الإدارة الاستراتيجية. سبعة جوانب لإدارة المشاريع الاستراتيجية

العالم الحديث معقد للغاية ومتنوع، تنشأ أحداث مختلفة وتتغير بسرعة بحيث يكون من الصعب جدًا تتبعها. من خلال التأثير على مسار الأحداث، لا تتمكن إدارة المنظمة دائمًا من تقييم النتيجة التي ستؤدي إليها أفعالها. ومع ذلك، إذا لم يتم بذل أي جهود للسيطرة على البيئة الخارجية والتأثير عليها بشكل فعال، فإن الأهداف والتعهدات الإستراتيجية لن تتحقق أبدًا من قبل إدارة المنظمة.

ترتبط استراتيجية تطوير المنظمة اليوم ارتباطًا وثيقًا بجودة المنظمة نفسها وقدرتها التنافسية في الأسواق الخارجية والداخلية.

كما ترتبط استراتيجية تطوير المنظمة ارتباطًا وثيقًا بنظام الإدارة الإدارية، وتهدف أنظمة الإدارة في مجال الجودة وحماية البيئة وحماية العمل والمسؤولية الاجتماعية إلى تحسين الجودة والقدرة التنافسية للمنظمة.

إستراتيجية- إنه في المقام الأول نموذج يدمج الأهداف الرئيسية للمنظمة وسياساتها وإجراءاتها في كل واحد. الاستراتيجية ليست مجرد تمثيل لكيفية التصرف تجاه المنافس، بل إنها تمس جوانب أكثر جوهرية من عمل المنظمة كأداة للإدراك والعمل الجماعي. من المحتمل أن تتعامل الإستراتيجية مع كل شيء: المنتجات والعمليات، والعملاء والموردين، والمصلحة الذاتية للمنظمة والالتزامات الاجتماعية، والضوابط، وما إلى ذلك. تسمح الإستراتيجية المصاغة بشكل صحيح للإدارة بتبسيط وتوزيع الموارد المحدودة للمنظمة بأكثر الطرق كفاءة، مع مراعاة التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية.

الإدارة الإستراتيجية (الإدارة) ، التي تم تشكيلها في نظام علمي كاستجابة للبيئة الخارجية المتغيرة بسرعة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية لأي هياكل تنظيمية وإدارية ، السنوات الاخيرةأصبحت واحدة من الأدوات الرئيسية للتنمية المستدامة.

في الخارج، تنبع الإدارة الإستراتيجية، باعتبارها نظامًا مستقلاً يركز على إنشاء أنظمة إدارة من النوع الاستراتيجي، من دورة "سياسة الأعمال" التي تم تدريسها في إحدى كليات إدارة الأعمال الأمريكية منذ بداية الخمسينيات. بحلول السبعينيات. أصبحت الدورة واسعة الانتشار في المؤسسات التعليميةوغيرت اسمها إلى "الإدارة الإستراتيجية". وفقا لمتطلبات الممارسة، كان هناك مزيد من التطويرالوسائل والأساليب، وكذلك أنظمة الإدارة الاستراتيجية نفسها.

يعتبر كتاب دبليو نيومان المنشور عام 1951 أول منشور حول هذا الموضوع. ومع ذلك، ظهرت منشورات منفصلة حول البناء الاستراتيجي العسكري في وقت سابق بكثير، وتم تطوير عدد من أحكامها نظريًا واستخدامها بنجاح في الصراع التنافسي.

أشهر وأقدم أطروحة عن فن الحرب تعود لقلم صن تزو (400 قبل الميلاد). لقد كان أول من طور عددًا من المبادئ - استراتيجيات نموذجية لخيارات مختلفة "لللعب مع العدو"، فيما يتعلق بنوع العلاقة الملائمة في الملعب، وقوة الموقع الاستراتيجي (عدد القوات، وموقعها على الأرض). الأرض)، مزايا الخطوة الأولى (العدوانية، الابتكار، الخ.).

من بين الأعمال اللاحقة حول استراتيجية الإدارة العسكرية، يمكن تسمية عمل كارل فون كلاوزفيتز، الذي لم يفقد أهميته حتى الآن، والذي نُشر في النصف الأول من القرن التاسع عشر، والذي أشار إلى مزايا تركيز القوات، والفعالية النسبية الدفاع، القدرة على التنبؤ بالتصرفات المستقبلية للعدو بناءً على تحليل موقعه الحالي.

في المراحل الأولى من تطوير الإدارة الإستراتيجية، كانت الجوانب الجديدة بشكل أساسي موجودة فقط في إحدى كتل التخطيط للقرارات الإستراتيجية - في نظام التخطيط والبرمجة ووضع الميزانية. لم تكن الإجراءات السابقة لتخطيط الاستراتيجيات ذات طابع رسمي وكانت تركز بشكل أساسي على تحديد أهداف تطوير المنظمة وإدارتها حسب الأهداف. وفي الوقت نفسه، تم أيضًا استخدام أساليب التنبؤ الاستقراءية المتأصلة في نظام التخطيط طويل المدى، وما يتبع ذلك من تحسين سنوي للتنبؤات الخاصة بتنمية البيئة بناءً على بيانات فعلية جديدة.

يوضح التحليل أعلاه لتجربة الإدارة الإستراتيجية لدول الاتحاد الأوروبي أن فعالية الخطة الإرشادية لا تتناسب في الواقع مع الجهود المبذولة لتطويرها، علاوة على أنه من الصعب السيطرة عليها وتعديلها.

لقد كان التخطيط الاستراتيجي في الخارج مميزًا بشكل خاص في أنشطة التنبؤ بالأبحاث وتصميم "مراكز الفكر" في الولايات المتحدة، مثل وادي السيليكون. الأمثلة الأكثر تميزا هي تطوير الخطط في إطار الاستراتيجية العسكرية السياسية الأمريكية. ابتداءً من عام 1945، بدأت الولايات المتحدة ونفذت "خطة مارشال" للسيطرة على تنمية ما بعد الحرب في ألمانيا الغربية واليابان ودول أخرى تحت السيطرة الأمريكية. وزارة الخارجية ووكالة المخابرات المركزية في 1994-1995 طورت الخطة الإستراتيجية لمجموعة السبع (G7)، والتي تم من خلالها تسليم 11 مشروعًا رائدًا عالميًا حول موضوعات: تطوير المعلوماتية، والبيئة، وحالات الطوارئ، وريادة الأعمال، والتدريب، والرعاية الصحية، والحكومة الإلكترونية، والأعمال التجارية الصغيرة، والملاحة البحرية مع مشاركة تقسيم الوظائف من الدول في المشاريع وقد تم اعتماد هذه الخطة في اجتماع وزراء الدول السبع الرائدة في فبراير 1995 في بروكسل.

كان التخطيط الاستراتيجي للولايات المتحدة يهدف في المقام الأول إلى إنشاء بنية تحتية قوية للمعلومات والاتصالات داخل البلاد بمشاركة كميات هائلة من الاستثمارات من أكبر الاهتمامات والشركات. تتضمن كل "مجال مشروع" "المشاريع الرئيسية" (GIP) والمشاريع الفرعية (1S). تم اعتماد مبدأ "مبادرة الدفاع الاستراتيجي" ("SDI") كنموذج للتكنولوجيا التنظيمية: حيث قام كل مشروع من مشاريع GIR بتتبع "مسارات" المشاريع الفرعية المقابلة لـ IS في أنظمة الوقت الفعلي وأنظمة الانتظار. تم تنفيذ إدارة المشروع بناء على "ردود فعل إيجابية"، مما جعل من الممكن زيادة تمويل التطورات الجديدة من خلال بيع أموال ومنتجات "التكنولوجيا العالية" داخل البلاد. من أجل تطوير الخطط الإستراتيجية بشكل فعال، اجتذب عملاء البحث والتطوير (الإدارات البيئية الإقليمية البلدية، والإدارات العسكرية، ووزارة الخارجية الأمريكية) المراكز الحالية (معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في بوسطن، والمجموعات الجامعية، ومختبر أبحاث الجيش الأمريكي في لوس ألاموس)، وكذلك إنشاء هياكل تنظيمية لإجراء وتنفيذ البرامج المستهدفة متعددة المستويات.

يعتبر التاريخ الرسمي لميلاد الإدارة الإستراتيجية هو عام 1973، عندما انعقد المؤتمر الدولي الأول للإدارة الإستراتيجية في ناشفيل (الولايات المتحدة الأمريكية).

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية، لكن جميعها يجمعها ما يلي: استراتيجية الإدارة هي مجموعة واعية ومدروسة من المعايير والقواعد التي تكمن وراء تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية التي تؤثر على الحالة المستقبلية للمنظمة. وبالتالي فإن الإستراتيجية هي برنامج عمل عام يحدد أولويات المشكلات والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي. يقوم بصياغة الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تتلقى المنظمة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجية- هذه هي عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الإستراتيجية، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات التي توفرها البيئة الخارجية التي تعمل فيها.

تم وضع أسس المنهجية الحديثة ونظرية الإدارة الإستراتيجية في النصف الثاني من القرن العشرين. F. Abrams، I. Ansoff، S. Argyris، P. Drucker، J. Quinn، G. Mintzberg، T. Peters، M. Porter، K. Prahalad، G. Simon، P. Senge، A. Strickland، A. طومسون، ج. هامل، ك. هوفر، إي. تشاندلر، ج. ستاينر، سي. أندروز. بدأوا بعملهم النظرية الكلاسيكيةالتخطيط الاستراتيجي ومن ثم الإدارة الاستراتيجية.

أظهر تحليل التجربة الأجنبية أن الأساليب الأجنبية للإدارة والتخطيط الاستراتيجي تعتمد على المشاركة النشطة للسكان في عملية تطوير وتنفيذ قرارات التخطيط الاستراتيجي. يتم تسهيل ذلك من خلال الممارسة المتطورة للشراكة الاجتماعية: الأعمال - الدولة - السكان. كما تجدر الإشارة إلى أن الأساليب والمناهج المستخدمة في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي تهدف إلى إدراك العوامل والابتكارات الجديدة في البيئة الخارجية، وهو ما ينعكس في زيادة المرونة والقدرة على التكيف للإدارة والتخطيط الاستراتيجي على مستوى المنظمة. الدولة ، المنطقة ، الصناعة ، المنظمة.

تتمتع الإدارة والتخطيط الاستراتيجي في روسيا أيضًا بتاريخ طويل. إن حقائق تشكيل ومراحل تطور التخطيط الاستراتيجي في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية معروفة. وتشمل هذه خطة GOELRO، التي تم تطويرها بمبادرة من V. I. Lenin ونفذها G. M. Krzhizhanovsky في روسيا (1920-1924)، وهي خطة طويلة المدى لتطوير الزراعة والغابات (II. D. Kondratiev، 1927) ، V. V. Leontiev نموذج التوازن بين القطاعات والنظام السوفيتي لـ "أرصدة الاقتصاد الوطني" (BNKh) في الثلاثينيات والأربعينيات. القرن العشرين كان الاستمرار المنطقي للتخطيط واسع النطاق (دون استخدام مصطلح "استراتيجي") هو الخطط الخمسية لفترة الخمسينيات والثمانينيات. القرن ال 20 لقد استندوا إلى نظرية ما يسمى بالقانون الموضوعي للاشتراكية (1952)، على وجه الخصوص، في شكل "قانون التنمية المخططة والمتناسبة للاقتصاد الوطني". كانت المحاولة التالية لتنظيم التخطيط الاستراتيجي على المستوى الوطني هي إنشاء النظام الآلي للحسابات المخططة (ACIIR) في السبعينيات والثمانينيات. القرن ال 20

فيما يتعلق بظروف الاقتصاد الخاضع للسيطرة المركزية في الثمانينيات. القرن ال 20 تحت قيادة الأكاديميين S. S. Shatalin، L. V. Kantorovich، N. I. Lapin، تم وضع الأسس النظرية لاستخدام أشكال وأساليب إدارة أهداف البرنامج لحل المشكلات المعقدة بين القطاعات وتطوير الاقتصاد الوطني؛ تم تطوير مفهوم التنسيق والأشكال التعاقدية لتنظيم الإدارة المشتركة بين القطاعات ؛ بناء توقعات شاملة لتطوير قطاعات البنية التحتية الصناعية (النقل والاتصالات والخدمات اللوجستية وإمدادات المياه والبنية التحتية الهندسية) على المدى الطويل. وعلى هذا الأساس، تم إعداد عدد من قرارات الدولة الإستراتيجية، بما في ذلك تلك المتعلقة بتحسين تنظيم الإدارة الإقليمية للاقتصاد الوطني، وتحسين تنظيم إدارة التقدم العلمي والتكنولوجي، وأكثر من ذلك بكثير.

ومع تحول روسيا إلى اقتصاد السوق، ظهر المفهوم التقليدي القائم على التخطيط المركزي لقطاعات ونسب الاقتصاد الوطني على أساس التوازن بين القطاعات، والحد الأدنى من احتياجات السكان والنمو السائد لوسائل الإنتاج مقارنة بإنتاج فقدت السلع الاستهلاكية أهميتها.

تعتمد استراتيجية أي هيكل تنظيمي وإداري على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية والداخلية لعمل المنظمة. تتكون استراتيجية المنظمة من عنصرين: من ناحية، الاستراتيجية حتمية، أي. مخطط بوضوح، ومن ناحية أخرى - العشوائية، أي. تشكلت تحت تأثير العوامل العشوائية. كلما زاد عدم الاستقرار بيئة خارجية، وأكثر في استراتيجية تنظيم عشوائي إِبداعالمديرين لتقييم الوضع في السوق، أي. مزيج من الإجراءات المخططة والقرارات السريعة لتكييف المنظمة مع الوضع الجديد، مع فرص جديدة لاكتساب مزايا تنافسية وتهديدات جديدة لإضعاف موقفها التنافسي.

وفي هذا الصدد، فإن قضايا الإدارة والتخطيط الاستراتيجيين للنظم الاجتماعية والاقتصادية كأهداف للإدارة والتخطيط الاستراتيجيين لها أهمية خاصة.

تعتبر الإدارة الإستراتيجية في سياق عولمة الاقتصاد بمثابة آلية لإدارة المجتمع العالمي في بيئة خارجية غير مستقرة. هذه الأساليب للإدارة الاستراتيجية هي على مستوى النظام وقابلة للتطبيق على أي مستوى هرمي: الدولة والمنطقة والصناعة والمستوى الجزئي - التنظيم والكيان الاقتصادي؛ تنطبق الإستراتيجية على أي مجال من مجالات النشاط، بغض النظر عن حجمه وخصائصه الاقتصادية.

على الشكل. 11.2 يوضح المخطط الهرمي لأشياء الإدارة الإستراتيجية.

تمثل أهداف الإدارة الإستراتيجية للاقتصاد الوطني وفق المبدأ الهرمي، من الرابط الأساسي (الكيان الاقتصادي) إلى اقتصاد الدولة ككل، مجموعة مترابطة من مشاريع القرارات الإستراتيجية في مجال تنمية وتحسين الأوضاع الاجتماعية. أنظمة اقتصادية.

الأطراف المهتمة من خارجها، على سبيل المثال، السلطات المحلية الإقليمية و المستوى الاتحاديوالمستثمرين المحتملين والمنظمات العامة، وما إلى ذلك.

وبالتالي، يوجد دائمًا في الإدارة الإستراتيجية نظام لمواضيع هذه الإدارة، والذي يغطي العديد من المشاركين، وقبل كل شيء موظفي الهيكل التنظيمي قيد الدراسة.

يمكن اعتبار الكيانات الاقتصادية - الشركات والحيازات والمنظمات - أنظمة اجتماعية واقتصادية على المستوى الجزئي، لأنها تعتمد في تطورها على القوانين الاقتصادية وقرارات الإدارة التي تهدف إلى تحقيق التنمية المستدامة في الظروف التأثير السلبيعوامل البيئة الخارجية والداخلية.

أرز. 11.2.

تشتمل أي منظمة كنظام اجتماعي واقتصادي معقد على الأنظمة الفرعية التالية: أنظمة إدارة التطوير الفني والإنتاج والموظفين والاقتصاد والتسويق. ويتكون كل نظام فرعي بدوره من أنظمة التحكم الفرعية الوظيفية الخاصة به. يمكن للنموذج المقترح للإدارة الاستراتيجية لمنظمة ما كنظام اجتماعي واقتصادي على المستوى الجزئي أن يقلل بشكل كبير من تكلفة تطوير استراتيجية التنمية، وبالتالي زيادة كفاءة اتخاذ قرارات التنمية الاستراتيجية.

تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية للنظام الاجتماعي والاقتصادي على أي مستوى هرمي في حالتنا في ضمان هذا التفاعل لكائن التحكم مع البيئة، مما يسمح بالحفاظ على إمكاناته عند المستوى الضروري والكافي لتحقيق الأهداف المحددة، و وبالتالي إعطاء كائن التحكم الفرصة للبقاء على المدى القصير والطويل.

وبالتالي، فإن المنظمة كنظام اجتماعي واقتصادي هي، من ناحية، تكافل اجتماعي و المجالات الاقتصاديةنشاط الحياة، من ناحية أخرى، هو مجمع يتطور باستمرار من العلاقات الإنسانية المرتبطة بتوزيع الموارد المحدودة من أجل إرضاء مصالح الموظفين والمالكين والمجتمع ككل. ويمكن تمثيلها على أنها عملية مستمرة تحدد تسلسل إجراءات المنظمة المتعلقة بتحديد الأهداف وتحديد الموارد اللازمة والحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية.

يجب أن توفر استراتيجية تطوير المنظمة كعملية إدارية في نفس الوقت تحديد الأهداف والغايات، وتطوير الاتجاهات الأساسية، مع مراعاة بدائل التنمية، وتنفيذ مجموعة من التدابير التنظيمية والتقنية والاقتصادية والتعليمية وغيرها من التدابير تنفيذ الإستراتيجية، وتحديد مراحل الإدارة الإستراتيجية للمنظمة وموقعها في السوق، والرقابة المنهجية، والتنظيم التشغيلي التكيفي للحفاظ على التشغيل المستدام للمنظمة.

ولذلك فإن الإدارة الإستراتيجية للمنظمة هي وسيلة لتحقيق النتائج (الأهداف) المرجوة. وهو يجسد إلى حد ما نموذج إدارة المنظمة، وبشكل عام، يضمن جودة أنشطتها وقدرتها التنافسية.

يتضمن نظام الإدارة الإستراتيجية اليوم تحقيق أهداف الإدارة الإستراتيجية من خلال العمل الفعال للموظفين الإداريين لحشد الجهود لتحقيق هذه الأهداف على أساس اتخاذ قرارات إدارية سليمة.

دون التحديد الصحيح لأهداف وغايات الإدارة والتخطيط الاستراتيجي وتحديد طرق حلها الاستراتيجي على أساس المسلمات والمبادئ والقواعد التي وضعتها الممارسات الأجنبية والمحلية، دون نهج إبداعي، دون مراعاة التجربة المحلية للاستراتيجية الإدارة والتخطيط، لن تعطي أي ابتكارات في الإدارة الإستراتيجية الحديثة النتيجة المتوقعة.

تعتمد الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول على اعتماد القرارات الإدارية التي تركز على مراعاة خصوصيات البيئة الخارجية، وتحقيق القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق، والنجاح في المنافسة. يعد تحديد مجموعة البدائل الإستراتيجية لإدارة المنظمة في هذه الحالة مهمة صعبة.

بناءً على تحليل المصادر الأدبية المحلية والأجنبية، يمكن تقسيم جميع العمليات الفرعية لكائنات الإدارة على المستوى الجزئي المدروسة - التنظيم - إلى أنظمة فرعية في مجالات (مجالات) النشاط التالية:

• إدارة التطوير التكنولوجي؛
• نظام إدارة جودة النشاط؛
• إدارة الانتاج؛
• الإدارة الاقتصادية؛
• إدارة التسويق؛
• إدارة شؤون الموظفين.

باسكال الشكل. 11.3 تم إنشاء نظام العلاقات المتبادلة (الأنظمة الفرعية) للإدارة الإستراتيجية للمنظمة.

وبشكل عام فإن الإدارة الإستراتيجية على مستوى المنظمة هي عملية ديناميكية يجب أن تقوم على مراعاة ظروف السوق، ومراعاة كافة مراحل الإدارة الإستراتيجية (التنبؤات، الخطط، البرامج المستهدفة والمتكاملة)، التحليل والرقابة والتقييم للإدارة الإستراتيجية. صناعة القرار.

المراحل الرئيسية لتشكيل عملية الإدارة الإستراتيجية للمنظمة منظر عاميظهر في الشكل. 11.4.

يمكن وصف المراحل الرئيسية لعملية الإدارة الإستراتيجية على النحو التالي.

إصدارات للمحترفين

سوسلوفا آي إم. إدارة المكتبات الإستراتيجية. م: متسبس، 2008. 256 ص.

يتناول الكتاب نظرية وممارسة إدارة المكتبات الإستراتيجية في سياق الإصلاحات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية في الواقع الروسي. يتم تقديم منهجية تنظيم الإدارة الإستراتيجية بشكل شامل: صياغة الرسالة والأهداف الإستراتيجية، وتحليل البيئة الخارجية والداخلية للمكتبة، وطرق تطوير البدائل الإستراتيجية، ومشاكل تنفيذ القرارات الإستراتيجية. من موقع استراتيجي، يتم النظر في مجالات إدارة المعلومات والمكتبات مثل إدارة المشاريع والتسويق وإدارة شؤون الموظفين.

الكتاب مخصص لمجموعة واسعة من القراء الذين يتقنون منهجية الإدارة الإستراتيجية للمعلومات وأنشطة المكتبات. سيكون الكتاب موضع اهتمام أمناء المكتبات وطلاب الجامعات وطلاب نظام التدريب المتقدم في تخصص "إدارة أنشطة المكتبات".

مقدمة

إن الإدارة الإستراتيجية، التي هي محور هذا الكتاب، هي جزء أساسي من حياة كل مكتبة.

تتميز المرحلة الحالية من علم المكتبات في روسيا بعدد من الميزات التي أشارت إلى الحاجة إلى أساليب جديدة نوعيًا لمشاكل تحسين إدارة المكتبات المحلية. إن دخول المجتمع العالمي في عصر المعلومات، والإصلاحات السياسية والاقتصادية للواقع الروسي حددت سلفا قفزة حادة في معدل النمو وتعقيد البيئة الخارجية للمكتبات. في هذا الصدد، هناك حاجة اليوم إلى مجموعة أكبر من أنظمة الإدارة، ومرونتها المحتملة، والقدرة على التكيف بسرعة مع كل من الخارجية و التغييرات الداخلية. إن الزيادة في تنوع أنظمة الإدارة هي في المرحلة الحالية الاتجاه الرئيسي في تطوير المكتبة.

يتم التأكيد على أهمية حل هذه المشكلة في مجال المكتبات من خلال أصالة وتفرد دور المكتبات في الحياة العامةروسيا. في الظروف الاجتماعية والاقتصادية الصعبة، تكون المكتبة مطلوبة كمنظمة تحترم مبدأ وصول الجمهور إلى موارد المعلومات الخاصة بها، وبالتالي فهي قادرة على العمل كعامل مهم في التغلب على أزمة الواقع الروسي الحديث. وبالتالي، فإن مفهوم إدارة أنشطة المكتبة يجب أن يرتكز على حل مهمة رئيسية ذات شقين: الحفاظ على المكتبة كمؤسسة اجتماعية وثقافية ديمقراطية تؤدي مهمة التكيف الأكثر أهمية فيما يتعلق بالعديد من شرائح السكان، وضمان تكوين مكتبة حديثة قادرة على التكيف مع البيئة الخارجية المعقدة والديناميكية.

من الأهمية بمكان فيما يتعلق بديناميكية وعدم اليقين في البيئة الخارجية للمكتبة دراسة وتنفيذ الإدارة الإستراتيجية. الإدارة الإستراتيجية هي نوع من الإدارة عالية الاستجابة الميزات الحديثةتطوير المكتبة، لأنه يسمح لك بتحديد الموقع الاستراتيجي بدقة في بيئة متغيرة ديناميكيًا بناءً على البحث حول تنسيق العوامل الخارجية والداخلية.

تعتمد الإدارة الإستراتيجية على الإمكانات البشرية، وتركز جميع أنشطة المكتبة على احتياجات القارئ، وتستجيب بمرونة وتقوم بإجراء تغييرات في الوقت المناسب في المكتبة تلبي متطلبات البيئة الخارجية وتسمح بالتشغيل المستقر، مما يسمح معًا للمكتبة بالتطور على المدى الطويل، بينما تحقيق أهدافها.

يعرض الكتاب مفهوم الإدارة الاستراتيجية للمكتبات في أربعة مجالات رئيسية: تطوير وتنفيذ استراتيجية التطوير؛ نشاط المشروع استراتيجيات التسويق واستراتيجية شؤون الموظفين.

يكشف الفصل الأول عن محتوى وهيكل الإدارة الإستراتيجية، ومراحلها: تحديد رسالة المكتبة وأهدافها، تحليل البيئة، اختيار البديل الاستراتيجي، تنظيم تنفيذ الإستراتيجية.

ويتناول الفصل الثاني الخصائص التنظيمية للمكتبة كموضوع للإدارة الإستراتيجية. يتم تحليل القوانين الأساسية للنشاط التنظيمي والإداري للمكتبة، ويتم تقديم استراتيجية إدارة التغيير.

الفصل الثالث مخصص لإدارة المشاريع، والتي، وفقا لمعظم الخبراء، أصبحت مجال نشاط مهم وذو صلة يسمح للمكتبة بأن تكون في تطور مستمر. فهو يصف دورة حياة مشروع المكتبة، ويحدد تسلسل ومحتوى كل مرحلة من مراحل تطويره وتنفيذه. يتم تحديد فئات مختلفة من المشاريع المستخدمة في المكتبات، مع ذكر خصائصها، وشرح المهام، ووصف العوامل التي تحدد فعالية أنشطة المشروع.

أما الفصل الرابع فيتناول استراتيجيات التسويق في المكتبة. إن تشكيل التسويق في مجال المكتبات أمر مثير، من خلال التغلب على الصور النمطية المناهضة للتسويق. ينكر بعض أمناء المكتبات الطبيعة المبتكرة للتسويق، ويعتبرونه مجرد "بيان موضة"، وهو اسم أجنبي لظواهر تم استخدامها منذ فترة طويلة في مجال المكتبات. والعكس، ولكن غير المثمر أيضًا، هو فهم التسويق باعتباره مجالًا معقدًا للغاية من النشاط، وذو صلة بقطاع التصنيع أو القطاع المصرفي، ولكن لا تحتاج إليه المكتبات. إذا التزمنا بهذه الصورة النمطية، فسيتم إعاقة عملية إتقان التسويق بشكل خطير، ونحن نخاطر بالتخلف كثيرا عن الدول المتقدمة في استخدام إمكانات التسويق.

هناك رأي مفاده أن التسويق، على وجه التحديد بسبب تعقيده، ممكن فقط في المكتبات الكبيرة. لكن ترك التسويق غير متاح للمكتبات المتوسطة والصغيرة يعني جعلها عاجزة في مواجهة الظروف الخارجية الصعبة، مما يحرمها من المنظور الذي يسمح لها التسويق ببنائه.

إدراكًا للجوانب المعقدة والمتناقضة لتكوين التسويق في المكتبات، حاولنا التأكيد على أهمية منهج التسويق في الإدارة الإستراتيجية وتحديد تسلسل المراحل في تشكيل إستراتيجية التسويق.

أما الفصل الخامس فقد سلط الضوء على مشكلات الإدارة الإستراتيجية للعاملين بالمكتبة. في التسعينيات من القرن الماضي، إلى جانب التغيير في نموذج الإدارة العامة، تم تشكيل مناهج مختلفة بشكل أساسي للموظفين. بالتزامن مع الاهتمام المتزايد بالإدارة الإستراتيجية، بدأ يُنظر إلى الموظفين على أنهم المورد الرئيسي، الذي يحدد في المقام الأول نجاح جميع الأنشطة. يعكس هذا الفصل عوامل تشكيل استراتيجية شؤون الموظفين ونظامها ومكونات تنمية العاملين بالمكتبة.

الكتاب مخصص لمجموعة واسعة من القراء الذين يتقنون منهجية الإدارة الإستراتيجية للمعلومات وأنشطة المكتبات. سيكون الكتاب موضع اهتمام أمناء المكتبات وطلاب الجامعات وطلاب نظام التدريب المتقدم في تخصص "إدارة أنشطة المكتبات".

الفصل الثالث إدارة مشروعات المكتبة (مقتطف)

3.1. أهمية التصميم في الإدارة الإستراتيجية

خلال فترات التغيير الجذري، تصبح إدارة المشروع هي الآلية الأكثر ملاءمة لعمل وتطوير كل منظمة. ولهذا السبب أصبح نشاط المشروع في العقود الأخيرة سمة مميزة لتنظيم العمل في مجالات العلوم والتعليم والثقافة وغيرها من المجالات التي تتطلب الابتكار المستمر والمبادرة والقدرة على جذب الموارد واتخاذ القرارات الإدارية.

في نظرية الإدارة، هناك تعريفات مختلفة للاتجاه العلمي الجديد. يتم تفسير إدارة المشروع كنوع من الإدارة، كهيكل تنظيمي، كأسلوب لإدارة التغيير. على الرغم من الاختلاف في النهج، فإن إدارة المشروع لديها بعض المعايير المشتركة: كائن الإدارة المحدد للمشكلة، وهي آلية مناسبة لها، تركز على حل شامل للمشاكل؛ نظام تحكم يتكون من وحدات متخصصة؛ العمليات الإدارية التي تعكس تسلسل حل المشكلة وترابطها العناصر الهيكليةفي الزمان والمكان. وبالتالي، فإن الفرق الرئيسي بين إدارة المشاريع وإدارة المعلومات والمكتبات، التي تنفذ أنشطة دورية منتظمة ومتكررة، هو نشاط لمرة واحدة، أي نشاط غير دوري.

وفي الجانب الاجتماعي والاقتصادي، تعتبر إدارة المشاريع المنهجية الشاملة الوحيدة لتنفيذ الإصلاحات. تعمل الإصلاحات نفسها كمجموعة مترابطة من المشاريع ذات النطاق والتعقيد المختلف: الاجتماعية والتنظيمية والتقنية والاستثمارية والمبتكرة والإعلامية، وما إلى ذلك. وفي الظروف المحلية، تكون الإصلاحات فريدة من نوعها في طبيعتها، حيث تحدث تغييرات جذرية في فترة تاريخية قصيرة بشكل غير عادي فترة. هناك انتقال من نظام محافظ ومستقر طويل الأمد، حيث يتم رفض جميع التغييرات بعناد، إلى تغييرات سريعة قد تبدو فوضوية للمراقب الخارجي. يتم توفير القدرة على إدارة هذه العمليات المعقدة بشكل هادف ومنهجي من خلال منهجية إدارة المشروع.

إن تحليل التغييرات المستمرة والمجالات الواعدة لتطبيق أساليب إدارة المكتبات الموجهة نحو البرامج يثبت بشكل مقنع أن روسيا لديها بالفعل مجال واسع من النشاط في هذا المجال، وهناك شروط معينة لتطويرها. ومع ذلك، من أجل التطبيق الواسع والفعال لإدارة المشروع، من الضروري توفير عدد من المتطلبات الأساسية والشروط الإضافية بشكل هادف. هذا، على وجه الخصوص، هو توفير دعم الدولة للتكوين الهادف لمجال النشاط المهني الجديد. ومن المهم جدًا تدريب المتخصصين القادرين على إتقان وتطبيق أساليب وأدوات إدارة المشاريع عمليًا، بالإضافة إلى تزويدهم بالتطوير المطلوب.

العامل الرئيسي هو تطوير أساليب وأدوات لإدارة المشاريع. ومن المسلم به أن أساليب ووسائل إدارة المشاريع في المجال الاجتماعي تتطلب أولوية التطوير، لأن تكلفة نتائج هذه المشاريع على المجتمع مرتفعة للغاية، وتنفيذ البرامج الاجتماعية التي هي جوهر الإصلاحات التي يجري تنفيذها في روسيا، يتم تنفيذها، كقاعدة عامة، تجريبيا. كل ما سبق ينطبق تماما على المكتبات، والتي تعد اليوم عنصرا هاما في المجال الاجتماعي.

في علم المكتبات، يتم الاعتراف بأهمية المشاريع التي تسمح بإنشاء وإتقان تقنيات المعلومات والمكتبات الجديدة، والاستخدام الأكثر كفاءة لموارد المكتبة، والتفاعل النشط مع السلطات والجمهور والشركاء. ونتيجة لذلك، أصبحت المشاريع عاملا رئيسيا في تحديد نجاح وتوسيع أنشطة المكتبة.

من بين المتطلبات الأساسية للعمل الأكثر ملاءمة وفعالية مع المشاريع ما يلي: إلغاء نظام التخطيط والتوزيع، وتشكيل التنظيم القانوني؛ اللامركزية في الإدارة؛ بعض التغيرات في سيكولوجية المديرين وتطورها برامج الحاسوب. إن إدارة المشروع أو إدارة المشروع، وفقا لمعظم الخبراء، أصبحت تقنية مهمة وذات صلة تسمح للمكتبة بالتطور باستمرار.

يتيح لنا تحليل حالة نشاط المكتبات على خلفية الإصلاح الاجتماعي والاقتصادي للواقع المحلي بأكمله إثبات العوامل التي تحدد أهمية تطبيق إدارة المشاريع، سواء في روسيا ككل أو في قطاع المكتبات بحد ذاتها.

اليوم، مع انتقال جميع الصناعات إلى نظام علاقات السوق، يظل الهيكل الإداري لقطاع المكتبات دون تغيير تقريبًا، وبالتالي لا يتكيف مع الظروف الخارجية والجديدة بشكل أساسي. من أجل خلق ظروف مواتية للمكتبة للخروج من الوضع الحالي، هناك حاجة إلى مبرر مفاهيمي مختلف لحياة المكتبات في ظروف التفكك الاقتصادي والاجتماعي والأقلمة في جميع مجالات الحياة الروسية. وفي هذا الصدد، فإن أحد أنواع الإدارة الفعالة والهادفة لحل المشكلات من هذا النوع هو برمجة المشاريع.

ومما لا شك فيه أن العامل الأساسي هنا هو التحولات الواسعة في معظمها مجالات متنوعةأنشطة المكتبة، الأمر الذي يتطلب وجود آلية مناسبة لإدارة الإصلاح.

هناك عامل آخر وهو التعقيد المتزايد للمشكلات التي تحلها المكتبة الحديثة. ولا بد من القول إن تعقيد وتعدد أبعاد نشاط المكتبات كموضوع للإدارة هو الذي أجبر في الفترات السابقة على التحول إلى أشكال إدارة البرامج والمشاريع، لكنها عكست أصالة البيئة الأيديولوجية والاجتماعية والاقتصادية التي كانت كانت موجودة في ذلك الوقت. تشمل هذه النماذج الإدارة المستهدفة بالبرامج، والتي تم استخدامها على نطاق واسع في إدارة أنظمة المكتبات المركزية، وفي تنظيم العمل المنهجي، وما إلى ذلك.

أخيرًا، هناك عامل مهم وهو أن إدارة المشاريع تم إنشاؤها وتطويرها في الأصل في البلدان ذات التوجه الديمقراطي واقتصاديات السوق، وهو ما ينعكس في طرق حل المهام المتنوعة لتنفيذ المشروع. وفقا لعدد من المؤلفين، يظهر تحليل ممارسة الإدارة الحالية أن سمة من سمات نشاط الإدارة الحديثة هي النقص الكامل في الموارد المادية والمالية؛ توسيع صلاحيات السلطات الإقليمية والمحلية واتخاذ القرارات الإستراتيجية على المستويين الإقليمي والمحلي.

فيما يتعلق بالديمقراطية الواسعة وأنسنة أنشطة المكتبة، يتم تشكيل استخدام مفاهيم الإدارة والتسويق في إدارة المكتبات، قاعدة مستقرة إلى حد ما لتطبيق هذه الأساليب.

لذا فإن أهمية تطبيق منهجية إدارة المشاريع في قطاع المكتبات تتحدد من خلال: أولاً، ضرورة إصلاح الأنشطة المكتبية؛ ثانيا، تعقيد وتعقيد المهام التي يتعين حلها المكتبات الحديثة; ثالثا، تطوير منهجية إدارة المشاريع في إدارة العالم.

أساس مفهوم إدارة المشروع هو النظرة إلى المشروع على أنه تغيير متحكم فيه في الحالة الأولية لأي نظام، مرتبط بإنفاق الوقت والمال والموارد.

يوجد اليوم العديد من التعريفات لمفهوم "المشروع". على أساسها، يتم بناء منهجية الإدارة نفسها وتصنيف المشاريع. تعكس جميع التعريفات ميزات المشروع ككائن إداري، وذلك بسبب تعقيد المهام والعمل، والتوجه الواضح لهذا المجمع لتحقيق الأهداف المحددة، وقيود الوقت والميزانية والمادية والمالية والموارد البشرية.

على الرغم من تنوع النتائج والمقاييس والتكاليف وشروط التنفيذ، فإن جميع المشاريع لديها العديد منها الخصائص العامة:

التركيز على تحقيق أهداف محددة، ونتائج معينة؛ المشاريع هي ظاهرة تحدث لمرة واحدة وتتضمن سلسلة من الإجراءات المترابطة التي يتم تنفيذها في فترة زمنية محدودة وتهدف إلى تحقيق نتيجة محددة جيدًا؛ الأصالة والتفرد لكل مشروع. الطوارئ مع التغييرات. التنفيذ المنسق لأنشطة متعددة ومترابطة؛ مدة زمنية محدودة، مع بداية ونهاية محددة؛ فعالية وكفاءة المشروع (في مجال المكتبات وأهميته الاجتماعية).

تجدر الإشارة إلى أن تعريفات المشروع الواردة في الإدارة الأجنبية أوسع بكثير من التعريفات المستخدمة حتى وقت قريب النظرية المحلية. تم فهم المشروع على أنه خطة موثقة لهيكل أو هيكل. وفي النظرية الأجنبية، يُستخدم مصطلح "التصميم" بهذا المعنى.

إن التعريف الأوسع والأكثر شمولاً والمتعدد الأوجه للمشروع باعتباره كل شيء يغير العالم، يدرج هذا المفهوم ضمن مصطلحات الإدارة الأساسية في عصرنا.

من وجهة نظر الإدارة الإستراتيجية، يمكن اعتبار المشاريع مكونات وعناصر تفصيلية للاستراتيجية، وبنائها في اتجاه هدف واحد. يتيح هذا الأسلوب للمديرين الإدارة الفعالة، مع الأخذ في الاعتبار أهم عوامل البيئة الخارجية والداخلية للمكتبة.

وعلى المستوى المفاهيمي هناك مشكلة أخرى، وهي العلاقة بين مفهومي "المشروع" و"إدارة المشروع" مع الآخرين، مما يعكس نشاط المكتبة الاستشرافي: البرنامج، المفهوم، الخطة الإستراتيجية. يعد تعريف مفاهيم التصميم الأساسية ضروريًا لتسليط الضوء على عناصرها الأساسية وميزاتها وخصائصها وما إلى ذلك، بالإضافة إلى تبسيط المعرفة النظرية والعملية الموجودة عنها.

على الرغم من الاعتراف بها كمفاهيم مهمة حقًا في أنشطة المكتبة، إلا أنها غائبة في القواميس المهنية والكتب المرجعية. في كثير من الأحيان، يتم استخدام مفاهيم "المشروع"، "البرنامج"، "المفهوم" كمرادفات، وعلى سبيل المثال، يسمى المشروع بالمفهوم، والعكس صحيح.

الموقف الأكثر عمومية في منهجية الإدارة هو تقديم مفاهيم "البرنامج"، "المشروع" كأشكال خاصة للنمذجة أنظمة مختلفةأنشطة.

على وجه الخصوص، فيما يتعلق بمجال الدولة، فهو "مجموعة معقدة من الأنشطة البحثية والإنتاجية والاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية وغيرها من الأنشطة المرتبطة بالموارد وفناني الأداء والمواعيد النهائية للتنفيذ. ومن الناحية الاقتصادية فهي مجموعة من المشاريع التي يتم إدارتها بشكل منسق لتوفير فوائد إضافية لا يمكن الحصول عليها من خلال إدارة كل مشروع بشكل مستقل.

وفقا ل I.I. مازور وفي.د. شابيرو، وهو خبير معروف في مجال إدارة المشاريع، أن البرنامج عبارة عن "مجموعة من المشاريع أو المشروع الذي يتميز بالتعقيد الخاص للمنتجات التي يتم إنشاؤها و/أو طرق إدارة تنفيذها".

يبدو أنه بالنسبة للمكتبة، يمكن أن ينعكس جوهر هذا المفهوم بشكل كامل في التعريف التالي: البرنامج عبارة عن وثيقة تمثل دورة من الأنشطة في المجالات ذات الأولوية لتطوير المكتبة، أو مجموعة من المشاريع المنسقة من حيث الموارد، الوقت وفناني الأداء والحصول على حالة معينة. ومن ثم، تحدد البرامج أولويات واضحة وتحدد الموارد اللازمة لتنفيذها. يتيح لك نهج البرنامج تحقيق الهدف المقصود بأقل تكلفة.

البرامج هي أساس سياسة الموازنة التي تنتهجها الدولة والتي تركز على تنفيذ أهم المهام التنموية. حسب درجة الأهمية، وفقا للوضع المعين، يتم تمييز البرامج المستهدفة الرئاسية والفدرالية والإقليمية والقطاعية. اعتمادًا على أهمية المهام، قد يتم منح البرامج الإقليمية والقطاعية وضعًا فيدراليًا. البرامج الفيدرالية المستهدفة هي أهم وسيلة لتنفيذ السياسة الهيكلية للدولة، والتأثير بنشاط على العمليات الاجتماعية والثقافية لتحقيق الأهداف المحددة.

بالإضافة إلى ذلك، يعد البرنامج موضوع تنظيم منهجي بمعنى أنه يعبر ليس فقط عن الاتجاهات التنظيمية للنظام للمعلومات وأنشطة المكتبة، ولكن أيضًا عن محتوى تلك المعرفة العلمية والنظرية التي تشارك في مجال المكتبات لتعزيز المعلومات ، وظائف تعليمية وثقافية.

تحتوي البرامج المستهدفة على مشاريع مترابطة لها هدف مشترك وتوفر موارد معينة ويتم تنسيقها في وقت التنفيذ. يمكن أن تكون هذه البرامج دولية، وحكومية، ووطنية، وإقليمية، وأقاليمية، وقطاعية، ومشتركة بين القطاعات، ومختلطة. كقاعدة عامة، يتم تشكيل البرامج ودعمها وتنسيقها على أعلى مستويات الحكومة: الدولة (المشتركة بين الولايات)، والموضوع الاتحادي، والإقليمي، والبلدي، وما إلى ذلك.

أرز. 5. المستوى الهرمي للمشاركين في البرنامج

تتميز البرامج بأشكال معقدة من التمويل، ومدة التنفيذ، والتعاون المتطور، ولها تأثير كبير على البيئة الاجتماعية والثقافية. يمكن اعتبار البرنامج أكثر أشكال التنظيم تقدمية من حيث الاهتمامات الاجتماعية والعامة ذات الأهمية الخاصة.

كان من الأهمية بمكان في تطوير المكتبات اعتماد أول برنامج مشترك بين الإدارات في البلاد " المكتبات الرقمية"روسيا" تهدف إلى تطوير واستخدام تكنولوجيات المعلومات الإلكترونية، وزيادة كفاءة أنشطة سلطات الدولة وقطاعات الاقتصاد الوطني للبلاد من خلال تشكيل بيئة معلومات جديدة نوعيا.

الشكل الرئيسي لإدارة البرامج هو البرامج الفيدرالية المستهدفة التي تهدف إلى حل المشكلات الأكثر إلحاحًا في عصرنا. حاليًا، يتم تنفيذ البرامج الفيدرالية في الاتحاد الروسي في المجالات ذات الأولوية لتطوير المكتبات، مثل "ثقافة روسيا"، و"الحفاظ على الثقافة والفن وتطويرهما في الاتحاد الروسي"، وبرنامج "إنشاء المعلومات لعموم روسيا". ومكتبة شبكة الكمبيوتر LIBNET".

يشمل البرنامج الفيدرالي المستهدف "ثقافة روسيا" المجالات التالية.

1. إنشاء وتطوير شبكة المعلومات والمكتبات الحاسوبية لعموم روسيا "LIBNET" (المكتبات الفيدرالية والإقليمية). إدخال نظام التنسيقات المقروءة آليًا، وتطوير وتنفيذ المعايير والمواد التنظيمية الأخرى، والانتقال إلى التقنيات الإلكترونية للشركات، وإنشاء مراكز المكتبات عبر الإنترنت. ربط المكتبات الإقليمية بشبكات الكمبيوتر الموجودة. إنشاء موارد معلومات إلكترونية وتطوير التقنيات الآلية في مكتبات الكيانات المكونة للاتحاد الروسي.

2. تنفيذ البرنامج الوطني للحفاظ على مجموعات المكتبات في الاتحاد الروسي. ضمان الوضع المعياري لتخزين وترميم وحفظ أموال المكتبة. تطوير مراكز الحفظ الإقليمية الفيدرالية والقاعدة المادية والتقنية للحفاظ على مجموعات المكتبة. إنشاء صندوق تأمين لوثائق المكتبة وسجل للميكروفيلم التأميني ودمجه في السجل الأوروبي للميكروفيلم. تنظيم صندوق توزيع واحد لآثار الكتب، وإنشاء طبعات إلكترونية لآثار الكتب.

3. اكتساب قيمة خاصة وعلمية و الأدب المنهجي، يزيد تكوين الجودةوفعالية التكلفة في الحصول على الأموال للمكتبات الروسية.

4. تنفيذ مجموعة من التدابير لتكييف معارف ومهارات أمناء المكتبات مع المتطلبات الجديدة من خلال عقد الندوات والدورات والمؤتمرات (الإقليمية وعموم روسيا والدولية)، بما في ذلك في المكتبات الفيدرالية والإقليمية.

5. اقتناء وتوفير خاص الوسائل التقنيةمكتبات للمعاقين بصريا والمكفوفين. إنتاج وتوريد كتيبات سلسلة "دائرة القراءة" وطبعات محدودة بطريقة برايل لمكتبات المكفوفين.

6. تنظيم عمل المكتبات لدعم المعلومات للسلطات العامة، ومساعدة الحكم الذاتي المحلي، وكذلك لتنفيذ الإصلاح القانوني. ضمان حقوق الأطفال والشباب وذوي الإعاقة في خدمات المكتبات والمعلومات. تنفيذ مراقبة المعلومات والخدمات المكتبية للسكان. المشاركة في المشاريع الدولية لتطوير المكتبات والمؤتمرات والتدريب والمعارض وغيرها من الفعاليات. دعم المشاريع التي تهدف إلى تطوير أشكال جديدة من نشاط المكتبات.

7. أمن مجموعات المتاحف والمكتبات.

في وضع الأساس لانتقال المكتبات الروسية إلى أشكال جديدة بشكل أساسي من عمل المكتبات بناءً على استخدام تقنيات الشركات لتكوين ومعالجة واستخدام أموال المكتبة، تم تطوير البرنامج الشامل "إنشاء شبكة كمبيوتر لمكتبة المعلومات لعموم روسيا LIBNET" "يلعب دورا هاما. يعكس برنامج LIBNET جميع المهام الرئيسية التي يحتاج مجتمع المكتبات الروسي إلى حلها من أجل الانتقال إلى التكنولوجيا الفائقة الجديدة والمزيد طرق فعالةعمل.

ومع ذلك، في المرحلة الأولية (1997-1999) أصبح من الواضح أن مثل هذا البرنامج واسع النطاق في ظروف الأزمة المالية لا يمكن تنفيذه في جميع المجالات في وقت واحد وبنفس الشدة. لذلك، تم اختيار مثل هذه المشاريع كأولويات، والتي أنشأت، أولا وقبل كل شيء، المتطلبات الأساسية للتفاعل الشبكي للمكتبات، وإنشاء الشركات والاستخدام المتبادل لموارد المعلومات الخاصة بها. وتشمل هذه: تشكيل سوق لبرمجيات المكتبات؛ وتبسيط معايير وقواعد ومنهجيات الفهرسة؛ تطوير وتحديث أنظمة التصنيف؛ إنشاء نظام موحد من التنسيقات لعرض البيانات الببليوغرافية؛ الدعم اللغوي للفهرسة والبحث عن الموضوع؛ التسليم الإلكتروني للوثائق؛ إنشاء شبكات الشركات الإقليمية.

سار تطور أيديولوجية البرنامج جنبًا إلى جنب مع تقدمه الأفقي والرأسي: في هياكل السلطة على المستويات الفيدرالية والإقليمية والبلدية، وفي المجالات والصناعات ذات الصلة (المعلومات، والاتصالات، ونشر الكتب، وبيع الكتب، والعلمية، والتعليمية)، في البيئة المهنية. وبفضل هذا، كان من الممكن زيادة كبيرة مستوى عامفهم مهام أتمتة المكتبات والمشكلات الاجتماعية التي تم حلها في هذه الحالة. كان جوهر تشكيل أيديولوجية مهنية جديدة وتوحيد مجتمع المكتبات المهني هو أفكار التواصل.

لبرنامج LIBNET تأثير حاسم على تشكيل سياسة أتمتة المكتبات في الكيانات المكونة للاتحاد الروسي. أثناء تنفيذ البرنامج، إلى حد كبير، كان من الممكن التغلب على الانقسام الإداري للمكتبات، وتنسيق أنشطتها، والجمع بين إمكاناتها الفكرية والمالية لحل المهام الرئيسية لتكامل موارد المعلومات لأكبر المكتبات الروسية وضمان إمكانية الوصول إليها للمستخدمين المحليين والأجانب.

أصبح وجود المكتبات الروسية على الإنترنت أكثر وضوحًا. وفي إطار البرنامج، تم إنشاء أسس إطار تنظيمي ومنهجي وطني، يركز على الإدخال الواسع النطاق لتقنيات المعلومات الجديدة في عمل المكتبات. وكان الإنجاز الرئيسي هو تحديث الإطار التنظيمي للفهرسة.

استمر تحديث مجمع الكمبيوتر الخاص بمكتبات نظام وزارة الثقافة الروسية وزيادة قدرة الشبكات المحلية. على المستوى الوطني، وعلى أساس تعاوني، تم إطلاق العمل لإنشاء شبكات إقليمية للمعلومات والمكتبات كحلقات وصل في شبكة LIBNET لعموم روسيا.

يمكن تقديم بعض الأفكار حول ما تم تحقيقه من حيث إتقان تقنيات المعلومات الجديدة في المكتبات من خلال الأرقام والحقائق التالية.

وهكذا، يتم استخدام تقنيات المكتبات والمعلومات الآلية في ما يقرب من 3000 مكتبة علمية وعامة، منها 1500 على مستوى البلديات. كل عام يزداد عددهم. تقريبًا في جميع المكتبات العلمية المركزية العالمية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي، تتحد شبكات الكمبيوتر المحلية، كقاعدة عامة، من 60 إلى 90 جهاز كمبيوتر، وفي بعض المكتبات أكثر من 150.

سنة بعد سنة يتزايد عدد المكتبات التي تحتوي على أجهزة كمبيوتر شخصية. تم تجهيز المكتبات البلدية في المدن والقرى بأجهزة الكمبيوتر. أصبحت قواعد البيانات المحلية والأجنبية الموجودة على الأقراص المضغوطة شائعة حتى في المكتبات الإقليمية. ترتبط مئات المكتبات بالإنترنت كمستخدمين، وقد تم إنشاء فصول الإنترنت في العديد من المكتبات. تعمل المكتبات بنشاط على تطوير خدمات تسليم المستندات الإلكترونية. في عدد من المكتبات الفيدرالية الكبيرة (RNL، RSL، VGBIL)، وكذلك في عدد من المكتبات الإقليمية المركزية، تتم إعادة تحويل كتالوجات البطاقات بوتيرة سريعة نسبيًا. وقد أكملت بعض المكتبات البلدية هذا العمل بالفعل. وفي عدد من المناطق، بدأ العمل على إنشاء شبكات حاسوبية للمكتبات الإقليمية.

منذ عام 1998، تم تنفيذ برنامج لإنشاء مراكز المعلومات القانونية في المكتبات العامة، حيث يتم تقديم جميع التشريعات الروسية في شكل إلكتروني.

تم إدخال تقنيات المعلومات المكتبية الجديدة في إطار النسخة الجديدة من برنامج LIBNET للأعوام 2001-2005، والذي يعكس الاتجاهات العالمية في العملية العالمية لبناء مجتمع المعلومات، والتي صيغت في ميثاق أوكيناوا للمعلومات العالمية المجتمع وبرنامج اليونسكو الجديد "المعلومات للجميع".

يتم تنفيذ برنامج LIBNET في المجالات التالية:

تطوير القاعدة التنظيمية والمنهجية الوطنية لمعلوماتية المكتبات؛ تطوير تقنيات وأنظمة المعلومات والاتصالات الحديثة للمكتبات الروسية؛ إنشاء نظام لموارد المعلومات الوطنية لقطاع المكتبات؛ تطوير البنية التحتية التقنية والاتصالات السلكية واللاسلكية لشبكة المكتبات في البلاد؛ - تحسين الدعم القانوني والموظفين والتنظيمي لمعلوماتية قطاع المكتبات.

تميزت بداية الألفية الجديدة باعتماد برنامج اليونسكو الجديد للمعلومات للجميع. لقد أصبح هذا البرنامج نوعًا من تعميم نتائج أنشطة اليونسكو في أحد أهم المجالات البرنامجية في التسعينيات - الاتصالات والمعلومات والمعلوماتية في خدمة الإنسان. في الوقت نفسه، يهدف هذا البرنامج إلى المستقبل، المرتبط بحل إحدى المهام الرئيسية في عصرنا - إنشاء مجتمع معلومات عالمي.

وتعكس الأحكام الأساسية للبرنامج الجديد، المستوحاة من الإعلان الدولي لحقوق الإنسان، الولاية الدستورية لليونسكو المتمثلة في "صيانة المعرفة والحفاظ عليها وزيادتها ونشرها".

ويتم تشكيل البرنامج على أساس تقارب تكنولوجيات المعلومات والاتصالات ومفهوم مجتمع المعلومات الذي يتم تأكيده في العالم. إنها تشكل في الواقع أسس حقوق المعلومات لمجتمع المستقبل، وتخلق منصة لتطوير التعاون الفكري بين الدول في مجال التنمية. السياسات الدوليةفي مجال بناء مجتمع المعلومات.

يتكون برنامج المعلومات للجميع من خمسة أقسام:

1. تطوير سياسة المعلومات على المستوى الدولي والإقليمي والوطني. 2. تنمية الموارد البشرية ومهاراتها وقدراتها في عصر المعلومات. 3. تعزيز دور المؤسسات في توفير الوصول إلى المعلومات. 4. تطوير أدوات وأساليب وأنظمة إدارة المعلومات. 5. تكنولوجيات المعلومات للتعليم والعلوم والثقافة والاتصالات.

يغطي محتوى البرنامج تقريبًا مجموعة كاملة من المشكلات المتعلقة بإنشاء موارد المعلومات ونشرها والوصول إليها. يخلق التسلسل الهرمي المدمج للمشاكل الأساس للتوجه المستهدف لأي برنامج محدد يغطي مجال المعلومات والمعلوماتية. ونظرًا لعمومية الأحكام، يخلق البرنامج فرصًا لتطوير استراتيجيات وأساليب وأدوات مشتركة لبناء مجتمع معلومات قانوني وحر.

وفي المرحلة الحالية، تعتبر قيادة اليونسكو برنامج المعلومات للجميع بمثابة برنامج رئيسي يغطي مجموعة واسعة من المشاكل ويقترح وضع استراتيجيات لتنفيذ برامجها الأخرى في مختلف المجالات المواضيعية.

وفقًا للوائح اليونسكو، تتم إدارة البرنامج وتنسيق أنشطة تنفيذه من قبل اللجنة التنفيذية الدولية العامة، والتي تضم أيضًا ممثلًا روسيًا. تم تعيين أمناء من بين موظفي اليونسكو. وفي الدول الأعضاء في اليونسكو، يجري حالياً تشكيل لجان وطنية لبرنامج المعلومات للجميع.

تم إنشاء اللجنة الوطنية الروسية لبرنامج المعلومات للجميع التابع لليونسكو في نهاية عام 2000. وتضمنت ممثلين عن جميع الوزارات والإدارات الرئيسية التي تتعامل مع مشاكل المعلوماتية في البلاد، بالإضافة إلى رؤساء المنظمات التي توحد مجتمع الإنترنت المهني في روسيا. روسيا.

تستغل اللجنة الوطنية فرصًا مختلفة لإطلاع الدوائر الواسعة من المجتمع المهني على هذا البرنامج وإشراك ممثلي السلطات على مختلف المستويات - الفيدرالية والإقليمية والبلدية - في أفكارها. في المؤتمرات العلمية والعملية الدولية، تتم مناقشة قضايا محتوى الجزء الناطق باللغة الروسية من الإنترنت، ومشاكل تشكيل سياسة الدولة في هذا المجال، وتقنيات دعم التطبيب عن بعد والتعليم عن بعد، وعرض الموارد التعليمية على الشبكة. .

مجموعة متنوعة من البرامج المتكاملة المستهدفة هي برامج إقليمية تستخدم على نطاق واسع في قطاع المكتبات. إن تطوير البرامج الإقليمية هو عملية فعلية وهادفة لتعبئة جميع إمكانيات المناطق، مما يعكس العلاقة بين الدولة والأقاليم، والمناطق فيما بينها. تعمل البرامج الإقليمية كأداة لتنظيم وإدارة الاستراتيجية الإقليمية للتنمية الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والعلمية والتكنولوجية، كوسيلة لتحديد أولويات تركيز الموارد لحل المشاكل الملحة ذات الأولوية. في الوقت الحالي، يتم تشكيل نموذج جديد للتنمية الذاتية الإقليمية على أساس مراعاة مصالح المناطق وإلقاء مسؤولية تنمية المناطق على عاتق السلطات المحلية.

في ممارسة المكتبات، تراكمت خبرة كبيرة في استخدام البرامج الإقليمية التي لها انتماء إقليمي معين (جمهورية، إقليم، منطقة، منطقة، مدينة، قرية)؛ التوجه الوظيفي (إعلامي، بيئي، تعليمي، إلخ)؛ مهام البرنامج تختلف في الحجم (عالية التخصص ومعقدة)؛ مدة التنفيذ (قصيرة الأجل، متوسطة الأجل، طويلة الأجل)، الخ.

تكمن خصوصية البرامج الإقليمية في حقيقة أنها يتم تشكيلها وتنفيذها على أساس المصالح الوطنية والإقليمية. يتم اختيار المشكلات الإقليمية للبرمجة، كقاعدة عامة، من قبل السلطات والإدارات الإقليمية. تعتمد قائمة قضايا البرنامج على تفاصيل الظروف التي تقع فيها المكتبة وتعمل فيها، ويتم تجميعها على أساس المعلومات الواردة (بما في ذلك في عملية المسح الاجتماعي والرصد والاستطلاع والملاحظات والدراسات الخاصة والتحليل توثيق المكتبة، وما إلى ذلك). يتم توفير إدارة تصميم وتنفيذ البرامج من قبل الهياكل قوة تنفيذيةمنطقة.

يشمل الدعم المعلوماتي لعملية تطوير البرنامج جمع وتحليل وتعميم المعلومات حول حالة الموارد المحتملة (توفير الموارد، وخصائص كفاءة الاستخدام، والوضع الاجتماعي والثقافي الحالي، ومراجعة الاتجاهات الأجنبية، وما إلى ذلك). ).

تختلف البرامج الإقليمية، كقاعدة عامة، في أحجام صغيرة نسبيًا من العمل والموارد مقارنة بالبرامج الفيدرالية، ولها توجه مستهدف محدد، وفاصل زمني محدد، وترتبط بالمفهوم الوطني للتنمية الإقليمية والسياسة الإقليمية لروسيا. تعد آلية إعداد وإنشاء وتنفيذ البرامج الإقليمية أهم أداة استراتيجية لسياسة المكتبات، وتتطلب معرفة العديد من جوانب تنمية المنطقة.

لذلك، يمكن اعتبار مفهوم "البرنامج" عامًا فيما يتعلق بالمشروع. وثيقة أخرى من نوع المشروع هي المفهوم. لا يوجد تعريف واحد لمصطلح "المفهوم"، ولكن في كل مجموعة من التفسيرات توجد خصائص تصنيفية عامة مثل النظام والفكرة والفكرة الرئيسية.

وفيما يتعلق بالمكتبات، يمكن أن يبدو هذا التعريف كما يلي: المفهوم هو نظام من الأفكار والآراء حول آفاق تطور قطاع المكتبات واتجاهاته ومكانة ودور المكتبة في هيكل المؤسسات الاجتماعية بشكل خاص. المنطقة وطرق ووسائل تحسين أنشطتها. يصوغ المفهوم الأهداف طويلة المدى للمكتبة، ويحدد اتجاهات النشاط، ويصف نماذج المعلومات وخدمات المكتبة. ويشكل هذا المفهوم أساس السياسة طويلة المدى لتطوير المكتبات في المنطقة. إنه نوع من النموذج المثالي الذي يتجاوز إطار التخطيط المعتاد على مدى خمس سنوات ويتم إنشاؤه مع مراعاة الموارد المتاحة.

وينعكس هذا المفهوم في الخطط الإستراتيجية للمكتبة، والتي تحدد الرسالة والأهداف الإستراتيجية، والعوامل المؤثرة (الداخلية والخارجية)، وأشكال تنفيذ البدائل الإستراتيجية.

يبدو أن مفاهيم "المفهوم"، "الخطة الاستراتيجية"، "البرنامج"، "المشروع" يمكن تقديمها كنوع من النظام التنظيمي لإدارة المكتبة، مما يؤثر إلى حد كبير على نجاح عملها. المكتبة كنظام معقد عبارة عن مجموعة من عدد كبير من العناصر المترابطة والمتحدة بأهداف مشتركة وعمل الأنظمة الفرعية، والتي تنعكس في المفاهيم والاستراتيجيات والبرامج والمشاريع.

تَسَلسُل الأنظمة التنظيميةفي مجال المكتبات يمكن تمثيلها على النحو التالي: المفاهيم عبارة عن أنظمة فرعية من المستوى الأول، وخطط استراتيجية من المستوى الثاني، وبرامج من المستوى الثالث، ومشاريع من المستوى الرابع.

الإدارة الإستراتيجية هي مجال سريع التطور من مجالات العلوم والإدارة التي ظهرت استجابة للديناميكية المتزايدة لبيئة الأعمال الخارجية. تم تطوير نظرية التخطيط والإدارة الإستراتيجية من قبل باحثين تجاريين وشركات استشارية أمريكية، ثم دخل هذا الجهاز إلى ترسانة أساليب التخطيط داخل الشركة في جميع البلدان المتقدمة.

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية، لكن جميعها يجمعها مفهوم الاستراتيجية باعتبارها مجموعة واعية ومدروسة من المعايير والقواعد التي يقوم عليها تطوير وتبني القرارات الإستراتيجية التي تؤثر على الوضع المستقبلي للمؤسسة، باعتبارها وسائل الاتصال بين المؤسسة والبيئة الخارجية. " إستراتيجية -إنه برنامج عمل رئيسي يحدد أولويات المشكلات والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي. يقوم بصياغة الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تتلقى الشركة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجية -هذه هي عملية صنع وتنفيذ القرارات الإستراتيجية، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات التي توفرها البيئة الخارجية التي تعمل فيها. يمكن النظر إلى الإستراتيجية على أنها الرابط الرئيسي بين ما تريد المنظمة تحقيقه: أهدافها ومسار العمل المختار لتحقيق تلك الأهداف.

تم تقديم مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. من أجل التمييز بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة التي تتم على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى مثل هذا التمييز ناجمة عن الانتقال إلى نموذج جديد لإدارة تطوير المنظمة في بيئة متغيرة.

جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن عددًا من الاستراتيجيات التجارية والتنظيمية واستراتيجيات العمل المحددة المترابطة. الإستراتيجية هي استجابة مخططة مسبقًا للمنظمة للتغيير في البيئة الخارجية، وهو خط من سلوكها تم اختياره لتحقيق النتيجة المرجوة.

المفهوم الأولي للإدارة الإستراتيجية هو كما يلي:

أنماط السلوك التنظيمي.كان أحد المفاهيم الأولى للإدارة يعتمد على فكرة أن الأنواع المختلفة من السلوك التنظيمي تتطلب هياكل تنظيمية وإدارة مختلفة بشكل كبير. مجموعة كاملة من الأساليب السلوكية مستمدة من أسلوبين متعارضين نموذجيين - المتزايد وريادة الأعمال.

أسلوب السلوك المتزايد"يختلف في عبارة " عما تم تحقيقه "، ويهدف إلى تقليل الانحرافات عن السلوك التقليدي سواء داخل المنظمة أو في علاقتها بالبيئة. تميل المنظمات التي تتبنى هذا النمط من السلوك إلى تجنب التغيير والحد منه وتقليله.

أسلوب السلوك الرياديتتميز بالرغبة في التغيير، وتوقع المخاطر المستقبلية والفرص الجديدة. يتم إجراء بحث واسع النطاق عن قرارات الإدارة، ويتم تطوير العديد من البدائل واختيار الأمثل منها.

وظائف الإدارة الإستراتيجية. يتم التعبير عن الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة في الوظائف الخمس التالية:

1. التخطيط الاستراتيجي.

2. تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية.

3. تنسيق الإجراءات لتنفيذ المهام الاستراتيجية.

4. الدافع لتحقيق النتائج الاستراتيجية.

5. السيطرة على عملية تنفيذ الإستراتيجية.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي تنفيذ وظائف فرعية مثل التنبؤ وتطوير الإستراتيجية وإعداد الميزانية. التنبؤ يسبق الرسم الفعلي للخطط الإستراتيجية. يعتمد على تحليل مجموعة واسعة من العوامل الداخلية والخارجية وظروف عمل المؤسسة من أجل توقع إمكانية التطوير وتقييم المخاطر. يتيح لك التنبؤ المنهجي تطوير نهج معقول لاستراتيجية المؤسسة. يتم استخدام ثلاثة أبعاد تقليديًا في التنبؤ: الوقت (إلى أي مدى نحاول أن ننظر إلى الأمام؟)، الاتجاه (ما هي الاتجاهات المستقبلية؟)، الحجم (ما حجم التغيير؟). مع الأخذ في الاعتبار نتائج التحليل، تقوم إدارة المؤسسة بصياغة مهمة (مجال العمل، الهدف العالمي)، وتحدد آفاق تطوير المنظمة وتضع استراتيجية. يتم ربط الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة بنتائج أنشطة الوحدات الفردية من خلال تطوير برنامج العمل والميزانية اللازمة. تتضمن الميزانية تكلفة البرنامج وتخصيص الموارد.

يتضمن تنظيم تنفيذ الخطط الاستراتيجية تشكيل الإمكانات المستقبلية للمؤسسة، وتنسيق الهيكل ونظام الإدارة مع استراتيجية التطوير المختارة، وخلق ثقافة مؤسسية تدعم الاستراتيجية.

يتمثل تنسيق تصرفات المديرين في تشكيل وتنفيذ الإستراتيجية العامة في تنسيق القرارات الإستراتيجية على مختلف المستويات والتوحيد المستمر لأهداف واستراتيجيات الوحدات الهيكلية على المستويات العليا للإدارة.

يرتبط الدافع كوظيفة للإدارة الإستراتيجية بتطوير نظام من الحوافز التي تشجع على تحقيق النتائج الإستراتيجية المحددة.

تتمثل المراقبة في المراقبة المستمرة لعملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية. وهي مصممة لتحديد المخاطر الوشيكة مسبقًا وتحديد الأخطاء والانحرافات عن الاستراتيجيات والسياسات المعتمدة للمؤسسة.

الهدف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية- تطوير الإمكانات والحفاظ على القدرة الإستراتيجية للمؤسسة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة غير مستقرة. إن مجموع الوظائف والأهداف المدروسة يحدد جوهر الإدارة الإستراتيجية.

وبالتالي، فإن جوهر الإدارة الإستراتيجية هو تشكيل وتنفيذ إستراتيجية التطوير للمنظمة بناءً على المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة غير مستقرة. يتم تنفيذ وظائف الإدارة الإستراتيجية من خلال تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية. وتشمل هذه جميع القرارات التي تؤثر على الجوانب الرئيسية للمؤسسة، الموجهة نحو المستقبل والمتخذة في ظروف عدم اليقين.

القرارات الاستراتيجية لديها عدد من السمات المميزة. أهمها هي:

* الطابع المبتكر؛

* التركيز على الأهداف والفرص طويلة المدى.

* تعقيد التشكيل، بشرط أن تكون مجموعة البدائل الاستراتيجية غير محددة؛

* ذاتية التقييم؛

* اللارجعة والمخاطر العالية. القرارات الإستراتيجية هي القرارات المتعلقة بإعادة بناء المؤسسة، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة، ودخول أسواق مبيعات جديدة، والاستحواذ على المؤسسات ودمجها، بالإضافة إلى التغييرات التنظيمية (الانتقال إلى أشكال جديدة من التفاعل مع الموردين والمستهلكين، وتحويل الهيكل التنظيمي، الخ).

مكونات الإدارة الإستراتيجية.تتضمن إدارة المشاريع الإستراتيجية خمسة مكونات رئيسية تشكل السلسلة التالية من القرارات المستهدفة المحتملة (الشكل 1.1.1).

1. الرؤية هي صورة للحالة المستقبلية المحتملة والمرغوبة للمؤسسة.

2. مجال الأعمال - نوع النشاط المرتبط بوحدة عمل أو برنامج معين أو ما إلى ذلك. يتضمن تعريف الأعمال التجارية تقييم آفاقها وفهم مكانها والفرص المحددة فيها.

أرز. 1.1.1

3. إن مهمة المؤسسة أو دورها المهم اجتماعيًا هي مجموعة معبر عنها نوعيًا من الأهداف الرئيسية للشركة.

4. الإستراتيجية - نموذج متكامل من الإجراءات المصممة لتحقيق أهداف المؤسسة. محتوى الإستراتيجية عبارة عن مجموعة من قواعد القرار المستخدمة لتحديد الاتجاهات الرئيسية للنشاط.

5. البرامج والخطط هي نظام من التدابير لتنفيذ الاستراتيجية التي تتبناها المؤسسة، وتهدف إلى حل مشاكل توزيع الموارد والصلاحيات والمسؤوليات بين الإدارات (الموظفين) المشاركة في تنفيذ الاستراتيجية؛ تطوير الخطط والبرامج التشغيلية.

مراحل الإدارة الإستراتيجية.المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

تحليل البيئة؛

تحديد مهمة وأهداف المنظمة؛

تشكيل واختيار الاستراتيجية؛

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

يعد تحليل البيئة العملية الأولية في الإدارة الإستراتيجية، حيث أنه يشكل الأساس لتحديد مهمة وأهداف المنظمة، ووضع استراتيجية لتطويرها. يتم تحليل البيئة الداخلية للمنظمة في المجالات التالية: التسويق، المالية والمحاسبة، الإنتاج، شؤون الموظفين، التنظيم الإداري. عند تحليل البيئة الخارجية يتم دراسة العوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والدولية وكذلك عوامل المنافسة. وفي هذه الحالة تنقسم البيئة الخارجية إلى عنصرين: البيئة المباشرة (بيئة التأثير المباشر) والبيئة الكلية (بيئة التأثير غير المباشر). الغرض من التحليل الاستراتيجي هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية، فضلا عن نقاط القوة و نقاط الضعفالمنظمات.

تتكون عملية تحديد الرسالة والأهداف من ثلاث عمليات فرعية:

* صياغة رسالة المنظمة التي تعبر بشكل ملموس عن معنى وجودها؛

* تحديد الأهداف طويلة المدى؛

* تعريف الأهداف متوسطة المدى .

تتضمن صياغة واختيار الإستراتيجية تشكيل اتجاهات بديلة لتطوير المنظمة وتقييمها واختيار البديل الاستراتيجي الأفضل للتنفيذ. وفي هذه الحالة، يتم استخدام أدوات خاصة، بما في ذلك أساليب التنبؤ الكمي، ووضع سيناريوهات للتطوير المستقبلي، وتحليل المحفظة.

يعد تنفيذ الإستراتيجية عملية حاسمة، لأنه في حالة التنفيذ الناجح، يقود المؤسسة إلى تحقيق أهدافها. ويتم تنفيذ الاستراتيجية من خلال وضع البرامج والموازنات والإجراءات التي يمكن اعتبارها خطط متوسطة وقصيرة المدى لتنفيذ الاستراتيجية. المكونات الرئيسية للتنفيذ الناجح للاستراتيجية:

* يتم توصيل أهداف الإستراتيجية والخطط إلى الموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تسعى إليه المنظمة وإشراكهم في عملية تنفيذ الإستراتيجية؛

* تضمن الإدارة في الوقت المناسب استلام جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية، وتشكل خطة لتنفيذ الاستراتيجية في شكل أهداف؛

* في عملية تنفيذ الإستراتيجية، يقوم كل مستوى من مستويات الإدارة بحل مهامه وتنفيذ المهام الموكلة إليه.

يتم تقييم نتائج تنفيذ الإستراتيجية، وبمساعدة نظام التغذية الراجعة يتم مراقبة أنشطة المنظمة، ويمكن من خلالها تعديل المراحل السابقة.

مقدمة

أهمية الموضوع. أظهرت تجربة الانتقال إلى اقتصاد السوق الحاجة إلى الإدارة الإستراتيجية في المؤسسات. لا يمكن اختزال تصرفات المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغيرات الجارية. أداة حديثةإدارة تطوير المنظمة في مواجهة التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية، هي منهجية الإدارة الاستراتيجية واختيار استراتيجية السوق.

الأهداف:الغرض من كتابة العمل هو النظر في الإدارة الإستراتيجية للشركات.

أهداف البحث:

دراسة المراحل الرئيسية لدورة الإدارة الإستراتيجية للشركة

النظر في مكونات التخطيط الاستراتيجي كأساس للإدارة الاستراتيجية؛

تعريف مميزات الإدارة الإستراتيجية.

الفصل الأول. مفهوم الإدارة الإستراتيجية.

الإدارة الاستراتيجية- هذا هو الأساس المنطقي واختيار الأهداف طويلة المدى لتطوير المؤسسة وزيادة قدرتها التنافسية وتوحيدها في الخطط طويلة المدى وتطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف المقصودة

يجب أن تقدم الإدارة الإستراتيجية إجابات على الأسئلة الرئيسية الثلاثة التالية:

1. ما هي أهداف منظمتنا؟

2. ما هو الملف الحالي والمستقبلي لأعمالنا؟

3. ماذا يجب علينا أن نفعل لضمان تحقيق أهدافنا؟

يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة من خمس عمليات إدارية مترابطة:

1) التحليل البيئي

2) تعريف الرسالة والأهداف

3) اختيار الاستراتيجية

4) تنفيذ الاستراتيجية

5) التقييم ومراقبة التنفيذ

بحث بيئييوفر الأساس لتحديد المهمة وتطوير الاستراتيجيات.

يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1. تحليل البيئة الكلية. يشمل دراسة تأثير مكونات البيئة مثل حالة الاقتصاد؛ التنظيم القانوني والإدارة؛ العمليات السياسية؛ البيئة والموارد الطبيعية؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع؛ التنمية العلمية والتقنية والتكنولوجية للمجتمع؛ البنية التحتية، الخ.

2. البيئة التنافسية. ويتم تحليلها وفقًا لمكوناتها الخمسة الرئيسية: المنافسون داخل الصناعة؛ المشترين. الموردين؛ المنافسين الجدد المحتملين؛ الشركات المصنعة للمنتجات البديلة المحتملة.

3. تحليل البيئة الداخلية. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفو الشركة، وإمكانياتهم، ومؤهلاتهم، واهتماماتهم، وما إلى ذلك؛ البحث والتطوير؛ الإنتاج، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية؛ الشؤون المالية للشركة؛ تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

تعريف الرسالة والأهدافتعتبر إحدى عمليات الإدارة الإستراتيجية، وتتكون من ثلاث عمليات فرعية - تحديد مهمة الشركة؛ تحديد الأهداف طويلة المدى؛ تحديد الأهداف قصيرة المدى.

يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

معرفة نوع النشاط التجاري الذي تقوم به الشركة؛

تحديد مبادئ عمل الشركة تحت ضغط البيئة الخارجية.

التعرف على ثقافة الشركة.

الهدف طويل المدى له أفق تخطيط يبلغ حوالي خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة، والتي يجب إكمالها خلال عام.

يؤدي تحديد مهمة الشركة وأهدافها إلى توضيح سبب عمل الشركة وما تسعى لتحقيقه. مع العلم بذلك، يمكنك اختيار استراتيجية السلوك بشكل أكثر دقة.

تحليل واختيار الاستراتيجية.عند تحديد استراتيجية الشركة، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بمكانة الشركة في السوق: ما العمل الذي يجب إنهاؤه؛ ما العمل الذي يجب الاستمرار فيه؟ ما العمل للانتقال إلى.

المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية يتعلق بتخصص المنتج. ويتعلق المجال الثالث لتعريف الإستراتيجية بتحديد شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة على شريحة محددة من السوق.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كخيارات للاستراتيجية الشاملة للمنظمة، حيث يتم ملؤها في عملية الضبط الدقيق بمحتوى محدد.

تنفيذ الاستراتيجيةهي عملية حاسمة، لأنه، إذا تم تنفيذها بنجاح، يقود الشركة إلى تحقيق أهدافها. من أجل التنفيذ الناجح للاستراتيجية، من الضروري أولاً أن يتم توصيل الأهداف والاستراتيجيات والخطط بشكل جيد للموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تفعله الشركة ومشاركتهم غير الرسمية في عملية تنفيذ الاستراتيجيات. ثانيًا، يجب على الإدارة ألا تتأكد فقط من تلقي جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية في الوقت المناسب، بل يجب أيضًا أن يكون لديها خطة لتنفيذ الإستراتيجية في شكل أهداف وتسجيل تحقيق كل هدف.

التقييم والسيطرة. المهام الرئيسية لأي سيطرة هي:

تحديد ماذا وبأي مؤشرات يجب التحقق منها؛

تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقا للمعايير أو اللوائح المقبولة أو غيرها من المعايير؛

توضيح أسباب الانحرافات، إن وجدت، التي تظهر نتيجة للتقييم؛

التصحيح إذا كان ضروريا وممكنا.

عند مراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، تكتسب هذه المهام خصوصية محددة للغاية، نظرًا لحقيقة أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة. وهذا ما يميز بشكل أساسي التحكم الاستراتيجي عن التحكم الإداري أو التشغيلي، لأنه غير مهتم بالتنفيذ الصحيح خطة استراتيجيةصحة تنفيذ الإستراتيجية أو صحة أداء الأعمال والوظائف والعمليات الفردية، لأن ويركز على ما إذا كان من الممكن تنفيذ الاستراتيجيات المعتمدة في المستقبل وما إذا كان تنفيذها سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المحددة. يمكن أن يرتبط التعديل بناءً على نتائج الرقابة الإستراتيجية بكل من استراتيجيات وأهداف الشركة.

عند تسليط الضوء على مراحل الإدارة الإستراتيجية، يقدم مؤلفون مختلفون أساليب مختلفة.

I. يحدد أنسوف المجموعة التالية من القرارات الرئيسية في صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخلي للشركة؛ تقييم الفرص الخارجية؛ صياغة الأهداف واختيار المهام؛ قرار استراتيجية المحفظة؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لـ M. Meskon، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. وهي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية؛ المسح الإداري لنقاط القوة والضعف؛ تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية؛ تنفيذ وتقييم الإستراتيجية.

ينظر S. Wooton وT. Horn إلى عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل، والتي تنقسم بدورها إلى تسع خطوات. هذا:

1) التحليل الاستراتيجي، الذي يتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها المشترك؛

2) الاختيار اتجاه استراتيجيومنها: التنبؤ؛ تعريف المهمة والأهداف؛ وتحديد "الاختلافات" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف؛

3) تنفيذ الإستراتيجية، والتي تشمل: دراسة الخيارات البديلة للاستراتيجية. تحليل كل خيار من حيث القدرة التنافسية، والتوافق، والجدوى، والمخاطر، وما إلى ذلك؛ - وضع خطة لتنفيذ الإستراتيجية.

ينظر A. Thompson وD. Strickland في الإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مهام: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الاستراتيجية؛ تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المقصودة لأنشطة الإنتاج؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية؛ تقييم نتائج الأداء وتغيير الخطة و/أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية الذي وضعه V. Markova وS.Kuznetsova من أربع مراحل: تعريف الهدف؛ تحليل الفجوات، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية؛ صياغة استراتيجية، مع الأخذ في الاعتبار النظر في الخيارات البديلة؛ تنفيذ الإستراتيجية بناءً على إعداد الخطط والموازنات.

أ. تعتبر عملية فيهانسكي للإدارة الإستراتيجية أنها مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: تحليل البيئة؛ تعريف المهمة والأهداف؛ اختيار وتنفيذ الاستراتيجية والتقييم ومراقبة التنفيذ.

بمقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين بتعريف جانب المحتوى للإدارة الإستراتيجية، يمكن القول، بشكل عام، أن العلماء يلتزمون بمبادئ I. Ansoff و G. Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الإستراتيجية، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي، أو "الاستراتيجية المخططة"؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغيرات غير المتوقعة، أو "استراتيجية قابلة للتنفيذ".

مراحل الإدارة الإستراتيجية:

المرحلة الأولى - اختيار الأهداف مع مراعاة الوضع المالي للشركة. فيما يلي الخيارات التالية:

أ) استعادة الملاءة المالية. مثل هذا الهدف مناسب جدًا لاقتصادنا، عندما يجلس العمال بدون أجر، و مصدر القلق الرئيسيمدير - لتجنب الإفلاس؛

ب) زيادة الكتلة ومعدل الربح.

ج) التنويع، أي تطوير مجالات جديدة للنشاط؛

د) التحويل - تغيير كامل في ملف تعريف محطات الدفاع.

المرحلة الثانية - توضيح وتمايز الهدف. بناءً على وضع السوق، تم التخطيط لما يلي:

أ) اختراق سوق جديد - الإستراتيجية الهجومية للشركة القائمة على إزاحة المنافسين من هذا السوق أو التعاون معهم.

ب) الحفاظ على مراكز السوق وتطويرها - استراتيجية دفاعية؛

ج) التراجع والانسحاب من الأسواق غير الواعدة. لا تحتاج الشركة إلى التشبث بجميع أنواع الأنشطة لمحاولة الحصول على موطئ قدم في جميع الأسواق الممكنة. من الممكن مغادرة السوق، ولكن المغادرة بكرامة، من خلال التقليص الطبيعي لأنشطة الفرد.

المرحلة 3 - اختيار نوع التسويق والاستراتيجية التنافسية. هناك أربعة خيارات لهذه الاستراتيجية:

أ. المنافسة غير السعريةمع مجموعة واسعة. ويعني هذا النوع من استراتيجية التسويق أن الشركة تتنافس بمنتجات ذات جودة فريدة وليس بمنتجات منخفضة السعر. هذا هو النوع الأكثر واعدة من المنافسة. وهذا يعني أن هذه المؤسسة فقط هي القادرة على إنتاج منتجات معينة، ودون خفض الأسعار، تتنافس مع الجودة. هذا النوع من الإستراتيجية مناسب فقط للشركات الكبيرة ذات الإمكانات العلمية والتقنية الكبيرة.

ب. المنافسة غير السعرية مع تشكيلة ضيقة.

ب. المنافسة السعرية مع نطاق واسع. يمكن اختياره من قبل الشركات الكبيرة التي لديها موارد مادية أو عمالة رخيصة نسبيًا.

د. المنافسة السعرية مع تشكيلة ضيقة.

المرحلة الرابعة - تمايز الأهداف حسب مراحل دورة حياة المنتج.

المرحلة الخامسة - تجزئة السوق واختيار الهدف لكل شريحة. تختلف أهداف الشركة حسب مجالات النشاط الإداري المختلفة. من الممكن الاستمرار في عدد من المؤشرات الخاضعة للرقابة: البيع (حجم التنفيذ)؛ دخل؛ مستوى المنافسة؛ ديناميات الأسعار. تحدد تفاصيل المنتج المُصنَّع والهدف الاستراتيجي الذي يتم تحديده نتيجة لذلك موضوع الاهتمام الخاص للإدارة الإستراتيجية.

المرحلة السادسة - تطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف.

الفصل 2

تمت الموافقة على ميثاق المؤسسة "رقم 1" من قبل إدارة منطقة زولسكي في 8 يوليو 1987. "خبز نالتشيك" لديه ميزانية عمومية مستقلة، ترويسة خاصة به، ختم، ختم، يعمل على مبادئ الذات- التمويل، ويمكنها إبرام العقود لحسابها الخاص، ولها حساب جاري خاص بها في فرع البنك الزراعي الروسي. المهمة الرئيسية هي الإمداد المتواصل لسكان المدينة والمنطقة بمنتجات المخابز والحلويات عالية الجودة.

تتكون ملكية المخبز على حساب مبانيه ومنشآته ومعداته ومركباته ومساكنه، المنتجات النهائيةوالمواد الخام جزء من الربح المحصل من بيع المنتجات والإهلاك.

يتم تعريف الربح الذي سيتم توزيعه على الصناديق على أنه الربح الدفتري. تتم المساهمة في الصناديق بالمبالغ التالية: صندوق الاستهلاك - 50 بالمائة؛ صندوق التراكم - 40 بالمائة؛ صندوق الاحتياطي - 10 بالمائة. يجوز لجماعة العمل أن تحدد لموظفيها إجازات إضافية وساعات عمل أقصر وغيرها المنافع الاجتماعيةضمن أموال صندوق الاستهلاك.

تم تحديد المناصب الضرورية والكافية لموظفي الإدارة على أساس الهيكل الإداري الحالي وظروف الإنتاج الحديثة ومتطلبات ظروف السوق.

الوثائق التنظيمية الرئيسية التي تحكم أنشطة موظفي الإدارة هي ميثاق المؤسسة واتفاقية العمل الجماعية ولائحة عمل القسم والوصف الوظيفي.

من خلال تحليل نظام الإدارة الحالي، يمكننا القول أنه يوجد في مؤسسة Nalchik Khleb تقسيم وظيفي للسلطات والواجبات والمسؤوليات، سواء بين الإدارات أو بين رؤساء الوحدات الوظيفية. يتضمن الهيكل الإداري الوحدات الوظيفية التالية: المحاسبة؛ دائرة التخطيط والاقتصاد؛ قسم المبيعات؛ قسم العمل والأجور؛ قسم الانتاج.

وعلى هذا النحو فإن الإدارة الإستراتيجية غير موجودة، ولكن يتم توزيع وظائف الإدارة الإستراتيجية بين الإدارات الموجودة. العبء الرئيسي للمسؤولية في هذه الحالة يقع على عاتق إدارات التخطيط والاقتصاد والتجارية. كما يشارك في هذه العملية موظفو قسم العمل والأجور وقسم الإنتاج وقسم المحاسبة. هذا الوضع طبيعي تمامًا بالنسبة لمثل هذه المؤسسات، وبشكل عام بالنسبة لممارسات الإدارة البيلاروسية الحديثة، نظرًا لحقيقة أن الجانب الاستراتيجي للإدارة (المعترف به بالفعل في البلدان المتقدمة لفترة طويلة) يقتصر على بناء الخطط والتنبؤات، وبالتالي حرمان أنها ذات أهمية حاسمة وحاسمة للمؤسسة.

يبدأ تطوير النموذج الاستراتيجي بتحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة وبفضلها. يتكون تحليل البيئة من ثلاثة عناصر رئيسية: 1) تحليل البيئة الكلية؛ 2) تحليل البيئة التنافسية. 3) تحليل البيئة الداخلية.

تحليل البيئة الكلية:

حالة الاقتصاد. بشكل عام، بدأ الوضع الاقتصادي في البلاد في التحسن ببطء ولكن بثبات. يتم تسهيل ذلك من خلال جهود الرئيس والحكومة، التي تناولت الاقتصاد أخيرا، وليس النزاعات السياسية، فضلا عن زيادة النشاط التجاري للسكان، الذي تكيف مع ظروف اقتصاد السوق؛

التنظيم القانونيوالإدارة. لم تخضع التشريعات المتعلقة بعمل المؤسسات لتغييرات حاسمة. في التشريعات الخاصة بالمؤسسات، يتم النظر بشكل غامض في لحظة الوضع القانوني لهذه الموضوعات والأنشطة التي يحق لهم المشاركة فيها.

تحليل البيئة التنافسية.

المنافسين داخل الصناعة. يتم توفير المنافسة على Nalchik Khleb إما عن طريق المخابز الصغيرة الموجودة في المدينة نفسها، أو عن طريق المخابز في المستوطنات الكبيرة. أسعار منتجات المنافسين أقل إلى حد ما من أسعار نالتشيك كليب.

الموردين. تعمل المؤسسة مع شركة Melkombinat منذ أكثر من ثلاث سنوات - بالنسبة للوضع الحالي للعلاقات الاقتصادية، فإن هذا المؤشر مهم للغاية.

المنافسين الجدد المحتملين. على الأرجح، ليس من المتوقع ظهور منافسين جدد، لأن سوق المدينة مشبع تماما.

3) تحليل البيئة الداخلية.

موظفي المؤسسة. يتمتع موظفو الإدارة بالمؤهلات والكفاءة الكافية (90 بالمائة من المديرين لديهم ذلك). تعليم عالى). يتمتع العاملون الفنيون والهندسيون في الغالب بتعليم ثانوي متخصص.

إنتاج. يعمل الإنتاج بشكل مربح، وتزداد أحجامه من سنة إلى أخرى. لا يتم ملاحظة حالات الفشل الخطيرة في العمل ووقت التوقف عن العمل، ويتم تحقيق ذلك من خلال تنظيم مستدام للتوريد ونظام إدارة واضح.

تمويل المؤسسات. تتمتع الشركة برصيد إيجابي مستقر، وتقوم بالدفع في الوقت المحدد.

بعد تحليل البيئة الداخلية والخارجية لعمل مؤسسة نالتشيك كليب، من الضروري تحديد مهمة وأهداف هذه المؤسسة.

أحد أهم القرارات في تطوير الإستراتيجية هو اختيار غرض المنظمة. يتم تحديد الهدف العام الرئيسي للمنظمة كمهمة، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتنفيذها. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير للعملية اللاحقة بأكملها لاتخاذ القرارات الإدارية. إذا كان القادة لا يعرفون الغرض الأساسي للمنظمة، فلن يكون لديهم نقطة بداية منطقية لاختيار البديل الأفضل. فقط القيم الفردية للقائد يمكن أن تكون بمثابة الأساس، الأمر الذي من شأنه أن يؤدي إلى تشتيت الجهود وغموض الأهداف. توضح المهمة حالة الشركة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مستويات مختلفة من التطوير.

مبادئ نشاط Nalchik Khleb هي كما يلي: ضمان إطلاق منتجات عالية الجودة يثق بها العملاء؛ وضمان الإنتاج المستدام والفعال من حيث التكلفة؛ حماية ورعاية موظف المؤسسة وعائلته؛ الامتثال لقوانين جمهورية قباردينو-بلقاريا؛ ضمان الإنتاج الصديق للبيئة.

تتضمن مهمة المؤسسة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين ورضاهم الفعال من أجل خلق عملاء لدعم المؤسسة في المستقبل.

بناءً على التحليل أعلاه لـ "Nalchik Khleb"، فإن مهمة المؤسسة هي كما يلي: "تلبية احتياجات سكان المدينة من منتجات المخابز عالية الجودة وبأسعار معقولة".

في كثير من الأحيان، يعتقد قادة الأعمال أن مهمتهم الرئيسية هي تحقيق الربح. وفي الواقع، من خلال تلبية بعض الاحتياجات الداخلية، ستتمكن الشركة في النهاية من البقاء. ولكن من أجل تحقيق الربح، تحتاج الشركة إلى مراقبة بيئة أنشطتها، مع مراعاة نهج القيمة لمفهوم السوق.

التوجهات القيمة الرئيسية لإدارة المؤسسة هي كما يلي: النمو الاقتصاديوزيادة الربحية. الاعتراف بإدارة المؤسسة من قبل سلطات المنطقة باعتبارها "لاعبًا" قويًا في "الميدان" السياسي المحلي ؛ إنشاء مواتية المناخ النفسيو نظام العمل(ليكون في نفس الوقت مثالاً شخصيًا لضبط النفس والانضباط)؛ إن تحقيق أقصى قدر من الربح لا يمكن أن يكون غاية في حد ذاته دون الأخذ في الاعتبار التضحيات الأخلاقية والاجتماعية للإنجاز.

الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى "خبز نالتشيك".

الأهداف طويلة المدى لـ "مخبز بريست": الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز (أكثر من 50 بالمائة)؛ لإدخال قسم التطوير الاستراتيجي في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات (محللو الإدارة الاستراتيجية للمنظمة) ؛ زيادة حجم الاستثمارات الموجهة إلى المجال الاجتماعي للمؤسسة (تصل حصة الاستقطاعات من الأرباح للاحتياجات الاجتماعية إلى 30 في المائة من الأرباح المحتجزة).

الأهداف قصيرة المدى "خبز نالتشيك".

بحسب دائرة التخطيط والاقتصاد: وضع خطة تنفيذية ل العام القادم; وضع خطة عمل لبناء منافذ البيع بالتجزئة في القرى.

بالنسبة للقسم التجاري: إعداد معلومات عن هيكل المبيعات حسب الأساس الجغرافي. تقديم مقترحات محددة بشأن المستوطنات حيث يكون من الضروري في المقام الأول بناء مكاتب مبيعات، والتي يقتصر فيها على التسليم إلى المتاجر الموجودة أو التجارة من العجلات؛ إعداد المعلومات لنقلها إلى القسم الفرعي للتسويق الناشئ بشأن الموردين والعملاء والأبحاث التي تم إجراؤها وما إلى ذلك.

- دائرة العمل والأجور: مراقبة القوى العاملة في موضوع شغل الوظائف الشاغرة في الإدارات الناشئة. وضع لائحة بشأن إدارة التنمية الاستراتيجية؛ تحديد الهيكل التنظيمي المتغير: من؟ لمن؟ وعلى أي أساس يجب أن يطيع ومع أي إدارة يجب أن يتعاون؛ تحديد عدد ومبلغ أجور العاملين في المتاجر المفتوحة.

بالنسبة لقسم الإنتاج: وضع برنامج لتطوير المؤسسة للسنوات الخمس القادمة؛ وضع برنامج لتحديث المعدات؛ حل مشكلة الشاحنات للتجارة الخارجية.

المحاسبة: النظر في التقديرات المالية للنفقات والدخل الواردة من الإدارات للأنشطة المقترحة واتخاذ القرارات بشأن إمكانية أو استحالة تنفيذ الأنشطة في حجم وديناميكيات معينة، وإذا لم يكن الأمر كذلك، أشر إلى النقاط "البيضاء"، الدخل والتي لا تتناسب مع تكاليف تنفيذها حتى على المدى الطويل؛ تقديم تقرير عن الوضع القانوني وأنشطة المؤسسات البلدية ومعرفة الجوانب الأكثر فائدة لهذا النشاط من حيث تقليل التخفيضات الضريبية وتحديد أولويات العمل (بالاستعانة بخبراء خارجيين).

يجب إرسال هذه الأهداف والمهام إلى رؤساء الإدارات ذات الصلة قبل 3 أشهر من بدء الفترة المشمولة بالتقرير. يتم عقد اجتماع شخصي مع كل من القادة من قبل مدير نالتشيك كليب للموافقة على جميع النقاط الرئيسية. قبل شهر من الفترة المشمولة بالتقرير، يُعقد اجتماع عام لإدارة المصنع بأكملها من أجل التحسين النهائي للمواقف وتنسيق أعمالهم.

وهكذا، مع هذا الكم من المعلومات الواردة ونتيجة للتحليل، يبدو أن استراتيجية "نالتشيك كليب" في الظروف الاقتصادية الحالية هي كما يلي: "الحفاظ على مكانتها الرائدة في سوق منتجات المخابز في منطقة زولسكي (محدودة)" النمو) والترويج لمنتجاتها الخاصة في الأسواق الإقليمية للمنطقة".

دعونا نفكر في رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة Nalchik Khleb باستخدام مفهوم وحدة الأعمال الإستراتيجية. يعتمد الهيكل التنظيمي للإدارة على النموذج المفاهيمي لمنظمة متنوعة تركز على الإدارة الإستراتيجية. يفترض هذا النهج اللامركزية في إدارة المنظمة ويسمح بما يلي:

إنشاء هيكل إداري تنظيمي حديث يستجيب بشكل مناسب وسريع للتغيرات في البيئة الخارجية؛

تنفيذ نظام إدارة استراتيجي يساهم في التشغيل الفعال للمنظمة على المدى الطويل؛

إعفاء كبار المديرين من العمل الروتيني اليومي المتعلق بالإدارة التشغيلية للإنتاج؛

زيادة كفاءة القرارات المتخذة؛

تشارك في النشاط الرياديمجموعة واسعة من موظفي المنظمة، قادرة على توسيع نطاق المنتجات والخدمات، وزيادة مرونة الإنتاج، وبالتالي زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

إن النمو السريع للتغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة، وتكثيف المنافسة في أسواق المدينة والأقاليم، يجعل تطوير وتنفيذ أنظمة الإدارة الاستراتيجية ذا أهمية خاصة. من أجل الإدارة الإستراتيجية الفعالة في هذه المؤسسة، يمكن اقتراح ما يلي، أي أن حل هذه المشكلة يجب أن يتم بشكل تدريجي، من خلال إدخال العناصر الفردية للإدارة الإستراتيجية في الممارسة الإدارية للمنظمات، يليها ربطها الإلزامي بالبئر - نظام منظم ورسمي.

وبالتالي، تحديد تنفيذ الاستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية في مؤسسة نالتشيك كليب

دراسة متعمقة لحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات الموضوعة؛

اتخاذ القرارات من قبل الإدارة بشأن الاستخدام الفعال للموارد؛

التغيير في الهيكل التنظيمي؛

إجراء التغييرات اللازمة في حياة المؤسسة.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، أي تحديد مؤشرات التحقق؛ حجم مبيعات المنتجات في الأسواق الإقليمية وارتباطها بحجم المبيعات الإجمالي؛ بيانات عن القدرة الإجمالية لسوق منتجات المخابز في منطقة زولسكي والمكان الذي يشغلها؛ تسميات المنتجات المصنعة؛ استهلاك المعدات. تأهيل الموظفين؛ مستوى نسبة رأس المال إلى العمل، والأتمتة وتكاليف العمالة المباشرة؛ - توضيح أسباب الانحرافات إن وجدت.

خاتمة

1. في ظل الظروف الحالية للتغيرات الاقتصادية، تحتاج شركة السياحة الحديثة إلى تطبيق الإدارة الإستراتيجية للأنشطة، والتي تغطي برنامج عمل لتحديد أهداف ووسائل محددة لتنفيذ مسار التنمية المختار.
2. تعتمد الإدارة الإستراتيجية على التخطيط الاستراتيجي الذي يغطي العديد من القضايا ويتيح الفرصة لتقديم صورة عن التطور المستقبلي لإنتاج السلع والخدمات، المشاريع الواعدةوالموظفين و الأنشطة الماليةالشركات على أساس مخطط له.
3. إن معيار فعالية الإدارة الإستراتيجية في المنظمة هو مدى تحولها إلى "التعلم الذاتي" أي التعلم الذاتي. تحقيق شرطين: زيادة مطردة في كفاءة الموظفين من خلال تدريبهم المستمر؛ التراكم المستمر ومعالجة وتطبيق خبرة العمل في ظروف عدم الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية والداخلية.

فهرس.

1. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م. الوحدة، 2012

2. فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

3. طومسون أ.أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. - م. الوحدة، 2010

4. جوسيف يو.في. استراتيجية تطوير المؤسسات - سانت بطرسبرغ: دار النشر SPbUEF، 2010.

5. الإدارة الإستراتيجية OS. فيخانسكي الطبعة الثانية م: جارداريكي، 2011.

6. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012.

7. أوتكين إ.أ. إدارة الشركة. - م: رابطة المؤلفين والناشرين TANDEM، 2011.

8. بوروف ف.ن. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010

9. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012

10. زوب أ.ت. الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات، 2012

11. المحاسبة الإستراتيجية. إد. في إي كيريموفا، 2013

12. طومسون أ.أ. وستريكلاند أ.ج. الإدارة الاستراتيجية، 2013.

13. توروسين يو.دي.، ليابينا إس.يو.، شالاموفا إن.جي. الإدارة الإستراتيجية: بروك. بدل، 2011

14. فاتخودينوف ر. أ. الإدارة الإستراتيجية، 2011.

15. هوسبي د. الإدارة الإستراتيجية. - م. ملامح، 2013

الإدارة الاستراتيجية- ف.عنالوي،ع.كرامي،م.:الوحدة

بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م الوحدة

الإدارة الاستراتيجية- فؤاد الأنالوي، عبد الكرامي، 2012

طومسون أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. - م. الوحدة، 2008

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2011

بوروف ف.ن. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010

مقاربات عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية

لقد تزايدت أهمية السلوك الاستراتيجي، الذي يسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل، بشكل كبير في العقود الأخيرة. تسريع التغيير في بيئةوظهور طلبات جديدة وتغيير في وضع المستهلك، وزيادة المنافسة على الموارد، وتدويل وعولمة الأعمال، وظهور فرص تجارية جديدة غير متوقعة تفتحها إنجازات العلم والتكنولوجيا، وتطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن نشر واستقبال المعلومات بسرعة البرق، والتوافر الواسع للتقنيات الحديثة، وتغيير دور الموارد البشرية، بالإضافة إلى عدد من الأسباب الأخرى، أدت إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الإستراتيجية.

ومع ذلك، لا توجد استراتيجية واحدة لجميع الشركات، كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة، لذلك فإن عملية وضع استراتيجية لكل شركة هي فريدة من نوعها، حيث أنها تعتمد على مكانة الشركة في السوق، وديناميكيات تطورها، وإمكاناتها، وسلوك المنافسين، خصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها، وحالة الاقتصاد، والبيئة الثقافية، والعديد من العوامل الأخرى. وفي الوقت نفسه، هناك بعض النقاط الأساسية التي تسمح لنا بالحديث عن بعض المبادئ العامة لتطوير استراتيجية القيادة وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. وتشمل هذه عملية الإدارة الاستراتيجية.

يوضح تحليل الأدبيات المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية أن آراء المؤلفين حول عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية غامضة. يقدم مؤلفون مختلفون أساليب مختلفة.

I. يحدد أنسوف المجموعة التالية من القرارات الرئيسية في صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخلي للشركة؛ تقييم الفرص الخارجية؛ صياغة الأهداف واختيار المهام؛ قرار استراتيجية المحفظة؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لـ M. Meskon، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. وهي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية؛ المسح الإداري لنقاط القوة والضعف؛ تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية؛ تنفيذ وتقييم الإستراتيجية.

ينظر S. Wooton وT. Horn إلى عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل، والتي تنقسم بدورها إلى تسع خطوات. هذا:

1) التحليل الاستراتيجي، الذي يتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها المشترك؛

2) اختيار الاتجاه الاستراتيجي، بما في ذلك: التنبؤ؛ تعريف المهمة والأهداف؛ وتحديد "الاختلافات" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف؛

3) تنفيذ الإستراتيجية، والتي تشمل: دراسة الخيارات البديلة للاستراتيجية. تحليل كل خيار من حيث القدرة التنافسية، والتوافق، والجدوى، والمخاطر، وما إلى ذلك؛ - وضع خطة لتنفيذ الإستراتيجية.

ينظر A. Thompson وD. Strickland في الإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مهام: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الاستراتيجية؛ تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المقصودة لأنشطة الإنتاج؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية؛ تقييم نتائج الأداء وتغيير الخطة و/أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية الذي وضعه V. Markova وS.Kuznetsova من أربع مراحل: تعريف الهدف؛ تحليل الفجوات، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية؛ صياغة استراتيجية، مع الأخذ في الاعتبار النظر في الخيارات البديلة؛ تنفيذ الإستراتيجية بناءً على إعداد الخطط والموازنات.

أ. تعتبر عملية فيهانسكي للإدارة الإستراتيجية أنها مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: تحليل البيئة؛ تعريف المهمة والأهداف؛ اختيار وتنفيذ الاستراتيجية والتقييم ومراقبة التنفيذ.

من خلال مقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين بتعريف جانب المحتوى للإدارة الإستراتيجية، يمكننا القول، بشكل عام، أن العلماء يلتزمون بمبادئ I. Ansoff و G. Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الإستراتيجية، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي، أو "الاستراتيجية المخططة"؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغيرات غير المتوقعة، أو "استراتيجية قابلة للتنفيذ".

جوهر عملية الإدارة الإستراتيجية

يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية بأنها عملية تتكون مما يلي:

1. يجب أن تكون الإدارة الإستراتيجية في المنشأة عبارة عن سلسلة من المراحل المتعاقبة المترابطة، تستخدم كل مرحلة منها نتائج المرحلة السابقة كأساس لاتخاذ القرار.

2. العنصر الأول في هذه العملية هو إجراء تحديد مهمة الشركة، والعنصر الأخير هو الحصول على البيانات الأولية لتنظيم الإدارة الحالية للشركة. دون التدخل في النزاعات المفاهيمية حول محتوى المهمة، فإننا نؤكد فقط على أن جميع المؤلفين متفقون على جوهر المهمة باعتبارها الصورة الأكثر عمومية لنجاح أعمال الشركة. تستخدم الإدارة الحالية إشارات (كمية) محددة، ويتبع من ذلك البيان التالي.

3. تتضمن تكنولوجيا الإدارة الإستراتيجية الانتقال من التعريفات المجردة إلى معايير التطوير العددية المحددة. ويرفض الكثيرون مثل هذا المطلب، ويصفونه بالترشيد المفرط. ومع ذلك، بحذفها، لن نكون قادرين على إغلاق الإدارة الاستراتيجية لتكنولوجيا الإدارة الحالية، وبالتالي، سنترك الإدارة الاستراتيجية باعتبارها "شيء في حد ذاته" لا علاقة له بمشاكل العمل الملحة، ومن غير المحتمل لحل المهام المذكورة أعلاه.

4. إذا اتفقنا على أن عددًا كبيرًا من عناصر الإدارة الإستراتيجية يتعامل مع المعلومات الكمية، فمن الممكن استخدام أساليب رسمية خاصة تسمح لنا بمعالجة المعلومات غير المنظمة تمامًا وغير الدقيقة دائمًا، ولكنها غامضة إلى حد ما. يصبح من الممكن تطوير وإدخال عدد من الأساليب الرسمية في العملية التكنولوجية للإدارة الإستراتيجية التي تستخدم جهازًا رياضيًا يركز على العمل مع المعلومات التي تحتوي على عدم اليقين (على سبيل المثال، الجهاز الرياضي لنظرية المجموعات الغامضة). ومن شأن إضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات الفردية أن يزيد من مصداقية الحلول التي يتم تطويرها.

5. يجب أن تعكس القرارات الاستراتيجية المتخذة نهجا منظما، أي. يكون نتيجة تحليل وتوليف الاستراتيجيات الفردية للمؤسسات (تسويق المنتجات والوظيفية على حد سواء).

6. يجب تنفيذ مثل هذه الأنشطة بوتيرة معينة ترتبط بخصائص الأسواق وإمكانيات الشركة.

تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية تحديد الأهداف ووضع الإستراتيجية وتحديد الموارد اللازمة والحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية التي تسمح للمنظمة بتحقيق أهدافها.

هناك نوعان من المنتجات النهائية الرئيسية للإدارة الاستراتيجية.

إحداها هي إمكانات المنظمة التي تضمن تحقيق الأهداف في المستقبل.

ما الذي ينبغي فهمه في هذا السياق على أنه إمكانات المنظمة؟ دعنا ننتقل إلى الشكل 3.1.

الشكل 3.1 - مخطط الرسم البيانيمنظمة تجارية

ومن ناحية "المدخلات"، تتكون هذه الإمكانات من المواد الخام والموارد المالية والبشرية والمعلومات؛ من ناحية "الخروج" - من المنتجات والخدمات المنتجة، من مجموعة قواعد السلوك الاجتماعي، التي يساعد اتباعها المنظمة على تحقيق أهدافها. من المهم أن نلاحظ أنه لا يمكن تضمين جميع المنتجات والخدمات الخاصة بالمؤسسة في إمكاناتها، ولكن فقط تلك التي تم اختبارها من حيث الربحية المحتملة. وهذا يعني أن منتجات المنظمة يتم إنشاؤها على أساس تقنيات واعدة جديدة السمات المميزةوسيكون مطلوبًا في السوق.

المنتج النهائي الآخر للإدارة الإستراتيجية هو الهيكل الداخلي والتغييرات التنظيمية التي تضمن حساسية المنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية. في منظمة ريادة الأعمال، هذا يعني القدرة على اكتشاف التغييرات الخارجية وتفسيرها بشكل صحيح في الوقت المناسب، وكذلك إدارة الاستجابات. الإجراء المناسبوالتي تفترض وجود فرص استراتيجية لتطوير واختبار وتنفيذ السلع والخدمات الجديدة والتقنيات والتغييرات التنظيمية. يتم تحديد الفرص المحتملة والاستراتيجية للمنظمة من خلال هندستها ونوعية موظفيها.

هيكل المنظمة هو:

التكنولوجيا ومعدات الإنتاج والمرافق وقدراتها وإمكانياتها؛

المعدات وإمكانياتها وقدراتها على معالجة ونقل المعلومات؛

مستوى تنظيم الإنتاج؛

هيكل السلطة والتوزيع وظائف رسميةوصلاحيات اتخاذ القرارات؛

المهام التنظيمية للمجموعات الفردية والأفراد؛

الاتصالات والإجراءات الداخلية؛

الثقافة التنظيمية والمعايير والقيم التي يقوم عليها السلوك التنظيمي.

يتم تحديد نوعية الموظفين من خلال:

الموقف من التغيير؛

المؤهلات والمهارات المهنية في التصميم وتحليل السوق وما إلى ذلك؛

القدرة على حل المشاكل المتعلقة بالأنشطة الاستراتيجية.

القدرة على حل القضايا المتعلقة بالتغيير التنظيمي.

الدافع للمشاركة في الأنشطة الإستراتيجية والقدرة على التغلب على المقاومة.

وبالتالي، تهدف أنشطة الإدارة الإستراتيجية إلى توفير موقع استراتيجي يضمن استمرارية المنظمة على المدى الطويل في بيئة متغيرة. في منظمة تجارية، يوفر المدير الاستراتيجي إمكانية ثابتة للربح. وتتمثل مهامها في تحديد الحاجة إلى التغييرات الاستراتيجية في المنظمة وتنفيذها؛ إنشاء بنية تنظيمية تعزز التغيير الاستراتيجي؛ اختيار وتثقيف الموظفين القادرين على إجراء تغييرات استراتيجية في الحياة.

على عكس الإدارة التشغيلية الاستراتيجية، فإنها تعمل على استخدام الوضع الاستراتيجي الحالي للمنظمة من أجل تحقيق أهدافها. في منظمة تجارية، يجب على مدير العمليات تحويل إمكانات المنظمة إلى ربح حقيقي. وتشمل مهامها تحديد الأهداف التشغيلية الشاملة، وتحفيز وتنسيق ومراقبة كل من القادة وفناني الأداء داخل المنظمة.

تتضمن كل من الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية للأداء الطبيعي إنشاء وصيانة هندسة تنظيمية معينة واختيار وتعليم الموظفين. ومع ذلك، تختلف هذه العناصر بالنسبة لنوعي التحكم. تتميز الهندسة المعمارية الإستراتيجية بأنها موجهة نحو التغيير ومرنة وخالية من الهياكل الجامدة. إن الهندسة التشغيلية مقاومة للتغيير، وتركز على الكفاءة. إذا كان رئيس الإدارة الإستراتيجية ملتزمًا بالتغيير، ويميل إلى المخاطرة، ولديه المهارات اللازمة لإدارة تطوير مجالات جديدة، فإن رئيس الإدارة التشغيلية يعارض التغيير، وليس عرضة للمخاطرة، وكفؤًا في التحليل، تنسيق ومراقبة الأنشطة المعقدة.

يتضمن نظام إدارة المنظمة التجارية نوعين متكاملين من الأنشطة الإدارية - الإدارة الاستراتيجية المرتبطة بتطوير الإمكانات المستقبلية للمنظمة، والإدارة التشغيلية، التي تحقق الإمكانات الحالية في الربح. تتطلب الإدارة الإستراتيجية سلوكًا تنظيميًا رياديًا، بينما تعمل الإدارة التشغيلية على أساس السلوك المتزايد. في الآونة الأخيرة، شعرت المنظمات بشكل متزايد بالحاجة إلى استخدام كلا النوعين من السلوك في وقت واحد، والتي تحتاج من أجلها إلى إنشاء مثل هذا الهيكل لبنيتها المعمارية التي من شأنها أن تسمح لها بتطوير أنماط ريادة الأعمال والمتزايدة للسلوك التنظيمي بنجاح.

يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها إدارة منظمة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتوجه أنشطة الإنتاج إلى احتياجات المستهلك، وتنفذ تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بتحقيق القدرة التنافسية. المزايا، والتي معًا نتيجة لذلك، تسمح للمنظمة بالبقاء وتحقيق أهدافها على المدى الطويل.

عملية الإدارة الإستراتيجية

الإدارة الإستراتيجية هي عملية تتضمن العناصر والخطوات الرئيسية التالية (الشكل 3.2):

الشكل 3.2 - العناصر والمراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية

التحليل الاستراتيجي؛

تشكيل الاستراتيجية والاختيار الاستراتيجي.

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

التحليل الاستراتيجي يتطلب فهمًا واضحًا من جانب الإدارة لمرحلة التطوير التي تمر بها المؤسسة قبل أن تقرر إلى أين تتجه بعد ذلك. وهذا يتطلب وجود نظام معلومات فعال يوفر بيانات لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية. يوفر تشخيص الأعمال الذي يتم إجراؤه جيدًا لنقاط القوة والضعف في المؤسسة تقييمًا واقعيًا لمواردها وقدراتها، وهو أيضًا نقطة البداية لتطوير الإستراتيجية. من المهم أيضًا معرفة البيئة التنافسية التي تعمل فيها الشركة.

من سمات الإدارة الإستراتيجية توجهها نحو المستقبل، وبالتالي من الضروري تحديد ما يجب السعي لتحقيقه، وما هي الأهداف التي يجب تحديدها. إلى جانب تحليل البيئة الداخلية، تحتاج المنظمة أيضًا إلى تشخيص البيئة الخارجية لمعرفة فرص وتهديدات التنمية في المستقبل.

ويتم تحليل البيئة الخارجية في سبعة مجالات (مجالات)، وهي الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والمكانة الدولية والسلوك الاجتماعي والثقافي. هكذا يكون التحليل الاستراتيجي منعطفالإدارة في وضع استراتيجية فعالة، والتي تقوم، كقاعدة عامة، على ثلاثة مكونات:

يا وضعت بشكل صحيح الأهداف طويلة المدى؛

O الفهم العميق للبيئة التنافسية الخارجية؛

حول تقييم حقيقي لموارد الفرد وقدراته.

يعتبر التحليل البيئي المرحلة الأولى من عملية الإدارة الإستراتيجية، حيث أنه يوفر الأساس لتحديد رسالة وأهداف المنظمة ووضع الإستراتيجية. البيئة الخارجية - مجموعة من المتغيرات والتهديدات والفرص الموجودة خارج المؤسسة ولا تخضع لرقابة الإدارة على المدى القصير. البيئة الداخلية هي مجموعة من المتغيرات (نقاط القوة والضعف) الموجودة داخل المنظمة ويمكن للإدارة التحكم فيها خلال فترة زمنية قصيرة.

تشكيل الاستراتيجية - تحديد الرسالة والأهداف (طويلة وقصيرة المدى). تشكيل الإستراتيجية هو عملية تحديد مهمة وأهداف المنظمة، وكذلك اختيار استراتيجية لتحقيق هذه الأهداف.

خيار استراتيجي يشمل تشكيل وتقييم الاتجاهات البديلة لتطوير المؤسسة. يتم قبول الخيار الأكثر تفضيلاً. هناك طرق خاصة للتنبؤ وتقييم المواقف المستقبلية بناءً على سيناريوهات التطوير وتحليل المحفظة. من المعتقد أن تشكيل وتقييم خيارات التنمية البديلة له قيمة مستقلة للإدارة ويتم تنفيذه في سياق التخطيط الاستراتيجي. وفي الوقت نفسه يتم تحديد الإطار الزمني والموارد ومصادر ومبالغ التمويل والمسؤولين عن تنفيذ الأنشطة المخطط لها.

تخصيص التخطيط التشغيلي والطويل الأجل. الأول مصمم لضمان التنظيم الفعال للأنشطة الحالية للمؤسسة، والثاني - بقاء المنظمة في المستقبل.

في إطار التخطيط طويل المدى، عادة ما يتم التمييز بين التخطيط التقليدي طويل المدى والتخطيط الاستراتيجي. العامل الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي هو حالة البيئة الخارجية. وهو (بخلاف التقليدي طويل المدى) لا يستخدم فكرة أن المستقبل أفضل من الماضي ولا يعتمد على أسلوب الاستقراء في تحديد المستقبل. يعتمد التخطيط الاستراتيجي أولاً على تحليل الحالة الحقيقية للبيئة الخارجية أو قطاعاتها الفردية من وجهة نظر آفاق تطوير الشركة. ثانيا، اختيار قطاعات البيئة الخارجية الواعدة، ووضع مبادئ توجيهية طويلة المدى ومجالات النشاط.

تنفيذ الاستراتيجية - العملية التي يتم من خلالها ترجمة الإستراتيجية إلى أفعال بناءً على البرامج والموازنات والإجراءات الموضوعة، كما أنها عملية إجراء تغييرات إستراتيجية في المنظمة، ونقلها إلى حالة تكون فيها المنظمة جاهزة لتنفيذ إستراتيجية.

وينص تنفيذ الاستراتيجية المختارة على تعديل المرحلتين السابقتين. تهدف أنشطة الإدارة إلى تحديث (إذا لزم الأمر) نظام الإدارة، وجعل الهيكل التنظيمي للشركة يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية، وتخصيص الموارد اللازمة، وكذلك تدريب الموظفين. بمعنى آخر، يتم تشكيل الإدارة الإستراتيجية بطريقة تساعد إدارة المنظمة على توقع اتجاهات تطوير الأعمال وتتبع التأثيرات الخارجية.

تشمل القرارات الإستراتيجية في هذه المرحلة: إعادة بناء المؤسسة، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة، والتغييرات التنظيمية في الشكل القانوني للمؤسسة، وهيكل الإنتاج والإدارة، والأجور، وما إلى ذلك، ودخول أسواق مبيعات جديدة، وكذلك شركات الاستحواذ (الاندماج) ، إلخ.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية - يوفر تغذية راجعة مستقرة بين تنفيذ الإستراتيجية وأهداف المنظمة. تهدف الرقابة الإستراتيجية إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة.

لدى الإدارة الاستراتيجية أيضا خوارزمية خاصة بها: ما يجب القيام به (الجانب المفاهيمي، وتشكيل هدف عام)؛ كيفية القيام (الجانب التكنولوجي)؛ استخدام الوسائل (جانب الموارد)؛ بأي شروط وبأي تسلسل (الجانب الزمني)؛ ومن سيفعل ذلك (جانب الموظفين)؛ ما ينبغي أن يكون الهيكل التنظيمي للإدارة (الجانب التنظيمي والإداري).

في السنوات الأخيرة، تغير نموذج تطوير استراتيجية الشركة بشكل كبير. إذا كان من المعتقد في وقت سابق أن الاستراتيجية يجب أن تكون معروفة فقط لدائرة ضيقة من كبار المديرين ولا ينبغي نشرها للعامة، فمن المفضل اليوم صياغتها بشكل علني. يجب أن تكون الإستراتيجية ليس فقط إدارة الشركة، ولكن أيضًا جميع موظفيها العاديين.

كما يتبين من الرسم البياني، فإن عملية تطوير الاستراتيجية هي عملية تكرارية (دورية). وبالتالي، فإن تحديد واختيار الإستراتيجية يمكن أن يتم في مرحلة تحليل البيئة الخارجية، وسيتطلب تقييم الإستراتيجية تحليلًا خارجيًا إضافيًا. بالإضافة إلى ذلك، يؤدي التغيير في الإستراتيجية إلى الحاجة إلى مراقبة القرارات والخطط الإستراتيجية وتعديلها سنويًا.

أسئلة للتكرار والتوحيد

1. تسمية الأساليب الرئيسية لعملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية.
2. ما هو جوهر عملية الإدارة الإستراتيجية؟
3. ما هي العناصر التي تشكل الهندسة المعمارية للمنظمة؟
4. تعريف الإدارة الإستراتيجية.
5. ما العناصر والمراحل التي تشملها عملية الإدارة الإستراتيجية؟

إخراج الكتاب المدرسي:

الإدارة الاستراتيجية. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. كتاب مدرسي. ماجستير تشيرنيشيف وآخرون روستوف على نهر الدون: فينيكس، 2009. - 506 ص.