مخطط الكتلة التنظيمية للمؤسسة. أعطني عينة أو رسم تخطيطي لهيكل المؤسسة

الهيكل التنظيمي للمؤسسة

تعمل شركة OOO UK "Bosco" على أساس عقد التأسيس. الشركة كيان قانوني - شركة ذات مسؤولية محدودة (ذ.م.م).

تعمل شركة Bosco Management Company LLC على أساس الميثاق.

تمت الموافقة على الميثاق من قبل المؤسسين، المسجلين من قبل السلطات المحلية. وله الحق في الحصول على ختمه الخاص وحسابه البنكي.

المدير العام لشركة إدارة OOO "بوسكو" مع مؤسسيها هم أصحاب رأس المال المصرح به. مجلس المؤسسين يقرر توزيع صافي الربح. ومن خلال جذب أموال إضافية، تزيد الشركة من أصولها الثابتة و الصناديق الدوارة، يزيد الإنتاج، ويحسن جودته، ويزيد الدخل.

الهيكل التنظيمي للمؤسسة: وظائف الأقسام والخدمات وكبار المتخصصين. مخطط الهيكل التنظيمي للمؤسسة

البنية بالمعنى الواسع للكلمة هي مجموعة العناصر التي يتكون منها النظام والروابط المستقرة بينها. يجب أن تستند الخيارات البديلة لتشكيل الهيكل التنظيمي للمؤسسة على الخطط الاستراتيجية، لأن الاستراتيجية هي التي تحدد الهيكل، وليس العكس. وفي هذا الصدد، نقصد بالهيكل التنظيمي للمؤسسة المجموعة الكاملة من الاتفاقيات المتبادلة بشأن تقسيم المهام والسلطات داخل المؤسسة.

مخطط الهيكل التنظيمي لشركة ذات مسؤولية محدودة "المملكة المتحدة "بوسكو".

من مخطط إدارة المؤسسات هذا، يمكننا أن نستنتج أن شركة Bosco Management Company LLC لديها الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.وهو يعكس حركة القرارات الإدارية والمعلومات الواردة منها المدير العامالمسؤول مسؤولية كاملة عن أنشطة المؤسسة وأقسامها الهيكلية.

مزايا مثل هذا الهيكل هي:

وحدة ووضوح الأوامر؛

تنسيق تصرفات فناني الأداء؛

سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة)؛

مسؤولية واضحة؛

الكفاءة في اتخاذ القرار؛

المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

عيوب:

متطلبات عالية على القائد، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل لتوفير القيادة الفعالة في جميع وظائف الإدارة؛

عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات؛

الحمل الزائد للمعلومات، والعديد من الاتصالات مع المرؤوسين والرؤساء وهياكل التحول؛

تركيز السلطة في الأعلى

وظائف خدمة مدير مركز التسوق:

· مراقبة الامتثال الانضباط العماليوالقواعد واللوائح المعتمدة في الشركة من قبل جميع موظفي المبيعات؛

التفاعل مع جميع الخدمات الداخلية للشركة وإدارة المؤجر لضمان تشغيل مرافق البيع بالتجزئة؛

التفاعل مع سلطات المدينة؛

المساعدة في حل حالات الصراع مع العملاء؛

· السيطرة على عمل الخياطين (جداول العمل، المواعيد النهائية، حساب وقت التشغيل، الخ).

مهام خدمة الخدمة الشخصية:

· الخدمة النشطة لعملاء VIP وفقًا لمعايير الشركة؛

تقديم خدمات إنشاء الصور الفردية للعملاء. تشكيل وصيانة خزانة ملابس العملاء؛

بناء قاعدة نشطة الزبائن الدائمين;

ضمان إعداد البضائع للبيع، وتسليمها إلى قاعة التداول، والترويج؛

إن مشتري الملابس العصرية والمكلفة هو شخص يتمتع بقدرة شرائية عالية، وهو مستعد لدفع أموال كبيرة مقابل سلع عالية الجودة ومستوى عالٍ من الخدمة. فهو لا يقوم بالشراء بغرض أن يكون في حاجة ماسة إلى هذا الشيء أو ذاك، ولكنه يشتري العلامة التجارية أولاً. من المهم بالنسبة له أن تتمتع العلامة التجارية المقترحة بهالة من الشهرة في مجموعته الاجتماعية. من أجل إجراء البحوث وتحسين معايير جودة الخدمة وولاء العملاء في عام 2007، تم إنشاء قسم العملاء.

وظائف فندق العميل:

خصم خدمة برنامج الولاء

· تحليل وتنظيم قاعدة البيانات الحالية لعملاء الشركة.

تحديد نقاط القوة و نقاط الضعففي مجال التواصل مع العملاء؛

تطوير معايير العمل مع العملاء؛

تطوير وتنفيذ برامج الولاء؛

التفاعل مع المديرين ورؤساء الأقسام فيما يتعلق بتحسين العمل مع العملاء؛

المراقبة المستمرة لعمل المنافسين الرئيسيين.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على برامج الولاء التي تجريها شركة Bosco.

يعطي فكرة واضحة عن الجهة المسؤولة عن صنع ملفات .

يمكن تمثيل أي هيكل تنظيمي في شكل رسم تخطيطي، حيث ستكون كتله المنفصلة هي مدير أو رئيس المؤسسة وأقسامها الهيكلية ووحدات الإدارة الفردية والروابط بينها.

سيسمح لك فهم الهيكل التنظيمي للمؤسسة بتشخيص مشاكل التفاعل على الفور بين إدارة الموضوعات والكائنات المُدارة في المؤسسة، ومعرفة كيفية ترتيبها، وتقييم نقاط القوة والضعف فيها.

وكلما كان الهيكل أكثر وضوحا، كان من الأسهل التغلب على الخلافات وضمان حركة جميع أعضاء العمل الجماعي نحو تحقيق الوحدة الموحدة.

إن الهيكل التنظيمي غير المدروس "الملفق بالعين" محفوف بزيادة كبيرة في توقيت العمل أو الخدمات، والارتباك في المستندات، ونقل واجبات موظف إلى آخر (في غياب تقسيم الواجبات بشكل طبيعي).

الهيكل التنظيمي للمؤسسة- هذا نظام العلاقات بين الأقسام الهيكلية للمؤسسة في عملية الإنتاج.

عناصر مثل هذا النظام هي:

• العلاقات الإدارية؛
• القواعد واللوائح الداخلية؛
• المسؤولية الشخصية لكل وحدة عن أداء عمل معين؛
• توزيع صلاحيات الموظفين والمديرين.

إن الهيكل المبني بشكل صحيح وجيد الأداء والمدروس جيدًا لتنظيم المؤسسة يضمن التطور المستقر والديناميكي والأداء الكامل للمؤسسة ككل.

يتشكل الهيكل التنظيمي تحت تأثير العديد من العوامل:

• الشكل القانوني للمؤسسة؛
• أنشطة؛
• حجم المؤسسة وحجم المنتجات؛
• المستخدمة والتقنيات.
• طرق بيع السلع والخدمات؛
• الأحجام، المتاحة، الخ.

لإنشاء هيكل مؤسسي عالي الجودة وتحليله المستمر و مقدمة في الوقت المناسبالتعديلات على أساس البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة للتحليل.

يشمل الهيكل العام للمؤسسة: أقسام الإنتاج والخدمات، بالإضافة إلى إدارة الهيكل.

في مثال مصنع الملابس، يمكن أن تتوافق وحدات الموظفين التالية مع العناصر المشار إليها:

• الإنتاج: الخياطات، والقواطع، والتعبئة؛
• الخدمة: موردي الأقمشة، توصيل المواد الجاهزة، عمال النظافة؛
• الإدارة: ونوابه.

لا يتطلب الوصف النصي والرسومي للهيكل التنظيمي للمؤسسة معرفة شاملة بأنواع الهياكل التنظيمية فحسب، بل يتطلب أيضًا القدرة على ملاحظة السمات المميزة والإيجابيات والسلبيات لكل منها بمهارة.

في أغلب الأحيان، تنفذ المؤسسات الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية:

• خطي؛
• وظيفي؛
• طاقم العمل؛
• مصفوفة؛
• تصميم.

وتتم مناقشة كل نوع من هذه الأنواع بشكل موضوعي في أقسام منفصلة.

تشمل الأنواع الأقل شيوعًا من الهياكل التنظيمية ما يلي:

• الميزانية (المبنية على عملية إعداد الميزانية والمؤسسة)؛
• إداري (يربط الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة بأشياء إدارية تابعة خارجية - الفروع والشركات التابعة ؛ يمكن لرؤساء الهيكل تعيين وفصل مديري المنظمات التابعة) ؛
• الأقسام (تجميع المناصب – تشكيل الأقسام – يعتمد على طبيعة المنتجات أو الصناعة أو التركيز الإقليمي لوحدة الإنتاج).

هناك أيضًا هياكل تنظيمية اقتصادية وشبكية ومجمعة (مختلطة) وتكنولوجية ومنتظمة للمؤسسة ، مع التركيز على جوانب مختلفة من الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة.

في كثير من الأحيان، يمر هيكل واحد إلى آخر، أو قد يكون هناك عدة هياكل في مؤسسة واحدة (على سبيل المثال، الخطي والمشروع).

فيديو عن أنواع الهياكل التنظيمية:

هذا هيكل تنظيمي بسيط للغاية وأكثر طلبًا، ويستخدم عادةً في المؤسسات المتوسطة والكبيرة.

مع الهيكل الخطي، يُطلب من المرؤوسين اتباع الأوامر من مشرفهم المباشر فقط. لم يعد الموظفون يقدمون تقاريرهم إلى أي شخص.

حتى المؤسس ليس له الحق في قيادة الموظفين دون موافقة رئيس المؤسسة.

يتمتع الهيكل الخطي للمؤسسة بالكثير من المزايا، والتي تشمل:

• سهولة التنفيذ في الاقتصاد الحديث.
• اتصالات واضحة وقصيرة.
• تقسيم محدد للسلطات والمسؤوليات؛
• إمكانية التفاعل السريع بين الموظفين والإدارة.
• السرعة القصوى لتنفيذ الأمر؛
• إمكانية العمل المنسق وإنشاء هيكل تنظيمي منتظم أو مشروع على أساس خطي؛
• سهولة التحكم في تصرفات المرؤوس، وإمكانية التعديلات الفورية "في اتجاه السفر"؛
• كل موظف أو إدارة مسؤول عن قضية واحدة، فالمسؤولية الشخصية للموظف تحفز على أداء المهام بكفاءة واحترافية؛
• سرعة عالية في العمل مع العملاء في تقديم الخدمات.

الهيكل التنظيمي الخطي للمؤسسة له أيضًا عيوب:

• الصراعات المتكررة وسوء الفهم بسبب "عدم إمكانية الوصول" إلى الإدارة العليا؛
• العديد من روابط الإدارة المتوسطة لا تسمح للموظف بالاتصال بسرعة والحصول على إجابة على السؤال من الإدارة العليا نفسها؛
• من الصعب إنشاء اتصالات بين الموظفين في ظل وجود عدة فروع وأقسام كبيرة (ينطبق فقط على الشركات الكبيرة)؛
• عبء العمل الكبير على المديرين الكبار والمتوسطين الآخرين، الذين تؤدي أخطائهم إلى خسارة الأرباح والسمعة التجارية للشركة؛
• تصبح المشكلات المحلية أولوية لحلها، ويتم نقل المهام العالمية إلى الخلفية، مما يؤثر بشكل كبير على جودة تنفيذها.

مع التعديل المناسب للنظام التنظيمي، ووجود موظفين أكفاء وقائد كفؤ، يمكن أن يصبح الهيكل الخطي مثاليًا لأي قدر من العمل الذي يتم تنفيذه أو الخدمات التي تقدمها المؤسسة.

غالبًا ما يشار إلى الهيكل الوظيفي للمؤسسة على أنه متعدد الخطوط نظرًا لوجود العديد من المديرين في فناني الأداء العاديين المسؤولين عن مجالات مختلفة من الإنتاج والنشاط الاقتصادي.

يتمتع الهيكل الوظيفي للمؤسسة بمزايا لا يمكن إنكارها:

• وجود الحد الأدنى لعدد الروابط في نظام التحكم؛
• القضاء على الازدواجية في الواجبات وتقليص عدد الموظفين؛
• اتصالات رأسية بأعلى جودة و"سريعة"؛
• سهولة السيطرة على الموظفين والمهام الموكلة إليهم؛
• القدرة على تركيز الجهود على حل المهام المعقدة والمستهلكة للطاقة مع ارتفاع الضغط العاطفي ومشاركة الموظفين؛
• الحفاظ على مستوى عالٍ من المؤهلات والمهارات المهنية للمتخصصين من خلال التواصل والتعاون المستمر.

من بين عيوب الهيكل التنظيمي الوظيفي للمؤسسة ما يلي:

• الاحتكاك المستمر بين الوحدات "المتنافسة" من نفس المستوى؛
• تنسيق القضايا الملحة واعتماد القرارات الإدارية بطيء للغاية، ولهذا السبب تتباطأ جميع عمليات العمل في الشركة؛
• الصعوبات في إقامة تعاون بين الموظفين على جميع المستويات؛
• فمن الصعب أو المستحيل إجراء تغييرات على الشكل التنظيمي للشركة بهذا النوع من الهيكل.

يعتمد اختيار نوع الهيكل التنظيمي للمؤسسة (الخطي والوظيفي) على تفاصيل الإنتاج وعدد الموظفين والأهداف والانتماء الصناعي للمؤسسة والعديد من العوامل الأخرى.

ومن الناحية المثالية، يجب أن يكون الهيكل التنظيمي مرناً وسهل التكيف مع الظروف الجديدة للنشاط الاقتصادي وفي نفس الوقت يساهم في تحقيق المؤشرات الاقتصادية المتوقعة للشركة.

ويتميز بوجود مديرين وإدارات مباشرة، وهم في الواقع غير مخولين باتخاذ قرارات مستقلة.

الغرض الرئيسي من هذه الوحدات (المقر الرئيسي) هو مساعدة المدير في إدارة وأداء الوظائف الفردية.

في الواقع، المقر عبارة عن مجلس خبراء يضم خبراء رئيسيين في قضايا معينة (المحامون والاقتصاديون وضباط شؤون الموظفين وغيرهم).

هذا هيئة جامعية، والتي يكون رئيس المؤسسة عضوًا فيها أيضًا.

أولا، يتم طرح الموضوع للمناقشة من قبل المقر. في عملية المناقشة، يتم صياغة حل لهذه المشكلة، والتي يجب على مدير المؤسسة أو المدير الأعلى تنفيذها لاحقا.

تتمثل ميزة هذا الشكل من الإدارة في تقليل العبء على المديرين المباشرين. تتمثل العيوب في "عجز" المقر الرئيسي وعدم وضوح مسؤولية رئيس المؤسسة عن القرارات المتخذة (وفي هذه الحالة، يمكن "إلقاء اللوم" على كل شيء على المقر الرئيسي).

يتم إنشاء الهيكل التنظيمي للمشروع (الفريق) لفترة زمنية محدودة لحل مشكلة معينة. يمكن إنشاؤها في حالات الطوارئ.

يقتصر وجودها على فترة أهمية المشكلة.

يتضمن هيكل المشروع عادةً جزءًا فقط من موظفي الإدارة الذين يتمتعون بالمعرفة والكفاءة اللازمة.

خلال فترة وجود الهيكل، لا يصرف أعضاء المجموعة عن حل المهام الأخرى، بسبب تحقيق الدرجة اللازمة من تركيز الجهود على مشروع واحد.

هذه هي الميزة الرئيسية للهيكل التنظيمي للمشروع للمؤسسة.

تتمثل عيوب هيكل المشروع في الصعوبات المتعلقة بالتخصيص المستهدف للموارد، مما يضمن عبء العمل الكامل لأعضاء الفريق أثناء عملية التنفيذ وتوظيفهم بعد اكتماله.

أحد أشكال هيكل التصميم هو الهيكل التنظيمي للمتجر، والذي يتم تنفيذه، كقاعدة عامة، في الإنتاج الضخم.

ويتميز بمزيج من خصائص التصميم والهياكل التنظيمية الوظيفية للمؤسسة.

ومن السمات المميزة وجود مديرين من نفس المستوى في آن واحد، أحدهما هو القائد المباشر بسبب توزيع المسؤوليات الوظيفية، والآخر هو المدير المسؤول عن تنفيذ المشروع.

يقدم مديرو المشاريع تقاريرهم إلى الإدارة العليا للمؤسسة.

يقدم المتخصصون المشاركون في المشروع تقاريرهم مباشرة إلى مديرين: مدير المشروع لكل ما يتعلق بالمشروع، والمدير الوظيفي لكل شيء آخر.

وتتمثل ميزة هذه العلاقات الإدارية في القدرة على التكيف بشكل ممتاز مع الظروف الخارجية الصعبة وإمكانية التخصيص الفعال للموارد لصالح تنفيذ المشاريع الحالية.

تكمن عيوب الهيكل التنظيمي المصفوفي للمؤسسة في انتهاك المبدأ الأساسي لوحدة القيادة، مما يؤدي إلى حالات الصراع بين الأشخاص ("من هو الأكثر أهمية") ويثير النزاعات حول الحقوق.

يعد تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة شرطًا أساسيًا لبناء شركة قوية ومتنامية من عام إلى آخر.

لا يمكن تحسين عمليات الإنتاج وتعظيمها إلا من خلال التحليل المستمر لفعالية الهيكل التنظيمي ومقارنة نتائج التحليل بنتائج اقتصادية محددة.

في عملية تحديث الهيكل التنظيمي للمؤسسة، يتم حل المهام التالية:

• الحالة الكمية والإحصائية الحالية للهيكل التنظيمي للمؤسسة؛
• التحقق من وظائف الشركة ككل ووحداتها الهيكلية الأساسية (الأقسام وورش العمل والفرق)؛
• تبسيط وصف وأتمتة المهام المتكررة؛
• تخصيص المهام ذات الأهمية الاستراتيجية وتحديد مجالات الإنتاج ذات الأولوية؛
• تحديد صلاحيات ومسؤوليات كل قسم، وتصحيح التعاون الوظيفي بينهما؛
• أقصى قدر من الفصل والتبسيط الوظيفي لعمل الرابط الإداري - المديرين ورؤساء الأقسام؛
• تصميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة من أجل تحسين الشركة بشكل كبير؛
• إعادة تنظيم هيكل الشركة مع مراعاة المتطلبات المتغيرة؛
• التغيير المخطط في الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
• تقييم فعالية التفاعل بين جميع عناصر الهيكل التنظيمي؛
• إبداء الرأي في مدى نجاح الإجراءات المتخذة لتحسين وتحسين الهيكل التنظيمي.

إن إدخال أساليب مبتكرة لإدارة الإنتاج والموظفين يؤثر بشكل مباشر على الحالة النوعية للهيكل التنظيمي للمؤسسة، مما يخلق الظروف الملائمة لتطوير الأعمال وتعظيم الأرباح.

تم النشر بإذن من لانيت

"يصل المكتب إلى الكمال في الوقت المناسب لتراجع الشركة."
القانون الثاني عشر لمرض باركنسون

في إطار فلسفة الإدارة، سوف نفهم المبادئ الأكثر عمومية التي يتم على أساسها بناء الهيكل الإداري للمنظمة وتنفيذ العمليات الإدارية. وبطبيعة الحال فإن فلسفة الجودة وفلسفة الإدارة مترابطتان - ففلسفة الجودة تحدد هدف المنظمة واتجاهها، وفلسفة الإدارة تحدد الوسائل التنظيمية لتحقيق هذا الهدف. تم وضع أسس فلسفة الإدارة، وكذلك فلسفة الجودة، من قبل إف دبليو تايلور.

يهدف كل من برنامج إدارة الجودة Deming ومبادئ إدارة الجودة الشاملة في الواقع إلى تغيير هيكل نظام إدارة المؤسسة. دعونا نفكر في الأنواع الرئيسية لهياكل إدارة المؤسسات من حيث امتثالها لأفكار إدارة الجودة الحديثة.

يستحضر مصطلح "الهيكل التنظيمي" على الفور مخططًا شجريًا ثنائي الأبعاد، يتكون من مستطيلات وخطوط تربط بينها. توضح هذه المربعات العمل الذي يتعين القيام به ونطاق المسؤوليات وبالتالي تعكس تقسيم العمل في المنظمة. يوضح الموضع النسبي للمربعات والخطوط التي تربطها درجة التبعية. وتقتصر النسب المدروسة على بعدين: أعلى - أسفل وعبر، لأننا نعمل بافتراض محدود، وهو أن يتم تمثيل الهيكل التنظيمي على مخطط ثنائي الأبعاد مرسوم على سطح مستو.

ولا يحتوي الهيكل التنظيمي نفسه على أي شيء من شأنه أن يحدنا في هذا الصدد. وبالإضافة إلى ذلك، فإن هذه القيود المفروضة على الهيكل التنظيمي غالبا ما يكون لها عواقب وخيمة ومكلفة. هنا أربعة منهم فقط. أولاً، بين الأجزاء الفردية للمنظمات من هذا النوع، لا يوجد تعاون، بل تنافس. هناك منافسة أقوى داخل المنظمات منها بين المنظمات، وتتخذ هذه المنافسة الداخلية شكلاً أقل أخلاقية بكثير. ثانيًا، بالطريقة المعتادةإن تمثيل هيكل المنظمات يجعل من الصعب للغاية تحديد مهام الوحدات الفردية وقياس مؤشرات الأداء المقابلة لها بسبب الترابط الكبير بين الوحدات الموحدة بهذه الطريقة. ثالثاً: يساهم في إنشاء منظمات تقاوم التغيير، وخاصة التغييرات في هيكلها؛ وبالتالي، فإنها تتحول إلى هياكل بيروقراطية لا يمكن تكييفها. وتتعلم معظم هذه المنظمات ببطء شديد، هذا إن كانت تتعلم على الإطلاق. رابعاً: إن تمثيل الهيكل التنظيمي على شكل شجرة ثنائية الأبعاد يحد من عدد وطبيعة الخيارات الممكنة لحل المشكلات الناشئة. في ظل وجود مثل هذا القيد، تكون الحلول التي تضمن تطوير المنظمة مستحيلة، مع مراعاة التغييرات التقنية والاجتماعية، التي تنمو وتيرتها أكثر فأكثر. تتطلب البيئة الحالية من المنظمات ألا تكون مستعدة لأية تغييرات فحسب، بل قادرة أيضًا على الخضوع لها. وبعبارة أخرى، هناك حاجة إلى التوازن الديناميكي. ومن الواضح أنه من أجل تحقيق مثل هذا التوازن، يجب أن يكون لدى المنظمة هيكل مرن بما فيه الكفاية. (رغم أن المرونة لا تضمن القدرة على التكيف، فمن الضروري رغم ذلك تحقيق القدرة على التكيف).

يعد بناء هيكل تنظيمي مرن أو جدير بالتقدير إحدى مهام ما يسمى "الهندسة الهيكلية". باستخدام المصطلحات المعتمدة في الهندسة المعمارية، يمكننا القول أن هذا الملخص يحدد الأفكار الرئيسية التي يمكن على أساسها تطوير الخيارات المختلفة لحل مشكلة الهيكل التنظيمي دون القيود المرتبطة بتمثيله الرسومي.

يمكن ويجب التغلب على العيوب المذكورة أعلاه من خلال بناء هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد. ويعني الهيكل المتعدد الأبعاد المبدأ الديمقراطي للحكم.

النوع الهرمي لهياكل التحكم

تم بناء الهياكل الإدارية في العديد من المؤسسات الحديثة وفقًا لمبادئ الإدارة التي تمت صياغتها في أوائل القرن العشرين. الصيغة الأكثر اكتمالا لهذه المبادئ قدمها عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر (مفهوم البيروقراطية العقلانية):

• مبدأ التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون تابعًا له؛
• مبدأ توافق صلاحيات ومسؤوليات موظفي الإدارة مع مكانهم في التسلسل الهرمي الذي يتبعه ؛
• مبدأ تقسيم العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال حسب الوظائف المنجزة؛ مبدأ إضفاء الطابع الرسمي وتوحيد الأنشطة، وضمان توحيد أداء واجباتهم من قبل الموظفين والتنسيق المهام المختلفة;
• مبدأ الأداء غير الشخصي من قبل الموظفين لوظائفهم الناشئة عنه؛
• مبدأ اختيار المؤهلات، والذي بموجبه يتم التوظيف والفصل من العمل بما يتوافق بدقة مع متطلبات التأهيل.

ويسمى الهيكل التنظيمي المبني وفقا لهذه المبادئ بالهيكل الهرمي أو البيروقراطي. النوع الأكثر شيوعا من هذا الهيكل هو خطي - وظيفي (البنية الخطية).

الهيكل التنظيمي الخطي

أساس الهياكل الخطية هو ما يسمى بمبدأ "الألغام" لبناء وتخصص عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (التسويق والإنتاج والبحث والتطوير والتمويل والموظفين وما إلى ذلك). لكل نظام فرعي، يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات ("خدمتي")، يخترق المنظمة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل (انظر الشكل 1). يتم تقييم نتائج عمل كل خدمة من خلال مؤشرات تميز تحقيق أهدافها وغاياتها. وبناء على ذلك، يتم بناء نظام تحفيز وتشجيع الموظفين. وفي الوقت نفسه تصبح النتيجة النهائية (كفاءة وجودة عمل المنظمة ككل) ثانوية، إذ يعتقد أن جميع الخدمات تعمل إلى حد ما للحصول عليها.

رسم بياني 1. هيكل التحكم الخطي

مزايا هيكل خطي:

• نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين الوظائف والأقسام؛
• نظام واضح لوحدة القيادة - يركز قائد واحد بين يديه على إدارة مجموعة العمليات بأكملها التي لها هدف مشترك؛
• مسؤولية واضحة؛
• سرعة استجابة الإدارات التنفيذية للتعليمات المباشرة من الرؤساء.

عيوب الهيكل الخطي:

• عدم وجود روابط تتعامل مع التخطيط الاستراتيجي؛ في عمل المديرين على جميع المستويات تقريبًا، تهيمن المشكلات التشغيلية ("المخضض") على المشكلات الإستراتيجية؛
• الميل إلى الروتين وتحويل المسؤولية عند حل المشكلات التي تتطلب مشاركة عدة أقسام؛
• انخفاض المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف المتغيرة؛
• تختلف معايير كفاءة وجودة عمل الإدارات والمنظمة ككل؛
• عادة ما يؤدي الميل إلى إضفاء الطابع الرسمي على تقييم فعالية وجودة عمل الإدارات إلى ظهور جو من الخوف والانقسام؛
• عدد كبير من "طوابق الإدارة" بين العمال الذين ينتجون المنتجات وصانع القرار؛
• الزائد من المديرين رفيعي المستوى؛
• زيادة اعتماد نتائج عمل المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لكبار المديرين.

خاتمة:في الظروف الحديثة، فإن عيوب الهيكل تفوق مزاياه. مثل هذا الهيكل لا يتوافق بشكل جيد مع الفلسفة الحديثة للجودة.

الخطي - الهيكل التنظيمي للمقر الرئيسي

يعتبر هذا النوع من الهيكل التنظيمي تطورًا خطيًا ويهدف إلى التخلص من أهم عيوبه المرتبطة بعدم وجود روابط التخطيط الاستراتيجي. يتضمن هيكل المقر الرئيسي وحدات متخصصة (المقر الرئيسي) ليس لها الحق في اتخاذ القرارات وإدارة أي وحدات تابعة، ولكنها تساعد فقط القائد المعني في أداء وظائف معينة، وفي المقام الأول وظائف التخطيط والتحليل الاستراتيجي. وبخلاف ذلك، فإن هذا الهيكل يتوافق مع الهيكل الخطي (الشكل 2).

الصورة 2. الخطي - الهيكل الإداري للمقر الرئيسي

مزايا الهيكل الخطي للموظفين:

• أعمق من الدراسة الخطية للقضايا الإستراتيجية ؛
• بعض تفريغ كبار المديرين؛
• إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء خارجيين؛
• وفي تمكين وحدات المقر بالقيادة الوظيفية، يعد هذا الهيكل خطوة أولى جيدة نحو هياكل إدارية عضوية أكثر فعالية.

عيوب الهيكل الخطي للموظفين:

• توزيع غير واضح للمسؤولية، لأن الأشخاص الذين يعدون القرار لا يشاركون في تنفيذه؛
• الاتجاهات نحو المركزية المفرطة للإدارة؛
• على غرار الهيكل الخطي، جزئيا - في شكل ضعيف.

خاتمة:يمكن أن يكون الهيكل الخطي للموظفين خطوة وسيطة جيدة في الانتقال من الهيكل الخطي إلى الهيكل الأكثر كفاءة. يسمح الهيكل، ولو إلى حد محدود، بتجسيد أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

هيكل إدارة الأقسام

بحلول نهاية العشرينيات، أصبحت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة واضحة، مرتبطة بزيادة حادة في حجم المؤسسات، وتنويع أنشطتها (التنويع)، وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة متغيرة ديناميكيا. بيئة. وفي هذا الصدد، بدأت هياكل إدارة الأقسام في الظهور، خاصة في الشركات الكبيرة، التي بدأت في توفير بعض الاستقلالية لوحدات الإنتاج الخاصة بها، تاركة استراتيجية التطوير والبحث والتطوير والسياسة المالية والاستثمارية وما إلى ذلك لإدارة الشركة. في هذا النوع من الهياكل جرت محاولة للجمع بين التنسيق المركزي ومراقبة الأنشطة مع الإدارة اللامركزية. حدثت ذروة إدخال هياكل إدارة الأقسام في الستينيات والسبعينيات (الشكل 3).

تين. 3. هيكل إدارة الأقسام

لم تعد الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي هم رؤساء الأقسام الوظيفية، بل المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج (الأقسام). تتم الهيكلة حسب الأقسام، كقاعدة عامة، وفقا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (المنتجات أو الخدمات) - تخصص المنتج؛ من خلال التركيز على مجموعات معينة من المستهلكين - تخصص المستهلك؛ في المناطق المخدومة - التخصص الإقليمي. في بلدنا، تم تقديم هياكل إدارية مماثلة على نطاق واسع منذ الستينيات في شكل إنشاء جمعيات الإنتاج.

مزايا الهيكل التقسيمي:

• يوفر إدارة المؤسسات المتنوعة مع إجمالي عدد الموظفين يصل إلى مئات الآلاف والأقسام النائية إقليميا؛
• يوفر مرونة أكبر واستجابة أسرع للتغيرات في بيئة المؤسسة مقارنة بالموظفين الخطيين والخطيين؛
• عند توسيع حدود استقلالية الإدارات، تصبح "مراكز ربح"، تعمل بنشاط على تحسين كفاءة وجودة الإنتاج؛
• توثيق العلاقة بين الإنتاج والمستهلكين.

عيوب الهيكل التقسيمي:

• عدد كبير من "طوابق" الإدارة الرأسية؛ بين العمال ومدير الإنتاج للوحدة - 3 مستويات أو أكثر من الإدارة، بين العمال وإدارة الشركة - 5 أو أكثر؛
• انفصال هياكل المقر الرئيسي للإدارات عن مقر الشركة؛
• الاتصالات الرئيسية عمودية، لذلك تظل العيوب الشائعة في الهياكل الهرمية - الروتين، وازدحام المديرين، وضعف التفاعل في حل القضايا المتعلقة بالإدارات، وما إلى ذلك؛
• ازدواجية الوظائف في "طوابق" مختلفة ونتيجة لذلك - تكاليف عالية جدًا لصيانة الهيكل الإداري؛

في الإدارات، كقاعدة عامة، يتم الحفاظ على هيكل المقر الخطي أو الخطي بكل عيوبه.

خاتمة:إن مزايا الهياكل التقسيمية تفوق عيوبها فقط خلال فترات الوجود المستقر إلى حد ما، وفي بيئة غير مستقرة، فإنها تخاطر بتكرار مصير الديناصورات. وبهذا الهيكل يمكن تجسيد معظم أفكار فلسفة الجودة الحديثة.

النوع العضوي للهياكل الإدارية

بدأت هياكل الإدارة العضوية أو التكيفية في التطور في نهاية السبعينيات من القرن الماضي، عندما أدى إنشاء سوق دولية للسلع والخدمات إلى تكثيف المنافسة بشكل حاد بين المؤسسات والحياة التي تطلبت من المؤسسات كفاءة عالية وجودة عمل و الاستجابة السريعة لتغيرات السوق، ومن ناحية أخرى، أصبح واضحا عدم قدرة الهياكل ذات النوع الهرمي على تلبية هذه الشروط. الخاصية الرئيسية لهياكل الإدارة العضوية هي قدرتها على تغيير شكلها والتكيف مع الظروف المتغيرة. الهياكل من هذا النوع هي التصميم، المصفوفة (المستهدفة برمجيا)، أشكال لواء الهياكل . عند إدخال هذه الهياكل، من الضروري تغيير العلاقة بين أقسام المؤسسة في وقت واحد. ومع ذلك، إذا تم الحفاظ على نظام التخطيط والرقابة وتوزيع الموارد وأسلوب القيادة وأساليب تحفيز الموظفين، ولم يتم دعم رغبة الموظفين في التطوير الذاتي، فقد تكون نتائج إدخال هذه الهياكل سلبية.

الهيكل الإداري للواء (متعدد الوظائف).

أساس هذا الهيكل الإداري هو تنظيم العمل في مجموعات العمل (الفرق). شكل تنظيم عمل اللواء قديم جدًا الشكل التنظيمي، يكفي أن نتذكر أعمال العمال، ولكن منذ الثمانينيات فقط بدأ استخدامه النشط كهيكل إداري تنظيمي، في كثير من النواحي يتعارض مباشرة مع النوع الهرمي من الهياكل. المبادئ الرئيسية لمثل هذه المنظمة الإدارية هي:

• العمل المستقل لمجموعات العمل (الفرق)؛
• اتخاذ القرارات المستقلة من قبل مجموعات العمل والتنسيق الأفقي للأنشطة؛
• استبدال الروابط الإدارية الصارمة من النوع البيروقراطي بروابط مرنة؛
• إشراك الموظفين من الإدارات المختلفة لتطوير وحل المشكلات.

تدمر هذه المبادئ التوزيع الصارم للموظفين حسب الإنتاج والهندسة والخدمات الاقتصادية والإدارية المتأصلة في الهياكل الهرمية التي تشكل أنظمة معزولة لها أهدافها ومصالحها الخاصة.

في منظمة مبنية وفقًا لهذه المبادئ، يمكن الحفاظ على الوحدات الوظيفية (الشكل 4) أو غيابها (الشكل 4). في الحالة الأولى، يخضع الموظفون لتبعية مزدوجة - إدارية (لرئيس الوحدة الوظيفية التي يعملون فيها) ووظيفية (لرئيس مجموعة العمل أو الفريق الذي هم أعضاء فيه). ويسمى هذا الشكل من التنظيم متعددة الوظائف ، وهو قريب من كثير من النواحي مصفوفة . وفي الحالة الثانية، لا توجد وحدات وظيفية في حد ذاتها، وسوف نسميها مناسبة الفرقة . يستخدم هذا النموذج على نطاق واسع في المنظمات. ادارة مشروع .

الشكل 4. الهيكل التنظيمي متعدد الوظائف

الشكل 5. هيكل المنظمة المكون من مجموعات عمل (لواء)

فوائد هيكل اللواء (متعدد الوظائف):

• تقليص الجهاز الإداري، وزيادة كفاءة الإدارة؛
• الاستخدام المرن للموظفين ومعرفتهم وكفاءتهم؛
• العمل في مجموعات يخلق الظروف لتحسين الذات؛
• إمكانية تطبيق أساليب فعالة للتخطيط والإدارة.
• تقليل الحاجة إلى العموميين.

مساوئ هيكل اللواء (متعدد الوظائف):

• مضاعفات التفاعل (خاصة بالنسبة للهيكل متعدد الوظائف)؛
• صعوبة في تنسيق عمل الفرق الفردية.
• المؤهلات العالية ومسؤولية الموظفين ؛
• متطلبات الاتصالات العالية.

خاتمة:يكون هذا الشكل من الهيكل التنظيمي أكثر فعالية في المنظمات ذات المستوى العالي من تأهيل المتخصصين ذوي المعدات التقنية الجيدة، خاصة مع إدارة المشاريع. يعد هذا أحد أنواع الهياكل التنظيمية التي تتجسد فيها أفكار فلسفة الجودة الحديثة بشكل أكثر فعالية.

هيكل إدارة المشروع

المبدأ الأساسي لبناء هيكل المشروع هو مفهوم المشروع، والذي يُفهم على أنه أي تغيير هادف في النظام، على سبيل المثال، تطوير وإنتاج منتج جديد، وإدخال تقنيات جديدة، وبناء المرافق، وما إلى ذلك يعتبر نشاط المنشأة بمثابة مجموعة من المشاريع المستمرة، ولكل منها بداية ونهاية محددة. يتم تخصيص الموارد العمالية والمالية والصناعية وغيرها لكل مشروع، والتي يديرها مدير المشروع. كل مشروع له هيكله الخاص، وتشمل إدارة المشروع تحديد أهدافه، وتشكيل هيكل، وتخطيط وتنظيم العمل، وتنسيق أعمال فناني الأداء. بعد اكتمال المشروع، ينهار هيكل المشروع، وتنتقل مكوناته، بما في ذلك الموظفين، إلى مشروع جديد أو يغادرون (إذا كانوا يعملون على أساس العقد). من حيث الشكل، يمكن أن يتوافق هيكل إدارة المشروع مع لواء (متعدد الوظائف) هيكل، و هيكل الشعب ، حيث لا يوجد قسم (قسم) معين بشكل دائم، ولكن طوال مدة المشروع.

فوائد هيكل إدارة المشروع:

• مرونة عالية
• تخفيض عدد الموظفين الإداريين مقارنة بالهياكل الهرمية.

عيوب هيكل إدارة المشروع:

• متطلبات التأهيل العالية جدًا والصفات الشخصية والتجارية لمدير المشروع، الذي يجب ألا يدير جميع مراحل دورة حياة المشروع فحسب، بل يأخذ أيضًا في الاعتبار مكان المشروع في شبكة مشاريع الشركة؛
• تجزئة الموارد بين المشاريع؛
• تعقيد التفاعل بين عدد كبير من المشاريع في الشركة؛
• تعقيد عملية تطوير المنظمة ككل.

خاتمة:تفوق المزايا العيوب في المؤسسات التي لديها عدد صغير من المشاريع المتزامنة. تتحدد إمكانيات تطبيق مبادئ الفلسفة الحديثة للجودة من خلال شكل إدارة المشروع.

الهيكل الإداري للمصفوفة (البرنامج – الهدف).

مثل هذا الهيكل عبارة عن هيكل شبكي مبني على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية، الذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع، من ناحية أخرى، إلى المشروع أو مدير البرنامج المستهدف، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة. مع مثل هذه المنظمة، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقارير إليه مؤقتًا وحول مجموعة محدودة من القضايا. وفي الوقت نفسه، يتم الحفاظ على تبعيتهم للرؤساء المباشرين للأقسام والإدارات والخدمات. بالنسبة للأنشطة التي لها بداية ونهاية محددة بوضوح، يتم تشكيل المشاريع، للأنشطة الجارية - البرامج المستهدفة. في المنظمة، يمكن أن تتعايش كل من المشاريع والبرامج المستهدفة. يظهر في الشكل مثال على هيكل إدارة أهداف برنامج المصفوفة (تويوتا). 6. تم اقتراح هذا الهيكل من قبل كاوري إيشيكاوا في السبعينيات، ومع بعض التغييرات الطفيفة، لا يزال يعمل حتى اليوم ليس فقط في تويوتا، ولكن أيضًا في العديد من الشركات الأخرى حول العالم.

تتم إدارة البرامج المستهدفة في تويوتا من خلال لجان وظيفية. على سبيل المثال، عند إنشاء لجنة وظيفية في مجال ضمان الجودة، يتم تعيين ممثل معتمد لإدارة الجودة كرئيس للجنة. ومن عادة شركة تويوتا أن عدد أعضاء اللجنة يجب ألا يزيد عن خمسة. وتضم اللجنة كلا من موظفي قسم ضمان الجودة و1-2 موظفين من الأقسام الأخرى. ولكل لجنة أمانة وتعيين سكرتير لتسيير الأعمال. وتنظر اللجنة في القضايا الرئيسية في اجتماعات شهرية. ويمكن للجنة أيضًا إنشاء مجموعات تعمل على مشاريع فردية. تحدد لجنة الجودة حقوق والتزامات جميع الإدارات المتعلقة بقضايا الجودة وتضع نظامًا لعلاقاتها. وتقوم لجنة الجودة شهرياً بتحليل مؤشرات ضمان الجودة وفهم أسباب الشكاوى إن وجدت. وفي الوقت نفسه، فإن اللجنة ليست مسؤولة عن ضمان الجودة. يتم حل هذه المهمة مباشرة من قبل كل قسم في إطار الهيكل الرأسي. وتتمثل مسؤولية اللجنة في الجمع بين الهياكل الرأسية والأفقية لتحسين أداء المنظمة بأكملها.

الشكل 6. هيكل إدارة المصفوفة في تويوتا

مزايا هيكل المصفوفة:

• توجيه أفضل لأهداف المشروع (أو البرنامج) والطلب؛
• إدارة يومية أكثر كفاءة، والقدرة على خفض التكاليف وزيادة كفاءة استخدام الموارد؛
• أكثر مرونة و الاستخدام الفعالموظفو المنظمة والمعرفة الخاصة وكفاءة الموظفين ؛
• يساهم الاستقلال النسبي لفرق المشروع أو لجان البرامج في تطوير مهارات صنع القرار والثقافة الإدارية والمهارات المهنية بين الموظفين؛
• تحسين السيطرة على المهام الفردية للمشروع أو البرنامج المستهدف؛
• يتم إضفاء الطابع الرسمي على أي عمل من الناحية التنظيمية، ويتم تعيين شخص واحد - "سيد" العملية، الذي يعمل كمركز تركيز لجميع القضايا المتعلقة بالمشروع أو البرنامج المستهدف؛
• يتم تقليل وقت الاستجابة لاحتياجات المشروع أو البرنامج، حيث تم إنشاء اتصالات أفقية ومركز واحد لاتخاذ القرار.

مساوئ هياكل المصفوفة:

• صعوبة تحديد مسؤولية واضحة عن العمل بناءً على تعليمات الوحدة وتعليمات المشروع أو البرنامج (نتيجة للتبعية المزدوجة)؛
• الحاجة إلى الرصد المستمر لنسبة الموارد المخصصة للإدارات والبرامج أو المشاريع؛
• متطلبات عالية للمؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين العاملين في مجموعات، والحاجة إلى تدريبهم؛
• حالات الصراع المتكررة بين رؤساء الأقسام والمشاريع أو البرامج؛
• إمكانية مخالفة القواعد والمعايير المعتمدة في الوحدات الوظيفية بسبب عزل الموظفين المشاركين في المشروع أو البرنامج عن وحداتهم.

خاتمة:إن إدخال هيكل المصفوفة يعطي تأثيرًا جيدًا في المنظمات ذات المستوى العالي إلى حد ما ثقافة الشركاتومؤهلات الموظفين، وإلا فقد تكون الإدارة غير منظمة (في تويوتا، استغرق إدخال هيكل المصفوفة حوالي 10 سنوات). لقد تم إثبات فعالية تنفيذ أفكار الفلسفة الحديثة للجودة في مثل هذا الهيكل من خلال ممارسات تويوتا.

هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد

أي منظمة هي نظام هادف. في مثل هذا النظام، هناك تقسيم وظيفي للعمل بين أفراده (أو عناصر)التي يرتبط غرضها باختيار الأهداف أو النتائج والوسائل المرغوبة ( خطوط السلوك). يتضمن هذا الخط أو ذاك من السلوك استخدام موارد معينة ( كميات المدخلات) لإنتاج السلع وتقديم الخدمات ( كميات الإخراج)، والتي يجب أن تكون ذات قيمة أكبر للمستهلك من الموارد المستخدمة. وتشمل الموارد المستهلكة العمالة والمواد والطاقة ومرافق الإنتاج و نقدي. وهذا ينطبق بالتساوي على المنظمات العامة والخاصة.

تقليديا، يغطي الهيكل التنظيمي نوعين من العلاقات:

مسؤولية(من المسؤول عن ماذا) و التبعية(من يبلغ من). يمكن تمثيل منظمة ذات مثل هذا الهيكل على أنها شجرة، بينما المسؤولياتيتم تمثيلها بمستطيلات، ويظهر موضعها النسبي مستوى السلطة، والخطوط التي تربط هذه المستطيلات هي توزيع السلطات. ومع ذلك، فإن هذا التمثيل للهيكل التنظيمي لا يحتوي على أي معلومات بخصوص التكلفة وبمساعدة الوسائل التي تمكنت المنظمة من تحقيق نتائج معينة. وفي الوقت نفسه، يمكن الحصول على وصف أكثر إفادة للهيكل التنظيمي، والذي يمكن أن يكون أساسًا لطرق أكثر مرونة في هيكلة المنظمة، على أساس مصفوفات مثل التكاليف - المخرجاتأو اكتب الوسائل - الغايات. دعونا نوضح ذلك بمثال شركة خاصة نموذجية تنتج بعض المنتجات.

يمكن استخدام المعلومات حول المنتجات المصنعة لتحديد أهداف المنظمة. للقيام بذلك، على سبيل المثال، يمكنك تصنيف المنتجات وفقا لأنواعها أو خصائص الجودة. تسمى عناصر الهيكل المسؤولة عن ضمان إنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات من قبل المستهلك خارج المنظمة البرامجويتم الإشارة إليها بواسطة P1، P2،. . . ، العلاقات العامة. يمكن عمومًا تقسيم الأموال المستخدمة في البرامج (أو الأنشطة) إلى: عملياتو خدمات.

عملية- هذا نوع من النشاط يؤثر بشكل مباشر على طبيعة المنتج أو توفره. العمليات النموذجية (O1، O2، . . . Om) هي شراء المواد الخام والنقل والإنتاج والتوزيع وتسويق المنتجات.

خدماتهي الأنشطة اللازمة لدعم البرامج أو تنفيذ عملية ما. الخدمات النموذجية (S1، S2، . . . Sn) هي الأعمال التي تؤديها الأقسام مثل المحاسبة ومعالجة البيانات، صيانة، إدارة تسوية النزاعات العمالية، الإدارة المالية، إدارة شؤون الموظفين، الخدمات القانونية.

أنشطة، والتي يتم تنفيذها في إطار البرنامج وفي إطار إجراءات تنفيذه، يمكن تقديمها كما في الشكل. 7 و 8. يمكن استخدام نتائج كل نوع من النشاط الفردي مباشرة من قبل نفس نوع النشاط والبرامج وأنواع الأنشطة الأخرى، وكذلك من قبل الهيئة التنفيذية والمستهلك الخارجي.

البرامج العامةيمكن تقسيمها إلى برامج خاصة، على سبيل المثال، حسب نوع المستهلك (صناعي أو فردي)، والمنطقة الجغرافية الموردة أو المخدومة، حسب نوع المنتج، وما إلى ذلك. ويمكن أيضًا تقسيم البرامج الخاصة بدورها إلى مزيد من الأقسام الفرعية.

البرامج / الأنشطة	ص1	R2	. . .	ر.ك
عملية Q1
عملية Q2
. . . .
عملية QM
الخدمة S1
الخدمة S2
. . . .
خدمة سم

الشكل 7. مخطط التفاعل بين الأنشطة والبرامج

أقسام المستهلك / أقسام المستهلك	عملية س1	عملية س2	. . . .	عملية كم	خدمة S1	S2	. . . .	sn
عملية Q1
عملية Q2
عملية QM
الخدمة S1
الخدمة S2
. . . .
خدمة سن

أرز. 8. مخطط تفاعل الأنشطة

وبالمثل، يمكنك التعمق في أنواع أنشطة الأنشطة. على سبيل المثال، قد تشمل عمليات تصنيع المنتج إنتاج الأجزاء والتجميعات، ويمكن تقسيم كل منها إلى عمليات أصغر.

إذا كان عدد البرامج والأنشطة الأساسية وأنشطة الدعم (العمليات والخدمات) كبيرًا جدًا بحيث لا يتمكن المدير من التنسيق بفعالية، فقد تكون هناك حاجة إلى منسقين ضمن وظائف إدارية محددة (الشكل 9). قد يتطلب كل خط عمل أكثر من منسق أو وحدة تنسيق. في الحالات التي يتبين فيها أن عدد المنسقين كبير جدًا، يتم الاستعانة بمنسقين أعلى أو وحدات تنسيق ( وفي هذا السياق، تعني كلمة "التنسيق" على وجه التحديدتنسيق لكن لاإدارة). وللقيام بالتنسيق، يكفي وجود مجموعة مكونة من رؤساء أقسام التنسيق والقادة.

الشكل 9. هيكل التنسيق في المنظمات الكبيرة

البرامج، وكذلك الوحدات الوظيفية، لها متطلبات معينة. قد يتم تجميع البرامج والوحدات الوظيفية حسب المنتج، ونوع العميل، والمنطقة الجغرافية، وما إلى ذلك. إذا كان هناك عدد كبير جدًا من العملاء المتفرقين للغاية بالنسبة لبرنامج ما غير تقليديةاستخدام خصائص الموقع الجغرافي كبعد إضافي للمخطط الحجمي للهيكل التنظيمي (الشكل 10). في هذه الحالة، هناك حاجة في الممثلين الإقليميينومن واجبه حماية مصالح أولئك الذين يستهلكون المنتج أو يتأثرون بأنشطة المنظمة ككل. يلعب الممثلون الإقليميون دور الوسطاء الخارجيين الذين يمكنهم تقييم البرامج والأنشطة المختلفة للمنظمة في كل منطقة معينة من وجهة نظر أولئك الذين يمثلون مصالحهم. وفي المستقبل، يمكن استخدام هذه المعلومات من قبل الهيئة الإدارية والمنسقين ورؤساء الأقسام. ومن خلال تلقي هذه المعلومات في وقت واحد من جميع الممثلين الإقليميين، يستطيع المدير الحصول على صورة كاملة عن فعالية برنامجه في جميع أنحاء منطقة الخدمة وفي كل منطقة. وهذا يسمح له بتوزيع الموارد المتاحة بشكل أكثر عقلانية عبر المناطق.

ومع ذلك، فإن الموقع الجغرافي ليس هو المعيار الوحيد لتنظيم أنشطة الوسطاء الخارجيين؛ ويمكن استخدام معايير أخرى. على سبيل المثال، منظمة تزود الصناعات المختلفة بمواد التشحيم، من المستحسن أن يكون لها ممثلون ليس حسب المنطقة، ولكن حسب الصناعة (يمكن أن يكون ذلك صناعة السيارات والفضاء وبناء الأدوات الآلية وغيرها من الصناعات). يجوز لمنظمة الخدمة العامة تحديد مسؤوليات ممثليها بناءً على الخصائص الاجتماعية والاقتصادية للمستخدمين.

الشكل 10. مخطط تنظيمي ثلاثي الأبعاد

تقاسم المسؤولية.إن المنظمة "متعددة الأبعاد" المدروسة لديها شيء مشترك مع ما يسمى "المنظمات المصفوفية". إلا أن الأخيرة عادة ما تكون ثنائية الأبعاد وتفتقر إلى العديد من السمات المهمة للهياكل التنظيمية المدروسة، خاصة من حيث التمويل. بالإضافة إلى ذلك، لديهم جميعا عيب مشترك واحد: موظفو الوحدات الوظيفية يخضعون لتبعية مزدوجة، والتي، كقاعدة عامة، تؤدي إلى نتائج غير مرغوب فيها. وهذا النقص الأكثر شيوعًا في المنظمات المصفوفية هو سبب ما يسمى "الفصام المهني".
لا يؤدي الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد إلى ظهور الصعوبات الكامنة في التنظيم المصفوفي. في منظمة متعددة الأبعاد، يتم التعامل مع موظفي الوحدة الوظيفية الذين يشتري مدير البرنامج مخرجاتهم كعميل خارجي ويكونون مسؤولين فقط أمام مدير الوحدة الوظيفية. ومع ذلك، عند تقييم أنشطة مرؤوسيه، يجب على رئيس الوحدة الوظيفية، بالطبع، استخدام تقييمات جودة عملهم المقدمة من مدير البرنامج. إن منصب الشخص الذي يقود فريق الوحدة الوظيفية الذي يقوم بالعمل في البرنامج يشبه إلى حد كبير منصب مدير المشروع في شركة إنشاءات واستشارات؛ ليس لديه أي شك بشأن هوية المالك، ولكن عليه أن يتعامل معه كعميل.

م الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد وتمويل البرامج.عادةً ما يكون تمويل البرامج الممارس (أو التقليدي) مجرد وسيلة لإعداد تقديرات التكلفة للأقسام والبرامج الوظيفية. لا يتعلق الأمر بتوفير الموارد والاختيار لوحدات البرنامج، أو مطالبة الوحدات الوظيفية بغزو الأسواق بشكل مستقل داخل المنظمة وخارجها. وباختصار، فإن تمويل البرامج بشكل عام لا يأخذ في الاعتبار خصوصيات الهيكل التنظيمي ولا يؤثر على مرونته. ولا تضمن هذه الطريقة لتوزيع الأموال بين الوحدات الوظيفية سوى تنفيذ البرامج، مع توفير تحديد أكثر كفاءة من المعتاد لتكلفة تنفيذها. يتيح لك الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد الاحتفاظ بجميع مزايا الطريقة التقليدية للتمويل، بالإضافة إلى عدد من المزايا الأخرى.

فوائد الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد

يتيح لك الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد زيادة مرونة المنظمة وقدرتها على الاستجابة للظروف الداخلية والخارجية المتغيرة. ويتم تحقيق ذلك من خلال تقسيم المنظمة إلى وحدات تعتمد صلاحيتها على قدرتها على إنتاج سلع بأسعار تنافسية مطلوبة وتقديم الخدمات التي يحتاجها المستهلكون. يعمل هذا الهيكل على إنشاء سوق داخل المنظمة، سواء كانت خاصة أو عامة، تجارية أو غير ربحية (غير ربحية)، ويعزز قدرتها على الاستجابة لاحتياجات العملاء الداخليين والخارجيين على حد سواء. وبما أن الوحدات الهيكلية "متعددة الأبعاد" مستقلة نسبيا عن بعضها البعض، فيمكن توسيعها أو تقليلها أو إزالتها أو تغييرها بأي شكل من الأشكال. ولا يعتمد مؤشر أداء كل شعبة على مؤشرات مماثلة لأي شعبة أخرى، مما يسهل على الجهاز التنفيذي تقييم ومراقبة أنشطة الأقسام. وحتى عمل الهيئة التنفيذية يمكن تقييمه بشكل مستقل في جميع جوانب أنشطتها.

إن الهيكل متعدد الأبعاد يثبط البيروقراطية من خلال منع الوحدات الوظيفية أو البرامج من الوقوع فريسة للوحدات الخدمية التي تصبح إجراءاتها في بعض الأحيان غاية في حد ذاتها وتصبح عائقا أمام تحقيق أهداف المنظمة. يتحكم العملاء داخل وخارج المؤسسة في مقدمي المنتجات والخدمات الداخليين؛ لا يتحكم الموردون أبدًا في المستهلكين. ومثل هذه المنظمة موجهة نحو الغايات وليس الوسائل، في حين تتميز البيروقراطية بإخضاع الغايات للوسائل.

عيوب الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد

ومع ذلك، فإن الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد، على الرغم من خلوه من بعض أوجه القصور الكبيرة المتأصلة في المنظمات من النوع المعتاد، إلا أنه لا يستطيع القضاء على جميع أوجه القصور بشكل كامل. مثل هذا التنظيم الهيكلي في حد ذاته لا يضمن عملاً هادفًا ومثيرًا للاهتمام على المستويات الأدنى، ولكنه يسهل تطبيق الأفكار الجديدة التي تساهم في تحسينه.

إن إدخال هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد في المؤسسة ليس هو السبيل الوحيد لزيادة مرونة المنظمة وحساسيتها لتغيرات الظروف، ولكن الدراسة الجادة لذلك تتيح لك "زيادة مرونة" أفكار الناس حول القدرات من المنظمات. وهذا الظرف هو الذي يجب أن يساهم في ظهور هياكل تنظيمية جديدة أكثر تقدمًا.

أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تشكيل الهياكل التنظيمية تجعل من الممكن التمييز بين عدة أنواع منها. لذلك، وفقا لمستوى (درجة) التمايز والتكامل بين وظائف الإدارة، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• آلية، أو بيروقراطية، هرمية، تعتمد على النوع المركزي من التكامل؛
• عضوي، أو تكيفي، متعدد الأبعاد، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الهرمية الميكانيكية (البيروقراطية).

كانت الاستدامة والعقلانية من العوامل ذات الأولوية لتشكيل الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية، الذي صاغه عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل، مما يؤدي إلى ظهور متخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا في كل منصب؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون تابعًا له؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة التي تضمن توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة؛
• عدم الشخصية الرسمية لأداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين؛
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل؛ حماية الموظفين من التسريح التعسفي.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية ما يلي: الهياكل التنظيمية الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية والموظفين الخطية والتقسيمية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

ينفذ الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية، وينص على أداء جميع وظائف الإدارة من قبل قائد واحد، والتبعية له على حقوق وحدة القيادة لجميع الأقسام الدنيا (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. في الهياكل الخطية، يتجلى التسلسل الهرمي بوضوح: على رأس كل وحدة هيكلية يوجد رئيس يتمتع بجميع الصلاحيات، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

في التحكم الخطيكل رابط وكل تابع لديه قائد واحد، تمر من خلاله جميع أوامر الإدارة عبر قناة واحدة في كل مرة. في هذه الحالة، تكون روابط الإدارة مسؤولة عن نتائج جميع أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن، كل منهم ينفذ جميع أنواع العمل، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطي، يتم تمرير القرارات عبر السلسلة من الأعلى إلى الأسفل، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة تابعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه، ويتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء هذه المنظمة المعينة (على سبيل المثال، رئيس قسم، رئيس قسم، مدير متجر، رئيس عمال موقع، مهندس، رئيس متجر، مدير المؤسسة). وفي هذه الحالة ينطبق مبدأ وحدة القيادة، وجوهره هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة والكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم، اللواء، إلخ).

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزاياه وعيوبه (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطية

مزايا	عيوب
وحدة ووضوح القيادة. اتساق تصرفات فناني الأداء. سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة). مسؤولية محددة بوضوح. الكفاءة في اتخاذ القرار. المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.	متطلبات عاليةللمدير، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل لتوفير القيادة الفعالة في جميع وظائف الإدارة. عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات. الحمل الزائد للمعلومات على المستويات المتوسطة بسبب كثرة الاتصالات مع المنظمات التابعة والعليا. صعوبة التواصل بين الوحدات من نفس المستوى. تركيز السلطة في المستوى الأعلى للإدارة.

في الهياكل الوظيفية، يتم إنشاء وحدات وظيفية تتمتع بالسلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية من خلال تكامل وظائف إدارة الكائنات ومجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه لمتخصصين، أي. كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصصة في أداء أنواع معينة من الأنشطة الإدارية. في المنظمة، كقاعدة عامة، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (الإدارات)، على سبيل المثال، قسم التخطيط والمحاسبة وما إلى ذلك. وبذلك يتم تقسيم المهمة العامة لإدارة المنظمة، بدءاً من المستوى المتوسط، وفقاً للمعيار الوظيفي. ومن هنا الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلاً من المديرين العالميين الذين يتعين عليهم فهم جميع وظائف الإدارة وتنفيذها، يوجد طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن مجال معين (على سبيل المثال، التخطيط والتنبؤ).

ينفذ الهيكل الوظيفي مبدأ فصل وتوحيد وظائف الإدارة بين الأقسام الهيكلية، وينص على خضوع كل قسم خطي ذو مستوى أدنى للعديد من المديرين رفيعي المستوى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

مزايا وعيوب الهيكل الإداري الوظيفي

مزايا	عيوب
كفاءة عالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ المهام (زيادة الاحترافية). إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة. توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة العمليات والعمليات الإدارية. القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية. تقليل الحاجة إلى العموميين. مركزية القرارات الإستراتيجية ولامركزية القرارات التشغيلية.	الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحداتهم. صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوحدات الوظيفية المختلفة. ظهور نزعات المركزية المفرطة. مدة إجراءات اتخاذ القرار. - تجمد الشكل التنظيمي نسبياً، مع صعوبة الاستجابة للتغيرات. تعقيد تقسيم السلطة (تعدد التبعية).

ويشير الخبراء إلى وجود علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. إن التوسع في حجم المؤسسة، وتعقيد العلاقات الداخلية يخلق الظروف، كما يستلزم اتخاذ قرارات شاملة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة، وزيادة حجم الشركة يؤدي إلى تعميق الهيكلية التمايز (الفروع، المستويات الإدارية، الوحدات التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق، لكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة، وهو ما يرجع إلى أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك، فإن التمايز الهيكلي المتأصل في الشركات الكبيرة يتطلب استخدام الأساليب غير المباشرة (الاقتصادية) للإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

ولا شك في فائدة استخدام اللجان في مثل هذا العمل، حيث يتطلب الأمر تنسيق أعمال الوحدات الإدارية، والتشاور في اتخاذ القرار، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات، ووضع جدول العمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

في الوقت الحالي، تتطور أنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية"، والمنظمات متعددة الأبعاد، والمنظمات الموجهة نحو السوق، والمنظمات الريادية، والمنظمات التشاركية، والمنظمات الفكرية، والمنظمات التعليمية، والشركات الدائرية، وما إلى ذلك.

ويعني هيكل الشبكة أن المنظمة تقوم بتقسيم وظائفها الأساسية (التصنيع والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات المقاولات الفردية التي تتوسط فيها منظمة أم صغيرة. يظهر المخطط التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية في الشكل. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن المنظمات من الأنواع الأخرى بعدة طرق. أولاً، تعتمد منظمات الشبكات على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثانياً، تتضمن العديد من الشبكات التي تم تطويرها مؤخراً دوراً أكثر نشاطاً وتحفيزاً للمشاركين. ثالثًا، في عدد متزايد من الصناعات، تعد الشبكات بمثابة رابطة للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ما يسمى بالمنظمة أو البنية الافتراضية ارتباطًا وثيقًا ببنية الشبكة. وعلى عكس عمليات الاندماج والاستحواذ التقليدية، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف، ويستخدمون خبرات الإنتاج لدى بعضهم البعض، ويتمكنون من الوصول إلى الأسواق الدولية.

ويمكن تلخيص السمات المميزة للمنظمات الافتراضية الشبكية في المستقبل على النحو التالي:

1. استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية؛
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة؛
3. عدم وجود حدود تقليدية - مع التعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء، من الصعب تحديد أين تبدأ شركة ما وأين تنتهي شركة أخرى؛
4. ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7؛
5. الثقة - يتشارك الشركاء في الشعور بـ "المصير المشترك"، مدركين أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر؛
6. التميز – بما أن كل شريك يجلب "كفاءاته الأساسية" إلى الاتحاد، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة في كل شيء.

الجدول 11.7

المزايا والعيوب الرئيسية للهيكل الشبكي للمنظمة

مزايا	عيوب
القدرة التنافسية على المستوى العالمي. الاستخدام المرن للقوى العاملة. قدرة عالية على التكيف مع متطلبات السوق. تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي (حتى 2-3 مستويات)، وبالتالي الحاجة إلى الموظفين الإداريين.	عدم وجود سيطرة مباشرة على أنشطة الشركة. إمكانية الخسارة غير المرغوب فيها لأعضاء المجموعة (إذا تقاعد المقاول من الباطن وأفلست شركته). انخفاض ولاء الموظفين.

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. تعد المنظمات متعددة الأبعاد بديلاً للنوع التقليدي من الهياكل التنظيمية. كما نعلم، في الهياكل التنظيمية التقليدية، يتم تخصيص الوحدات التنظيمية، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المعايير التالية:

• وظيفية (التمويل والإنتاج والتسويق)؛
• البقالة (على سبيل المثال، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلع وخدمات مختلفة)؛
• السوق (على سبيل المثال، حسب المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادا على تفاصيل النشاط، يسود معيار أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت، تحت تأثير التغييرات الخارجية والتغييرات في الشركة نفسها (حجمها وحجم أنشطتها والعوامل الداخلية الأخرى)، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد لأقسام التقسيم. على سبيل المثال، مع الوصول إلى الأسواق الإقليمية، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى هيكل تقسيمي إقليمي. وفي الوقت نفسه، تعد إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في بيئة خارجية ديناميكية، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة الفورية للتغيرات، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة البناء. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية عدة وظائف في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11)، على سبيل المثال:

• تزويد أنشطتها الإنتاجية بالموارد اللازمة؛
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق محدد؛
• ضمان بيع (توزيع) منتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس المنظمة متعددة الأبعاد هو مجموعة عمل مستقلة (تقسيم فرعي) تقوم بتنفيذ الوظائف الثلاث: العرض والإنتاج والتوزيع.

قد تكون مثل هذه المجموعة "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم تضمين الوحدات بسهولة في الهيكل التنظيمي ويمكنها تركها، وتعتمد صلاحيتها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الأقسام الموجهة نحو المنتج أو الخدمة الموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج، المستودعات، شؤون الموظفين، المحاسبة) الخدمات بشكل أساسي للأقسام الأخرى في الشركة، حيث تكون الموردين لها. وبالتالي يوجد سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للاحتياجات المتغيرة للعملاء الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي الوقت نفسه فإن أداء الوحدة لا يعتمد على أداء وحدة أخرى مما يسهل مراقبة وتقييم أداء الوحدة.

ميزات المنظمات متعددة الأبعاد هي كما يلي:

• يتم تطوير ميزانيات الأقسام من قبل الأقسام نفسها، وتستثمر الشركة فيها أو تمنح القروض؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة، كما في نموذج المصفوفة ثنائي الأبعاد، تكون قيادة المجموعة واحدة؛
• العديد من الأقسام داخل منظمة متعددة الأبعاد يمكن أن تكون متعددة الأبعاد أيضًا. يمكن أن تكون الوحدات أيضًا متعددة الأبعاد، حتى لو كانت المنظمة ككل ليست متعددة الأبعاد (على سبيل المثال، مكتب إقليمي). شركة كبيرةقد يكون لها هيكل متعدد الأبعاد، في حين أن الشركة ككل هي هيكل تقسيمي)؛
• ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل والعلاقة بين المجموعات المستقلة، حيث يمكن ببساطة إنشاء الوحدات أو إزالتها أو تعديلها؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا، ويشارك في التوظيف وبيع المنتجات النهائية، وما إلى ذلك؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية عمل المجموعات المستقلة هو الربح المستلم؛ وهذا يبسط التحليل والسيطرة على أنشطة المجموعات، ويقلل من البيروقراطية، ويعمل نظام الإدارة بشكل أكثر كفاءة.

ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد. 11.8.

الجدول 11.8

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمة متعددة الأبعاد

مزايا	عيوب
المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. الحد من البيروقراطية وتبسيط نظام الإدارة. التركيز على الغايات وليس الوسائل. مزيج من الاستقلالية الواسعة للإدارات باستخدام تأثير التآزر على مستوى المنظمة.	في حد ذاته، فإن تعدد أبعاد الهيكل لا يضمن كفاءة عمل الإدارات. الميل نحو الفوضى. التنافس على الموارد داخل المنظمة. عدم وجود سيطرة مباشرة على الوحدات. صعوبات في تنفيذ المشاريع الاستراتيجية.

تنظيم الدائرة. المبدأ الأساسي للمنظمة الدائرية هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. القادة ليسوا قادة، ولكنهم يتصرفون مثل القادة. على عكس الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية، تتمتع المنظمة الدائرية بسمات مثل عدم وجود سلطة غير مقسمة للقادة، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة، واتخاذ القرارات الجماعية من قبل إدارة كل عضو في المنظمة. ويتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل قائد (الشكل 11.12).

يشمل كل مجلس، بالإضافة إلى رئيس الوحدة، مرؤوسيه، وكذلك ممثلي الطرف الثالث - رؤساء الوحدات الهيكلية الأخرى، والعملاء الخارجيين والمستهلكين، وممثلي الجمهور. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. يرتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة "Virtual Corporation" التي كتبها دبليو دافيدو وإم مالون في عام 1992.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تتضمن اتحاد الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من الموارد لمختلف المؤسسات وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. يتيح لك ذلك إنشاء نظام تنظيمي مرن وديناميكي، والأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وإدخاله إلى السوق. ليس لدى المنظمة الافتراضية مركز جغرافي، ويتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.

لقد أتاح تطور تكنولوجيا المعلومات إمكانية جعل التواجد المادي للمديرين في مكان العمل غير ضروري. يتم تجميع الارتباطات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم، أي. على أساس مؤقت.

حيث تدعو الحاجة إلى إنشاء منتج معين، أو تنفيذ مشروع، أو تحقيق الربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة ذات "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى هياكل المصفوفة والمشاريع، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات اللامركزية ووحدات الأعمال.

إن مفهوم "الأسواق الداخلية" يتناقض بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية، يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة، من ناحية أخرى، لديه عيوب علاقات السوق.

المبدأ الأساسي لهذه المنظمات هو الاستقلالية الواسعة للإدارات (سواء الخطية أو الوظيفية). ويُنظر إلى الأقسام على أنها "شركات داخلية" مستقلة تقوم بشراء وبيع السلع والخدمات والمشاركة في الاتصالات داخل الشركات وفيما بينها.

ندرج مبادئ تشكيل وعمل المنظمات ذات "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. تتحول جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة، وتصبح مسؤولة عن نتائج الأنشطة.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية، بما في ذلك الأنظمة المشتركة للمساءلة والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز الهادف للتآزر.

4. جميع الأقسام مسؤولة عن النتائج، ويتم تشجيع ريادة الأعمال الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة صغيرة منفصلة تدير أنشطتها وتدير مواردها بشكل مستقل. تُمنح الأقسام حرية إجراء العمليات التجارية داخل المنظمة وخارجها.

5. الأقسام الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من أقسام الشركة الأخرى والعملاء الخارجيين.

لذا وبالنظر إلى اتجاهات تطور المنظمات والهياكل التنظيمية يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:

• منظمة موجهة نحو السوق. هذه هي منظمات تقسيمية أو مصفوفية عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث تتجمع جميع أجزائها (البحث والتطوير، التصنيع، الموارد البشرية، التسويق، تحديد المصادر، المبيعات، التمويل، الخدمة) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "مدفوعة بالسوق"؛
• منظمة ريادة الأعمال، أي. منظمة تركز على النمو والفرص والإنجازات المتاحة أكثر من تركيزها على الموارد الخاضعة للرقابة؛
• منظمة تشاركية - منظمة تعمل على زيادة مشاركة الموظفين في الإدارة إلى الحد الأقصى؛
• منظمة Adhocracy - منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هيكل عضوي لمصفوفة، مشروع، نوع الشبكة، مع غلبة الاتصالات الأفقية غير الرسمية. في كثير من الأحيان، يكون هيكل المنظمة غائبا تماما، والهيكل الهرمي يتغير باستمرار، والاتصالات الرأسية والأفقية هي في الغالب غير رسمية؛

يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل الوحدات الإدارية يتأثر بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. وهذا هو السبب الرئيسي في استحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. وبالإضافة إلى ذلك، فإن هذا الاستحالة يرجع إلى السمات المحددة لمنظمة معينة. إن إنشاء هيكل إداري فعال حديث يجب أن يعتمد على الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمة المميزة الرئيسية للأنظمة الجديدة للإدارة داخل الشركة هي: التوجه نحو المدى الطويل؛ إجراء البحوث الأساسية؛ تنويع العمليات؛ نشاط مبتكر أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. اللامركزية، وتخفيض المستويات في الجهاز الإداري، وترقية الموظفين وصرف أجورهم حسب نتائج حقيقيةسوف تصبح الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الجهاز الإداري.

تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من المجالات المحددة. أهمها ما يلي.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والتسويق. ولتحقيق هذه الغاية، تم بالفعل إنشاء أو يجري إنشاء فروع شبه مستقلة أو مستقلة داخل الشركات الكبرى، وتكون مسؤولة بشكل كامل عن الربح والخسارة. وتتولى هذه الأقسام المسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والتسويق. يقوم كل قسم بتمويل أنشطته بالكامل، ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. ويتحقق هذا الاتجاه من خلال الخلق في إطار الشركات الكبيرةتركز الشركات المبتكرة على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل وفقًا لمبادئ "تمويل المخاطر". تتمثل الممارسة الواسعة الانتشار للشركات الكبيرة في إنشاء مؤسسات صغيرة في المجالات الواعدة، بهدف الحصول على مكانة قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية، الزيادة المستمرة في كفاءة الإنتاج الإبداعي للموظفين. ولتحقيق هذه الغاية، يتم اتخاذ مجموعة واسعة من التدابير، بما في ذلك توزيع الأسهم بين الموظفين وتشكيل الشركات المملوكة بشكل جماعي لموظفيها.

في الظروف الحديثة، ليس فقط أشكال التنظيم الجديدة بشكل أساسي لبلدنا مطلوبة، وليس فقط أساليب إدارة مختلفة جذريا، ولكن أيضا أنماط انتقالية للنشاط، والتحول التدريجي لهيكل واحد إلى آخر. من أجل أن تأخذ في الاعتبار بشكل شامل كل من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيا، فضلا عن الاتجاهات التقدمية الناشئة، من الضروري استخدام نهج منهجي لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.

ويتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من المهام الإدارية التي بدونها لن يكتمل تنفيذ الأهداف؛
• تحديد وربط نظام من الوظائف والحقوق والمسؤوليات، فيما يتعلق بهذه المهام، على طول قطاع الإدارة؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول المستوى الأفقي للإدارة، أي. لتنسيق أنشطة الروابط المختلفة والهيئات الإدارية في أداء المهام الحالية المشتركة وتنفيذ البرامج الواعدة متعددة الوظائف؛
• توفير مزيج عضوي من الإدارة الرأسية والأفقية، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المحددة.

كل هذا يتطلب تصميمًا مصممًا بعناية الإجراء خطوة بخطوةتصميم الهياكل، والتحليل التفصيلي وتحديد نظام الأهداف، والتخصيص المدروس للوحدات التنظيمية وأشكال التنسيق بينها، وتطوير الوثائق ذات الصلة.

1. الغرض من الأعمال

2. طرق جمع البيانات ومخطط التحليل

3. نتائج التشخيص

3.1. مميزات الهيكل التنظيمي لشركة JSC "XXX"
3.2. تحليل المسؤولية
3.3. تحليل تنظيم أداء العمل
3.4. تنظيم تفاعل المعلومات

4.1. توصيات لتغيير الهيكل الإداري
4.2. توصيات لأسلوب إدارة التغيير
4.3. توصيات لتغيير إجراءات العمل في المشاريع
4.4. توصيات لتنظيم الإجراءات الوظيفية

5. الخلاصة

الملحق 1 تحليل فعالية إجراءات الرقابة

الرضا عن الوضع الحالي
استقرار وأمن الموقف
تقييم أداء الموظفين بالعملية وليس بالنتيجة
إغلاق المعلومات
تحليل مستوى تنسيق تصرفات موظفي الشركة
خاتمة

1. الغرض من العمل

تم إعداد هذا التقرير على أساس نتائج العمل المنجز وفقًا للبرنامج المعتمد بأمر رئيس JSC "XXX" رقم __ بتاريخ "__" ___. كان الغرض من العمل هو تطوير مقترحات وتوصيات لتحسين نظام الإدارة بناءً على تحليل شامل للمشاكل التنظيمية والهيكلية والمتعلقة بالموظفين في أنشطة المكتب المركزي لـ JSC "XXX".

يقدم هذا التقرير وصفًا لنتائج المرحلة الأولى - تشخيص حالة المنظمة.

بدأت عملية تطوير حلول خاصة للمشاكل الفردية باستخدام نتائج التشخيص حتى قبل الانتهاء من المرحلة الأولى. وقام الاستشاريون، بناء على طلب الإدارة، بإعداد عدد من ملخصات السياسات بشأن مختلف قضايا الإدارة الموضوعية.

يُنصح بوضع خطة عمل لتصميم التغييرات بعد مناقشة البيانات الواردة في هذا التقرير حول حالة المنظمة واتجاهاتها التنموية، بالإضافة إلى المقترحات والتوصيات لتحسينها.

2. طرق جمع البيانات ومخطط التحليل

تم اختيار طرق جمع البيانات عن حالة الشركة مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل XXX JSC. السمة الرئيسية لنشاط الشركة هي أنها في الواقع جهاز الإدارة المركزي لشركة كبيرة. لا يشارك جهاز الإدارة نفسه بشكل مباشر في إنتاج الخدمات أو السلع للسوق الأجنبية، ولكنه يقوم في المقام الأول بتنسيق وإدارة أنشطة الشركات التابعة والبنوك. إحدى الأدوات الرئيسية لنشاط الإدارة هي العمل مع المستندات. ولذلك، فإن تفاصيل نشاط الجهاز الإداري تحدد تحليل الوثائق باعتبارها الطريقة الرئيسية للبحث. ومع ذلك، كانت هذه الأساليب ناجحة جزئيا فقط لسببين.

• أولا، كان تحليل النتائج الموضوعية لموظفي الشركة صعبا بسبب المستوى العالي من سرية هذه المعلومات، وهو أمر طبيعي تماما، بالنظر إلى حجم أنشطة القابضة.
• ثانيًا، من بين ما يقرب من مائة وثيقة مقدمة تصف وظائف ومهام الأقسام والمسؤوليات الوظيفية للموظفين وما إلى ذلك. تتم الموافقة على أقل من النصف. والباقي في طور المراجعة، وبعضها لفترة طويلة جدًا.

وكطرق إضافية تم استخدام طرق جمع البيانات غير المباشرة وهي: المقابلات والاستبيانات ومراقبة العمل والأساليب الإسقاطية.

عند تحديد مخطط تحليل النتائج، انطلق مستشارو Euromanagement من حقيقة أن التغييرات في JSC XXX مستمرة، ولكن بفعالية متفاوتة. تختلف نتائج أنشطة الشركة بشكل كبير حسب مجال تطبيق القوات. علاوة على ذلك، كلما كانت النتائج أصغر في أي من مجالات النشاط، كلما تم تنفيذ المزيد من إجراءات التحكم فيما يتعلق بها.

تم إجراء تحليل مفصل للأسباب التي تجعل إجراءات الرقابة لتغيير حالة الحيازة غير فعالة بما فيه الكفاية. عند تحليل فعالية إجراءات الرقابة، تم تقييم مستوى مقاومة التغييرات من جانب الموظفين ومديري المنظمة (الملحق 1).

3. النتائج التشخيصية

3.1. ملامح الهيكل التنظيمي لشركة JSC "XXX"

بشكل عام، يمكن وصف الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة بأنه هيكل مختلط. ومع الأخذ في الاعتبار اتجاهات التغيرات في تكوين الأقسام ووظائفها، يمكننا القول أن الشركة في المرحلة الأولية من التحول من الخطية الوظيفية إلى تقسيمبناء. يشير كلا النوعين إلى هياكل الإدارة الهرمية ويختلفان في مبادئ الفصل بين أنشطة الإدارة.

استخدام وظيفية خطيةالهياكل نواب رؤساء المنظمة مسؤولون عن التنفيذ الفردي المهامفي جميع أنحاء المنظمة (على سبيل المثال، التمويل والإنتاج والموظفين وما إلى ذلك). في "XXX" هذا الدور في مؤخراتعطى للقادة مكاتب(التخطيط والاقتصادي والقانوني وشؤون الموظفين والشؤون الاقتصادية والمالية وكذلك المحاسبة المركزية).

في البداية، سيطرت المديريات أيضًا على أنشطة الشركات التابعة (على سبيل المثال، مديرية AgroXXX). ومع ذلك، في الآونة الأخيرة، قامت الإدارتان بتنفيذ وظائف الإدارة الأساسية فقط: السيطرة على الشؤون المالية والموظفين والقضايا القانونية.

وفي الوقت نفسه، يتم تقليل السيطرة التشغيلية على الشركات التابعة تدريجياً. على سبيل المثال، في بداية عام 1997، تم نقل موظفي قسم الإنتاج والتوزيع في مديرية AgroXXX إلى إحدى الشركات التابعة (JSC Plemzavod "XXX"). يشير الاتجاه إلى زيادة استقلالية الشركات التابعة في حل المشكلات التشغيلية، مع تعزيز مركزية القضايا المالية والقانونية وشؤون الموظفين، إلى الانتقال إلى هيكل إدارة الأقسام. ما يتوافق استراتيجيًا مع طبيعة تطور منظمة من النوع القابضة.

استخدام تقسيمالهياكل، يقوم المكتب المركزي للشركة بالتنسيق العام والمركزي للأنشطة، ويتمتع رؤساء أقسام الإنتاج في الشركة ("الأقسام") بمستوى عالٍ من الاستقلالية. في "XXX"، يتم تنفيذ دور هذه الأقسام من قبل الشركات التابعة التي تسيطر عليها إدارات المكتب المركزي (قسم الإنشاء والتعمير، التجارة، التطويرات المتقدمة، قسم "AgroXXX"). يتم التنسيق العام لأنشطة الشركات التابعة وإدارتها من قبل نواب رئيس الشركة. يشرف كل من نواب الرئيس على أحد الإدارات أو يرأسها مباشرة. إن درجة إدارة الشركات التابعة من قبل نواب الرئيس ليست هي نفسها، وهو ما يرتبط بشروط مختلفة للشركات للانضمام إلى الشركة القابضة.

بالإضافة إلى ذلك، تتم إدارة حل جزء من مهام الشركة عن طريق الإنشاء مجموعات العمل المؤقتة، بمشاركة مجموعة واسعة من المتخصصين. علاوة على ذلك، يشارك المتخصصون من الجهاز القابضة ومن المنظمات الأخرى (كقاعدة عامة، الشركات التابعة للشركة). تُستخدم هذه الطريقة لتنظيم الإدارة بشكل خاص عند تطوير مجالات جديدة للنشاط أو تعميق المجالات القديمة. ومن الأمثلة على ذلك مجموعات العمل المعنية بالنفط والشرق الأوسط. يشير استخدام مجموعات العمل المؤقتة إلى تطبيق المبدأ الثالث في هيكلة الشركة - هيكل المصفوفة. وفي المرحلة الحالية، يعد هذا في الواقع الاتجاه الأكثر تقدمًا نحو إنشاء نظام متكامل لمراقبة الربحية والكفاءة التجارية للمشاريع.

إن عملية إنشاء مثل هذا الهيكل مستمرة منذ منتصف عام 1994 تقريبًا (أي منذ بداية التكوين النشط لشركة قابضة) وتتضمن عددًا من الخطوات المتسقة والتدريجية لتشكيل الهيكل الإداري الأكثر ملاءمة. علاوة على ذلك، فإن عملية تشكيل الشركة القابضة لا تزال بعيدة عن الاكتمال.

في تصميم هيكل القسم، تم اتخاذ الخطوة التالية في نوفمبر 1996، بالموافقة على اللوائح الخاصة بجهاز JSC "XXX". تفصل اللائحة بين نوعين من أقسام جهاز القابضة: إدارة، المسؤول عن تنفيذ المهام، و الإداراتالمسؤول عن مجالات العمل، أي. أنشطة الشركات التابعة. تجدر الإشارة إلى أن الأحكام الخاصة بإدارات وإدارات محددة لم يتم تنقيحها بعد وفقًا للوائح الجديدة الخاصة بجهاز JSC "XXX".

ويرد تمثيل تخطيطي للهيكل التنظيمي للشركة في المخطط:

المخطط 1. الهيكل التنظيمي للشركة

لسوء الحظ، فإن إضفاء الطابع الرسمي على الهيكل الإداري ليس هدفًا ذا أولوية لقادة الشركة، كما أن الاهتمام غير الكافي بتنظيم أنشطة الموظفين يؤدي إلى عدد من الإخفاقات النظامية، وهو ما يؤدي إلى حد كبير تقليل التنسيق بين الموظفين.

3.2. تحليل المسؤولية

تم تحديد توزيع المسؤولية على أساس نطاق السلطة ومجال القرارات التي يتخذها مختلف المسؤولين بشكل مستقل، لأن هذين المعيارين يحددان بشكل مباشر مسؤولية المسؤول. بناءً على نتائج التحليل، يمكن القول أن JSC "XXX" تتميز بتركيز عالٍ جدًا للمسؤولية بين دائرة محدودة من المديرين.

وتتركز المسؤولية القصوى مع رئيس الشركة. في الواقع، تم تقديم ممارسة عندما يوافق الرئيس ليس فقط على القرارات الأساسية، على سبيل المثال، بشأن تغيير الأهداف الإستراتيجية أو قواعد إدارة الشركة، والتي تعد تقليديًا من صلاحيات الإدارة العليا، ولكن أيضًا على جميع المشاريع والمهام الخاصة بأقسام الشركة. إن الحاجة إلى الموافقة على القرارات بشأن جميع القضايا تقريبًا لها عيبان خطيران.

أولاً، يستغرق الأمر وقتاً طويلاً من الرئيس للنظر في القضايا البسيطة.

ثانياً، فهو يزيل جزءاً كبيراً من المسؤولية عن وحدات التنسيق. تم التوصل إلى هذا الاستنتاج على أساس الحقائق الحالية المتعلقة بالموافقة على الأوامر دون جميع الموافقات اللازمة، وهذه الممارسة تجعل من الممكن "المضي قدمًا" في المشاريع غير المطورة بشكل كافٍ.

يتم التفريغ الجزئي لوقت رئيس الشركة من خلال الموافقة المبدئية للأوامر من قبل نواب الرئيس والإدارات، وبالنسبة للمشاريع الكبيرة من قبل اللجنة المالية. ومع ذلك، فإن التنسيق، بدلاً من الموافقة المباشرة على الأوامر على مستواهم، يزيل جزءًا كبيرًا من المسؤولية عن نواب الرئيس. وتجدر الإشارة إلى أن مستوى مسؤولية نواب الرئيس، أي. حدود القرارات التي يتخذونها بأنفسهم ليست محددة بوضوح ويتم تعريفها في الوثائق بعبارات عامة فقط.

لزيادة اتساق ووضوح الإجراءات، من الضروري إصلاح "هرم توزيع المسؤولية" بشكل أكثر صرامة. عندما يعرف كل موظف في الشركة من يجب أن يتقدم بطلب للحصول على الإذن، ومن هو المخول، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه، سيكون رئيس الشركة قادرا على التفاعل فقط مع نوابه في مجالات النشاط (نواب الرئيس)، وكذلك نواب المجالات الوظيفية (رؤساء الأقسام)، وقضاء الوقت بشكل أساسي في حل القضايا الأساسية للإدارة الإستراتيجية للشركة.

3.3. تحليل تنظيم العمل

يعتمد تماسك تصرفات الموظفين على مستوى الإجراءات المحددة إلى حد كبير الجانب الفنيتنظيم العمل، أي كيفية تنفيذ الإجراءات التالية:

• تحديد المهام لفناني الأداء؛
• إدارة عملية إنجاز المهام؛
• السيطرة على توقيت ونوعية التنفيذ؛
• تنسيق العمل بين الإدارات.

إجراءات تحديد المهامفي الشركة يتم تنفيذه بشكل عمودي بشكل صارم. وفقًا للفقرة 3 من "اللوائح الخاصة بتقييم أداء أقسام شركة JSC "XXX"، يكون المخطط كما يلي:

وفقًا للمهام واحتياجات الإنتاج، يعهد رئيس JSC "XXX" بأمره إلى القسم بتنفيذ مهام (مشاريع) محددة.

يقوم القسم بوضع خطة لتنفيذ المهمة (المشروع) وإجراء حساب اقتصادي للنتائج المالية والاقتصادية المتوسطة والنهائية للمشروع، مع الأخذ في الاعتبار الحالة الحالية والمتوقعة للأسواق الخارجية والمحلية.

يتم تنسيق نسخة الخطة التي أعدها القسم مع نائب الرئيس المسؤول عن القسم والتخطيط والخدمات الاقتصادية والمالية للمكتب المركزي لهيئة الأوراق المالية "XXX".

يتم تقديم الخطة المعتمدة من قبل الخدمات ذات الصلة إلى رئيس هيئة الأوراق المالية "XXX" للموافقة عليها.

بعد موافقة الرئيس على الخطة، تصبح النتائج الوسيطة والنهائية للخطة هي الخطوط التوجيهية الرئيسية:

• لقسم فرعي - تقدم المهمة (المشروع)
• لشركة JSC "XXX" - مراقبة وتقييم عمل الوحدة.

يتضمن هذا الإجراء العيوب التالية من حيث تأثيره على تماسك الإجراءات:

1. وعلى مستوى الوحدة المنفذة للمشروع بأكملها، تتم الرقابة بشكل أساسي على المؤشرات المالية والاقتصادية. معايير الجودة نتائج متوسطةلم يتم تعريف تنفيذ المشروع بتفاصيل كافية. بالنسبة للنتائج المتوسطة، لا يمكن أن تكون المؤشرات المالية هي المؤشرات الرئيسية، لأنه أثناء تحقيقها، كقاعدة عامة، يتم صرف الأموال، ولا يتم تحقيق الربح. الاستخدام الكامل وفي الوقت المناسب للأموال المخصصة ليس دائمًا ضمانًا للحصول على النتيجة النهائية.
2. على مستوى المنفذين المباشرين، يتم تعيين المهام شفهيًا، نظرًا لعدم ذكرها في أغلب الأحيان في وثيقة (مشروع) معتمدة رسميًا، ولا يتم استخدام ممارسة تحديد المهام الموثقة في جميع الإدارات. إن البيان الشفهي للمهمة إلى المنفذ من قبل المشرف المباشر، كقاعدة عامة، ليس محددًا بدرجة كافية. ولكي يكون بيان المهمة محددًا قدر الإمكان، ينبغي تقديمه كتابيًا.

يكون هذا النوع من إعداد المهام فعالاً في الحالات التي يكون فيها فناني الأداء مهتمين بشكل مباشر بنتيجة التنفيذ، على سبيل المثال، يحصلون على نسبة مئوية من تنفيذ الأمر أو يتم تقييم عمل كل موظف وفقًا لمعايير محددة. في حالة الحصول على راتب مضمون وغياب معايير رسمية لتقييم فعالية عمل كل موظف، هناك حاجة إلى مستوى أكثر تفصيلاً لتحديد المهام والتحكم فيها.

إدارة عملية تنفيذ المهاميتم تنفيذها من قبل "المنفذ المسؤول" - أحد قادة الشركة، على سبيل المثال، نائب الرئيس أو رئيس القسم. إن إجراءات الإدارة ليست منظمة وغير مقبولة بشكل عام، ولكنها تعتمد على خصائص كل قائد. يعتمد مستوى تفاصيل الإدارة على مؤهلات المؤدي وموقف المدير تجاهه. يمكن ملاحظة انتظام واحد فقط - ليس من المعتاد أن تقوم الإدارات بالإدارة في النقاط الحرجة في خطط العمل. على سبيل المثال، لم تكن هناك أي حالات مراجعة موثقة لخطط العمل بسبب التغييرات في شروط تنفيذها.

تنسيق التفاعل بين الإداراتيتم تنظيمها جزئيًا فقط (تم اتخاذ قرار مؤخرًا فقط بشأن إجراءات النظر في المشاريع). ولذلك، فإن الجزء الرئيسي من التفاعلات يتم على مستوى الاتصالات الشخصية. عند نقل المواد إلى قسم آخر للمراجعة والمراجعة، من الضروري الحفاظ باستمرار على أهمية هذا العمل على مستوى الاتصالات الشخصية مع المدير والموظفين. إن الترتيب غير الرسمي للتفاعل بين موظفي الأقسام ليس سلبيا في حد ذاته بل ويساهم في تكوين روح الفريق، ولكنه يقلل بشكل كبير من فعالية الأنشطة إذا لم يكن هناك أمر رسمي بالتوازي.

يرتبط تنظيم تفاعل المعلومات، والذي سيتم مناقشته في القسم التالي، ارتباطًا مباشرًا بتنسيق أنشطة الإدارات.

لتحسين تنظيم العمل، يمكن تقديم التوصيات الأولية التالية:

• إرفاق أمر الرئيس بخطط عمل أكثر تفصيلاً تشير إلى منفذين محددين والنتائج المتوقعة.
• إضفاء الطابع الرسمي على إسناد المهام إلى المنفذين المباشرين بأمر من المنفذ المسؤول (نائب الرئيس أو رئيس القسم) مع النقل الإلزامي للخطة إلى إدارة الحالة لمزيد من المراقبة التفصيلية.
• إشراك المقاولين في تطوير خطط العمل التفصيلية.
• لإجراء رقابة أكثر تفصيلاً على تنفيذ المراحل الفردية لخطة العمل من قبل نائب الرئيس المسؤول، وكذلك إدارة الشؤون والإدارات الوظيفية، من أجل تصحيح الإجراءات في الوقت المناسب أو إبلاغ الرئيس على الفور بالتناقض بين الخطة والوضع الحقيقي للأمور.

3.4. تنظيم تبادل المعلومات

تم استخدام هذه المعلمة لتقييم مدى الترابط والهدف من تحقيق الأهداف المشتركة لعمل الأقسام والموظفين في الشركة.

لا يمكن إنكار تأثير هذه المعلمة على فعالية إدارة المنظمة. عند إدارة الممتلكات، تعد المعلومات أحد الكائنات الرئيسية للنشاط، وتعتمد فعالية القرارات المتخذة وجودة تنفيذها على مدى سرعة جمعها ونقلها، ومدى أهمية النشاط وكفايته.

الشركة حاليا في مهدها تدفقات المعلومات. حتى الآن، لم يتم تحديد سوى عدد من المعايير المالية ضمن نظام موحدالمحاسبة والتخطيط المالي والرقابة الاقتصادية، والتي يتم توفيرها ومعالجتها دون فشل. لا يتم جمع وتحليل البيانات المتعلقة بحالة السوق وموارد الإنتاج والمنتجات المصنعة (السلع أو الخدمات) وفرص المبيعات وتحليلها بشكل منهجي.

وعلى وجه الخصوص، لا توجد قاعدة بيانات حاسوبية واحدة يتم فيها تنظيم المعلومات. لا توجد شبكة كمبيوتر موحدة (فقط الشبكات المحلية في أقسام فرعية منفصلة)، والتي، في غياب قواعد البيانات، ليست أساسية، ولكنها مهمة.

يتم جمع المعلومات في شكل وثائق رسمية ومواد عمل في كل قسم بشكل مستقل. يتم الاحتفاظ بملف المستندات في مكتب الشؤون وفقًا لعدد محدود من العلامات - وقت الإنشاء، مصدر الاستلام.

نادرًا ما يلجأ الموظفون إلى الأرشيف للحصول على المعلومات ويفضلون الاتصالات المباشرة مع الزملاء للحصول على البيانات اللازمة على مستوى الاتصالات الشخصية.

وفي الوقت نفسه، تجدر الإشارة إلى أن العمل على جمع ونقل المعلومات يتطور بنشاط في الآونة الأخيرة. وبالتالي، تقوم الإدارة المالية بجمع منهجي للبيانات حول حالة سوق مبيعات النفط، وتم إنشاء أرشيف واحد للوثائق والمواد، وما إلى ذلك.

بشكل عام، يمكننا أن نستنتج أن تفاعل المعلومات يتوافق مع أسلوب إدارة الشركة، ولكنه يتعارض بشكل متزايد مع احتياجات المعلومات. لإزالة التناقضات، من الضروري القيام بالأنشطة التالية:

• توسيع معالم المعلومات التي تم جمعها وتحليلها؛
• تحديد معايير التنظيم والوحدات المسؤولة عن الجمع والتحليل؛
• إنشاء قواعد بيانات حاسوبية (إذا لزم الأمر مع وصول محدود) وشبكة حاسوبية واحدة؛
• تطوير وتنفيذ معايير محتوى وتصميم المواد الإعلامية.

في ختام هذا القسم الفرعي، يجب التأكيد على أن تنفيذ هذه الأنشطة سيزيد من مستوى تنسيق تصرفات موظفي الشركة، فقط إذا تم ترتيب هيكل إدارة الشركة ومسؤولية جميع المديرين وعلى الأقل معظمهم يتم تحديد فناني الأداء.

يقدم هذا القسم من التقرير توصيات لإجراء تغييرات من شأنها تحسين كفاءة جهاز إدارة الشركة القابضة والشركات التابعة لها بشكل كبير. عند مراجعة التوصيات، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنها حتى الآن تحدد فقط الاتجاهات العامة للتغييرات وهي أساس العمل في المرحلة الثانية من الاستشارات- تصميم التغييرات. وينبغي وضع خطة عمل محددة للتغيير في بداية مرحلة التصميم.

العنصر الثاني لنجاح التغييرات هو "وضوح الإجراءات". يعتمد نجاح أو فشل تنفيذ الإستراتيجية في المقام الأول على مدى وضوح أداء موظفي الشركة لعملهم.

يعتمد مستوى الاتساق والوضوح في الإجراءات على خصوصية مكونات الشركة مثل:

• الهيكل الإداري؛
• أسلوب الإدارة؛
• الإدارة التشغيلية.

"هيكل الإدارة"- هذه هي مبادئ تنظيم الإدارة التي تحدد الأجزاء المكونة لها (العناصر)، وصلاحياتها ومواردها، وقواعد التفاعل مع بعضها البعض، وكذلك قواعد التنسيق العام. وتعتمد عناصر وقواعد تفاعلها على كيفية يتم تحديد الإستراتيجية وشروط تنفيذها بشكل مناسب.إمكانية إدارة الشركة، أي القدرة على تحقيق الأهداف المحددة دون التدخل المباشر المستمر من الأشخاص الأوائل.

تحت مصطلح " أسلوب الإدارة"هو اتساق المواقف في الإدارة العليا للشركة بأكملها، بما في ذلك جميع الأشخاص الذين يتخذون القرارات الأساسية سواء في المكتب المركزي أو في الشركات التابعة. وفي الوقت نفسه، ينبغي تحقيق الاتساق في اتجاهين: أولا، مصالح كبار المديرين وثانياً، مجالات مسؤوليتهم وسلطتهم.

يعتمد اتجاه تطبيق الجهود المشتركة على درجة تنسيق مواقف القادة: سواء كانت تؤدي إلى أهداف مشتركة أو إلى أهداف مختلفة بشكل أساسي.

تحت " الإدارة التشغيلية"يعني إدارة إجراءات حل المشكلات وتنفيذ الوظائف. في هذه الحالة، يتم فهم مهام الشركة على أنها مشاريع منفصلة لتحقيق أهداف تكتيكية. تحت الوظائف - العمل الذي يتم تنفيذه بانتظام في كل مشروع، على سبيل المثال، التخطيط والتقييم المالي التدفقات، التبرير القانوني، تحديد الاسترداد، الخ. د.

في المكتب المركزي حل المشاكليتم تنفيذها من قبل موظفي الإدارات (لمجالات العمل الحالية) أو مجموعات العمل (للمناطق المنشأة حديثًا). هؤلاء الموظفون هم الذين يضمنون تحقيق نتيجة محددة. يتغير باستمرار تكوين أنشطة فناني الأداء الذين يحلون المشكلات، وبالتالي فإن جعل عملهم أكثر دقة لا يمكن تحقيقه إلا من خلال التخطيط والتحكم الأكثر تفصيلاً في تنفيذ الخطط.

تنفيذ الوظيفةأو الواجبات المتكررة باستمرار والتي لا تعتمد على تفاصيل المهمة، في المكتب المركزي يتم تنفيذها من قبل موظفي الإدارات. وفي نهاية المطاف، فهي توفر التحكم في جودة تنفيذ المشروع: تفصيله، وصلاحيته، وتوافر الموارد، وما إلى ذلك. محتوى أنشطة فناني الأداء الذين ينفذون الوظائف مستقر، وكلما زاد أداء واجباتهم بشكل منهجي، زاد ضمان جودة المهام. ولذلك، فإن إدخال الوضوح في عملهم ممكن بسبب التعريف المحدد لهم الواجبات الوظيفيةفي الأوصاف الوظيفية وتعليمات تنفيذ الإجراءات.

كما ذكر أعلاه، فإن هيكل الشركة متناقض إلى حد ما ويحتاج إلى التغيير. ستعتمد التغييرات المحددة في الهيكل على القرارات المتخذة أثناء تحديد الإستراتيجية. ويجب تصميم الهيكل بطريقة مناسبة لنجاح تنفيذ الإستراتيجية. على سبيل المثال، إذا تم اعتماد خمسة مجالات للتطوير أثناء وضع الإستراتيجية كمجالات رئيسية، فمن المستحسن أن يكون لكل منها قسم، ويمكن تقليل الأقسام المتبقية وتنفيذ مشاريع مربحة أخرى من خلال تكوين مجموعات العمل. تنطبق نفس القاعدة على الوحدات الوظيفية - الأقسام.

ستتطلب مثل هذه التغييرات الكثير من العمل والوقت، لذا ينبغي إجراؤها تدريجيًا. يمكن أن يكون تسلسل التنفيذ المحتمل على النحو التالي.

أولاً، من الضروري تحديد كل مجال من مجالات تطوير عقد المشاركين (الفروع والإدارات والإدارات) ومخططات التفاعل بينهم. يمكن تنفيذ التعريف في شكل مخطط يوضح المشاركين وتوزيع الوظائف وتسلسل المهام. وفي تنفيذ هذا العمل، من المناسب إشراك نواب الرئيس ورؤساء الأقسام والشركات التابعة.

وينبغي أن تكون الخطوة التالية هي إبلاغ جميع المقاولين بمخططات التفاعل المعتمدة وتنفيذ العمل وفقاً للمخططات، مع مراعاة تقديم التوضيحات والإضافات اللازمة في الوقت المناسب.

بعد أن نحصل على الخبرة الأولى في أداء العمل، سيكون من الضروري دمج مخططات التفاعل المحددة في اللوائح الخاصة بجهاز JSC XXX، بالإضافة إلى اللوائح المتعلقة بالأقسام والوثائق ذات الصلة بالمؤسسات.

يمكن تكليف العمل الفني بشأن إجراء التغييرات وتصحيح المستندات في الوقت المناسب لموظفي إدارة شؤون الموظفين ومكتب الشؤون. على سبيل المثال، سيكون موظفو مكتب الشؤون مسؤولين عن تخزين المستندات والموافقة على التغييرات التي تم إجراؤها مع الإدارة، وسيقوم مكتب شؤون الموظفين بإجراء التغييرات ومراقبة اتساقها المتبادل.

عند تغيير "اللوائح الخاصة بجهاز JSC XXX"، من الضروري القيام بالأعمال التالية:

• وصف الاختلافات الأساسية بين الإدارات والمكاتب (أداء الوظائف والسيطرة على تنفيذ المهام)؛
• تحديد قواعد التعامل مع الشركات التابعة (حسب شروط السيطرة عليها)؛
• قائمة على وجه التحديد بجميع الأقسام والشركات التابعة المتاحة حاليًا، مع الإشارة إلى مهامها (للإدارات)، ووظائفها (للإدارات) ومجالات نشاطها (للشركات التابعة)؛
• قم بإدراج تفاعلات كل إدارة وإدارة ومؤسسة في تنفيذ الإجراءات الأساسية، مع روابط للتعليمات التي يتم فيها تنظيم هذه التفاعلات بمزيد من التفصيل.

عند وصف أسلوب إدارة الشركة، لاحظنا عدم التنسيق بين مصالح المديرين المختلفين، وكذلك مجالات مسؤوليتهم. ونتيجة لذلك، فمن المستحسن تغيير أسلوب الإدارة بطريقتين.

زيادة توافق المصالح القادة مهمة صعبة لا يمكن حلها إلا أصحاب الشركة. هناك طريقتان تسمحان لك بالتوفيق بين المصالح:

• التغيير في علاقات الملكية.
• التغيير في مبادئ أجور المديرين.

تغيير علاقات الملكيةينطوي على نقل جزء من أسهم الشركة إلى حوزة المديرين، في المقام الأول من أعلى المستويات. علاوة على ذلك، يجب أن يتم النقل من خلال حصص متساوية لجميع الشركات المدرجة في الحيازة، بحيث لا يكون هناك تحول في الاهتمام إلى الشركة التي يملك رأس أسهمها المزيد. هذا المسار محفوف بمخاطر معينة لفقدان السيطرة المطلقة على إدارة الشركة والشركات التابعة، لذلك من الصعب استخدامه في هذه المرحلة.

تغيير خطة الدفعيمكن تنفيذ عمل المديرين (نواب الرئيس، رؤساء الأقسام، رؤساء الشركات التابعة) عن طريق تحويل جزء كبير من الدفع في شكل تقاسم الأرباح. وليس الربح في اتجاهه الخاص بقدر ما هو في الربح الإجمالي للملكية بأكملها. وبهذه الطريقة، يمكن "تخفيف" السبب الرئيسي للخلاف بين مصالح المديرين بشكل كبير ويمكن الحفاظ على السيطرة على الإدارة.

زيادة الاتساق بين مجالات المسؤولية سيتم بدء تشغيل المديرين بالفعل عند إجراء تغييرات على هيكل الإدارة. ومع ذلك، لا يمكن الحديث عن مستوى تفاصيل المسؤولية التي سيتم تضمينها في الهيكل، حيث أن الهيكل سيحدد مسؤولية الإدارات والمؤسسات، ومن الواضح أن هذا لا يكفي لتحقيق وضوح العمل.

وينبغي أن تكون الخطوة التالية الممكنة تجسيد المسؤوليةلقادة محددين. يجب أن يتم تحديد مسؤولية كبار المديرين بأنفسهم في شكل اتفاقيات رسمية بشأن توزيع السلطات. ومن الطبيعي أن يبقى "التحديد" النهائي للسلطة والمسؤولية في أيدي الرئيس. ولنجاح التغييرات، يُنصح بإبلاغ جميع موظفي الشركة بالتعديلات التي تم إجراؤها في مجالات مسؤولية المديرين.

يمكن تكريس تجسيد مسؤولية مديري المستوى المتوسط ​​في وثائق من الأنواع التالية: أوامر العمل وخطط العمل والأوصاف الوظيفية للمديرين وعقود توظيفهم. من المرجح أن يتم تحديد المسؤولية من قبل مديري المستوى الأعلى مع مديري المستوى المتوسط، بناءً على استراتيجيات وهياكل الإدارة المعتمدة مسبقًا.

بعد تحديد مجالات المسؤولية، يجب على الإدارة العليا، بمشاركة الوحدات الوظيفية ذات الصلة، السيطرة على التقيد الصارم بها.

ولا يمكن الاستمرار في ممارسة مخاطبة الرئيس مباشرة لطلب الإشارة إلى زعيم آخر بواجباته. وينبغي للإدارة العليا أن تهتم بالإدارة الاستراتيجية، كما ورد في تقرير الرئيس بحق.

وكما أشرنا في بداية القسم 2، فإن نجاح تنفيذ المشروع يتحدد إلى حد كبير بتفاصيل خطط العمل وصلاحيتها.

لتحسين تنظيم تنفيذ المشروع، يمكن تقديم التوصيات التالية:

• ويجب إرفاق خطط تفصيلية بأمر الرئيس بشأن بدء العمل في المشروع، مع الإشارة إلى المنفذين المحددين والنتائج المتوقعة.
• إضفاء الطابع الرسمي على إسناد المهام إلى المنفذين المباشرين بأمر من المنفذ المسؤول (نائب الرئيس أو رئيس القسم).
• في بداية العمل في المشروع، يجب على كل فنان أن يضع خطة فردية تحدد بوضوح النتائج وتوقيت استلامها.
• لإجراء رقابة أكثر تفصيلاً على تنفيذ المراحل الفردية لخطة العمل التفصيلية من قبل نائب الرئيس المشرف والإدارات ذات الصلة.

يُنصح بإسناد السيطرة على التنفيذ المتسق لخطة العمل المقترحة إلى إحدى الوحدات الوظيفية، على سبيل المثال، مكتب الشؤون أو PES، بالإضافة إلى مديري المشاريع المباشرين.

يجب أن تبدأ مواصفات العمل الذي تؤديه الوحدات الوظيفية بالفعل في مرحلة تغيير الهيكل الإداري. وكما هو مذكور في القسم 2.1، فإن نتائج التغيير في الهيكل الإداري ستكون خطط التفاعل بين الأقسام واللوائح المنقحة بشأن جهاز الإدارة، وكذلك بشأن الإدارات والمكاتب.

ستحدد مخططات التفاعل، بالإضافة إلى اللوائح الخاصة بالإدارات، الواجبات الوظيفية التي يجب على كل قسم القيام بها. يجب أن تكون الخطوة التالية هي توزيع المسؤوليات الوظيفية بين فناني الأداء داخل القسم. الغرض من هذا العمل هو زيادة تعزيز وضوح الإجراءات لتنفيذ استراتيجية الشركة، وذلك بسبب حقيقة أن أحد عيوب الإدارة هو "تجميد" أوامر الإدارة بسبب عدم كفاية خصوصية الواجبات الشخصية لفناني الأداء.

يتم تنظيم المسؤوليات الوظيفية لفناني الأداء في التوصيف الوظيفي، وكذلك في تعليمات تنفيذ الإجراءات. بالنظر إلى تفاصيل JSC "XXX" - عدد صغير من الموظفين في الأقسام الوظيفية، فضلاً عن الأولوية المنخفضة لهذه التغييرات، المعالجة وصف الوظيفةلا يجوز تنفيذها في المقام الأول. في المراحل الأولى (5-6 أشهر)، يمكن أن يتم توزيع الوظائف بين فناني الأداء من قبل رؤساء الأقسام على أساس تشغيلي، وتنظيمهم تدريجياً في التوصيف الوظيفي.

والأكثر أهمية هو مهمة تنظيم الإجراءات الوظيفية الرئيسية. وفي الوقت الحاضر، بدأ حلها بالفعل. على سبيل المثال، تم اعتماد قواعد النظر في المشاريع وقواعد تدفق المستندات. ومع ذلك، ونظراً لأوجه القصور في تنظيم العمل، فإن هاتين الوثيقتين تحتاجان إلى تحسين كبير. على وجه الخصوص، يجب تغيير قواعد النظر في المشاريع إلى إجراء للعمل مع المشاريع، وتوسيعه من خلال تنظيم أكثر تفصيلاً للأنشطة لتحليل الوضع، ووضع خطة عمل، ومراقبة تنفيذ تقدم العمل، وكذلك تقييم النتائج. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري في المستقبل القريب تطوير واعتماد الإجراء المستندي بأكمله لإجراءات مثل تقديم وتحليل البيانات المالية، وكذلك جمع وتحليل البيانات عن حالة السوق.

5. الخلاصة

تلخيص، يمكننا أن نستنتج أن الشركة في مرحلة التنمية النشطةوتصبح مجموعة صناعية مالية. تعمل شركة JSC "XXX" في إطار هذا الشكل كشركة أم، ويعمل الموظفون مباشرة في مكتب شركة JSC "XXX" - المكتب المركزي لشركة FIG بأكملها.

ولم يتطرق المستشارون في عملهم إلى الجوانب الموضوعية للأهداف الإستراتيجية لتطوير الشركة، بل نتائج تشخيص تنظيم الإدارة في الشركة و سياسة شؤون الموظفينتبين أنه من أجل الحفاظ على وتيرة تطورها، من المستحسن حل عدد من المشاكل في المستقبل القريب، وجوهرها هو الحاجة إلى تعديل نظام التحكم.

إن أساليب الإدارة القديمة التي كانت فعالة خلال فترة "تراكم رأس المال البدائي" أي: يظهر تكوين الأساس المالي للمجموعات انخفاض كفاءتها بسبب الزيادة في عدد الكائنات المدارة. كان جوهر أساليب الإدارة السابقة هو المشاركة المباشرة لكبار المديرين في حل معظم القضايا. وكانت نتيجة ممارسة تطبيقه أعلى تركيز ممكن للمسؤولية في دائرة محدودة من كبار المسؤولين. تتطلب الزيادة في عدد الأشياء الإدارية المرتبطة بتنمية المجموعة تفويض جزء كبير من المسؤولية والسلطة للمديرين من المستوى المتوسط، نظرًا لحقيقة أن كل اهتمام الأشخاص الأوائل يجب أن يركز على تحديد سياسة الشركة وحل قضايا الإدارة الإستراتيجية.

ومن المؤسف أن الثقافة القديمة المتمثلة في إدارة المؤسسات المملوكة للدولة لا تتناسب مع الظروف الجديدة؛ ذلك أن ثقافات أوروبا الغربية وأميركا لا تتمتع بأساس كاف، سواء في التقاليد الثقافية أو في العاملين المدربين. إن أفضل طريقة للخروج هي التشكيل التدريجي لثقافة الإدارة الخاصة بنا، مع مراعاة الخصائص الروسية والإنجازات العالمية في هذا المجال.

أظهرت نتائج التشخيص، في المقام الأول، انخفاض قابلية المنظمة للتأثيرات الإدارية.

العوامل الرئيسية التي تسبب انخفاض فعالية إجراءات الرقابة هي:

• - عدم وجود رؤية موحدة لـ "صورة المستقبل" أي. فهم الموظفين لاتجاه تطوير الشركة وكذلك الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية.
• التقليل من الاتساق والوضوح في تصرفات الموظفين مقارنة بما ينبغي أن يكون التنفيذ الناجح الخطط الاستراتيجيةتطوير.
• مستوى عالٍ جدًا من رضا موظفي الشركة عن الوضع الحالي، وهو ما ينعكس في الميل إلى الركود، أي. تعيق تطور الشركة.
• مستوى عالٍ نسبيًا من مقاومة التغييرات البناءة في المنظمة المرتبطة بها كمية كبيرةالامتيازات الحالية والخوف من فقدانها أثناء إعادة تنظيم العمل.

نتيجة لتحليل مفصل، تم تحديد الأسباب الرئيسية للحدة السلبية للعوامل التي تقلل من فعالية إجراءات الإدارة، وتم تحديد التدابير التي ينبغي أن تؤدي إلى تحسين أنشطة الشركة.

كأسباب رئيسية للحدة السلبية للعوامل التي تقلل من فعالية إجراءات الرقابة، تجدر الإشارة إلى ما يلي:

• التنويع المفرط لأنشطة الشركة في السوق مما يؤدي إلى "تشتت" جزئي للأموال وفقدان السيطرة التشغيلية على كل اتجاه ومشروع.
• نظام غير مرن بما فيه الكفاية لتحفيز عمل الموظفين، مما يؤدي إلى تحول في أهداف النشاط لجزء كبير من الموظفين من نتيجة العمل إلى العملية.
• - عدم تنظيم الهيكل التنظيمي وارتفاع مستوى تركيز المسؤولية.
• عدد من أوجه القصور في إدارة تقدم المشاريع وأداء أهم الوظائف (مثل التحليل والتخطيط والتنسيق الشامل)

تتمثل التدابير المقترحة لتحسين أنشطة الشركة في العمل الهادف والمنهجي، سواء للقضاء على الأسباب أو لتغيير موقف الموظفين من أداء واجباتهم. وينبغي اتخاذ الخطوات التالية على سبيل الأولوية:

• تجسيد استراتيجية الشركة ولفت انتباه الموظفين إليها وتغيير الموقف تجاهها بشكل جذري.
• تحديد هيكل وأسلوب إدارة الشركة، وكذلك تغيير موقف الموظفين تجاه المسؤولية عن نتائج عملهم.
• إجراء رقابة أكثر تفصيلاً وشمولاً على أداء الموظفين لواجباتهم، وكذلك تغيير موقف الموظفين من العمل مع المستندات.

ينبغي تحديد التركيبة المحددة للتدابير ذات الأولوية في بداية المرحلة التالية من التشاور - تصميم التغييرات. نظرا لحقيقة أن القضايا الأساسية إلى حد ما لأنشطة الشركة يجب حلها هنا، على سبيل المثال، يتم تحديد استراتيجية التطوير، يجب أن يشارك جزء كبير من مديري الشركة في هذا العمل.

المرفق 1

تحليل فعالية إجراءات الرقابة

عند تحليل فعالية إجراءات الرقابة، استخدمنا صيغة الشركة الاستشارية Informles Consulting، التي أثبتت منذ فترة طويلة ملاءمتها العملية. ووفقا لهذه الصيغة، تكون التغييرات في المنظمة فعالة إذا كان مستوى مقاومة التغيير من جانب الموظفين ومديري المنظمة أقل من نتاج مكونات مثل مستوى فهم الموظفين لمستقبل المنظمة ومستوى الوضوح في الإجراءات لتحقيق المستقبل ومستوى عدم الرضا عن الوضع الحالي.

و = ح × ص × البوسنة والهرسك
الأربعاء × س

I - التقييم النهائي لاتجاه التغييرات (يمكن أن يكون في النطاق من 0 إلى +، ولكن نادرًا ما يتجاوز 2).

ح - مستوى استياء الموظفين من الوضع الحالي في المنظمة (يتم قياسه من خلال تقييم نسبة الموظفين الذين لديهم الرغبة في تغيير شيء ما في المنظمة - تتراوح من 0 إلى 1)؛

OB - مستوى وحدة الأفكار بين موظفي المنظمة حول حالتها المستقبلية (يتم قياسه من خلال تقييم حصة الآراء المتوافقة للموظفين حول مستقبل المنظمة - تتراوح من 0 إلى 1)؛

BH - مستوى الوحدة في أفكار الموظفين حول الإجراءات التي ستؤدي إلى الحالة المستقبلية (يتم قياسها من خلال تقييم حصة الآراء المتوافقة حول الإجراءات المخططة والعلاقات والنتائج المتوقعة - تتراوح من 0 إلى 1)؛

Cp - مستوى مقاومة التغيير من جانب قادة المنظمة (يتم قياسه من خلال تقييم نسبة قادة المنظمة الذين يمكن أن تؤدي التغييرات بالنسبة لهم إلى زيادة غير مرغوب فيها في عبء العمل وانخفاض في الوضع - تتراوح من 0 إلى 1)؛

Cn - مستوى مقاومة التغيير من جانب المرؤوسين (يتم قياسه من خلال تقييم نسبة الموظفين في المنظمة الذين يمكن أن تؤدي التغييرات بالنسبة لهم إلى زيادة غير مرغوب فيها في عبء العمل - تتراوح من 0 إلى 1)؛

عند استخدام هذه الصيغة، يمكننا القول أن التغييرات ناجحة وهادفة، إذا كنت> 1 وتؤدي إلى زعزعة استقرار حالة المنظمة وتقليل فعاليتها، إذا كنت

وعليه فإن إجراءات الرقابة المباشرة على المنظمة من قبل الإدارة العليا تؤدي إلى تغييرات إيجابية، وذلك بشرط الشروط التالية:

• جزء كبير (60٪ على الأقل) من الموظفين غير راضين عن مناصبهم في المنظمة ويريدون النمو الرسمي والمهني والمادي.
• تحدد إدارة المنظمة بوضوح المبادئ التوجيهية الإستراتيجية والتكتيكية لتطويرها، وتنقلها للموظفين دون تحريف، ويتقبل الموظفون هذه الأهداف على أنها لا تتعارض مع أهدافهم الشخصية. أي أن 70% على الأقل من الموظفين لديهم فكرة مشتركة عن الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية.
• يفهم موظفو المنظمة تسلسل الإجراءات الذي سيؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة وليس لديهم خلافات جوهرية حول مشاركتهم في تنفيذ هذه الإجراءات. يفهم ما لا يقل عن 70% من الموظفين مهامهم ومحتوى العمل لتحقيقها بشكل واضح.
• إن مقاومة القادة للتغيير لا تعيق جوهر الإجراءات الإدارية. عدد المديرين الذين لا يرون مصلحتهم الشخصية في نتائج التغييرات لا يتجاوز 50%.
• لا تؤدي مقاومة الموظفين للتغيير إلى انحطاط رسمي في إجراءات الرقابة. لا يتجاوز عدد الموظفين المرتبطين رسميًا بواجباتهم والراضين عن الوضع الحالي 50٪.

تم تقييم البيانات التي تم جمعها خلال جلسة التشاور الأولى وفقًا للصيغة المذكورة أعلاه. نظرًا لحقيقة أن نتائج التقييم أظهرت المتطلبات الأساسية لعدم كفاية فعالية إجراءات الرقابة، فقد تم إجراء تحليل مفصل لأسباب هذه الحالة. وتم تحليل الأسباب على أساس المشاكل التي لاحظها موظفو الشركة أثناء المسح والمقابلات.

الرضا عن الوضع الحالي

ووفقاً لنتائج الاستطلاع، أجاب 78% من الموظفين الذين تمت مقابلتهم و56% من كبار المديرين بأنهم راضون تماماً عن الطريقة التي تدار بها الشركة. وكانت الحجج الأكثر شيوعًا هي: قدرة الإدارة العليا على اختيار مجالات عمل واعدة، وحدسهم وقدرتهم على إيجاد طريقة للخروج من المواقف الصعبة، والجو الودي "الروحي" في الشركة، والاستقرار العام واستقرار الموقف، مما يعطي الثقة في الحفاظ على وظيفة بمستوى كافٍ من الأجر.

تشير هذه النسبة العالية من الرضا عن الوضع الحالي في الشركة (في المتوسط ​​67٪ من المشاركين) إلى أن غالبية الموظفين راضون بشكل عام عن الوضع الحالي. إنهم راضون عن محتوى العمل وكثافته والأجور والمشرفين وأنماط العلاقات وما إلى ذلك. مع مثل هذا الموقف تجاه تقدملدى الإنسان رغبة في عدم تغيير أي شيء، بل في الحفاظ عليه.

وبالتالي، يمكن تقدير معلمة "عدم الرضا" من "صيغة نجاح التغييرات" بحوالي 0.33. هذه القيمة أكبر قليلاً من الحد الأدنى المسموح به للتنفيذ الناجح للتغييرات. كقاعدة عامة، إذا كان مستوى عدم الرضا أقل من 0.2 (أقل من 20٪ من الموظفين غير راضين عن الوضع الحالي)، فإن أي تغييرات محكوم عليها عموما بالفشل.

ويتطلب المؤشر المشخص لمستوى عدم الرضا (0.33) مؤشرات عالية جداً من حيث مستوى وحدة الصورة المستقبلية ومستوى التماسك ووضوح التصرفات لكي تؤدي عملية التغيير إلى النتيجة النهائية المتوقعة. - زيادة في كفاءة المنظمة.

ومن أجل تقديم خيارات لزيادة إيجابية في مستوى عدم الرضا، تم إجراء تحليل إضافي لأسبابه. تم تحديد ما يلي على أنه الأكثر أهمية:

• الاستقرار العام والأمن لوضع موظفي الشركة؛
• تقييم أداء الموظفين من خلال العملية وليس من خلال النتيجة؛
• عزل معلومات موظفي الشركة داخلها.

تمت مناقشة توصيف كل من الأسباب المذكورة أعلاه بمزيد من التفصيل في الأقسام الفرعية أدناه.

استقرار وأمن الموقف

السبب الرئيسي لارتفاع مستوى الرضا هو استقرار وأمان منصب معظم موظفي المكتب المركزي. ويؤكد المستوى المنخفض نسبياً لدوران الموظفين في المكتب المركزي في السنوات الأخيرة هذا التقييم.

يُظهر النظر في الحقائق الخاصة المتعلقة بفصل الموظفين ونقلهم أنه يتم فصلهم بشكل أساسي من قبل أصحاب الأداء الأدنى الذين ليس لديهم خبرة عمل كبيرة في الشركة ولم يتمكنوا من إثبات أنفسهم كموظفين مؤهلين ومخلصين مهنيًا. إذا كان هناك فصل للمديرين أو الموظفين ذوي الخبرة الكبيرة، فإن السبب الرئيسي هو عدم كفاية الولاء للشركة.

فيما يتعلق بالموظفين الذين يظهرون مستوى مناسبًا من الولاء، لا يتم ممارسة تسريح العمال فعليًا، ولكن كقاعدة عامة، يتم استخدام طريقة النقل إلى منصب آخر أو إلى شركة تابعة.

إن رضا موظفي الشركة يعتمد بشكل أساسي على "الثقة في المستقبل". وتظهر تجربتهم أنه بغض النظر عن كيفية عملهم، فإنهم يضمنون وظيفة وراتبًا مرتفعًا وفقًا للمعايير الروسية الحديثة. إذا كانت هناك أي صعوبات، فإن موهبة الرئيس واتصالاته تساعد في الابتعاد عنها، فلا داعي للقلق، ما عليك سوى الإيمان والعمل.

تقييم أداء الموظفين بالعملية وليس بالنتيجة

ويبين تحليل نظام الأجور، ولا سيما نظام توزيع الدعم المادي الإضافي (SME)، أنه هو أيضا سبب المبالغة في تقدير مستوى الرضا.

قبل أبريل 1997، لم يكن مبلغ الدفع مرتبطًا بالأداء الفردي. إذا حدث، بعد نتائج عمل الشركة، انخفاض في قيمة DMO، فسيتم توزيعها بشكل متناسب على جميع الموظفين في جميع الأقسام. تم تنفيذ المكافآت بشكل فردي، ولكن نادرًا جدًا ولمزايا خطيرة للغاية.

يتضمن نظام المكافآت هذا توجيه الموظفين نحو عملية أداء العمل، وليس على النتيجة التي تم الحصول عليها.

في ظروف كميات كبيرة من العمل، يكون الدور الفردي لموظف معين ملحوظا فقط إذا ارتكب أخطاء جسيمة أو حصل على نتائج رائعة. لا يمكن الحصول على مثل هذه النتائج بشكل دائم. على سبيل المثال، تمت مكافأة متخصصي المحاسبة الجدد على الحالة الأولى لإعداد التقرير السنوي لعام 1995 بسرعة وفي الوقت المناسب، ولكن في العام التالي، أصبحت جودة العمل هذه هي القاعدة بالفعل ولم تكن هناك مكافأة خاصة. نتيجة لذلك، يميل الموظفون إلى تقليل عدد الأخطاء، وهذا يؤدي دائما تقريبا إلى انخفاض عام في النشاط والمبادرة، والأهم من ذلك، التحول في أهداف العمل من النتيجة إلى العملية. منطق الموظف في مثل هذه الحالة (عادةً ما يكون فاقدًا للوعي) هو ما يلي تقريبًا: "الشيء الرئيسي هو عدم ارتكاب الأخطاء، ولكن حقيقة أن النتيجة سيتم استلامها في النهاية في الوقت الخطأ، بجودة غير كافية أو لم يتم استلامها في الوقت المناسب". كل شيء، لن يلومني أحد شخصيا، لأنني فعلت كل شيء بشكل صحيح."

توجيه نظام الدفع إلى الخصائص الإجرائيةيؤدي دائمًا إلى مستوى عالٍ من رضا الموظفين في المؤسسة نظرًا لأنه يسمح لك بالعمل بمستوى منخفض نسبيًا من الكثافة. هناك دائمًا عذر بأن الموظف قام بكل ما هو مطلوب إذا لم يرتكب أخطاء واضحة.

وفي الوقت الحالي، تم اعتماد لائحة جديدة بشأن توزيع منظمات إدارة الوجهات السياحية، والتي بموجبها تكون الأجور أكثر تباينًا. لذلك، يتم ضمان مبلغ 80٪ لكل مدير من المستوى الأعلى، ويمكن إصدار 20٪ أخرى على شكل مكافأة بناءً على تقييم الرئيس لنتائج عمله. يمكن فرض رسوم تصل إلى 30% من مدفوعات DMO على الموظفين العاديين والمديرين من المستوى المتوسط ​​والأدنى، ولكن فقط لانتهاكات محددة. علاوة على ذلك، يجب النظر في كل حالة انخفاض في DMO من قبل "لجنة خاصة للنظر في قضايا أجور المواد الإضافية".

يعد نظام توزيع DMO الجديد خطوة محددة نحو تحسين كفاءة الشركة، لأنه يعني زيادة اهتمام موظفي الشركة بجودة عملهم. ومع ذلك، لا يمكن أن يؤثر بشكل كبير على التغيير الأساسي في موقف الموظفين تجاه العمل، أي. إعادة توجيههم من العملية إلى النتيجة، كما في مخطط جديدولا توجد آلية لتقييم النتائج الجماعية أو الفردية وفق معايير موضوعية.

إغلاق المعلومات

السبب الثالث لارتفاع مستوى رضا الموظفين هو عزل المعلومات الخاصة بهم. علاوة على ذلك، فإن العزلة ليست مميزة داخل الشركة فحسب، بل أيضًا داخل الأقسام. يتم جمع تنظيم أخطائهم وأخطاء الآخرين، والمعلومات حول استخدام أفضل الممارسات، والبيانات المتعلقة بحالة السوق والمنافسين من قبل كل موظف بشكل مستقل تقريبًا، بحد أقصى داخل وحدة واحدة.

لذلك، على سبيل المثال، حتى الآن تم تحديد عدد من المعايير المالية فقط، والتي يتم توفيرها ومعالجتها وتخزينها دون فشل. لا يتم جمع وتحليل البيانات المتعلقة بحالة السوق والموارد المتاحة والمنتجات المصنعة من قبل الشركات التابعة (السلع أو الخدمات) وفرص المبيعات وتحليلها بشكل منهجي.

لا يتم تنفيذ أوامر المراجعات التحليلية لحالة السوق في الشركات المتخصصة. كقاعدة عامة، يتعلمون عنها من منشورات المجلات والصحف، أي في وقت لاحق قليلا مما كان ممكنا وفي أغلب الأحيان في شكل مختصر بوضوح. بالإضافة إلى ذلك، لا توجد ممارسة للتطوير المهني المستمر للموظفين في مختلف الدورات والندوات، حيث يمكنهم الحصول بحرية على معلومات حول الخبرة الجديدة والمشاكل المتوقعة وما إلى ذلك.

تأتي ممارسة عزل المعلومات من خصوصيات أنشطة الشركة في المراحل الأولى من تطورها - التركيز على الأولوية هياكل الدولة. ومع ذلك، مع الأخذ في الاعتبار التغيير في اتجاه تطور الشركة نحو تقليل الاعتماد على الوضع السياسي في البلاد، كما قال الرئيس في اجتماع موسع لقادة الشركة عقب نتائج عام 1997، ينبغي تصحيح هذه الأيديولوجية .

كما أن عزل المعلومات، أي عدم ممارسة الفرد لمقارنة نتائج عمله بنتائج الزملاء والمنافسين، يؤدي أيضاً إلى ارتفاع الرضا ويقلل من قدرة الموظفين على قبول الابتكارات.

من خلال استخلاص استنتاج حول تقييم مستوى رضا الموظفين، يمكن الإشارة إلى أن القابضة قد تطورت على مبدأ الأبوية لفترة طويلة.

ووفقا لهذا المبدأ، فإن أي شخص يقع في دائرة نفوذ القائد ويؤكد ولائه الشخصي، يتم تثبيته بقوة في المنظمة. قد يكون مجال عمله مغلقًا، وقد يظهر عدم كفاية القدرة على أداء واجباته، لكنه لن يتم فصله بعد، ولكن سيتم إعادة ترتيبه من مكان إلى آخر حتى يجد مكانه المناسب الذي سيتم فيه تعظيم قدراته.

النهج الأبوي في الأساس لا يحتوي على أي خطأ. وهو دليل على وجود فريق متماسك، مركز على القائد، وجاهز لتنفيذ أي من خططه الإستراتيجية والتكتيكية. ميزتها الرئيسية هي المستوى العالي من الولاء لموظفي المنظمة. ومع ذلك، فإن هذا النهج يعني الحد الأقصى لتركيز القوة في يد واحدة، وبالتالي يتطلب اهتمامًا متزايدًا بتفاصيل إدارة المرؤوسين ويمكن أن يؤدي إلى فقدان السيطرة على الموقف، مع زيادة حجم المنظمة. من الواضح أن إدراك هذا الخطر هو الذي أدى إلى تغيير في سياسة شؤون الموظفين وإشراك محترفين رفيعي المستوى في مناصب قيادية، سواء في المكتب المركزي أو في الشركات التابعة خلال العامين الماضيين.

إن ممارسة الشركة المتمثلة في تقييم أداء الموظفين من خلال العملية وليس من خلال النتيجة، وعزل المعلومات، والاستقرار العام وأمن الوضع، جنبًا إلى جنب مع المبدأ الأبوي لبناء نظام الإدارة، تحدد إلى حد كبير المستوى العالي غير الكافي من استياء الموظفين ضمان نجاح التغييرات. تشير حقيقة أن 67% من الموظفين راضون عمومًا عن الوضع الحالي إلى أن XXX JSC ليست جاهزة للابتكارات. لذلك، يمكننا التوصل إلى نتيجة أولية مفادها أنه من المستحيل تنفيذ برنامج للانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية في الشركة دون تأثير مستهدف ومتباين على قابلية الموظفين للابتكار.

على سبيل المثال، لوحظت أعلى نسبة لرضا الموظفين في الأقسام التالية: الإدارة الاقتصادية وإدارة الأعمال والمحاسبة المركزية، أي في الأقسام التي يغلب عليها الطابع الوظيفي. وليس لهذه التقسيمات تأثير حاسم على نجاح التغييرات، خاصة في الدائرة الاقتصادية. ومع ذلك، فإن إمكانيات موظفي وزارة الشؤون لتقليل فعالية التأثير الإداري كبيرة جدًا.

لزيادة فعالية التغييرات، ينصح باتخاذ عدد من التدابير لتغيير مستوى استياء الموظفين من خلال زيادة اهتمام الموظفين بتحديد وحل المشكلات العاجلة في مجالات متنوعةحياة الشركة.

يجب أن يتم التغيير في مستوى عدم الرضا وفقًا لتحليل المشكلات الحالية والتنبؤ بفعالية التأثيرات الإدارية على مجالات المشكلات الفردية والمنظمة ككل.

أظهر تحليل المحتوى الذي تم إجراؤه لأسباب استياء الموظفين اليوم أن أهم مشكلة هي سياسة شؤون الموظفين في الشركة - 26٪ ممن لاحظوا وجود مشاكل في JSC "XXX". يأتي بعد ذلك في ترتيب انخفاض عدم رضا الموظفين مجموعة من المشكلات المتعلقة بالإدارة التشغيلية (23%)، ثم - بالهيكل الإداري والوظيفي للشركة (19%)، والإدارة العليا (14%)، وتعريف الأهداف الإستراتيجية (12%).

أقل نسبة من المشاكل تم تحديدها في قضايا التعامل مع الشركات التابعة (6%). بالإضافة إلى ذلك، تبين أن منطقة المشكلة هذه منفصلة ومتصلة بشكل ضعيف مع الآخرين. من المحتمل، حقيقة معينةبسبب نقص المعلومات بين الجزء الرئيسي من الموظفين حول الدولة وآفاق التنمية وحالة ومكانة العديد من الشركات التابعة في الهيكل الإداري العام للشركة القابضة.

يوضح توزيع مجالات المشكلات أنه مع الرضا العام العالي للموظفين، فإن أهمها هي تلك المشكلات التي يواجهها الأشخاص في أغلب الأحيان في عملهم اليومي. ستؤدي إجراءات تغيير سياسة شؤون الموظفين والإدارة التشغيلية إلى زيادة اهتمام الموظفين بتحديد المشكلات في هيكل وإجراءات إدارة الشركة. يمكن إشراك الموظفين في حل المشكلات الملحة للشركة من خلال التأثير المنهجي على أهم مجالات المشكلات، على سبيل المثال، الانتقال في نظام الحوافز المادية من الدفع مقابل عملية العمل إلى الدفع مقابل النتيجة.

تحليل مستوى تنسيق تصرفات موظفي الشركة

إن تماسك تصرفات موظفي الشركة يعني عدم وجود تناقضات بين الطريقة التي يفهم بها الموظف نفسه واجباته وطريقة فهم زملائها ومديريه لها.

إن وجود تناقضات في فهم واجبات الفرد وواجبات الآخرين يؤدي إلى مجموعة متنوعة من أوجه القصور في عمل المنظمة، على سبيل المثال:

• وفي ظهور مجالات اللامسؤولية؛
• وفي الازدواجية غير المبررة للواجبات؛
• في ضياع الوقت للحصول على المعلومات اللازمة، وقتا طويلا للنظر في الوثائق؛
• التأخير في اتخاذ القرار بسبب استلام المعلومات اللازمة في الوقت المناسب، وما إلى ذلك.

منطقة اللامسؤوليةينشأ عندما يعتبر كل موظف، أثناء العمل المشترك بين العديد من المتخصصين، أن أداء الإجراءات عند تقاطع الواجبات هو عمل شخص آخر ولا يتم تنفيذه من قبل أي شخص.

ازدواجية غير مبررة في الواجباتينشأ عندما يقوم موظفون أو أقسام مختلفة بنفس العمل دون علمهم بذلك. الازدواجية غير المبررة تؤدي إلى انخفاض الكفاءة من خلال الالتزام عدد كبيرالأنشطة الفنية، مثل جمع المعلومات. وقد يكون هناك ما يبرر الازدواجية إذا كان ذلك ضروريا للحد من المخاطر التشغيلية أو زيادة الموضوعية في تقييم نطاق المشاريع.

تم إجراء تقييم الاتساق من خلال طريقة تقييم الخبراء للمصادفة بين كيفية وصف الموظف لواجباته وكيفية فهم زملائه ومديريه لواجباته.

خلال الاستبيان والمقابلة، تم طرح الأسئلة التالية على كل موظف:

• ما هي مهام ومهام وحدته، وكذلك واجباته ووظائفه ومهامه؛
• مع الإدارات والموظفين الذي يتفاعل معه؛
• ما هي وظائف ومهام الأقسام والموظفين الذين يتفاعل معهم.

ثم تمت معالجة نتائج الاستبيان والمقابلات من قبل الاستشاريين لتحديد نسبة الاتفاق في تقييمات المسؤوليات والوظائف والمهام.

باستخدام منهجية التقييم هذه، يمكن تشخيص الحد الأقصى لمستوى الاتساق في الحالات التي يكون فيها الوصف التفصيلي للواجبات أو الوظائف أو المهام التي يقدمها الموظف أثناء محادثة مع مستشار يتطابق تمامًا مع وصف واجباته المقدمة من الزملاء والمدير. إن وجود الحد الأقصى لمستوى تنسيق الإجراءات يعني أن كل موظف يقوم بعمله، وفهم دوره ومكانته في النتيجة النهائية لأنشطة الشركة. بالاشتراك مع وحدة "صورة المستقبل"، فإن طريقة العمل هذه تعني العمل المنسق بشكل جيد لفريق واحد لتحقيق الأهداف المشتركة، وهو دائما الخيار الأفضل لتطوير المنظمة. في غياب وحدة "صورة المستقبل" - على الأقل انخفاض في تكاليف العمالة للموظفين.

نتيجة لمعالجة البياناتمن خلال الاستبيانات والمقابلات، تم الحصول على البيانات التالية:

• تبلغ نسبة التطابق في وصف محتوى أنشطة الوحدات الأخرى حوالي 67٪ أي. ومع هذا الاحتمال، فإن وصف وظائف ومهام الوحدة من قبل موظفيها لا يختلف عن الوصف الذي قدمه موظفون من الوحدة المجاورة؛
• كما أن الصدفة في وصف محتوى أنشطة الزملاء من قسمهم تبلغ أيضًا 67٪ في المتوسط، أي. ومع هذا الاحتمال فإن وصف الموظف نفسه لوظائفهم ومهامهم لا يختلف عن وصف زملائه في الوحدة؛
• الصدفة في وصف محتوى أنشطة الزملاء من القسم المجاور تبلغ في المتوسط ​​50٪، أي. وفي نصف الحالات، لم يختلف وصف وظائفهم ومهامهم من قبل الموظف نفسه عن وصف وظائفه ومهامه من قبل زملائه من الإدارات ذات الصلة.

تم حساب مستوى الاتساق على أنه متوسط ​​حصة آراء الموظفين المتوافقة حول المسؤوليات والوظائف والمهام وبلغ 0.61.

وفقا لصيغة فعالية التغييرات قيمة معينةتعد معلمة "مستوى الاتساق" أمرًا طبيعيًا تقريبًا لإجراء التحكم الفعال. ومع ذلك، مع الأخذ بعين الاعتبار القيم المنخفضة التي سبق ذكرها في القسمين 2.1 و2.2 لمعلمات "مستوى عدم الرضا" و"وحدة الرؤية لصورة المستقبل"، فهي ليست عالية بما يكفي لاتجاه التغييرات بشكل إيجابي.

ومن أجل تقديم خيارات لتحسين تنسيق الإجراءات، تم إجراء تحليل لأسباب الخلافات. تم تحديد ما يلي على أنه الأكثر أهمية:

• عدم كفاية خصوصية الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة؛
• مستوى عال من تركيز المسؤولية عن نتائج العمل، أي. وتركيز كافة المسؤوليات في أيدي دائرة محدودة للغاية من القادة؛
• عدم تنظيم محتوى وتسلسل العمل في المشاريع؛
• تنظيم غير واضح بما فيه الكفاية لتفاعل المعلومات.

خاتمة

قيمة مؤشر التماسك أو وضوح تصرفات الموظفين ليست عالية بما يكفي لإجراء تغييرات ناجحة. وهي 0.61 بشكل عام للجهاز الإداري لشركة JSC "XXX".

السبب الرئيسي لعدم تطابق الإجراءات هو عدم فهم إدارة الشركة أنها قد تجاوزت بالفعل المستوى الذي وصلت إليه الإدارة الفعالةيمكن أن يتم ذلك من خلال التدخل المباشر للإدارة العليا في كل مشكلة وكل قضية.

يمكن تعزيز تماسك الإجراءات بالطريقة التالية:

• أولاً، لا بد من تفويض المسؤولية من الأعلى إلى الأسفل، أي من الأعلى إلى الأسفل. نقلها من كبار المديرين إلى المديرين المتوسطين، ومن ثم إلى المتخصصين في الإدارات.
• ثانيا، أثناء تنفيذ ذلك، من الضروري تحديد هيكل إدارة الشركة (الهيكل التنظيمي)، وكذلك إجراءات أداء العمل وتفاعل المعلومات.