват все по-голямо влияние върху организационните структури и процеси (модерни методи за обработка на информация, изследване и планиране на операциите, проектни и матрични форми на конструиране и др.). Появяват се нови позиции и функционални звена, променят се процесите на вземане на решения. Някои индустрии за масово производство, производствени индустрии, транспортни и дистрибуторски системи и някои финансови институции всъщност са трансформирани фундаментално от напредъка в технологиите за управление. В тези отрасли се озоваха предприятия, изостанали в прилагането на съвременните методи на управление неблагоприятни условиясъс сериозна и непрекъснато нарастваща конкуренция.

Влияние на технологията на производствения процес. Въздействието на научните и технологични промени върху организационната структура е най-изследваният и широко разпространен аспект на организационната промяна през последните години. Бързото развитие на индустриалните изследвания, растежът на научните институции, повсеместното разпространение на управлението на проекти и нарастващата популярност на матричните организации - всичко това показва разпространението на влиянието на точните науки върху индустриалните организации.

Външна икономическа ситуация. Повечето индустриални предприятия се намират в постоянно променяща се икономическа среда. Някои промени се правят внезапно, което води до това нормалното функциониране на предприятието да стане незадоволително. Други промени, които се случват по-бавно и са по-фундаментални, принуждават бизнеса да премине към други области на дейност или да премине към нови средства и методи за управление на дейностите в предишната област.

Във всеки случай най-вероятният резултат ще бъде промяна в основните управленски задачи и следователно нова организационна структура.

1.4 Анализ и проектиране на организационна структура

Всяко от посочените по-горе обстоятелства води до промени в структурата и може също така да показва необходимостта от преразглеждане на основната стратегия на предприятието. Нито стратегия, нито структура могат да бъдат установени независимо една от друга. Приоритет обаче се дава на задачите, целите, разпределението на ресурсите и основните програми, които съставляват стратегията на предприятието. Това се дължи на факта, че повечето сериозни проблеми в големите предприятия са от стратегически, а не от организационен характер.

Невъзможността за оцеляване и ефективно функциониране най-често е резултат от:

Вземат се неразумни стратегически решения;

Предприятията се опитват да продължат да работят в обем, който вече не е икономичен;

Не е възможно да се организира производството на нови продукти или продукти, които не се продават и се произвеждат на грешно място;

Фирмите с един пазар не са в състояние да диверсифицират производството.

Преразпределението на задачите, правата и отговорностите и информационните потоци повишава ефективността на организацията чрез повишаване на производителността и, поне временно, ограничава растежа на разходите и увеличава рентабилността. Подобряването на организационните форми често допринася за разработването на нови и по-добри стратегически решения.

Ако една структура не може да съществува без стратегия, тогава една стратегия не може да бъде успешна без съответна структура. В почти всяко голямо предприятие има примери, когато изпълнението на добре замислени стратегически планове е възпрепятствано от организационна структура, която забавя изпълнението им или дава приоритет на решаването на второстепенни проблеми.

Така структурата е неразривно свързана със стратегията. По едно време се практикуваше статичен подход за разработване на организационен проект и коригиращи промени. Бяха определени задачите на текущата дейност на предприятието, които след това бяха агрегирани във възходящи нива под формата на традиционна пирамида. Сега нито една организационна схема на голямо предприятие не може да се основава само на текущи дейности. Той задължително трябва да отразява всички възможни промени в основната цел на предприятието, целите и стратегическите програми на висшето ръководство.

Тази връзка между стратегия и структура е в основата на всички препоръки за коригиране и промяна на организацията на управление на предприятието. Аналитичният процес на изучаване на стратегията на предприятието е неразделен елемент от корекциите в структурата, независимо дали производството е многоиндустриално или хомогенно, частно или обществено. Използваните методи за анализ обикновено се състоят от пет стъпки.

Първият етап е да се изяснят мисията на предприятието, областите на несигурност и най-вероятните алтернативи за развитие. Точният и категоричен отговор на въпроса за целите на предприятието до голяма степен определя цялостната структура. Почти винаги е възможно да се даде ясен и недвусмислен отговор на въпрос като този за много организации или части от тях. В случай на напълно нови предприятия, дефинирането на проблема може да бъде ограничено до установяване на проектни параметри.

Втората стъпка в анализа на организационната структура е да се идентифицират променливите, които значително влияят върху изпълнението на задачите. На този етап е необходим задълбочен анализ на икономическата и производствената структура на предприятието и неговите основни компоненти. Изисква се и анализ на средата, в която предприятието работи или планира да работи. Проучването на тези две тясно свързани области (външна и вътрешна) води до ключови решения, които могат да определят успеха на предприятието.

На третия етап се изучават целите и програмите за развитие на предприятието. Важно е да се гарантира, че настоящите цели са в съответствие с основната цел на предприятието, а програмите са съобразени с ключови фактори за успешна работа. Това е важно, тъй като целите и плановете имат пряко въздействие върху организационната структура, като определят приоритетите и значението на предварително взетите решения. Всеки организационен проект включва неизбежни промени. Може да има различна връзка между производствената ефективност и иновациите, между размера на пазара и техническото качество, между краткосрочното и дългосрочното планиране. Програмите на предприятието и неговата стратегия са фундаменталната основа за вземане на такива решения при проектирането на организация.

На четвъртия етап се оценява степента, в която структурата на организацията отговаря на задачите, целите и факторите, от които зависи успехът на нейното функциониране. За да направите това, е необходимо внимателно да проучите съществуващата формална структура, да определите всички нейни силни и слаби страни, да разберете какви недостатъци във формалната структура се компенсират от неформални елементи и колко ефективно.

Труден, но неизбежен момент в анализа на една организация е оценката на човешките ресурси на предприятието. Понякога сериозен недостиг на работници по определени специалности не може да бъде компенсиран чрез достатъчно бързо обучение на работници в предприятието или набиране отвън, което не може да бъде пренебрегнато при разпределението на функциите в съществуващата структура. Изследователят изучава и основните управленски процеси - планиране, разпределение на ресурсите, оперативен контрол - за да определи доколко те допринасят за изпълнението на задачата, целта и стратегическите програми. Разглежда се вероятността и валидността на промяна на самите процеси. Организационният анализ и анализът на околната среда осигуряват огромно количество информация, която трябва да бъде оценена, за да могат да се вземат решения за проектиране, което е последният етап от аналитичния процес.

Достигането до такова решение е много труден, почти изцяло емпиричен процес. Структурата на големите организации стана необичайно объркваща поради многобройни промени. Може да бъде трудно да се избере между тях, но още по-трудно е да се преодолее съпротивата срещу тези промени. Скоростта на промяната се увеличава толкова много, че се търси не толкова конкретна, постоянна структура, а по-скоро временна, която да отразява определен етап от развитието на организацията. И накрая, структурата, фиксирана в схеми и харти, заема все по-малко място в проектите на организацията. Информационните потоци, процесите на вземане на решения, графици на проекти или времеви регулации са все по-важни източници на информация относно ролите и разпределението на правата и отговорностите. Структурата може да бъде избрана и разбрана само с широк, интегриран подход към промените в предприятието и неговата среда.

Опитът показва, че процесът на корекции на организационната структура на управление трябва да включва:

Систематичен анализ на функционирането на организацията и нейната среда с цел идентифициране на проблемни области. Анализът може да се основава на сравнение на конкурентни или свързани организации, представляващи други области на икономическа дейност;

Разработване на генерален план за подобряване на организационната структура;

Гарантиране, че програмата за иновации съдържа най-простите и конкретни предложения за промяна;

Последователно изпълнение на планираните промени. Въвеждането на малки промени има по-голям шанс за успех от големите промени;

Насърчаване на служителите да станат по-осведомени, което ще им позволи да оценят по-добре своята собственост и следователно да повишат своята собственост върху предвидените промени.

При разработването на принципи и методи за проектиране на управленски структури е важно да се отдалечим от идеята за структурата като замразен набор от органи, съответстващи на всяка специализирана управленска функция. Организационната структура на управлението е многостранно понятие. На първо място, това включва система от цели и тяхното разпределение между различни звена, тъй като механизмът на управление трябва да бъде фокусиран върху постигането на целите. Тук се включват още: съставът на звена, които се намират в определени връзки и отношения помежду си; разпределение на задачите и функциите на всички нива; разпределение на отговорностите, правомощията и правата в рамките на организацията, отразяващи връзката между централизация и децентрализация. Важни елементиструктурите за управление са комуникациите, информационните потоци и документооборота в организацията. И накрая, организационната структура е поведенческа система; това са хора и техните групи, които постоянно влизат в различни взаимоотношения за решаване на общи проблеми.

Такава гъвкавост на организационния механизъм е несъвместима с използването на каквито и да е недвусмислени методи - формални или неформални. Ето защо е необходимо да се изхожда от комбинацията научни методии принципи на формиране на структурата (системен подход, програмно-целенасочено управление, организационно моделиране) с обширна експертна и аналитична работа, изучаване на местния и чужд опит, тясно взаимодействие между разработчиците и тези, които на практика ще прилагат и използват проектирания организационен механизъм. Цялата методология за проектиране на структури трябва да се основава на ясна формулировка на целите на организацията. Първо – целите, а след това – механизмът за постигането им. В същото време организацията се разглежда като многоцелева система, тъй като фокусирането върху една цел не отразява нейната разнообразна роля в икономическото развитие.

М. Мескон определя следния подход (последователност от действия) при проектирането на управленска структура:

Разделете организацията по хоризонт на блокове, които съответстват на фокуса на дейностите за изпълнение на стратегията. Определете кои видове дейности са линейни и кои са персонални;

Установете баланса на силите на позициите. Дефиниране на йерархични нива;

Определете служебните отговорности.

Освен това при проектирането на организационна структура се определят следните въпроси:

Формализиране на управлението, т.е. колко формално взаимодействие е необходимо;

Ниво на вземане на решение: къде, кой, кога;

Систематична организационна структура.

А. Файол формулира принципите на добрата организация, както следва:

Единство в управлението - независимо от структурата, един човек отговаря за всичко;

Скаларен метод за делегиране на правомощия. Пълната отговорност предполага правото не само на управление, но и на делегиране на правомощия;

Единство на подчинение – всеки има само един началник;

Принцип на съответствие: делегирана власт на съответната условна отговорност;

Мащабът на управление, броят на подчинените е ограничен; Ефективност и надеждност на комуникационните връзки;

Принцип на ориентация - организациите се изграждат на базата на задачите и не зависят от субективни фактори;

Селективност - мениджърът получава информация, която е от изключителен тип, т.е. извън обхвата на плана и изисква коригиране на действията;

Диференциация на труда: линеен, щабен принцип; квалифициран и полуквалифициран труд;

Сегментиране и специализация - разбиване на структурата на прости и специализирани компоненти (данъчен специалист, специалист по отчитане на материалния поток и др.);

Контрол върху операциите - трябва да има орган, който да следи хода на делата и изпълнението на заповедите;

Планирането идва преди действието;

Гъвкавост - структурата отговаря на ситуацията;

Наличие на нива на управление - служителят има възможност да се свърже с всеки мениджър по работни въпроси.

От особено значение е характерът на влиянието на външната среда върху изграждането на организацията и цялата система от връзки между елементите на структурата и елементите на външни въздействия.

Системният характер на подхода към формирането на структурата се проявява в следното:

а) не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без решението на които изпълнението на целите ще бъде непълно;

б) идентифицират и свързват във връзка с тези задачи цялата система от функции, права и отговорности по управленската вертикала - от генералния директор на предприятието до началника на обекта;

в) изследват и институционализират всички връзки и взаимоотношения по управленския хоризонтал, т.е. да координира дейността на различни звена и органи във връзка с изпълнението на общи текущи задачи и изпълнението на перспективни междуфункционални програми;

г) осигуряване на органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, като се има предвид намирането на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.

Всичко това изисква внимателно проектиране стъпка по стъпка процедурапроектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, внимателно идентифициране на организационни единици и форми на тяхната координация.

Използваните доскоро методи за изграждане на организационни управленски структури се характеризираха с прекалено нормативен характер, недостатъчно разнообразие и преувеличено използване на стандартни решения, което доведе до механично прехвърляне на организационни форми, използвани в миналото, към нови условия. Често управленският апарат на различни нива повтаря едни и същи схеми, набори от функции и състав на звена, различаващи се само по размер. СЪС научна точкаС оглед на това първоначалните фактори при формирането на самите структури получиха твърде тясна интерпретация: числеността на персонала вместо целите на организацията; постоянен набор от органи, вместо да променят техния състав и комбинация в различни условия; акцент върху изпълнението на непроменливи функции в изолация от променящите се задачи; остарели схеми и численост като осреднени показатели на съществуващи организации без анализ на недостатъците и пригодността им.

Един от основните недостатъци на използваните методи е тяхната функционална ориентация, стриктно регламентиране на процесите на управление, а не техните резултати. Но в условията на пазарни отношения съставът и съдържанието на управленските функции стават нестабилни. Поради това целите и взаимоотношенията на различните части на системата за управление често стават по-важни от стриктното установяване на тяхната функционална специализация.

Системният подход, отдаващ голямо значение на научно обоснованото дефиниране на управленските функции и стандартите за численост като част от цялостния процес на формиране на организационна и управленска структура, насочва изследователите и разработчиците към повече основни принципипроектантски организации. На първо място, това включва първоначалното определяне на системата от организационни цели, които определят структурата на задачите и съдържанието на функциите на управленския апарат.

Разнообразието от цели, както на най-високото, така и на средното и по-ниско ниво на организацията, обикновено не може да се сведе до един показател. Основната цел на повечето производствени организации от гледна точка на обществото се определя от целите за задоволяване на пазарните нужди от произведени продукти и услуги, във всеки случай всяка цел отразява един от обективно необходимите аспекти на функционирането и развитието на организацията система. В същото време съответствието между системата от цели и организационната структура на управлението не може да бъде недвусмислено.

В единна система и двете различни методиформиране на организационни управленски структури, много от които се появиха едва през последните години. Тези методи са от различен характер, всеки от тях поотделно не позволява решаването на всички практически важни проблеми на изграждането на организационната структура на управленския апарат и трябва да се използва в органична комбинация с други.

Фигура 1.2 показва общата последователност на прехода от целите на организацията към нейната структура.

Фигура 1.2 - Преход от целите на организацията към нейната структура

Структурата на управление на организацията като обект на проектиране е сложна система. Той съчетава технологични, икономически, информационни, административни и организационни взаимодействия, които подлежат на пряк анализ и рационално проектиране, както и социално-психологически характеристики и връзки. Последните се определят от нивото на квалификация и способности на работниците, тяхното отношение към работата и стил на ръководство.

1.5 Съответствие на структурата на управление на предприятието с модерните временанотговарящи на изискванията за ефективно управление

Размерът на организацията оказва голямо влияние върху избора на управленска структура. Като правило, отколкото повече хоразаети в предприятието, толкова по-вероятно е да се използва структура от йерархичен тип, при която с помощта на подходящи механизми се осигурява координация и контрол на техните дейности.

Технологията е важен фактор, влияещ върху управленската структура. Предвид рутинния характер на технологията най-често се използват йерархични структури; технологиите, свързани с несигурност, изискват органично изграждане на управленски структури. Технологиите оказват най-голямо влияние върху структурата на онези подразделения на организацията, които са пряко свързани с производството на продукти и услуги.

Въздействието на средата върху избора на управленска структура на различните организации се предопределя от естеството и тясността на връзката между тях. Колкото по-динамична е средата, толкова повече адаптивност изисква от организацията. Най-често тази връзка се изразява в използването на различни комбинации от йерархични и органични видове управленски структури.

Когато решават кои отдели и служби да бъдат в управленската структура, организациите вземат предвид разделението на работата , приети в структурата на организацията. Изборът на една или друга форма на разделяне на работата зависи от размера и етапа жизнен цикълорганизацията, както и естеството и разнообразието на нейните дейности. Увеличаването на асортимента от продукти и дейности налага преразглеждане на разпределението на работата между управленския персонал. Така че, ако една организация произвежда един вид продукт или услуга, тя може ефективно да използва функционалното разделение на управленската работа и централизиран подход за вземане на решения. Увеличаването на разнообразието от дейности може да изисква отдалечаване от тази структура и разглеждане на продуктови, географски или пазарни подходи за разделяне на работата, като същевременно се увеличи нивото на децентрализация на вземането на решения и се променят механизмите за координация.

Организационната структура на всяка бизнес фирма, болница, банка, държавна агенция или орган с всякакъв вид дейност трябва да се разглежда от различни гледни точки и като се вземат предвид различни критерии. Неговата ефективност и ефикасност се влияят от:

Реални връзки между хората и тяхната работа. Това е отразено в организационните схеми и длъжностните отговорности;

Текущи управленски политики и практики, които влияят на човешкото поведение; правомощия и функции на служителите на организацията на различни нива на управление (ниско, средно, висше).

За изграждането на рационална управленска структура е необходимо тя да отговаря на изискванията, наложени от новите икономически условия към организационните структури. Едно от тях е яснотата. Всяко подразделение на предприятието, всеки негов служител (особено всеки мениджър) трябва ясно да знае къде се намира и къде да се обърне за информация, помощ или решения. Яснотата не трябва да се бърка с простотата. Простите структури може да нямат яснота. Обратно, много сложните структури могат да бъдат много ясни. Структура, на която липсва яснота, създава конфликт, губи време, дразни работниците и забавя решенията.

Тясно свързано с яснотата е изискването за икономия. Контролът, надзорът и стимулите трябва да изискват минимум усилия. Организационната структура на управлението трябва да насърчава самоконтрола и мотивацията. За да поддържа едно предприятие в правилната посока, минималният възможен брой хора (особено висококвалифицирани и ефективни хора) трябва да отделят внимание и усилия за „управление“, „организация“, „контрол“, „комуникация“, „проблеми с персонала“.

Организационната структура трябва да насочва вниманието на всички служители не към усилията, а към резултатите на предприятието като цяло. Изпълнението на мениджърите трябва да се оценява по икономически резултати, а не по стандарти на тясна професионална компетентност или административни умения.

Организационната структура не трябва да фокусира хората върху псевдо резултати. Тя не трябва да насърчава тенденцията да се поставят нерентабилни продукти на печеливши производствени линии. То не трябва да насочва хората към интензифициране на усилията (т.е. увеличаване на разходите), а да превръща умението в самоцел.

Организацията трябва да помогне на всеки служител да разбере собствената си задача и цялостната задача на предприятието. За да свърже усилията си с доброто на цялото, всеки служител трябва да разбере как неговата задача е свързана с общата задача и как общата задача определя неговата задача, неговите усилия, неговия принос.

Организацията също трябва да бъде оценявана според това дали улеснява или възпрепятства процеса на вземане на решения. Структура, която избутва решенията нагоре, вместо да ги взема на най-ниското възможно ниво, структура, която забавя критичните решения и концентрира вниманието върху ненужни или второстепенни проблеми, е лоша структура.

Организацията трябва да бъде устойчива във времето и способна да се самообновява.

Организацията трябва сама да може да произвежда лидерите на утрешния ден. Предпоставка за това е минимум управленски нива. Способен човекАко попаднете на по-ниска ръководна работа на, да речем, двадесет и пет години, не трябва да прекарвате живота си в изкачване от стъпало на стъпало. В противен случай, когато стигне до върха на стълбите, вече няма да му останат никакви сили. Още по-важен е опитът, който може да се натрупа в рамките на организацията. Структурата трябва да помага на всеки служител да учи и да се развива на всяка позиция с понижена степен и трябва да осигурява непрекъснато обучение. Организационната структура трябва да насърчава въвеждането на нови идеи и готовност за нови видове дейности в предприятието.

Спазването на горните изисквания ще позволи да се създаде гъвкава организационна структура, способна на бързо преструктуриране, което ще допринесе за развитието на системата за управление в предприятието, ще повиши нивото на неговата организация и ще създаде всички условия за ефективно функциониране на предприятието като цяло.

Глава 2. Анализ на организационната структура на управлението на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ за Иркутска област

2.1 Общи характеристики, задачи, функции на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ в района на Иркутск

Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“ за Иркутска област е централното структурно звено на Федералната държавна институция „Поземлена кадастрална камара“. И той се занимава с поддържането на държавния кадастър на недвижимите имоти във всички територии на Иркутска област.

Институцията в своята дейност се ръководи от Конституцията на Руската федерация, законите на Руската федерация, укази на президента на Руската федерация, постановления на правителството на Руската федерация, други нормативни актове. правни документи, заповеди на Министерството на икономическото развитие и търговията на Руската федерация, Федералната агенция за кадастъра на недвижимите имоти, както и заповеди на Службата на Федералната агенция за кадастър на недвижимите имоти за Иркутска област, издадени на въпроси за организиране на поддържането на държавния поземлен кадастър, държавния кадастър на недвижимите имоти и техническата регистрация на градоустройствените дейности, както и от Хартата, одобрена със заповед на Rosnedvizhimost от 21 февруари 2005 г. № P/0027.

Основните цели на институцията включват осигуряване на поддържането на държавния поземлен кадастър, държавния кадастър на недвижимите имоти и държавната техническа регистрация на обекти на недвижими имоти, свързани с градоустройствените дейности на цялата територия на Иркутска област № 38.

...

Подобни документи

Концепцията за организационни промени в предприятието и тяхната необходимост. Причини за промяна на организационната структура. Съответствие на структурата на управление на предприятието със съвременните изисквания за ефективно управление. Организационна структура на LaNe LLC.

дисертация, добавена на 18.10.2010 г


Концепцията за организационни промени в предприятието и тяхната необходимост. SWOT е метод за изследване на силните и слабите страни на една организация, нейните възможности и заплахи от околната среда. Предложения за подобряване на организационната структура на Yarvest LLC.

дисертация, добавена на 19.08.2011 г


Съответствие на структурата на управление на предприятието със съвременните изисквания за ефективно управление. Система за управление на Kraft-Novosibirsk LLC, мисия и приоритетни цели, позиция на компанията на пазара. Насоки на организационни промени в предприятието.

курсова работа, добавена на 25.06.2010 г


Основи на формирането на функционална управленска структура. Взаимовръзка на организационни и управленски структури. Съответствие на структурата на управление на предприятието с изискванията за ефективно управление. Подобряване на структурата на OJSC Mobile Telesystems.

дисертация, добавена на 27.07.2011 г


Идентифициране на необходимостта от организационни промени, проучване на този проблем и разработване на насоки за организационни промени за подобряване на съществуващата организационна структура в съществуващото предприятие ChKZS Steklostil LLC.

курсова работа, добавена на 19.03.2012 г


Концепцията за организационни промени в предприятието и тяхната необходимост. Причини за промяна на организационната структура. Видове организационни структури. Анализ на силните и слабите страни на ZET LLC и препоръки за проектиране на организационната структура.

курсова работа, добавена на 05/06/2011


Изграждане на организационни структури, съответствие на структурата на управление на предприятието със съвременните изисквания за ефективно управление. Изследване на системата за управление, организационно-икономически характеристики на предприятието и стратегическо планиране.

курсова работа, добавена на 18.12.2009 г


Концепцията за организационен модел на предприятието. Основни методи за проектиране на организационни структури за управление на фирмата. Анализ на организационно-управленските структури на "Сити Експрес". Оценка на съответствието на организационните структури на фирмата с нейните цели.

курсова работа, добавена на 04.06.2015 г


контрол социална сфераобщина. Предложения за организационни промени за подобряване на съществуващата организационна структура в предприятието по примера на Краснокаменския отдел за социално осигуряване и подкрепа на населението.

курсова работа, добавена на 21.08.2011 г


Концепцията за организационна структура и нейния състав. Видове организационни структури. Изграждане на съвременна организационна структура. Модернизация на автоматизацията и информационното управление на банковите операции, дейности на допълнителни офиси на Сбербанк на Русия OJSC.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

Повишаването на ефективността на предприятието до голяма степен се определя от организацията на системата за управление, която зависи от ясната структура на предприятието и дейността на всички негови елементи в посока на избраната цел.

Необходимостта от усъвършенстване на управленската структура на съвременния етап се определя от много фактори. Това включва оптимизиране на числеността на ръководния персонал и неговите функции; внедряване на автоматизирани системи за управление и разработване на системи за вземане на решения.

Най-просто казано, управленската структура се представя като нейната организация от отделни подразделения с техните взаимоотношения, които се определят от целите, поставени пред компанията и нейните подразделения и разпределението на функциите между тях. Организационната структура предвижда разпределението на функциите и правомощията за вземане на решения между управленските служители, отговорни за дейността на структурните подразделения на организацията.

Проблемът с подобряването на структурата на управление включва изясняване на функциите на отделите, определяне на правата и отговорностите на мениджъра и служителя, премахване на многоетапното дублиране на функции и информационни потоци. Основната задача тук е да се подобри ефективността на управлението.

Организационната структура, в идеалния случай, вижда на първо място установяването на ясни взаимоотношения между отделните подразделения на компанията, разпределението на правата и отговорностите между тях. Той изпълнява различни изискванияза подобряване на системите за управление, изразено в определени принципи. От тези позиции структурата на управление може да се разглежда като форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които се осъществява процесът на управление.

В съвременните условия успехът на предприятието се определя преди всичко от рационалната организация на производството, намаляването на разходите, развитието, т.е. въздействието на управлението върху вътрешните производствени фактори. На първо място е проблемът за гъвкавостта и адаптивността към постоянни промени във външната среда. Това са преди всичко организации, които са свързани с дадено предприятие поради целите и задачите, които изпълнява. Това включва социални фактори и условия, които, без да оказват пряко влияние върху оперативната дейност на предприятието, предопределят неговите стратегически важни решения. Значението на факторите на околната среда рязко нараства поради нарастващата сложност на цялата система от социални отношения.

В момента, поради високо нивоВ динамиката на политическия и икономически живот на нашето общество въпросите за адаптивно и ефективно преструктуриране на системите за управление на организации от различни нива и класове, независимо от мащаба и технологичната сложност на тяхната дейност, възникват с особена острота. За много организации навременното преструктуриране на системата за управление обикновено се превръща в въпрос на техния „живот“. От тази гледна точка познаването на принципите и методите за оценка на ефективността на системите за управление е необходимо изискване за структурата на професионалните дейности на управленските работници.

Актуалността на избраната тема се определя от необходимостта да се разгледат теоретичните принципи за разработване на практически препоръки за прилагането на механизма за формиране и развитие на организационната структура на управлението на предприятието в условия на несигурност, осигурявайки повишена ефективност на предприятието като цяло.

1. Теоретични основи на организационната структура на управлението

1.1 Концепция за организационна структура на управление

Организационната структура е състав (специализация), взаимовръзка и подчинение на независими управленски звена и отделни длъжности, изпълняващи управленски функции. Всяко подразделение и длъжност се създават, за да изпълняват определен набор от управленски функции или работни места. За да изпълняват функциите на звеното, техните служители имат определени права за управление на ресурсите и отговарят за изпълнението на функциите, възложени на звеното.

Целта на организационната структура за управление е да осигури устойчивото развитие на социално-икономическата система чрез формиране, запазване и подобряване на начините за взаимовръзка и взаимодействие на системата с външната среда и вътрешното взаимодействие на системните елементи.

Компонентите на организационните структури са:

Елементи на организационни управленски структури - служби или органи на управленския апарат, както и отделни служители на тези служби (органи);

Организационни отношения - взаимоотношения (връзки) между отдели на организация, нива на нейното управление, персонал, чрез които се изпълняват управленски функции;

Нивата на управление са съвкупност от права, задължения и отговорности, характерни за длъжностните лица, заемащи определено ниво в йерархичната структура на организацията.

Правомощията са разделени на три вида:

1) правомощията на линейните ръководители - правото да решават всички въпроси на развитието на поверената им организация или подразделение, както и да дават заповеди, които са задължителни за другите членове на организацията (подразделението), за изпълнението на всички функции, т.е. това са правомощията да планира, организира, контролира, мотивира дейността на персонала;

2) правомощия на персонала - правото да планира, препоръчва, съветва или помага, но не и да нарежда на други членове на организацията да изпълняват техните заповеди и т.н.;

3) функционални правомощия - правото на един или друг служител на управленския апарат да взема решения и да извършва действия, които обикновено се извършват от линейните ръководители.

Компонентите на организационната структура са взаимозависими: промените във всеки от тях (броят на елементите и нивата, броят и естеството на връзките и правомощията на служителите) налагат ревизия на всички останали.

По този начин поставянето на нов организационен проблем включва решаването на редица въпроси: необходимо ли е да се сформира нов отдел за решаването му; кой ще бъде негов ръководител; каква ще бъде числеността на отдела; какви функции ще изпълнява, на кого ще се отчита и какво място ще заема в йерархичната структура; каква ще бъде връзката му с другите отдели на организацията.

Увеличаването на броя на елементите и нивата в структурата на управление неизбежно води до многократно увеличаване на броя и сложността на връзките, възникващи в процеса на вземане на управленски решения, което често води до забавяне на процеса на управление, което в съвременния условия е идентично с влошаване на качеството на функциониране на управлението на организацията.

Организационната структура на асансьора е представена от поделения с техните взаимоотношения. В съответствие с целите и разпределението на функциите между отделите отделът за продажби на произведени продукти заема специално място. Можем да кажем, че за осигуряване работата на този отдел работят други отдели, които по някакъв начин са зависими от този отдел. В ZAO Tabunsky Elevator подобна ситуация възниква повече от веднъж: поради неправилно изпълнение на задълженията на мениджърите по продажбите, асансьорът просто спря и всички работници, от мениджъри до чистачи, бяха принудени да излязат в непланиран неплатен отпуск. По този начин в организационната структура този отдел е линейно свързан с всички останали отдели.

Съвременните организационни управленски структури са подчинени на редица обективни и универсални изисквания, обусловени от общи икономически и организационни фактори и условия, спазването на които позволява на организацията да функционира ефективно:

Съответствие с целите и задачите на организацията, следователно, подчинение на производството и неговите нужди;

Оптимално разпределение на труда между ръководните органи и отделните работници, осигуряващо специализация, творчески характерработа и нормално натоварване;

Взаимоотношенията между всеки служител, натоварен с власт и отговорност, и ръководния орган с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

Съответствие между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга (нарушаването на това изискване води до дисфункция на системата за управление като цяло);

Адекватност на социокултурната среда на организацията;

Надеждност, т.е. структурата на управляващото устройство трябва да гарантира надеждността на предаването на информация, да предотвратява изкривяването на командите за управление и да осигурява непрекъсната комуникация в системата за управление;

Адаптивност и гъвкавост в съответствие с променящите се условия на околната среда (разширяване на зоната на туристическите услуги, като се вземат предвид променящите се вкусове и нужди на потребителите и др.);

Ефективност на разходите, т.е. постигане на планирания ефект от функционирането на структурата с минимални разходи за управленския апарат.

Промяната на организационната форма на организацията пряко влияе върху формирането на нейната управленска структура. По този начин промяната в организационната и правната форма на организацията, влизането й в друга организация със сигурност ще доведе до реорганизация на управленската структура. Това се случи, когато Tabunsky Elevator CJSC се присъедини към асоциацията Grana през 1996 г.

1.2 Видове организационни управленски структури

Структурата на управление се определя от нейните съставни връзки и йерархични нива на управление. Структурата трябва да осигурява единството на стабилни връзки между нейните компоненти и надеждното функциониране на системата като цяло. По същество организационната структура определя разпределението на отговорностите и правомощията в организацията.

По правило се показва под формата на графична диаграма, чиито елементи са йерархично подредени организационни единици (отдели, длъжности).

В съвременния мениджмънт има два вида организационни управленски структури – механистични и органични.

Механистичните и органичните подходи за изграждане на организация заемат важно място не само в теорията и практиката на управлението, но и в теорията на организацията. Самите имена – механистичен и органичен – отразяват основните характеристики на тези подходи.

Прилагането на термина "механистичен" към организация се използва, за да покаже, че системата е проектирана като машина за продуктивни операции.

Терминът „органичен“ изглежда придава на организацията качествата на жив организъм, свободен от недостатъците на механистичната структура. Описанието на разглежданите подходи се основава на ситуационната теория.

Таблица 1. Характеристики и условия за ефективно използване на механистични и органични подходи в организационния дизайн

	Механичен тип организация	Органичен тип организация
Характеристики	Тясна специализация в работата	Широка специализация в работата
	Работейки по правилата	Малко правила и процедури
	Ясни права и отговорности	Амбициозна отговорност
	Яснота в йерархичните нива	Нивата на контрол са замъглени
	Отношенията са официални и имат служебен характер	Отношенията са неформални и лични.
	Неусложнена, стабилна среда	Сложна, нестабилна среда
	Целите и задачите са известни	Несигурност на целите и задачите
	Задачите могат да бъдат разделени	Задачите нямат ясни граници
	Задачите са прости и ясни	Задачите са комплексни
	Работата е измерима	Работата е трудна за измерване
	Заплащането мотивира Тази сила е призната	Мотивиране на нуждите от по-високо ниво

Механистичният модел включва следните видове организационни структури:

Линеен - разделяне на организацията на взаимосвързани отдели по брой, време, територия;

Линеен персонал - разделяне на организацията на взаимосвързани отдели в зависимост не само от броя, но и от характеристиките на изпълняваните проекти;

Функционално - разделяне на организацията на взаимосвързани отдели в зависимост от изпълняваната организационна функция;

Линейно-функционална – представлява синтез на линейни и функционални организационни структури.

Дивизионно - разделяне на организация на относително независими единици, които имат собствен контролен център и оперират или на различни територии, или с различни услуги и продукти.

А органичният модел включва такива видове организационни структури като:

Матрица - управление на проекти, временни работни групи, постоянни комплексни групи, решаване на производствени проблеми, въвеждане на нови технологии.

Проектната структура най-често е допълнение към вече съществуваща линейна или линейно-функционална структура. Целта на създаването му е да се разработи нова посока на работа на предприятието в рамките на нов проект.

Избор на управленска структура, т.е. нейното изграждане и модифициране е важен, а понякога и най-важен фактор за успешното функциониране на организацията. Същността му е адаптиране на структурата към външни условия (изисквания на потребителя и пазара, обществото, правителствени агенциии т.н.) и вътрешните фактори на развитието на организацията (нейните ресурси, технология, организация на производството и труда, процесите на вземане на управленски решения и др.).

Привържениците на класическото управление отбелязват необходимостта от свързване на управленската структура със следните ситуационни фактори:

Със стратегията за развитие на организацията: ако организацията е възприела иновативен път на развитие, тя ще трябва да въведе гъвкава структура на управление;

Технология: Предвид рутинния характер на технологията най-често се използват йерархични структури;

Технологиите, свързани с несигурност, изискват органично изграждане на управленски структури. Технологията оказва най-голямо влияние върху структурата на онези подразделения на организацията, които са пряко свързани с производството на продукти и услуги;

Характеристики на средата: колкото по-динамична е външната среда, толкова повече адаптивност изисква от организацията. Например, в условията на жестока конкуренция, проучването на пазара и нуждите на туристите стават от особено значение, следователно в организационната структура се разпределя маркетингова услуга, определяща работната стратегия и коригираща дейността на мениджърите за обслужване на клиенти.

1.3 Видове организационни управленски структури

Ш Линейна организационна структура:

Линейната организационна структура на управление се основава на принципа на единството на разпределението на заповедите, според който само висш орган има право да дава заповеди. Организацията се ръководи от ръководител, на негово подчинение са заместници - началници на ресорни отдели. Те са надарени с пълната власт да упражняват еднолично ръководство на своите подчинени, но не могат да комуникират директно помежду си.

Линейна структура на управление се използва в малки организации при липса на широки кооперативни връзки между тях.

При линейна управленска структура управленските влияния, предавани на други нива на производство и управление, включват административни функции (организация) и процедури (вземане на решения).

Административното (йерархично) подчинение е ясно подчинение на служителите в съответствие с дадена йерархична схема на управление на компанията (всеки подчинен има един йерархичен ръководител). Всяко окончателно решение относно използването на работното време на служителя (ако той е претоварен със задачи от административни, функционални и оперативни ръководители) може да бъде взето само от прекия административен ръководител на служителя или от по-горестоящ административен ръководител.

В допълнение към административните функции, ръководителят може да поеме и други функции, необходими за изпълнението на работата от конкретен изпълнител. При което Обратна връзкаможе да липсва информация, информираща мениджъра за напредъка на работата. Мениджърът в такава структура се нарича линеен. Административни функции и процедури могат да бъдат делегирани на ключови мениджъри на по-ниски нива на управленската структура. Изпълнителят може също така да прехвърли част от работата си на по-ниско ниво и да действа по отношение на него като пряк ръководител.

Ш Функционално организационно

Функционалната организационна структура на управлението се основава на принципа на функционалното разделение на труда, според който в организацията се създават функционални звена, надарени с власт и отговорност за резултатите от своята функционална дейност.

Общата задача на управлението на една организация, като се започне от средното ниво, е разделена според функционални критерии. Също така тук, с помощта на директивно лидерство, по-ниските нива на управление могат да бъдат йерархично свързани с по-високите нива на управление. Предаването на заповеди, инструкции и съобщения се извършва в зависимост от вида на задачата. Понякога такава организационна структура се нарича многолинейна.

Функционалната структура на управление се използва за голям брой специализирани дейности в организацията. Той предвижда групиране на специалисти и отдели, изпълняващи отделни управленски функции. В същото време изпълнението на инструкциите на функционалните органи (отдели за планиране, счетоводство, поддръжка на производството и др.) В рамките на тяхната компетентност е задължително за производствените звена. Тази организационна структура е насочена към извършване на постоянно повтарящи се, рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения. Функционалните служби обикновено включват висококвалифицирани специалисти, които извършват специфични видове дейности в зависимост от възложените им задачи. Положителните и отрицателните аспекти на тази структура са отразени в таблица 2.

Таблица 2 - Положителни и отрицателни качества на функционална структура на управление

Положителен	Отрицателна
Намаляване на броя на координационните връзки; Намалете дублирането; Стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси; Укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху дейността на подчинените	Нееднозначно разпределение на отговорността; Трудна комуникация; Дълга процедура за вземане на решение; Възникването на конфликти поради несъгласие с директивите, тъй като всеки функционален мениджър повдига свои собствени въпроси до първо място;

Функционалната структура обаче не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, работещи в широк международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различно законодателство .

Линейно-функционалната структура на управление е синтез на линейна и функционална организационни структури. Тя се основава на вертикалното управление и специализация на управленската работа във функционалните служби на организацията. Понякога такава система се нарича щаб система, тъй като функционалните мениджъри на съответното ниво съставляват щаба на линейния ръководител.

При такава организационна структура движението през командните вериги се поддържа, но функции, свързани с цялата организация, напр. кадрова политика, подготовка на производството, планиране на срокове и наблюдение на тяхното изпълнение и т.н., са разпределени във функционални отдели, които имат правомощия да дават поръчки.

Ръководителите на линейни и функционални отдели имат право на съвместно вземане на решения за съответния отдел на организацията. Например, правото да избира персонал за отдела за обслужване на клиенти принадлежи съвместно на мениджъра кадрово обслужванеи началник отдел обслужване на клиенти; ако не постигнат споразумение, тогава трябва да се намеси по-висш орган. Крайният резултат на организацията като цяло е отговорност на нейния ръководител, чиято задача е да гарантира, че всички функционални служби допринасят за постигането му. Поради това той отделя много усилия за координиране и вземане на решения относно продукти и пазари. По-високите разходи на тази структура могат да бъдат компенсирани от подобрени икономически резултати.

Практиката показва, че формирането на нива на организационна структура се влияе от фактори като мащаба и вида на организацията, насоките на нейната дейност, броя на стратегическите бизнес единици, стратегическите планове и др.

Продължаващият процес на децентрализация на управлението в рамките на линейно-функционална структура води до факта, че правата и отговорностите са по-дълбоко разделени между различни органи, водещи технически разработки, закупуване на суровини, производство, продажби и др. Този процес е най-типичен за предприятия, където устойчиво се произвеждат големи количества хомогенни продукти и където икономиите от мащаба са значителни.

Тази структура също има своите предимства и недостатъци. Те са дадени в таблица 3.

Таблица 3 – Положителни и отрицателни страни на линейно-функционалната структура на управление

Положителен	Отрицателна
Висока ефективност при малко разнообразие от продукти и пазари; Централизиран контрол, осигуряващ единство при решаване на проблемите на организацията; Функционална специализация и опит; Високо ниво на използване на потенциала на функционален специалист; Ефективност на разходите, постигната чрез хомогенност на работата и пазарите	Появата на проблеми на междуфункционалната координация; Отговорност за общите резултати от работата само на най-високо ниво; Недостатъчна реакция на пазарните промени; Ограничен обхват на предприемачеството и иновациите; Увеличено време за вземане на решения поради необходимостта от одобрения

При реализиране на стратегия за разширяване на пазара на услуги линейно-функционалната структура се променя в посока на намаляване на централизацията. За целта в състава му се обособяват най-важните подразделения, които се управляват пряко от висшето ръководство с помощта на неговия управленски апарат. Ръководителите на отдели имат собствен управленски апарат, чиито задачи са свързани с това ниво на управление. Практиката показва, че формирането на нива на организационна структура се влияе от фактори като мащаба и вида на организацията, насоките на нейната дейност, броя на стратегическите бизнес единици, стратегическите планове и др.

Има и други управленски структури. Най-популярните от тях са матрични, проектни и дивизионни структури за управление.

Ш Дивизионна структура

При линейна структура увеличаването на броя на йерархичните нива води до съответно увеличаване на времето за подготовка, приемане и изпълнение на управленски решения; икономическата ефективност на предприятието ще започне да намалява с увеличаване на размера на предприятието. Едно от очевидните решения е ръководителят на предприятието да делегира част от правомощията си на по-ниското ниво, нивото на отделите.

По принцип линейните и дивизионните структури се различават само по обема на делегираните правомощия, между тях няма ясна граница. Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри (мениджъри), ръководещи производствени отдели.

Структурирането на една организация в отдели обикновено се извършва по един от три критерия; по предоставяни продукти или услуги (продуктова специализация), по ориентация към клиента (консуматорска специализация), по обслужвани територии (регионална специализация).

Организирането на отдели по продуктови линии е една от най-ранните форми на дивизионна структура и днес повечето от най-големите производители на потребителски стоки с диверсифицирани продукти използват продуктова организационна структура.

При използване на дивизионно-продуктова структура за управление се създават отдели за основните продукти. Управлението на производството и маркетинга на всеки продукт (услуга) се прехвърля на едно лице, което отговаря за този вид продукт. Ръководителите на службите за поддръжка му се отчитат.

Този тип организационна структура се използва в доста специфични области, например в областта на образованието, където напоследък, наред с традиционните общообразователни програми, се появиха специални отдели за напреднало обучение и др. Пример за активно използване на потребителски ориентирана организационна структура са търговските банки. Основните групи потребители, ползващи техните услуги са индивидуални клиенти (частни лица), пенсионни фондове, доверителни фирми, международни финансови организации.

Ако дейностите на предприятието обхващат големи географски области, особено в международен мащаб, тогава може да е подходяща организационна структура на териториална основа, т.е. по местонахождението на неговите поделения. Регионалната структура улеснява разрешаването на проблеми, свързани с местните закони, обичаи и нужди на потребителите. Този подход опростява връзката между предприятието и неговите клиенти, както и комуникацията между неговите подразделения. Различни видоведивизионните структури имат една и съща цел - да осигурят по-ефективен отговор на предприятието на определен фактор на околната среда.

Ш Структура на проекта

Проектната организация е временна структура, създадена за решаване на конкретен проблем. Най-квалифицираните служители се събират в един екип и им се поверява изпълнението на сложен проект. Когато проектът приключи, членовете на екипа или се връщат на предишните си позиции, или започват следващия проект.

Основното предимство на проектната организация е, че тя концентрира всичките си усилия върху решаването на един единствен проблем. Докато типичният мениджър на отдел трябва да жонглира между няколко проекта наведнъж, мениджърът на проекти се концентрира единствено върху него.

Препоръчително е да се създават дизайнерски организации в големи предприятия. В много средни и още повече малки предприятия създаването на чисто дизайнерски организации е неефективно и дори нерентабилно. Следователно структурата на проекта е като че ли насложена върху функционалната структура, която е постоянна за дадена организация. Такава комбинирана организационна структура се нарича матрична структура.

Ш Матрична структура

Най-широко известната версия на проектната организация е толкова различна от току-що описаните видове, че заслужава собственото си име. Нарича се матрична организация.

В матрична организация членовете на екипа на проекта се отчитат както пред ръководителя на проекта, така и пред ръководителите на функционалните отдели, в които работят постоянно. Мениджърът има така наречените проектни правомощия. Тези правомощия могат да варират от почти всеобхватни правомощия върху всички детайли на проекта до почти чисти правомощия на персонала. Изборът на конкретен вариант се определя от това какви права му делегира висшето ръководство на организацията.

Основният недостатък на матричната структура е нейната сложност. Това е твърде сложна, трудна и понякога неразбираема форма на организация, към която постоянно да прибягваме. Много проблеми възникват от припокриването на вертикални и хоризонтални правомощия, което подкопава принципа на единоначалието. Изследванията показват, че това припокриване често води до конфликт. Освен това в такава структура очакваният резултат може да не е видим, опитът от междуличностна комуникация също може да не се появи и общите отношения може да не се подобрят.

Могат да възникнат и други проблеми: в борбата за власт, невъзможност за адаптиране към неблагоприятни икономически условия, прекомерни режийни разходи.

Матричните организационни структури ви позволяват да се възползвате както от функционални, така и от дивизионни структури.

1.4 Разделение на труда в организацията

труд на управленския персонал

Целта на функционирането на по-голямата част от организацията се постига чрез последователно решаване на редица задачи, всяка от които има функционално съдържание. Етапите на процеса на управление могат да бъдат представени и под формата на последователно променящи се функции. И двата аспекта представляват същността на специализацията на работниците при извършване на определени видове работа, операции и процедури. Разпределението на задачите между служителите се извършва съобразно професионалната им принадлежност и наличието на съответните умения и опит. Ефективността на организацията и личният трудов принос на всеки от тях зависи от това колко пълно се отчита квалификацията на изпълнителите.

В организацията има хоризонтално и вертикално разделение на труда.

Ш Хоризонталното разделение на труда се осъществява чрез диференциация на функциите в организацията.

Мениджърът от най-високо ниво има пряк контрол над мениджърите от средно ниво. От своя страна мениджърите от средно ниво имат пряк контрол върху съответните мениджъри от по-ниско ниво, а тези директно над определен бройизпълнители. Това може да се разглежда като функционализация. Наред с това съществува географско (териториално) разделение на труда, свързано със степента на разпределение на физическите действия на организацията в различните региони. В тази структура комуникацията, координацията и контролът стават по-сложни. Разделянето на цялата работа на нейните съставни части обикновено се нарича хоризонтално разделение на труда. Например, професор изнася курс от лекции, а асистент провежда практически занятия. В този случай той би могъл сам да провежда практически занятия, но предвид разликата в квалификацията би било по-целесъобразно тези функции да бъдат прехвърлени на асистент.

Ш Вертикално разделение на труда

Мениджърът от най-високо ниво управлява дейността на мениджърите от средно и по-ниско ниво, т.е. формално има повече власт и по-висок статус. Вертикалната диференциация е свързана с управленската йерархия в една организация. Колкото повече стъпала в йерархичната стълбица има между висшето ниво на управление и изпълнителите, толкова по-сложна е организацията. Правомощията се разпределят между длъжностите и ръководителите, заемащи тези длъжности. Целта на организацията се разглежда като ръководство за насочване на потока от връзки и авторитет. Тъй като работата в една организация е разделена на съставни части, някой трябва да координира дейностите на всички части на системата чрез вертикално разделение на труда, което отделя работата по координиране на дейностите от самите дейности. Дейността по координиране на работата на другите хора е същността на управлението. Важно е да се вземе предвид степента на изолация на управленските функции.

Обективните ограничения на всеки лидер правят йерархичната организация важна. Мениджърът може да намали натоварването си, като го делегира на по-ниско ниво, но в същото време натоварването, което има естеството на наблюдение на изпълнението на работата, се увеличава. Необходимостта от следващо ниво на йерархия се появява, когато обемът на работата за контрол върху възможностите на мениджъра се увеличи. Броят на хората, подчинени на един мениджър, обикновено се нарича „сфера на контрол“ или „обхват на управление“.

Няма общи правила, които могат да се използват за определяне на подходящия "обхват на контрол" във всяка ситуация. Това зависи от различни обстоятелства - от способността на ръководителя да установява връзки с подчинените му служители, характера на изпълняваните функции, териториалното разположение на отделите, квалификацията и опита на служителите, формите на контрол и координация, характера на настроението на неформални групи и др.

Колкото повече в организацията различни полетаизискващи специализирани знания и умения, толкова по-сложна е тя.

Хоризонталната специализация има за цел диференциране на функциите. Той обхваща дефиницията на работа (свързване на различни индивидуални знания) и дефиницията на връзката между различните видове работа, която може да се извършва от един или много работници.

Вертикалното разделение на труда включва управлението и координацията на определени групи от хора за постигане на дадена цел.

2. Анализ на структурата на управление в ЗАО ТАБУНСКИ АСАНСЬОР

2.1 Структура на управление на CJSC Tabunsky Elevator

CJSC Tabunsky Elevator е част от асоциацията GRANA. Продуктите, произведени от Tabunsky Elevator, се доставят дори в чужбина.

"Табунски асансьор" е основан през 1927 г. Първоначално предприятието се наричаше „Табунски дъмпинг пункт“. В началото на 90-те години обемът на работа в предприятието, наречено "Табунская хлебна база N2", значително намалява. Ръководството реши да развие промишлена преработка на зърно. През септември 1996 г. OJSC Tabunskaya Bread Base N2 се присъедини към Асоциацията на зърнопреработвателните предприятия Grana. След присъединяването си към асоциацията Grana, предприятието непрекъснато активно разширява производството, благодарение на което се трансформира от зърноприемателен пункт в голям зърнопреработвателен комплекс. Капацитетът на елеватора е 31 500 тона.

Всъщност всеки асансьор може да си представим като огромна машина, чието функциониране се осигурява от огромен брой хора. И вероятно най-важната роля тук играе управленският апарат. Да, разбира се, други подразделения също са важни. Но ако лидерите и мениджърите изградят грешна концепция за управление, тогава много скоро цялата тази огромна машина просто ще спре.

Структурата за управление на асансьора представлява разпределението на задачите между структурни звена и служители, включително предоставянето им на правомощия за извършване на една или друга област на дейност, за да се осигури функционирането на организацията.

Организационната структура на управление в това предприятие, както и във всяка друга организация, включва звена (отдели), нива (етапи) на управление и връзки между тях - хоризонтални и вертикални. Нивата на управление на предприятието се определят от неговия мащаб.

В малки организации с малък персонал нивата на управление са представени от отделни специалисти. В големите организации те са разделени на структурни подразделения, насочени към изпълнение на съответните управленски функции. Връзките между структурните подразделения са хоризонтални.

Нивата на управление на асансьора представляват набор от управленски връзки, отразяват йерархичната структура на организацията и връзките на ръководство и подчинение между нивата на различни нива.

Управленските задачи на мениджърите и инженерите, които работят на различни нива на управление, зависят от тяхната длъжност и специализация. Например мениджърът по закупуване на зърно сключва договори с доставчици в определени региони и следи за спазването на сключеното споразумение. Вертикалната зависимост и подчинение на управленските нива позволяват да се разпредели отговорността за вземане и изпълнение на управленски решения между служителите на организацията. На най-високото ниво на управление - директорът и неговите заместници (председател на съвета на директорите) - се разработват решения от стратегически характер, които засягат политиката на организацията в областта на развитието и разширяването на дейността на предприятието. Освен това ръководителите координират дейността на своите заместници - ръководители на отдели и други подчинени.

Спецификата на едноличното или колегиалното управление определя две подравнища на управление - овластно управление и общо управление. Средното ниво на управление осигурява изпълнението на оперативните политики на организацията, разработени от висшето ръководство и делегира определен брой задачи на звена и отдели от по-ниско ниво.

Специалистите от средно ниво са отговорни за подбора на работници, които да изпълнят възложената задача и да им предоставят необходимите ресурси и информация, изпълняват контролни функции, тъй като отговарят за навременното изпълнение на възложените задачи и следят резултатите с цел установяване на отклонения от планираните показатели. Например търговският директор планира дейностите на мениджърите по продажбите на продукти, определя им работен график, бъдещи показатели за продажби, оценява техните резултати предишна работа, осъществява текущ и заключителен контрол, осигурява обучение и информационно осигуряване. Специалистите от средно ниво трябва да познават всички специфики на дейността, да бъдат добри организатори и да имат умения за работа с персонал. На най-ниското ниво на управление мениджърите изпълняват не само управленски, но и изпълнителски функции. Те са заети с изпълнението на седмични и ежедневни задачи, работят директно с изпълнителния персонал на организацията и отговарят за предоставянето на конкретни задачи на непосредствените изпълнители. Например, мениджърът по закупуване на суровини търси доставчици на зърно, сключва договори с тях, контролира доставките на зърно и отговаря за качеството на закупения продукт.

Многостепенната структура на управление в една организация е подходяща, когато: широка мрежа от услуги и голямо географско покритие, голямо числоработници. Това предприятие се характеризира с механичен модел на организация.

След като анализирахме организационната структура на Tabunsky Elevator CJSC, можем да кажем, че тя е линейно-функционална.

Предимства:

1. Има адекватност на предназначението и функциите на управленските структури към целите и стратегията на организацията;

2. Податливост на структурата към промени във външните условия и способност за обработка и разпространение на интензивни потоци от информация;

3. Упражнява се строг контрол върху хода на изпълнение на управленските решения и резултатите от тях;

4. Делегирани правомощия: всеки служител в рамките на своята компетентност има право да взема самостоятелни решения и носи пълна отговорност за тях;

5. Квалификацията на ръководителите и служителите съответства на кръга на функционалните им отговорности;

6. Ясна система от взаимни връзки;

7. Ясно изразена отговорност;

8. Скорост на реакция в отговор на директни заповеди.

недостатъци:

1. Липса на връзки за планиране и изготвяне на решения;

2. Липса на отдел за контрол на качеството

3. Склонност към бюрокрация при разрешаване на проблеми между отделите;

4. Претоварване на висшите мениджъри - ръководители на отдели и отдели.

В управленската структура отговорността за взетите решения се формулира под формата на един или друг диапазон от отговорност за всяка длъжност. Всички длъжностни лица знаят каква работа трябва да извършат в рамките на възложената им отговорност, в рамките на която всеки от тях действа самостоятелно и носи лична отговорност за резултатите.

За целите на ефективността на управлението се използва „хоризонтално“ взаимодействие – това са бизнес взаимоотношения, в които длъжностните лица влизат, за да вземат решения по техни въпроси, свързани с техните кръгове на отговорност.

Основата на тази линейно-функционална структура на управление е линейната организация. Линейните ръководители имат право единствено да управляват производствените дейности и да носят пълна отговорност за постигнатите резултати.

Като резултат линеен типОрганизацията осигурява ясен фокус върху решаването на производствени проблеми. Функционалната основа на организацията дава възможност за решаване на сложни управленски проблеми, осигурява ефективността на управлението поради неговата специализация и растежа на професионалната квалификация на управленските служители. Важно предимство на разглежданата структура на Tabunsky Elevator CJSC е нейната гъвкавост и способността за бързо адаптиране към външни промени.

3. Подобряване на организационната структура на предприятието CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 Основи на моделирането на организационната структура на управлението на предприятието в съвременни условия

Едно от основните условия за успешното осъществяване на процеса на усъвършенстване на организационната структура е осигуряването й на необходимите човешки и материални ресурси, както и адекватна методическа и информационна подкрепа.

Особено необходимо е да се подчертае значението на организационната подкрепа за структурни промени, което значително влияе не само върху качеството на структурните промени, но и върху размера на разходите за ресурси, свързани с тях.

Като се има предвид гореизложеното, се предлагат следните основни изисквания за осъществяване на процеса на подобряване на организационните структури за управление на Tabunsky Elevator CJSC:

· планиране;

· адаптивност;

· системност;

· итеративност;

· подкрепа от висшето ръководство;

· ресурсно осигуряване;

· социална и психологическа подготвеност;

· участие на членовете на организацията.

Основните причини, определящи необходимостта от подобряване на организационната структура на управление на Tabunsky Elevator CJSC, са следните:

1. Развитието на пазарните отношения създава нова външна икономическа среда, характеризираща се с висока мобилност и несигурност, докато съществуващите линейно-функционални структури са твърди и неспособни да се адаптират към външната среда.

2. Повишаването на независимостта на организацията й предоставя, от една страна, широка възможност за избор на пътища за по-нататъшно развитие, от друга страна, повишава отговорността за рационално използванесъществуващ производствен потенциал, което изисква промяна на съдържанието на съществуващите функции и появата на нови. В същото време се увеличава инхибиращото влияние на стандартните правила и процедури на съществуващата организационна структура на предприятието.

3. Голям брой поддържащи функции за осигуряване на производствения процес са причинили претоварване на висшите мениджъри и ръководителите на отдели с текущи задачи, удължаване на комуникационните канали, докато бързо променящата се среда изисква бързо вземане на решения.

4. Стремежът на звената към независимост, който се улеснява от процесите на приватизация и корпоратизация, невъзможността да се управляват звена по стари административно-командни методи и развитието на хоризонтални връзки допринася за децентрализацията на управлението.

Когато определяме организационните форми за изграждане на механизъм за структурно подобрение, ние изхождаме от следните разпоредби: организационните форми трябва да бъдат гъвкави, да спомагат за намаляване на съпротивата на служителите към промяна, да осигуряват цялостно и рентабилно решение на проблемите на структурното подобрение, функциите на трябва да се възложи разработването на концепция за подобряване на организационната структура висши органиуправление, а оперативните въпроси се делегират на по-ниски нива на управление.

Матричният тип организационни структури осигурява управление в две посоки:

1) вертикално - управление, осигурено от специализирани отдели и служби, всеки от които изпълнява части от управленски функции, съответстващи на неговата специализация;

2) хоризонтално - целенасочено управление на координационните (хоризонтални) връзки между тези специализирани звена и служби,

3.2 Развитие на организационната структура на управление на CJSC Tabunsky Elevator

Резултатите от изследването на структурите за управление на предприятието позволяват да се обоснове рационалната структура на управление на Tabunsky Elevator CJSC.

Целта на създаването на предложената структура за управление на нашето предприятие е да осигури успешно функциониране в условията на пазарна икономика. Тази цел може да бъде постигната чрез трансформиране на организационните структури на управлението на предприятието, което се състои в прилагането на набор от мерки за привеждане на условията на работа на апарата за управление на предприятието в съответствие с разработения модел.

Целите на предложената структура за управление на предприятието са:

1. Отражение на целите и задачите на организацията, и, следователно, да бъдат подчинени на производството и неговите нужди.

2. Постигане на оптимално разделение на труда между органите на управление и отделните работници, осигуряване на творчески характер на работата и нормална натовареност, както и правилна специализация.

Характеристика на съвременния модел на организационна управленска структура, предложен в тази работа, е идентифицирането на стратегически бизнес единици в рамките на организацията и придаването на отделни производствени и функционални структури статута на независими производствени комплекси.

3. Формирането на управленска структура трябва да бъде свързано с определяне на правомощията и отговорностите на всеки служител и орган на управление, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях.

4. Между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа последователност, нарушаването на която води до дисфункция на системата за управление като цяло.

5. Организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата контрол на средните мениджъри.

За да се разработи програма за реформиране на предприятието и управлението му в бъдеще, според нас е препоръчително да се създаде специализиран съвет с предоставяне на необходимите правомощия. Струва ни се, че трябва да включва ръководителя на предприятието; ръководител на финансовия орган (счетоводство); главни специалисти.

Ръководителят на предприятието, съвместно със Специализирания съвет и Финансовия орган, въз основа на прогнози за развитието на пазара на произвежданите продукти, оценка на потенциалните рискове, анализ на финансово-икономическото състояние и ефективността на управлението на предприятието, т.к. както и анализ на силните и слабите страни на предприятието, разработва стратегия за развитие на предприятието, която според нас трябва да включва определянето на следните параметри:

Регион или територия, към която са насочени продажбите на продукти, степента на географска диференциация на тези продажби;

Пазарен дял, който се очаква да бъде зает;

Групата потребители, към които са насочени продажбите на продуктите;

Основна ценова стратегия;

Тип стратегия на предприятието (стратегия за конкуренция, стратегия за разширяване на пазара и др.);

Квалификация и практически опит на персонала, необходими за успешна конкуренция;

Възможност за сътрудничество с други предприятия и организации.

В съответствие с избраната стратегия за поведение на предприятието на пазара се определя взаимосвързана система, която според нас трябва да включва следните компоненти:

Производствена, технологична и иновационна политика (минимизиране на производствените разходи, привеждане на качеството на продукта в съответствие с изискванията на потребителите, създаване на оптимална системапредоставяне на сервизни услуги, повишаване на конкурентоспособността въз основа на подобряване на произвежданите продукти и настоящите производствени технологии, създаване на принципно нови продукти и производствени съоръжения);

Ценова политика (определяне на цени за продуктите на компанията в рамките на нейната политика за управление на продажбите, за да се постигнат най-рентабилните обеми на продажбите, средните производствени разходи и възможно най-високото ниво на печалба);

Финансова политика (анализ и планиране на паричните потоци, избор на стратегия за привличане на външни ресурси (заеми, емисионна форма на набиране на капитал), управление на вземания и задължения, разработване на счетоводна и данъчна политика, контрол и управление на разходите);

Комбинации от различни източници на финансиране, привличане на заемни средства);

Кадрова политика (формиране на идеологията и принципите на работа с персонала, планиране, привличане, подбор и освобождаване на работници, организация на работата и управление на персонала, повишаване на квалификацията и обучение на служителите на предприятието, въвеждане на система за стимулиране на тяхната дейност, развитие на социални партньорство).

В същото време обхватът на дейността на Специализирания съвет може да включва:

Разработване на програма от мерки за намаляване на разходите, намаляване на енергийната и материалоемкостта на продуктите и тяхното сертифициране;

Разработване на мерки за осигуряване на прозрачност на финансовото състояние на предприятието (въз основа на подобряване на управленското счетоводство, преход към международни стандарти счетоводство), както и мерки за осигуряване на контрол върху финансовите потоци;

Както показва анализът на литературата, за големите предприятия е рационално да се формират следните производствени и функционални структури (за средни и малки предприятия техните функции могат да се комбинират):

Предложените промени според нас ще позволят прилагането на следните принципи:

Осигуряване на гъвкава реакция на промените на пазара;

Осигуряване на оптимално ниво на децентрализация на управленските решения;

Възлагането на която и да е структурна единица на предприятието на организацията и изпълнението на специфична функция, изпълнявана от предприятието, и дублирането на изпълнението на едни и същи функции от тези звена е неприемливо;

Персонификация на отговорността за организацията и изпълнението на всяка функция, изпълнявана от предприятието.

Предлага се консолидиране на съответните промени при създаването на предложената управленска структура в щатното разписание и правилата за структурните подразделения на предприятието, съдържащи:

Основните дейности на предприятието;

Основни функции на управлението на предприятието (организация на производството, финанси, икономика, счетоводство, персонал);

Спомагателни функции на предприятието;

Организационни звена на предприятието и възложените им функции за изпълнение на областите на дейност на предприятието с определяне на работния ред за тяхното изпълнение (права, отговорности, срокове, поощрения и наказания);

Обособяване на самостоятелни звена (спомагателни, обслужващи);

Определяне на процедурата за наблюдение на съответствието на организационната структура със сферите на дейност на предприятието и персонализация;

Отговорност за изпълнение на определената контролна функция.

Заключение

В процеса на изучаване на структурата на управление на организацията бяха изучени основните понятия и принципи за изграждане на структури за управление, видове организационни структури за управление.

Въз основа на анализа за подобряване на организационната структура на управление, извършен по примера на Tabunsky Elevator CJSC, могат да се направят следните заключения.

Организационната структура на управлението на предприятието е вътрешният ред, последователност и взаимодействие на отделните части на едно цяло. Тя се формира от два взаимосвързани компонента: управленска структура и производствена структура на предприятието.

Управленската структура се определя като форма на разпределение и координация на управленските дейности в предприятието. Той включва състава на органите на управление и установява характера на взаимоотношенията между тях. Управленските структури се делят на две големи групи – механистични и органични.

Подобни документи

Организация, принципи на изграждане и усъвършенстване на организационната структура. Оценка на организационната структура на управление на предприятието LLC "Lesopromyshlennaya Kompaniya". Разработване на препоръки за подобряване на организационната структура на управление.

дисертация, добавена на 21.10.2008 г


Диагностика на структурата на управление на обекта на изследване. Избор на теоретични подходи към концепцията за управление на персонала. Разработване на препоръки за подобряване на структурата за управление на персонала. Качествени и количествени характеристики на персонала.

дисертация, добавена на 21.10.2008 г


Същност и понятие за организационна структура. Методи за проектиране на организационната структура на управлението на предприятието. Анализ на организационната и управленската структура на ЗАД Енерготекс. Анализ на работата на функционалните отдели и управленски нива.

курсова работа, добавена на 27.03.2008 г


Организационни структури, функции, методи и стилове на управление на хотелиерско предприятие. Анализ на организационната структура на хотелски и ресторантски комплекс "Руски двор". Разработване на препоръки за подобряване на управлението в руската група компании Dvorik.

дисертация, добавена на 06/05/2011


Организационна структура на управление на организация: концепция, принципи, тенденции. Характеристики на организационната структура на управлението на ООО Строителна компания "Гарант-Поволжие" по отношение на строителните услуги. Ефективни елементи на модели на работното място.

дисертация, добавена на 20.06.2012 г


Концепцията за организационната структура на организацията. Класификация и характеристики на бюрократичните и органичните (адаптивни) организационни управленски структури. Анализ на механизма на формиране и развитие на организационната структура на управлението на предприятието.

курсова работа, добавена на 24.12.2010 г


Същността на структурата на управление. Видове управленски структури в агропромишления комплекс. Анализ на организационната структура на управление, нейното съответствие с целите и стратегията за развитие на кооперацията. Оценка на ефективността на съществуващата структура на управление на SEC "Niva".

дисертация, добавена на 14.08.2010 г


Теоретични аспектиуправление на персонала в съвременна организация. Характеристики на дейността на Svyaznoy LLC. Разработване на препоръки за подобряване на съществуващата структура на управление, стимулиране на персонала и оптимизиране на работата на персонала.

дисертация, добавена на 13.10.2011 г


Същността и основните компоненти на структурата на управление на организацията на съвременния етап. Характеристики на изграждането на организационната структура на ОАО "Ростовска трикотажна фабрика", нейната оценка. Мерки за подобряване на структурата на управление на предприятието.

дисертация, добавена на 08/05/2010


Подходи към понятието "организационна управленска структура", подходи и изисквания за нейното прилагане в съвременни условия. Правно и финансово състояние на Warehouse Service LLC, мерки за подобряване на организационната структура, тяхната ефективност.

1

Разгледани са проблемите на усъвършенстването на организационната структура на управлението, предложени са етапи на подобряване на организационната структура на управлението

П. Дракър каза: „Историческият успех на една нация се определя 80% не от природните ресурси, не от икономическата основа или технологията, дори не от таланта на хората, а от ефективността на управлението.“ Основната причина за кризата или унищожаването на компаниите в момента е невниманието към организационната структура на управлението на компанията.

Много съвременни компании преструктурират традиционните организационни структури за управление. Практиката на компаниите показва, че използваните преди това структури възпрепятстват развитието на онези видове дейности, при които потребителите предпочитат индивидуални поръчки, а пазарните условия се променят бързо. Многостепенните управленски структури с висока бюрокрация, ограничаващи инициативата и независимостта на подчинените, отстъпват място на структури с по-малък брой нива, бързо реагиращи на промените и отворени към иновациите.

Моделирането на организационната структура на управление трябва да започне с определяне на целите, спецификата и потребностите на стопанския субект. Ако стартирате нов бизнес, това е отлична възможност предварително да вградите функционалност, ясна подчиненост и методи на контрол в структурата. Друг е въпросът, ако се планира преструктуриране. Това включва прекъсване на обичайните установени взаимодействия, съпротива от страна на служителите и трудности с документацията за процеса. В този случай обаче е необходимо да се помни, че няма нужда да се променя структурата, за да отговаря на хората - това е задънена улица. Необходимо е да се пресъздаде организационна структура и да се подберат хора, които да й паснат.

Организационната основа на системата за управление е нейната структура, която определя състава на звената, включени в системата за управление, тяхната подчиненост и взаимовръзки, формата на разделяне на управленските решения на нива и, следователно, самия брой нива на управление. Организационната структура е скелетът, който определя почти всички дейности на един бизнес субект.

Когато създава структура на властта, ръководството трябва да реши към какъв вид дейност принадлежи този или онзи вид дейност: линейна или оперативна. Линеен вид дейност е дейност, пряко свързана със създаването, финансирането и маркетинга на стоки или услуги на организация. Устройството помага за изпълнението на тези основни функции. Класифицирането на определени видове дейности като хардуер зависи от мисията, целите и стратегията на организацията.

Според Майкъл Хамър процесите определят структурата на една организация. Методите за извършване на работа (бизнес процеси) определят характера на длъжността, както и групирането и организацията на изпълнителите на работа (позиции и структура). Работниците, които извършват процесна работа, трябва да бъдат наети, оценени и заплатени чрез подходящи системи за управление и измерване. А системите за управление - как се заплащат служителите, оценява се тяхната ефективност и т.н. - е основният фактор, определящ ценностите на компанията и вярванията на нейния персонал

Хенри Минцбърг определя организационната структура като прост набор от начини, по които работният процес първо се разделя на отделни работни задачи и след това се постига координация на действията за решаване на общи проблеми. Според него зад различните начини за изграждане на ефективна организационна структура стоят само няколко основни конфигурации. Минцбърг предлага да се проектира организационна структура чрез идентифициране на пет основни конфигурации: оперативно ядро, стратегически топ, среден мениджмънт, техническа структура, помощен персонал. По този начин всеки служител на организацията може да бъде причислен към един от определените елементи на структурата. За координиране на действията на тези структурни елементи могат да се използват следните координационни механизми: взаимно съгласие; пряк контрол; стандартизация (формализация): стандартизиране на работните процеси; стандартизиране на продукцията (резултатите от труда); стандартизиране на уменията.

Чрез комбиниране на тези координационни механизми могат да се формират различни форми на разпределение на властта в организацията, от вертикално-хоризонтална интеграция (властта е концентрирана в едната ръка) до вертикално-хоризонтална децентрализация (всеки има власт). Елементите на структурата и координационните механизми трябва да бъдат избрани по такъв начин, че да се постигне вътрешна съгласуваност и хармония на организацията. В същото време Минцберг отбелязва, че структурата трябва фундаментално да съответства на организационната ситуация - размера на организацията, нейната възраст, темп на развитие, вида на външната среда, в която работи, използваната техническа система, методите на производство на продукти и услуги.

Компаниите, които съвестно са се заели да разрушат бюрокрацията, започват от грешния край. Бюрокрацията не е проблемът, тя е решението през последните двеста години. Ако не харесвате бюрокрацията в една компания, опитайте се да се справите без нея и ще получите хаос. Бюрокрацията е спойката, която държи традиционните компании заедно. Това беше и ще остане основата за решаване на проблема с фрагментацията на процесите.

Ако организационната структура престане да съответства на целите на стопанския субект и няма време да се адаптира към променящите се условия, това означава, че ефективността на системата като цяло намалява. Ефективността, а в някои случаи и оцеляването на една организация до голяма степен зависи от това доколко тя е адаптирана към външната среда, доколко нейните структури са гъвкави и мобилни и каква е способността й за иновации.

Ефективната организационна структура, от една страна, трябва да се основава на това, което екипът иска и може да направи, а от друга страна, трябва да съответства на пазара, на който се намира предприятието. Ефективността на управлението може да се оцени по нивото на изпълнение на задачите, надеждността и организацията на системата за управление, скоростта и оптималността на взетите управленски решения.

Всяка организационна структура трябва да бъде прозрачна, т.е. разбираема за собствениците, мениджъра и служителите; добре управлявани, т.е. всички административни въздействия трябва да се извършват и анализират точно и своевременно; гъвкав, тоест, ако е необходимо, може да реагира на промени във външната и вътрешната среда; печеливш.

Можем да подчертаем типичните управленски недостатъци на много руски компании. Те включват: прекомерна централизация, близост на структурните подразделения до топ мениджърите; има много заместници на генералния директор с неясни и припокриващи се правомощия; фокусът е върху краткосрочните резултати от изпълнението; няма дългосрочна стратегия; системата за управление на предприятието е насочена повече към запазване на работната сила и намаляване на социалното напрежение, отколкото към повишаване на ефективността на производството, въпреки факта, че ресурсите стават по-скъпи и възможностите за увеличаване на цените на продуктите намаляват; конфликт между собственици и мениджъри, нежелание за работа с инвеститори; липса на информационна подкрепа за предприятието; ниска квалификация на икономическите услуги.

Подобряването на организационната структура на управление на стопански субекти включва отчитане на цялото разнообразие от фактори, които диктуват неговия тип. Най-важните фактори са: размерът и степента на разнообразие на дейностите на бизнес субекта, географското местоположение на бизнес субекта, технологията, отношението към организацията от страна на мениджъра и служителите, динамиката на външната среда и стратегия, прилагана от стопанския субект. Всеки тип организационно-управленска структура се проявява в зависимост от условията, в които функционира стопанският субект.

Подобряването на организационната структура на управление на стопански субект може да се състои от следните етапи:

Диагностика - на този етап се извършва проучване на текущата структура на управление, идентифициране на нейните тесни места, идентифициране и формализиране на съществуващи проблеми в организационната структура на управление. За да направите това, анализ на организационната структура и щатно разписание, анализ на разпоредби за отдели, длъжностни характеристики и друга нормативна документация. Също така на този етап е необходимо да се оцени персоналът - да се определи съответствието на служителите с изискванията.

Състоянието на организационната структура на управление се изследва въз основа на сравнение на действителните стойности на съответните показатели с техните стандартни и планирани стойности. Последващият анализ на тези показатели ни позволява да идентифицираме недостатъците (резервите) в дейността на системата за управление и да ги диагностицираме точно. На този етап е препоръчително да се използва експертният метод и методът на структуриране на целите. Групирането на управленската работа по определени правила позволява да се идентифицират структурните подразделения и да се насочат техните дейности към постигане на конкретна производствена и икономическа цел.

Разработване на нова организационна структура - изготвяне на план за промени, определяне на списък от нормативни документи. На този етап е препоръчително да се използва методът на сравнение и аналогии, който се състои в използването при подобряване на организацията на управление на елементи от механизма за управление, организационни форми и решения, които са се доказали на практика в предприятия с подобни условия (размер , тип производство, сложност на продукта и др.). Методът на сравнение и аналогии включва разработването и използването на стандартни структури за управление, стандарти за контрол, стандартен състав на управленски функции и различни формули за изчисляване за определяне на стандарти за броя на ръководните служители. В контекста на голямото разнообразие от организационни структури, методи за определяне на броя на служителите по управленски функции и липсата на квалифицирани специалисти в организирането на управлението, този подход беше прогресивен и изигра положителна роля. В същото време се фокусира върху средния състав на управленските функции и поставя строги ограничения върху избора на организационни структури.

Провеждане на организационни промени - премахване на недоразумения от страна на персонала, обучение на персонала за работа в нови условия, преработване или създаване на нови длъжностни характеристики, оценка на ефективността на промените, които могат да бъдат извършени според степента на съответствие със задачата и разходите. -ефикасност.

На този етап можете да използвате метода на организационно моделиране, базиран на използването на определени формализирани представяния (модели) на обекта и системата за управление. В съответствие с този метод в производствените процеси се идентифицират точки и места, които изискват контролни действия. След това се установяват характерът и честотата на тези въздействия, съставът и обемът на информацията, необходимите технически средства и други компоненти на процеса на управление. Процесите на управление се разработват, като се вземат предвид нормативните изисквания за тяхната организация. Въз основа на характеристиките на развитите управленски процеси (тяхната честота, интензивност на труда и др.) Установяват броя на служителите, тяхната подчиненост в процеса на изпълнение на управленската работа и състава на отделите на управленския апарат.

През последните години възможностите за организационно моделиране на проблемите на подобряването на системите за управление се увеличиха поради по-широкото и по-обмислено използване на персонални компютри. С помощта на компютри и икономически и математически модели стана възможно да се симулират много ситуации на управленска дейност. Най-важните задачи включват избор на рационална организационна структура на предприятие, цех, обект, определяне на разумно ниво на централизация и децентрализация на управлението въз основа на специфични производствени условия, разпределение на отговорността между специалисти на различни нива за вземане на управленски решения и др.

Изборът на един или друг метод за извършване на работа за подобряване на организационната структура на управление зависи от естеството на проблемите в тази област, наличието на ресурси, квалифицирани изпълнители, степента на валидност на регулаторната и методическата рамка и други условия. . В практиката по правило се използва комбинация от разглежданите методи, които взаимно се допълват.

БИБЛИОГРАФИЯ:

1. Основи на мениджмънта: учебник/под ред. д-р на икономическите науки, проф. В И. Королева - М.: Магистър, 2008. - 620 с.
2. Реинженеринг на корпорацията: Манифест за бизнес революция / Майкъл Хамър, Джеймс Чампи; платно от английски Ю.Е. Корнилович, М.: Ман, Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.
3. Структура в юмрук: създаване на ефективна организация / Г. Минцберг; платно от английски Ед. Ю.Н. Каптуревский, Санкт Петербург, 2004 г. - 512 с.

Библиографска връзка

Изюмова Е.А. ПОДОБРЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА СТРУКТУРА НА УПРАВЛЕНИЕ // Фундаментални изследвания. – 2009. – № 5. – С. 133-135;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830 (дата на достъп: 18.02.2019 г.). Предлагаме на вашето внимание списания, издадени от издателство "Академия за естествени науки"

В предишната глава определихме, че Warehouse Service LLC, по отношение на управлението и планирането, е обвързано със своите отговорности. Задачата на предприятието се свежда до ясното и професионално изпълнение на основната му функция. Именно на основата на тази теза трябва да се формира производствена стратегия.

Цялостен анализ на съвременната управленска практика, развита аргументация на учени и практикуващи мениджъри позволяват ясно да се посочи необходимостта от ефективни организационни и методологични решения за подпомагане на управлението в пазарни условия. Отбелязва се, че въпросите на стратегическото управление трябва да са взаимосвързани и да взаимодействат помежду си.

При дефинирането на стратегия и изчисляването на нейната ефективност трябва да се вземат предвид две части на процеса: приходната и разходната част. Този подход ще осигури „баланс на интересите“ и разчет на силите.

Беше определено, че разходната част трябва да събере разходите за формализиране и анализ на бизнес процеси, ред и регулиране, както и автоматизация на процесите на управление.

Първо, не трябва да пропускате обучението и преквалификацията на персонала и връзката им с новите управленски и информационни технологии. Установено е също, че наскоро в изчисленията беше предложено да се вземе предвид така нареченият външен ресурс, предимно консултанти, и вътрешният ресурс, представляващ собствените си служители, тъй като при промяна на бизнес процесите те прекарват много допълнително време. Има доста прости алгоритми за анализ на ефективността, така че можете лесно да изчислите разходната част.

На второ място, основно значение трябва да се отдаде на реорганизацията и формирането на организационна структура за управление.

Освен това приходната част създава повече проблеми и тук всичко не е толкова просто, защото трябва да вземете предвид много различни фактори, като започнете от получаването конкурентни предимствакомпанията като цяло и завършвайки с ускоряване на отделните бизнес процеси, оптимизиране на разходите за персонал и подобряване на качеството на отделните процеси. Една от областите на дейност е получаването на основен ефект от осъществяването на управленския процес.

Иначе представеният процес може да се опише като въвеждане на ред в предприятието чрез консолидиране на оптимизирани процедури чрез тяхното регулиране и автоматизиране. Тук е важно процесът да се дефинира като непрекъснато подобрение по време на отделен цикъл на управление. Тоест това управление ще ви позволи да формализирате съществуващите процеси в компанията и да ги промените, за да ги оптимизирате според зададените параметри на време, цена и качество.

Постигането на зададените параметри, като правило, може да се постигне по няколко начина. Те включват на първо място автоматизация на процесите или регулиране на дейностите. Така че всеки от предложените методи трябва да има както положителни, така и отрицателни страни, които влияят върху параметрите на качеството.

На трето място, редица автори приоритизират проблемите на структурирането на информационните потоци. Тези промени имат за цел не само да структурират, но и да консолидират работните маршрути. Също така е важно да се осигури структурирането на информационните потоци. Оптимизацията на процеса е необходима, за да се премахнат ненужните цикли в процеса. Обикновено прилагането на тази малка промяна може да намали времето за процеса с 10% и също така да намали разходите за процеса с 5-7%.

Руската практика показва, че създаването на мерки за възстановяване на реда в процесите на управление често е невъзможно без въвеждането на информационни системи. Самите промени са необходими, но в нашия случай те означават въвеждането на социално ориентирана структура на управление, насочена към повишаване на ефективността на производството и решаване на проблемите с управлението на персонала. От страниците на информационни източници беше открита информация, че само иновациите, насочени към структуриране на управленски решения, ще увеличат производителността на труда с до 20%

Важен параметър при оптимизирането на бизнес процесите е неговата цена за определен период от време. В допълнение към намаляването на времето и цената на процесите, качеството е много важен фактор за по-голямата част от компаниите. В допълнение към оптимизирането на бизнес процесите за намаляване на разходите, подобряване на качеството и ускоряване на времето за изпълнение, има примери, свързани с лекотата на извършване на промени. Например, в географски разпределена компания има процес, който засяга всички отдели. Процесът се поддържа от различни информационни системиот различни разработчици. Ако трябва да се направи промяна в такъв регионално разпределен процес, това ще изисква множество корекции във всички системи. Ами ако е възможно, ще се проточи повече от месец и ще изисква сериозен бюджет от няколкостотин хиляди евро. По този начин способността за бързо извършване на промени в производствения процес е определящ критерий за много компании, работещи на конкурентни пазари, което също трябва да се вземе предвид при изчисляването на приходите.

Имайки такива данни за ефективността на управлението в компанията, трябва да се вземат решения и да се внедрят промени за оптимизиране на съществуващите процеси.

След като анализирахме предприятието и проблемите, пред които е изправено, стигнахме до заключението, че е необходимо да се предприемат определени мерки, насочени към решаване на стратегически проблеми.

Едно от предложените направления е промяна на организационната структура на управление.

Представените промени ще направят възможно по-ясното планиране на производствения процес и формирането в самото предприятие стратегически направленияпроизводствен процес. Всичко това взето заедно ще позволи да се задоволят потребностите на пазара от разнообразни продукти и да се използват висококачествени трудови ресурси.

Предложихме различен подход към системата за управление в това предприятие. За да направите това, той включва определени взаимосвързани елементи. Те включват:

· определяне на нуждите от планиране;

· задоволяване на нуждите от персонал;

· осигуряване на процеса на управление и планиране;

· стратегическо развитие на предприятието.

Целият отдел е подчинен на генералния директор. Следователно промените засегнаха структурите на висшето ръководство.

Стопанската служба е преподчинена на началника на службата за сигурност.

Вместо това е въведена длъжността заместник-директор по развитието, като към него са пренасочени отдел „Информация“, отдел „Планиране“ и служба „Личен състав“. Тази промяна ще позволи концентрация, насочена към подобряване на развитието.

Качеството на това звено ще зависи пряко от усърдието, спокойствието и фокуса на мениджъра. Въпреки това, според службата за персонал, най-вероятно новата позиция ще бъде предложена на главния икономист, тъй като той е най-подходящ за организиране на иновации.

Таблица 8. Ниво на персонал на Warehouse Service LLC

	Длъжност	Брой щатни единици
	изпълнителен директор
	заместник генерален директор
	Заместник генерален директор по развитието
	Главен счетоводител
	Началник склад
	Главен икономист
	Началник отдел "Човешки ресурси".
	Началник правен отдел
	Началник отдел "Информация".
	Енергетик
	касиер счетоводител
	икономист
	Главен специалист
	Специалист
	Водач - оператор
	Програмист
	Складов специалист
	Оператор
	Помощен работник

Счита се за препоръчително в новия отдел да бъде поканен специалист, адаптиран към настоящата структура и запознат с процеса. Съответно персоналът в новото поделение ще се набира както от работещи в момента, така и от специалисти. Така общият брой на персонала ще остане същият.

Имайки предвид горните елементи, е важно да се отбележи, че за внедряването на такава система най-важен аспект е подборът на персонал в определена област, в случая търговията, така че е логично предлаганата услуга да включва специалист с умения в следните области:

· общо планиране;

· планиране на управлението;

· вътрешен производствен контрол.

Освен това, като се вземат предвид спецификите на предприятието, могат да се идентифицират основните функции на отдела:

1. Методическо разработване и осигуряване на функционирането на системата за планиране на персонала. Дейностите включват основни направления:

Стратегически аспект:

· разработване на система за балансирани показатели;

· създаване на стратегическо счетоводство;

· контрол на събитията.

Освен това новосъздаденото звено трябва да се занимава и с оперативна дейност, свързана със спазването на кадровите въпроси и неговия контрол. Какво включва:

· счетоводни процедури и разпоредби;

· внедряване и подпомагане на управлението на предприятието.

2. Координиране на управленските дейности за постигане на стратегически и оперативни цели:

· оперативно планиране в района на създадената структура;

3. Информационна и аналитична подкрепа за процеса на вземане на управленски решения в предприятието:

· информационни потоци и документооборот;

· текущ контрол върху изпълнението на плановете.

· осигуряване на ефективност на процеса:

· разработване на показатели за ефективност.

Обобщавайки горното, ще се заключи, че е препоръчително да се приложи предложената структура в предприятието в три основни направления:

1. Подготвителен етап - анализ на финансовото и икономическото състояние на предприятието, включително анализ на обема на производството и продажбите.

2. Етап на изпълнение на предложената услуга:

· създаване на организационна структура;

· създаване на график за документооборот;

· разпределение на отговорностите и правомощията в структурата.

3. Етап на автоматизация:

· събиране на информация за системата;

· обучение на специалисти.

По този начин тези предложения ще направят процеса на планиране по-ясен и ще спомогнат за оформянето на производствения процес в предприятието, както и ще отговорят на пазарните нужди от разнообразие от продукти.