الإدارة الإستراتيجية هي مجال سريع التطور للعلوم والممارسات الإدارية التي نشأت استجابة للديناميكية المتزايدة لبيئة الأعمال الخارجية. تم تطوير نظرية التخطيط والإدارة الإستراتيجية من قبل باحثين تجاريين وشركات استشارية أمريكية، ثم أصبح هذا الجهاز جزءًا من ترسانة أساليب التخطيط داخل الشركة في جميع البلدان المتقدمة.

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية، إلا أنها جميعها يجمعها مفهوم الاستراتيجية باعتبارها مجموعة واعية ومدروسة من المعايير والقواعد التي يقوم عليها تطوير وتبني القرارات الإستراتيجية التي تؤثر على الحالة المستقبلية للمؤسسة، كوسيلة - ربط المؤسسة بالبيئة الخارجية . " إستراتيجية -إنه برنامج عمل رئيسي يحدد أولويات المشكلة والموارد اللازمة لتحقيق الهدف الرئيسي. إنه يصوغ الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تتلقى المؤسسة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجية -هذه هي عملية صنع وتنفيذ القرارات الإستراتيجية، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها. يمكن النظر إلى الإستراتيجية على أنها الرابط الأساسي بين ما تريد المنظمة تحقيقه: أهدافها ومسار العمل المختار لتحقيق تلك الأهداف.

تم تقديم مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" في مطلع 1960-1970. من أجل التمييز بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة التي تتم على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى إجراء مثل هذا التمييز ناجمة عن الانتقال إلى نموذج جديد لإدارة تطوير المنظمة في بيئة متغيرة.

جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن عددًا من الاستراتيجيات التجارية والتنظيمية واستراتيجيات العمل المحددة المترابطة. الإستراتيجية هي استجابة مخططة مسبقًا للمنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية، ويتم اختيار خط سلوكها لتحقيق النتيجة المرجوة.

المفهوم الأولي للإدارة الإستراتيجية هو كما يلي:

أنماط السلوك التنظيمي.كان أحد مفاهيم الإدارة الأولى يعتمد على فكرة ذلك أنواع مختلفةيتطلب السلوك التنظيمي هياكل تنظيمية وإدارة مختلفة بشكل كبير. المجموعة الكاملة المتنوعة من الأساليب السلوكية مستمدة من أسلوبين متعارضين نموذجيين - المتزايد وريادة الأعمال.

أسلوب السلوك المتزايديختلف في وضعه " عما تم تحقيقه " ويهدف إلى تقليل الانحرافات عن السلوك التقليدي سواء داخل المنظمة أو في علاقاتها مع البيئة. تسعى المنظمات التي تلتزم بهذا النمط من السلوك إلى تجنب التغيير والحد منه وتقليله.

أسلوب ريادة الأعمال في السلوكتتميز بالرغبة في التغيير، وتوقع المخاطر المستقبلية والفرص الجديدة. يتم إجراء بحث واسع النطاق عن الحلول الإدارية، ويتم تطوير العديد من البدائل واختيار الأفضل منها.

وظائف الإدارة الإستراتيجية. يتم التعبير عن الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة في الوظائف الخمس التالية:

1. التخطيط الاستراتيجي.

2. تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية.

3. تنسيق الإجراءات لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية.

4. الدافع لتحقيق النتائج الاستراتيجية.

5. السيطرة على عملية تنفيذ الإستراتيجية.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي أداء وظائف فرعية مثل التنبؤ وتطوير الإستراتيجية وإعداد الميزانية. التنبؤ يسبق الرسم الفعلي للخطط الاستراتيجية. يعتمد على تحليل مجموعة واسعة من العوامل الداخلية والخارجية وظروف تشغيل المؤسسة من أجل توقع إمكانية التطوير وتقييم المخاطر. يتيح لك التنبؤ المنهجي تطوير نهج قائم على أسس جيدة لاستراتيجية المؤسسة. يستخدم التنبؤ تقليديا ثلاثة أبعاد: الوقت (إلى أي مدى نحاول أن ننظر إلى الأمام؟)، الاتجاه (ما هي الاتجاهات المستقبلية؟)، الحجم (ما مدى أهمية التغيير؟). مع الأخذ في الاعتبار نتائج التحليل، تقوم إدارة المؤسسة بصياغة مهمة (مجال العمل، الهدف العالمي)، وتحدد آفاق تطوير المنظمة وتضع استراتيجية. يتم ربط الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة بنتائج أنشطة الأقسام الفردية من خلال تطوير برنامج العمل اللازم ووضع الميزانية. تتضمن الميزانية تكلفة البرنامج وتخصيص الموارد.

يتضمن تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية تشكيل الإمكانات المستقبلية للمؤسسة، وتنسيق الهيكل ونظام الإدارة مع استراتيجية التطوير المختارة، وخلق ثقافة مؤسسية تدعم الإستراتيجية.

يتكون تنسيق تصرفات المديرين في تشكيل وتنفيذ الإستراتيجية العامة من تنسيق القرارات الإستراتيجية على مختلف المستويات والتوحيد المتسق لأهداف واستراتيجيات الوحدات الهيكلية على المستويات العليا للإدارة.

يرتبط الدافع كوظيفة للإدارة الإستراتيجية بتطوير نظام الحوافز الذي يشجع على تحقيق النتائج الإستراتيجية المحددة.

تتكون الرقابة من المراقبة المستمرة لعملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية. وهو مصمم لتحديد المخاطر الوشيكة مسبقًا وتحديد الأخطاء والانحرافات عن الاستراتيجيات والسياسات المقبولة للمؤسسة.

الهدف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية- تطوير الإمكانات والحفاظ على القدرة الإستراتيجية للمؤسسة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة. إن مجموع الوظائف والأهداف المدروسة يحدد جوهر الإدارة الإستراتيجية.

وبالتالي فإن جوهر الإدارة الإستراتيجية هو تشكيل وتنفيذ إستراتيجية التطوير للمنظمة بناءً على المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة. يتم تنفيذ وظائف الإدارة الإستراتيجية من خلال تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية. وتشمل هذه جميع القرارات التي تؤثر على الجوانب الرئيسية لأنشطة المؤسسة، الموجهة نحو المستقبل والمتخذة في ظل ظروف من عدم اليقين.

القرارات الاستراتيجية لديها عدد من السمات المميزة. أهمها:

* الطابع المبتكر؛

* التركيز على الأهداف والفرص طويلة المدى.

* تعقيد التشكيل، بشرط أن تكون مجموعة البدائل الاستراتيجية غير مؤكدة؛

* ذاتية التقييم؛

* اللارجعة ودرجة المخاطرة العالية. القرارات الإستراتيجية هي القرارات المتعلقة بإعادة بناء المؤسسة، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة، ودخول أسواق جديدة، والاستحواذ على الشركات ودمجها، وكذلك التغييرات التنظيمية(الانتقال إلى أشكال جديدة من التفاعل مع الموردين والمستهلكين، وتحويل الهيكل التنظيمي، وما إلى ذلك).

مكونات الإدارة الإستراتيجية.تتضمن إدارة المشاريع الإستراتيجية خمسة مكونات رئيسية تشكل السلسلة التالية من القرارات طويلة المدى والموجهة (الشكل 1.1.1).

1. الرؤية هي صورة للحالة المستقبلية المحتملة والمرغوبة للمؤسسة.

2. مجال العمل - نوع النشاط المرتبط بوحدة عمل أو برنامج معين أو ما إلى ذلك. يتضمن تعريف العمل التجاري تقييم آفاقه وفهم مكانتك وقدراتك المحددة فيه.

أرز. 1.1.1

3. إن المهمة أو الدور المهم اجتماعيًا للمؤسسة هي مجموعة معبر عنها نوعيًا من أهداف العمل الرئيسية.

4. الإستراتيجية هي نموذج متكامل من الإجراءات المصممة لتحقيق أهداف المؤسسة. محتوى الإستراتيجية هو مجموعة من قواعد اتخاذ القرار المستخدمة لتحديد الاتجاهات الرئيسية للنشاط.

5. البرامج والخطط هي نظام من التدابير لتنفيذ الاستراتيجية التي تتبناها المؤسسة، وتهدف إلى حل مشاكل توزيع الموارد والصلاحيات والمسؤوليات بين الإدارات (الموظفين) المشاركة في تنفيذ الاستراتيجية؛ تطوير الخطط والبرامج التشغيلية.

مراحل الإدارة الإستراتيجية.المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

بحث بيئي؛

تحديد مهمة وأهداف المنظمة؛

تشكيل واختيار الاستراتيجية؛

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

يعتبر التحليل البيئي العملية الأولية في الإدارة الإستراتيجية، حيث أنه يشكل الأساس لتحديد رسالة وأهداف المنظمة ووضع إستراتيجية لتطويرها. يتم تحليل البيئة الداخلية للمنظمة في المجالات التالية: التسويق، المالية والمحاسبة، الإنتاج، شؤون الموظفين، التنظيم الإداري. عند تحليل البيئة الخارجية يتم دراسة العوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والدولية وكذلك العوامل التنافسية. وفي هذه الحالة تنقسم البيئة الخارجية إلى عنصرين: البيئة المباشرة (بيئة التأثير المباشر) والبيئة الكلية (بيئة التأثير غير المباشر). الغرض من التحليل الاستراتيجي هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية، فضلا عن نقاط القوة والضعف في المنظمة.

تتكون عملية تحديد الرسالة والأهداف من ثلاث عمليات فرعية:

* صياغة رسالة المنظمة التي تعبر بشكل ملموس عن معنى وجودها؛

* تحديد الأهداف طويلة المدى؛

* تحديد الأهداف متوسطة المدى.

تتضمن صياغة واختيار الإستراتيجية تشكيل اتجاهات بديلة لتطوير المنظمة وتقييمها واختيار أفضل بديل استراتيجي للتنفيذ. وفي هذه الحالة، يتم استخدام أدوات خاصة، بما في ذلك أساليب التنبؤ الكمي، وتطوير سيناريوهات التطوير المستقبلية، وتحليل المحفظة.

يعد تنفيذ الإستراتيجية عملية حاسمة، لأنها العملية التي، إذا تم تنفيذها بنجاح، تقود المؤسسة إلى تحقيق أهدافها. ويتم تنفيذ الإستراتيجية من خلال تطوير البرامج والموازنات والإجراءات التي يمكن اعتبارها خطط متوسطة وقصيرة المدى لتنفيذ الإستراتيجية. المكونات الرئيسية لتنفيذ الإستراتيجية الناجحة:

* يتم توصيل أهداف الإستراتيجية والخطط إلى الموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تسعى إليه المنظمة وإشراكهم في عملية تنفيذ الإستراتيجية ؛

* تضمن الإدارة استلام جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية في الوقت المناسب، وتشكل خطة لتنفيذ الاستراتيجية في شكل أهداف؛

* في عملية تنفيذ الإستراتيجية، يقوم كل مستوى من مستويات الإدارة بحل مشكلاته الخاصة وتنفيذ المهام الموكلة إليه.

يتم تقييم نتائج تنفيذ الإستراتيجية، وبمساعدة نظام التغذية الراجعة يتم مراقبة أنشطة المنظمة، والتي يمكن خلالها إجراء تعديلات على المراحل السابقة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

الإدارة الإستراتيجية هي تقنية لإدارة التنمية في ظروف المنافسة العالية وعدم الاستقرار وضعف القدرة على التنبؤ بالتغيرات في البيئة الخارجية.

تم تخصيص حجم كبير من المنشورات والكتب المدرسية لمسألة الإدارة الإستراتيجية لمؤسسة أو منظمة.

علاوة على ذلك، في الحالة الأولى، يتم النظر بشكل أساسي في الجوانب الفردية لتطوير أو تنفيذ الإستراتيجية، والتي، كقاعدة عامة، ليست شاملة بما فيه الكفاية بالنسبة للمنظرين، أي. مجالات العلم والتعليم.

وفي الحالة الثانية، يبدو أن التحليل الشامل ذو طبيعة منهجية أكثر، ولا يجد الدعم المناسب بين الممارسين، أي. رؤساء الشركات والمنظمات.

ونتيجة لذلك، يؤدي هذا في الواقع إلى نقص معين في المواد والتوصيات المحددة لتنظيم السلوك الاستراتيجي للشركة.

في هذا العمل بحثنا مصادر متعددةحول الإدارة الإستراتيجية من أجل استعراض تطور وجهات النظر حول هذه المشكلة وتحليل أحدث الأساليب.

مع الأخذ في الاعتبار ما تم تعلمه، دعونا نقدم عملية تشكيل الإستراتيجية "من التطوير إلى التنفيذ" في شكل خوارزمية ما، والتي تمثل مخططًا شاملاً وموجزًا ​​في نفس الوقت لتشكيل السلوك الاستراتيجي للمؤسسة .

لكن دعونا أولاً نكشف عن المفهوم الأساسي ونحدد جوهر ما نفهمه من مفهوم "الاستراتيجية".

خلال فترات الركود والانتعاش، خلال فترات الأداء المستقر، يسعى المديرون جاهدين لضمان التطور الديناميكي لمؤسساتهم، والذي يتضمن بناء خطط طويلة المدى، والتي غالبًا ما تسمى استراتيجية.

تشجع التغييرات الناجمة عن الإصلاحات الاقتصادية الروسية المديرين على تطوير استراتيجية للسلوك في ظروف التنمية.

وهذا يجعل من المهم تطوير استراتيجية المنظمة وتحديد محتوى الاستراتيجية ودراسة القضايا المتعلقة بإجراء التغييرات الاستراتيجية.

دخل مفهوم "الإدارة الإستراتيجية" التداول المهني للمديرين المحليين ورؤساء المنظمات منذ عقدين فقط.

ومع ذلك، خلال هذا الوقت، تراكمت ما يكفي من الخبرة والمعرفة لإعادة التفكير في مناهج الإدارة الإستراتيجية من منظور المدارس المختلفة لكل من الإدارة الإستراتيجية وتحليل النماذج الرسمية المختلفة.

في نظريامن الأمور المثيرة للاهتمام القضايا المتعلقة بخوارزمية تطوير استراتيجية المنظمة - تشكيل فلسفة العمل وبناءً على تحليل المشكلات الاستراتيجية للمنظمة وموقعها التنافسي، فضلاً عن إنشاء فريق إداري على مستوى المنظمة.

لا تقتصر القضايا التطبيقية لتطوير الإستراتيجية على تحديد العوامل التي تؤثر على اختيار خيار وأساليب تطوير الإستراتيجية نفسها، متبوعة بنماذج تفصيل الإستراتيجية، ولكن أيضًا في تنفيذ تغييرات إستراتيجية حقيقية.

للنظر في الجوانب المذكورة في إعداد الدليل، تم استخدام أعمال العلماء الأجانب المشهورين، مثل I. Ansoff، K. Bowman، H. Wissema، P. Doyle، B. Karlof، J. Quinn، G. Mintzberg ، A. Thompson، A. Strickland ، بالإضافة إلى إنجازات الباحثين المحليين في المنطقة قيد النظر - O. S. Vikhansky، A. P. Gradov، V. S. Efremova، V. L. Lunev، A. I. Lyukshinov، S. A. Popova، A. I. Prigozhin، V. G. Smirnova، E. A. Utkin، في دي شابيرو.

1. مفهوم الإستراتيجية

في أغلب الأحيان، تشير الإستراتيجية إلى الخطط طويلة المدى للإدارة العليا لتحقيق الأهداف طويلة المدى للمنظمة.

يقول بعض المؤلفين أن هذه هي النوايا طويلة المدى لمديري الأعمال فيما يتعلق بالإنتاج والتسويق والتجارة والدخل والنفقات أو الاستثمارات الرأسمالية [Ansoff I. الإدارة الإستراتيجية. - م: الاقتصاد، 2009. - 360 ص. ].

الأمر الشائع هنا هو أن مفهوم "الاستراتيجية" وفهمها قد تغير مع تزايد تعقيد ظروف العمل.

استنادًا إلى التعريفات المختلفة الأكثر شهرة للاستراتيجية، من الممكن تتبع كيف تغيرت مبادئ تشكيل السلوك الاستراتيجي لكيانات الأعمال مع زيادة متطلبات البيئة الخارجية.

يتيح لنا النظر في تطور مفهوم "الاستراتيجية" بالترتيب الزمني أن نفهم بشكل أفضل جوهر السلوك الاستراتيجي الذي طورته المؤسسة وفهم محتواه الهيكلي.

هناك التعاريف المفاهيمية التالية لمفهوم "الاستراتيجية"، والتي تعكس الطبيعة المتزايدة التعقيد لتطوير مناهج الإدارة الاستراتيجية:

1. الإستراتيجية كوسيلة لتحديد الأهداف طويلة المدى للمنظمة وبرنامج عملها والمجالات ذات الأولوية لتخصيص الموارد.

يتم تطوير الأهداف طويلة المدى ولا تخضع للمراجعة حتى تتغير الظروف الخارجية أو الداخلية لبيئة تشغيل المنظمة.

2. الإستراتيجية كوسيلة لتحديد الأهداف التنافسية للمنظمة. فهو يحدد مجالات العمل الرئيسية التي ستستمر الشركة و/أو تبدأ في تنفيذها.

3. الإستراتيجية كوسيلة للاستجابة للفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية.

الهدف الرئيسي للاستراتيجية هو تحقيقه على المدى الطويل مزايا تنافسيةعلى المنافسين في كل مجال من مجالات العمل.

4. الإستراتيجية كوسيلة لتحديد الأهداف على مستوى الشركات والأعمال والمستويات الوظيفية.

عند تطوير الإستراتيجية، يجب التمييز بين الأهداف المؤسسية والتجارية والوظيفية من وجهة نظر تأثيرها المختلف على العمليات الإدارية في المنظمة.

5. الإستراتيجية باعتبارها بنية متسقة ومنسقة ومتكاملة للقرارات الإدارية.

عند تطوير الإستراتيجية، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتشكيل الخطط التي تعمل على التحكم في فعالية تحقيق الأهداف الإستراتيجية [Yudanov A. Yu. المنافسة: النظرية والتطبيق. - م: ترادفي، 1998. - 116 ص. ].

6. الإستراتيجية، كوسيلة لتحديد الفوائد الاقتصادية وغير الاقتصادية التي تنوي المنظمة تقديمها لمجموعات أصحاب المصلحة الرئيسيين.

تكتسب الإستراتيجية توجهاً اجتماعياً ويتم النظر فيها من وجهة نظر فلسفة الشركة والثقافة التنظيمية.

7. الإستراتيجية كوسيلة لتطوير المزايا التنافسية الرئيسية للمنظمة.

أساس القدرة التنافسية هو القدرات الخاصة للشركة والموارد الداخلية.

8. الإستراتيجية كمجموعة من الإجراءات والأساليب لتحقيق مؤشرات أداء محددة.

إنه استباقي (استباقي) ورد فعل (تكيفي).

تؤثر الإستراتيجية على المنظمة وبيئتها. انها ليست بسيطة أبدا. إنه المحتوى والعملية. من المستحيل التفكير في الأمر بشكل كامل.

أنها تنطوي على مجموعة متنوعة من عمليات التفكير. يعتمد رفاهية المنظمة على الإستراتيجية.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن تقسيم الاستراتيجيات بشكل مشروط إلى مجموعتين:

1. استراتيجيات التشغيل.

2. استراتيجيات التنمية.

ترتبط استراتيجيات التشغيل بشكل كامل بسلوك المنظمة في السوق.

وفقًا للباحث الأمريكي إم. بورتر، يمكن تمييز ثلاثة خيارات رئيسية: القيادة منخفضة التكلفة، والتمايز، والتركيز [Afonin I.V. إدارة تطوير المؤسسات: الإدارة الإستراتيجية، الابتكار، الاستثمار، الأسعار: كتاب مدرسي. مخصص. - م: داشكوف وشركاه، 2002. - 218 ص. ].

استراتيجية القيادة منخفضة التكلفة هي الأكثر شيوعًا. وهو يركز المنظمة على الحصول على أرباح إضافية من خلال توفير التكاليف الثابتة الناتجة عن تعظيم حجم المبيعات، والتخلي عن البرامج والمشاريع باهظة الثمن، وغزو أسواق جديدة من خلال انخفاض الأسعار [Zabelin P.V. أساسيات إدارة الشركات للمخاوف. - م: دار نشر بريور، 2006. - 134 ص. ].

تكون هذه الإستراتيجية فعالة إذا كانت المنافسة السعرية هي المنافسة الرئيسية، وكان المنتج المنتج قياسيًا أو متجانسًا، ويستخدمه الجميع بنفس الطريقة؛ وقلّة فرص التنويع؛ المشترين في الغالب كبيرون ويجدون صعوبة في التحول من بائع إلى آخر.

إن تنفيذ هذه الاستراتيجية في الممارسة العملية معقد بسبب التضخم، الذي يقلل من قيمة الأرباح المستلمة؛ الغياب في الظروف الحديثة لعلاقة لا لبس فيها بين نمو حجم النشاط وخفض التكاليف ؛ صعوبة إعادة توجيه الإنتاج الضخم بسرعة بسبب الجمود؛ جاذبية الإستراتيجية للمنافسين [Kandaltsev V.G. الإدارة المتوازنة للمؤسسات - م: كنوروس، 2005. - 118 ص. ].

إن جوهر استراتيجية التمايز هو تركيز جهود المنظمة في عدة مجالات ذات أولوية، حيث تحاول تحقيق التفوق على الآخرين بسبب التفرد في جانب أو آخر.

ومن الناحية العملية، هناك عدد لا حصر له من الخيارات لمثل هذه الاستراتيجية. التمايز خاص بكل صناعة وقد يتعلق بتنوع المنتج، وجودة المنتج، خدمات إضافية، ظروف الإنتاج.

وعادة ما تنطوي على تكاليف كبيرة، ولن تكون ناجحة إلا إذا غطتها الأرباح، لذلك لا يتم التخلص من الاستراتيجية السابقة بالكامل.

تعتبر استراتيجية التمايز مناسبة إذا كان من الممكن تنفيذها بعدة طرق، وتختلف أذواق واحتياجات العملاء بشكل كبير ولا يمكن إشباعها بالمنتجات القياسية، والمستهلكون أنفسهم مرتبطون بالشركة ويجيدون قبول الاختلافات، ويمكن للمنتج أن يكون تستخدم بطرق مختلفة. يتيح لك ذلك الترويج للعلامة التجارية وتحديد سعر مرتفع [Kaplan R. S., Norton D. P. منظمة موجهة نحو الإستراتيجية. - م: أوليمب بزنس، 2004. - 98 ص. ].

لكن التمايز لا يزال غير محدود: قد لا يقوم المشتري بتقييم الابتكار المقترح بشكل صحيح، فإن تفرد الأخير سيكون وهميا، مما سيسمح للمنافسين بالذهاب إلى نفس المسار.

تعتمد استراتيجية التركيز على اختيار إحدى شرائح سوق الصناعة وتحقيق مزايا تنافسية غير مشروطة فيها من خلال تنفيذ إحدى الطريقتين الموضحتين أعلاه.

ومع ذلك، يمكن فقدان هذه المزايا بسبب التكاليف المرتفعة، وعدم كفاية التمايز بين الأنشطة أو المنتجات، فضلا عن اختراق المنافسين في هذا القطاع [Fathutdinov R.A. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو، 2002. - 109 ص. ].

إن استراتيجية النمو المعتدل (الداخلي والخارجي) متأصلة في المنظمات التي تضع أقدامها على الأرض وتعمل في المجالات التقليدية، مثل صناعة السيارات.

وهنا أيضاً يتم إحراز تقدم في معظم المجالات، ولكن بوتيرة أبطأ - بنسبة قليلة في المائة سنوياً.

في هذه الحالة، لم يعد النمو السريع ضروريا، بل وخطيرا، لأنه في حالة المواقف الصعبة غير المتوقعة، يمكن أن يؤدي الجمود الكبير إلى تعقيد إعادة التوجيه في الوقت المناسب، وبالتالي تعقيد التغلب على الأزمة.

تنشأ الحاجة إلى اتباع استراتيجية تقليص حجم النشاط، أو سحب الاستثمار، خلال فترات إعادة هيكلة المنظمة، عندما يكون من الضروري "إعادة تأهيلها"، للتخلص من كل ما عفا عليه الزمن.

ويهدف إلى توفير مزايا تنافسية في الأسواق الراكدة للشركات وأقسامها التي لا تتمتع منتجاتها بقدرة تنافسية عالية.

كجزء من استراتيجية التخفيض، يتم تصفية جزء من المنظمة أو قطع الأقسام غير الضرورية والانسحاب من قطاعات السوق غير الواعدة[V.A. Barinov الإدارة الاستراتيجية. التاريخ والحداثة - م: إنفرا-م، 2006. - 243 ص. ].

ولكن في أغلب الأحيان توجد في الممارسة العملية استراتيجية مشتركة أو انتقائية تتضمن عناصر من العناصر السابقة بنسبة أو بأخرى.

في إطارها، تتطور بعض الأقسام أو قطاعات السوق في المنظمة بسرعة؛ الآخرين - باعتدال؛ ولا يزال البعض الآخر يستقر. رابعاً، تعمل هذه الشركات على تقليص حجم أنشطتها.

ونتيجة لذلك، واعتماداً على مجموعة محددة من هذه الأساليب، سيكون هناك نمو عام، أو استقرار عام، أو انخفاض عام في القدرة وحجم النشاط.

تتوافق هذه الإستراتيجية بشكل أكبر مع التنوع الحقيقي لحياة المنظمات.

يمكن أن تختلف الاستراتيجيات أيضًا في طبيعتها. وفي هذا الصدد، يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات:

1. الهجومية،

2. الدفاع الهجومي (استراتيجية الاستقرار)،

3. دفاعية (استراتيجية البقاء).

يتم تنفيذ الإستراتيجية الهجومية في أغلب الأحيان من خلال عمليات تنويع الإنتاج أو التعاون أو تكثيف السوق.

يمكن أن يكون تنويع الإنتاج عموديًا، بما في ذلك اختراق مجال نشاط الموردين أو المستهلكين، أي في الروابط السابقة واللاحقة لسلسلة تكنولوجية كبيرة، وأفقيًا، مرتبطًا بالاختراق في الصناعات ذات الصلة من أجل تعزيز الاستدامة الاقتصادية. المنظمة.

ويتم التنويع في شكل استثمار مباشر أو استثمار في المحفظة، فضلا عن التعاون.

يتكون الاستثمار المباشر من بناء أو إعادة بناء مرافق الإنتاج الحقيقية.

المحفظة - في الاستحواذ على حصص في الشركات ذات الصلة من أجل استكمال إمكانات الإنتاج الحالية؛ دخول صناعة جديدة، زيادة عامة في الأصول.

يتم التعاون اليوم في أغلب الأحيان في شكل اتفاقيات بشأن التدريب الفني والمساعدة في إتقان الإنتاج؛ البحث المشترك أو التطوير أو الإنتاج أو التجميع؛ بشأن الترخيص والدراية؛ بشأن تنظيم المشاريع المشتركة. قد يتكون تكثيف السوق من تطوره وتوسعه الجغرافي وغيره.

يصعب تنفيذ الإستراتيجية الهجومية، وتنطوي على مخاطر، ولا يمكن تبريرها إلا إذا تم اختيار المجال المناسب بعناية، مما يسمح لك بإحداث اختراق في منطقة ضيقة، والتغلب على حاجز التكاليف المرتفعة والحفاظ على مكانة رائدة لمدة 2-3 سنوات .

يتم تنفيذ الإستراتيجية الدفاعية الهجومية في ظروف إعادة هيكلة أنشطة المنظمة، عندما يكون من الضروري تصحيح موقفها المهتز.

هنا، يتم المناورة بالموارد من خلال ترك المناطق غير الواعدة وغير المربحة، وبيع المؤسسات غير الأساسية وفي نفس الوقت تحديث وتوسيع الإنتاج الحالي، وتحسين المنتجات والخدمات.

ويتم تمويله بشكل رئيسي من الأموال الواردة من المدخرات والترشيد وما إلى ذلك.

وأخيرا، في سياق الاستراتيجية الدفاعية، هناك إعادة هيكلة لجميع مجالات أنشطة المنظمة على أساس المركزية الصارمة لإدارتها.

عادة ما تكون استراتيجيات النمو والنمو المعتدل عدوانية بطبيعتها؛ الهجوم الدفاعي - استراتيجية مشتركة؛ دفاعية بحتة - استراتيجية الحد من النشاط.

المنظمة كنظام مختلط هي نظام متعدد الأغراض. البيئة الخارجية التي يمثلها المنافسون والمستهلكون لمنتج المنظمة تجبر المنظمة على الاستجابة لطلباتهم باستخدام أسلوب الإدارة التشغيلية [Panov A.I. الإدارة الاستراتيجية. - م: الوحدة، 2004. - 113 ص. ].

إذا قامت الإدارة بتحديد أهداف موجهة نحو المستقبل وقادرة على تغيير البيئة الخارجية، فإن المنظمة تكون قادرة على بدء الأحداث التي تحتاجها لتحقيق اختراق ومهاجمة المنافسين.

يتم تحديد نجاح العميل في الحياة في هذه الحالة من خلال نجاح المنظمة نفسها.

وبالتالي، يتم تحديد محتوى الأهداف ليس فقط من خلال موضوع الإدارة، ولكن أيضًا من خلال موضوع وموضوع تكوين الهدف نفسه.

أنا أنسوف، مع الأخذ في الاعتبار السمات المميزةالإستراتيجية، يعطي التعريف التالي للاستراتيجية وخطها الإرشادي (الرؤية): “التوجيه هو الهدف الذي تسعى الشركة إلى تحقيقه، والاستراتيجية هي الوسيلة لتحقيق الهدف” [Ansoff I. الإدارة الإستراتيجية. - م: الاقتصاد، 2009. - 360 ص. ].

من المعروف من نظرية النظم أن (نعيد صياغة التعريف) وسيلة لتحقيق الهدف هي النظام. ويترتب على ذلك أن الاستراتيجية هي نظام لتحقيق الهدف. دعونا نحاول إثبات الأطروحة المطروحة من خلال تحليل هيكل أهداف المنظمة.

في أوائل الثمانينات. القرن العشرين A. I. اقترح بريجوزين، مع الأخذ في الاعتبار الأهداف التنظيمية الرئيسية، ثلاثة أنواع من الأهداف غير المرتبطة ببعضها البعض من خلال التسلسل الهرمي: أهداف المهمة، وأهداف التوجيه، وأهداف النظام [Bolshakov A.S. الإدارة: استراتيجية النجاح. - سانت بطرسبرغ: الأدب، 2001. - 113 ص. ].

تعكس الأهداف والمهام الغرض الخارجي للمنظمة (مصطلحات الإدارة الإستراتيجية في هذه الحالة أكثر اتساقًا مع عبارة "مهمة إلى الخارج").

تتوافق التوجهات المستهدفة مع المصالح العامة للموظفين ويمكن تحقيقها من خلال المنظمة (المهمة إلى الداخل).

تدرك أهداف النظام حاجة الهيكل إلى التوازن والاستقرار والنزاهة (بتعبير أدق هدف ضمان اتساق المنظمة التي تتميز بالهيكل ومجموعة الارتباطات بين أجزاء النظام) وما إلى ذلك.

ويترتب على ذلك أن نظام الأهداف التنظيمية هو "مُكوِّن النظام" - وهو نظام يتكون من أنظمة فرعية يمثلها لغات مختلفةالأوصاف.

دعونا نحاول أن نتخيل نموذجًا لتكوين نظام أهداف الإدارة الإستراتيجية، والذي سنقوم بعد ذلك بتحويله إلى نموذج هيكلي.

ومع ذلك، سنقدم أولاً بعض التعليقات، مسترشدين بأحكام تحليل النظام.

أي نشاط هادف. عادة ما يكون لدى المنظمة عدة أنواع من الأنشطة، لذلك قد يكون هناك عدة أهداف.

بالإضافة إلى ذلك فإن اختلاف الأهداف يؤدي إلى اختلاف تعريفات نفس الظاهرة (التعريفات هنا تعني النموذج اللغوي للنظام).

يشير ما سبق إلى أن أهداف المنظمة يمكن أن تكمن في عدة مستويات متقاطعة، ونقطة (أو خط) تقاطع هذه المستويات بشكل عام سوف تعكس موقع الهدف الإجمالي (المتكامل) للمنظمة.

يُفهم الهدف هنا على أنه "صورة ذاتية (نموذج مجرد) لحالة بيئية غير موجودة ولكنها مرغوبة من شأنها أن تحل المشكلة التي نشأت".

إذا تم الآن عرض صورة المستقبل المرغوب فيه على البيئة المحيطة بالكائن قيد الدراسة، فسيكون الإسقاط عبارة عن مجموعة من العناصر البيئية، التي يتيح استخدام خصائصها تحقيق الهدف.

مثل هذا الإسقاط للهدف على البيئة يمثل وسيلة لتحقيق الهدف - نظام (مجموعة من العناصر المترابطة المعزولة عن البيئة وتتفاعل معها ككل) [Thompson A., Strickland A-J. الإدارة الإستراتيجية: فن تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات. - م: الوحدة، 2003. - 156 ص. ].

2. الإدارة الإستراتيجية

تم إدخال مصطلح الإدارة الإستراتيجية حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن العشرين من أجل عكس الاختلافات بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة المنفذة على أعلى مستوى [مشاكل التخطيط والإدارة: الخبرة البحثية / إد. زانداروفا إيه إم. - م: الاقتصاد، 2007. - 355 ص. ].

بشكل عام، يمكن تمثيل عملية الإدارة الإستراتيجية في الرسم البياني التالي.

أرز. 2.1 عملية الإدارة الإستراتيجية

في الإدارة الإستراتيجية، تعتبر الإستراتيجية بمثابة اتجاه طويل المدى ومحدد نوعيًا لتطوير المنظمة.

يتعلق هذا بشكل مباشر بنطاق أنشطة المنظمة، ووسائل وشكل أنشطتها، ونظام العلاقات داخل المنظمة، وكذلك مكانة المنظمة في البيئة، مما يؤدي بالمنظمة إلى أهدافها.

تحدد أهداف المنظمة ما تسعى المنظمة لتحقيقه، وما تريد الحصول عليه نتيجة لأنشطتها، وتجيب الإستراتيجية على سؤال كيفية القيام بذلك في بيئة متغيرة وتنافسية.

بشكل عام، تنقسم الإدارة الإستراتيجية إلى [Rodionova V.N.، Fedorkova N.V.، Chekmenev A.N. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. مخصص. - م: قبل، 2003. - 119 ص. ]:

أ) التخطيط الاستراتيجي، أي. الاستجابة الدورية والمخططة للشركة للتغيرات داخل الشركة وفي البيئة (الإدارة على أساس توقع التغييرات)،

ب) الإدارة القائمة على قرارات الطوارئ المرنة، والتي تستخدم في المواقف التي يلزم فيها اتخاذ قرارات الإدارة بشكل عاجل وانتظار فترة تخطيط جديدة أمر مستحيل.

من المعتاد التمييز بين الأنواع التالية من الإدارة الإستراتيجية، والتي يتم استخدامها اعتمادًا على درجة عدم استقرار البيئة الخارجية:

1) الإدارة القائمة على استقراء الاتجاهات (التخطيط طويل الأجل)، المستخدمة في ظروف درجة منخفضة نسبيا من عدم الاستقرار؛

2) الإدارة القائمة على توقع التغييرات (التخطيط الاستراتيجي، اختيار المواقع الاستراتيجية)، وتستخدم مع متوسط ​​قيم درجة عدم الاستقرار؛

3) الإدارة بناءً على قرارات الخبراء المرنة (ترتيب المهام الإستراتيجية)، والتي تتمثل في سد الفجوة في التخطيط الذي يتم تنفيذه بانتظام، وليس استبدال هذا التخطيط.

4) التحكم بالإشارات الضعيفة. الإدارة في ظل ظروف المفاجآت الاستراتيجية)، وتستخدم في ظروف عدم الاستقرار الكبير في البيئة الخارجية.

عادة ما يتم تقسيم خصائص البيئة الخارجية للمؤسسة إلى مجموعتين [Vikhansky O. S. الإدارة الإستراتيجية. - م: جارداريكا، 2008. - 178 ص. ]:

أ) العوامل البيئية المباشرة؛

ب) العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر.

تشمل المجموعة الأولى مؤسسات ومنظمات المنافسين والموردين والسلطات المالية والدولة والمستهلكين ومصادر موارد العمل.

أما المجموعة الثانية فتضم الظروف السياسية، والبيئة الاجتماعية والثقافية، والأحوال الجغرافية والمناخية، والأحوال الاقتصادية العامة (التضخم، النمو الاقتصاديأو أزمة أو غير ذلك).

تتمثل مهمة هذين النظامين في تكملة بعضهما البعض: تم تصميم التخطيط الدوري لتحديد اتجاهات جديدة لأنشطة المؤسسة وضمان الاتساق في تصرفات الإدارات المختلفة.

يمكن أيضًا تقسيم العوامل وفقًا لمعايير أخرى، ومع ذلك، في رأينا، فإن المجموعة المذكورة أعلاه هي التي تسمح للمؤسسة أو أي منظمة ببناء العوامل البيئية بكل بساطة وبسرعة وتقييمها لتحديد درجة عدم استقرار البيئة الخارجية، والتي بدورها ستحدد نوع الإدارة الإستراتيجية الأكثر ملاءمة لمنظمة معينة في ظل ظروف معينة.

تهدف إدارة الأهداف الإستراتيجية إلى حالات الانحراف عن هذه الاتجاهات والتي قد تنشأ نتيجة لظهور فرص جديدة وتأثير نقاط القوة (الضعف) في أنشطة الشركة.

تتم إدارة الأهداف الإستراتيجية في دورة التخطيط السنوية، حيث يتم تضمينها في التخطيط الشامل داخل الشركة.

نتائج التخطيط هي [Volkogonova O.D. الإدارة الاستراتيجية. - م: المنتدى، تحت م، 2007. - 201 ص. ]:

أ) مجموعة من البرامج والتقديرات التشغيلية للأنشطة الحالية للشركة، والتي تهدف إلى إنجاز المهام العاجلة؛

ب) عدد من الأهداف الإستراتيجية المقدمة في شكل برامج التغيير.

ويعتمد اختيار نوع أو آخر من التحكم على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية، أي. على مقدار الوقت المخصص للشركة لاتخاذ القرار. يتم تطبيق كل نوع من التحكم عند مستوى معين من عدم الاستقرار.

الجدول 1.1 الأنواع الرئيسية للإدارة

في الظروف الحديثة، يكون مستوى عدم الاستقرار مرتفعًا جدًا، لذلك تستخدم الشركات بشكل متزايد الإدارة 4 و5 [Markova V.D. الإدارة الاستراتيجية. - م: إنفرا-م، 2006. - 89 ص. ].

ويعتمد مستوى عدم الاستقرار على الصناعة التي تعمل فيها الشركة، وعلى العوامل الاقتصادية والسياسية التي تؤثر على الأعمال.

في جوهر الأمر، يتم اختيار أسلوب الإدارة الإستراتيجية اعتمادًا على مستوى عدم الاستقرار.

اتبع التطوير الكامل للإدارة الإستراتيجية طريق التعقيد المتزايد لأساليب الإدارة، والتي كان عليها أن تأخذ في الاعتبار التغييرات المستمرة وبشكل متزايد مستوى عالعدم الاستقرار، الأمر الذي يتطلب إدارة أكثر فعالية.

وبالتالي، فمن المستحسن تطبيق كل نوع من أنواع الإدارة الإستراتيجية عند مستوى معين من عدم الاستقرار الموجود حول شركة معينة.

إلى جانب الاستراتيجيات، في الإدارة الإستراتيجية للمنظمة، تلعب القواعد (السياسة) دورًا مهمًا للغاية، حيث تحدد سياسة المنظمة، والتي تؤثر، مثل الاستراتيجيات، على عمل المنظمة، ولكن على عكس الاستراتيجية، ليس لها تأثير واضح أصل مستهدف.

القاسم المشترك بين جميع السياسات هو أنها تحدد حدود النشاط والسلوك في المنظمة، وبالتالي توجيه عمل المنظمة نحو تنفيذ استراتيجياتها. العديد من القواعد لها عمر طويل جدًا.

وفي نفس الوقت هناك قواعد يتم وضعها لتنفيذ استراتيجية معينة أو للمساهمة في تحقيق هدف محدد.

الهدف بمثابة وصف مثالي لنتيجة النشاط، واستراتيجية كوسيلة أو وسيلة لتحقيق الهدف.

يسمي بعض الباحثين المهمة بأنها هدف عام للغاية، رغم أن هذا ربما يكون له مبرر معين، لكن الأصح تعريف المهمة بأنها هدف المنظمة، وتحديد دورها في المجتمع والاقتصاد.

وهكذا، في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي هناك مجموعة من المفاهيم التي تمت مناقشتها أعلاه، مترابطة بطريقة معينة في العملية الشاملة لإدارة المنظمة [Golubkov E.P. الإدارة: الاستراتيجيات والخطط والهياكل. - م: ديلو، 2009. - 144 ص. ].

الجدول 1.2

كلما ارتفع مستوى عدم الاستقرار أكثر صعوبة في السيطرة عليهاويجب بذل المزيد من الجهد للتحول إلى هذا النوع من الإدارة.

في الحالات التي يمكن فيها حل المشكلة نتيجة للدورة التالية من التخطيط الاستراتيجي (على سبيل المثال، دورة مدتها ثلاث سنوات)، يتم استخدام هذا النوع من الإدارة.

نفس المشاكل التي تحدث فجأة وتتطلب استجابة فورية يتم حلها من خلال الإدارة الإستراتيجية في الوقت الفعلي.

الإدارة الإستراتيجية هي عملية دورية تتكون من إجراءات الصياغة والتنفيذ والرقابة.

ترجع الإخفاقات الإستراتيجية للمنظمات الروسية الحديثة إلى حد كبير إلى المعرفة السطحية لقادتها في مجال الإدارة الإستراتيجية ونقص الخبرة في إجراء التغييرات الإستراتيجية في المنظمة.

ومع ذلك، كما يلاحظ G. Mintzberg، فإن أحدث المعلومات حول الأداء الناجح للمنظمات في الظروف الحديثة لا تتناسب مع إطار أي مدرسة واحدة للإدارة الاستراتيجية [Panov A.I. الإدارة الاستراتيجية. - م: الوحدة، 2004. - 113 ص. ].

علاوة على ذلك، وإلى حد ما، يمكن اعتبار غياب الاستراتيجية نعمة لعدة أسباب:

أولا، تساهم الإجراءات المدروسة للمدير في زيادة المرونة الاستراتيجية للمنظمة (حتى بدون تطوير استراتيجية)؛

ثانياً، يؤدي الالتزام الصارم بالمسار الاستراتيجي إلى فقدان القدرة على الابتكار (استراتيجية "العقيدة" تقتل القدرة على التعلم والتكيف)؛

ثالثا، غياب العناصر الرسمية للاستراتيجية يضمن التحرر من البيروقراطية.

يهتم منظرو الإدارة أكثر بعمليات ومراحل التطوير الاستراتيجي للمنظمات.

وفي الوقت نفسه، تعد إجراءات التغيير الاستراتيجي مهمة بالنسبة للممارسين، وكذلك النهج الكلي لمدرسة السلطة (دراسة التحالفات، والاستراتيجية الجماعية) وبحث المدرسة المعرفية.

في السنوات الأخيرة، زادت شعبية مناهج التعلم المدرسية من حيث ما يسمى بمنظمات التعلم الذاتي وعوامل النجاح الرئيسية (الكفاءات الأساسية).

تتمثل القضايا الرئيسية في تحديد محتوى الإستراتيجية ودرجة التحكم في عملية إنشائها [مسابقة Porter M.E.: كتاب مدرسي. مخصص. - م: ويليامز، 2001. - 223 ص. ].

هناك ثماني قضايا رئيسية يجب مراعاتها هنا. تتناول الثلاثة الأولى مشاكل محتوى الإستراتيجية، والباقي يتعلق بعملية تشكيلها [Afonin I.V. إدارة تطوير المشاريع: الإدارة الإستراتيجية، الابتكار، الاستثمار، الأسعار: كتاب مدرسي. مخصص. - م: داشكوف وشركاه، 2002. - 218 ص. ].

1. تكمن مشكلة التعقيد في الإجابة على السؤال: ما مدى التعقيد الذي يجب أن تكون عليه الإستراتيجية الجيدة؟

فمن ناحية، يجب أن يعكس تنوع الواقع من حولنا، ومن ناحية أخرى، مثل كل شيء مثالي، يجب أن يكون بسيطًا. الحقيقة هي حيث يتم ضمان الدرجة المثلى من التعميم.

2. مشكلة تكامل الإستراتيجية هي أن مدرسة تحديد المواقع والتخطيط تحتوي بشكل أساسي على مجموعة من المكونات المترابطة بشكل غير محكم.

يرى أنصار المدارس الفكرية الأخرى أن الاستراتيجية منظور واحد متكامل تمامًا. يتم تنفيذ تكامل الاستراتيجيات إما بشكل رسمي (الخطط المتكاملة)، أو عقليًا (رؤية خيالية)، أو معياريًا (الأعراف الثقافية)، أو من خلال التكيف المتبادل (تماسك الفريق)، وما إلى ذلك.

3. تؤثر مشكلة توحيد الإستراتيجية على جوانب حداثة الإستراتيجية وتفردها: فاستراتيجيات مدرسة ريادة الأعمال والثقافة فريدة من نوعها وتعبر عن موقف محدد للشخص؛ جميع استراتيجيات التعلم المدرسية هي نتاج عمليات التكيف الفردية؛ تعتبر استراتيجيات التصميم فريدة من نوعها لأنه يتم إنشاؤها أثناء العملية الشخصية لتطويرها، وما إلى ذلك.

ووفقا للخبراء، فإن الاستراتيجيات الجديدة أكثر تعقيدا من الاستراتيجيات القياسية، وأكثر تكاملا، وبالتالي أقل مرونة. يتطلب الحصول على استراتيجيات جديدة من المديرين تركيز اهتمامهم على الخصائص الفريدة للمنظمة.

تعتبر الاستراتيجيات القياسية أبسط في المحتوى (فهي أسهل في صياغتها، ويصبح المحتوى هو المركز) وأكثر مرونة وعالمية.

4. مشكلة مراقبة عملية إنشاء استراتيجية فعالة (من حيث درجة تفكيرها أو تشكيل أنشطة المنظمة).

من المهم أن نتخيل مدى تخطيط هذه العملية ومدروسها وذكائها ومركزيتها وإمكانية التحكم فيها.

على سبيل المثال، جميع المدارس التوجيهية ومدرسة ريادة الأعمال تروج لفكرة الأقدار، والاستراتيجيات المدروسة، في حين أن مدرسة التدريس تعطي الأفضلية لتكوين استراتيجية "كما تذهب".

5. تعكس مشكلة التفاعل الجماعي تفاعل القائد (الاستراتيجي) وفريق العمل والبيئة الخارجية للمنظمة.

وفقًا لممثلي مدرسة التصميم وريادة الأعمال، فإن الاستراتيجي هو شخص واحد، ويرى ممثلو مدرسة التعلم والقوى السياسية والثقافة أن إنشاء الإستراتيجية هو عملية جماعية.

يعتقد ممثلو المدارس الأخرى أن الاستراتيجية تتشكل من قوى البيئة الخارجية (مدرسة البيئة الخارجية)، أو المنهجية (مدرسة التخطيط)، أو التحليل (مدرسة تحديد المواقع) أو العقل كظاهرة بيولوجية (مدرسة الإدراك) [جونشاروف ف. بحثا عن تحسين الإدارة. - م: تذكار، 2003. - 107 ص. ].

أي أنه من المهم تحديد: هل تشكيل الإستراتيجية عملية فردية أو تقنية أو فسيولوجية أو جماعية، وهل هي عملية على الإطلاق؟

6. تنقسم مشكلة التغيير إلى ثلاثة أجزاء: مشكلة مصدر التغيير، ووجود هذه التغييرات في المنظمة، ومشكلة تحديد طبيعة التغييرات (تحت أي ظروف تحدث).

ترجع هذه المشكلات إلى حقيقة أن المنظمات يجب أن تتطور وتظل مستقرة في نفس الوقت [Rodionova V.N.، Fedorkova N.V.، Chekmenev A.N. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. مخصص. - م: ريور، 2003. - 119 ص. ].

ولذلك، من المهم تحديد كيفية توفير المنظمات مزيج من النظام والتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية، وفعالية الهيكل التنظيمي والابتكار الداخلي للموظفين.

إن القوة الدافعة وراء تطوير استراتيجية (نموذج التغيير التنظيمي) هي رغبة الموظفين في ضمان استقرار واستدامة المنظمة، وهو ما يشكل تناقضاً أيضاً.

من الواضح أنه بسبب الاختلافات في المنظمات، فإن التغييرات الإستراتيجية التي يتم تنفيذها فيها تتنوع دائمًا، وكذلك شروط تنفيذ هذه التغييرات، مما يجعل من الصعب تحديد محتوى التغييرات نفسها [مسابقة Porter M.E.: كتاب مدرسي. مخصص. - م: ويليامز، 2001. - 223 ص. ].

في عملية تطوير القرارات الإستراتيجية وتنفيذ التغييرات، لا يتغير الشكل فحسب، بل يتغير أيضًا محتوى المنظمة كنظام للتعلم الذاتي:

أ) في عملية النشاط (كما ذكرت مدرسة التدريب)؛

ب) التفكير (مدرسة التصميم)؛

ج) توحيد الأنشطة (مدرسة التخطيط)؛

د) تحليل البيئة الخارجية والداخلية (تحديد المواقع المدرسية)؛

ه) مناقشة المشاكل (مدرسة السلطة).

ومع ذلك، فإن قدرة الأنظمة على التعلم الذاتي هي خاصية محددة وليست متأصلة في جميع المنظمات في نفس الوقت.

7. تكمن مشكلة الاختيار في وجود ليس فقط الاختيار في حد ذاته، ولكن أيضًا في عدد الخيارات البديلة للتطوير الاستراتيجي للمنظمة.

وفي قلب مشكلة الاختيار يكمن العامل البشري: قوة القيادة الاستباقية، والحدس الفردي، والتعلم الجماعي.

8. ترجع مشكلة التفكير إلى حقيقة أن المنظمات، بعد أن تنجرف في عملية تكوين الإستراتيجية، تفقد السيطرة عليها (متناسية الحاجة الملحة للتفكير الاستراتيجي في المقام الأول، وثانيًا في إجراءات محددة تضمن تطويرها). المنظمات ليس في الخطط بقدر ما في الواقع الحقيقي).

بالنظر إلى الإستراتيجية كنظام، تجدر الإشارة إلى أن تنوع المناهج والمدارس يشير إلى فترة تشكيل الإدارة الإستراتيجية كنظام علمي مستقل ونوع نشاط الممارسين.

للمضي قدمًا، نحتاج إلى فرضيات تعميمية جديدة وتطوير مشاكل الإدارة الإستراتيجية للمنظمات [Vikhansky O. S. الإدارة الإستراتيجية. - م: جارداريكا، 2008. - 178 ص. ].

يتم تحديد التوجه الهيكلي لمدارس الإدارة الإستراتيجية من خلال هيكل المدارس الإستراتيجية، التي تتكون من ثلاثة أنظمة فرعية [Karlik A.E., Shukhgalter M.L. اقتصاد المؤسسات. - م: إنفرا-م، 2004. - 432 ص. ]:

1) مجموعة من الاستراتيجيات الإرشادية.

2) مجموعة لدراسة عملية تشكيل الإستراتيجية.

3) مجموعة من مجموعات هذه المناهج.

يمكن تمثيل كل من الأنظمة الفرعية المذكورة بواسطة أنظمة فرعية مفصلة.

على سبيل المثال، تتكون الاستراتيجيات الإرشادية من استراتيجيات تعتمد على مبادئ التخطيط أو التنظيم أو التوحيد القياسي.

ويمكن تمثيل التخطيط بدوره بمكونات منفصلة تعتمد على خوارزمية محددة مسبقًا أو نتائج تحليل الوضع الخارجي والداخلي لمنظمة معينة).

الإدارة الإستراتيجية للمدرسة تنافسية

خاتمة

لا يتم ضمان تحقيق الأهداف الإستراتيجية في الأعمال التجارية من خلال الاستراتيجيات البارعة فحسب، بل أيضًا من خلال التصميم الصبور والمدروس لهيكل المنظمة الذي يتوافق مع الاستراتيجيات المختارة. تاريخيًا، تطورت عدة أنواع من الهياكل التنظيمية، ولكل منها خصائص مهمة يجب مراعاتها عند تنفيذ نوع أو آخر من الإستراتيجية.

بغض النظر عن المجال الذي يعمل فيه المدير، يجب عليه القيام بعدد من الأنشطة الأساسية:

1. تحديد الأهداف؛

2. اتخاذ القرارات بشأن ما يجب القيام به لتحقيق الأهداف.

3. تخطيط العمل وتنظيمه، وتقسيم الأهداف إلى مهام، وتخصيص أنشطة معينة لهذه المهام وربطها بالهياكل التنظيمية.

4. إنشاء التواصل والحفاظ عليه؛

5. تحفيز الناس من خلال إعطاء معنى لأنشطتهم؛

6. تحليل وتفسير وتقييم النتائج.

يوجد في أي منظمة تسلسل هرمي محدد رسميًا يحدد سلطة ومسؤوليات جميع الأشخاص الذين يخدمون هذا التسلسل الهرمي. هناك تسلسل هرمي آخر في كل منظمة "يصنف" الأشخاص وفقًا لخبرتهم الروحية ومعرفتهم الخاصة. إذا كان هذين التسلسلين الهرميين، المختلفين بطبيعتهما ("السماوية" و"الأرضية") يتطابقان جيدًا، فلدينا نظام فعال (طبيعي) للإدارة الإستراتيجية في المنظمة. ينشئ الأشخاص مؤسسات لأنها تساعدهم بشكل كبير على تقليل التكاليف التي تنشأ عند إجراء التبادلات (المعاملات).

تشير السمات الرئيسية لمدارس الإدارة الإستراتيجية إلى أن المدارس نشأت في أوقات مختلفة (الفاصل الزمني يقتصر على 40 عامًا فقط) وتختلف في طرق تحديد صانعي القرار الاستراتيجي الرئيسيين؛ المحتوى الرئيسي والميزات والصورة الإستراتيجية للمنظمة نفسها.

قائمة المراجع المستخدمة

1. أنسوف I. الإدارة الاستراتيجية. - م: الاقتصاد، 2009. - 360 ص.

2. Afonin I.V. إدارة تطوير المشاريع: الإدارة الاستراتيجية والابتكار والاستثمار والأسعار: كتاب مدرسي. مخصص. -
م: داشكوف وك°، 2002. - 218 ص.

3. بارينوف ف. الإدارة الاستراتيجية. التاريخ والحداثة - م: إنفرا-م، 2006. - 243 ص.

4. بولشاكوف أ.س. الإدارة: استراتيجية النجاح. - سانت بطرسبرغ: الأدب، 2001. - 113 ص.

5. Vikhansky O. S. الإدارة الإستراتيجية. - م: جارداريكا، 2008. - 178 ص.

6. فولكوجونوفا أو.د. الإدارة الاستراتيجية. - م: المنتدى، تحت م، 2007. - 201 ص.

7. جولوبكوف إي.بي. الإدارة: الاستراتيجيات والخطط والهياكل. - م: ديلو، 2009. - 144 ص.

8. جونشاروف V. V. بحثا عن تحسين الإدارة. - م: تذكار، 2003. - 107 ص.

9. دايزن ر. نماذج التخطيط الاستراتيجي والتقنيات التحليلية. - سانت بطرسبرغ: بيتركوم، 2000. - 160 ص.

10. Zabelin P.V. أساسيات إدارة الشركات للمخاوف. - م: دار نشر بريور، 2006. - 134 ص.

11. Kandalintsev V. G. الإدارة المتوازنة للمؤسسات -
م: كنورس، 2005. - 118 ص.

12. كابلان آر إس، نورتون دي بي، منظمة موجهة نحو الإستراتيجية. - م: أوليمب بزنس، 2004. - 98 ص.

13. كارليك إيه إي، شوخجالتر إم إل. اقتصاد المؤسسات. - م: إنفرا-م، 2004. - 432 ص.

14. لامبين ج.-ج. التسويق الاستراتيجي. - سانت بطرسبرغ: ناوكا، 2006. - 143 ص.

15. ماركوفا ف.د. الإدارة الاستراتيجية. - م: إنفرا-م، 2006. -
89 ص.

16. بانوف أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: الوحدة، 2004. - 113 ص.

17. مسابقة بورتر إم إي: كتاب مدرسي. مخصص. - م: ويليامز، 2001. - 223 ص.

18. مشكلات التخطيط والإدارة: الخبرة البحثية / إد. زانداروفا إيه إم. - م: الاقتصاد، 2007. - 355 ص.

19. Rodionova V. N.، Fedorkova N. V.، Chekmenev A. N. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. مخصص. - م: دار نشر بريور، 2003. - 119 ص.

20. طومسون أ.، ستريكلاند أ.ج. الإدارة الإستراتيجية: فن تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات. - م: الوحدة، 2003. - 156 ص.

21. فاتخوتدينوف ر.أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو، 2002. - 109 ص.

22. يودانوف أ.يو المنافسة: النظرية والتطبيق. - م: ترادفي، 1998. - 116

طلب 1

مجموعة وعلاقة مفاهيم الإدارة الإستراتيجية

الملحق 2

مخطط استراتيجية الإدارة العقلانية

الملحق 3

خريطة التنمية الاستراتيجية

تم النشر على موقع Allbest.ru

وثائق مماثلة

جوهر ووظائف ومبادئ الإدارة الإستراتيجية. مراحل الإدارة الإستراتيجية. الإدارة الإستراتيجية في مناطق الإدارة. تخطيط استراتيجي. استراتيجية المنظمة. أنواع الإستراتيجية التنظيمية. خطة المحفظة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/02/2003


الأسس النظرية للتخطيط الاستراتيجي في المنظمة. تحليل هذه العملية في شركة ذات مسؤولية محدودة "FUJIFILM". تحسين تنفيذ الإستراتيجية كأساس للإدارة الإستراتيجية في المنظمة. طرق حل المشكلات الإستراتيجية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 08/04/2011


المكونات الخمسة الرئيسية للإدارة الإستراتيجية. خصائص كائنات الإدارة الإستراتيجية. السمات المميزة للإدارة الإستراتيجية والتشغيلية. الانتقال من التخطيط إلى الإدارة. الاستراتيجيات الأساسية وأنواع المنافسة.

ورقة الغش، تمت إضافتها في 05/05/2009


الإدارة الإستراتيجية للمنظمة كشرط أساسي للإدارة الإستراتيجية لموظفيها. المفهوم والخصائص الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين الاستراتيجية. ميزات إدارة شؤون الموظفين الاستراتيجية في روسيا.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 18/01/2003


الإستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة لضمان إنجاز مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها. تصنيف الاستراتيجيات في نظرية الإدارة الإستراتيجية. تحديد استراتيجية الشركة والمجالات الرئيسية لتطورها.

تمت إضافة الاختبار في 27/12/2010


الإدارة الإستراتيجية: جوهرها ووظائفها. مبادئ الإدارة الإستراتيجية. هيكل التخطيط الاستراتيجي مميزاته وعيوبه. استراتيجية المنظمة وأنواعها الرئيسية ومبادئ الاختيار. مفهوم التكامل الرأسي.

تمت إضافة الاختبار في 03/06/2010


مفاهيم التخطيط والإدارة الإستراتيجية الحديثة، الإدارة الإستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية والداخلية باستخدام أدوات الإدارة الاستراتيجية. التحليل والاستراتيجية التنافسية. تطوير استراتيجية التطوير التنظيمي.

دليل التدريب، تمت إضافته في 08/04/2009


جوهر الإدارة الإستراتيجية. السمات المميزة ومبادئ الإدارة الإستراتيجية. تحسين الإدارة الإستراتيجية: من التخطيط إلى التنفيذ. تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 21/12/2006


مفهوم "الإدارة الإستراتيجية". جوهر التخطيط الاستراتيجي. تطوير التخطيط الاستراتيجي ومفاهيمه الأساسية. تحديد آفاق تطوير المنظمة باستخدام مثال RufSystem LLC. تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 18/02/2011


أساسيات التخطيط الاستراتيجي لأنشطة المنظمة. أنواع وهيكل التخطيط الاستراتيجي. التخطيط الاستراتيجي في المقتنيات: ممارسة راو "UES من روسيا". تحليل السيناريو كأساس للتخطيط الاستراتيجي في المنظمة.

العالم الحديث معقد للغاية ومتنوع، تنشأ أحداث مختلفة وتتغير بسرعة بحيث يكون من الصعب جدًا تتبعها. أثناء التأثير على مسار الأحداث، لا تكون إدارة المنظمة دائمًا قادرة على تقييم النتائج التي ستؤدي إليها أفعالها. ومع ذلك، إذا لم يتم بذل أي جهود للسيطرة على البيئة الخارجية والتأثير عليها بشكل فعال، فلن تتحقق الأهداف والمبادرات الإستراتيجية من قبل إدارة المنظمة.

ترتبط استراتيجية تطوير المنظمة اليوم ارتباطًا وثيقًا بجودة المنظمة نفسها وقدرتها التنافسية في الأسواق الخارجية والمحلية.

كما أن استراتيجية التطوير في المنظمة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بنظام التنظيم الإداري، وأنظمة الإدارة في مجال الجودة والسلامة بيئةتهدف حماية العمل والمسؤولية الاجتماعية إلى تحسين الجودة والقدرة التنافسية للمنظمة.

إستراتيجيةهو في المقام الأول نموذج يدمج الأهداف الرئيسية للمنظمة وسياساتها وإجراءاتها في كل واحد. الإستراتيجية ليست مجرد رؤية لكيفية التصرف فيما يتعلق بالمنافس، فهي تتناول جوانب أكثر جوهرية للمنظمة كأداة للإدراك والعمل الجماعي. من المحتمل أن تتعامل الإستراتيجية مع كل شيء: المنتجات والعمليات، والعملاء والموردين، ومصالح المنظمة الخاصة ومسؤولياتها الاجتماعية، والضوابط، وما إلى ذلك. تسمح الإستراتيجية المصاغة بشكل صحيح للإدارة بتنظيم وتوزيع الموارد المحدودة للمنظمة بأكثر الطرق فعالية، مع مراعاة التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية.

أصبحت الإدارة الإستراتيجية (الإدارة) ، التي تشكلت في مجال علمي كاستجابة للبيئة الخارجية سريعة التغير للتنمية الاجتماعية والاقتصادية لأي هياكل تنظيمية وإدارية ، في السنوات الأخيرة إحدى الأدوات الرئيسية لضمان تنميتها المستدامة.

في الخارج، تعود الإدارة الإستراتيجية كنظام مستقل يركز على إنشاء أنظمة الإدارة الإستراتيجية إلى دورة "سياسة الأعمال" التي تم تدريسها في إحدى كليات إدارة الأعمال الأمريكية منذ أوائل الخمسينيات من القرن الماضي. بحلول السبعينيات. أصبحت الدورة واسعة الانتشار في المؤسسات التعليميةوغيرت اسمها إلى "الإدارة الإستراتيجية". وفقا لمتطلبات الممارسة، كان هناك مزيد من التطويرالوسائل والأساليب، وكذلك أنظمة الإدارة الاستراتيجية نفسها.

من المعتاد اعتبار كتاب دبليو نيومان المنشور عام 1951 أول منشور حول هذا الموضوع. ومع ذلك، ظهرت منشورات منفصلة حول التطوير الاستراتيجي العسكري في وقت سابق بكثير، وتم تطوير عدد من أحكامها نظريًا واستخدامها بنجاح في المنافسة.

أشهر وأقدم أطروحة عن فن الحرب تعود لقلم صن تزو (400 قبل الميلاد). كان أول من طور عددًا من المبادئ - الاستراتيجيات القياسية لخيارات مختلفة "لللعب مع العدو"، فيما يتعلق بنوع العلاقة المناسبة في الملعب، وقوة الموقع الاستراتيجي (عدد القوات، وموقعها). على أرض الواقع)، مزايا الخطوة الأولى (العدوانية، الابتكار، الخ.).

من بين الأعمال اللاحقة حول استراتيجية السيطرة العسكرية، يمكن تسمية العمل المهم لكارل فون كلاوزفيتز، الذي نُشر في النصف الأول من القرن التاسع عشر، والذي أشار إلى مزايا تركيز القوات، والفعالية النسبية للدفاع، والقدرة على التنبؤ بتصرفات العدو المستقبلية بناء على تحليل موقفه الحالي.

على المراحل الأوليةفي تطوير الإدارة الإستراتيجية، كانت الجوانب الجديدة بشكل أساسي موجودة فقط في إحدى كتل التخطيط للقرارات الإستراتيجية - في نظام التخطيط والبرمجة ووضع الميزانية. لم يتم إضفاء الطابع الرسمي على إجراءات التخطيط الاستراتيجي السابقة وكانت تركز بشكل أساسي على تحديد الأهداف التنموية للمنظمة وإدارتها حسب الأهداف. وفي الوقت نفسه، تم أيضًا استخدام أساليب التنبؤ الاستقراءية المتأصلة في نظام التخطيط طويل المدى، والتحديث السنوي اللاحق لتنبؤات التنمية البيئية بناءً على البيانات الفعلية الجديدة.

يوضح التحليل أعلاه لتجربة الإدارة الإستراتيجية لدول الاتحاد الأوروبي أن فعالية الخطة الإرشادية لا تتناسب في الواقع مع الجهود المبذولة لتطويرها، بالإضافة إلى أنه من الصعب السيطرة عليها وتعديلها.

ويتجلى التخطيط الاستراتيجي في الخارج بشكل خاص في أنشطة التنبؤ بالأبحاث وتصميم "مراكز الفكر" في الولايات المتحدة، مثل وادي السليكون. الأمثلة الأكثر شيوعًا هي تطوير الخطط في إطار الإستراتيجية العسكرية السياسية الأمريكية. ابتداءً من عام 1945، بدأت الولايات المتحدة ونفذت "خطة مارشال" للسيطرة على تنمية ما بعد الحرب في ألمانيا الغربية واليابان والدول الأخرى التي أصبحت تحت السيطرة الأمريكية. وزارة الخارجية ووكالة المخابرات المركزية في 1994-1995 طورت الخطة الإستراتيجية لمجموعة السبع، والتي تم في إطارها تسليم 11 مشروعًا رائدًا عالميًا حول موضوعات: تطوير علوم الكمبيوتر، والبيئة، وحالات الطوارئ، وريادة الأعمال، والتدريب، والرعاية الصحية، والحكومة الإلكترونية، والأعمال التجارية الصغيرة، والملاحة البحرية مع قسم وظائف مشاركة الدول في المشاريع. تم اعتماد هذه الخطة في اجتماع وزراء سبع دول رائدة في فبراير 1995 في بروكسل.

كان التخطيط الاستراتيجي الأمريكي يهدف في المقام الأول إلى إنشاء بنية تحتية قوية للمعلومات والاتصالات داخل البلاد، تتضمن كميات هائلة من الاستثمارات من أكبر المؤسسات والشركات. تشتمل كل "منطقة مشروع" على "المشاريع الكبرى" (GIP) والمشاريع الفرعية (1S). تم اعتماد مبدأ "مبادرة الدفاع الاستراتيجي" ("SDI") كمثال للتكنولوجيا التنظيمية: حيث قام كل مشروع GIP بتتبع "مسارات" المشاريع الفرعية المقابلة لـ IS في أنظمة الوقت الفعلي وأنظمة الانتظار. تم تنفيذ إدارة المشروع باستخدام "ردود الفعل الإيجابية"، مما جعل من الممكن زيادة تمويل التطورات الجديدة من خلال مبيعات منتجات ومنتجات "التكنولوجيا العالية" داخل الدولة. من أجل تطوير الخطط الإستراتيجية بشكل فعال، اجتذب عملاء البحث والتطوير (الإدارات البيئية البلدية، والإدارات العسكرية، ووزارة الخارجية الأمريكية) المراكز الحالية (معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في بوسطن، ومجموعات الجامعات، ومختبر أبحاث الجيش الأمريكي في لوس ألاموس)، وأنشأوا أيضًا مراكز تنظيمية. الهياكل اللازمة لإجراء وتنفيذ البرامج المستهدفة متعددة المستويات.

يعتبر التاريخ الرسمي لميلاد الإدارة الإستراتيجية هو عام 1973، عندما انعقد المؤتمر الدولي الأول للإدارة الإستراتيجية في ناشفيل (الولايات المتحدة الأمريكية).

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية، ولكنها جميعها متحدة فيما يلي: استراتيجية الإدارة هي مجموعة واعية ومدروسة من المعايير والقواعد التي تكمن وراء تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية التي تؤثر على الحالة المستقبلية للمنظمة. وبالتالي فإن الإستراتيجية هي برنامج عمل عام يحدد أولويات المشاكل والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي. يقوم بصياغة الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تتلقى المنظمة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجيةهي عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الاستراتيجية، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي على أساس مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها.

تم وضع أسس المنهجية الحديثة ونظرية الإدارة الإستراتيجية في النصف الثاني من القرن العشرين. تم تقديم المساهمات الأساسية في تشكيل وتطوير هذا القسم من علوم الإدارة بواسطة F. Abrams، I. Ansoff، S. Argyris، P. Drucker، J. Quinn، G. Mintzberg، T. Peters، M. Porter، K. براهالاد، ج. سيمون، ب. سينج، أ. ستريكلاند، أ. طومسون، ج. هامل، ك. هوفر، إي. تشاندلر، ج. ستاينر، ك. أندروز. بدأ عملهم بالنظرية الكلاسيكية للتخطيط الاستراتيجي، ومن ثم الإدارة الاستراتيجية.

أظهر تحليل التجربة الأجنبية أن الأساليب الأجنبية للإدارة والتخطيط الاستراتيجي تعتمد على المشاركة النشطة للسكان في عملية تطوير وتنفيذ قرارات التخطيط الاستراتيجي. يتم تسهيل ذلك من خلال الممارسة المتطورة للشراكة الاجتماعية: الأعمال – الدولة – السكان. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن الأساليب والأساليب المستخدمة في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي تهدف إلى إدراك العوامل والابتكارات الجديدة في بيئة خارجيةمما ينعكس في زيادة المرونة والقدرة على التكيف في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي على مستوى الدولة والمنطقة والصناعة والمنظمة.

تتمتع الإدارة والتخطيط الاستراتيجي في روسيا أيضًا بتاريخ طويل. إن حقائق تشكيل ومراحل تطور التخطيط الاستراتيجي في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية معروفة. وتشمل هذه خطة GOELRO، التي تم تطويرها بمبادرة من V. I. Lenin ونفذها G. M. Krzhizhanovsky في روسيا (1920-1924)، وهي خطة طويلة المدى لتطوير الزراعة والغابات (II. D. Kondratyev، 1927)، وخطة V. V. Leontiev نموذج التوازن بين الصناعات ونظام "التوازنات" السوفييتي اقتصاد وطني"(BNH) الثلاثينيات والأربعينيات من القرن العشرين. كان الاستمرار المنطقي للتخطيط واسع النطاق (حتى بدون استخدام مصطلح "استراتيجي") هو الخطط الخمسية للخمسينيات والثمانينيات من القرن العشرين. وقد استندت إلى نظرية ما يسمى بقانون الاشتراكية الموضوعي (1952)، على وجه الخصوص، في شكل "قانون التنمية المخططة والمتناسبة للاقتصاد الوطني". وكانت المحاولة التالية لتنظيم التخطيط الاستراتيجي على المستوى الوطني هي إنشاء النظام الآلي للحسابات المخططة (ACIIP) في السبعينيات والثمانينيات.

فيما يتعلق بظروف الاقتصاد الخاضع للسيطرة المركزية في الثمانينيات. القرن العشرين تحت قيادة الأكاديميين S. S. Shatalin، L. V. Kantorovich، N. I. Lapin، تم وضع الأسس النظرية لاستخدام أشكال وأساليب الإدارة المستهدفة بالبرنامج لحل المشكلات المعقدة بين القطاعات وتطوير الاقتصاد الوطني؛ تم تطوير مفهوم التنسيق والأشكال التعاقدية لتنظيم الإدارة المشتركة بين القطاعات؛ وتم وضع تنبؤات شاملة لتطوير قطاعات البنية التحتية الصناعية (النقل والاتصالات والإمدادات المادية والتقنية وإمدادات المياه والبنية التحتية الهندسية) على المدى الطويل. وعلى هذا الأساس، تم إعداد عدد من القرارات الحكومية الاستراتيجية، بما في ذلك تحسين تنظيم الإدارة الإقليمية للاقتصاد الوطني، وتحسين تنظيم إدارة التقدم العلمي والتكنولوجي، وأكثر من ذلك بكثير.

خلال انتقال روسيا إلى اقتصاد السوق، ظهر المفهوم التقليدي القائم على التخطيط المركزي لقطاعات ونسب الاقتصاد الوطني على أساس التوازن بين القطاعات والحد الأدنى من احتياجات السكان والنمو التفضيلي لوسائل الإنتاج مقارنة بإنتاج المستهلك. البضائع فقدت أهميتها.

تعتمد استراتيجية أي هيكل تنظيمي وإداري على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. تتكون استراتيجية المنظمة من عنصرين: من ناحية، الاستراتيجية حتمية، أي. مخططة بوضوح، ومن ناحية أخرى - العشوائية، أي. تشكلت تحت تأثير العوامل العشوائية. كلما زاد عدم استقرار البيئة الخارجية، كلما كان النهج الإبداعي للمديرين لتقييم وضع السوق أكثر عشوائية في استراتيجية المنظمة، أي. مزيج من الإجراءات المخططة و حلول سريعةلتكييف المنظمة مع الوضع الجديد، مع الفرص الجديدة لاكتساب مزايا تنافسية وتهديدات جديدة لإضعاف موقفها التنافسي.

في هذا الصدد، تصبح قضايا الإدارة والتخطيط الاستراتيجي للنظم الاجتماعية والاقتصادية ذات أهمية خاصة كأهداف للإدارة والتخطيط الاستراتيجي.

تعتبر الإدارة الإستراتيجية في سياق العولمة الاقتصادية بمثابة آلية لإدارة المجتمع العالمي في بيئة خارجية غير مستقرة. إن تقنيات الإدارة الإستراتيجية هذه هي على مستوى النظام وقابلة للتطبيق على أي مستوى هرمي: الدولة والمنطقة والصناعة والمستوى الجزئي - التنظيم والكيان الاقتصادي؛ تنطبق الإستراتيجية على أي مجال من مجالات النشاط، بغض النظر عن حجمه وخصائصه الاقتصادية.

في التين. يوضح الشكل 11.2 مخططًا هرميًا لكائنات الإدارة الإستراتيجية.

تمثل أهداف الإدارة الإستراتيجية للاقتصاد الوطني على أساس هرمي، من الرابط الأساسي (الكيان الاقتصادي) إلى اقتصاد الدولة ككل، مجموعة مترابطة من المشاريع لاتخاذ القرارات الإستراتيجية في مجال تنمية وتحسين النظم الاجتماعية والاقتصادية .

أصحاب المصلحة من خارجهم، على سبيل المثال، السلطات المحلية الإقليمية و المستوى الاتحاديوالمستثمرين المحتملين والمنظمات العامة، وما إلى ذلك.

وبالتالي، يوجد دائمًا في الإدارة الإستراتيجية نظام لمواضيع هذه الإدارة، والذي يغطي العديد من المشاركين، وقبل كل شيء موظفي الهيكل التنظيمي قيد الدراسة.

يمكن اعتبار الكيانات الاقتصادية - الشركات والحيازات والمنظمات - بمثابة أنظمة اجتماعية واقتصادية على المستوى الجزئي، حيث أن تنميتها تعتمد على القوانين الاقتصاديةوالقرارات الإدارية الهادفة إلى تحقيق التنمية المستدامة تحت التأثير السلبي للعوامل البيئية الخارجية والداخلية.

أرز. 11.2.

تشتمل أي منظمة كنظام اجتماعي واقتصادي معقد على الأنظمة الفرعية التالية: أنظمة إدارة التطوير الفني والإنتاج والموظفين والاقتصاد والتسويق. يتكون كل نظام فرعي بدوره من أنظمة فرعية للتحكم الوظيفي. إن النموذج المقترح للإدارة الاستراتيجية لمنظمة ما كنظام اجتماعي واقتصادي على المستوى الجزئي يجعل من الممكن تقليل تكاليف تطوير استراتيجية التنمية بشكل كبير، وبالتالي زيادة كفاءة اتخاذ قرارات التنمية الاستراتيجية.

تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية للنظام الاجتماعي والاقتصادي على أي مستوى هرمي في حالتنا في ضمان هذا التفاعل لكائن التحكم مع البيئة الذي من شأنه أن يسمح بالحفاظ على إمكاناته عند المستوى الضروري والكافي لتحقيق الأهداف المحددة، وبالتالي منح كائن التحكم الفرصة للبقاء على المدى القصير و طويل الأمد.

وهكذا فإن التنظيم كنظام اجتماعي واقتصادي يمثل، من ناحية، تعايشا اجتماعيا واقتصاديا المجالات الاقتصاديةنشاط الحياة، من ناحية أخرى، مجمع يتطور باستمرار من العلاقات الإنسانية المرتبطة بتوزيع الموارد المحدودة من أجل إرضاء مصالح الموظفين والمالكين والمجتمع ككل. ويمكن تقديمها كعملية مستمرة تحدد تسلسل إجراءات المنظمة المتعلقة بتحديد الأهداف وتحديد الموارد اللازمة والحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية.

يجب أن توفر استراتيجية تطوير المنظمة كعملية إدارية في نفس الوقت تحديد الأهداف والغايات، وتطوير الاتجاهات الأساسية مع مراعاة بدائل التنمية، وتنفيذ مجموعة من التدابير التنظيمية والتقنية والاقتصادية والتعليمية وغيرها من التدابير للتنفيذ الإستراتيجية، تحديد مراحل الإدارة الإستراتيجية للمنظمة وموقعها في السوق، الرقابة المنهجية، التنظيم التشغيلي التكيفي للحفاظ على التشغيل المستدام للمنظمة.

وبالتالي، فإن الإدارة الإستراتيجية للمنظمة هي وسيلة لتحقيق النتائج (الأهداف) المرجوة. إلى حد ما، فهو يجسد نموذج إدارة المنظمة، وبشكل عام، يضمن جودة أنشطتها وقدرتها التنافسية.

يتضمن نظام الإدارة الإستراتيجية اليوم تحقيق أهداف الإدارة الإستراتيجية من خلال العمل الفعال لموظفي الإدارة لحشد الجهود لتحقيق هذه الأهداف على أساس اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة.

دون تحديد أهداف وغايات الإدارة والتخطيط الاستراتيجي بشكل صحيح وتحديد طرق حلها استراتيجيًا على أساس المسلمات والمبادئ والقواعد التي طورتها الممارسات الأجنبية والمحلية، دون اتباع نهج إبداعي، دون مراعاة الخبرة المحلية في الإدارة الاستراتيجية و التخطيط، لن تعطي أي ابتكارات للإدارة الإستراتيجية الحديثة النتيجة المتوقعة.

تعتمد الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول على اتخاذ القرارات الإدارية التي تركز على مراعاة خصوصيات البيئة الخارجية، وتحقيق القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق، والنجاح في المنافسة. يعد تحديد مجموعة متنوعة من البدائل الإستراتيجية لإدارة المنظمة في هذه الحالة مهمة صعبة.

بناءً على تحليل المصادر الأدبية المحلية والأجنبية، يمكن تقسيم جميع العمليات الفرعية لكائنات الإدارة على المستوى الجزئي المدروسة - المنظمة - إلى أنظمة فرعية في مجالات (مجالات) النشاط التالية:

• إدارة التطوير التكنولوجي؛
• نظام إدارة جودة النشاط؛
• إدارة الانتاج؛
• الإدارة الاقتصادية؛
• إدارة التسويق؛
• إدارة شؤون الموظفين.

باسكال الشكل. 11.3 يوضح نظام العلاقات (الأنظمة الفرعية) للإدارة الإستراتيجية للمنظمة.

وبشكل عام فإن الإدارة الإستراتيجية على المستوى التنظيمي هي عملية ديناميكية يجب أن تقوم على مراعاة ظروف السوق، ومراعاة كافة مراحل الإدارة الإستراتيجية (التنبؤات، الخطط، البرامج المستهدفة والشاملة)، التحليل والرقابة والتقييم للإدارة. قرارات.

تظهر المراحل الرئيسية لتشكيل عملية الإدارة الإستراتيجية للمنظمة بشكل عام في الشكل. 11.4.

يمكن وصف المراحل الرئيسية لعملية الإدارة الإستراتيجية على النحو التالي.

م: 1989. - 358 ص.

الكتاب المقدم للقارئ من تأليف المتخصص الأمريكي الشهير في إدارة الشركات الصناعية إيجور أنسوف، الأستاذ الفخري في الجامعة الدولية في سان دييغو، والذي يتمتع بخبرة العمل العملي في الشركات الرائدة، وهو مؤلف مشهور جداً وغزير الإنتاج حول مشكلات التخطيط الاستراتيجي. أنسوف نشر عددا من الأعمال الأساسية في هذا المجال: "استراتيجية الشركة" (نيويورك، 1965)، "من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الاستراتيجية" (نيويورك، 1976)، "أساسيات الإدارة الاستراتيجية" (نيويورك، 1979) )، عشرات المقالات المخصصة لهذه المشكلة في المجلات الأمريكية الرائدة. ويحتل هذا الكتاب مكانة خاصة بين هذه الإصدارات. إنها ليست فقط الجوانب الأكثر شمولاً والتي تغطي الجوانب التاريخية والحديثة والنظرية والتطبيقية للإدارة الإستراتيجية، ولكنها أيضًا الأكثر تحديدًا، حيث تكشف جوهر منهجية وتنظيم هذه الوظيفة في مؤسسة حديثة.

شكل:وثيقة/الرمز البريدي

مقاس: 1.6 ميجا بايت

/تحميل الملف

محتوى
مقالة تمهيدية
1.1. تطور المهام
1.1.1. عصر الإنتاج الضخم
1.1.2. عصر التسويق الشامل
1.1.3. عصر ما بعد الصناعة
1.1.4. الاستنتاجات
1.2. تطور حلول النظام
1.2.1. تقييم دقيقطبيعة التغيير
1.2.2. تطور نظم الإدارة
1.2.3. التخطيط الاستراتيجي وطويل المدى
1.2.4. الإدارة عن طريق اختيار المواقع الاستراتيجية
1.2.5. الإدارة حسب ترتيب الأهداف الإستراتيجية
1.2.6. إشارات ضعيفة وإجراءات حازمة
1.2.7. الإدارة في مواجهة المفاجآت الإستراتيجية
1.2.8. اختيار نظام الإدارة للشركة
1.2.9. إدارة المواقف المعقدة
1.2.10. الاستنتاجات
الجزء 2. التخطيط لاختيار موقع استراتيجي
2.1. هل يستحق اكتشاف استراتيجيتك؟ - 2.1.1. مفهوم الاستراتيجية
2.1.2 الإستراتيجية والأداء
2.1.3 متى يجب صياغة الإستراتيجية؟
2.1.4 الصعوبات في إتقان عملية الإستراتيجية
2.1.5 الاستنتاجات
2.2. التقسيم الاستراتيجي
2.2.1 المناطق الاقتصادية الاستراتيجية والمراكز الاقتصادية الاستراتيجية
2.2.2 دورات حياة الطلب والتكنولوجيا
2.2.3 تحديد مناطق الإدارة الإستراتيجية
2.2.4 مناطق الموارد الإستراتيجية
2.2.5 المجموعات المؤثرة على تشكيل الإستراتيجية
2.2.6 مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية
2.2.7 تقييم جاذبية منطقة الإدارة الإستراتيجية
2.2.8 تقييم مستوى الاستثمارات الاستراتيجية
2.2.9 تحديد مدى الفعالية المستقبلية للاستراتيجية الحالية
2.2.10 تقييم الوضع التنافسي المستقبلي
2.2.11 مصفوفة جنرال إلكتريك-ماكينزي
2.2.12. تحديد الهدف الاستراتيجي
2.2.13. تحليل مجموعة من مناطق الإدارة الإستراتيجية
2.2.14 حدود تطبيق مصفوفة ماكينزي
2.2.15 الاستنتاجات
2.3 إدارة التوظيف الإستراتيجية
2.3.1 الموازنة بين مجموعة من مجالات الإدارة الإستراتيجية ذات دورات حياة مختلفة
2.3.2 موازنة أوضاع الشركة في مراحل مختلفة من دورات الحياة
2.3.3 المرونة الإستراتيجية
2.3.4 تقييم المرونة
2.3.5 التآزر والعلاقات الداخلية
2.3.6 تقييم أوجه التآزر
2.3.7 ضبط التحكم بمعالم متعددة
2.3.8 نظرة عامة على تخطيط الموقف الاستراتيجي
2.3.9 مراجعة تقنيات التحليل الاستراتيجي
2.3.10 من الإستراتيجية إلى العمل
2.3.11 التنويع من خلال الخبرة الاستراتيجية
2.3.12 عبء جديد على الحوكمة العامة للشركات
2.3.13 الاستنتاجات
2.4 الجوانب الاستراتيجية للتكنولوجيا
2.4.1 التكنولوجيا كوسيلة للمنافسة
2.4.2. تقلب التكنولوجيا
2.4.3 أهمية البحث والتطوير
2.4.4 سد الفجوة بين الإدارة العامة للشركة والمتخصصين العلميين والفنيين
2.4.5 تحديد تأثير التكنولوجيا على استراتيجية العمل
2.4.6 دمج العوامل التكنولوجية في صياغة الإستراتيجية التنافسية
2.4.7 المبالغ النسبية للاستثمار في البحث والتطوير
2.4.8 مقارنة بين المنظمات ذات التوجه البحثي أو التنموي
2.4.9 الترابط بين أنواع الأنشطة الوظيفية داخل الشركة
2.4.10 دورة حياة المنتج
2.4.11 الوصول إلى مستوى عال من التطور
2.4.12 الاستنتاجات
2.5 استراتيجية الشركة فيما يتعلق بالمجتمع
2.5.1 مقدمة
2.5.2 تطور الصعوبات الاجتماعية
2.5.3 السيناريوهات البديلة
2.5.4 عناصر استراتيجية العلاقات المجتمعية
2.5.5 تحليل تفضيلات الشركة
2.5.6 تأثير القيود
2.5.7 تحليل "مجال القوى"
2.5.8 تحليل الإستراتيجية المعتمدة
2.5.10 الحاجة إلى صفات إدارية جديدة
2.5.11 الاستنتاجات
2.6 الجوانب الاستراتيجية للتدويل
2.6.1 الخصائص المميزة للتدويل
2.6.2 أهداف التدويل
2.6.3 الأهداف والمعايير الإستراتيجية
2.6.4 مراحل التدويل
2.6.5 التآزر العالمي مقابل الاستجابة المحلية
2.6.6 اختيار الإستراتيجية
2.6.7 توزيع السلطات والمسؤوليات
2.6.8 عملية التدويل التقدمية
2.6.9 القدرة الإدارية للتدويل
2.6.10 الاستنتاجات
الجزء 3 مطابقة إمكانات الشركة لتقلب بيئتها
3.1. المفهوم الأصلي للإدارة الإستراتيجية
3.1.1. أسلوبان للسلوك التنظيمي
3.1.2. سلوك ريادة الأعمال
3.1.3. الاختلافات في المظهر التنظيمي
3.1.4. الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية
3.1.5. الاستنتاجات
3.2. من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الاستراتيجية
3.2.1. شكوك حول التخطيط الاستراتيجي
3.2.2. هل التخطيط مفيد؟
3.2.3. تصميم البحث
3.2.4. نتائج البحث
3.2.5. وجهة نظر تشاندلر
3.2.6. أربع مراحل من التطور
3.2.7. أساسيات إدارة القدرات الاستراتيجية
3.2.8. الاستنتاجات
3.3. مفهوم القدرة التنظيمية
3.3.1. الإمكانات الوظيفية
3.3.2. تطوير الإدارة العامة للشركة
3.3.3. تحديد فرص القيادة على مستوى الشركة
3.3.4. خصائص قدرة الإدارة العامة
3.3.5. الرسوم التوضيحية
3.3.6. الاستنتاجات
3.4. تحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.1. درجة التباين - العدوانية - الانفتاح
3.4.2. تشخيص تقلب الظروف
3.4.3. تحديد مدى عدوانية استراتيجية الشركة
3.4.4. تحديد الفرص
3.4.5. أصول مثالنا
3.4.6. مجموعة متنوعة من الاحتمالات
3.4.7. تخطيط وتحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.8. إدارة التحول في الموقف الاستراتيجي
3.4.9. الاستنتاجات
الجزء 4 المديرون والأنظمة والهياكل
4.1. الرئيس التنفيذي لشركة متنوعة
4.1.1. الإدارة كدورة حل المشكلات
4.1.2. نماذج المدير
4.1.3.الزعيم الرئيسي هو رجل عصره
4.1.4. شركة المستقبل
4.1.5.مهام الرئيس التنفيذي
4.1.6. اكتساب الخبرة بالاستعانة بالخبراء
4.1.7. الاتجاه لتشكيل إدارة متعددة للشركة
4.1.8. الاستنتاجات
4.2. اختيار نظام الإدارة على أساس علمي
4.2.1. الأنظمة والهيكل
4.2.2. العلاقة بين النظام والهيكل
4.2.3. إدارة تنفيذ الحلول
4.2.4. الإدارة القائمة على التحكم
4.2.5. التحكم في طريقة الاستقراء
4.2.6. نظام إدارة ريادة الأعمال
4.2.7. مكونات النظام
4.2.8. كيفية اختيار نظام التحكم
4.2.9. تشخيص جاهزية النظام
4.2.10. تصميم واستخدام الأنظمة: توزيع الأدوار والمسؤوليات
4.2.11. إجراءات التخطيط في المنظمة
4.2.12. العامل البشري في النظم
4.2.13. الاتجاهات المستقبلية
4.2.14. الاستنتاجات
4.3. تصميم هيكل الشركة
4.3.1. تطور الهيكل
4.3.2. الاستجابة التنظيمية
4.3.3. تحديد رد الفعل المفضل
4.3.4. تصنيف ردود الفعل
4.3.5. خصائص مشروع الهيكل التنظيمي
4.3.6. هيكل وظيفى
4.3.7. هيكل الشعب
4.3.8. هيكل المصفوفة
4.3.9. هيكل متعدد
4.3.10. دور المقر الرئيسي للشركة
4.3.11. الموظفين والوظائف العامة
4.3.12. تغيير الهيكل
4.3.13. الاستنتاجات
الجزء 5 الاستجابة الاستراتيجية في الوقت الحقيقي
5.1. استجابة الإدارة للتغييرات غير المتوقعة
5.1.1.المقدمة
5.1.2. النموذج الأساسي
5.1.3. التحكم النشط والمتفاعل
5.1.4. الإدارة المخططة
5.1.5. السلوك بعد بدء رد الفعل
5.1.6. مقارنة أنواع السلوك
5.1.7.الاستنتاجات
5.2. المعلومات الاستراتيجية
5.2.1. البيئة الخارجية كمرشح للمعلومات
5.2.2. مرشح نفسي
5.2.3. تنمية التفكير
5.2.4. أنواع التفكير الاستراتيجي والإبداعي
5.2.5. تصفية القوة الحقيقية في الشركة
5.2.6. الاستنتاجات. نموذج المعلومات الاستراتيجية
5.3. إدارة الأهداف الإستراتيجية
5.3.1. لماذا من المهم إدارة الأهداف الإستراتيجية؟
5.3.2. ما هو نظام إدارة المهام الاستراتيجية
5.3.3. تحديد الأهداف الاستراتيجية
5.3.4*. تقييم عواقب حل المشكلات الإستراتيجية ودرجة إلحاح الاستجابة
5.3.5*. مصفوفة يوروكيب
5.3.6. التخطيط الدوري وإدارة المهام الإستراتيجية
5.3.7. العامل السلوكي
5.3.8. الاستنتاجات
5.4. تقنية استخدام الإشارات الضعيفة
5.4.1. لماذا الإشارات ضعيفة؟
5.4.2. مستويات الوعي
5.4.3. إشارات قوية وضعيفة
5.4.4. التحكم في الإشارة ضعيف
5.4.5. تحديد الإشارات الضعيفة
5.4.6 *. حساب التأثير
5.4.7. استراتيجية الاستجابة البديلة
5.4.8. الردود الممكنة
5.4.9. ديناميات الاستجابة
5.4.10*. تشخيص الاستعداد
5.4.11*. مؤامرة مبعثر
5.4.12. اختيار خيارات الحل
5.4.13*. التخطيط والمراقبة الدورية في ظروف الإشارات القوية والضعيفة
5.4.14. الاستنتاجات
الجزء السادس الإدارة في مواجهة التغيير الاستراتيجي
6.1. المقاومة الفردية والجماعية للتغيير
6.1.1. ظاهرة المقاومة
6.1.2. تحديد المقاومة
6.1.3. المقاومة ومعدل التغير
6.1.4. مثال
6.1.5. المقاومة الفردية
6.1.6. مقاومة المجموعة
6.1.7. الولاء للمؤسسة
6.1.8. الواقع وتصوراته
6.1.9. مجال الثقافة وسياسة الشركة
6.1.10. تعميم العوامل المؤثرة
6.1.11. من الإدارة التفاعلية إلى التأثير الاستباقي
6.1.12. إنشاء "منصة انطلاق"
6.1.13. تحليل طبيعة التغيير
6.1.14. خلق جو من الدعم
6.1.15. مراعاة العوامل السلوكية عند التخطيط للتحولات
6.1.16. إدارة عملية التغيير من خلال تغيير سلوك الموظفين
6.1.17. الاستنتاجات
6.2. مقاومة النظام
6.2.1. ازدواجية أنشطة المنظمة
6.2.2. إمكانية تطوير الإستراتيجية وتنفيذها
6.2.3. المستوى المهنيالمديرين لتنفيذ الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية والاستراتيجية الحالية
6.2.4. اعتماد المقاومة على الكفاءة الإدارية
6.2.5. الثبات ومقاومة التغيير
6.2.6. الدافع لتسلسل التغييرات
6.2.7. المقاومة والقوة في المنظمة
6.2.8. المحاسبة عن مقاومة التغيير
6.2.9. الاستنتاجات
6.3. طرق أخرى لإجراء تغييرات عفوية
6.3.1. الطريقة القسرية لإجراء التغييرات
6.3.2. التغييرات التكيفية
6.3.3. إدارة الأزمات
6.3.4. التحكم في المقاومة (طريقة الأكورديون)
6.3.5. مقارنة الطرق
6.3.6 *. اختيار الطريقة الصحيحة
6.3.7. الاستنتاجات
6.4. إدخال التغيير التلقائي باستخدام إدارة المقاومة
6.4.1. إدارة المقاومة والطرق البديلة
6.4.2. أساليب اتخاذ القرار اليابانية والغربية
6.4.3. إنشاء "منصة انطلاق"
6.4.4. تطوير خطة التغيير المعيارية
6.4.5. التأكد من تنفيذ الخطط
6.4.6. التحكم في عملية التخطيط
6.4.7. الحلول المتسقة والتنفيذ المبكر
6.4.8. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجية الجديدة
6.4.9. الاستنتاجات
6.5. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستجابة الإدارية
6.5.1. مقدمة
6.5.2. لماذا لا ينجح التخطيط الاستراتيجي
6.5.3. نظام التحكم المزدوج
6.5.4. السيطرة على الاستراتيجيات وتشجيعها
6.5.5. تمويل مزدوج
6.5.6. هيكل مزدوج
6.5.7. إضفاء الطابع المؤسسي على الثقافة وهيكل السلطة للعمل الاستراتيجي
6.5.8. إدارة عملية إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجيات
6.5.9. ما مدى عمق إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجيات
6.5.10. الاستنتاجات
6.5.11. قائمة مراجعة إدارة التغيير

مقدمة

أهمية الموضوع. أظهرت تجربة الانتقال إلى اقتصاد السوق الحاجة إلى الإدارة الإستراتيجية في المؤسسات. لا يمكن اختزال تصرفات المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغيرات المستمرة. من الأدوات الحديثة لإدارة تطوير المنظمة في سياق التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية منهجية الإدارة الإستراتيجية واختيار استراتيجية السوق.

الأهداف:الغرض من كتابة العمل هو فحص الإدارة الإستراتيجية للشركات.

أهداف البحث:

دراسة المراحل الرئيسية لدورة الإدارة الإستراتيجية للشركة

النظر في مكونات التخطيط الاستراتيجي كأساس للإدارة الاستراتيجية؛

تحديد سمات الإدارة الإستراتيجية.

الفصل الأول. مفهوم الإدارة الإستراتيجية.

الإدارة الاستراتيجية- هذا هو تبرير واختيار الأهداف طويلة المدى لتطوير المؤسسة وزيادة قدرتها التنافسية وتوحيدها في الخطط طويلة المدى ووضع البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف المقصودة

يجب أن تجيب الإدارة الإستراتيجية على الأسئلة الرئيسية الثلاثة التالية:

1. ما هي أهداف منظمتنا؟

2. ما هو الملف الحالي والمستقبلي لأعمالنا؟

3. ماذا يجب علينا أن نفعل لضمان تحقيق أهدافنا؟

يمكن اعتبار الإدارة الإستراتيجية مجموعة من خمس عمليات إدارية مترابطة:

1) التحليل البيئي

2) تعريف الرسالة والأهداف

3) اختيار الاستراتيجية

4) تنفيذ الاستراتيجية

5) التقييم ومراقبة التنفيذ

تحليل البيئةيوفر الأساس لتحديد المهمة وتطوير الاستراتيجيات.

يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1. تحليل البيئة الكلية. يشمل دراسة تأثير المكونات البيئية مثل حالة الاقتصاد؛ التنظيم القانوني والإدارة؛ العمليات السياسية؛ بيئة طبيعيةوالموارد؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع؛ التنمية العلمية والتقنية والتكنولوجية للمجتمع؛ البنية التحتية، الخ.

2. البيئة التنافسية. ويتم تحليلها وفقًا لمكوناتها الخمسة الرئيسية: المنافسون داخل الصناعة؛ المشترين. الموردين؛ المنافسين الجدد المحتملين؛ الشركات المصنعة للمنتجات البديلة المحتملة.

3. تحليل البيئة الداخلية. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفي الشركة، إمكاناتهم، مؤهلاتهم، اهتماماتهم، وما إلى ذلك؛ البحث والتطوير؛ الإنتاج، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية؛ الشؤون المالية للشركة؛ تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

تحديد الرسالة والأهدافتعتبر إحدى عمليات الإدارة الإستراتيجية، وتتكون من ثلاث عمليات فرعية - تحديد مهمة الشركة؛ تحديد الأهداف طويلة المدى؛ تحديد الأهداف قصيرة المدى.

يجب أن يحتوي بيان مهمة المؤسسة على ما يلي:

معرفة نوع النشاط التجاري الذي تمارسه الشركة؛

تحديد المبادئ التشغيلية للشركة تحت ضغط البيئة الخارجية.

التعرف على ثقافة الشركة.

الهدف طويل المدى له أفق تخطيط يبلغ حوالي خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة التي يجب إكمالها خلال عام.

يؤدي تحديد مهمة الشركة وأهدافها إلى توضيح سبب عمل الشركة وما تسعى لتحقيقه. بمعرفة ذلك، يمكنك اختيار استراتيجية أفضل للسلوك.

تحليل واختيار الاستراتيجية.عند تحديد استراتيجية الشركة، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بمكانة الشركة في السوق: ما العمل الذي يجب إنهاؤه؛ ما العمل الذي يجب الاستمرار فيه؟ ما العمل للذهاب إليه.

المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية يتعلق بالتخصص في إنتاج المنتجات. يتعلق المجال الثالث لتعريف الإستراتيجية بتثبيت قطاع معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع السوق المحدد.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كمتغيرات للاستراتيجية الشاملة للمنظمة، حيث يتم ملؤها بمحتوى محدد في عملية الضبط الدقيق.

تنفيذ الاستراتيجيةهي عملية حاسمة، لأنها، إذا تم تنفيذها بنجاح، تقود الشركة إلى تحقيق أهدافها. ل التنفيذ الناجحتتطلب الإستراتيجية، أولاً، أن يتم توصيل الأهداف والاستراتيجيات والخطط بشكل جيد للموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تفعله الشركة ومشاركتهم غير الرسمية في عملية تنفيذ الاستراتيجيات. ثانيًا، يجب على الإدارة ألا تتأكد فقط من استلام جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية في الوقت المناسب، بل يجب أيضًا أن يكون لديها خطة لتنفيذ الإستراتيجية في شكل أهداف وتسجيل تحقيق كل هدف.

التقييم والسيطرة. الأهداف الرئيسية لأي سيطرة هي:

تحديد ماذا وبأي مؤشرات يجب التحقق منها؛

تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقا للمعايير أو اللوائح المقبولة أو غيرها من المعايير؛

معرفة أسباب الانحرافات إن وجدت نتيجة للتقييم.

التعديل إذا لزم الأمر وممكن.

عند مراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، تكتسب هذه المهام خصوصية محددة للغاية، نظرًا لحقيقة أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة. وهذا ما يميز بشكل أساسي التحكم الاستراتيجي عن التحكم الإداري أو التشغيلي، لأنه لا يهتم بالتنفيذ الصحيح خطة استراتيجية، التنفيذ الصحيح للاستراتيجية أو التنفيذ الصحيح للأعمال والوظائف والعمليات الفردية، لأن ويركز على ما إذا كان من الممكن تنفيذ الاستراتيجيات المعتمدة في المستقبل وما إذا كان تنفيذها سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المحددة. يمكن أن تتعلق التعديلات المستندة إلى نتائج التحكم الاستراتيجي بكل من استراتيجيات الشركة وأهدافها.

عند تحديد مراحل الإدارة الإستراتيجية، يقدم مؤلفون مختلفون أساليب مختلفة.

I. يحدد أنسوف المجموعة التالية من القرارات الرئيسية عند صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخلي للشركة؛ تقييم الفرص الخارجية؛ صياغة الأهداف واختيار المهام؛ القرار بشأن استراتيجية المحفظة؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لـ M. Meskon، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. وهي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية؛ المسح الإداري لنقاط القوة والضعف؛ تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية؛ تنفيذ وتقييم الإستراتيجية.

ينظر كل من S. Wooton وT. Horn إلى عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل، والتي تنقسم بدورها إلى تسع خطوات. هذا:

1) التحليل الاستراتيجييتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها التراكمي؛

2) اختيار الاتجاه الاستراتيجي، بما في ذلك: التنبؤ؛ تعريف المهمة والأهداف؛ وتحديد "الفجوة" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف؛

3) تنفيذ الاستراتيجية، والتي تشمل: النظر في خيارات الاستراتيجية البديلة؛ تحليل كل خيار من حيث القدرة التنافسية، والتوافق، والجدوى، والمخاطر، وما إلى ذلك؛ وضع خطة تنفيذ الاستراتيجية.

ينظر A. Thompson وD. Strickland إلى الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مشكلات: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الإستراتيجية؛ تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المقصودة لأنشطة الإنتاج؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية؛ تقييم نتائج الأداء وتغيير خطة و/أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية الذي وضعه V. Markova وS.Kuznetsova من أربع مراحل: تحديد الهدف؛ وتحليل الفجوات، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية؛ صياغة استراتيجية، مع الأخذ في الاعتبار النظر في الخيارات البديلة؛ تنفيذ الإستراتيجية بناءً على إعداد الخطط والموازنات.

يعتبر O. Vikhansky عملية الإدارة الإستراتيجية بمثابة مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: التحليل البيئي؛ تعريف المهمة والأهداف؛ اختيار وتنفيذ الاستراتيجية والتقييم ومراقبة التنفيذ.

بمقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين لتحديد الجانب الموضوعي للإدارة الإستراتيجية، يمكننا القول أن العلماء يلتزمون بشكل أساسي بمبادئ I. Ansoff و G. Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الإستراتيجية، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي، أو "الاستراتيجية المخططة"؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغيرات غير المتوقعة أو "الإستراتيجية القابلة للتحقيق".

مراحل الإدارة الإستراتيجية:

المرحلة الأولى - اختيار الهدف مع مراعاة الوضع المالي للشركة. فيما يلي الخيارات التالية:

أ) استعادة الملاءة المالية. هذا الهدف وثيق الصلة باقتصادنا، عندما يجلس العمال بدون أجر، و مصدر القلق الرئيسيمدير - لتجنب الإفلاس؛

ب) زيادة الكتلة وهامش الربح؛

ج) التنويع، أي تطوير مجالات جديدة للنشاط؛

د) التحويل - تغيير كامل في ملف تعريف محطات الدفاع.

المرحلة الثانية - توضيح وتمايز الهدف. بناءً على وضع السوق، تم التخطيط لما يلي:

أ) اختراق سوق جديد - استراتيجية هجومية لشركة تقوم على طرد المنافسين من هذا السوق أو التعاون معهم.

ب) الحفاظ على مراكز السوق وتطويرها - استراتيجية دفاعية؛

ج) التراجع، وترك الأسواق غير الواعدة. لا تحتاج الشركة إلى التشبث بجميع أنواع الأنشطة ومحاولة الحصول على موطئ قدم في جميع الأسواق الممكنة. يمكنك مغادرة السوق، ولكن المغادرة بكرامة، من خلال التقليص الطبيعي لأنشطتك.

المرحلة الثالثة - اختيار نوع التسويق والاستراتيجية التنافسية. هناك أربعة خيارات لهذه الاستراتيجية:

أ. المنافسة غير السعرية مع نطاق واسع. هذا النوع من استراتيجية التسويق يعني أن الشركة تتنافس مع منتجات ذات جودة فريدة، وليس بأسعار منخفضة. هذا هو النوع الأكثر واعدة من المنافسة. وهذا يعني أن هذه المؤسسة فقط هي التي يمكنها إنتاج منتجات معينة، دون خفض الأسعار، والتنافس مع الجودة. هذا النوع من الإستراتيجية مناسب فقط للشركات الكبيرة ذات الإمكانات العلمية والتقنية الكبيرة.

ب. المنافسة غير السعرية ذات النطاق الضيق.

في. المنافسة السعريةمع مجموعة واسعة. يمكن اختياره من قبل الشركات الكبيرة التي تكون رخيصة نسبيًا الموارد الماديةأو القوى العاملة.

د. المنافسة السعرية في نطاق ضيق.

المرحلة الرابعة - تمايز الأهداف حسب المراحل دورة الحياةمنتجات.

المرحلة الخامسة - تجزئة السوق واختيار الأهداف لكل شريحة. يتم التمييز بين أهداف الشركة وفقًا لمجالات النشاط الإداري المختلفة. تشمل المؤشرات الخاضعة للرقابة: المبيعات (حجم المبيعات)؛ دخل؛ مستوى المنافسة؛ ديناميات الأسعار. تحدد تفاصيل المنتج الذي يتم تصنيعه والهدف الاستراتيجي الذي يتم تحديده في النهاية موضوع الاهتمام الخاص للإدارة الإستراتيجية.

المرحلة السادسة - تطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف.

الفصل 2.

تمت الموافقة على ميثاق المؤسسة "رقم 1" من قبل إدارة منطقة زولسكي في 8 يوليو 1987. لدى "Nalchik Bread" ميزانية عمومية مستقلة، وترويسة خاصة بها، وختم، وختم، وتعمل على مبادئ التمويل الذاتي ، يمكنها الدخول في اتفاقيات باسمها الخاص، ولديها حساب جاري خاص بها في أحد فروع Rosselkhozbank. وتتمثل المهمة الرئيسية في الإمداد المتواصل بمنتجات المخابز والحلويات عالية الجودة لسكان المدينة والمنطقة.

تتكون ملكية المخبز من المباني والهياكل والمعدات والمركبات والمساكن والمنتجات النهائية والمواد الخام وجزء من الربح المستلم من بيع المنتجات ورسوم الاستهلاك.

يتم تعريف الربح المتاح للتوزيع على الصناديق على أنه الربح الدفتري. يتم إجراء الاستقطاعات على الأموال بالمبالغ التالية: صندوق الاستهلاك - 50 بالمائة؛ صندوق التراكم - 40 بالمائة؛ صندوق الاحتياطي - 10 بالمائة. ويجوز لجماعة العمل أن تحدد إجازات إضافية وتقصير ساعات العمل وغيرها لموظفيها. المنافع الاجتماعيةفي حدود الاعتمادات المالية من صندوق الاستهلاك.

تم تحديد المناصب الإدارية الضرورية والكافية على أساس الهيكل الإداري الحالي وظروف الإنتاج الحديثة ومتطلبات السوق.

الوثائق التنظيمية الرئيسية التي تحكم أنشطة موظفي الإدارة هي ميثاق المؤسسة واتفاقية العمل الجماعية ولوائح عمل القسم والوصف الوظيفي.

من خلال تحليل نظام الإدارة الحالي، يمكننا القول أنه يوجد في مؤسسة Nalchik Bread تقسيم وظيفي للسلطات والواجبات والمسؤوليات، سواء بين الأقسام أو بين رؤساء الأقسام الوظيفية. يتضمن الهيكل الإداري الوحدات الوظيفية التالية: المحاسبة؛ دائرة التخطيط والاقتصاد؛ قسم المبيعات؛ إدارة العمل والأجور؛ قسم الانتاج.

لا يوجد قسم استراتيجي في حد ذاته، ولكن يتم توزيع وظائف الإدارة الاستراتيجية بين الأقسام الموجودة. يقع العبء الرئيسي للمسؤولية في هذه الحالة على عاتق إدارات التخطيط الاقتصادي والتجارية. كما يشارك في هذه العملية موظفو قسم العمل والأجور وقسم الإنتاج وقسم المحاسبة. هذا الوضع طبيعي تمامًا بالنسبة لهذا النوع من المؤسسات، وبشكل عام بالنسبة لممارسة الإدارة البيلاروسية الحديثة، نظرًا لحقيقة أن الجانب الاستراتيجي للإدارة (المعترف به بالفعل في البلدان المتقدمة) يتلخص في بناء الخطط والتنبؤات، وبالتالي الحرمان من أنها ذات أهمية متجهية وحاسمة للمؤسسة.

يبدأ تطوير النموذج الاستراتيجي بتحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة وبفضلها. يتكون التحليل البيئي من ثلاثة عناصر رئيسية: 1) تحليل البيئة الكلية. 2) تحليل البيئة التنافسية. 3) تحليل البيئة الداخلية.

تحليل البيئة الكلية:

حالة الاقتصاد. بشكل عام، بدأ الوضع الاقتصادي في البلاد في التحسن ببطء ولكن بثبات. يتم تسهيل ذلك من خلال جهود الرئيس والحكومة، الذين تناولوا أخيرًا الاقتصاد بدلاً من النزاعات السياسية، فضلاً عن النشاط التجاري المتزايد للسكان، والذي تكيف مع الظروف. إقتصاد السوق;

التنظيم القانوني والإدارة. لم تخضع التشريعات المتعلقة بعمل المؤسسات لتغييرات حاسمة. يتناول التشريع الخاص بالمؤسسات بشكل غامض الوضع القانوني لهذه الكيانات والأنشطة التي يحق لها القيام بها.

تحليل البيئة التنافسية.

المنافسين داخل الصناعة. تأتي المنافسة على خبز نالتشيك إما من المخابز الصغيرة الموجودة في المدينة نفسها، أو من المخابز الكبيرة المناطق المأهولة بالسكان. أسعار منتجات المنافسين أقل قليلاً من أسعار خبز نالتشيك.

الموردين. تعمل الشركة مع مؤسسة Melkombinat منذ أكثر من ثلاث سنوات الوضع الحاليالعلاقات الاقتصادية، وهذا المؤشر مهم جدا.

المنافسين الجدد المحتملين. من غير المتوقع على الأرجح ظهور منافسين جدد، لأن سوق المدينة مشبع تمامًا.

3) تحليل البيئة الداخلية.

موظفي المؤسسة. يتمتع موظفو الإدارة بالمؤهلات والكفاءة الكافية (90 بالمائة من المديرين لديهم ذلك تعليم عالى). يتمتع العاملون الفنيون والهندسيون في الغالب بتعليم ثانوي متخصص.

إنتاج. يعمل الإنتاج بشكل مربح، وأحجامه تتزايد من سنة إلى أخرى. لا توجد أي اضطرابات تشغيلية أو توقفات خطيرة، ويتم تحقيق ذلك من خلال تنظيم إمداد مستقر ونظام إدارة واضح.

تمويل المؤسسات. تتمتع الشركة برصيد إيجابي مستقر وتقوم بالسداد في الوقت المحدد.

بعد تحليل البيئة الداخلية والخارجية لعمل مؤسسة Nalchik Bread، من الضروري تحديد مهمة وأهداف هذه المؤسسة.

أحد أهم القرارات في تطوير الإستراتيجية هو اختيار غرض المنظمة. يتم تعيين الهدف العام الرئيسي للمنظمة على أنه المهمة، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتحقيق ذلك. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير لعملية اتخاذ القرار الإداري اللاحقة بأكملها. إذا كان القادة لا يعرفون الغرض الأساسي للمنظمة، فلن يكون لديهم نقطة مرجعية منطقية لاختيار البديل الأفضل. فقط القيم الفردية للقائد يمكن أن تكون بمثابة الأساس، الأمر الذي من شأنه أن يؤدي إلى جهود متناثرة وأهداف غير واضحة. توضح المهمة حالة الشركة وتوفر التوجيه والمبادئ التوجيهية لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مستويات مختلفة من التطوير.

مبادئ تشغيل خبز نالتشيك هي كما يلي: ضمان إنتاج منتجات عالية الجودة تحظى بثقة العملاء؛ وضمان الإنتاج المستدام والمربح؛ الحماية والرعاية لموظف المؤسسة وعائلته؛ الامتثال لتشريعات جمهورية قباردينو-بلقاريا؛ ضمان الإنتاج الصديق للبيئة.

تتضمن مهمة المؤسسة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين وإشباعهم بشكل فعال من أجل خلق عملاء يدعمون المؤسسة في المستقبل.

بناءً على التحليل أعلاه لـ Nalchik Bread، يبدو أن مهمة المؤسسة هي كما يلي: "تلبية احتياجات سكان المدينة من منتجات المخابز عالية الجودة وبأسعار معقولة".

في كثير من الأحيان، يعتقد مديرو الشركات أن مهمتهم الرئيسية هي تحقيق الربح. في الواقع، من خلال تلبية بعض الاحتياجات الداخلية، ستتمكن الشركة في النهاية من البقاء. ولكن من أجل تحقيق الربح، تحتاج الشركة إلى مراقبة بيئة أنشطتها، مع مراعاة الأساليب القائمة على القيمة لمفهوم السوق.

يبدو أن توجهات القيمة الرئيسية لإدارة المؤسسة هي كما يلي: النمو الاقتصادي وزيادة الربحية؛ اعتراف السلطات المحلية بإدارة المؤسسة باعتبارها "لاعبًا" قويًا في "الميدان" السياسي المحلي ؛ خلق مناخ نفسي مناسب في المؤسسة و نظام العمل(كن مثالاً شخصياً لضبط النفس والانضباط)؛ إن تحقيق أقصى قدر من الربح لا يمكن أن يكون غاية في حد ذاته دون الأخذ في الاعتبار التضحيات الأخلاقية والاجتماعية للإنجاز.

الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى لـ "خبز نالتشيك".

الأهداف طويلة المدى لمخبز بريست: الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز (أكثر من 50 بالمائة)؛ إدخال قسم التطوير الاستراتيجي (محللي الإدارة الاستراتيجية للمنظمة) في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة؛ زيادة حجم الاستثمارات الموجهة إليها المجال الاجتماعيالمؤسسات (زيادة حصة الاستقطاعات من الأرباح للاحتياجات الاجتماعية إلى 30 في المائة من الأرباح المحتجزة).

الأهداف قصيرة المدى "خبز نالتشيك".

لقسم التخطيط والاقتصاد: وضع خطة تنفيذية لـ العام القادم; وضع خطة عمل لبناء منافذ البيع بالتجزئة في القرى.

بالنسبة للقسم التجاري: إعداد معلومات عن هيكل المبيعات على أساس جغرافي؛ تقديم مقترحات محددة بشأن المستوطنات حيث يكون من الضروري بناء بعثات تجارية في المقام الأول، والتي يكون من الضروري فيها الحد من التسليم إلى المتاجر الموجودة أو التجارة من العجلات؛ إعداد المعلومات لنقلها إلى قسم التسويق الفرعي المشكل حديثًا بشأن الموردين والعملاء والأبحاث التي تم إجراؤها وما إلى ذلك.

بالنسبة لدائرة العمل والأجور: متابعة القوى العاملة في موضوع شغل الوظائف الشاغرة في الدوائر الناشئة. وضع اللوائح الخاصة بإدارة التطوير الاستراتيجي؛ اتخاذ قرار بشأن الهيكل التنظيمي المتغير: من؟ ولمن؟ وعلى أي أساس يجب أن يطيع ومع أي دائرة يجب أن يتعاون؛ تحديد عدد وأجور العاملين في المتاجر التي يتم فتحها.

بالنسبة لقسم الإنتاج: وضع برنامج تطوير المؤسسة للسنوات الخمس القادمة؛ وضع برنامج لتحديث المعدات؛ حل المشكلة مع شاحنات التجارة الخارجية.

للمحاسبة: ضع في اعتبارك التقديرات المالية للنفقات والإيرادات للأنشطة المقترحة الواردة من الإدارات واتخاذ القرارات بشأن إمكانية أو استحالة تنفيذ الأنشطة في حجم وديناميكيات معينة، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فحدد النقاط "الفارغة" والدخل والتي لا تتناسب مع نفقات تنفيذها حتى على المدى الطويل؛ تقديم تقرير عن الوضع القانوني وأنشطة المؤسسات البلدية ومعرفة الجوانب الأكثر فائدة لهذا النشاط من حيث تقليل التخفيضات الضريبية وأولوية التشغيل (باستخدام خبراء خارجيين).

ويجب إبلاغ هذه الأهداف والغايات إلى رؤساء الإدارات ذات الصلة قبل 3 أشهر من الفترة المشمولة بالتقرير. يتم عقد اجتماع شخصي مع كل من المديرين من قبل مدير خبز نالتشيك للموافقة على جميع النقاط الرئيسية. قبل شهر من الفترة المشمولة بالتقرير، يُعقد اجتماع عام لإدارة المصنع بأكملها لوضع اللمسات الأخيرة على تحسين المواقف وتنسيق الإجراءات الخاصة بهم.

وهكذا، وبالنظر إلى كمية المعلومات الواردة ونتيجة للتحليل، يبدو أن استراتيجية "خبز نالتشيك" في الظروف الاقتصادية الحديثة هي كما يلي: "الحفاظ على مكانة رائدة في سوق السلع المخبوزة في منطقة زولسكي (محدودة)" النمو) وترويج منتجاتها في الأسواق الإقليمية للمنطقة.

دعونا نفكر رسم تخطيطىالهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة Nalchik Bread باستخدام مفهوم وحدة الأعمال الإستراتيجية. يعتمد الهيكل الإداري التنظيمي على نموذج مفاهيمي لمنظمة متنوعة تركز على الإدارة الإستراتيجية. يتضمن هذا النهج اللامركزية في إدارة المنظمة ويسمح بما يلي:

إنشاء هيكل إداري تنظيمي حديث يستجيب بشكل مناسب وسريع للتغيرات في البيئة الخارجية؛

تنفيذ نظام إدارة استراتيجي يساهم في التشغيل الفعال للمنظمة على المدى الطويل؛

تحرير كبار المديرين من العمل الروتيني اليومي المرتبط بإدارة الإنتاج التشغيلي؛

زيادة كفاءة القرارات المتخذة؛

تشارك في النشاط الرياديمجموعة واسعة من موظفي المنظمة قادرة على توسيع نطاق المنتجات والخدمات، وزيادة مرونة الإنتاج، وبالتالي زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

إن الزيادة السريعة في التغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة، وتكثيف المنافسة في أسواق المدينة والأقاليم تجعل تطوير وتنفيذ أنظمة الإدارة الاستراتيجية ذا أهمية خاصة. من أجل الإدارة الإستراتيجية الفعالة في مؤسسة معينة، يمكن اقتراح ما يلي، أي أن حل هذه المشكلة يجب أن يتم بشكل تدريجي، من خلال إدخال العناصر الفردية للإدارة الإستراتيجية في الممارسة الإدارية للمنظمات، يليها ربطها الإلزامي بمنظمة معينة. نظام منظم بشكل جيد ورسمي.

وبالتالي تحديد تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية في مؤسسة Nalchik Bread

دراسة متعمقة لحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات الموضوعة؛

اتخاذ الإدارة للقرارات بشأن الاستخدام الفعال للموارد؛

تغيير الهيكل التنظيمي؛

إجراء التغييرات اللازمة في حياة المؤسسة.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، أي تحديد مؤشرات التحقق؛ حجم مبيعات المنتجات في الأسواق الإقليمية ونسبتها إلى إجمالي حجم المبيعات؛ بيانات عن القدرة الإجمالية لسوق المخبوزات في منطقة زولسكي ومكانها فيها؛ مجموعة من المنتجات المصنعة؛ تآكل المعدات؛ مؤهلات العمال. مستوى نسبة رأس المال إلى العمل، والأتمتة وتكاليف العمالة المباشرة؛ - معرفة أسباب الانحرافات إن وجدت.

خاتمة

1. ب الظروف الحاليةالتغيرات الاقتصادية، تحتاج شركة السياحة الحديثة إلى تطبيق الإدارة الإستراتيجية للأنشطة، والتي تغطي برنامج عمل لتحديد أهداف ووسائل محددة لتنفيذ مسار التنمية المختار.
2. تعتمد الإدارة الإستراتيجية على التخطيط الاستراتيجي الذي يغطي العديد من القضايا ويتيح تقديم صورة عن التطور المستقبلي لإنتاج السلع والخدمات، المشاريع الواعدةوالموظفين و الأنشطة الماليةالشركات على أساس مخطط له.
3. إن معيار فعالية الإدارة الإستراتيجية في المنظمة هو مدى تحولها إلى "التعلم الذاتي" أي التعلم الذاتي. تحقيق شرطين: زيادة مطردة في كفاءة الموظفين من خلالهم التدريب المستمر; التراكم المستمر ومعالجة وتطبيق خبرة العمل في ظروف عدم الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية والداخلية.

فهرس.

1. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م. الوحدة، 2012

2. فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

3. طومسون أ.أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. – م. الوحدة، 2010

4. جوسيف يو.في. استراتيجية تطوير المؤسسات - سانت بطرسبرغ: دار النشر SPbUEF، 2010.

5. نظام الإدارة الإستراتيجية فيخانسكي الطبعة الثانية م: جارداريكي، 2011.

6. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012.

7. أوتكين إ.أ. إدارة الشركة. – م: جمعية المؤلفين والناشرين TANDEM، 2011.

8. بوروف ف.ن. وغيرها الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010

9. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012.

10. توث أ.ت. الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات، 2012.

11. المحاسبة الإستراتيجية. إد. في إي كيريموفا، 2013

12. طومسون أ.أ. وستريكلاند أ.ج. الإدارة الاستراتيجية، 2013.

13. توروسين يو دي، ليابينا إس يو، شالاموفا إن جي. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. فائدة، 2011

14. فاتخودينوف ر. أ. الإدارة الإستراتيجية، 2011.

15. هاسبي د. الإدارة الإستراتيجية. - م. ملامح، 2013

الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م: الوحدة

بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م الوحدة

الإدارة الاستراتيجية - ف. العنالوي، عبد كرامي، 2012

طومسون أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. – م. الوحدة، 2008

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2011

بوروف ف.ن. وغيرها الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010