ماذا تدرس نظريات عملية التحفيز؟ المكتبة الالكترونية العلمية

علامات الحمل بعد زرع الأجنة

نظريات عملية التحفيز

تعتمد نظريات محتوى التحفيز على الاحتياجات والعوامل ذات الصلة التي تحدد سلوك الأشخاص. تنظر نظريات العملية إلى التحفيز من منظور مختلف. وهي تصف ما يوجه السلوك لتحقيق هدف معين وكيف يختار الشخص نموذج سلوك معين. هذه النظريات لا تجادل في وجود الحاجات، لكنها تقول بأن سلوك الناس يتحدد بواسطة ليس فقطهم. وبحسب هذه النظريات فإن الأمر يعتمد أيضاً على تصور الفرد وتوقعاته تجاه موقف معين وعلى النتائج المحتملة لأسلوب السلوك الذي يختاره.

هناك ثلاث نظريات عملية رئيسية للتحفيز: نظرية التوقع، ونظرية العدالة، ونموذج بورتر لولر.

نظرية التوقعات

نظرية التوقعاتويرتبط في المقام الأول بأعمال فيكتور فروم ويقوم على فكرة أن وجود حاجة فاعلة ليس الشرط الوحيد لكي يكون لدى الفرد دافع لتوجيه سلوكه نحو تحقيق غرض محدد; ويجب عليه أيضًا أن يتوقع أن أسلوبًا معينًا من السلوك سيؤدي بالفعل إلى الرضا أو الحصول على ما يريد.

التوقعات

التوقعاتيمكن اعتباره تقديرًا فرديًا لاحتمال وقوع حدث معين. معظم الناس، على سبيل المثال، يتوقعون أن يحصلوا على ذلك بعد التخرج من الكلية عمل جيد، وإذا عملت بتفانٍ كامل، ستتم ترقيتك. فيما يتعلق بالتحفيز في مكان العمل، تؤكد نظرية التوقع على ثلاثة عوامل: نتائج الجهد؛ النتائج - المكافأة والمكافأة التكافؤ. توقعات الجهد والنتيجة(U – R) تعكس العلاقة بين الجهد المبذول والنتائج المحققة. على سبيل المثال، قد يتوقع مندوب المبيعات أنه إذا اتصل بعشرة أشخاص إضافيين في الأسبوع أكثر من المعتاد، فإن المبيعات ستزيد بنسبة 15%؛ قد يتوقع عامل المصنع أنه إذا قام برفع حجم الإنتاج وجودة المنتج، فسوف يحصل على مرتبة أعلى. لكن، بطبيعة الحال، يمكن لهؤلاء الأشخاص أن يتوقعوا أن تنجح جهودهم لاسيؤدي إلى النتائج المرجوة، وإذا لم يروا علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج اللاحقة، فوفقًا لنظرية التوقع، ستنخفض دوافعهم. يمكن أن يحدث ذلك بسبب التقييم الذاتي غير الصحيح للموظف، أو بسبب عدم استعداده الكافي لهذا العمل، أو بسبب عدم حصوله على السلطة الكافية لإكمال المهمة.

توقعات الأداء - المكافآت(ع - ب) هو توقع مكافأة معينة مقابل نتائج معينة يتم تحقيقها. على سبيل المثال، قد يتوقع مندوب المبيعات الحصول على مكافأة بنسبة 10% أو عضوية في صالة ألعاب رياضية حصرية لزيادة المبيعات بنسبة 15%؛ وقد يتوقع العامل الحصول على زيادة في الراتب أو الترقية إلى رئيس العمال نتيجة لترقيته.

وفي هذه الحالة مرة أخرى، إذا لم يشعر الشخص بوجود علاقة واضحة بين النتائج المحققة والمكافأة المرغوبة، فإن الدافع للعمل سوف يضعف. على سبيل المثال، إذا كان مندوب المبيعات واثقًا من أن عشر مكالمات إضافية يوميًا ستؤدي إلى زيادة المبيعات بنسبة 15٪، لكنه يعتقد أن احتمالية الحصول على مكافأة كافية مقابل النتائج المحققة منخفضة، فقد يرفض هذه المكالمات. وبالمثل، إذا كان الشخص واثقًا من أن النتائج التي حققها ستكافأ، لكنه لا يستطيع تحقيقها بجهد معقول، فإن حافزه سيضعف أيضًا.

أما العامل الثالث المؤثر على الدافعية وفقا لنموذج التوقع فهو التكافؤ، أي قيمة المكافأة بالنسبة للفرد. التكافؤهي الدرجة الملموسة من الرضا النسبي أو عدم الرضا لدى الشخص نتيجة حصوله على مكافأة معينة. نظرًا لأن جميع الأشخاص لديهم احتياجات ورغبات مختلفة للمكافآت، فإن المكافأة المحددة المقدمة مقابل النتائج التي تم تحقيقها قد لا تكون ذات قيمة بالنسبة لهم. دعونا نواصل الأمثلة لدينا. بالنسبة للعمل المنجز، يمكن لوكيل المبيعات الحصول على زيادة في الراتب، بينما كان يعتمد، على سبيل المثال، على الترقية. إذا كان التكافؤ منخفضا، أي أن قيمة المكافأة المقدمة لفرد معين منخفضة، وفقا لنظرية التوقع، فإن الدافع للعمل سوف ينخفض ​​أيضا.

لذلك يمكن أن نستنتج أنه إذا أيإذا كانت هذه العوامل الثلاثة غير كافية، فإن مؤشرات التحفيز والأداء للشخص ستكون منخفضة. يمكن التعبير عن العلاقة بين هذه العوامل بالصيغة التالية (انظر أيضًا الشكل 13.4):

الدافع = ص - ص؟ ص - الخامس؟ التكافؤ

أرز. 13.4.نموذج فروم للتحفيز.

نظرية التوقعات في الممارسة الإدارية

بالنسبة للمديرين الذين يسعون إلى زيادة تحفيز القوى العاملة، توفر نظرية التوقع عددًا من النصائح المفيدة.

وبما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة جدًا، فإنهم يقدرون نفس المكافأة بشكل مختلف؛ لذلك، يجب على المديرين ربطها باحتياجات موظف معين. في كثير من الأحيان، يتلقى الموظف مكافأة وفقط بعد ذلك يقوم بتقييمها. على سبيل المثال، من أجل زيادة تحفيز الوكلاء، أعلنت إدارة إحدى شركات التأمين أن أولئك الذين يكملون الخطة خلال أسبوعين سيذهبون إلى هاواي مع زوجاتهم على نفقة الشركة. ما كانت مفاجأة القادة عندما تبين أن بعض أفضل العمال توقفوا عن الالتزام بالمعايير. اتضح أن الرحلة المجانية إلى هاواي مع زوجته لم يكن ينظر إليها على أنها مكافأة من قبل جميع الموظفين.

بالإضافة إلى ذلك، من أجل التحفيز الفعال، من الضروري إقامة علاقة واضحة بين النتائج والمكافآت، أي مكافأة الأشخاص على العمل الفعال وحرمانهم من مكافآت العمل السيئ.

يجب على المديرين وضع توقعات عالية ولكن واقعية لأداء مرؤوسيهم ومحاولة إقناعهم بأنهم قادرون على تحقيقها ببذل قصارى جهدهم. تعتمد كيفية تقييم الموظفين لنقاط قوتهم إلى حد كبير على ما تتوقعه الإدارة منهم. وفي مناقشة هذه المشكلة، يقول المنظر الإداري والمستشار س. ليفينغستون:

يعتمد موقف المدير تجاه مرؤوسه إلى حد ما على ما يتوقعه منه. إذا كانت توقعاته عالية، يميل المرؤوسون إلى الأداء الجيد؛ إذا لم يتوقع الكثير من الناس، فمن المرجح أن يكون أداؤهم ضعيفًا. وكأن هناك قانونًا تزيد بموجبه كفاءة عمل المرؤوسين أو تنقص وفقًا لتوقعات المدير.

إن التأثير القوي لتوقعات شخص ما على سلوك شخص آخر قد تم الاعتراف به منذ فترة طويلة من قبل الأطباء وعلماء السلوك، ومؤخرا من قبل المعلمين. لكن فكرة أن توقعات الإدارة تؤثر بشكل خطير على الأداء الفردي والجماعي لمرؤوسيهم لم تحظ بعد باعتراف واسع النطاق.

بالإضافة إلى ذلك، لكي يتوقع الموظف أن يكون قادرًا على تحقيق مستوى الأداء اللازم للحصول على مكافآت ذات قيمة بالنسبة له، يجب منحه السلطة الكافية لأداء المهمة، فضلاً عن توفير التدريب المناسب، وبالتالي ضمان المستوى اللازم من التدريب المهني.

وبشكل عام، تدعم الأبحاث نظرية التوقع. ومع ذلك، في الوقت نفسه، يعتقد بعض منتقديها أنه من الضروري إجراء بحث يأخذ في الاعتبار العوامل الظرفية الفردية والتنظيمية، بينما يحتاج البعض الآخر إلى الانتهاء من الجوانب الفنية والمفاهيمية والمنهجية لهذه النظرية. ينظر المربع 13.1 إلى كيفية خلق مناخ يحفز القوى العاملة.

نظرية العدالة

ويرد شرح آخر لكيفية توزيع الناس لجهودهم في تحقيق أهدافهم نظرية العدالة. تنص على أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي حصلوا عليها إلى الجهد الذي بذلوه، ويقارنون هذه النسبة بأداء الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. فإذا دلت المقارنة على خلل (ظلم)، أي إذا كان في رأي الموظف أن زميله حصل على أجر أكبر عن نفس العمل، ينشأ لديه ضغوط نفسية. ونتيجة لذلك، سيشعر بدافع لتخفيف هذا التوتر واستعادة التوازن (دافع العدالة).

ويمكنه القيام بذلك إما عن طريق تقليل مستوى الجهد المبذول أو عن طريق محاولة تغيير المكافأة التي يحصل عليها. وبالتالي، فإن أولئك الذين يشعرون بأنهم يتقاضون أجوراً منخفضة قد يعملون إما بشكل أقل كثافة أو يسعون إلى الحصول على أجور أعلى. في الوقت نفسه، فإن الأشخاص الذين يشعرون بأنهم يتقاضون أجوراً زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل على نفس المستوى وحتى زيادته. أظهرت الدراسات أن الأشخاص الذين يشعرون أنهم يتلقون مكافأة غير كافية يميلون إلى العمل بجهد أقل، وأولئك الذين يشعرون أنهم يتلقون مكافأة أكثر مما ينبغي هم أقل عرضة للتغيير.

المربع 13.1

كيفية خلق مناخ يزيد من تحفيز الموظفين

تدعي ديبي إل. ريستون أن شركة Ryder System, Inc. ومقرها ميامي. صاغت سياسة الاحتفاظ بالموظفين التي جعلت هذه الشركة واحدة من أكثر الشركات تقدمًا في مجال علاقات الموظفين.

"تتمثل فلسفة الشركة في إقناع الناس بأن عملهم يمثل تحديًا ومثيرًا للاهتمام. ويقول ريستون: "إنهم بحاجة إلى الشعور بأنهم يقدمون مساهمة فريدة في نجاح الشركة، والشركة تدرك ذلك وتقدرهم وتكافئهم".

Ryder System هي الشركة الأم لشبكة من شركات الخدمات لشركات النقل بالشاحنات والجملة وغيرها من شركات خدمات الأعمال، بما في ذلك Ryder Trucks. يتقاضى موظفو رايدر البالغ عددهم 200 ألف موظف في الولايات المتحدة وكندا أجورًا أعلى من الموظفين الآخرين، وأكثر من الشركات الكبيرة. غالبًا ما تتم ترقية موظفي الشركة، مما يوفر لهم فرصة تطوير المهارات المهنية كمكافأة، حتى لو كان ذلك ينطوي على الانتقال إلى قسم آخر.

تقدم رايدر لموظفيها برامج لشراء أسهم في الشركة بشروط مواتية، ويمكن لأولئك الذين يرغبون في توسيع مهاراتهم الاستفادة من خدمات المستشارين والمدرسين.

لكن الشركة تدرك أيضًا أن الموظفين يجب أن يتمتعوا بالحق في الخصوصية. تم إنشاء لجنة ترفيهية هنا لتنظيم الأنشطة الترفيهية للموظفين وعائلاتهم، مثل الرحلات إلى عالم ديزني.

وفقًا لريستون، "لقد استغرق تطوير هذه المبادئ وقتًا طويلاً، لكننا اليوم ندرك أن موقف الإدارة تجاه المرؤوسين مهم للغاية لنجاح الشركة. الأمر متروك للمدير لخلق مناخ يفضي إلى تحفيز الموظفين. ومن المهم جدًا أن نتذكر أن الإنسان يتطور باستمرار.

قام فريق عمل موظف رايدر بتطوير المبادئ التالية لكيفية ارتباط الإدارة بالأشخاص.

"نحن نحاول:

خلق مناخ من الثقة والاحترام والدعم المتبادل في بيئة العمل؛

أعط للجميع عمل هادفتحفيزه على تطوير معارفه ومهاراته؛

تحديد أهداف وغايات واضحة ومعايير عادلة؛

تزويد الموظفين بملاحظات حول نتائج أنشطتهم؛

توفير الفرص للموظفين للنمو وإطلاق العنان لإمكاناتهم؛

توفير فرص متساوية للجميع للتوظيف والترقية، بناءً على كفاءة الموظفين ومعارفهم وخبراتهم فقط؛

أعط الموظفين مثالاً على السلوك الذي يشجعهم على أن يكونوا منفتحين ومخلصين وصادقين؛

إدراك الحاجة إلى التوازن بين العمل والحياة الشخصية والأسرة والأنشطة في المجتمع المحلي.

مصدر. إليزابيث روبرتس، الشركات تخفض حجم مبيعاتها بأساليب أفضل، بيني؟ نهاية الخبر "، قدم. لودرديل نيوز صن سنتينل، 5 ديسمبر 1983، ص. 8، 9.

نظرية العدالة في الممارسة الإدارية

إن أهم ما يمكن تعلمه من نظرية الأسهم بالنسبة للمديرين هو أنه حتى يبدأ الناس في الاعتقاد بأنهم يحصلون على تعويض عادل، فإنهم سيبذلون جهدا أقل. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن إدراك العدالة وتقييمها أمر نسبي، وليس مطلقًا. يقارن الأشخاص أنفسهم بزملاء في مؤسستهم أو بموظفين في منظمات أخرى يقومون بعمل مماثل. نظرًا لأن كفاءة عمل الأشخاص الذين يعتقدون أنهم يحصلون على مكافآت غير عادلة تتناقص عادةً، فيجب عليهم بالتأكيد شرح أسباب الاختلاف الحالي. على سبيل المثال، قد يكون الراتب الأعلى لزميل بسبب خبرته الكبيرة التي يعمل معها أفضل أداء. إذا كان الفرق في الأجر يرجع إلى اختلاف كفاءة العمل، فمن الضروري أن نوضح للأشخاص الذين يحصلون على أجر أقل أنه عندما تزيد كفاءة العمل لديهم، فإن الأجر سيزداد بالتأكيد.

تحاول بعض المنظمات حل مشكلة الأجر غير العادل من خلال محاولة الحفاظ على سرية مبلغ المدفوعات. ولسوء الحظ، فإن هذا ليس من الصعب تنفيذه من الناحية الفنية فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى حقيقة أن الناس يشكون في الظلم حتى في حالة عدم وجوده. بالإضافة إلى ذلك، كما يلي من نظرية التوقعات، من خلال القيام بذلك، لن تتمكن المنظمة من الاستفادة من التأثير التحفيزي الإيجابي لزيادة الرواتب بسبب الترقية.

نموذج بورتر-لولر

طور الباحثون L. Porter و E. Lawler نظرية عملية معقدة للتحفيز، تجمع بين عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. يتضمن نموذجهم (الشكل 13.5) خمسة متغيرات: الجهد، والإدراك، والنتائج، والمكافأة، والرضا. ووفقا لنموذج بورتر-لولر فإن النتائج تعتمد على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وخصائصه الشخصية وإدراكه لدوره. ويختلف مستوى الجهد اعتمادًا على القيمة المتصورة للمكافأة والتوقع بأن مستوى معين من الجهد سيؤدي إلى مكافأة معينة. علاوة على ذلك، فإن هذه النظرية تقيم علاقة بين المكافآت والأداء؛ وعلى وجه الخصوص، فإن الفرد يشبع احتياجاته من خلال المكافأة التي يحصل عليها مقابل نتائج محددة.

لفهم كيفية شرح بورتر ولولر للتحفيز بشكل أفضل، دعونا نستعرض نموذجهما خطوة بخطوة. الأرقام الموجودة بين قوسين تتوافق مع الأرقام الموجودة في الشكل. 13.5. ووفقا لنموذج بورتر لولر فإن نتائج الفرد (6) تعتمد على ثلاثة متغيرات: الجهود (3)، والقدرات والشخصية. السمات المميزة(٤) ومن تصوره لدوره (٥). ويعتمد الجهد بدوره على قيمة المكافأة بالنسبة لفرد معين (1) وعلى توقعه للعلاقة بين جهوده والمكافأة المحتملة (2). يمكن أن يؤدي تحقيق المستوى المطلوب من النتائج (6) إلى مكافآت جوهرية للفرد (7، أ)، على سبيل المثال، إلى الشعور بالرضا عن العمل المنجز وكفاءتهم واحترامهم لذاتهم؛ والمكافأة الخارجية (7، ب)، مثل الثناء على مدير أو مجموعة عمل، أو مكافأة، أو ترقية.

أرز. 13.5.نموذج بورتر لولر.

مصدر. ليمان دبليو بورتر وإدوارد إي لولر، الارتفاعات الإدارية والأداء(هوموود، الجزء الثالث: إروين، 1968)، ص. 165. مستنسخة بإذن الناشر.

يشير الخط المنقط بين النتائج والمكافآت الخارجية إلى أنه قد تكون هناك أو لا توجد أي علاقة بينهما. وذلك لأن هذه المكافآت تعكس خيارات المكافآت المقدمة لهذا الموظف من قبل مديره أو مؤسسته. يهدف الخط المنقط بين النتائج والمكافآت التي يُنظر إليها على أنها عادلة (8) إلى الإشارة إلى أنه وفقًا لنظرية العدالة، لدى الأفراد تصورهم الخاص لعدالة المكافأة التي يتم الحصول عليها مقابل نتائج معينة. الرضا (9) هو نتيجة للمكافآت الخارجية والداخلية (7، أو ب) نظرا لإنصافهم المتصور (8). ويصبح هذا الرضا بمثابة معلومات للمرؤوس عن مدى قيمة المكافأة المقدمة له بالفعل (1)، مما سيؤثر على تصوره للمكافأة في المستقبل.

نموذج بورتر لولر في ممارسة الإدارة

أحد أهم استنتاجات نظرية بورتر ولولر هو أن النتيجة تؤدي إلى الرضا. وهذا يتعارض تماما مع آراء العديد من المديرين. غالبًا ما يعتقد المديرون، متأثرين بنظريات العلاقات الإنسانية المبكرة، أن هذا الرضا يؤدي إلى أداء عالٍ؛ بمعنى آخر، يؤدي الموظفون السعداء أداءً أفضل. وعلى العكس من ذلك، يعتقد بورتر ولولر أن الشعور بإنجاز العمل بشكل جيد هو الذي يؤدي إلى الرضا، وعلى الأرجح، إلى تحسين نتائج العمل.

تميل الأبحاث إلى دعم هذه النتائج التي أجراها بورتر ولولر. وبشكل عام، كان نموذجهم بمثابة مساهمة قوية في فهم الدوافع. وأظهرت أن الدافع لا يرجع إلى علاقة سببية بسيطة، وأظهرت مدى أهمية الجمع بين مفاهيم مثل الجهود والقدرات والنتائج والمكافآت والرضا والإدراك في نظام واحد.

من كتاب لا دافع ولا عمل. الدافع لنا ولهم مؤلف مارينا سنيزينسكايا

1.7. النظريات الأساسية للتحفيز النشاط المهنيهناك طريقتان لدراسة نظريات تحفيز النشاط المهني. يعتمد النهج الأول على دراسة الجانب المضمون لنظرية التحفيز. وتستند هذه النظريات على الدراسة

من كتاب الإدارة . سرير المؤلف دروزينينا إن جي

41 مفهوم الدافع وجوهره. تطور التحفيز إحدى المهام الرئيسية للمدير دائمًا هي تحديد الأهداف (عمل المنظمة والتوزيع الفعال للعمل المخطط له). التوزيع الفعال يسمح للمدير

من كتاب التدقيق الضريبي. كيف تتحمل زيارة المفتشين بكرامة مؤلف سيمينيخين فيتالي فيكتوروفيتش

42 النظريات الحديثة للتحفيز يمكن تقسيم النظريات الحديثة للتحفيز إلى فئتين: المحتوى والعملية، والمنظرون الرئيسيون لنظرية المحتوى للتحفيز هم ديفيد ماكليلاند، وأبراهام ماسلو، وفريدريك هيرزبيرج.

من كتاب علم اجتماع العمل مؤلف جورشكوف الكسندر

1.4. الإجراءات الإجرائية أثناء التدقيق الضريبي في الموقع في إطار التدقيق الضريبي في الموقع، السلطات الضريبية وفقا لقانون الضرائب الاتحاد الروسي(فيما يلي - قانون الضرائب للاتحاد الروسي) الحق في تنفيذ إجراءات الرقابة (الإجرائية) المختلفة. مما لا شك فيه

من كتاب دليل المبتدئين المحظوظين أو اللقاح ضد الكسل مؤلف إيغولكينا إينا نيكولاييفنا

32. مفهوم الدافع الدافع؟ وهو التأثير على نشاط الإنسان من أجل إشباع مصالحه الشخصية أو العامة، وبناء على ذلك فإن الدافع يعني وجود هدف وطرق تحقيقه. على سبيل المثال، الدافع للتطوير المهني للموظف هو

من كتاب حماية المستهلك: الأسئلة المتداولة ونماذج المستندات المؤلف Enaleeva I. D.

34. تطوير نظرية التحفيز تهدف نظرية التحفيز إلى دراسة دوافع السلوك الإنساني. بشكل عام، يهدف تحفيز الناس إلى تحقيق الأهداف الرئيسية: 1) الرفاهية المادية؛ 2) التعليم (التدريب) وتنفيذ الإبداع

من كتاب فكر مثل المليونير مؤلف بيلوف نيكولاي فلاديميروفيتش

المزيد عن الدافع عادة، حتى أطول الأحداث أو أشهرها في التاريخ تعتمد على الحاجة إلى شيء ما، أو على سبب ما. لذلك، تكشفت حرب طروادة بسبب حقيقة أن رجلين لا يستطيعان مشاركة امرأة واحدة - إيلينا الجميلة وبدأت المعركة من أجل الحق في أن تكون مع

من كتاب تاو تويوتا بواسطة ليكر جيفري

الفصل 8 الجوانب الإجرائية لحماية المستهلك 8.1. إجراءات ما قبل المحاكمة لتسوية النزاعات بين المستهلك والبائع (الشركة المصنعة، المؤدي). إجراءات تقديم المطالبة واستيفاء متطلبات المطالبة قانون الاتحاد الروسي "بشأن حماية الحقوق

من كتاب إشراك وقهر. لعبة التفكير في خدمة الأعمال المؤلف ويرباخ كيفن

قلة الحافز من الصعب جدًا أن تصبح ثريًا إذا لم يكن من الواضح سبب حاجتك إليه؟ بالمناسبة السؤال "ما هو المال؟" يبدو بسيطا فقط للفقراء. "ينفق!" - سوف يجيب دون تردد. بالنسبة لشخص غني، المال هو أداة عالمية. طرق

من كتاب ممارسة إدارة الموارد البشرية مؤلف ارمسترونج مايكل

كل ما تعلمته عن نظرية التحفيز في المدرسة ينطبق على شركة تويوتا، لقد درس معظمنا التحفيز البشري بطريقة أو بأخرى. إذا كنت قد حضرت مثل هذه الفصول الدراسية، فيجب أن تتذكر الوفرة المذهلة للنظريات وعدم القدرة الكاملة على فهمها

من كتاب أساسيات الإدارة المؤلف ميسكون مايكل

نظريات الدوافع الجوهرية التسلسل الهرمي احتياجات ماسلو. بالنسبة لإبراهام ماسلو، فإن الدافع البشري يعادل الرغبة في إشباع الاحتياجات الداخلية. أعلى مستوى من التحفيز هو الرغبة في القيام بما يحسنك كشخص -

من كتاب المؤلف

نظريات التحفيز الخارجي والإدارة العلمية لتايلور. تحتل تايلور موقعًا متطرفًا في نظرية الدوافع الخارجية. يأتي الناس للعمل لكسب المال. أنت تحفز العمال من خلال تزويدهم بمعايير واضحة وتدريبهم على نحو فعالامتثال

من كتاب المؤلف

قواعد التحفيز لفترة طويلة، كان علماء النفس يدرسون كيفية تحفيز الناس على القيام بأشياء معينة. وفي النصف الثاني من القرن العشرين، هيمنت النظرية السلوكية، التي حاولت تفسير السلوك على أساس فقط ردود الفعل الخارجيةإلى المهيجات. معظم

من كتاب المؤلف

عملية التحفيز ما هو التحفيز؟ الدافع هو السبب وراء القيام بشيء ما. يشير الدافع إلى العوامل التي تجعل الناس يتصرفون بطريقة معينة. فيما يلي ثلاثة عناصر للتحفيز، كما ذكرها د.أرنولد وآخرون (1991): الاتجاه -

من كتاب المؤلف

أنواع التحفيز يمكن أن يحدث التحفيز في العمل بطريقتين. أولاً، يمكن للناس تحفيز أنفسهم من خلال إيجاد وتحديد وتنفيذ العمل (أو توفير العمل) الذي يلبي احتياجاتهم، أو على الأقل يقربهم منهم.

نظريات عملية التحفيز

مقدمة

1. نظريات عملية التحفيز

1.1 نظرية التوقع

1.2 نظرية العدالة (المساواة)

1.3 نظرية تحديد الأهداف

1.4 مفهوم الإدارة التشاركية

1.5 نظرية ل. بورتر - إي. لولر

1.6 ب. نظرية تعزيز التحفيز عند سكينر

2. تحليل نظريات التحفيز و نصيحة عمليةالمديرين

2.1 تحليل نظريات عملية التحفيز

قائمة الأدب المستخدم


مقدمة

لا تعكس نظريات العمليات تأثير الاحتياجات على سلوك الناس، ولكنها تعتقد أن السلوك يتحدد ويتشكل ليس فقط تحت تأثير الاحتياجات. وفقا للنظريات الإجرائية للتحفيز، فإن السلوك البشري هو أيضا وظيفة لإدراكه وتوقعاته. تحلل هذه النظريات كيفية توزيع الشخص للجهد لتحقيق أهداف معينة وكيفية اختيار نوع معين من السلوك.

المفهوم المبسط للنظريات الإجرائية للتحفيز هو أن الموظف، بعد أن أدرك المهام والمكافآت المحتملة لحلها، يربط هذه المعلومات باحتياجاته وقدراته واستعداده لبذل الجهود اللازمة ويختار نوعًا معينًا من السلوك لنفسه. وبعد ذلك يسعى إلى تحقيق أهداف كمية ونوعية معينة.

خذ بعين الاعتبار النظريات الإجرائية الرئيسية والأكثر شهرة للتحفيز: نظرية التوقعات، ونظرية العدالة، ونظرية تحديد الأهداف، ومفهوم الإدارة التشاركية (العامة)، ونموذج بورتر لولر ونظرية ب. سكينر.

في ظروف محددة، يرتبط السلوك البشري بتحليل عدة بدائل. إن ما يفضله الإنسان هو الذي سيحدد كيف سيتصرف وما هي النتائج التي سيحققها، لأن وجود الحاجة النشطة ليس شرطا واحدا لتحفيز الإنسان. قد يعتقد الشخص أن نوع السلوك المختار سيؤدي بالفعل إلى الهدف المنشود.

1 . نظريات عملية التحفيز

1.1 نظرية التوقع

تعود جذور نظرية التوقع إلى ثلاثينيات القرن العشرين. إلى حد كبير، يرتبط بأعمال K. Levin، ومع ذلك، فإن المطور الرئيسي فيما يتعلق بتحفيز وسلوك الشخص في المنظمة هو V. Vroom.

تقوم نظرية التوقعات على أن وجود الحاجة النشطة ليس هو الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الإنسان على تحقيق هدف معين. كما يجب على الإنسان أن يأمل أن السلوك الذي اختاره سيؤدي بالفعل إلى إشباع أو اكتساب المرغوب فيه. وبالتالي، يمكن اعتبار التوقعات بمثابة تقييم الفرد لاحتمال وقوع حدث معين، على سبيل المثال، يتوقع معظم الطلاب بحق أن التخرج الناجح من الكلية سيسمح لهم بالحصول على وظيفة جيدة، وبالعمل بتفان كامل، سيكونون قادرين على تحقيق ذلك. التقدم في حياتهم المهنية.

1. توقعات النتيجة المرجوة من الجهود الإضافية المبذولة (التكاليف – النتائج).

على سبيل المثال، قد يتوقع مندوب المبيعات أنه إذا اتصل بـ 10 أشخاص أكثر من المعتاد في الأسبوع، فستزيد مبيعاته بنسبة 15%. يمكن للمدير أن يتوقع أنه إذا بذل جهدًا إضافيًا وكتب التقرير ربع السنوي في الوقت المحدد، فسوف يحصل على درجات عالية لأدائه. يمكن للعامل في المصنع أن يتوقع أنه إذا أنتج منتجات عالية الجودة مع الحد الأدنى من هدر المواد الخام، فسيتم ترقيته.

وبطبيعة الحال، في جميع الأمثلة المقدمة، قد لا يتوقع الناس أن يؤدي جهدهم الإضافي إلى تحقيق النتائج المرجوة. وفقا لنظرية التوقعات، إذا شعر الموظفون بعدم وجود علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج المحققة، فإن الدافع يضعف. قد لا تكون العلاقة "التكلفة - النتيجة" بسبب التقييم الذاتي غير الصحيح للموظف، أو سوء إعداده أو تدريبه غير المناسب، أو لأن الموظف لم يُمنح الحقوق الكافية لإكمال المهمة.

2. توقعات المكافأة على النتيجة التي تم الحصول عليها (نتيجة – مكافأة).

بالاستمرار في الأمثلة المذكورة أعلاه، نلاحظ أنه مع زيادة المبيعات بنسبة 15%، يمكن لوكيل المبيعات أن يتوقع الحصول على نسبة معينة من المكافأة. قد يتوقع المدير، نتيجة لجهوده، أن يحظى أدائه بتقدير كبير من قبل الإدارة، وسيحصل على ترقية، وسيكون له فوائد وامتيازات مرتبطة بها. قد يتوقع العامل أنه من خلال رفع رتبته، سيحصل على أجر أعلى أو يصبح رئيس عمال.

إذا لم يكن هناك ارتباط واضح بين النتائج المحققة والمكافأة المرغوبة، فإن الدافع لنشاط العمل يضعف. على سبيل المثال، إذا كان وكيل المبيعات واثقًا من أن المكالمات الإضافية ستؤدي إلى زيادة المبيعات بنسبة 15٪، ولكن من غير المرجح أن يتم مكافأته بشكل كافٍ على ذلك، فلا يجوز له الاتصال. وبالمثل، إذا كان الموظف واثقًا من أن النتائج المحققة ستكافأ، ولكن بجهد معقول، لا يزال غير قادر على تحقيق هذه النتائج، فسيكون الدافع ضعيفًا.

3. التكافؤ، أو القيمة المتوقعة للمكافأة.التكافؤ هو درجة جاذبية المكافأة التي تم الحصول عليها بالفعل، وامتثالها لما هو متوقع. منذ مختلف الناستختلف احتياجات ورغبات المكافأة، فإن المكافأة المحددة المقدمة مقابل النتائج المحققة قد لا تكون ذات قيمة بالنسبة لهم. على سبيل المثال، توقع مدير أن تتم ترقيته مقابل العمل المنجز، لكنه حصل على زيادة طفيفة في الراتب. في هذه الحالة، فإن تكافؤ الأجر المستلم ليس مرتفعا جدا، وسوف يضعف دافع نشاط عمل الرأس.

إذا كان واحد على الأقل من العوامل الثلاثة المذكورة يؤثر بشكل طفيف على الدافع، فسيكون الدافع ضعيفا، وستكون نتائج العمل منخفضة.

ويمكن التعبير عن نسبة هذه العوامل بالصيغة التالية:

الدافع \u003d (Z - R) × R × التكافؤ

1.2 نظرية العدالة (المساواة)

هذه النظرية في الستينيات من القرن العشرين. تم تطويره من قبل العالم الأمريكي س. آدامز بناءً على نتائج الأبحاث التي أجراها في شركة جنرال إلكتريك.

الفكرة الرئيسية لنظرية العدالة هي أنه في عملية العمل، يقارن الشخص تقييم أفعاله مع تقييم تصرفات مماثلة من زملائه، وعلى هذا الأساس، يتوصل إلى استنتاج حول عدالة أجره . يمكن أن يوجد الظلم في شكل دفع مبالغ زهيدة (أكثر تسامحًا واستياءً) ودفع مبالغ زائدة (يشعر به الأشخاص بشكل أقل تكرارًا) شخص طبيعيوهذا يخلق مشاعر الذنب أو التبعية).

إن مقارنة أجور الفرد مع أجور زملائه هي أمر ذاتي، لأنه يستند إلى معلومات غير كاملة وغير دقيقة، وأحيانا إلى شائعات.

عندما يتم الكشف عن الظلم، يعاني الموظف من الضغط النفسي. وفي محاولة للتخلص منه، يمكنه التصرف على النحو التالي:

تقليل كثافة ونوعية العمل؛

المطالبة بزيادة الأجر، وزيادة الأجر، والترقية، وتحسين ظروف العمل؛

المطالبة بالتعويض عن الدفع الناقص للمنتجات؛

المبالغة في تقدير قدراتك الخاصة، وفقدان الثقة بالنفس، والشعور بالمنظور؛

حاول أن تجعل زملائك يعملون أكثر، حيث يحصلون على المزيد؛

إدارة التأثير لتخفيض أجور الزملاء من أجل استعادة العدالة؛

قم بتغيير موضوع المقارنة بنفسك، وقرر أن زميلك في ظروف خاصة (لديه اتصالات شخصية مع الإدارة أو الصفات والقدرات الخاصة)؛

انتقل إلى قسم آخر أو استقيل. كما ترون، فإن معظم الإجراءات الممكنة للموظف لاستعادة العدالة لها عواقب سلبية على المنظمة.

تحاول العديد من الشركات الغربية والمحلية حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبلغ المدفوعات. لسوء الحظ، ليس من الصعب القيام بذلك من الناحية الفنية فقط (يشك الناس في الظلم حيث لا يوجد شيء). من خلال إبقاء أرباح الموظفين طي الكتمان، تخاطر الشركة بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لزيادة الأجور المرتبطة بالترقية.

لعقود من الزمن، هيمنت معادلة الأجور على المؤسسات المحلية، وإصدار الأجور حسب البيان، الذي يمكن للجميع من خلاله معرفة حجم راتب زميل، أدى إلى انخفاض في إنتاجية العمل، لأن مقدار الأجر يعتمد القليل جدا على نتائج العمل.

بالنسبة للمؤسسات المحلية، يمكن أن يكون حل المشكلة على النحو التالي: إنشاء نظام واضح وبسيط ومفهوم للأجور للجميع والحفاظ على سرية حجم إجمالي أرباح كل موظف. ويتم ذلك من خلال صرف الأجور لكل شخص شخصياً وفق أوامر التسوية النقدية؛ وفي الوقت نفسه، فإن المبلغ الإجمالي لأرباح الموظف معروف فقط له وللمدير وكبير المحاسبين في المؤسسة.

1.3 نظرية تحديد الأهداف

تم تطوير هذه النظرية في عام 1966 من قبل إي لوك. يعتبر أول عمل أساسي له حول نظرية تحديد الأهداف هو المقال المنشور عام 1968 بعنوان "حول نظرية التحفيز والتحفيز بالأهداف". تعود جذور هذه النظرية، إلى حد ما، إلى تطورات ف. تايلور (العشرينيات من القرن العشرين)، وب. دراكر (الخمسينيات)، ود. ماكجريجور (الستينيات). تم تقديم مساهمة كبيرة في تطوير هذه النظرية من قبل العلماء T. Ryan و G. Latham.

تأتي نظرية تحديد الأهداف من حقيقة أن سلوك الإنسان يتحدد من خلال الأهداف التي يضعها لنفسه والتي يقوم بإجراءات معينة لتحقيقها.

بشكل عام، النموذج الذي يصف عملية تحديد الأهداف هو كما يلي. يدرك الإنسان، مع مراعاة حالته العاطفية، ويقيم الأحداث التي تجري من حوله. وعلى هذا فإنه يحدد لنفسه الأهداف التي ينوي السعي لتحقيقها، ويقوم بأعمال معينة، ويحقق النتيجة المرجوة، وينال الرضا من ذلك).

تنص النظرية قيد النظر على أن استعداد الشخص لبذل جهود معينة، لأداء العمل على مستوى معين، يعتمد إلى حد كبير على أربعة خصائص الهدف،التعقيد والنوعية والمقبولية والالتزام بها.

صعوبة الهدفيعكس درجة الاحترافية ومستوى الأداء المطلوب لتحقيقها. هناك علاقة مباشرة بين تعقيد الهدف وأداء العمل لتحقيقه. كلما كانت الأهداف التي يحددها الشخص لنفسه أكثر تعقيدا، كلما كان من الممكن تحقيق نتائج أفضل. الاستثناء هو الحال عندما يتم تحديد أهداف معقدة وغير واقعية. قد يتجاهل العمال ببساطة الأهداف الصعبة للغاية. ولذلك فإن تعقيد الأهداف يكون له تأثير إيجابي فقط عندما تكون حقيقية.

خصوصية الهدفيعكس وضوحها الكمي والدقة واليقين. لقد ثبت تجريبيًا أن الأهداف الأكثر تحديدًا وتحديدًا تؤدي إلى نتائج أفضل وأداء أفضل من تلك التي لها معنى واسع ومحتوى وحدود محددة بشكل غامض. الشخص الذي لديه أهداف واسعة جدًا من حيث المعنى والمحتوى يعمل بنفس الطريقة التي يعمل بها الشخص الذي ليس لديه أهداف على الإطلاق أمامه. لكن من المستحيل تضييق الأهداف أكثر من اللازم، لأن الجوانب المهمة للنشاط الذي يقوم به ستبقى خارج مجال الرؤية والاهتمام البشري.

قبول الغرضيعكس مدى إدراك الشخص لها على أنها ملكه. إذا أدرك الشخص الهدف الموضوع أمامه بهذه الطريقة، فإن التعقيد والخصوصية لا يهمه كثيرًا. تعتمد مقبولية الهدف بالنسبة للشخص بشكل مباشر على إمكانية تحقيقه وربحيته. إذا كانت الفوائد المحتملة لتحقيق الهدف غير واضحة، فقد لا يتم قبوله. لذلك، يجب على القادة، الذين يقومون بصياغة الأهداف لمرؤوسيهم، تقديمها على أنها قابلة للتحقيق ومربحة وعادلة وآمنة.

الالتزام بالهدفيعكس الاستعداد لبذل مستوى معين من الجهد لتحقيق ذلك. هذا جدا خاصية مهمةوخاصة في مرحلة التنفيذ يمكن أن يصبح الأمر حاسمًا إذا كان إكمال العمل أكثر صعوبة مما بدا عند تحديد الأهداف. إذا كان كل شيء سهلاً، فإن التزام الموظف بالهدف يزداد، وعندما تظهر الصعوبات يقل. ويجب على الإدارة مراقبة مستوى الالتزام بالهدف بين الموظفين بشكل مستمر واتخاذ الإجراءات اللازمة للحفاظ عليه.

الخطوة الأخيرة في عملية التحفيز في نظرية تحديد الأهداف هي رضا الموظف عن النتيجة. فهو لا يكمل سلسلة عملية التحفيز فحسب، بل هو أيضًا نقطة البداية لدورتها التالية.

فإذا حصل الإنسان على نتيجة إيجابية حصل على الرضا، وإذا كانت النتيجة السلبية ينزعج. تنص نظرية تحديد الأهداف على أن رضا الشخص أو إحباطه يتحدد من خلال عمليتين مترابطتين: داخلية بالنسبة له وخارجية. العمليات الداخليةترتبط بشكل أساسي بكيفية تقييم الشخص نفسه للنتيجة التي حصل عليها مقارنة بالهدف المحدد والعمليات الخارجية - مع تقييم الأداء من خلال البيئة. رد الفعل الإيجابي من البيئة (امتنان الإدارة، الترقية، زيادة الأجور، مدح الزملاء، وما إلى ذلك) يسبب الرضا، والسلبي يؤدي إلى عدم الرضا.

1.4 مفهوم الإدارة التشاركية

مفهوم الإدارة التشاركية (من الإنجليزية. مشارك - مشارك) ينطوي على مشاركة الموظفين في إدارة المنظمة. وهو يعتمد على فرضية أنه إذا كان الموظف مهتمًا بالمشاركة في الأنشطة داخل الشركة ويحصل على الرضا من عمله، فإنه يعمل بشكل أكثر إنتاجية وكفاءة.

هناك ثلاثة درجة المشاركة:طرح المقترحات، ووضع البدائل، واختيار الحل النهائي.

تقديم المقترحاتلا يتطلب تغييرات كبيرة في التنظيم التقليدي ويمكن أن يقوم بها الرأس.

تطوير البديلينطوي على إنشاء لجان وهيئات مؤقتة أو دائمة في المنظمة، والتي يعهد إليها القيام بهذا العمل. ومن أمثلة هذه التشكيلات لجان الصراع في المؤسسات المحلية، ولجان التوظيف لمجموعات العمل في الشركات الأمريكية، ودوائر الجودة في المنظمات اليابانية.

اختيار القرار النهائيويفترض أن المشاركة في الإدارة تنتظم على شكل عمل المجالس الخاصة: العلمية والفنية والتقنية والاقتصادية والإدارية. وقد تكون قرارات هذه المجالس ملزمة لرؤساء المنظمات التي أنشئت بموجبها. تتكون هذه المجالس عادةً من أشخاص من المستوى الأدنى التالي من التسلسل الهرمي في المؤسسة بعد مستوى الرأس.

نصائح يمكن القيام به الميزات التالية:

يكون مسؤولاً عن تنسيق أنشطة الوحدات التابعة للرئيس الذي ينتمي إليه هذا المجلس؛

مسؤول عن تكامل أنشطة الوحدات الممثلة فيه مع أنشطة المستويات الإدارية العليا.

تحديد السياسات (القواعد والإجراءات) الخاصة بالوحدات التابعة لها والمتوافقة مع المستويين الآخرين.

تتيح لك الإدارة التشاركية ربط دوافع وحوافز واحتياجات الأشخاص العاملين في مجموعات، بناءً على أشكال مختلفة من الإدارة الذاتية لمجموعات العمل. المشاركة في الإدارة تحفز الشخص على الأداء بشكل أفضل، مما يؤثر على الإنتاجية والجودة. من خلال فتح وصول الموظف إلى اتخاذ القرار بشأن قضايا أنشطته في المنظمة، فإن الإدارة التشاركية، أولاً، تحفزه على القيام بعمله بشكل أفضل، وثانيًا، تساهم في تحقيق عائد أكبر، ومساهمة أكبر للموظف الفردي في حياة المنظمة. وهكذا، وبفضل الإدارة التشاركية، فإن إمكانات الموارد البشريةالمنظمات. يمكن استخدام الإدارة التشاركية بنجاح في المؤسسات المتقدمة حيث توجد تقاليد ونسبة عالية من الموظفين التنفيذيين المبدعين والمجتهدين الذين يعملون بما يتماشى مع نظرية "Y" وحيث يمكن الحديث عن العلاقة المنطقية بين الإدارة الذاتية وتحفيز الموظفين . في المؤسسات المفلسة، حيث توجد نسبة كبيرة من العمال المتخلفين الذين ينتهكون انضباط العمل، ويعملون مع الزواج وغير فعالين، ويبحثون باستمرار عن فرصة لأخذ كل ما هو سيء من المؤسسة، فإن تطبيق مفهوم الإدارة التشاركية سوف يؤدي إلى الانهيار. ويفضل في هذه الحالة استخدام نظرية "X".

1.5 نظرية ل. بورتر - إي. لولر

في عام 1968، طور ل. بورتر وإي. لولر نظرية عملية شاملة للتحفيز، والتي تحتوي على عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. نموذج هؤلاء المؤلفين، الذي بموجبه تعتمد النتائج المحققة على الجهود التي يبذلها الموظف، وقدراته، وكذلك وعيه بدوره، يظهر في الشكل. 3.5. يتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن الجهد المبذول سيؤدي فعليًا إلى مستوى محدد جيدًا من المكافأة. ينشئ النموذج علاقة بين المكافآت والنتائج.

من أجل فهم أفضل لآلية التحفيز وفقًا لنموذج L. Porter - E. Lawler، فلننظر إليها حسب العناصر. تتوافق التسميات الرقمية بين قوسين مع ترقيم العناصر في الشكل. 1.

أرز. 1. موديل L. بورتر - إي. لولر

لذا فإن النتائج التي يحققها الموظف تعتمد على ثلاثة متغيرات: الجهد المبذول (3)، وقدرات الشخص وشخصيته (4)، ووعيه بدوره في عملية العمل (5).

ويعتمد مستوى الجهد المبذول بدوره على قيمة المكافأة (1) ومدى اعتقاد الشخص بوجود علاقة قوية بين الجهد المبذول والمكافأة المحتملة (2).

يمكن أن يؤدي تحقيق النتائج المرجوة (6) إلى مكافآت داخلية (7)، مثل الشعور بالرضا عن العمل المنجز، والثقة في كفاءة الفرد واحترامه لذاته، وكذلك المكافآت الخارجية (8) - الثناء من المدير، مكافأة، ترقية.

الخط المتقطع بين الأداء (6) والمكافآت الخارجية (8) يعني أنه قد يكون هناك رابط بين أداء الموظف والمكافآت المقدمة له. تعكس هذه المكافآت الفرص التي يحددها المدير لموظف معين وللمؤسسة ككل.

يوضح الخط المتقطع بين الأداء (6) والمكافآت التي يُنظر إليها على أنها عادلة (9) أن الأشخاص لديهم آرائهم الخاصة حول المكافآت التي يتلقونها.

الرضا (TO) هو نتيجة المكافآت الخارجية والداخلية، مع مراعاة عدالتهما (9). فالرضا مقياس لقيمة المكافأة الحقيقية (١). سيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

واحدة من أكثر نتائج مهمةنظرية L. Porter - E. Lawler هي أن العمل الإنتاجي يؤدي إلى رضا الموظفين. وهذا يتعارض بشكل مباشر مع وجهة نظر معظم المديرين ونظريات العلاقات الإنسانية المبكرة التي تقول إن الرضا يؤدي إلى أداء عالٍ في العمل، أو بعبارة أخرى، يؤدي العمال الأكثر سعادة أداءً أفضل.

تم تأكيد صحة وجهة نظر L. Porter و E. Lawler بأن الأداء العالي هو سبب الرضا الكامل، وليس نتيجة له، من خلال البحث.

لإقامة اتصال بين مرتبوحققت نتائج العمل واقترح إي. لولر تقسيم أجر الموظف إلى ثلاثة أجزاء. يتم دفع جزء منه مقابل أداء الواجبات الرسمية، ويجب أن يحصل كل من يؤدي واجبات مماثلة في المنظمة على نفس الأجر مقابل ذلك. أما الجزء الثاني فيتحدد حسب عوامل الأقدمية وتكلفة المعيشة. ويحصل جميع موظفي الشركة على هذا الجزء من الراتب، ولكن يتم تنظيم حجمه تلقائيًا. ويختلف حجم الجزء الثالث من الراتب لكل موظف ويعتمد على النتائج التي حققها في الفترة السابقة. بالنسبة للعامل السيئ، يجب أن يكون الحد الأدنى، بالنسبة للعامل الجيد يجب أن يكون الحد الأقصى: تقريبًا مثل الجزأين الأولين مجتمعين. وقد يختلف حجم الجزء الثالث من الراتب حسب النتائج التي حققها الموظف في الفترة السابقة.

لا يمكن زيادة الراتب (الجزأين الأولين) إلا فيما يتعلق بتغيير نطاق المسؤولية الموكلة إلى الموظف ومدة الخدمة وزيادة تكلفة المعيشة. يمكن أن يتغير جزء الراتب (الثالث) الذي يستحقه الشخص ويكسبه بشكل حاد. ولذلك، إذا انخفضت إنتاجية الموظف، فإن الأجر ينخفض ​​أيضًا بسبب انخفاض الجزء المتغير منه. وبالتالي، فإن إنتاجية العمل تستلزم تغييرات في الأجور.

1.6 ب. نظرية تعزيز التحفيز عند سكينر

تم تطوير نظرية تعزيز الدافع في عام 1938 من قبل ب. سكينر. لقد قدمت مساهمة معينة في دراسة آلية تحفيز الإنسان للعمل. تعكس هذه النظرية جانبًا مهمًا من التحفيز: اعتماده على تجارب الناس السابقة.

وفقا لنظرية B. سكينر، يتم تحديد سلوك الناس من خلال عواقب أفعالهم في موقف مماثل في الماضي. يتعلم الموظفون من خبراتهم ويحاولون القيام بالمهام التي أدت في السابق إلى نتائج إيجابية وتجنب المهام التي أدت إلى نتائج سلبية.

من الناحية التخطيطية، يمكن تصوير آلية السلوك، بحسب ب. سكينر، على النحو التالي:

الحوافز – السلوك – العواقب – السلوك المستقبلي.

ووفقاً لهذا النموذج فإن وجود الحوافز يسبب سلوكاً معيناً لدى الشخص. فإذا كانت عواقب السلوك إيجابية فإن الموظف سوف يتصرف بشكل مماثل في نفس الموقف في المستقبل، أي أن سلوكه سوف يتكرر. إذا كانت العواقب سلبية، ففي المستقبل إما أنه لن يستجيب لمثل هذه الحوافز، أو سيغير طبيعة سلوكه. التكرار المتكرر لنفس النتائج يؤدي إلى تكوين موقف سلوكي معين لدى الشخص.

من خلال تطبيق نظرية B. Skinner في الممارسة العملية، يجب على المدير أن يتوقع كيف تؤثر عواقب أداء المهام الموكلة إليهم على الموظفين، وأن يضع لهم أهدافًا قابلة للتحقيق تمامًا، والتي يمكن أن يؤدي تنفيذها إلى تأثير نفسي إيجابي.


2. تحليل نظريات التحفيز والتوصيات العملية للمديرين

2.1 تحليل نظريات عملية التحفيز

النشاط المحفز هادف. يرتبط الهدف عادةً بإشباع الحاجة بشكل مباشر أو غير مباشر.

وتعتمد قوة اتجاه النشاط نحو تحقيق الهدف جزئيا على مدى شعور الشخص بالمكافأة على تحقيق الهدف.

تعتمد قوة الرغبة في الحصول على مكافأة أو هدف آخر (وبعبارة أخرى، دافع الأداء) على:

- قيم المكافأة (الرغبة)؛

- إمكانية تحقيقها (حقيقة الحصول على المكافأة، "قيمة التوقعات").

ما يقدره الشخص يعتمد على احتياجاته. لكي يتم تحفيز الإنسان لنشاط معين، يجب أن تكافأ إنجازاته في هذا النشاط بما يقدره، ويجب أن تكون المكافأة مرتبطة بتحقيق الهدف حتى يلاحظه الشخص.

ومن ناحية أخرى، يعلم الجميع أنه حتى الجهود المستمرة لا تضمن دائما تحقيق الهدف. على أساس الخبرة المكتسبة سابقا، يتم تشكيل فكرة (توقع) حول مدى إمكانية تحقيق الهدف. في هذه الحالة، يتم أيضًا تقييم جميع الاحتمالات والعقبات التي تنشأ بسبب البيئة والوضع الحالي.

فإذا كانت التوقعات عالية، تزداد قوة الدافع الحافز. كما تعزز التجارب الناجحة السابقة التوقعات بإمكانية الحصول على نتيجة مناسبة. وبالتالي فإن النجاح يعزز الدافع.

إذا لم تتحقق التوقعات، فإن العقبات التي تحول دون تحقيق الهدف تؤدي إلى الشعور بعدم جدوى الجهود. كلما زادت أهمية (قيمة) الهدف الذي لم يتحقق بالنسبة للإنسان، كلما زاد الشعور بعدم الجدوى. في المرة التاليةربما سينخفض ​​مستوى الهدف قليلا، وإذا لم يتحقق الهدف عدة مرات، فإن تقييم حقيقة تحقيقه سينخفض، وسيقل الدافع. "هل يستحق الأمر المحاولة..." إن مشاعر عدم الجدوى تقلل من الحافز، كما أن انخفاض الحافز يقلل من مدخلات الأداء، ويجعل تحقيق الأهداف أكثر صعوبة، ويخلق المزيد من مشاعر عدم الجدوى. تغلق الدائرة.

إن تحديد أهداف واقعية، وتقريب التوقعات من الواقع، ومكافأة تحقيق الهدف بطريقة يقدرها الموظف نفسه يمكن أن يخفف من الشعور بعدم الجدوى.

الفرق بين نظرية العدالة ونظرية التوقعات هو أنه في عملية العمل، يقارن الشخص تقييم أفعاله مع تقييم تصرفات مماثلة من زملائه، وعلى هذا الأساس، يتوصل إلى استنتاج حول عدالة أجره. يمكن أن يوجد الظلم في شكل دفع مبالغ زهيدة (أكثر استياءً وتسامحًا) ودفع مبالغ زائدة (يقل الشعور به، مما يؤدي إلى الشعور بالذنب أو الإدمان لدى الشخص العادي).

النظرية الثالثة هي نظرية تحديد الأهداف، والتي تنطلق من حقيقة أن سلوك الإنسان يتحدد بالأهداف التي يضعها لنفسه والتي يقوم من أجل تحقيقها بإجراءات معينة.

يمكن تطبيق نظرية الرقابة التشاركية في المجالات التالية:

يُمنح الموظفون الحق في اتخاذ القرارات بشكل مستقل بشأن كيفية القيام بأنشطة العمل الخاصة بهم لتحقيق المهمة المخططة (على سبيل المثال، تقديم جدول عمل مرن أو استخدام تقنية معينة لحل المشكلات)؛

يقوم المشرف المباشر بإشراكهم في اتخاذ القرارات الجماعية بشأن قضايا الإنتاج (فيما يتعلق بمشروع الأهداف، واستخدام الموارد، وأشكال المكافآت، وما إلى ذلك)؛

يُمنح الموظفون الحق في التحكم التشغيلي لجودة المنتج، ويتم تحديد المسؤولية الشخصية أو الجماعية عن النتيجة النهائية (العلامة التجارية الشخصية للجودة، ومراقبة جودة الفريق، وتسليم المنتجات من العرض التقديمي الأول، وما إلى ذلك)؛

يشارك الموظفون بشكل شخصي وجماعي في الأنشطة المبتكرة والمبتكرة والترشيدية بطرق مختلفة للمكافأة مقابل إدخال الابتكارات؛

يتم إنشاء الأقسام الإنتاجية والوظيفية (أقسام، ألوية، خدمات، أقسام) مع مراعاة رغبات الموظفين. وهذا يحقق إمكانية تحويل المجموعات غير الرسمية إلى وحدات رسمية.

في أوكرانيا، لن يصبح استخدام الإدارة التشاركية ممكنا إلا مع زيادة مستوى الثقافة العامة وأخلاق العمال، فضلا عن استنفاد احتياطيات أسلوب الإدارة الاستبدادي البحت.

قدمت نظرية L. Porter - E. Lawler مساهمة كبيرة في فهم التحفيز. وأظهرت أن الدافع ليس كذلك عنصر بسيطفي سلسلة من علاقات السبب والنتيجة. كما يوضح أيضًا مدى أهمية الجمع بين مفاهيم مثل الجهد والقدرة والنتائج والمكافأة والرضا والإدراك في نظرية واحدة للتحفيز.

لقد ثبت أن الزيادة في الأجور فقط في ظل ظروف معينة تحفز زيادة إنتاجية العمل. الأول هو أن الناس يجب أن يعطيوا الأجور أهمية عظيمة. والثاني هو أن الناس يجب أن يؤمنوا بوجود علاقة واضحة بين الأجور والإنتاجية، وأن الزيادة في إنتاجية العمل ستؤدي بالضرورة إلى زيادة الأجور.

من الواضح أنه من المرغوب فيه أن يكون لدى الموظفين علاقة بين الأجور ونتائج العمل المحققة. ومع ذلك، فقد أظهرت الدراسات أن المديرين غالبا ما يقيمون جهد الموظف على أساس أقدميته والوقت الذي يقضيه في العمل، وليس على الإطلاق على النتائج التي تم تحقيقها.

نظرية سكينر. ووفقاً لهذا النموذج فإن وجود الحوافز يسبب سلوكاً معيناً لدى الشخص. فإذا كانت عواقب السلوك إيجابية فإن الموظف سوف يتصرف بشكل مماثل في نفس الموقف في المستقبل، أي أن سلوكه سوف يتكرر. إذا كانت العواقب سلبية، ففي المستقبل إما أنه لن يستجيب لمثل هذه الحوافز، أو سيغير طبيعة سلوكه. التكرار المتكرر لنفس النتائج يؤدي إلى تكوين موقف سلوكي معين لدى الشخص.

في بلادنا، التطبيق الأكثر شيوعا للنظريات الثلاث الأولى.

1. بما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة، فإنهم يقدرون المكافآت بشكل مختلف. ولذلك، يجب على إدارة المنظمة مطابقة المكافآت المقترحة مع احتياجات الموظفين ومواءمتها. في كثير من الأحيان تتم مكافأة الموظفين قبل أن تتاح لهم فرصة تقييمها. هذا يمكن أن يؤدي إلى تثبيطهم.

2. من أجل التحفيز الفعال، يجب على المدير إنشاء علاقة وطيدة بين النتائج المحققة والمكافأة. يجب مكافأة المرؤوسين فقط على العمل الفعال.

3. يجب على المديرين تحديد مستوى عالٍ ولكن واقعي للأداء المتوقع من مرؤوسيهم وغرس فيهم أنهم قادرون على تحقيقه إذا بذلوا الجهد. إذا كان مستوى توقعات القائد مرتفعا، فمن المرجح أن يكون أداء المرؤوسين ممتازا. إذا لم يكن مستوى توقعاته مرتفعًا جدًا، فمن المرجح أن يكون الأداء سيئًا.

4. سيكون الموظفون قادرين على تحقيق مستوى الأداء المطلوب للحصول على مكافأة ملموسة، إذا كان مستوى السلطة المفوضة إليهم، فإن مهاراتهم المهنية كافية لإنجاز المهمة.

5. من الضروري مساعدة المرؤوسين في إدراكهم لواقع المهام وطرق إنجازها وقيمة المكافأة التي يتقاضونها مقابل ذلك. هذه المساعدة تزيد من جهود العمل التي يبذلها العمال.

بتقييم نظرية التوقع لفروم، نتوصل إلى الاستنتاجات العامة التالية: تكمن قيمتها، أولاً وقبل كل شيء، في إثبات أنه في عملية تكوين الدوافع، لا يقوم الموظفون فقط بربط أهداف المنظمة والمهام الفردية باحتياجاتهم الخاصة وتحديد احتياجاتهم الخاصة. الجاذبية الشخصية، ولكن أيضًا تقييم الوسائل والأدوات واحتمالية تحقيق هذه الأهداف. ولهذا السبب لا يكفي مجرد تقديم حوافز قوية للموظفين، بل من المهم الإشارة إليهم بالوسائل والفرص اللازمة لتحقيق الأهداف.

1. يجب على المديرين مراقبة تصورات الموظفين بشكل منهجي حول رصيد مساهماتهم/مكافآتهم ومنعهم من الشعور بالظلم.

2. يجب زيادة الأجور كلما أمكن ذلك حتى لا يكون لدى الموظفين انطباع بأنهم يتقاضون أجوراً أقل من اللازم، لأن ذلك يقلل من الإنتاجية ويسبب عدم الرضا، وكلما كان الانخفاض في الإنتاجية أكبر، كلما زاد عدد الموظفين من نفس المستوى تقييم وضعهم سلباً.

3. يجب تحديد معايير قياس مساهمة المرؤوسين في العمل الإجمالي ومكافآتهم بشكل مفهوم وإبلاغها للجميع قبل بدء العمل. يجب أن يعرف الموظفون من وماذا وبأي مبلغ يحصل على الأجر وما هي العوامل التي تحدد مقدار الأجر.

4. لا يهتم الموظفون بالمستوى المطلق لأجورهم، بل بكيفية مقارنة أجورهم بأجور زملائهم. يمكن استخدام هذا عندما تكون الموارد محدودة. ولزيادة التحفيز، يجب على المديرين توزيعها بطريقة تشجع أفضل الموظفين.

5. يحفز الاختلاف في الدخل إنتاجية أعلى لدى العمال القادرين على تحقيق نتائج أعلى من المتوسط. ومع ذلك، يحدث هذا فقط إذا تم قياس نتائج المخاض بدقة.

6. ينبغي تغيير نسبة الأجور وتكاليف العمالة في المقام الأول بالنسبة للعمال الذين يمكنهم مقارنة وضعهم بوضع زملائهم.

7. يجب أن يتوافق مقدار أجر الموظف مع تقديره الذاتي. يؤثر التقليل أو المبالغة في التقدير (وإن كان بدرجات متفاوتة) سلبًا على الدافع.

1. لا ينبغي أن تنطبق هذه النظرية على جميع الناس بالتساوي. في مجموعات مختلفةيختلف الأشخاص من حيث الجنس والعمر والتعليم وملف النشاط وما إلى ذلك، وتختلف درجة التوجه المستهدف. على سبيل المثال، عادة ما يكون الوضوح والدقة واليقين في الهدف أمرًا مهمًا للأشخاص ذوي المستوى التعليمي المنخفض والخبرة العملية القليلة. بالنسبة للأشخاص ذوي المستوى العالي من التعليم، من المهم في كثير من الأحيان أن يكون الهدف تحديا وعدم اليقين، مما يترك مجالا للعمل الإبداعي.

2. يجب على الإدارة في تحديد الأهداف أن تضمن المشاركة الواسعة للمرؤوسين وفناني الأداء في مناقشتها، لأن المشاركة في تحديد الأهداف تؤدي إلى الرضا. ولكن ليس من الواضح أن لذلك أثراً إيجابياً على مستوى وجودة الأداء.

3. من الضروري الجمع بين تحديد الأهداف بشكل فعال العمال الفرديينوالمجموعات. وإذا كانت الأهداف فردية، فإن هناك منافسة بين أفراد المجموعة، مما ينشط نشاط كل منهم، ولكن يضعف تأثير التآزر من العمل الجماعي. إن تحديد الأهداف للمجموعات يولد المنافسة بين المجموعات، ولكنه يقلل من العائد الفردي للعاملين.

4. من الضروري الجمع بشكل معقول بين الحوافز للنتيجة النهائية التي تم الحصول عليها مع الحوافز للأداء عالي الجودة لعمل حالي محدد. تعتمد نسبة القيام بذلك على الخصائص الفردية للأشخاص الخاضعين للسيطرة وخصائص الموقف الذي يؤدون فيه أفعالهم.

5. يمكن تلخيص عملية تحديد الأهداف على النحو التالي:

من الضروري تحديد مدى استعداد المنظمة والأشخاص العاملين فيها لتنفيذ عملية الإعداد

إذا كانت المنظمة لديها استعداد محتمل، فمن الضروري إجراء الاستعدادات العملية لتنفيذ عملية تحديد الأهداف؛

يجب أن يتم تحديد الأهداف مع التركيز على تعقيدها وخصوصيتها، مع مراعاة مدى قبول الأهداف والالتزام بها؛

من الضروري إجراء تحليل متوسط ​​للأهداف وتعديلها؛

من الضروري تحليل تحقيق الأهداف وتلخيص نتائج المراحل السابقة ووضع توصيات لمواصلة تنفيذ عملية تحديد الأهداف.

نصيحة عملية للمديرين (وفقًا لنظرية تعزيز التحفيز لـ B. Skinner):

1. لا تكافئ الجميع بالتساوي. المكافأة فقط إذا كان لها تأثير إيجابي إذا كانت تعتمد بشكل مباشر على أنشطة المرؤوس. إن المساواة في الأجر للجميع تشجع على العمل الضعيف أو المتوسط.

2. يعد الفشل في الحصول على المكافأة أيضًا أحد العوامل المؤثرة على المرؤوسين. يمكن للمديرين التأثير على الموظفين المرؤوسين سواء عن طريق العمل أو التقاعس عن العمل. على سبيل المثال، إذا لم ينل الشخص الذي يستحق الثناء، فإنه في المرة القادمة سيعمل بشكل أسوأ.

3. اشرح للموظفين ما يجب عليهم فعله للحصول على المكافأة. يتيح التعريف الواضح لمعايير الأداء للموظفين توجيه سلوكهم في الوقت المناسب وبشكل صحيح للحصول على المكافآت وتحسين الإنجازات.

4. أظهر للناس بالضبط ما يفعلونه بشكل خاطئ. إذا حُرم الموظف من الأجر دون تفسير مناسب، فإن ذلك يسبب له الحيرة والاستياء. بالإضافة إلى ذلك، في هذه الحالة، لن يتمكن من تصحيح الخطأ في الوقت المناسب.

5. عدم معاقبة المرؤوسين في حضور الموظفين الآخرين، وخاصة من يعرفونهم جيداً. يعد التوبيخ العلني وسيلة فعالة للتأثير على المرؤوسين، ولكنه يهين كرامتهم ويمكن أن يسبب الاستياء من المدير ليس فقط الضحية، ولكن أيضًا أعضاء آخرين في المجموعة.

6. عند مكافأة الموظفين، كن صادقًا وعادلاً. يجب أن تكون عواقب أي سلوك مناسبة له. يجب أن يحصل الناس على المكافأة التي يستحقونها. كل من المكافآت غير المستحقة والأجور التي حصل عليها الموظف ولكن لم يتلقاها تقلل من دوافعه وتقوض بشكل عام مصداقية المدير.

B. يتم انتقاد نظرية سكينر لتعزيز الدافع في اتجاهات مختلفة. يتم لومها على التبسيط وتجاهل الحوافز الداخلية والنفسية، والخصائص الفردية للأشخاص، وتأثير الفريق، لتخطيط السلوك البشري من خلال اختزاله إلى مبدأ "التحفيز - رد الفعل". ومع ذلك، في نظام ذي مناهج أخرى، تكون نظرية تعزيز التحفيز مفيدة في العمل العملي، خاصة فيما يتعلق بالعمال الذين تهيمن عليهم الاحتياجات المادية.


الاستنتاجات

تحت تأثير النظريات الحديثة للتحفيز في الشركات الرائدة، تطورت الآن فلسفة جديدة لإدارة شؤون الموظفين. إنه يعكس كلاً من الأساليب التقليدية و (على وجه الخصوص) غير التقليدية فيما يتعلق بالتأثير على سلوك الناس ومصالحهم.

يمكن القول دون مبالغة أن الثورة الإدارية التي حدثت في الغرب في السبعينيات والثمانينيات من القرن الماضي استندت إلى أساليب غير تقليدية لتعزيز حافز العمل. من خلال اعتماد النظريات الإجرائية للتحفيز واستناداً إلى مراقبة ديناميكيات الاحتياجات والاهتمامات وتطلعات العمل والإمكانات التحفيزية للموظفين، تقوم الشركات الرائدة بتطوير واستخدام نظام كامل من أشكال وأساليب تفعيل سلوك العمل. من الضروري أن نذكر من بينها: برامج جذب العمال لإدارة الإنتاج؛ برامج لتنمية إمكانات العمل للقوى العاملة؛ أشكال غير تقليديةتنظيم وقت العمل؛ برامج لإعادة بناء عملية العمل نفسها؛ أساليب الحوافز المالية المختلفة.

إن نظام الحوافز المادية، المدروس بأدق التفاصيل، يقوم على مراقبة شاملة للمصالح الاقتصادية للموظفين، مع مراعاة ظروف عملهم ومعيشتهم، وحالتهم العائلية، وعادات العمل، ويعتبر آلية فعالة للجمع بين المصلحة المادية العاملين وإنتاجية عملهم.

حتى الآن، تبلورت 15 منها بشكل واضح المبادئ الأساسية، والتي تستخدم على نطاق واسع في الشركات المزدهرة في العالم. يتم تنفيذ هذه المبادئ بشكل كامل على جميع المستويات تقريبًا - بدءًا من المؤسسة ككل وحتى مستوى الإدارات (الفروع) والأقسام:

المعتقدات والقيم والثقافة القوية؛

احترام الفرد

· توظيف مدى الحياة؛

توظيف العمال من الدرجة العالية.

فرص عمل؛

تحضير طويل

وضع واحد؛

نظام الشهادات والمقابلات؛

نظام مستويات الرواتب.

نهج شامل للموظفين.

مشاركة الموظفين في الإدارة؛

أقصى قدر من المسؤولية

القيود المخطط لها على الإدارة؛

· اتصالات أفقية.

تشجيع الاختلاف في الرأي.


قائمة الأدب المستخدم

1. بودي د.، بيتون ر. أساسيات الإدارة. - سانت بطرسبرغ 1999.

2. فيسنين ف.ر. إدارة شؤون الموظفين العملية. - م، 1998.

3. فيخانسكي أو إس، نوموف أ. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. - م.، 1995.

4. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. - ن.نوفغورود، 1997.

5. كولوت أ.م. تحفيز وتحفيز وتقييم الموظفين: Navch. المساعد. - ك، 1998.

6. بوجاتشيف ف.ب. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب مدرسي. - م، 1998.

7. سلادكيفيتش ف.ب. الإدارة التحفيزية: دورة من المحاضرات. - ك.، 2001.

8. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب مدرسي / إد. و انا. كيبانوفا. - م.، 1997.

9. هيخاوزن ح. الدافع والنشاط. - م.، 1986.

10. تشيرفينكا أ.ب. أساسيات التحفيز في الإدارة. - سومي، 1997.

هناك نهج آخر لدراسة التحفيز، الذي يستكشف ممثلوه بناء عملية التحفيز وإمكانية تحفيز الناس لتحقيق النتائج المرجوة.

الغرض من نظريات العملية هو تحديد احتمالية النتيجة المتوقعة من الموظف مع الدور المحفز لمختلف الاحتياجات و مدى ممكنرضاهم. ممثلو هذا النهج هم V. Vroom و L. Porter و E. Lawler.

دعونا ننتقل إلى النظر في الأحكام الرئيسية للنظريات الإجرائية.

نظرية التوقعالمنصوص عليها في أعمال V. Vroom ويستند إلى حقيقة أن وجود حاجة نشطة ليس هو الشرط الوحيد لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. يجب على الإنسان أن يؤمن ويتوقع أن نوع السلوك الذي يختاره سيؤدي إلى الرضا.

التوقعاتهو تقييم لاحتمالية وقوع حدث معين لدى شخص ما. إذا لم يشعر الناس بوجود صلة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج المحققة، فسوف يضعف الدافع.

التكافؤ -الدرجة الملموسة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناجم عن استلام مكافأة معينة. فإذا كانت قيمة المكافأة للإنسان قليلة، قلّت حافزته.

ووفقا لهذه النظرية، من أجل زيادة مستوى تحفيز الموظفين، يجب على المدير:

  • إنشاء علاقة وطيدة بين النتائج المحققة والمكافآت؛
  • مكافأة على العمل الفعال.
  • شكل مرتفع ولكن المستوى الحقيقيالنتائج وإقناع الموظفين بأنهم قادرون على تحقيقها؛
  • معرفة كيف يقوم المرؤوس بتقييم نوع معين من المكافأة.

تؤكد التجارب العديد من أحكام نظرية التوقع، ولكن تحسينها الفني ضروري.

ويرد شرح آخر لكيفية تخصيص الناس وتوجيه جهودهم لتحقيق أهدافهم نظرية العدالة.وفقًا لهذه النظرية، يحدد الأشخاص بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يحصلون عليها إلى الجهد المبذول، ثم يربطونها بمكافأة الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. إذا أظهرت المقارنة عدم التوازن والظلم (على سبيل المثال، الأشخاص الذين يقومون بنفس الوظيفة يحصلون على أجور مختلفة)، فإن الموظف يعاني من الضغط النفسي. في هذه الحالة، يحتاج المدير إلى تحفيز الموظف من خلال تخفيف التوتر واستعادة العدالة.

هناك طريقتان لاستعادة التوازن والشعور بالعدالة: تغيير مستوى الجهد المبذول أو مستوى المكافأة المتلقاة. وبالتالي، فإن هؤلاء الموظفين الذين يتأكدون من أنهم لا يحصلون على أجور إضافية مقارنة بالآخرين يمكنهم إما البدء في العمل بجهد أقل أو طلب المكافآت. والعمال الذين يشعرون أنهم يتقاضون أجوراً زائدة سوف يميلون إلى العمل بنفس الكثافة أو أعلى.

وترد في الجدول أحكام موجزة لنظريات التحفيز. 15.1 و 15.2.

الجدول 15.1

التسلسل الهرمي للاحتياجات

أ. ماسلو

واو هيرزبرج

نظرية د. ماكليلاند

ك. ألدرفر

5 رئيسية

صحية

الاحتياجات:

3 مجموعات من

في السلطة

الاحتياجات:

الاحتياجات,

(شروط

(يرغب

في الوجود

الناخبين

الروبوتات والأرباح,

يمثل

فانيا, في اتصال,

الهرمية

علاقة

على الآخرين)؛

هيكل (فاي

مع الفريق).

في النجاح (حمامة-

مجموعات الموقع

فسيولوجية.

تحفيزية

يعمل

وضعت hiarar-

في أمان؛

عوامل (النجاح

إلى النجاح

اجتماعي؛

الاعتراف، أنت

نهاية)؛ في-

في ما يتعلق؛

درجة عالية

خاص

في التعبير عن الذات

مسؤول

(في مجال الاتصالات)

اسم النظرية

التسلسل الهرمي للاحتياجات

أ. ماسلو

واو جيرنبرج

نظرية د. ماكليلاند

ك. ألدرفر

أنماط

قبل الانتقال إلى حاجة المستوى الأعلى، يجب تلبية احتياجات المستوى الأدنى.

غياب

أي

عوامل النظافة تؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي، ولكن أيضاً

وجودهم

لا يضمن العودة الكاملة. عيب

العوامل التحفيزية لا تؤدي إلى عدم الرضا

أساس السلوك هو احتياجات المستويات العليا. الناس مع حاجة قوية

في السلطة

ملائم

للمناصب القيادية؛

في النجاح - ل

تحقيق، إنجاز

مسؤول

يعمل؛ في المشاركة -

حل النزاعات

إن الحركة من الحاجة إلى الحاجة تسير في اتجاهات مختلفة. إذا كانت الحاجة إلى أعلى

المستوى إذن

هناك حركة

لأسفل، إذا كان أقل - لأعلى

يُعرِّف

يمد

يُعرِّف

نشيط

التواجد في

معظم

مستوى ال

احتياجات

تنظيم اثنين

وضوحا

أسرة

بوتنيكوف. مرة واحدة-

مجموعات من العوامل

الاحتياجات

فريق.

تحريف النظام

معًا؛

في الموظفين.

إذا كان هناك تحرك

تحفيز

إعطاء المشارك

تعيين

تحت،

حسب

قائمة نيكام

ينبغي للناس

ثم أرسل

مع التغييرات

عوامل ل

يدعم

إلى الحاجة

الاحتياجات

الذات-

للتعبير عنها

في الصدد، لا

عمال

مُعرف

الاحتياجات

وجود

معظم

يفضل-

اسم النظرية

التسلسل الهرمي للاحتياجات

أ. ماسلو

واو جيرنبرج

نظرية د. ماكليلاند

ك. ألدرفر

انتقادات

هذا الهيكل من الاحتياجات نظيفة

النموذج غير موجود؛ ولا تؤخذ الفروق الفردية بعين الاعتبار.

من الناس. من العامة؛ لا يتم دائمًا تأكيد فكرة الانتقال التلقائي للاحتياجات من مستوى إلى آخر

على الممارسة

إن وجود مجموعتين من العوامل ليس ممكنا دائما؛

لا توجد علاقة قوية بين

الرضا والأداء

طرق البحث الذاتية

استخدام النموذج

على الممارسة

يسبب التنظيمية

الصعوبات,

تقليل فعاليتها.

النموذج لا يأخذ في الاعتبار

آلية الرضا

احتياجات أقل

صغير

عدد التأكيدات التجريبية في الممارسة العملية.

من الصعب بالضبط

يُعرِّف،

مستوى الاحتياجات هو الشخص

الجدول 15.2

نظريات عملية التحفيز

إجرائية

نظرية التوقع

نظرية ل. بورتر -

عدالة

إي لولر

الروابط: التكاليف

شخصي

العلاقة بين

العمل - إعادة

تعريف

العناصر: النتيجة

النتيجة (أ)، إعادة

الناس COOT-

يعتمد على الإنفاق

النتيجة - فوز-

ارتدائها

الجهود والقدرات.

جائزة (ب)

تعويض

مستوى الجهد

ني"

والتكافؤ (ج).

وفقا للنتائج

قيمة الأسهم

صيغة الدافع

والتشجيع

تعويض؛ جائزة

أعضاء آخرون

وفقا لنتائج العمل

م = (أ) (ب) (ج)

فريق

يفي بالاحتياجات

إجرائية

نظرية فروم للتوقعات

عدالة

نظرية إل بورتر - إي لولر

إن وجود الحاجة ليس هو الشرط الوحيد للتحفيز. وعلى الإنسان أن يتوقع أن هذا السلوك سيؤدي إلى إشباع الحاجة

وطالما أن الناس لا يعتبرون أجورهم عادلة، فسوف يقللون من كفاءة وجودة عملهم.

العمل المنتج يؤدي إلى إشباع الحاجة

مواءمة المكافآت مع احتياجات الموظفين؛ تحديد العلاقة بين نتائج العمل والأجور؛ شكل مرتفع,

ولكن المستوى الحقيقي للنتائج

من الضروري أن نوضح للموظفين اعتماد المكافأة على نتائج العمل وآفاق النمو من حيث الجهد والأجور

من المهم الجمع بين جميع عناصر النموذج (الإدراك، الجهد، المكافأة، النتيجة، درجة الرضا) لإنشاء النموذج نظام موحدتحفيز

لا تؤخذ الخصائص الفردية للأشخاص والمنظمات بعين الاعتبار بشكل كامل؛ متطورة بشكل غير كاف نهج منهجيوتقنية تطبيق النموذج

إن تحديد مدى عدالة الأجور هو عملية ذاتية، ويكاد يكون من المستحيل الاتفاق عليها. ويعتمد النموذج فقط على تلبية احتياجات الرتب المختلفة بمساعدة المال، وهو أمر غير مبرر تماما.

المشكلة الأساسية هي التحديد الدقيق لقيمة المكافأة؛ اختيار مبلغ الأجر محدود. تقييم القدرات والسمات الشخصية أمر شخصي، وقد لا يتوافق مع الواقع

هناك نظريات أخرى ضمن كلا النهجين، ولكن تلك التي نوقشت هنا تعتبر أساسية. تم اقتراح جميع المفاهيم المذكورة أعلاه من قبل مؤلفين أجانب. ولكن حتى بين العلماء المحليين هناك مطورين لنظرية التحفيز. إل إس. فيجودسكي، أ.ن. ليونتييف وب.ف. قام لوموف بالتحقيق في المشكلة باستخدام مثال النشاط التربوي وليس النشاط الصناعي. ولهذا السبب لم يتم تطوير عملهم بشكل أكبر في الإدارة، ولكن الأحكام الرئيسية للنظرية مناسبة أيضًا لأنشطة الإنتاج.

وفقًا لنظرية إ.س. Vygodsky، يوجد في النفس البشرية مستويان متوازيان من التطور - الأعلى والأدنى، اللذان يحددان الاحتياجات العالية والمنخفضة للشخص ويتطوران بالتوازي. وهذا يعني أن إرضاء مستوى ما بوسائل مستوى آخر أمر مستحيل. على سبيل المثال، إذا كان الشخص في وقت معين يحتاج إلى تلبية الاحتياجات الأقل أولا وقبل كل شيء، فإن الحوافز المادية تعمل. في هذه الحالة، لا يمكن تحقيق أعلى احتياجات الإنسان إلا بطريقة غير مادية. إل إس. وخلص فيجودسكي إلى أن الاحتياجات الأعلى والأدنى، التي تتطور بالتوازي وبشكل مستقل، تتحكم بشكل جماعي في السلوك البشري والأنشطة. هذه النظرية تقدمية للغاية، ولكنها لا تأخذ في الاعتبار أعلى احتياجات المشكلة للشخص.

نظريات عملية التحفيز فكر في كيفية توزيع الشخص للجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيفية اختيار نوع معين من النشاط والسلوك والموقف تجاه العمل. وفي الوقت نفسه، يعتبر السلوك بمثابة وظيفة لتصوره وتوقعاته المرتبطة بموقف عمل معين. أي أن النظريات الإجرائية للتحفيز تعتمد على سلوك الشخص في المجموعة اعتمادًا على إدراكه وتعليمه وخبرته وبيئته الخارجية.

نظرية التوقع لفيكتور فروم (1964).

في هذه النظرية، يرى المؤلف أن وجود الحاجة النشطة ليس هو الشرط الضروري الوحيد لتحفيز الموظف على تحقيق الأهداف. ويأمل الموظف أن يؤدي نوع السلوك الذي اختاره إلى رضاه الأخلاقي أو حصوله على المرغوب فيه.

توقعهو تقييم الشخص لاحتمالية وقوع حدث معين.

1. التوقع (O) على عوامل مدخلات الجهود (E) والنتائج (R)، أي العلاقة بين الجهد والنتيجة. إذا شعر الموظف أنه لا يوجد اتصال مباشر بين الجهود المبذولة والنتيجة التي تم الحصول عليها، فلن يكون هناك حافز أو سيكون ضعيفا للغاية.

2. التوقع حسب عامل النتيجة والمكافأة، أي توقع مكافأة أو حافز معين مقابل مستوى الأداء المحقق. يتم تقليل الدافع إذا لم يرى الموظف وجود صلة واضحة بين النتيجة والمكافأة المطلوبة. ويكون الدافع ضعيفًا أيضًا إذا كان الموظف متأكدًا من ذلك ومتى تكاليف معقولةفجهوده لن تحقق نتيجة يُكافأ عليها.

3. توقع تكافؤ أو قيمة المكافأة. التكافؤ(في)هي درجة الرضا أو عدم الرضا النسبية الناتجة عن تلقي المكافأة. الموظفون المختلفون لديهم احتياجات تعويض مختلفة. إذا كان التكافؤ منخفضا والقيمة لا تذكر، يصبح الدافع ضعيفا جدا.

نموذج فروم للتحفيز.

عند تحليل الدافع للعمل، يتم التأكيد عليه أهمية العلاقات:

1) ما إذا كان يستطيع الحصول على النتيجة؛ إذا حصل الموظف على النتيجة، فهناك دافع، وإذا لم يحصل على النتيجة، فلا يوجد دافع.

2) ما إذا كان سيتمكن من الحصول على مكافأة على النتيجة؛ إذا حصل الموظف على أجر، فهناك حافز، وإذا لم يحصل عليه، فلا يوجد حافز.

3) هل يستطيع الحصول على الرضا من المكافأة؟ فإذا أرضته المكافأة كان هناك دافع، وإذا لم ترضيه فلا دافع.

4) الدافع العام هو نتاج الدوافع السابقة، فإذا لم يكن هناك دافع في إحدى العلاقات، فلا يوجد دافع عام أيضاً.

وفقا لنظرية التوقعات، فإن الحاجة ليست فقط شرطا ضروريا لتحفيز الشخص على تحقيق الهدف، ولكن أيضا نوع السلوك المختار.

تنص نظرية توقع العملية على ذلك يتم تحديد سلوك الموظف من خلال سلوك:

القائد الذي، في ظل ظروف معينة، يحفز عمل الموظف؛

الموظف الذي يكون واثقًا من أنه، في ظل ظروف معينة، سيحصل على مكافأة؛

الموظف والمدير الذي يفترض أنه مع تحسن معين في جودة العمل، سيحصل على أجر معين؛

الموظف الذي يقوم بمقارنة مقدار الأجر مع المبلغ الذي يحتاجه لقضاء حاجة معينة.

نظرية العدالة بقلم ج. ستايسي أداماس (ستينيات القرن العشرين).

تعتمد هذه النظرية على حقيقة أن الموظف يحدد بشكل ذاتي نسبة القوى المستلمة إلى القوى المستهلكة، ثم يربط أجره بأجور الموظفين الآخرين الذين يؤدون عملاً مماثلاً.

فإذا رأى ظلماً، أي أنه يعتقد أن زميله حصل على أكثر مقابل نفس العمل، فإنه يتعرض لضغوط نفسية. وللقضاء على ذلك، يجب على المدير تحفيز الموظف بشكل فردي وتصحيح الظلم، إن وجد.

في كثير من الأحيان، يحاول الموظفون أنفسهم استعادة العدالة، أي أنهم يعملون بشكل أسوأ، أو يسعى سلوكهم إلى زيادة الأجر. هؤلاء الموظفون الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة سوف يسعون جاهدين لزيادة كفاءة العمل.

تحاول بعض الشركات تجنب خلق شعور بالظلم من خلال الحفاظ على سرية المبلغ المدفوع لكل موظف. وهذا يجعل العمال يشككون في الظلم حيث لا يوجد شيء. تواجه الشركة أيضًا خطر فقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لنمو الرواتب، مع زيادة كفاءة العمل والارتقاء في السلم الوظيفي.

نظرية بورتر لولر للتحفيز (1968).

تجمع هذه النظرية بين نظريتي التوقع والعدالة. يفحص 5 متغيرات:

1. الإدراك؛

2. بذل الجهد.

3. النتائج المحققة.

4. المكافأة؛

5. درجة الرضا.

ووفقا لهذه النظرية، فإن النتائج التي يتم تحقيقها تعتمد على الجهود، والقدرات، السمات المميزةالعمل، فضلا عن الوعي بدورهم ومساهمتهم الشخصية. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة، ودرجة الرضا، وما إذا كان هذا المستوى من الجهد سيوفر مستوى معينًا من المكافأة.

وتحدد هذه النظرية العلاقة بين الأجر والنتيجة، والتي يتم التعبير عنها في إشباع احتياجات الموظف من خلال المكافأة على النتائج المحققة.

ومن الناحية التخطيطية، يمكن تمثيل هذه النظرية على النحو التالي:

تعتمد النتائج التي يحققها الموظف على ثلاثة متغيرات:

1. بذل الجهد.

2. القدرات والخصائص؛

3. من وعيه بدوره في عملية العمل.

يعتمد مستوى الجهد المبذول على متغيرين:

1. قيمة المكافأة؛

2. مدى إيمان الإنسان بوجود اعتماد مباشر للجهد المبذول على المكافأة المحتملة.

الرضا هو مقياس لمدى قيمة المكافأة في الواقع هذا الشخص. سيؤثر هذا التقييم على تصور الموظف للمواقف اللاحقة.

نظريات عملية التحفيز، على عكس النظريات الموضوعية، القائمة على الاحتياجات والعوامل ذات الصلة التي تحدد سلوك الناس، تنظر إلى التحفيز من زاوية مختلفة. يقومون بتحليل كيفية توزيع الشخص للجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك. أولئك. يتم تحديد سلوك الفرد من خلال الشعور بالموقف والتوقعات المرتبطة به وتقييم قدرات الفرد وعواقب نوع السلوك المختار.

تعترف نظريات العمليات بوجود الاحتياجات، ولكنها تفترض أن سلوك الناس لا يتحدد من خلالهم فقط.

وفقًا لنظريات العملية، فإن سلوك الفرد هو أيضًا وظيفة للإدراك والتوقع المرتبط بموقف معين والعواقب المحتملة لنوع السلوك المختار. هناك النظريات الإجرائية الرئيسية التالية للتحفيز:

1. نظرية التوقعات عند فيكتور فروم.

4. نظرية تحديد الأهداف لإدوين لوك. 1. نظرية التوقعات عند فيكتور فروم.

تعتمد نظرية V. Vroom على حقيقة أن وجود الحاجة ليس هو الشرط الضروري الوحيد لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. ويجب على الإنسان أن يكون متأكداً من أن نوع السلوك الذي يختاره سيؤدي حقاً إلى إشباع احتياجاته. يتوقع معظم الناس، على سبيل المثال، أن التخرج من التعليم العالي سيمنحهم الفرصة للحصول على وظيفة أفضل. أطلق عليها V. Vroom نظرية التوقعات، دون رفض الدور النشط للحاجة في العملية التحفيزية.

التوقعات هي معتقدات الناس حول المدى الذي ستؤدي إليه أفعالهم إلى نتائج معينة. يتم تحديده بناءً على تحليل الموقف والقدرة على تقييمه وقدراته والحدس والمعرفة والخبرة والتأثير على نشاط الشخص ورغبته في تحقيق هدف ما. التوقع فئة احتمالية تتراوح خصائصها العددية من 0 إلى 1.

الحاجة النشطة، وفقا لنظرية V. Vroom، ليست الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الشخص على تحقيق هدفه.

تعتمد النظرية على ثلاثة ترابطات حاسمة:

o نسبة "تكاليف العمالة (الجهود) إلى النتائج"؛

o نسبة "النتيجة إلى الأجر"؛

o التكافؤ (الأمل في كفاية قيمة المكافأة، والرضا بالمكافأة).

التوقعات في نظام علاقات تكاليف العمالة (الجهود) - النتائج - هي النسبة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها. إذا شعر الناس أنه لا يوجد اتصال مباشر بين الجهود التي يبذلونها والنتائج التي تم تحقيقها، فوفقًا لنظرية التوقعات، سوف يضعف الدافع وينخفض. قد تكون هذه العلاقة غائبة بسبب عدم كفاية التدريب أو التعليم للموظف، ولم يتم منح الموظف فرصة العمل. ويسمى هذا النوع من التوقع أيضًا توقع النتائج من النوع الأول.

التوقعات في نظام علاقات النتائج - المكافأة هي توقع مكافأة محددة معينة أو تشجيع لمستوى النتائج المحقق. في هذه الحالة، كما هو الحال في الحالة السابقة، إذا لم يشعر الشخص بالعلاقة بين النتائج المحققة والمكافأة المرغوبة، فسوف يضعف دافع العمل أيضًا. ويسمى هذا النوع من التوقع أيضًا بتوقع النتائج من النوع الثاني.

في هذه النسب، يجب اعتبار النتيجة بمثابة منتج للنشاط البشري، ونتيجة لذلك، مرتبطة بتلقيه (المكافأة أو العقاب).

في نظرية التوقعات، يحتل العامل الثالث للتحفيز مكانًا مهمًا.

التكافؤ، أو قيمة المكافأة أو المكافأة. التكافؤ هو الدرجة الملموسة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناشئ عن استلام مكافأة محددة معينة. إذا كانت النتيجة قيمة، فإن التكافؤ إيجابي، إذا كان الموقف تجاه النتيجة سلبيا، فإن التكافؤ سلبي، إذا كانت النسبة متساوية، فإن التكافؤ صفر. في هذه الحالة، تكافؤ النتيجة الإجمالية هو نتيجة لجميع النتائج. نظرًا لأن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات ورغبات مختلفة فيما يتعلق بالمكافآت، يتم تحديد مكافأة معينة وفقًا للنتائج التي تم تحقيقها، وقد لا يكون لها أي قيمة بالنسبة لهم. لذلك، سيتم إضعاف الدافع في هذه الحالة. ويسمى هذا التكافؤ أيضًا بتكافؤ نتيجة النوع الثاني.

إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة ضئيلة، فسيكون الدافع غير كاف وستكون نتائج العمل منخفضة.

سيتم تعريف الدافع العام للنشاط على أنه نتاج دوافع معينة. إذا كانت قيمة واحد منهم على الأقل صغيرة، فسيكون الدافع العام ضعيفا، والعكس صحيح. وبالتالي، لنجاح الدافع، فإن النسبة المثلى للقدرات الشخصية للأشخاص والمكافأة المتوقعة ودرجة قيمتها مهمة.

للحصول على التحفيز الفعال، يحتاج المدير إلى إقامة علاقة وثيقة بين النتائج والمكافآت. أي أنه يجب على المدير أن يعرف البنية التحفيزية لسلوك الموظفين المرؤوسين، ويجب أن يكون لديهم مستوى عالٍ بما فيه الكفاية من التوقعات من النوع الأول والثاني وتكافؤ إيجابي من النوع الثاني (أي أن يعرفوا أن نتائج معينة للعمل على جهدهم ثم الأجر).

لذلك، بالإضافة إلى الاحتياجات التي يحققها الإنسان، يسترشد بالأمل في المكافأة العادلة.

2. نظرية العدالة لجون آدامز.

تظهر نظرية العدالة أن الناس يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يحصلون عليها إلى الجهد المبذول ثم يقارنونها بالفترات السابقة ومع مكافأة الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل.

إذا شعر الشخص بموقف عادل تجاه نفسه، وكذلك تجاه الآخرين، والتقييم المناسب لعمله، فسوف تكون سعيدة ونشطة. وعلى العكس من ذلك، إذا أظهرت المقارنة عدم التوازن والظلم، أي. فإذا اعتقد الشخص أن زميله حصل على مكافأة أكبر على نفس العمل، فإنه يصاب بضغوط نفسية. ونتيجة لذلك، لا بد من تحفيز هذا الموظف وتخفيف التوتر وتصحيح الخلل من أجل استعادة العدالة.

وبالتالي، فإن هؤلاء العمال الذين يشعرون بأنهم يتقاضون أجوراً منخفضة مقارنة بالآخرين قد يعملون إما بشكل أقل كثافة أو يسعون للحصول على أجور أعلى. نفس العمال الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل على نفس المستوى وحتى زيادته. وفقًا لنظرية آدامز، يقوم كل شخص دائمًا بتقييم النسبة من خلال الفكر:

ولا تشمل التكاليف فقط الجهود التي يبذلها الشخص لأداء وظيفة معينة، ولكن أيضًا عمرها ومؤهلاتها وخبرتها العملية في مؤسسة ما وتنظيمها وحالتها الاجتماعية وعوامل أخرى. يجب أن نتذكر أن تقييم التكاليف والنتائج أمر شخصي تمامًا. إذا استنتج الشخص، نتيجة لجميع التقييمات والمقارنات، أنه لا توجد انتهاكات، فإن العوامل التحفيزية تستمر في العمل بشكل طبيعي. إذا تم رصد الانتهاكات، يتم تثبيط الشخص، ونتيجة لذلك تنخفض كفاءة العمل ويقلل الشخص من نشاطه التجاري، ويطالب بأجور أعلى وظروف عمل أفضل، ويستخدم أساليب غير قانونية لزيادة الدخل، أو حتى يتم إطلاق سراحه. إذا كان الشخص يتقاضى أجرًا زائدًا، فهو لا يخطط لتغيير سلوكه.

يمكن للأشخاص استعادة التوازن عن طريق تغيير مستوى الجهد المبذول أو عن طريق تغيير مستوى المكافأة المتلقاة.

ولأغراض الإدارة، فإن الآثار المترتبة على نظرية العدالة هي أنه حتى يشعر الناس أنهم يحصلون على أجور عادلة، فإنهم سيحاولون تقليل كثافة عملهم.

يمكن تنفيذ حل هذه المشكلة من قبل مديري المؤسسات بالطرق التالية:

♦ إنشاء نظام واضح ومفهوم وبسيط للأجور ( الرواتب الرسميةأو الأجر بمعدل التعريفة + قسط التأمين)؛

♦ الاحتفاظ بسرية حجم إجمالي أرباح كل موظف.

♦ الفرصة لمناقشة القضايا المثيرة للجدل المتعلقة بالأجور بشكل علني، وخلق مناخ أخلاقي ونفسي مناسب.

3. نظرية ليمان بورتر - إدوارد لولر.

طور L. Porter و E. Lawler نظرية عملية معقدة للتحفيز، والتي تجمع بين عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. يحتوي نموذجهم، الموضح في الشكل 6.10، على خمسة متغيرات:

♦ الجهد المبذول.

♦ تصور النتائج التي تم الحصول عليها.

♦ الأجر.

♦ درجة الرضا.

♦ تقييم دور الموظف.

أرز. 6.10. نموذج تحفيز بورتر لولر

ووفقا لنموذج بورتر-لولر فإن النتائج المحققة تعتمد على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وسماته المميزة.

خصائصه، وكذلك من وعيه بدوره في عملية العمل. يتم تحديد مستوى جهود الموظف من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن هذا المستوى من الجهد سيؤدي إلى مستوى محدد، أي أن هذه الجهود ستكافأ بشكل كاف، ويقوم الإنسان بإشباع احتياجاته من خلال المكافآت مقابل النتائج المحققة.

علاوة على ذلك، في نظرية بورتر-لولر، يتم تحديد نسبة المكافأة والنتائج، أي. يرضي الإنسان احتياجاته من خلال المكافآت على النتائج المحققة، والأهم من ذلك أن العمل المنتج يسعد الموظف.

من أجل فهم أفضل لكيفية شرح بورتر ولولر لآلية التحفيز، سنقوم بتحليل نموذجهم بشكل تسلسلي. وبحسب النموذج فإن النتائج التي يحققها الموظف تعتمد على 3 متغيرات: الجهد المبذول (3)، وقدرات الشخص وخصائصه (4)، وكذلك على وعيه بدوره في عملية العمل (5). .

ويعتمد مستوى الجهد المبذول بدوره على قيمة المكافأة (1) ومدى اعتقاد الشخص بوجود علاقة بين بذل الجهد والمكافأة المحتملة (2). يمكن أن يؤدي تحقيق مستوى الأداء المطلوب (6) إلى مكافآت داخلية (7أ)، مثل مدح المدير والمكافأة. الخط المنقط بين الأداء والمكافأة الخارجية يعني أنه قد تكون هناك علاقة بين الأداء والمكافأة التي يعتقدها. والحقيقة أن هذه المكافآت تعكس إمكانيات المكافأة التي يحددها رئيس هذا الموظف والمنظمة ككل.

يُستخدم الخط المنقط بين الأداء والمكافأة، والذي يُنظر إليه على أنه عادل (8)، لإظهار أنه وفقًا لنظرية العدالة، يكون لدى الناس تقييمهم الخاص لدرجة عدالة المكافأة التي يقدمونها مقابل نتائج معينة . والرضا (9) هو المكافآت الخارجية والداخلية مع مراعاة عدالتهما (8). الرضا هو مقياس لمدى قيمة المكافأة حقًا (1). سيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

يوضح نموذج بورتر-لولر مدى أهمية الجمع بين مفاهيم مثل الجهد والقدرة والنتائج والمكافأة والرضا والإدراك ضمن نظرية واحدة مترابطة للتحفيز.

أكدت الأبحاث وجهة نظر بورتر ولورير بأن الأداء العالي هو السبب الرئيسي لرضا الموظفين بشكل عام، وليس نتيجة لذلك. لقد أثبتت النظرية أن الدافع ليس عنصرًا بسيطًا في سلسلة علاقات السبب والنتيجة. لقد قدمت مساهمة كبيرة في فهم الدافع.

كما تم النظر في آلية التحفيز من خلال الجوانب السلوكية لشخصية المساعدة وتقييم العواقب المحتملة لنوعها المختار في تحقيق الهدف.

4. نظرية تحديد الأهداف لإدوين لوك.

تنطلق نظرية E. Locke من حقيقة أن الناس يفهمون بشكل شخصي هدف المؤسسة على أنه هدف خاص بهم ويحاولون تحقيقه، بينما يستمتعون بأداء عمل معين.وتتحدد إنتاجية العمل إلى حد كبير من خلال خصائص الأهداف التي تنتمي إليهم وتعقيداتها وما شابه ذلك.

إذا كانت الأهداف حقيقية، فكلما ارتفعت، كلما زادت النتائج التي يحققها الشخص في عملية تنفيذها. إن وضوح الأهداف ويقينها ووضوح وخصوصية إعدادها هو الذي يؤدي إلى نتائج عالية. كلما ارتفعت مقبولية الأهداف بالنسبة للموظف، كلما زاد إصراره على تحقيقها، على الرغم من التعقيد أو الخصوصية أو بعض العقبات الأخرى. إذا لم تكن الأهداف واقعية، فإنها تتوقف عن أن تكون وسيلة للتحفيز.

يكتسب التنظيم الملائم للعمل وقدرات الموظفين دورًا خاصًا في التنفيذ الناجح للأهداف.

وفقا لنظرية تحديد الأهداف، فإن تحفيز الموظفين يتأثر بشكل كبير بالنتيجة التي تم الحصول عليها. إذا كانت إيجابية، يظل الموظف راضيا عن نفسه ويرتفع الدافع، وإذا كانت سلبية أو "صفر" - ينخفض ​​الدافع. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الرضا أو عدم الرضا عن النتيجة المحققة يتأثر أيضًا بتقييمها الداخلي والخارجي.

لذلك، من خلال تحليل نظريات التحفيز المختلفة، توصل دي إس سينك إلى الاستنتاجات التالية:

o عند تحليل الدافع، من الضروري التركيز على العوامل التي تشجعه أو تعززه، وتشمل الاحتياجات والدوافع والدوافع؛

o الدافع موجه نحو العملية ويتعلق باختيار السلوك وتوجيه الجهد والهدف والمكافأة المتوقعة نتيجة للعمل المنجز.

دحض الاقتصادي وعالم الاجتماع الأمريكي ت. فيبلين الرأي حول الرجل الاقتصادي، أي الرجل الذي يعمل كمعظم المنفعة، أو، على حد تعبير ت. فيبلين نفسه، باعتباره "تعريفًا سريعًا للمتع والمتعة". المشاكل، أو كرة صغيرة تتدحرج تحت تأثير الحوافز التي تدفعها ذهابًا وإيابًا، لكنها في نفس الوقت تظل غير منزعجة."

يعتقد T. Veblen أن الغرض من الاستهلاك ليس تلبية الاحتياجات المادية. يتيح المجتمع الصناعي الحديث تلبية الاحتياجات الحيوية للناس دون صعوبة كبيرة.

بدلا من ذلك، يصبح الاستهلاك في المجتمع الحديث وسيلة لمكانة مرتفعة فيما يتعلق بالمجتمع، والتي يتم ضمانها، كما يعتقد T. Veblen، من خلال "الاستهلاك الواضح". ويرى معظم الاقتصاديين أن الناس، كقاعدة عامة، يتخذون خيارات عقلانية، ويقارنون بشكل منهجي درجة إشباع الاحتياجات التي يتلقونها من نفقات معينة مع التضحيات التي يتعين عليهم تحملها.

لذا فإن الرغبة في العمل لا تعتمد كثيرًا على مقدار الأجر السنوي بقدر ما تعتمد على ما سيعمل الشخص من أجله. وما دام العامل يعتقد أنه بعمله بعض الوقت، فإنه سيحصل على أكثر مما سيكلفه هذا الوقت المعين، فحتى ذلك الحين سيعمل، وسيزداد إجمالي منفعته. والعكس صحيح، كلما انخفض العائد، كلما كان تقليل وقت التشغيل أكثر ربحية.

تناول K. Eklund نظام المكافآت والمدى الذي يمكن أن تصل إليه سياسة مساواة الدخل دون التسبب في ضرر للاقتصاد.

يجب أن يشجع تشكيل نظام المكافآت الموظفين على أخذ زمام المبادرة وتحسين مهاراتهم وتقديم أفكار جديدة. معادلة الدخل هي أيضا مهمة جدا. وهذا يسمح للعمال ذوي الدخل المنخفض بتحسين التعليم والرعاية الصحية.

وبالإضافة إلى الحوافز المادية، هناك حوافز معنوية، وهناك رغبة في المساهمة في تحسين الاقتصاد دون أي أجر.

يعتقد K. Eklund أنه لا توجد إجابة لا لبس فيها على سؤال مدى أهمية مقارنة الحوافز الأخلاقية بالحوافز المادية. تباينت أهميتها النسبية في دول مختلفةولأزمنة مختلفة ويعتمد على التقاليد التاريخية والأيديولوجية السياسية والأحكام القانونية.

أصبح الاقتصادي الأمريكي أ. لافر مشهورًا في أوائل الثمانينيات بما يسمى "منحنى لافر". الضرائب المفرطة تقلل من رغبة الناس في العمل. كلما ارتفع معدل الضريبة، قل عدد العمال الذين يعملون بشكل قانوني. إذا ارتفع معدل الضريبة، فبعد مرور بعض الوقت، سيصل إلى المستوى الذي لا يريد أحد العمل فيه ودفع هذه الضرائب، ولن تحصل الدولة على مبلغ معين من الدخل. أي أن الضرائب المرتفعة لها تأثير سلبي على رغبة الناس في العمل ودفع الضرائب.

طور V. Ouchi النظرية "2"، والتي بموجبها يعتمد تحقيق كفاءة الإنتاج العالية على الجهود الفردية باستخدام المبادئ الثلاثة الرئيسية للنظرية - الثقة واللباقة والقرب. أي أن كل شخص قادر على التصرف حسب تقديره الخاص والعمل بشكل مستقل، دون سيطرة، لأنه يتمتع بالثقة. التحكم الصارم يقلل من الدافع ويقيد التطوير الإبداعيحرية.

بالنظر إلى هذه النظريات، لا يزال من الضروري الإشارة إلى أن المجتمع الصناعي، لسوء الحظ، لا يستخدم ما يكفي من الإمكانات الفكرية للشخص (الاستعداد لاستخدام المعرفة والخبرة). تساعد النظريات المذكورة في تطبيق المعرفة النظرية عمليًا في أي مجال من مجالات النشاط.

المنشورات ذات الصلة