الإدارة الاستراتيجية. سبعة جوانب لإدارة المشاريع الاستراتيجية

العالم الحديث معقد للغاية ومتنوع، تنشأ أحداث مختلفة وتتغير بسرعة بحيث يكون من الصعب جدًا تتبعها. أثناء التأثير على مسار الأحداث، لا تكون إدارة المنظمة دائمًا قادرة على تقييم النتائج التي ستؤدي إليها أفعالها. ومع ذلك، إذا لم يتم بذل أي جهود للسيطرة على البيئة الخارجية والتأثير عليها بشكل فعال، فلن تتحقق الأهداف والمبادرات الإستراتيجية من قبل إدارة المنظمة.

ترتبط استراتيجية تطوير المنظمة اليوم ارتباطًا وثيقًا بجودة المنظمة نفسها وقدرتها التنافسية في الأسواق الخارجية والمحلية.

كما ترتبط استراتيجية التطوير في المنظمة ارتباطًا وثيقًا بنظام الإدارة الإدارية، وتهدف أنظمة الإدارة في مجال الجودة وحماية البيئة وحماية العمل والمسؤولية الاجتماعية إلى تحسين الجودة والقدرة التنافسية للمنظمة.

إستراتيجيةهو في المقام الأول نموذج يدمج الأهداف الرئيسية للمنظمة وسياساتها وإجراءاتها في كل واحد. الإستراتيجية ليست مجرد رؤية لكيفية التصرف فيما يتعلق بالمنافس، فهي تتناول جوانب أكثر جوهرية للمنظمة كأداة للإدراك والعمل الجماعي. من المحتمل أن تتعامل الإستراتيجية مع كل شيء: المنتجات والعمليات، والعملاء والموردين، ومصالح المنظمة الخاصة ومسؤولياتها الاجتماعية، والضوابط، وما إلى ذلك. تسمح الإستراتيجية المصاغة بشكل صحيح للإدارة بتنظيم وتوزيع الموارد المحدودة للمنظمة بأكثر الطرق فعالية، مع مراعاة التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية.

الإدارة الإستراتيجية (الإدارة) ، التي تم تشكيلها في نظام علمي كاستجابة للبيئة الخارجية المتغيرة بسرعة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية لأي هياكل تنظيمية وإدارية ، السنوات الاخيرةأصبحت واحدة من الأدوات الرئيسية للتنمية المستدامة.

في الخارج، تعود الإدارة الإستراتيجية كنظام مستقل يركز على إنشاء أنظمة الإدارة الإستراتيجية إلى دورة "سياسة الأعمال" التي تم تدريسها في إحدى كليات إدارة الأعمال الأمريكية منذ أوائل الخمسينيات من القرن الماضي. بحلول السبعينيات. أصبحت الدورة واسعة الانتشار في المؤسسات التعليميةوغيرت اسمها إلى "الإدارة الإستراتيجية". وفقا لمتطلبات الممارسة، كان هناك مزيد من التطويرالوسائل والأساليب، وكذلك أنظمة الإدارة الاستراتيجية نفسها.

من المعتاد اعتبار كتاب دبليو نيومان المنشور عام 1951 أول منشور حول هذا الموضوع. ومع ذلك، ظهرت منشورات منفصلة حول التطوير الاستراتيجي العسكري في وقت سابق بكثير، وتم تطوير عدد من أحكامها نظريًا واستخدامها بنجاح في المنافسة.

أشهر وأقدم أطروحة عن فن الحرب تعود لقلم صن تزو (400 قبل الميلاد). كان أول من طور عددًا من المبادئ - الاستراتيجيات القياسية لخيارات مختلفة "لللعب مع العدو"، فيما يتعلق بنوع العلاقة المناسبة في الملعب، وقوة الموقع الاستراتيجي (عدد القوات، وموقعها). على أرض الواقع)، مزايا الخطوة الأولى (العدوانية، الابتكار، الخ.).

من بين الأعمال اللاحقة حول استراتيجية السيطرة العسكرية، يمكن تسمية العمل المهم لكارل فون كلاوزفيتز، الذي نُشر في النصف الأول من القرن التاسع عشر، والذي أشار إلى مزايا تركيز القوات، والفعالية النسبية للدفاع، والقدرة على التنبؤ بتصرفات العدو المستقبلية بناء على تحليل موقفه الحالي.

في المراحل الأولى من تطوير الإدارة الإستراتيجية، كانت الجوانب الجديدة بشكل أساسي موجودة فقط في إحدى كتل التخطيط للقرارات الإستراتيجية - في نظام التخطيط والبرمجة ووضع الميزانية. لم يتم إضفاء الطابع الرسمي على إجراءات التخطيط الاستراتيجي السابقة وكانت تركز بشكل أساسي على تحديد الأهداف التنموية للمنظمة وإدارتها حسب الأهداف. وفي الوقت نفسه، تم أيضًا استخدام أساليب التنبؤ الاستقراءية المتأصلة في نظام التخطيط طويل المدى، والتحديث السنوي اللاحق لتنبؤات التنمية البيئية بناءً على البيانات الفعلية الجديدة.

يوضح التحليل أعلاه لتجربة الإدارة الإستراتيجية لدول الاتحاد الأوروبي أن فعالية الخطة الإرشادية لا تتناسب في الواقع مع الجهود المبذولة لتطويرها، بالإضافة إلى أنه من الصعب السيطرة عليها وتعديلها.

ويتجلى التخطيط الاستراتيجي في الخارج بشكل خاص في أنشطة التنبؤ بالأبحاث وتصميم "مراكز الفكر" في الولايات المتحدة، مثل وادي السليكون. الأمثلة الأكثر شيوعًا هي تطوير الخطط في إطار الإستراتيجية العسكرية السياسية الأمريكية. ابتداءً من عام 1945، بدأت الولايات المتحدة ونفذت "خطة مارشال" للسيطرة على تنمية ما بعد الحرب في ألمانيا الغربية واليابان والدول الأخرى التي أصبحت تحت السيطرة الأمريكية. وزارة الخارجية ووكالة المخابرات المركزية في 1994-1995 طورت الخطة الإستراتيجية لمجموعة السبع، والتي تم في إطارها تسليم 11 مشروعًا رائدًا عالميًا حول موضوعات: تطوير علوم الكمبيوتر، والبيئة، وحالات الطوارئ، وريادة الأعمال، والتدريب، والرعاية الصحية، والحكومة الإلكترونية، والأعمال التجارية الصغيرة، والملاحة البحرية مع قسم وظائف مشاركة الدول في المشاريع. تم اعتماد هذه الخطة في اجتماع وزراء سبع دول رائدة في فبراير 1995 في بروكسل.

كان التخطيط الاستراتيجي الأمريكي يهدف في المقام الأول إلى إنشاء بنية تحتية قوية للمعلومات والاتصالات داخل البلاد، تتضمن كميات هائلة من الاستثمارات من أكبر المؤسسات والشركات. تشتمل كل "منطقة مشروع" على "المشاريع الكبرى" (GIP) والمشاريع الفرعية (1S). تم اعتماد مبدأ "مبادرة الدفاع الاستراتيجي" ("SDI") كمثال للتكنولوجيا التنظيمية: حيث قام كل مشروع GIP بتتبع "مسارات" المشاريع الفرعية المقابلة لـ IS في أنظمة الوقت الفعلي وأنظمة الانتظار. تم تنفيذ إدارة المشروع باستخدام "ردود الفعل الإيجابية"، مما جعل من الممكن زيادة تمويل التطورات الجديدة من خلال مبيعات منتجات ومنتجات "التكنولوجيا العالية" داخل الدولة. من أجل تطوير الخطط الإستراتيجية بشكل فعال، اجتذب عملاء البحث والتطوير (الإدارات البيئية البلدية، والإدارات العسكرية، ووزارة الخارجية الأمريكية) المراكز الحالية (معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في بوسطن، ومجموعات الجامعات، ومختبر أبحاث الجيش الأمريكي في لوس ألاموس)، وأنشأوا أيضًا مراكز تنظيمية. الهياكل اللازمة لإجراء وتنفيذ البرامج المستهدفة متعددة المستويات.

يعتبر التاريخ الرسمي لميلاد الإدارة الإستراتيجية هو عام 1973، عندما انعقد المؤتمر الدولي الأول للإدارة الإستراتيجية في ناشفيل (الولايات المتحدة الأمريكية).

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية، ولكنها جميعها متحدة فيما يلي: استراتيجية الإدارة هي مجموعة واعية ومدروسة من المعايير والقواعد التي تكمن وراء تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية التي تؤثر على الحالة المستقبلية للمنظمة. وبالتالي فإن الإستراتيجية هي برنامج عمل عام يحدد أولويات المشاكل والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي. يقوم بصياغة الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تتلقى المنظمة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجيةهي عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الاستراتيجية، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي على أساس مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها.

تم وضع أسس المنهجية الحديثة ونظرية الإدارة الإستراتيجية في النصف الثاني من القرن العشرين. تم تقديم المساهمات الأساسية في تشكيل وتطوير هذا القسم من علوم الإدارة بواسطة F. Abrams، I. Ansoff، S. Argyris، P. Drucker، J. Quinn، G. Mintzberg، T. Peters، M. Porter، K. براهالاد، ج. سيمون، ب. سينج، أ. ستريكلاند، أ. طومسون، ج. هامل، ك. هوفر، إي. تشاندلر، ج. ستاينر، ك. أندروز. لقد بدأ الأمر بعملهم النظرية الكلاسيكيةالتخطيط الاستراتيجي ومن ثم الإدارة الاستراتيجية.

أظهر تحليل التجربة الأجنبية أن الأساليب الأجنبية للإدارة والتخطيط الاستراتيجي تعتمد على المشاركة النشطة للسكان في عملية تطوير وتنفيذ قرارات التخطيط الاستراتيجي. يتم تسهيل ذلك من خلال الممارسة المتطورة للشراكة الاجتماعية: الأعمال - الدولة - السكان. كما تجدر الإشارة إلى أن الأساليب والمناهج المستخدمة في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي تهدف إلى إدراك العوامل والابتكارات الجديدة في البيئة الخارجية، وهو ما ينعكس في زيادة المرونة والقدرة على التكيف للإدارة والتخطيط الاستراتيجي على مستوى المنظمة. الدولة والمنطقة والصناعة والتنظيم.

تتمتع الإدارة والتخطيط الاستراتيجي في روسيا أيضًا بتاريخ طويل. إن حقائق تشكيل ومراحل تطور التخطيط الاستراتيجي في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية معروفة. وتشمل هذه خطة GOELRO، التي تم تطويرها بمبادرة من V. I. Lenin ونفذها G. M. Krzhizhanovsky في روسيا (1920-1924)، وهي خطة طويلة المدى لتطوير الزراعة والغابات (II. D. Kondratiev، 1927) ، V. V. Leontiev نموذج التوازن بين القطاعات والنظام السوفيتي لـ "أرصدة الاقتصاد الوطني" (BNKh) في الثلاثينيات والأربعينيات. القرن العشرين كان الاستمرار المنطقي للتخطيط واسع النطاق (دون استخدام مصطلح "استراتيجي") هو الخطط الخمسية لفترة الخمسينيات والثمانينيات. القرن العشرين لقد استندوا إلى نظرية ما يسمى بالقانون الموضوعي للاشتراكية (1952)، على وجه الخصوص، في شكل "قانون التنمية المخططة والمتناسبة للاقتصاد الوطني". كانت المحاولة التالية لتنظيم التخطيط الاستراتيجي على المستوى الوطني هي إنشاء النظام الآلي للحسابات المخططة (ACIIR) في السبعينيات والثمانينيات. القرن العشرين

فيما يتعلق بظروف الاقتصاد الخاضع للسيطرة المركزية في الثمانينيات. القرن العشرين تحت قيادة الأكاديميين S. S. Shatalin، L. V. Kantorovich، N. I. Lapin، تم وضع الأسس النظرية لاستخدام أشكال وأساليب الإدارة المستهدفة بالبرنامج لحل المشكلات المعقدة بين القطاعات وتطوير الاقتصاد الوطني؛ تم تطوير مفهوم التنسيق والأشكال التعاقدية لتنظيم الإدارة المشتركة بين القطاعات؛ وتم وضع توقعات شاملة لتطوير قطاعات البنية التحتية الصناعية (النقل والاتصالات والإمدادات المادية والتقنية وإمدادات المياه والبنية التحتية الهندسية) على المدى الطويل. وعلى هذا الأساس، تم إعداد عدد من القرارات الحكومية الاستراتيجية، بما في ذلك تحسين تنظيم الإدارة الإقليمية للاقتصاد الوطني، وتحسين تنظيم إدارة التقدم العلمي والتكنولوجي، وأكثر من ذلك بكثير.

خلال انتقال روسيا إلى اقتصاد السوق، ظهر المفهوم التقليدي القائم على التخطيط المركزي لقطاعات ونسب الاقتصاد الوطني على أساس التوازن بين القطاعات والحد الأدنى من احتياجات السكان والنمو التفضيلي لوسائل الإنتاج مقارنة بإنتاج المستهلك. البضائع فقدت أهميتها.

تعتمد استراتيجية أي هيكل تنظيمي وإداري على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. تتكون استراتيجية المنظمة من عنصرين: من ناحية، الاستراتيجية حتمية، أي. مخططة بوضوح، ومن ناحية أخرى - العشوائية، أي. تشكلت تحت تأثير العوامل العشوائية. كلما زاد عدم الاستقرار بيئة خارجيةكلما كانت استراتيجية المنظمة أكثر عشوائية النهج الإبداعيالمديرين لتقييم وضع السوق، أي. مزيج من الإجراءات المخططة والقرارات السريعة لتكييف المنظمة مع الوضع الجديد، مع فرص جديدة لاكتساب مزايا تنافسية وتهديدات جديدة لإضعاف موقفها التنافسي.

في هذا الصدد، تصبح قضايا الإدارة والتخطيط الاستراتيجي للنظم الاجتماعية والاقتصادية ذات أهمية خاصة كأهداف للإدارة والتخطيط الاستراتيجي.

تعتبر الإدارة الإستراتيجية في سياق العولمة الاقتصادية بمثابة آلية لإدارة المجتمع العالمي في بيئة خارجية غير مستقرة. إن تقنيات الإدارة الإستراتيجية هذه هي على مستوى النظام وقابلة للتطبيق على أي مستوى هرمي: الدولة والمنطقة والصناعة والمستوى الجزئي - التنظيم والكيان الاقتصادي؛ تنطبق الإستراتيجية على أي مجال من مجالات النشاط، بغض النظر عن حجمه وخصائصه الاقتصادية.

في التين. يوضح الشكل 11.2 مخططًا هرميًا لكائنات الإدارة الإستراتيجية.

تمثل أهداف الإدارة الإستراتيجية للاقتصاد الوطني على أساس هرمي، من الرابط الأساسي (الكيان الاقتصادي) إلى اقتصاد الدولة ككل، مجموعة مترابطة من المشاريع لاتخاذ القرارات الإستراتيجية في مجال تنمية وتحسين النظم الاجتماعية والاقتصادية .

أصحاب المصلحة من خارجهم، على سبيل المثال، السلطات المحلية الإقليمية و المستوى الاتحاديوالمستثمرين المحتملين والمنظمات العامة، وما إلى ذلك.

وبالتالي، يوجد دائمًا في الإدارة الإستراتيجية نظام لمواضيع هذه الإدارة، والذي يغطي العديد من المشاركين، وقبل كل شيء موظفي الهيكل التنظيمي قيد الدراسة.

يمكن اعتبار الكيانات التجارية - الشركات والحيازات والمنظمات - بمثابة أنظمة اجتماعية واقتصادية على المستوى الجزئي، حيث أن تنميتها تعتمد على القوانين الاقتصادية والقرارات الإدارية التي تهدف إلى تحقيق التنمية المستدامة في الظروف. التأثير السلبيعوامل البيئة الخارجية والداخلية.

أرز. 11.2.

تشتمل أي منظمة كنظام اجتماعي واقتصادي معقد على الأنظمة الفرعية التالية: أنظمة إدارة التطوير الفني والإنتاج والموظفين والاقتصاد والتسويق. يتكون كل نظام فرعي بدوره من أنظمة فرعية للتحكم الوظيفي. إن النموذج المقترح للإدارة الاستراتيجية لمنظمة ما كنظام اجتماعي واقتصادي على المستوى الجزئي يجعل من الممكن تقليل تكاليف تطوير استراتيجية التنمية بشكل كبير، وبالتالي زيادة كفاءة اتخاذ قرارات التنمية الاستراتيجية.

تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية للنظام الاجتماعي والاقتصادي على أي مستوى هرمي في حالتنا في ضمان هذا التفاعل لكائن التحكم مع البيئة، مما يسمح بالحفاظ على إمكاناته عند المستوى الضروري والكافي لتحقيق الأهداف المحددة، و وبالتالي إعطاء كائن التحكم الفرصة للبقاء على المدى القصير والطويل.

وبالتالي، فإن المنظمة كنظام اجتماعي واقتصادي هي، من ناحية، تكافل اجتماعي و المجالات الاقتصاديةنشاط الحياة، من ناحية أخرى، هو مجمع يتطور باستمرار من العلاقات الإنسانية المرتبطة بتوزيع الموارد المحدودة من أجل إرضاء مصالح الموظفين والمالكين والمجتمع ككل. ويمكن تمثيلها على أنها عملية مستمرة تحدد تسلسل إجراءات المنظمة المتعلقة بتحديد الأهداف وتحديد الموارد اللازمة والحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية.

يجب أن توفر استراتيجية تطوير المنظمة كعملية إدارية في نفس الوقت تحديد الأهداف والغايات، وتطوير الاتجاهات الأساسية، مع مراعاة بدائل التنمية، وتنفيذ مجموعة من التدابير التنظيمية والتقنية والاقتصادية والتعليمية وغيرها من التدابير تنفيذ الإستراتيجية، وتحديد مراحل الإدارة الإستراتيجية للمنظمة وموقعها في السوق، والرقابة المنهجية، والتنظيم التشغيلي التكيفي للحفاظ على التشغيل المستدام للمنظمة.

ولذلك فإن الإدارة الإستراتيجية للمنظمة هي وسيلة لتحقيق النتائج (الأهداف) المرجوة. وهو يجسد إلى حد ما نموذج إدارة المنظمة، وبشكل عام، يضمن جودة أنشطتها وقدرتها التنافسية.

يتضمن نظام الإدارة الإستراتيجية اليوم تحقيق أهداف الإدارة الإستراتيجية من خلال العمل الفعال للموظفين الإداريين لحشد الجهود لتحقيق هذه الأهداف على أساس اتخاذ قرارات إدارية سليمة.

دون التحديد الصحيح لأهداف وغايات الإدارة والتخطيط الاستراتيجي وتحديد طرق حلها الاستراتيجي على أساس المسلمات والمبادئ والقواعد التي وضعتها الممارسات الأجنبية والمحلية، دون نهج إبداعي، دون مراعاة التجربة المحلية للاستراتيجية الإدارة والتخطيط، لن تعطي أي ابتكارات في الإدارة الإستراتيجية الحديثة النتيجة المتوقعة.

تعتمد الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول على اتخاذ القرارات الإدارية التي تركز على مراعاة خصوصيات البيئة الخارجية، وتحقيق القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق، والنجاح في المنافسة. يعد تحديد مجموعة متنوعة من البدائل الإستراتيجية لإدارة المنظمة في هذه الحالة مهمة صعبة.

بناءً على تحليل المصادر الأدبية المحلية والأجنبية، يمكن تقسيم جميع العمليات الفرعية لكائنات الإدارة على المستوى الجزئي المدروسة - المنظمة - إلى أنظمة فرعية في مجالات (مجالات) النشاط التالية:

• إدارة التطوير التكنولوجي؛
• نظام إدارة جودة النشاط؛
• إدارة الانتاج؛
• الإدارة الاقتصادية؛
• إدارة التسويق؛
• إدارة شؤون الموظفين.

باسكال الشكل. 11.3 يوضح نظام العلاقات (الأنظمة الفرعية) للإدارة الإستراتيجية للمنظمة.

وبشكل عام فإن الإدارة الإستراتيجية على المستوى التنظيمي هي عملية ديناميكية يجب أن تقوم على مراعاة ظروف السوق، ومراعاة كافة مراحل الإدارة الإستراتيجية (التنبؤات، الخطط، البرامج المستهدفة والشاملة)، التحليل والرقابة والتقييم للإدارة. قرارات.

المراحل الرئيسية لتشكيل عملية الإدارة الإستراتيجية للمنظمة منظر عامتظهر في الشكل. 11.4.

يمكن وصف المراحل الرئيسية لعملية الإدارة الإستراتيجية على النحو التالي.

إصدارات للمحترفين

سوسلوفا آي إم. إدارة المكتبات الإستراتيجية. م: متسبس، 2008. 256 ص.

يتناول الكتاب نظرية وممارسة إدارة المكتبات الإستراتيجية في سياق الإصلاحات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية للواقع الروسي. يتم تقديم منهجية تنظيم الإدارة الإستراتيجية بشكل شامل: صياغة الرسالة والأهداف الإستراتيجية، وتحليل البيئات الخارجية والداخلية للمكتبة، وطرق تطوير البدائل الإستراتيجية، ومشاكل تنفيذ القرارات الإستراتيجية. من موقع استراتيجي، يتم النظر في مجالات إدارة المعلومات والمكتبات مثل إدارة المشاريع والتسويق وإدارة شؤون الموظفين.

الكتاب مخصص لمجموعة واسعة من القراء الذين يتقنون منهجية الإدارة الإستراتيجية للمعلومات وأنشطة المكتبات. سيكون الكتاب موضع اهتمام مديري المكتبات وطلاب الجامعات وطلاب التدريب المتقدم في تخصص "إدارة أنشطة المكتبات".

مقدمة

إن الإدارة الإستراتيجية، التي هي محور هذا الكتاب، هي جزء أساسي من حياة كل مكتبة.

تتميز المرحلة الحالية من علم المكتبات في روسيا بعدد من الميزات التي أشارت إلى الحاجة إلى أساليب جديدة نوعيًا لمشاكل تحسين إدارة المكتبات المحلية. إن دخول المجتمع العالمي في عصر المعلومات، والإصلاحات السياسية والاقتصادية للواقع الروسي حددت سلفا قفزة حادة في معدل النمو وتعقيد البيئة الخارجية للمكتبات. في هذا الصدد، هناك حاجة اليوم إلى مجموعة أكبر من أنظمة الإدارة، ومرونتها المحتملة، والقدرة على التكيف بسرعة مع كل من الخارجية و التغييرات الداخلية. إن الزيادة في تنوع أنظمة الإدارة هي في المرحلة الحالية الاتجاه الرئيسي في تطوير المكتبة.

يتم التأكيد على أهمية حل هذه المشكلة في مجال المكتبات من خلال أصالة وتفرد دور المكتبات في الحياة العامةروسيا. في الظروف الاجتماعية والاقتصادية الصعبة، تكون المكتبة مطلوبة كمنظمة تلتزم بمبدأ الوصول العام إلى موارد المعلومات الخاصة بها، وبالتالي يمكن أن تكون بمثابة عامل مهم في التغلب على أزمة الواقع الروسي الحديث. وبالتالي، ينبغي أن يرتكز مفهوم إدارة المكتبات على حل مهمة رئيسية ذات شقين: الحفاظ على المكتبة كمؤسسة اجتماعية وثقافية ديمقراطية تؤدي أهم مهمة تكيفية فيما يتعلق بالعديد من شرائح السكان، وضمان تشكيل مكتبة حديثة قادرة على التكيف مع بيئة خارجية معقدة وديناميكية.

من الأهمية بمكان فيما يتعلق بديناميكية وعدم اليقين في البيئة الخارجية للمكتبة دراسة وتنفيذ الإدارة الإستراتيجية. الإدارة الإستراتيجية هي نوع من الإدارة شديدة الاستجابة الميزات الحديثةتطوير المكتبة، لأنه يسمح لك بتحديد المواقف الإستراتيجية بدقة تامة في الظروف المتغيرة ديناميكيًا بناءً على البحث حول تنسيق العوامل الخارجية والداخلية.

تعتمد الإدارة الإستراتيجية على الإمكانات البشرية، وتركز جميع أنشطة المكتبة على احتياجات القارئ، وتتفاعل بمرونة وتقوم بإجراء تغييرات في الوقت المناسب في المكتبة تلبي متطلبات البيئة الخارجية وتسمح لها بالعمل بشكل مستقر، مما يسمح للمكتبة بالتطور على المستوى العالمي. على المدى الطويل، مع تحقيق أهدافها.

يعرض الكتاب مفهوم الإدارة الاستراتيجية للمكتبات في أربعة مجالات رئيسية: تطوير وتنفيذ استراتيجية التطوير؛ أنشطة المشروع؛ استراتيجيات التسويق واستراتيجية شؤون الموظفين.

يكشف الفصل الأول عن محتوى وهيكل الإدارة الإستراتيجية، والمراحل المكونة لها: تحديد رسالة المكتبة وأهدافها، تحليل البيئة، اختيار البديل الاستراتيجي، تنظيم تنفيذ الإستراتيجية.

ويتناول الفصل الثاني الخصائص التنظيمية للمكتبة كموضوع للإدارة الإستراتيجية. يتم تحليل القوانين الأساسية للأنشطة التنظيمية والإدارية للمكتبة ويتم تقديم استراتيجية إدارة التغيير.

الفصل الثالث مخصص لإدارة المشاريع، والتي، وفقا لمعظم الخبراء، أصبحت مجال نشاط مهم وذو صلة يسمح للمكتبة بأن تكون في تطور مستمر. يتم هنا وصف دورة حياة مشروع المكتبة، ويتم تحديد تسلسل ومحتوى كل مرحلة من مراحل تطويرها وتنفيذها. يتم تحديد فئات مختلفة من المشاريع المستخدمة في المكتبات، مع ذكر خصائصها، وشرح المهام، ووصف العوامل التي تحدد فعالية أنشطة المشروع.

أما الفصل الرابع فيتناول استراتيجيات التسويق في المكتبة. يتم تشكيل التسويق في مجال المكتبات بشكل كبير، من خلال التغلب على الصور النمطية المناهضة للتسويق. ينكر بعض أمناء المكتبات الطبيعة المبتكرة للتسويق ويعتبرونها مجرد "بدعة"، وهو اسم أجنبي لظاهرة تُستخدم منذ فترة طويلة في مجال المكتبات. والعكس، ولكن غير المثمر بنفس القدر، هو النظر إلى التسويق باعتباره مجالًا مفرطًا في التعقيد من النشاط، ومناسبًا للتصنيع أو الخدمات المصرفية، ولكنه غير ضروري للمكتبات. إذا التزمنا بهذه الصورة النمطية، فسيتم إعاقة عملية إتقان التسويق بشكل خطير، ونحن نخاطر بالتخلف كثيرا عن الدول المتقدمة في استخدام إمكانات التسويق.

هناك رأي مفاده أن التسويق، على وجه التحديد بسبب تعقيده، ممكن فقط في المكتبات الكبيرة. لكن ترك التسويق غير متاح للمكتبات المتوسطة والصغيرة يعني جعلها عاجزة في مواجهة الظروف الخارجية الصعبة وحرمانها من الآفاق التي يسمح لها التسويق ببنائها.

إدراكًا للجوانب المعقدة والمتناقضة لتطور التسويق في المكتبات، حاولنا التأكيد على أهمية نهج التسويق في الإدارة الإستراتيجية وتحديد تسلسل المراحل في تشكيل استراتيجية التسويق.

أما الفصل الخامس فقد تناول مشكلات الإدارة الإستراتيجية للعاملين بالمكتبة. في التسعينيات من القرن الماضي، إلى جانب التغيير في نموذج الإدارة العامة، تم تشكيل مناهج مختلفة بشكل أساسي للموظفين. بالتزامن مع الاهتمام المتزايد بالإدارة الإستراتيجية، بدأ يُنظر إلى الموظفين على أنهم المورد الرئيسي، الذي يحدد في المقام الأول نجاح جميع الأنشطة. يعكس هذا الفصل عوامل تشكيل استراتيجية شؤون الموظفين ونظامها ومكونات تطوير العاملين بالمكتبة.

الكتاب مخصص لمجموعة واسعة من القراء الذين يتقنون منهجية الإدارة الإستراتيجية للمعلومات وأنشطة المكتبات. سيكون الكتاب موضع اهتمام مديري المكتبات وطلاب الجامعات وطلاب التدريب المتقدم في تخصص "إدارة أنشطة المكتبات".

الفصل الثالث إدارة أنشطة مشروعات المكتبات (مقتطف)

3.1. أهمية التصميم في الإدارة الإستراتيجية

خلال فترات التغيير الجذري، تصبح إدارة المشروع هي الآلية الأكثر ملاءمة لعمل وتطوير كل منظمة. ولهذا السبب، أصبح نشاط المشروع في العقود الأخيرة سمة مميزة لتنظيم العمل في مجالات العلوم والتعليم والثقافة وغيرها من المجالات التي تتطلب الابتكار المستمر والمبادرة والقدرة على جذب الموارد واتخاذ القرارات الإدارية.

في نظرية الإدارة، هناك تعريفات مختلفة للاتجاه العلمي الجديد. يتم تفسير إدارة المشروع على أنها نوع من الإدارة، وكهيكل تنظيمي، وكأسلوب لإدارة التغيير. على الرغم من الاختلاف في النهج، فإن إدارة المشروع لديها بعض المعالم المشتركة: كائن إدارة محدد للمشكلة، وآلية مناسبة لها، تركز على حل المشكلات الشامل؛ نظام تحكم يتكون من وحدات متخصصة؛ العمليات الإدارية التي تعكس تسلسل حل المشكلات وارتباطها العناصر الهيكليةفي الزمان والمكان. وبالتالي، فإن الفرق الرئيسي بين إدارة المشاريع وإدارة المعلومات والمكتبات، التي تنفذ أنشطة دورية منتظمة ومتكررة، هو الطبيعة لمرة واحدة، أي النشاط غير الدوري.

وفي الجانب الاجتماعي والاقتصادي، تعتبر إدارة المشاريع المنهجية الشاملة الوحيدة لتنفيذ الإصلاحات. تعمل الإصلاحات نفسها كمجموعة مترابطة من المشاريع ذات الحجم والتعقيد المتفاوتين: الاجتماعية والتنظيمية والتقنية والاستثمارية والابتكارية والمعلوماتية، وما إلى ذلك. وفي الظروف المحلية، تعتبر الإصلاحات فريدة من نوعها في طبيعتها، حيث تحدث تغييرات جذرية في فترة تاريخية مضغوطة بشكل غير عادي . هناك انتقال من نظام محافظ عمل بثبات لفترة طويلة، حيث كان يتم رفض أي تغييرات بعناد، إلى تغييرات سريعة قد تبدو فوضوية للمراقب الخارجي. يتم توفير القدرة على إدارة هذه العمليات المعقدة بشكل هادف ومنهجي من خلال منهجية إدارة المشروع.

إن تحليل التغييرات المستمرة والمجالات الواعدة لتطبيق أساليب إدارة المكتبات الموجهة نحو البرامج يثبت بشكل مقنع أن روسيا لديها بالفعل مجال واسع من النشاط في هذا المجال، وهناك شروط معينة لتطويرها. ومع ذلك، من أجل الاستخدام الواسع النطاق والفعال لإدارة المشروع، من الضروري توفير عدد من المتطلبات الأساسية اللازمة والشروط الإضافية بشكل هادف. وهذا، على وجه الخصوص، يوفر دعم الدولة للتشكيل المستهدف لمجال نشاط مهني جديد. ومن المهم جدًا تدريب المتخصصين القادرين على إتقان وتطبيق أساليب وأدوات إدارة المشاريع عمليًا، بالإضافة إلى تزويدهم بالتطوير المطلوب.

العامل الرئيسي هو تطوير أساليب وأدوات إدارة المشروع. ومن المسلم به أن أساليب ووسائل إدارة المشاريع في المجال الاجتماعي تتطلب أولوية التطوير، لأن ثمن نتائج هذه المشاريع بالنسبة للمجتمع باهظ للغاية، وتنفيذ البرامج الاجتماعية التي تشكل جوهر الإصلاحات التي يتم تنفيذها في روسيا، يتم تنفيذها، كقاعدة عامة، تجريبيا. كل ما سبق ينطبق تماما على المكتبات، والتي تعد اليوم عنصرا هاما في المجال الاجتماعي.

في علم المكتبات، يتم إدراك أهمية المشاريع التي تسمح بإنشاء وتطوير تقنيات المعلومات والمكتبات الجديدة، والاستخدام الأكثر فعالية لموارد المكتبة، والتفاعل النشط مع السلطات والجمهور والشركاء. ونتيجة لذلك، تصبح المشاريع عاملا رئيسيا في تحديد نجاح وتوسيع أنشطة المكتبة.

من بين المتطلبات الأساسية للعمل الأكثر ملاءمة وفعالية مع المشاريع ما يلي: إلغاء نظام التخطيط والتوزيع، وتشكيل التنظيم القانوني؛ اللامركزية في الإدارة؛ بعض التغيرات في سيكولوجية المديرين والتنمية برامج الحاسوب. إن إدارة المشروع أو إدارة المشروع، وفقا لمعظم الخبراء، أصبحت تقنية مهمة وذات صلة تسمح للمكتبة بالتطور باستمرار.

يسمح لنا تحليل حالة نشاط المكتبات على خلفية الإصلاح الاجتماعي والاقتصادي للواقع المحلي بأكمله بإثبات العوامل التي تحدد مسبقًا أهمية استخدام إدارة المشاريع، سواء في روسيا ككل أو في قطاع المكتبات نفسه.

اليوم، مع انتقال جميع الصناعات إلى نظام علاقات السوق، يظل الهيكل الإداري لقطاع المكتبات دون تغيير تقريبًا، وبالتالي لا يتكيف مع الظروف الخارجية والجديدة بشكل أساسي. من أجل خلق ظروف مواتية للمكتبة للتغلب على الوضع الحالي، هناك حاجة إلى مبرر مفاهيمي مختلف لحياة المكتبات في ظروف التفكك الاقتصادي والاجتماعي والأقلمة في جميع مجالات الحياة الروسية. وفي هذا الصدد، فإن أحد أنواع الإدارة الفعالة والمهم لحل المشكلات من هذا النوع هو برمجة المشاريع.

مما لا شك فيه أن العامل الأساسي هنا هو التغييرات الواسعة في معظمها مجالات متنوعةأنشطة المكتبة، الأمر الذي يتطلب وجود آلية مناسبة لإدارة الإصلاحات.

هناك عامل آخر وهو التعقيد المتزايد للمشكلات التي تحلها المكتبة الحديثة. ويجب القول إن التعقيد وتعدد الأبعاد لأنشطة المكتبة كموضوع للإدارة هو الذي أجبر في الفترات السابقة على التحول إلى أشكال إدارة البرامج والمشاريع، لكنها عكست أصالة البيئة الأيديولوجية والاجتماعية والاقتصادية التي كانت كانت موجودة في ذلك الوقت. تشمل هذه النماذج الإدارة المستهدفة بالبرامج، والتي تم استخدامها على نطاق واسع في إدارة أنظمة المكتبات المركزية، وفي تنظيم العمل المنهجي، وما إلى ذلك.

وأخيرا، هناك عامل مهم وهو أن إدارة المشاريع تم إنشاؤها وتطويرها في البداية في البلدان ذات التوجه الديمقراطي واقتصاد السوق، وهو ما ينعكس في أساليب حل المشاكل المتنوعة لتنفيذ المشروع. وفقًا لعدد من المؤلفين، يُظهر تحليل ممارسات الإدارة الحالية أن إحدى سمات أنشطة الإدارة الحديثة هي النقص التام في الموارد المادية والمالية؛ توسيع صلاحيات السلطات الإقليمية والمحلية واتخاذ القرارات الإستراتيجية على المستوى الإقليمي والمحلي.

فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على أنشطة المكتبة وإضفاء الطابع الإنساني عليها على نطاق واسع واستخدام مفاهيم الإدارة والتسويق في إدارة المكتبات، يتم تشكيل قاعدة مستقرة إلى حد ما لتطبيق هذه الأساليب.

لذا فإن أهمية تطبيق منهجية إدارة المشاريع في مجال المكتبات تتحدد من خلال: أولاً، الحاجة إلى إصلاح أنشطة المكتبة؛ ثانيا، تعقيد وتعقيد المهام التي يتعين حلها المكتبات الحديثة; ثالثا، تطوير منهجية إدارة المشاريع في الإدارة العالمية.

أساس مفهوم إدارة المشروع هو النظرة إلى المشروع على أنه تغيير متحكم فيه في الحالة الأولية لأي نظام، مرتبط بإنفاق الوقت والمال والموارد.

يوجد اليوم العديد من التعريفات لمفهوم "المشروع". على أساسها، يتم بناء منهجية الإدارة نفسها وتصنيف المشاريع. تعكس جميع التعريفات ميزات المشروع ككائن إداري، وذلك بسبب تعقيد المهام والعمل، والتوجه الواضح لهذا المجمع لتحقيق الأهداف والقيود المحددة على الوقت والميزانية والموارد المادية والمالية والعمالية.

على الرغم من كل التنوع في النتائج والمقاييس والتكاليف والمواعيد النهائية للتنفيذ، فإن جميع المشاريع لها عدة الخصائص العامة:

التركيز على تحقيق أهداف محددة، ونتائج معينة؛ المشاريع هي ظاهرة لمرة واحدة تتضمن سلسلة من الإجراءات المترابطة المتخذة خلال فترة زمنية محدودة وتهدف إلى تحقيق نتيجة محددة بوضوح؛ الأصالة والتفرد لكل مشروع. الطوارئ مع التغييرات. التنفيذ المنسق لأنشطة متعددة ومترابطة؛ مدة زمنية محدودة، مع بداية ونهاية محددة؛ فعالية وكفاءة المشروع (في مجال المكتبات وأهميته الاجتماعية).

لاحظ أن تعريفات المشروع الواردة في الإدارة الأجنبية أوسع بكثير من التعريفات المستخدمة حتى وقت قريب النظرية المحلية. يُفهم المشروع على أنه خطة موثقة لهيكل أو هيكل. في النظرية الأجنبية، يتم استخدام مصطلح "التصميم" بهذا المعنى.

إن التعريف الأوسع والأكثر شمولاً ومتعدد الأوجه للمشروع باعتباره كل ما يغير العالم يجعل هذا المفهوم أحد مصطلحات الإدارة الأساسية في عصرنا.

من وجهة نظر الإدارة الإستراتيجية، يمكن اعتبار المشاريع مكونات وعناصر تفصيلية للاستراتيجية، وبنائها في اتجاه هدف واحد. يتيح هذا النهج للمديرين الإدارة الفعالة، مع الأخذ في الاعتبار أهم عوامل البيئة الخارجية والداخلية للمكتبة.

وعلى المستوى المفاهيمي هناك مشكلة أخرى: العلاقة بين مفهومي “المشروع” و”إدارة المشروع” مع المفاهيم الأخرى التي تعكس أنشطة المكتبة التطلعية: البرنامج، المفهوم، الخطة الإستراتيجية. يعد تحديد مفاهيم التصميم الأساسية أمرًا ضروريًا لتسليط الضوء على عناصرها الأساسية وميزاتها وخصائصها وما إلى ذلك، بالإضافة إلى تنظيم المعرفة النظرية والعملية الموجودة حولها.

على الرغم من الاعتراف بها كمفاهيم مهمة حقًا في مجال المكتبات، إلا أنها غائبة عن القواميس المهنية والكتب المرجعية. في كثير من الأحيان، يتم استخدام المفاهيم "المشروع"، "البرنامج"، "المفهوم" كمرادفات، وعلى سبيل المثال، يسمى المشروع مفهوما، والعكس صحيح.

الموقف الأكثر عمومية في منهجية الإدارة هو تقديم مفهومي "البرنامج" و"المشروع" كأشكال خاصة للنمذجة أنظمة مختلفةأنشطة.

على وجه الخصوص، فيما يتعلق بالمجال العام، فهو "مجموعة معقدة من الأنشطة البحثية والإنتاجية والاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية وغيرها من الأنشطة المرتبطة بالموارد وفناني الأداء وتوقيت التنفيذ. ومن الناحية الاقتصادية هي مجموعة من المشاريع التي يتم إدارتها بشكل منسق لتوفير فوائد إضافية لا يمكن تحقيقها من خلال إدارة كل مشروع بشكل مستقل.

وفقا ل I.I. مازور وفي.د. شابيرو، وهو متخصص معروف في مجال إدارة المشاريع، البرنامج هو "مجموعة من المشاريع أو المشروع الذي يتميز بالتعقيد الخاص للمنتجات التي يتم إنشاؤها و/أو طرق إدارة تنفيذها".

يبدو أنه بالنسبة للمكتبة، يمكن أن ينعكس جوهر هذا المفهوم بشكل كامل في التعريف التالي: البرنامج عبارة عن وثيقة تمثل دورة من الأنشطة في المجالات ذات الأولوية لتطوير المكتبة، أو مجموعة من المشاريع المنسقة حسب الموارد والوقت والوقت. فناني الأداء، ولها وضع معين. وبهذه الطريقة، تحدد البرامج أولويات واضحة وتحدد الموارد اللازمة لتنفيذها. يتيح لك نهج البرنامج تحقيق الهدف المقصود بأقل تكلفة.

وتعتبر البرامج أساس سياسة الموازنة العامة للدولة والتي تركز على تنفيذ أهم المهام التنموية. حسب درجة الأهمية، ووفقًا للوضع المعين، يتم تمييز البرامج المستهدفة الرئاسية والفدرالية والإقليمية والقطاعية. قد يتم منح البرامج الإقليمية والقطاعية، اعتمادًا على أهمية المهام، وضعًا فيدراليًا. تعد البرامج المستهدفة الفيدرالية أهم وسيلة لتنفيذ السياسة الهيكلية للدولة والتأثير بنشاط على العمليات الاجتماعية والثقافية لتحقيق أهدافها.

بالإضافة إلى ذلك، يعد البرنامج موضوع تنظيم منهجي بمعنى أنه يعبر ليس فقط عن التوجهات النظامية والتنظيمية للمعلومات وأنشطة المكتبة، ولكن أيضًا عن محتوى تلك المعرفة العلمية والنظرية التي تشارك في مجال المكتبات لتعزيز المعلومات. ، وظائف تعليمية وثقافية.

تحتوي البرامج المستهدفة على مشاريع مترابطة لها هدف مشترك وإمدادات معينة من الموارد ويتم تنسيقها من حيث وقت التنفيذ. يمكن أن تكون هذه البرامج دولية، وحكومية، ووطنية، وإقليمية، وأقاليمية، وقطاعية، ومشتركة بين القطاعات، ومختلطة. كقاعدة عامة، يتم تشكيل البرامج ودعمها وتنسيقها على أعلى مستويات الحكومة: الدولة (المشتركة بين الولايات)، والكيان الفيدرالي، والإقليمي، والبلدي، وما إلى ذلك.

أرز. 5. المستوى الهرمي للمشاركين في البرنامج

تتميز البرامج بأشكال معقدة من التمويل، ومدة التنفيذ، والتعاون المتطور، ولها تأثير كبير على البيئة الاجتماعية والثقافية. يمكن اعتبار البرنامج الشكل الأكثر تقدمية للتنظيم من وجهة نظر المصالح الاجتماعية والعامة ذات الأهمية الخاصة.

اعتماد أول برنامج مشترك بين الإدارات في البلاد “ المكتبات الإلكترونية"روسيا" تهدف إلى تطوير واستخدام تكنولوجيات المعلومات الإلكترونية، وزيادة كفاءة أنشطة سلطات الدولة وقطاعات الاقتصاد الوطني للبلاد من خلال تشكيل بيئة معلومات جديدة نوعيا.

الشكل الرئيسي لإدارة البرامج هو البرامج الفيدرالية المستهدفة التي تهدف إلى حل المشكلات الأكثر إلحاحًا في عصرنا. يقوم الاتحاد الروسي حاليًا بتنفيذ برامج اتحادية في المجالات ذات الأولوية لتطوير المكتبات، مثل "ثقافة روسيا"، و"الحفاظ على الثقافة والفنون وتطويرها في الاتحاد الروسي"، وبرنامج "إنشاء مكتبة ومعلومات لعموم روسيا". شبكة الكمبيوتر LIBNET”.

يسلط البرنامج الفيدرالي المستهدف "ثقافة روسيا" الضوء على المجالات التالية.

1. إنشاء وتطوير شبكة المعلومات والمكتبات الحاسوبية لعموم روسيا "LIBNET" (المكتبات الفيدرالية والإقليمية). إدخال نظام التنسيقات المقروءة آليًا، وتطوير وتنفيذ المعايير والمواد التنظيمية الأخرى، والانتقال إلى التقنيات الإلكترونية للشركات، وإنشاء مراكز المكتبات عبر الإنترنت. ربط المكتبات الإقليمية بشبكات الكمبيوتر الموجودة. إنشاء موارد معلومات إلكترونية وتطوير التقنيات الآلية في مكتبات الكيانات المكونة للاتحاد الروسي.

2. تنفيذ البرنامج الوطني للحفاظ على مجموعات المكتبات في الاتحاد الروسي. ضمان الوضع المعياري لتخزين وترميم وحفظ أموال المكتبة. تطوير مراكز الحفظ الإقليمية الفيدرالية والقاعدة المادية والتقنية للحفاظ على مجموعات المكتبة. إنشاء صندوق تأمين لوثائق المكتبة وسجل للميكروفيلم التأميني ودمجه في السجل الأوروبي للميكروفيلم. تنظيم صندوق توزيع واحد لآثار الكتب، وإنشاء طبعات إلكترونية لآثار الكتب.

3. اكتساب قيمة خاصة وعلمية و الأدب المنهجي، يزيد تكوين الجودةوكفاءة التكلفة في الحصول على مجموعات للمكتبات الروسية.

4. تنفيذ مجموعة من التدابير لتكييف معارف ومهارات أمناء المكتبات مع المتطلبات الجديدة من خلال عقد الندوات والدورات والمؤتمرات (الإقليمية وعموم روسيا والدولية)، بما في ذلك في المكتبات الفيدرالية والإقليمية.

5. اقتناء وتوفير خاص الوسائل التقنيةمكتبات للمعاقين بصريا والمكفوفين. إنتاج وتسليم كتيبات سلسلة "دائرة القراءة" ومنشورات برايل صغيرة التوزيع إلى مكتبات المكفوفين.

6. تنظيم عمل المكتبات لتقديم الدعم المعلوماتي للهيئات الحكومية، وتعزيز الحكم الذاتي المحلي، وكذلك لتنفيذ الإصلاح القانوني. ضمان حقوق الأطفال والشباب وذوي الإعاقة في خدمات المكتبات والمعلومات. مراقبة المعلومات والخدمات المكتبية للسكان. المشاركة في المشاريع الدولية لتطوير المكتبات والمؤتمرات والتدريب والمعارض وغيرها من الفعاليات. دعم المشاريع التي تهدف إلى تطوير أشكال جديدة من أنشطة المكتبة.

7. أمن مجموعات المتاحف والمكتبات.

في إنشاء الأساس لانتقال المكتبات الروسية إلى أشكال جديدة بشكل أساسي من عمل المكتبات بناءً على استخدام تقنيات الشركات لتشكيل مجموعات المكتبات ومعالجتها واستخدامها، تم إنشاء البرنامج الشامل "إنشاء شبكة كمبيوتر للمعلومات والمكتبات الروسية بالكامل" "LIBNET" تلعب دورًا هامًا. يعكس برنامج LIBNET جميع المهام الرئيسية التي يجب على مجتمع المكتبات الروسي حلها من أجل الانتقال إلى التكنولوجيا الفائقة الجديدة والمزيد طرق فعالةعمل.

ومع ذلك، في المرحلة الأولية (1997-1999)، أصبح من الواضح أن مثل هذا البرنامج واسع النطاق في ظروف الأزمة المالية لا يمكن تنفيذه في جميع المجالات في وقت واحد وبنفس الشدة. لذلك، تم اختيار المشاريع ذات الأولوية، والتي أنشأت في المقام الأول المتطلبات الأساسية لتفاعل الشبكة بين المكتبات وإنشاء الشركات والاستخدام المتبادل لموارد المعلومات الخاصة بها. وتشمل هذه: تشكيل سوق برمجيات المكتبات؛ تبسيط معايير وقواعد وأساليب الفهرسة؛ تطوير وتحديث أنظمة التصنيف؛ إنشاء نظام موحد من التنسيقات لعرض البيانات الببليوغرافية؛ الدعم اللغوي للفهرسة والبحث عن الموضوع؛ التسليم الإلكتروني للوثائق؛ إنشاء شبكات الشركات الإقليمية.

استمر تطوير أيديولوجية البرنامج بالتوازي مع الترويج له أفقيًا وعموديًا: في هياكل السلطة على المستويات الفيدرالية والإقليمية والبلدية، وفي المجالات والصناعات ذات الصلة (المعلومات، والاتصالات، ونشر الكتب، وبيع الكتب، والعلمية، والتعليمية)، و في البيئة المهنية. وبفضل هذا كان من الممكن زيادة كبيرة مستوى عامفهم مشاكل أتمتة المكتبات والمشكلات الاجتماعية التي تحلها. كان جوهر تشكيل أيديولوجية مهنية جديدة وتوحيد مجتمع المكتبات المهني هو أفكار التواصل.

لبرنامج LIBNET تأثير حاسم على تشكيل سياسة أتمتة المكتبات في الكيانات المكونة للاتحاد الروسي. أثناء تنفيذ البرنامج، كان من الممكن إلى حد كبير التغلب على انقسام المكتبات في الإدارات، وتنسيق أعمالها، والجمع بين إمكاناتها الفكرية والمالية لحل المشاكل الرئيسية لدمج موارد المعلومات لأكبر المكتبات الروسية وضمان إمكانية الوصول إليها على المستوى المحلي والمستخدمين الأجانب.

أصبح وجود المكتبات الروسية على الإنترنت أكثر وضوحًا. وفي إطار البرنامج، تم إنشاء أسس إطار تنظيمي ومنهجي وطني، يركز على الإدخال الواسع النطاق لتقنيات المعلومات الجديدة في عمل المكتبات. وكان الإنجاز الرئيسي هو تحديث الإطار التنظيمي للفهرسة.

استمر تحديث مجمع الكمبيوتر الخاص بمكتبات نظام وزارة الثقافة الروسية وزيادة قدرة الشبكات المحلية. على المستوى الوطني، وعلى أساس تعاوني، تم إطلاق العمل لإنشاء شبكات إقليمية للمعلومات والمكتبات كحلقات وصل في شبكة LIBNET لعموم روسيا.

يمكن تقديم بعض الأفكار حول ما تم تحقيقه من حيث إتقان تقنيات المعلومات الجديدة في المكتبات من خلال الأرقام والحقائق التالية.

وهكذا، يتم استخدام تقنيات المكتبات والمعلومات الآلية في ما يقرب من 3000 مكتبة علمية وعامة، منها 1500 على مستوى البلديات. كل عام يزداد عددهم. تقريبًا في جميع المكتبات العلمية المركزية العالمية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي، تتحد شبكات الكمبيوتر المحلية، كقاعدة عامة، من 60 إلى 90 جهاز كمبيوتر، وفي بعض المكتبات أكثر من 150.

يتزايد عدد المكتبات التي تحتوي على أجهزة كمبيوتر شخصية سنة بعد سنة. تم تجهيز المكتبات البلدية في المدن والأرياف بأجهزة كمبيوتر. أصبحت قواعد البيانات المحلية والأجنبية الموجودة على الأقراص المضغوطة شائعة حتى في مكتبات المناطق. ترتبط مئات المكتبات بالإنترنت كمستخدمين، وقد تم إنشاء فصول الإنترنت في العديد من المكتبات. تعمل المكتبات بنشاط على تطوير خدمات تسليم المستندات الإلكترونية. يقوم عدد من المكتبات الفيدرالية الكبيرة (RNL، RSL، VGBIL)، بالإضافة إلى عدد من المكتبات الإقليمية المركزية، بإعادة تحويل كتالوجات البطاقات بوتيرة سريعة نسبيًا. وقد أكملت بعض المكتبات البلدية هذا العمل بالفعل. وفي عدد من المناطق، بدأ العمل على إنشاء شبكات حاسوبية للمكتبات الإقليمية.

منذ عام 1998، تم تنفيذ برنامج لإنشاء مراكز المعلومات القانونية في المكتبات العامة، حيث يتم تقديم جميع التشريعات الروسية في شكل إلكتروني.

تم إدخال تقنيات معلومات المكتبات الجديدة في إطار الطبعة الجديدة لبرنامج LIBNET للفترة 2001-2005، مما يعكس الاتجاهات العالمية في العملية العالمية لبناء مجتمع المعلومات، والتي تمت صياغتها في ميثاق أوكيناوا لمجتمع المعلومات العالمي و برنامج اليونسكو الجديد للمعلومات للجميع.

يتم تنفيذ برنامج LIBNET في المجالات التالية:

تطوير القاعدة التنظيمية والمنهجية الوطنية لمعلوماتية المكتبات؛ تطوير تقنيات وأنظمة المعلومات والاتصالات الحديثة للمكتبات الروسية؛ إنشاء نظام لموارد المعلومات الوطنية في قطاع المكتبات؛ تطوير البنية التحتية التقنية والاتصالات السلكية واللاسلكية لشبكة المكتبات في البلاد؛ تحسين الدعم القانوني والموظفين والتنظيمي لمعلوماتية قطاع المكتبات.

تميزت بداية الألفية الجديدة باعتماد برنامج اليونسكو الجديد للمعلومات للجميع. أصبح هذا البرنامج بمثابة تجميع لنتائج أنشطة اليونسكو في أحد أهم المجالات البرنامجية في التسعينيات - الاتصالات والمعلومات والمعلوماتية في خدمة الناس. في الوقت نفسه، يهدف هذا البرنامج إلى المستقبل، المرتبط بحل إحدى المهام الرئيسية في عصرنا - إنشاء مجتمع معلومات عالمي.

تعكس الأحكام الأساسية للبرنامج الجديد، المشبع بأفكار الإعلان الدولي لحقوق الإنسان، التفويض الدستوري لليونسكو المتمثل في "دعم المعرفة والحفاظ عليها وزيادتها ونشرها".

ويتم تطوير البرنامج على أساس تقارب تكنولوجيات المعلومات والاتصالات ومفهوم مجتمع المعلومات الذي يرسخ نفسه في العالم. إنها تشكل في الواقع أسس حقوق المعلومات لمجتمع المستقبل، وتخلق منصة لتطوير التعاون الفكري بين الدول في مجال التنمية. السياسات الدوليةفي مجال بناء مجتمع المعلومات.

يتكون برنامج المعلومات للجميع من خمسة أقسام:

1. تطوير سياسة المعلومات على المستوى الدولي والإقليمي والوطني. 2. تنمية الموارد البشرية ومهاراتها وقدراتها في عصر المعلومات. 3. تعزيز دور المؤسسات في ضمان الوصول إلى المعلومات. 4. تطوير أدوات وأساليب وأنظمة إدارة المعلومات. 5. تكنولوجيات المعلومات للتعليم والعلوم والثقافة والاتصالات.

يغطي محتوى البرنامج تقريبًا مجموعة كاملة من المشكلات المتعلقة بإنشاء موارد المعلومات وتوزيعها وتوفير الوصول إليها. يخلق التسلسل الهرمي للمشاكل الأساس للتوجه المستهدف لأي برنامج محدد يغطي مجال المعلومات والمعلوماتية. ونظرًا لعمومية الأحكام، يخلق البرنامج فرصًا لتطوير استراتيجيات وأساليب وأدوات مشتركة لبناء مجتمع معلومات قانوني وحر.

وفي المرحلة الحالية، تعتبر إدارة اليونسكو برنامج المعلومات للجميع برنامجا رئيسيا يغطي مجموعة واسعة من المشاكل ويقترح وضع استراتيجيات لتنفيذ برامجها الأخرى في مختلف المجالات المواضيعية.

وفقا للوائح اليونسكو، تتم إدارة البرنامج وتنسيق الأنشطة لتنفيذه من قبل اللجنة التنفيذية الدولية العامة، التي تم انتخاب ممثل روسي لها. وقد تم تعيين أمناء من بين موظفي اليونسكو. ويجري حالياً تشكيل لجان وطنية لبرنامج المعلومات للجميع في الدول الأعضاء في اليونسكو.

تم إنشاء اللجنة الوطنية الروسية لبرنامج اليونسكو المعلومات للجميع في نهاية عام 2000. وتضمنت ممثلين عن جميع الوزارات والإدارات الرئيسية المشاركة في مشاكل المعلوماتية في البلاد، وكذلك رؤساء المنظمات التي توحد مجتمع الإنترنت المهني من روسيا.

تستغل اللجنة الوطنية العديد من الفرص لإطلاع دوائر واسعة من المجتمع المهني على هذا البرنامج ولتعريف ممثلي السلطات الحكومية على مختلف المستويات - الفيدرالية والإقليمية والبلدية - بأفكارها. في المؤتمرات العلمية والعملية الدولية، تتم مناقشة قضايا المحتوى التي تملأ الجزء الناطق باللغة الروسية من الإنترنت، ومشاكل تشكيل السياسة العامة في هذا المجال، وتقنيات دعم التطبيب عن بعد والتعلم عن بعد، وعرض الموارد التعليمية على الإنترنت.

مجموعة متنوعة من البرامج الشاملة المستهدفة هي البرامج الإقليمية التي أصبحت منتشرة على نطاق واسع في مجال المكتبات. إن تطوير البرامج الإقليمية هو عملية ذات صلة وهادفة لتعبئة جميع قدرات المناطق، مما يعكس العلاقة بين الدولة والأقاليم، والمناطق فيما بينها. تعمل البرامج الإقليمية كأداة لتنظيم وإدارة الإستراتيجية الإقليمية للتنمية الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والعلمية والتقنية، وطريقة لتحديد أولويات تركيز الموارد لحل المشكلات الملحة ذات الأولوية. ويتم حاليًا تشكيل نموذج جديد للتنمية الذاتية الإقليمية على أساس مراعاة مصالح المناطق وإلقاء مسؤولية تنمية المناطق على عاتق السلطات المحلية.

في ممارسة المكتبات، تراكمت خبرة كبيرة في استخدام البرامج الإقليمية التي لها انتماء إقليمي معين (جمهورية، إقليم، منطقة، منطقة، مدينة، قرية)؛ التوجه الوظيفي (إعلامي، بيئي، تعليمي، إلخ)؛ الاختلاف في حجم مهمة البرنامج (عالية التخصص ومعقدة)؛ مدة التنفيذ (قصيرة الأجل، متوسطة الأجل، طويلة الأجل)، الخ.

خصوصية البرامج الإقليمية هي أنها يتم تشكيلها وتنفيذها على أساس المصالح الوطنية والإقليمية. يتم اختيار المشكلات الإقليمية للبرمجة، كقاعدة عامة، من قبل السلطات الإقليمية والإدارة. تعتمد قائمة قضايا البرنامج على الظروف المحددة التي تقع فيها المكتبة وتعمل فيها، ويتم تجميعها على أساس المعلومات الواردة (بما في ذلك في عملية المسح الاجتماعي، والرصد، والمسح، والملاحظة، والبحث الخاص، وتحليل وثائق المكتبة ، إلخ.). يتم توفير إدارة تصميم البرنامج وتنفيذه من خلال الهياكل قوة تنفيذيةمنطقة.

يشمل دعم المعلومات لعملية تطوير البرنامج جمع وتحليل وتوليف المعلومات حول حالة الموارد المحتملة (توفير الموارد، وخصائص كفاءة الاستخدام، والوضع الاجتماعي والثقافي الحالي، ومراجعة الاتجاهات الأجنبية، وما إلى ذلك).

تتميز البرامج الإقليمية، كقاعدة عامة، بكميات صغيرة نسبيًا من العمل والموارد مقارنة بالبرامج الفيدرالية، ولها توجه مستهدف محدد، وفاصل زمني محدد، وترتبط بالمفهوم الوطني للتنمية الإقليمية والسياسة الإقليمية لروسيا. تعد آلية إعداد وإنشاء وتنفيذ البرامج الإقليمية أهم أداة استراتيجية لسياسة المكتبات، وتتطلب معرفة العديد من جوانب التنمية الإقليمية.

لذلك، يمكن اعتبار مفهوم "البرنامج" عامًا فيما يتعلق بالمشروع. وثيقة أخرى من نوع المشروع هي المفهوم. لا يوجد تعريف واحد لمصطلح "المفهوم"، ولكن في كل مجموعة من التفسيرات هناك خصائص تصنيفية عامة مثل النظام، والفكرة، والفكرة الرئيسية.

فيما يتعلق بالمكتبات، يمكن أن يبدو هذا التعريف كما يلي: المفهوم هو نظام من الأفكار والأفكار حول آفاق تطوير قطاع المكتبات واتجاهات ومكانة ودور المكتبة في هيكل المؤسسات الاجتماعية في منطقة معينة، أساليب ووسائل تحسين أنشطتها. يصوغ المفهوم الأهداف طويلة المدى للمكتبة، ويحدد مجالات النشاط، ويصف نماذج المعلومات وخدمات المكتبة. ويشكل هذا المفهوم أساس السياسة طويلة المدى لتطوير المكتبات في المنطقة. هذا هو نوع من النموذج المثالي الذي يتجاوز إطار التخطيط المعتاد على المدى الطويل لمدة خمس سنوات ويتم إنشاؤه مع مراعاة الموارد المتاحة.

وينعكس هذا المفهوم في الخطط الإستراتيجية للمكتبة، والتي تحدد الرسالة والأهداف الإستراتيجية، والعوامل المؤثرة (الداخلية والخارجية)، وأشكال تنفيذ البدائل الإستراتيجية.

يبدو أن مفاهيم "المفهوم"، "الخطة الاستراتيجية"، "البرنامج"، "المشروع" يمكن تقديمها كنوع من النظام التنظيمي لإدارة المكتبة، مما يؤثر بشكل كبير على نجاح عملها. المكتبة كنظام معقد عبارة عن مجموعة من عدد كبير من الأنظمة الفرعية المترابطة والمتحدة بأهداف ووظائف مشتركة، تنعكس في المفاهيم والاستراتيجيات والبرامج والمشاريع.

تَسَلسُل الأنظمة التنظيميةفي مجال المكتبات يمكن تمثيلها على النحو التالي: المفاهيم هي أنظمة فرعية من المستوى الأول، والخطط الاستراتيجية من المستوى الثاني، والبرامج من المستوى الثالث، والمشاريع من المستوى الرابع.

الإدارة الإستراتيجية هي مجال سريع التطور للعلوم والممارسات الإدارية التي نشأت استجابة للديناميكية المتزايدة لبيئة الأعمال الخارجية. تم تطوير نظرية التخطيط والإدارة الإستراتيجية من قبل باحثين تجاريين وشركات استشارية أمريكية، ثم أصبح هذا الجهاز جزءًا من ترسانة أساليب التخطيط داخل الشركة في جميع البلدان المتقدمة.

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية، إلا أنها جميعها يجمعها مفهوم الاستراتيجية باعتبارها مجموعة واعية ومدروسة من المعايير والقواعد التي يقوم عليها تطوير وتبني القرارات الإستراتيجية التي تؤثر على الحالة المستقبلية للمؤسسة، كوسيلة - ربط المؤسسة بالبيئة الخارجية . " إستراتيجية -إنه برنامج عمل رئيسي يحدد أولويات المشكلة والموارد اللازمة لتحقيق الهدف الرئيسي. إنه يصوغ الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تتلقى المؤسسة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجية -هذه هي عملية صنع وتنفيذ القرارات الإستراتيجية، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها. يمكن النظر إلى الإستراتيجية على أنها الرابط الأساسي بين ما تريد المنظمة تحقيقه: أهدافها ومسار العمل المختار لتحقيق تلك الأهداف.

تم تقديم مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" في مطلع 1960-1970. من أجل التمييز بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة التي تتم على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى إجراء مثل هذا التمييز ناجمة عن الانتقال إلى نموذج جديد لإدارة تطوير المنظمة في بيئة متغيرة.

جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن عددًا من الاستراتيجيات التجارية والتنظيمية واستراتيجيات العمل المحددة المترابطة. الإستراتيجية هي استجابة مخططة مسبقًا للمنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية، ويتم اختيار خط سلوكها لتحقيق النتيجة المرجوة.

المفهوم الأولي للإدارة الإستراتيجية هو كما يلي:

أنماط السلوك التنظيمي.كان أحد مفاهيم الإدارة الأولى يعتمد على فكرة أن الأنواع المختلفة من السلوك التنظيمي تتطلب هياكل تنظيمية وإدارة مختلفة بشكل كبير. المجموعة الكاملة المتنوعة من الأساليب السلوكية مستمدة من أسلوبين متعارضين نموذجيين - المتزايد وريادة الأعمال.

أسلوب السلوك المتزايديختلف في وضعه " عما تم تحقيقه " ويهدف إلى تقليل الانحرافات عن السلوك التقليدي سواء داخل المنظمة أو في علاقاتها مع البيئة. تسعى المنظمات التي تلتزم بهذا النمط من السلوك إلى تجنب التغيير والحد منه وتقليله.

أسلوب السلوك الرياديتتميز بالرغبة في التغيير، وتوقع المخاطر المستقبلية والفرص الجديدة. يتم إجراء بحث واسع النطاق عن الحلول الإدارية، ويتم تطوير العديد من البدائل واختيار الأفضل منها.

وظائف الإدارة الإستراتيجية. يتم التعبير عن الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة في الوظائف الخمس التالية:

1. التخطيط الاستراتيجي.

2. تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية.

3. تنسيق الإجراءات لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية.

4. الدافع لتحقيق النتائج الاستراتيجية.

5. السيطرة على عملية تنفيذ الإستراتيجية.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي أداء وظائف فرعية مثل التنبؤ وتطوير الإستراتيجية وإعداد الميزانية. التنبؤ يسبق الرسم الفعلي للخطط الإستراتيجية. يعتمد على تحليل مجموعة واسعة من العوامل الداخلية والخارجية وظروف تشغيل المؤسسة من أجل توقع إمكانية التطوير وتقييم المخاطر. يتيح لك التنبؤ المنهجي تطوير نهج قائم على أسس جيدة لاستراتيجية المؤسسة. يستخدم التنبؤ تقليديا ثلاثة أبعاد: الوقت (إلى أي مدى نحاول أن ننظر إلى الأمام؟)، الاتجاه (ما هي الاتجاهات المستقبلية؟)، الحجم (ما مدى أهمية التغيير؟). مع الأخذ في الاعتبار نتائج التحليل، تقوم إدارة المؤسسة بصياغة مهمة (مجال العمل، الهدف العالمي)، وتحدد آفاق تطوير المنظمة وتضع استراتيجية. يتم ربط الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة بنتائج أنشطة الأقسام الفردية من خلال تطوير برنامج العمل اللازم ووضع الميزانية. تتضمن الميزانية تكلفة البرنامج وتخصيص الموارد.

يتضمن تنظيم تنفيذ الخطط الاستراتيجية تشكيل الإمكانات المستقبلية للمؤسسة، وتنسيق الهيكل ونظام الإدارة مع استراتيجية التطوير المختارة، وخلق ثقافة مؤسسية تدعم الاستراتيجية.

يتكون تنسيق تصرفات المديرين في تشكيل وتنفيذ الإستراتيجية العامة من تنسيق القرارات الإستراتيجية على مختلف المستويات والتوحيد المتسق لأهداف واستراتيجيات الوحدات الهيكلية على المستويات العليا للإدارة.

يرتبط الدافع كوظيفة للإدارة الإستراتيجية بتطوير نظام الحوافز الذي يشجع على تحقيق النتائج الإستراتيجية المحددة.

تتكون الرقابة من المراقبة المستمرة لعملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية. وهو مصمم لتحديد المخاطر الوشيكة بشكل استباقي، وتحديد الأخطاء والانحرافات عن الاستراتيجيات والسياسات المقبولة للمؤسسة.

الهدف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية- تطوير الإمكانات والحفاظ على القدرة الإستراتيجية للمؤسسة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة. إن مجموع الوظائف والأهداف المدروسة يحدد جوهر الإدارة الإستراتيجية.

وبالتالي فإن جوهر الإدارة الإستراتيجية هو تشكيل وتنفيذ إستراتيجية التطوير للمنظمة بناءً على المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة. يتم تنفيذ وظائف الإدارة الإستراتيجية من خلال تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية. وتشمل هذه جميع القرارات التي تؤثر على الجوانب الرئيسية لأنشطة المؤسسة، الموجهة نحو المستقبل والمتخذة في ظل ظروف من عدم اليقين.

القرارات الاستراتيجية لديها عدد من السمات المميزة. أهمها:

* الطابع المبتكر؛

* التركيز على الأهداف والفرص طويلة المدى.

* تعقيد التشكيل، بشرط أن تكون مجموعة البدائل الاستراتيجية غير مؤكدة؛

* ذاتية التقييم؛

* اللارجعة ودرجة المخاطرة العالية. القرارات الإستراتيجية هي القرارات المتعلقة بإعادة بناء المؤسسة، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة، ودخول أسواق جديدة، وعمليات الاستحواذ والاندماج للمؤسسات، بالإضافة إلى التغييرات التنظيمية (الانتقال إلى أشكال جديدة من التفاعل مع الموردين والمستهلكين، وتحويل الهيكل التنظيمي هيكل، الخ.).

مكونات الإدارة الإستراتيجية.تتضمن إدارة المشاريع الإستراتيجية خمسة مكونات رئيسية تشكل السلسلة التالية من القرارات طويلة المدى والموجهة (الشكل 1.1.1).

1. الرؤية هي صورة للحالة المستقبلية المحتملة والمرغوبة للمؤسسة.

2. مجال العمل - نوع النشاط المرتبط بوحدة عمل أو برنامج معين أو ما إلى ذلك. يتضمن تعريف الأعمال التجارية تقييم آفاقها وفهم مكانها والفرص المحددة فيها.

أرز. 1.1.1

3. إن مهمة المؤسسة أو دورها المهم اجتماعيًا هي مجموعة معبر عنها نوعيًا من الأهداف الرئيسية للشركة.

4. الإستراتيجية - نموذج متكامل من الإجراءات المصممة لتحقيق أهداف المؤسسة. محتوى الإستراتيجية عبارة عن مجموعة من قواعد القرار المستخدمة لتحديد الاتجاهات الرئيسية للنشاط.

5. البرامج والخطط هي نظام من التدابير لتنفيذ الاستراتيجية التي تتبناها المؤسسة، وتهدف إلى حل مشاكل توزيع الموارد والصلاحيات والمسؤوليات بين الإدارات (الموظفين) المشاركة في تنفيذ الاستراتيجية؛ تطوير الخطط والبرامج التشغيلية.

مراحل الإدارة الإستراتيجية.المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

بحث بيئي؛

تحديد مهمة وأهداف المنظمة؛

تشكيل واختيار الاستراتيجية؛

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

يعد تحليل البيئة العملية الأولية في الإدارة الإستراتيجية، حيث أنه يشكل الأساس لتحديد مهمة وأهداف المنظمة، ووضع استراتيجية لتطويرها. يتم تحليل البيئة الداخلية للمنظمة في المجالات التالية: التسويق، المالية والمحاسبة، الإنتاج، شؤون الموظفين، التنظيم الإداري. عند تحليل البيئة الخارجية يتم دراسة العوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والدولية وكذلك عوامل المنافسة. وفي هذه الحالة تنقسم البيئة الخارجية إلى عنصرين: البيئة المباشرة (بيئة التأثير المباشر) والبيئة الكلية (بيئة التأثير غير المباشر). الغرض من التحليل الاستراتيجي هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية، فضلا عن نقاط القوة و نقاط الضعفالمنظمات.

تتكون عملية تحديد الرسالة والأهداف من ثلاث عمليات فرعية:

* صياغة رسالة المنظمة التي تعبر بشكل ملموس عن معنى وجودها؛

* تحديد الأهداف طويلة المدى؛

* تعريف الأهداف متوسطة المدى .

تتضمن صياغة واختيار الإستراتيجية تشكيل اتجاهات بديلة لتطوير المنظمة وتقييمها واختيار البديل الاستراتيجي الأفضل للتنفيذ. وفي هذه الحالة، يتم استخدام أدوات خاصة، بما في ذلك أساليب التنبؤ الكمي، ووضع سيناريوهات للتطوير المستقبلي، وتحليل المحفظة.

يعد تنفيذ الإستراتيجية عملية حاسمة، لأنه في حالة التنفيذ الناجح، يقود المؤسسة إلى تحقيق أهدافها. ويتم تنفيذ الاستراتيجية من خلال وضع البرامج والموازنات والإجراءات التي يمكن اعتبارها خطط متوسطة وقصيرة المدى لتنفيذ الاستراتيجية. المكونات الرئيسية للتنفيذ الناجح للاستراتيجية:

* يتم توصيل أهداف الإستراتيجية والخطط إلى الموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تسعى إليه المنظمة وإشراكهم في عملية تنفيذ الإستراتيجية؛

* تضمن الإدارة في الوقت المناسب استلام جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية، وتشكل خطة لتنفيذ الاستراتيجية في شكل أهداف؛

* في عملية تنفيذ الإستراتيجية، يقوم كل مستوى من مستويات الإدارة بحل مهامه وتنفيذ المهام الموكلة إليه.

يتم تقييم نتائج تنفيذ الإستراتيجية، وبمساعدة نظام التغذية الراجعة يتم مراقبة أنشطة المنظمة، ويمكن من خلالها تعديل المراحل السابقة.

مقدمة

أهمية الموضوع. أظهرت تجربة الانتقال إلى اقتصاد السوق الحاجة إلى الإدارة الإستراتيجية في المؤسسات. لا يمكن اختزال تصرفات المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغيرات الجارية. أداة حديثةإدارة تطوير المنظمة في ظروف التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية هي منهجية للإدارة الاستراتيجية واختيار استراتيجية السوق.

الأهداف:الغرض من كتابة العمل هو فحص الإدارة الإستراتيجية للشركات.

أهداف البحث:

دراسة المراحل الرئيسية لدورة الإدارة الإستراتيجية للشركة

النظر في مكونات التخطيط الاستراتيجي كأساس للإدارة الاستراتيجية؛

تعريف مميزات الإدارة الإستراتيجية.

الفصل الأول. مفهوم الإدارة الإستراتيجية.

الإدارة الاستراتيجية- هذا هو تبرير واختيار الأهداف طويلة المدى لتطوير المؤسسة وزيادة قدرتها التنافسية وتوحيدها في الخطط طويلة المدى ووضع البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف المقصودة

يجب أن تجيب الإدارة الإستراتيجية على الأسئلة الرئيسية الثلاثة التالية:

1. ما هي أهداف منظمتنا؟

2. ما هو الملف الحالي والمستقبلي لأعمالنا؟

3. ماذا يجب علينا أن نفعل لضمان تحقيق أهدافنا؟

يمكن اعتبار الإدارة الإستراتيجية مجموعة من خمس عمليات إدارية مترابطة:

1) التحليل البيئي

2) تعريف الرسالة والأهداف

3) اختيار الاستراتيجية

4) تنفيذ الاستراتيجية

5) التقييم ومراقبة التنفيذ

تحليل البيئةيوفر الأساس لتحديد المهمة وتطوير الاستراتيجيات.

يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1. تحليل البيئة الكلية. يشمل دراسة تأثير المكونات البيئية مثل حالة الاقتصاد؛ التنظيم القانوني والإدارة؛ العمليات السياسية؛ البيئة والموارد الطبيعية؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع؛ التنمية العلمية والتقنية والتكنولوجية للمجتمع؛ البنية التحتية، الخ.

2. البيئة التنافسية. ويتم تحليلها وفقًا لمكوناتها الخمسة الرئيسية: المنافسون داخل الصناعة؛ المشترين. الموردين؛ المنافسين الجدد المحتملين؛ الشركات المصنعة للمنتجات البديلة المحتملة.

3. تحليل البيئة الداخلية. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفي الشركة، إمكاناتهم، مؤهلاتهم، اهتماماتهم، وما إلى ذلك؛ البحث والتطوير؛ الإنتاج، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية؛ الشؤون المالية للشركة؛ تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

تحديد الرسالة والأهدافتعتبر إحدى عمليات الإدارة الإستراتيجية، وتتكون من ثلاث عمليات فرعية - تحديد مهمة الشركة؛ تحديد الأهداف طويلة المدى؛ تحديد الأهداف قصيرة المدى.

يجب أن يحتوي بيان مهمة المؤسسة على ما يلي:

معرفة نوع النشاط التجاري الذي تمارسه الشركة؛

تحديد المبادئ التشغيلية للشركة تحت ضغط البيئة الخارجية.

التعرف على ثقافة الشركة.

الهدف طويل المدى له أفق تخطيط يبلغ حوالي خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة التي يجب إكمالها خلال عام.

يؤدي تحديد مهمة الشركة وأهدافها إلى توضيح سبب عمل الشركة وما تسعى لتحقيقه. بمعرفة ذلك، يمكنك اختيار استراتيجية أفضل للسلوك.

تحليل واختيار الاستراتيجية.عند تحديد استراتيجية الشركة، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بمكانة الشركة في السوق: ما العمل الذي يجب إنهاؤه؛ ما العمل الذي يجب الاستمرار فيه؟ ما العمل للذهاب إليه.

المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية يتعلق بالتخصص في إنتاج المنتجات. يتعلق المجال الثالث لتعريف الإستراتيجية بتثبيت قطاع معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع السوق المحدد.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كمتغيرات للاستراتيجية الشاملة للمنظمة، حيث يتم ملؤها بمحتوى محدد في عملية الضبط الدقيق.

تنفيذ الاستراتيجيةهي عملية حاسمة، لأنه، إذا تم تنفيذها بنجاح، يقود الشركة إلى تحقيق أهدافها. من أجل التنفيذ الناجح للاستراتيجية، من الضروري أولاً أن يتم توصيل الأهداف والاستراتيجيات والخطط بشكل جيد للموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تفعله الشركة ومشاركتهم غير الرسمية في عملية تنفيذ الاستراتيجيات. ثانيًا، يجب على الإدارة ألا تتأكد فقط من تلقي جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية في الوقت المناسب، بل يجب أيضًا أن يكون لديها خطة لتنفيذ الإستراتيجية في شكل أهداف وتسجيل تحقيق كل هدف.

التقييم والسيطرة. الأهداف الرئيسية لأي سيطرة هي:

تحديد ماذا وبأي مؤشرات يجب التحقق منها؛

تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقا للمعايير أو اللوائح المقبولة أو غيرها من المعايير؛

توضيح أسباب الانحرافات، إن وجدت، التي تظهر نتيجة للتقييم؛

التعديل إذا لزم الأمر وممكن.

عند مراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، تكتسب هذه المهام خصوصية محددة للغاية، نظرًا لحقيقة أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة. وهذا ما يميز بشكل أساسي التحكم الاستراتيجي عن التحكم الإداري أو التشغيلي، لأنه غير مهتم بالتنفيذ الصحيح خطة استراتيجيةصحة تنفيذ الإستراتيجية أو صحة أداء الأعمال والوظائف والعمليات الفردية، لأن ويركز على ما إذا كان من الممكن تنفيذ الاستراتيجيات المعتمدة في المستقبل وما إذا كان تنفيذها سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المحددة. يمكن أن يرتبط التعديل بناءً على نتائج الرقابة الإستراتيجية بكل من استراتيجيات وأهداف الشركة.

عند تسليط الضوء على مراحل الإدارة الإستراتيجية، يقدم مؤلفون مختلفون أساليب مختلفة.

I. يحدد أنسوف المجموعة التالية من القرارات الرئيسية عند صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخلي للشركة؛ تقييم الفرص الخارجية؛ صياغة الأهداف واختيار المهام؛ قرار استراتيجية المحفظة؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لـ M. Meskon، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. وهي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية؛ المسح الإداري لنقاط القوة والضعف؛ تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية؛ تنفيذ وتقييم الإستراتيجية.

ينظر كل من S. Wooton وT. Horn إلى عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل، والتي تنقسم بدورها إلى تسع خطوات. هذا:

1) التحليل الاستراتيجي، ويتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها التراكمي؛

2) الاختيار اتجاه استراتيجيومنها: التنبؤ؛ تعريف المهمة والأهداف؛ وتحديد "الفجوة" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف؛

3) تنفيذ الاستراتيجية، والتي تشمل: النظر في خيارات الاستراتيجية البديلة؛ تحليل كل خيار من حيث القدرة التنافسية، والتوافق، والجدوى، والمخاطر، وما إلى ذلك؛ وضع خطة تنفيذ الاستراتيجية.

ينظر A. Thompson وD. Strickland إلى الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مشكلات: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الإستراتيجية؛ تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المقصودة لأنشطة الإنتاج؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية؛ تقييم نتائج الأداء وتغيير خطة و/أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية الذي وضعه V. Markova وS.Kuznetsova من أربع مراحل: تحديد الهدف؛ وتحليل الفجوات، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية؛ صياغة استراتيجية، مع الأخذ في الاعتبار النظر في الخيارات البديلة؛ تنفيذ الإستراتيجية بناءً على إعداد الخطط والموازنات.

يعتبر O. Vikhansky عملية الإدارة الإستراتيجية بمثابة مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: التحليل البيئي؛ تعريف المهمة والأهداف؛ اختيار وتنفيذ الاستراتيجية والتقييم ومراقبة التنفيذ.

بمقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين لتحديد الجانب الموضوعي للإدارة الإستراتيجية، يمكننا القول أن العلماء يلتزمون بشكل أساسي بمبادئ I. Ansoff و G. Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الإستراتيجية، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي، أو "الاستراتيجية المخططة"؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغيرات غير المتوقعة أو "الإستراتيجية القابلة للتحقيق".

مراحل الإدارة الإستراتيجية:

المرحلة الأولى - اختيار الأهداف مع مراعاة الوضع المالي للشركة. فيما يلي الخيارات التالية:

أ) استعادة الملاءة المالية. هذا الهدف وثيق الصلة باقتصادنا، عندما يجلس العمال بدون أجر، و مصدر القلق الرئيسيمدير - لتجنب الإفلاس؛

ب) زيادة الكتلة وهامش الربح؛

ج) التنويع، أي تطوير مجالات جديدة للنشاط؛

د) التحويل - تغيير كامل في ملف تعريف محطات الدفاع.

المرحلة الثانية - توضيح وتمايز الهدف. بناءً على وضع السوق، تم التخطيط لما يلي:

أ) اختراق سوق جديد - استراتيجية هجومية لشركة تقوم على طرد المنافسين من هذا السوق أو التعاون معهم.

ب) الحفاظ على مراكز السوق وتطويرها - استراتيجية دفاعية؛

ج) التراجع، وترك الأسواق غير الواعدة. لا تحتاج الشركة إلى التشبث بجميع أنواع الأنشطة ومحاولة الحصول على موطئ قدم في جميع الأسواق الممكنة. يمكنك مغادرة السوق، ولكن المغادرة بكرامة، من خلال التقليص الطبيعي لأنشطتك.

المرحلة الثالثة - اختيار نوع التسويق والاستراتيجية التنافسية. هناك أربعة خيارات لهذه الاستراتيجية:

أ. المنافسة غير السعريةمع مجموعة واسعة. هذا النوع من استراتيجية التسويق يعني أن الشركة تتنافس مع منتجات ذات جودة فريدة، وليس بأسعار منخفضة. هذا هو النوع الأكثر واعدة من المنافسة. وهذا يعني أن هذه المؤسسة فقط هي التي يمكنها إنتاج منتجات معينة، دون خفض الأسعار، والتنافس مع الجودة. هذا النوع من الإستراتيجية مناسب فقط للشركات الكبيرة ذات الإمكانات العلمية والتقنية الكبيرة.

ب. المنافسة غير السعرية ذات النطاق الضيق.

ب. المنافسة السعرية مع نطاق واسع. يمكن اختياره من قبل الشركات الكبيرة التي لديها موارد مادية أو عمالة رخيصة نسبيًا.

د. المنافسة السعرية في نطاق ضيق.

المرحلة الرابعة - تمايز الأهداف حسب مراحل دورة حياة المنتج.

المرحلة الخامسة - تجزئة السوق واختيار الأهداف لكل شريحة. يتم التمييز بين أهداف الشركة وفقًا لمجالات النشاط الإداري المختلفة. تشمل المؤشرات الخاضعة للرقابة: المبيعات (حجم المبيعات)؛ دخل؛ مستوى المنافسة؛ ديناميات الأسعار. تحدد تفاصيل المنتج المُصنَّع والهدف الاستراتيجي الذي يتم تحديده نتيجة لذلك موضوع الاهتمام الخاص للإدارة الإستراتيجية.

المرحلة السادسة - تطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف.

الفصل 2.

تمت الموافقة على ميثاق المؤسسة "رقم 1" من قبل إدارة منطقة زولسكي في 8 يوليو 1987. "خبز نالتشيك" لديه ميزانية عمومية مستقلة، ترويسة خاصة به، ختم، ختم، يعمل على مبادئ الذات- التمويل، ويمكنها إبرام العقود لحسابها الخاص، ولها حساب جاري خاص بها في فرع البنك الزراعي الروسي. المهمة الرئيسية هي الإمداد المتواصل لسكان المدينة والمنطقة بمنتجات المخابز والحلويات عالية الجودة.

تتكون ملكية المخبز على حساب مبانيه ومنشآته ومعداته ومركباته ومساكنه، المنتجات النهائيةوالمواد الخام جزء من الربح المحصل من بيع المنتجات والإهلاك.

يتم تعريف الربح المتاح للتوزيع على الصناديق على أنه الربح الدفتري. تتم المساهمة في الصناديق بالمبالغ التالية: صندوق الاستهلاك - 50 بالمائة؛ صندوق التراكم - 40 بالمائة؛ صندوق الاحتياطي - 10 بالمائة. ويجوز لجماعة العمل أن تحدد إجازات إضافية وتقصير ساعات العمل وغيرها لموظفيها. المنافع الاجتماعيةفي حدود الاعتمادات المالية من صندوق الاستهلاك.

تم تحديد المناصب الإدارية الضرورية والكافية على أساس الهيكل الإداري الحالي وظروف الإنتاج الحديثة ومتطلبات السوق.

الوثائق التنظيمية الرئيسية التي تحكم أنشطة موظفي الإدارة هي ميثاق المؤسسة واتفاقية العمل الجماعية ولوائح عمل القسم والوصف الوظيفي.

من خلال تحليل نظام الإدارة الحالي، يمكننا القول أنه يوجد في مؤسسة Nalchik Bread تقسيم وظيفي للسلطات والواجبات والمسؤوليات، سواء بين الأقسام أو بين رؤساء الأقسام الوظيفية. يتضمن الهيكل الإداري الوحدات الوظيفية التالية: المحاسبة؛ دائرة التخطيط والاقتصاد؛ قسم المبيعات؛ إدارة العمل والأجور؛ قسم الانتاج.

وعلى هذا النحو فإن الإدارة الإستراتيجية غير موجودة، ولكن يتم توزيع وظائف الإدارة الإستراتيجية بين الإدارات الموجودة. العبء الرئيسي للمسؤولية في هذه الحالة يقع على عاتق إدارات التخطيط والاقتصاد والتجارية. كما يشارك في هذه العملية موظفو قسم العمل والأجور وقسم الإنتاج وقسم المحاسبة. هذا الوضع طبيعي تمامًا بالنسبة لمثل هذه المؤسسات، وبشكل عام بالنسبة لممارسات الإدارة البيلاروسية الحديثة، نظرًا لحقيقة أن الجانب الاستراتيجي للإدارة (المعترف به بالفعل في البلدان المتقدمة لفترة طويلة) يقتصر على بناء الخطط والتنبؤات، وبالتالي حرمان أنها ذات أهمية حاسمة وحاسمة للمؤسسة.

يبدأ تطوير النموذج الاستراتيجي بتحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة وبفضلها. يتكون التحليل البيئي من ثلاثة عناصر رئيسية: 1) تحليل البيئة الكلية. 2) تحليل البيئة التنافسية. 3) تحليل البيئة الداخلية.

تحليل البيئة الكلية:

حالة الاقتصاد. بشكل عام، بدأ الوضع الاقتصادي في البلاد في التحسن ببطء ولكن بثبات. يتم تسهيل ذلك من خلال جهود الرئيس والحكومة، التي تناولت أخيرًا الاقتصاد بدلاً من النزاعات السياسية، فضلاً عن زيادة النشاط التجاري للسكان، الذي تكيف مع ظروف اقتصاد السوق؛

التنظيم القانونيوالإدارة. لم تخضع التشريعات المتعلقة بعمل المؤسسات لتغييرات حاسمة. يتناول التشريع الخاص بالمؤسسات بشكل غامض الوضع القانوني لهذه الكيانات والأنشطة التي يحق لها القيام بها.

تحليل البيئة التنافسية.

المنافسين داخل الصناعة. المنافسة على خبز نالتشيك تأتي إما من المخابز الصغيرة الموجودة في المدينة نفسها، أو من المخابز الموجودة في المناطق المأهولة بالسكان الكبيرة. أسعار منتجات المنافسين أقل قليلاً من أسعار خبز نالتشيك.

الموردين. تعمل الشركة مع مؤسسة Melkombinat منذ أكثر من ثلاث سنوات - بالنسبة للوضع الحالي للعلاقات الاقتصادية، فإن هذا المؤشر مهم للغاية.

المنافسين الجدد المحتملين. من غير المتوقع على الأرجح ظهور منافسين جدد، لأن سوق المدينة مشبع تمامًا.

3) تحليل البيئة الداخلية.

موظفي المؤسسة. يتمتع موظفو الإدارة بالمؤهلات والكفاءة الكافية (90 بالمائة من المديرين لديهم ذلك تعليم عالى). يتمتع العاملون الفنيون والهندسيون في الغالب بتعليم ثانوي متخصص.

إنتاج. يعمل الإنتاج بشكل مربح، وأحجامه تتزايد من سنة إلى أخرى. لا يتم ملاحظة حالات الفشل الخطيرة في العمل ووقت التوقف عن العمل، ويتم تحقيق ذلك من خلال تنظيم مستدام للتوريد ونظام إدارة واضح.

تمويل المؤسسات. تتمتع الشركة برصيد إيجابي مستقر، وتقوم بالدفع في الوقت المحدد.

بعد تحليل البيئة الداخلية والخارجية لعمل مؤسسة نالتشيك كليب، من الضروري تحديد مهمة وأهداف هذه المؤسسة.

أحد أهم القرارات في تطوير الإستراتيجية هو اختيار غرض المنظمة. يتم تحديد الهدف العام الرئيسي للمنظمة كمهمة، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتنفيذها. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير لعملية اتخاذ القرار الإداري اللاحقة بأكملها. إذا كان القادة لا يعرفون الغرض الأساسي للمنظمة، فلن يكون لديهم نقطة مرجعية منطقية لاختيار البديل الأفضل. فقط القيم الفردية للقائد يمكن أن تكون بمثابة الأساس، الأمر الذي من شأنه أن يؤدي إلى جهود متناثرة وأهداف غير واضحة. توضح المهمة حالة الشركة وتوفر التوجيه والمبادئ التوجيهية لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مستويات مختلفة من التطوير.

مبادئ تشغيل خبز نالتشيك هي كما يلي: ضمان إنتاج منتجات عالية الجودة تحظى بثقة العملاء؛ وضمان الإنتاج المستدام والمربح؛ الحماية والرعاية لموظف المؤسسة وعائلته؛ الامتثال لتشريعات جمهورية قباردينو-بلقاريا؛ ضمان الإنتاج الصديق للبيئة.

تتضمن مهمة المؤسسة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين وإشباعهم بشكل فعال من أجل خلق عملاء يدعمون المؤسسة في المستقبل.

بناءً على التحليل أعلاه لـ Nalchik Bread، يبدو أن مهمة المؤسسة هي كما يلي: "تلبية احتياجات سكان المدينة من منتجات المخابز عالية الجودة وبأسعار معقولة".

في كثير من الأحيان، يعتقد مديرو الشركات أن مهمتهم الرئيسية هي تحقيق الربح. في الواقع، من خلال تلبية بعض الاحتياجات الداخلية، ستتمكن الشركة في النهاية من البقاء. ولكن من أجل تحقيق الربح، تحتاج الشركة إلى مراقبة بيئة أنشطتها، مع مراعاة الأساليب القائمة على القيمة لمفهوم السوق.

التوجهات القيمة الرئيسية لإدارة المؤسسة هي كما يلي: النمو الاقتصاديوزيادة الربحية. اعتراف السلطات المحلية بإدارة المؤسسة باعتبارها "لاعبًا" قويًا في "الميدان" السياسي المحلي ؛ خلق ظروف مواتية في المؤسسة المناخ النفسيو نظام العمل(كن مثالاً شخصياً لضبط النفس والانضباط)؛ إن تحقيق أقصى قدر من الربح لا يمكن أن يكون غاية في حد ذاته دون الأخذ في الاعتبار التضحيات الأخلاقية والاجتماعية للإنجاز.

الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى لـ "خبز نالتشيك".

الأهداف طويلة المدى لمخبز بريست: الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز (أكثر من 50 بالمائة)؛ إدخال قسم التطوير الاستراتيجي (محللي الإدارة الاستراتيجية للمنظمة) في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة؛ زيادة حجم الاستثمارات الموجهة إلى المجال الاجتماعي للمشروع (زيادة حصة الاستقطاعات من الأرباح لتلبية الاحتياجات الاجتماعية إلى 30 في المائة من الأرباح المحتجزة).

الأهداف قصيرة المدى "خبز نالتشيك".

لقسم التخطيط والاقتصاد: وضع خطة تنفيذية لـ العام القادم; وضع خطة عمل لبناء منافذ البيع بالتجزئة في القرى.

بالنسبة للقسم التجاري: إعداد معلومات عن هيكل المبيعات على أساس جغرافي؛ تقديم مقترحات محددة بشأن المستوطنات حيث يكون من الضروري بناء بعثات تجارية في المقام الأول، والتي يكون من الضروري فيها الحد من التسليم إلى المتاجر الموجودة أو التجارة من العجلات؛ إعداد المعلومات لنقلها إلى قسم التسويق الفرعي المشكل حديثًا بشأن الموردين والعملاء والأبحاث التي تم إجراؤها وما إلى ذلك.

بالنسبة لدائرة العمل والأجور: متابعة القوى العاملة في موضوع شغل الوظائف الشاغرة في الدوائر الناشئة. وضع اللوائح الخاصة بإدارة التطوير الاستراتيجي؛ اتخاذ قرار بشأن الهيكل التنظيمي المتغير: من؟ ولمن؟ وعلى أي أساس يجب أن يطيع ومع أي دائرة يجب أن يتعاون؛ تحديد عدد وأجور العاملين في المتاجر التي يتم فتحها.

بالنسبة لقسم الإنتاج: وضع برنامج تطوير المؤسسة للسنوات الخمس القادمة؛ وضع برنامج لتحديث المعدات؛ حل المشكلة مع شاحنات التجارة الخارجية.

للمحاسبة: ضع في اعتبارك التقديرات المالية للنفقات والإيرادات للأنشطة المقترحة الواردة من الإدارات واتخاذ القرارات بشأن إمكانية أو استحالة تنفيذ الأنشطة في حجم وديناميكيات معينة، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فحدد النقاط "الفارغة" والدخل والتي لا تتناسب مع نفقات تنفيذها حتى على المدى الطويل؛ تقديم تقرير عن الوضع القانوني وأنشطة المؤسسات البلدية ومعرفة الجوانب الأكثر فائدة لهذا النشاط من حيث تقليل التخفيضات الضريبية وأولوية التشغيل (باستخدام خبراء خارجيين).

ويجب إبلاغ هذه الأهداف والغايات إلى رؤساء الإدارات ذات الصلة قبل 3 أشهر من الفترة المشمولة بالتقرير. يتم عقد اجتماع شخصي مع كل من المديرين من قبل مدير خبز نالتشيك للموافقة على جميع النقاط الرئيسية. قبل شهر من الفترة المشمولة بالتقرير، يُعقد اجتماع عام لإدارة المصنع بأكملها لوضع اللمسات الأخيرة على تحسين المواقف وتنسيق الإجراءات الخاصة بهم.

وهكذا، وبالنظر إلى كمية المعلومات الواردة ونتيجة للتحليل، يبدو أن استراتيجية "خبز نالتشيك" في الظروف الاقتصادية الحديثة هي كما يلي: "الحفاظ على مكانة رائدة في سوق السلع المخبوزة في منطقة زولسكي (محدودة)" النمو) وترويج منتجاتها في الأسواق الإقليمية للمنطقة.

دعونا نفكر في رسم تخطيطي أساسي للهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة Nalchik Bread باستخدام مفهوم وحدة الأعمال الإستراتيجية. يعتمد الهيكل الإداري التنظيمي على نموذج مفاهيمي لمنظمة متنوعة تركز على الإدارة الإستراتيجية. يتضمن هذا النهج اللامركزية في إدارة المنظمة ويسمح بما يلي:

إنشاء هيكل إداري تنظيمي حديث يستجيب بشكل مناسب وسريع للتغيرات في البيئة الخارجية؛

تنفيذ نظام إدارة استراتيجي يساهم في التشغيل الفعال للمنظمة على المدى الطويل؛

تحرير كبار المديرين من العمل الروتيني اليومي المرتبط بإدارة الإنتاج التشغيلي؛

زيادة كفاءة القرارات المتخذة؛

تشارك في النشاط الرياديمجموعة واسعة من موظفي المنظمة قادرة على توسيع نطاق المنتجات والخدمات، وزيادة مرونة الإنتاج، وبالتالي زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

إن الزيادة السريعة في التغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة، وتكثيف المنافسة في أسواق المدينة والأقاليم تجعل تطوير وتنفيذ أنظمة الإدارة الاستراتيجية ذا أهمية خاصة. من أجل الإدارة الإستراتيجية الفعالة في مؤسسة معينة، يمكن اقتراح ما يلي، أي أن حل هذه المشكلة يجب أن يتم بشكل تدريجي، من خلال إدخال العناصر الفردية للإدارة الإستراتيجية في الممارسة الإدارية للمنظمات، يليها ربطها الإلزامي بمنظمة معينة. نظام منظم بشكل جيد ورسمي.

وبالتالي تحديد تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية في مؤسسة Nalchik Bread

دراسة متعمقة لحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات الموضوعة؛

اتخاذ الإدارة للقرارات بشأن الاستخدام الفعال للموارد؛

تغيير الهيكل التنظيمي؛

إجراء التغييرات اللازمة في حياة المؤسسة.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، أي تحديد مؤشرات التحقق؛ حجم مبيعات المنتجات في الأسواق الإقليمية ونسبتها إلى إجمالي حجم المبيعات؛ بيانات عن القدرة الإجمالية لسوق المخبوزات في منطقة زولسكي ومكانها فيها؛ مجموعة من المنتجات المصنعة؛ تآكل المعدات؛ مؤهلات العمال؛ مستوى نسبة رأس المال إلى العمل، والأتمتة وتكاليف العمالة المباشرة؛ - معرفة أسباب الانحرافات إن وجدت.

خاتمة

1. في ظل الظروف الحالية للتغيرات الاقتصادية، تحتاج شركة السياحة الحديثة إلى تطبيق الإدارة الإستراتيجية للأنشطة، والتي تغطي برنامج عمل لتحديد أهداف ووسائل محددة لتنفيذ مسار التنمية المختار.
2. تعتمد الإدارة الإستراتيجية على التخطيط الاستراتيجي الذي يغطي العديد من القضايا ويتيح الفرصة لتقديم صورة عن التطور المستقبلي لإنتاج السلع والخدمات، المشاريع الواعدةوالموظفين و الأنشطة الماليةالشركات على أساس مخطط له.
3. إن معيار فعالية الإدارة الإستراتيجية في المنظمة هو مدى تحولها إلى "التعلم الذاتي" أي التعلم الذاتي. تحقيق شرطين: زيادة مطردة في كفاءة الموظفين من خلال تدريبهم المستمر؛ التراكم المستمر ومعالجة وتطبيق خبرة العمل في ظروف عدم الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية والداخلية.

فهرس.

1. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م. الوحدة، 2012

2. فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

3. طومسون أ.أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. – م. الوحدة، 2010

4. جوسيف يو.في. استراتيجية تطوير المؤسسات - سانت بطرسبرغ: دار النشر SPbUEF، 2010.

5. نظام الإدارة الإستراتيجية فيخانسكي الطبعة الثانية م: جارداريكي، 2011.

6. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012.

7. أوتكين إ.أ. إدارة الشركة. – م: جمعية المؤلفين والناشرين TANDEM، 2011.

8. بوروف ف.ن. وغيرها الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010

9. الإدارة الاستراتيجية - ف. عنالوي، ع. كرامي، م.: الوحدة، 2012.

10. زوب أ.ت. الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات، 2012.

11. المحاسبة الاستراتيجية. إد. في إي كيريموفا، 2013

12. طومسون أ.أ. وستريكلاند أ.ج. الإدارة الاستراتيجية، 2013.

13. توروسين يو دي، ليابينا إس يو، شالاموفا إن جي. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل، 2011

14. فاتخودينوف ر. أ. الإدارة الإستراتيجية، 2011.

15. هوسبي د. الإدارة الإستراتيجية. - م. ملامح، 2013

الإدارة الاستراتيجية- ف.عنالوي،ع.كرامي،م.:الوحدة

بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. – م الوحدة

الإدارة الاستراتيجية- فؤاد الأنالوي، عبد الكرامي، 2012

طومسون أ.، ستريكلاند أ.د. الإدارة الاستراتيجية. – م. الوحدة، 2008

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2013.

فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات، على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: جارداريكا، 2011

بوروف ف.ن. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. العاب الأعمال 2010

مناهج عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية

لقد زادت أهمية السلوك الاستراتيجي الذي يسمح للشركة بالبقاء على قيد الحياة في المنافسة على المدى الطويل بشكل كبير في العقود الأخيرة. تسريع التغيير في بيئةوظهور طلبات جديدة وتغييرات في وضع المستهلك، وزيادة المنافسة على الموارد، وتدويل وعولمة الأعمال، وظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة فتحتها إنجازات العلم والتكنولوجيا، وتطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن البرق - سرعة نشر واستلام المعلومات، وانتشار التقنيات الحديثة، وتغيير دور الموارد البشرية، بالإضافة إلى عدد من الأسباب الأخرى، أدت إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الإستراتيجية.

ومع ذلك، لا توجد استراتيجية واحدة لجميع الشركات، كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة، وبالتالي فإن عملية وضع استراتيجية لكل شركة هي فريدة من نوعها، لأنها تعتمد على مكانة الشركة في السوق، وديناميكيات تطورها، وإمكاناتها، وسلوك المنافسين، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها، وحالة الاقتصاد، والبيئة الثقافية والعديد من العوامل الأخرى. وفي الوقت نفسه، هناك بعض النقاط الأساسية التي تسمح لنا بالحديث عن بعض المبادئ العامة لتطوير استراتيجية القيادة وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. وتشمل هذه عملية الإدارة الاستراتيجية.

يوضح تحليل الأدبيات المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية أن آراء المؤلفين حول عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية غامضة. يقدم مؤلفون مختلفون أساليب مختلفة.

I. يحدد أنسوف المجموعة التالية من القرارات الرئيسية عند صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخلي للشركة؛ تقييم الفرص الخارجية؛ صياغة الأهداف واختيار المهام؛ قرار استراتيجية المحفظة؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لـ M. Meskon، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. وهي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية؛ المسح الإداري لنقاط القوة والضعف؛ تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية؛ تنفيذ وتقييم الإستراتيجية.

ينظر كل من S. Wooton وT. Horn إلى عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل، والتي تنقسم بدورها إلى تسع خطوات. هذا:

1) التحليل الاستراتيجي، ويتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها التراكمي؛

2) اختيار الاتجاه الاستراتيجي، بما في ذلك: التنبؤ؛ تعريف المهمة والأهداف؛ وتحديد "الفجوة" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف؛

3) تنفيذ الاستراتيجية، والتي تشمل: النظر في خيارات الاستراتيجية البديلة؛ تحليل كل خيار من حيث القدرة التنافسية، والتوافق، والجدوى، والمخاطر، وما إلى ذلك؛ وضع خطة تنفيذ الاستراتيجية.

ينظر A. Thompson وD. Strickland إلى الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مشكلات: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الإستراتيجية؛ تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المقصودة لأنشطة الإنتاج؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية؛ تقييم نتائج الأداء وتغيير خطة و/أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية الذي وضعه V. Markova وS.Kuznetsova من أربع مراحل: تحديد الهدف؛ وتحليل الفجوات، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية؛ صياغة استراتيجية، مع الأخذ في الاعتبار النظر في الخيارات البديلة؛ تنفيذ الإستراتيجية بناءً على إعداد الخطط والموازنات.

يعتبر O. Vikhansky عملية الإدارة الإستراتيجية بمثابة مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: التحليل البيئي؛ تعريف المهمة والأهداف؛ اختيار وتنفيذ الاستراتيجية والتقييم ومراقبة التنفيذ.

من خلال مقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين بتعريف جانب المحتوى للإدارة الإستراتيجية، يمكننا القول، بشكل عام، أن العلماء يلتزمون بمبادئ I. Ansoff و G. Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الإستراتيجية، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي، أو "الاستراتيجية المخططة"؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغيرات غير المتوقعة أو "الإستراتيجية القابلة للتحقيق".

جوهر عملية الإدارة الإستراتيجية

يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية بأنها عملية تتكون مما يلي:

1. يجب أن تكون الإدارة الإستراتيجية في المنشأة عبارة عن سلسلة من المراحل المتعاقبة المترابطة، تستخدم كل مرحلة منها نتائج المرحلة السابقة كأساس لاتخاذ القرار.

2. العنصر الأول في هذه العملية هو إجراء تحديد مهمة الشركة، والعنصر الأخير هو الحصول على البيانات الأولية لتنظيم الإدارة الحالية للشركة. دون التدخل في النزاعات المفاهيمية حول محتوى المهمة، فإننا نؤكد فقط على أن جميع المؤلفين متفقون على جوهر المهمة باعتبارها الصورة الأكثر عمومية لنجاح أعمال الشركة. تستخدم الإدارة الحالية إشارات (كمية) محددة، ويتبع من ذلك البيان التالي.

3. تتضمن تكنولوجيا الإدارة الإستراتيجية الانتقال من التعريفات المجردة إلى معايير رقمية محددة للتطوير. ويرفض كثيرون مثل هذا المطلب، ويصفونه بالترشيد المفرط. لكن بحذفها، لن نتمكن من ربط الإدارة الإستراتيجية بتكنولوجيا الإدارة الحالية، وبالتالي، سنترك الإدارة الإستراتيجية كـ”شيء في حد ذاته” لا علاقة له بمشاكل العمل الملحة، ومن غير المحتمل لحل المشاكل المذكورة أعلاه.

4. إذا اتفقنا على أن عددًا كبيرًا من عناصر الإدارة الإستراتيجية يتعامل مع المعلومات الكمية، فمن الممكن استخدام أساليب رسمية خاصة تتيح معالجة المعلومات غير المنظمة بالكامل والتي ليست دقيقة دائمًا، بل غامضة إلى حد ما. يصبح من الممكن تطوير وإدخال عدد من التقنيات الرسمية في العملية التكنولوجية للإدارة الإستراتيجية التي تستخدم الأجهزة الرياضية التي تركز على العمل مع المعلومات التي تحتوي على عدم اليقين (على سبيل المثال، الجهاز الرياضي لنظرية المجموعات الغامضة). ومن شأن إضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات الفردية أن يزيد الثقة في القرارات التي يتم اتخاذها.

5. يجب أن تعكس القرارات الاستراتيجية المتخذة نهجا منظما، أي. تكون نتيجة تحليل وتوليف استراتيجيات المؤسسة الفردية (سواء المنتجة أو التسويقية أو الوظيفية).

6. يجب أن تتم مثل هذه الأنشطة بوتيرة معينة تتناسب مع خصائص الأسواق وإمكانيات الشركة.

تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية تحديد الأهداف، وتطوير الاستراتيجيات، وتحديد الموارد اللازمة، والحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.

هناك نوعان من المنتجات النهائية الرئيسية للإدارة الاستراتيجية.

إحداها إمكانات المنظمة التي تضمن تحقيق الأهداف في المستقبل.

ما الذي ينبغي فهمه في هذا السياق على أنه إمكانات المنظمة؟ دعونا ننظر إلى الشكل 3.1.

الشكل 3.1 - رسم تخطيطىمنظمة تجارية

ومن ناحية "المدخلات"، تتكون هذه الإمكانات من المواد الخام والموارد المالية والبشرية والمعلومات؛ ومن ناحية "المخرجات" - من المنتجات والخدمات المنتجة، من مجموعة قواعد السلوك الاجتماعي، التي يساعد اتباعها المنظمة على تحقيق أهدافها. من المهم أن نلاحظ أنه لا يمكن تضمين جميع المنتجات والخدمات الخاصة بالمؤسسة في إمكاناتها، ولكن فقط تلك التي تم اختبارها من أجل الربحية المحتملة. وهذا يعني أن منتجات المنظمة يتم إنشاؤها على أساس تقنيات واعدة جديدة السمات المميزةوسيكون مطلوبًا في السوق.

المنتج النهائي الآخر للإدارة الإستراتيجية هو الهيكل الداخلي والتغييرات التنظيمية التي تضمن حساسية المنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية. في منظمة الأعمال، يفترض هذا مسبقًا القدرة على اكتشاف التغييرات الخارجية وتفسيرها بشكل صحيح، بالإضافة إلى إدارة الاستجابات. الإجراءات الكافيةوالتي تفترض وجود فرص استراتيجية لتطوير واختبار وتنفيذ المنتجات والخدمات الجديدة والتقنيات والتغييرات التنظيمية. يتم تحديد الفرص المحتملة والاستراتيجية للمنظمة من خلال بنيتها ونوعية موظفيها.

يتكون الهيكل التنظيمي للمنظمة من:

التكنولوجيا ومعدات الإنتاج والمرافق وقدراتها وإمكانياتها؛

المعدات وإمكانياتها وقدرتها على معالجة ونقل المعلومات؛

مستوى تنظيم الإنتاج

هيكل السلطة والتوزيع وظائف وظيفةوصلاحيات اتخاذ القرار؛

المهام التنظيمية للمجموعات الفردية والأفراد؛

الاتصالات والإجراءات الداخلية؛

الثقافة التنظيمية والمعايير والقيم التي يقوم عليها السلوك التنظيمي.

يتم تحديد نوعية الموظفين من خلال:

الموقف من التغييرات.

المؤهلات المهنية والمهارة في التصميم، وتحليل السوق، وما إلى ذلك؛

القدرة على حل المشاكل المتعلقة بالأنشطة الاستراتيجية.

القدرة على حل القضايا المتعلقة بالتغيير التنظيمي.

الدافع للمشاركة في الأنشطة الإستراتيجية والقدرة على التغلب على المقاومة.

وبالتالي، تهدف أنشطة الإدارة الإستراتيجية إلى توفير موقع استراتيجي يضمن استمرارية المنظمة على المدى الطويل في بيئة متغيرة. في منظمة الأعمال، يضمن القائد الاستراتيجي استمرار إمكانية الربحية. وتتمثل مهامها في تحديد الحاجة وتنفيذ التغييرات الاستراتيجية في المنظمة؛ إنشاء بنية تنظيمية تسهل التغيير الاستراتيجي؛ اختيار وتدريب الموظفين القادرين على تنفيذ التغييرات الاستراتيجية.

وعلى النقيض من الإدارة الإستراتيجية، تهتم الإدارة التشغيلية باستخدام الوضع الاستراتيجي الحالي للمنظمة من أجل تحقيق أهدافها. في منظمة تجارية، يجب على المدير الذي يتعامل مع القضايا التشغيلية تحويل إمكانات المنظمة إلى ربح حقيقي. وتشمل مهامها تحديد الأهداف التشغيلية الشاملة، وتحفيز وتنسيق والإشراف على كل من المديرين وفناني الأداء داخل المنظمة.

تتطلب كل من الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية للأداء الطبيعي إنشاء وصيانة هيكل تنظيمي معين واختيار وتدريب الموظفين. ومع ذلك، تختلف هذه العناصر بالنسبة لنوعي التحكم. تركز البنية الإستراتيجية على التغيير، وهي مرنة وليس لها هياكل جامدة. البنية التشغيلية مقاومة للتغيير وتركز على الكفاءة. إذا كان المدير الذي يتولى الإدارة الإستراتيجية يسعى جاهداً من أجل التغيير، ويميل إلى المخاطرة، ويمتلك المهارات اللازمة لإدارة تطوير اتجاهات جديدة، فإن المدير الذي ينفذ الإدارة التشغيلية يعارض التغيير، وليس عرضة للمخاطرة، ويتمتع بالكفاءة في تحليل وتنسيق ومراقبة الأنشطة المعقدة.

يتضمن نظام إدارة المنظمة التجارية نوعين متكاملين من الأنشطة الإدارية - الإدارة الإستراتيجية المرتبطة بتطوير الإمكانات المستقبلية للمنظمة، والإدارة التشغيلية التي تحقق الإمكانات الحالية لتحقيق الربح. تتطلب الإدارة الإستراتيجية سلوكًا تنظيميًا رياديًا، بينما تعمل الإدارة التشغيلية على أساس السلوك المتزايد. في الآونة الأخيرة، شعرت المنظمات بشكل متزايد بالحاجة إلى استخدام كلا النوعين من السلوك في وقت واحد، والتي تحتاج من أجلها إلى إنشاء هيكل لبنيتها المعمارية التي من شأنها أن تسمح لها بتطوير أنماط ريادة الأعمال والمتزايدة للسلوك التنظيمي بنجاح.

يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها إدارة منظمة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتركز أنشطة الإنتاج على احتياجات المستهلك، وتقوم بتنفيذ تنظيم مرن وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح لأحد لتحقيق المزايا التنافسية، والتي مجتمعة نتيجة لذلك، تسمح للمنظمة بالبقاء وتحقيق هدفها على المدى الطويل.

عملية الإدارة الإستراتيجية

الإدارة الإستراتيجية هي عملية تتضمن العناصر والمراحل الرئيسية التالية (الشكل 3.2):

الشكل 3.2 - العناصر والمراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية

التحليل الاستراتيجي؛

تشكيل الاستراتيجية والاختيار الاستراتيجي؛

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

التحليل الاستراتيجي يتطلب فهمًا واضحًا من جانب الإدارة لمرحلة التطوير التي تمر بها المؤسسة قبل أن تقرر إلى أين ستنتقل بعد ذلك. وهذا يتطلب وجود نظام معلومات فعال يوفر بيانات لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية. يوفر تشخيص الأعمال الذي يتم إجراؤه جيدًا لنقاط القوة والضعف في المؤسسة تقييمًا واقعيًا لمواردها وقدراتها، وهو أيضًا نقطة البداية لتطوير الإستراتيجية. من المهم أيضًا معرفة البيئة التنافسية التي تعمل فيها الشركة.

من سمات الإدارة الإستراتيجية هو توجهها نحو المستقبل، وبالتالي من الضروري تحديد ما يجب السعي لتحقيقه والأهداف التي يجب تحديدها. إلى جانب تحليل البيئة الداخلية، تحتاج المنظمة أيضًا إلى تشخيص البيئة الخارجية من أجل معرفة الفرص والتهديدات التي تواجه التنمية في المستقبل.

يتم تحليل البيئة الخارجية في سبعة مجالات (مجالات)، وهي الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والوضع الدولي والسلوك الاجتماعي والثقافي. هكذا يكون التحليل الاستراتيجي منعطفالإدارة في وضع استراتيجية فعالة، والتي تقوم، كقاعدة عامة، على ثلاثة مكونات:

حول الأهداف طويلة المدى التي تم تطويرها بشكل صحيح؛

O الفهم العميق للبيئة التنافسية الخارجية؛

حول تقييم حقيقي لمواردك وقدراتك.

يعتبر التحليل البيئي المرحلة الأولى من عملية الإدارة الإستراتيجية، حيث أنه يوفر الأساس لتحديد رسالة وأهداف المنظمة ووضع الإستراتيجية. البيئة الخارجية - مجموعة من المتغيرات والتهديدات والفرص التي تقع خارج المؤسسة وخارجة عن سيطرة الإدارة على المدى القصير. البيئة الداخلية هي مجموعة من المتغيرات (نقاط القوة والضعف) الموجودة داخل المنظمة ويمكن التحكم فيها من قبل الإدارة على المدى القصير.

تشكيل الاستراتيجية - تحديد الرسالة والأهداف (طويلة وقصيرة المدى). تشكيل الإستراتيجية هو عملية تحديد مهمة وأهداف المنظمة، وكذلك اختيار استراتيجية لتحقيق هذه الأهداف.

الاختيار الاستراتيجي يشمل تشكيل وتقييم الاتجاهات البديلة لتطوير المؤسسة. يتم قبول الخيار الأكثر تفضيلاً. هناك طرق خاصة للتنبؤ وتقييم المواقف المستقبلية بناءً على سيناريوهات التطوير وتحليل المحفظة. من المعتقد أن تشكيل وتقييم خيارات التنمية البديلة له قيمة مستقلة للإدارة ويتم تنفيذه أثناء التخطيط الاستراتيجي. وفي الوقت نفسه يتم تحديد الإطار الزمني والموارد ومصادر ومبالغ التمويل والمسؤولين عن تنفيذ الأنشطة المخطط لها.

هناك تخطيط تشغيلي وطويل المدى. الأول مصمم لضمان التنظيم الفعال للأنشطة الحالية للمؤسسة، والثاني هو بقاء المنظمة في المستقبل.

في إطار التخطيط طويل المدى، عادة ما يتم التمييز بين التخطيط التقليدي طويل المدى والاستراتيجي. العامل الرئيسي في التخطيط الاستراتيجي هو حالة البيئة الخارجية. وهو (بخلاف التقليدي طويل المدى) لا يستخدم فكرة أن المستقبل أفضل من الماضي ولا يعتمد على أسلوب الاستقراء في تحديد المستقبل. يعتمد التخطيط الاستراتيجي، أولاً، على تحليل الحالة الحقيقية للبيئة الخارجية أو قطاعاتها الفردية من وجهة نظر آفاق تطوير الشركة. ثانيا، يتم اختيار قطاعات البيئة الخارجية الواعدة، ويتم تطوير مبادئ توجيهية طويلة المدى ومجالات النشاط.

تنفيذ الاستراتيجية - العملية التي يتم فيها ترجمة الإستراتيجية إلى أفعال بناءً على البرامج والموازنات والإجراءات المطورة، وهي أيضًا عملية تنفيذ التغييرات الإستراتيجية في المنظمة، ونقلها إلى حالة تكون فيها المنظمة جاهزة لتنفيذ الإستراتيجية.

يتضمن تنفيذ الإستراتيجية المختارة تعديل المرحلتين السابقتين. تهدف أنشطة الإدارة إلى تحديث (إذا لزم الأمر) نظام الإدارة، وجعل الهيكل التنظيمي للشركة يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية، وتخصيص الموارد اللازمة، فضلا عن تدريب الموظفين. بمعنى آخر، يتم تشكيل الإدارة الإستراتيجية بطريقة تساعد إدارة المنظمة على توقع اتجاهات تطوير الأعمال ومراقبة التأثيرات الخارجية.

تشمل القرارات الإستراتيجية في هذه المرحلة ما يلي: إعادة بناء المؤسسة، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة، والتغييرات التنظيمية في الشكل القانوني للمؤسسة، وهيكل الإنتاج والإدارة، والأجور، وما إلى ذلك، الدخول إلى أسواق جديدة، وكذلك الاستحواذ ( الاندماج) الشركات، الخ.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية - يوفر تغذية راجعة ثابتة بين تنفيذ الإستراتيجية وأهداف المنظمة. تهدف الرقابة الإستراتيجية إلى تحديد إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة.

لدى الإدارة الاستراتيجية أيضا خوارزمية خاصة بها: ما يجب القيام به (الجانب المفاهيمي، تشكيل الهدف العام)؛ كيفية القيام بذلك (الجانب التكنولوجي)؛ استخدام الوسائل (جانب الموارد)؛ بأي شروط وبأي تسلسل (الجانب الزمني)؛ ومن سيفعل ذلك (جانب الموظفين)؛ ما ينبغي أن يكون عليه الهيكل الإداري التنظيمي (الجانب التنظيمي والإداري).

في السنوات الأخيرة، تغير نموذج تطوير استراتيجية الشركة بشكل كبير. إذا كان من المعتقد في وقت سابق أن الاستراتيجية يجب أن تكون معروفة فقط لدائرة ضيقة من كبار المديرين ولا ينبغي نشرها للعامة، فمن المفضل اليوم صياغتها بشكل علني. يجب أن تكون الإستراتيجية ليس فقط إدارة الشركة، ولكن أيضًا جميع موظفيها العاديين.

كما يتبين من الرسم البياني، فإن عملية تطوير الاستراتيجية هي عملية تكرارية (دورية). وبالتالي، فإن تحديد واختيار الإستراتيجية يمكن أن يتم في مرحلة تحليل البيئة الخارجية، وسيتطلب تقييم الإستراتيجية تحليلًا خارجيًا إضافيًا. بالإضافة إلى ذلك، يؤدي التغيير في الإستراتيجية إلى الحاجة إلى مراقبة القرارات والخطط الإستراتيجية وتعديلها سنويًا.

أسئلة للتكرار والتوحيد

1. تسمية الأساليب الرئيسية لعملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية.
2. ما هو جوهر عملية الإدارة الإستراتيجية؟
3. ما هي العناصر التي تشكل بنية المنظمة؟
4. تعريف الإدارة الإستراتيجية.
5. ما هي العناصر والمراحل التي تشملها عملية الإدارة الإستراتيجية؟

مخرجات البرنامج التعليمي:

الإدارة الاستراتيجية. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. كتاب مدرسي. ماجستير تشيرنيشيف وآخرون روستوف أون دون: فينيكس، 2009. - 506 ص.