Какво е анализ на ситуацията? Ако по време на текущия ситуационен анализ се окаже, че някои фактори неоснователно са класифицирани като фундаментални, те ще бъдат изключени. Ако бъдат идентифицирани допълнителни значими фактори, те биха могли

Концепцията за ситуационен анализ

В ситуационния анализ, както и в системния анализ и във всяка друга наука за управление, са разработени универсални технологии, методи и техники, които са подходящи не само за една отделна ситуация на вземане на решение, но и за цял клас ситуации. Ще ги разгледаме по-подробно в следващите раздели на курсовата работа. Често ситуационният анализ се извършва с помощта на методите на експертни оценки, мозъчна атака (с аргументи за и против), използване на случаи (от английски случай) на бизнес ситуации, които помагат да се натрупа практически опит и да се вземат правилните управленски решения. Въпреки това, само специално извършен анализ на точно ситуацията, която се е развила за обекта на управление в момента на вземане на решение, позволява на професионалния мениджър да избере една или друга, понякога единствена, конкретна управленска технология, метод, техника, решение, което води към целта. При извършване на ситуационен анализ се използват специално разработени технологии, базирани до голяма степен на използването съвременни методиобучение, анализ и обработка на експертна информация.

Централна роля в ситуационния подход е идентифицирането на ситуационни променливи. Те са ключът към разбирането на ситуацията, а оттам и към вземането на ефективни управленски решения. Ето защо един от основните проблеми, решавани чрез ситуационния анализ, е установяването на факторите, които определят развитието на ситуацията. Ако искаме да подчертаем всички фактори, които в една или друга степен влияят върху развитието на ситуацията, то това ще бъде задача, от една страна, нереалистична, а от друга, безсмислена. Ще бъде нереалистично, защото развитието на ситуацията се влияе, може би незначително, от много фактори.

Задачата да се установят всички фактори, влияещи върху развитието на ситуацията, е безсмислена, тъй като всеки пълен анализ на ситуацията, доведен до крайната й логическа точка, става практически невъзможен. Невъзможно е да се проследят всички връзки и взаимодействия на факторите. Сложността на анализа нараства рязко. Поради изброените по-горе причини качеството на резултата не се повишава, а намалява.

Следователно една от основните задачи на ситуационния анализ е да идентифицира не всички, а по-скоро основните фактори, които оказват значително влияние върху развитието на ситуацията, и да отхвърли онези фактори, които не могат да окажат значително влияние.

Днес са известни и използвани няколко технологии за установяване на основните влияещи фактори в резултат на анализ на конкретна ситуация, защото:

· "Мозъчна атака"

· Проучване в два кръга

· Многомерно мащабиране

· Факторен анализ

Цел на провеждането на ситуационен анализ

Ситуационният анализ обикновено се разбира като периодичен (1-2 пъти годишно) анализ на дейността на компанията в отношенията й с външния свят. Целта на ситуационния анализ е „вътрешен одит” и оценка на минали дейности на компанията, разглеждане на нейните постижения и неуспехи, разкриване на причините за двете, идентифициране на компетентността на служителите и ефективността на тяхната работа, както и отговаряйки на други въпроси, някои от които са дадени по-долу. В процеса на ситуационен анализ позицията на компанията се идентифицира от гледна точка на изискванията на пазара, възможността за промяна (ако е необходимо) тази позиция, като се вземе предвид влиянието на външната среда и вътрешното състояние производствена система(материално-техническа база, трудови и информационни ресурси). За да се оцени вътрешното състояние на компанията, в процеса на ситуационен анализ се идентифицира степента на готовност на елементите на производствената система да осигурят изпълнението на пазарните изисквания. От тези позиции се анализира технико-икономическото ниво на развитие на следните елементи: услуги за подготовка на производството (включително проектиране, технологични услуги, организация на производството); производствени отдели на основното производство (включително доставка, обработка, монтаж, тестване и др.); отдели за обслужване на производствената инфраструктура (включително информационни, енергийни, инструментални, поддръжка и ремонт, транспорт и др.); звена на социалната инфраструктура (включително потребителски услуги, медицински и здравни институции, културни институции, детски заведения и др. Количествената оценка на вътрешното състояние се извършва с помощта на показатели, характеризиращи съотношението на броя на единиците (работни места), способни в техния състав , техническото състояние е рентабилно, за да отговори на изискванията на потребителите на продукта към общия брой отдели (работни места), които компанията има.

За извършване на ситуационен анализ информационният център натрупва информация от държавни източници; отраслови и регионални информационни центрове; международни информационни центрове; периодични издания; материали от изложби, симпозиуми, конференции; проучвания на контактни аудитории;

Ситуационният анализ на компанията се извършва чрез директно изследване на компанията, оценка на техническото и икономическото ниво на отделите и работните места и подготовка на материали за идентифициране на целите на стратегическото развитие на компанията. В резултат на ситуационния анализ се установява съществуващата система за внедряване и управление на бизнес процесите, както и съответният информационно-технологичен модел на функциониране на организацията. SA е един от най-ефективните методи за самоанализ и самоконтрол на резултатите стопанска дейностпредприятие и управление на неговите системи. Той показва висшето ръководство и ръководителите на отделни отдели своеобразна „моментна снимка“ на ситуацията, в която се намира предприятието към момента на анализа. Добре извършеният ситуационен анализ позволява на ръководството дори на процъфтяващо предприятие да се освободи от илюзиите и да погледне трезво на истинското състояние на нещата в предприятието, да очертае нови, най-обещаващи насоки за развитие на основните бизнес дейности, в т.ч. изготвяне на дългосрочен бизнес план, маркетингов план или стратегическа маркетингова програма. Ситуационният анализ също е един от източниците за разработване на прогнози на предприятието, бизнес планове и други раздели на дългосрочни планове.

Ситуационен или „SWOT (SWOT) анализ“ (първите букви на английските думи: силни страни - силни страни, слаби страни - слаби страни, възможности - възможности и заплахи - опасности, заплахи), може да се извърши както за организацията като цяло, така и за отделни видове бизнес. Резултатите от него се използват по-нататък в разработката стратегически плановеи маркетингови планове.

Анализът на силните и слабите страни характеризира изследването вътрешна средаорганизации. Вътрешната среда има няколко компонента, всеки от които включва набор от ключови процеси и елементи на организацията (видове бизнес), състоянието на които заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има. Вътрешната среда включва маркетингови, финансови, производствени и кадрови и организационни компоненти, всеки от които има своя собствена структура. В табл 2.1 дава пример за възможна форма за анализ на силните и слабите страни на една организация.

В допълнение, вътрешната среда е изцяло проникната от организационната култура, която, както и отделните компоненти на вътрешната среда, трябва да бъдат обект на най-сериозно изследване в процеса на анализ на вътрешната среда на организацията. Тъй като организационната култура няма ясна проява, нейният анализ на формална основа е много труден. Въпреки че, разбира се, можете да опитате да експортирате, като използвате дадения формуляр, такива фактори като наличието на мисия, която обединява дейностите на служителите; наличието на определени общи ценности; гордост от вашата организация; система за мотивация, ясно свързана с представянето на служителите; психологически климат в екипа и др.

Организационната култура може да допринесе за това, че организацията е силна структура, която може устойчиво да оцелее в конкуренцията. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията, пречи й да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. Особеното значение на анализа на организационната култура за стратегическо планиране е, че тя не само определя взаимоотношенията между хората в организацията, но също така има силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към своите клиенти и какви методи избира да провежда състезание.

Ако обединим данните от табл. 2.1, тогава е възможно да се изгради матрица „важност - ефективност“ (фиг. 2.9), в клетките на която се правят заключения въз основа на резултатите от анализа на тези компоненти на вътрешната среда, които се намират в тези клетки.

За да оцелее успешно в дългосрочен план, една организация трябва да може да предвиди какви трудности могат да възникнат по пътя й в бъдеще и какви нови възможности могат да се открият пред нея. Следователно стратегическото планиране, изучавайки външната среда, се фокусира върху откриването на какви заплахи и какви възможности е изпълнена външната среда.

Методологията на SWOT анализа включва първо идентифициране на силни и слаби страни, както и заплахи и възможности, и след това установяване на вериги от връзки между тях, които по-късно могат да бъдат използвани за формулиране на стратегиите на организацията.

Първо, като се вземе предвид конкретната ситуация, в която се намира организацията, се съставя списък на нейните слаби и силни страни, както и списък на заплахи (опасности) и възможности.

След това между тях се установява връзка. За тази цел се съставя SWOT матрица, която има следния вид (фиг. 2.10). Вляво има два раздела (силни и слаби страни), в които се въвеждат съответно всички силни и слаби страни на организацията, идентифицирани на първия етап от анализа. В горната част на матрицата също има два раздела (възможности и заплахи), в които се въвеждат всички идентифицирани възможности и заплахи.

В пресечната точка на секциите се образуват четири полета; "SIV" (сила и възможност); "SIU" (сила и заплахи); “SLV” (слабост и възможност); “SLU” (слабост и заплахи). Във всяка от тези области изследователят трябва да разгледа всички възможни комбинации по двойки и да подчертае тези, които трябва да бъдат взети предвид при разработването на поведенческата стратегия на организацията. За онези двойки, които са избрани от полето SIV, трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на организацията, за да се възползват от възможностите, които са възникнали във външната среда. За тези двойки, които се озовават в полето „SLV“, стратегията трябва да бъде структурирана така, че поради възникналите възможности да се опитат да преодолеят слабостите в организацията. Ако двойката е в полето „SIU“, тогава стратегията трябва да включва използване на силата на организацията за премахване на заплахи. И накрая, за двойките в областта на SLU, организацията трябва да разработи стратегия, която да ѝ позволи едновременно да се отърве от слабостите си и да се опита да предотврати заплахата, надвиснала над нея.

За успешното прилагане на SWOT методологията е важно да можете не само да идентифицирате заплахите и възможностите, но и да се опитате да ги оцените от гледна точка на това колко важно е за организацията да вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в своята поведенческа стратегия.

За оценка на възможностите се използва методът за позициониране на всяка конкретна възможност в матрицата на възможностите (фиг. 2.11).

Тази матрица е изградена по следния начин: най-отгоре е степента на влияние на възможността върху дейността на организацията (силна, умерена, малка); отстрани е вероятността организацията да успее да се възползва от възможността (висока, средна и ниска). Получените десет полета за възможности в рамките на матрицата имат различни значения за организацията. Възможностите, които попадат в полетата “VS”, “VU” и “SS” са от голямо значение за организацията и те трябва да бъдат използвани. Възможностите, които попадат в полетата „SM“, „NU“ и „NM“, практически не заслужават внимание. За възможностите, които попадат в останалите области, ръководството трябва да вземе положително решение да ги преследва, ако организацията разполага с достатъчно ресурси.

Подобна матрица е съставена за оценка на заплахите (Фигура 2.12). Тези заплахи, които попадат в полетата „VR“, „VC“ и „CP“, представляват много голяма опасност за организацията и изискват незабавно и задължително отстраняване. Заплахите, които попадат в полетата „VT“, „SC“ и „HP“, също трябва да бъдат в полезрението на висшето ръководство и да бъдат елиминирани като приоритет. Що се отнася до заплахите, разположени в полетата „NK“, „ST“ и „VL“, е необходим внимателен и отговорен подход към тяхното отстраняване.

Заплахите, които попадат в останалите области, също не трябва да изпадат от полезрението на ръководството на организацията, тяхното развитие също трябва да бъде внимателно наблюдавано, въпреки че не е поставена задачата първо да ги елиминира.

Що се отнася до конкретното съдържание на разглежданите матрици, се препоръчва да се идентифицират възможностите и заплахите в три направления: пазар, продукт и дейности за продажба на продукти на целеви пазари (ценообразуване, дистрибуция и промоция на продукти). Източникът на възможности и заплахи могат да бъдат потребители, конкуренти, промени в макро-външните фактори на околната среда, напр. законодателна рамка, митническа политика. Препоръчително е да се извърши този анализ, отговаряйки на следните въпроси във връзка с възможностите и заплахите в три области:

1. Естеството на възможността (заплахата) и причината за нейното възникване.

2. Колко дълго ще продължи?

3. Каква сила има тя?

4. Колко ценно (опасно) е?

5. Каква е степента на неговото влияние?

За анализ на средата може да се използва и методът за съставяне на нейния профил. Този метод е удобен за използване за отделно профилиране на макросредата, непосредствената среда и вътрешната среда. Използвайки метода на профилиране на околната среда, е възможно да се оцени относителната важност на отделните фактори на околната среда за организацията.

Методът за съставяне на екологичен профил е следният. Индивидуалните фактори на околната среда са изброени в таблицата на екологичния профил (Таблица 2.2). Всеки фактор е даден с експертни средства:

· оценка на важността му за индустрията по скала: 3 – силно значение, 2 – умерено значение, 1 – слабо значение;

· оценка на въздействието му върху организацията по скала: 3 – силно, 2 – умерено, 1 – слабо, 0 – няма ефект;

· оценка на посоката на влияние по скала: +1 – положително влияние, – 1 – отрицателно въздействие.

Таблица 2.2

Профил на околната среда

След това и трите експертни оценки се умножават и се получава интегрална оценка, показваща степента на важност на този фактор за организацията. От тази оценка ръководството може да заключи кои фактори на околната среда са относително по-важни за тяхната организация и следователно заслужават най-сериозно внимание и кои фактори заслужават по-малко внимание.

Приложение 2 съдържа въпросник, който може да се използва за подпомагане на провеждането на анализ на ситуацията.

Ситуационен анализпредставлява оценка на възможни промени в дейността на компанията, като се вземе предвид влиянието на текущи външни фактори.

За извършване на ситуационен анализ в стратегическото управление най-широко се използват следните инструменти:

• - Метод на маркетинговия микс;
• - метод на GAP анализ („Продукт-Пазар”);
• - матричен метод VSG
• - Модел на Томпсън и Стрикланд;
• - портфолио матричен модел McKinseyDPM
• - Венсил-Лагранж модел на стратегическо управление;
• - модел на стратегическо управление на И. Ансоф;
• - Моделът на Д. Абел за стратегическо управление;
• - модел SAPE;
• - модел "7S";
• - Моделът на петте сили на М. Портър;
• - модел на балансирана карта с показатели BSC;
• - модел на комплексен бизнес анализ PIMS
• - модел на ситуационен SWOT анализ;
• - Модел за анализ на SNW;
• - PEST анализ модел;

Моделът на веригата на стойността на М. Портър;

• - модел на П. Кралич;
• - модел ПРОСТРАНСТВО-анализ;
• - модел на Arthur D. Little (ADL/LC);
• - модел Хофер-Шендел;
• - интеграционен модел на Н. Пърси и Л. Харис. (Маркетинг - Міх - 4P"s of Marketing), известен още като метода „Четири“. Р(Pi)" (Продукт -продукт, място -място, в дадения контекст на продажбите, Ptice-цена и Промоция-промоция, т.е. насърчаване на продажбите), се основава на разглеждане на стратегически възможности за развитие от гледна точка на маркетингови инструменти, включително такива елементи като: продукт, цена, място, промоция, опаковка, закупуване, клиенти, персонал и опит на купувача (фиг. 5.1).

Ориз. 5.1.

(Фиг. 5.2) дава възможност за стратегически анализ на пазарните пропуски (пропуски), насочени към намиране на стъпки за постигане на целта за запълване на тези пропуски, включително: определяне на текущата стойност; определяне на максималната налична стойност; прогнозиране на развитието и разработване на сценарии; разработване на планове за постигане на вашите цели.

Матричен метод VSG (Boston Advisory Group, BCG) като инструмент стратегически анализ

и планирането ви позволява да анализирате уместността на продуктите на компанията въз основа на тяхната позиция на пазара спрямо растежа на пазара за тези продукти и техния пазарен дял въз основа на концепцията за битово отопление и икономии от мащаба в производството.

В матричния вариант VSG, показано на фиг. 5.3 се използват показатели за относителния пазарен дял (ос Х)И относителна скорострастеж на пазара (ос Y) за отделните продукти, които се оценяват. Темпът на растеж на пазара се определя за определен период от време, например за една година.

Тази матрица се основава на следните предположения: колкото по-висок е темпът на растеж, толкова по-големи са възможностите за развитие; Колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна е позицията на организацията в конкуренцията.

Ориз. 5.3. Матрица VSG стратегии за развитие на организацията

Пресечна точка на координати хи U образуват четири квадранта. Ако продуктите се характеризират с високи стойности и на двата показателя, тогава те се наричат ​​„звезди“ - препоръчително е да ги поддържате и укрепвате. Ако продуктите се характеризират с висока стойност на индикатора хи ниско - ъъ тогава те се наричат ​​"дойни крави"

и са генератори на средствата на организацията, тъй като в този случай няма нужда да се инвестира в развитието на продукта и пазара (пазарът не се развива или се развива слабо), но за тях няма бъдеще. Когато индикаторът е нисък хи продуктите с високо Y се наричат ​​„Проблемни деца“: те трябва да бъдат специално проучени, за да се определи дали с определена инвестиция могат да се превърнат в „Звезди“. Когато индикаторите хИ Uимат ниски стойности, тогава продуктите се наричат ​​„Губещи“ („Кучета“, „Кучета“), носещи или малки печалби, или малки загуби; Те трябва да се изхвърлят, когато е възможно, освен ако няма наложителни причини за запазването им (възможно подновяване на търсенето, те са социално значими продукти и др.).

Обикновено в случай на матрица VSGизползва се трети индикатор, чиято стойност е пропорционална на радиуса на окръжност, очертана около точка, характеризираща позицията на продукта в матрицата (фиг. 5.4). В повечето случаи като такъв показател се използва обемът на продажбите или печалбата.

Матрица VSGе създаден както за индивидуални, така и за общи пазари. Освен това, в допълнение към нивото на отделните продукти, матрицата се прилага на ниво стратегическа бизнес единица (SBU) и организацията като цяло. В този случай към матрицата не се прилагат отделни продукти, а данни за резултатите от дейността на отделни CXE или конкурентни организации като цяло. Известни са случаи на използване на матрицата) VSG,когато правите сравнения между страните.

Използване на матрични данни VSGмениджърите решават да определят области на предпочитана инвестиция, за да спечелят по-голям пазарен дял и може би да спрат производството на продукт.

Например стартираща компания се намира на пазар с нисък темп на растеж и има малък дял от него, т.е. компанията е в позиция “Куче” (виж фиг. 5.3). За да бъде в позиция „Звезда“, компанията се стреми да премине към пазар с високи темпове на растеж, където компанията първоначално се намира в позиция „Кон“. В същото време, оценявайки тенденциите на развитие на пазара и собствените перспективи за развитие, е стратегически необходимо да се оценят перспективите за преход към състоянието на „Звезда“, „Крава“ (с остаряването на пазара), вероятността за оставане

Ориз . 5.4. Пример за трипараметрична схема за оценка на позицията на предприятията с помощта на матрицаBCG

в статус „Кон” (ако не е възможно увеличаване на пазарния дял), както и рисковете от връщане към статус „Куче”.

Сред основните недостатъци на матрицата BCG,На първо място важи следното: не отчита взаимозависимостта (синергичния ефект) на отделните видове бизнес – ако такава зависимост съществува, тази матрица дава изкривени резултати. В допълнение, оценяването на привлекателността на пазара по отношение на скоростта на промяна в обема на продажбите и силата на позицията на бизнеса по отношение на пазарния дял е грубо опростяване. По-скоро трябва да се извърши многокритериална оценка за всяка от тези области, което се прави при използване на фирмената матрица General Electric (GE) -Матрица на портфолиото на McKinsey.

Ориз. 5.5.

динат "Конкурентна позиция - Динамика на растеж на пазара" за планиране на приоритетна стратегия за развитие.

Например известна финландска мултинационална компания Nokia производител на мобилни телефони, смартфони, както и телекомуникационно оборудване за мобилни, фиксирани, широколентови и IP мрежи, От 2000 г. до 2011 г. той държи най-големия дял от пазара на мобилни телефони, който в своя пик надхвърли 30% от световния пазар. През 2012 г. компанията Nokia падна на второ място в пазара на мобилни телефони с дял от 19%, оставяйки зад себе си Samsung (22% от световния пазар). През този период (2011-2012 г.) Nokia започна активно да си сътрудничи с американска корпорация Microsoft, като реши да премине към платформата Windows Телефон и относно отказа да развиват собствените си операционна системаза мобилни устройства Symhain. И през септември 2013 г Nokia обяви продажбата на мобилния си бизнес Microsoft за 5,44 милиарда евро. Какво стана? Привлекателността на пазара (ординатата на диаграмата на фиг. 5.5) на мобилните телефони в общата съвкупност от продуктови пазари намалява. За да фокусирате дейностите си върху по-обещаващи области на развитие (вектор "Концентрация" Фиг. 5.5), Nokia реши да се откаже от поддръжката на собствената си операционна система за мобилни устройства (вектор „Ликвидация“ Фиг. 5.5), сключвайки стратегически съюз с Microsoft (вектор "Вертикална интеграция" Фиг. 5.5).

Матричен модел на портфолиото на McKinsey DPMпозволява (фиг. 5.6), въз основа на многофакторен анализ на стратегическите позиции на предприятията в бизнеса, да се съсредоточи върху привлекателността на индустрията; извършва по-ясна организация на изпълнението на стратегията, разчитайки на възможността за паралелно разглеждане на видове бизнес (продукти) на различни етапи от тяхното жизнен цикъл; оценете количествените параметри на бизнеса (предимно възвръщаемостта на инвестициите).

Например едно предприятие заема средна стратегическа позиция на среден пазар по отношение на привлекателността. Какво трябва да бъде стратегическото развитие? За да направите това, трябва да оцените: какви са перспективите за развитие на пазара и какви са възможностите за развитие на компанията. Ако пазарът расте значително по-бързо от възможностите на компанията, тогава трябва да изберете стратегия за инвестиране в бъдещ растеж (преместване на клетка нагоре по матрицата). Ако компанията има възможност да расте много по-бързо от очаквания растеж на пазара, тогава тя трябва да избере стратегия за събиране на реколтата (преместване по матрицата с една клетка надясно). Ако темповете на растеж на компанията и пазара са сравними, трябва да изберете стратегия за растеж с едновременно прибиране на реколтата (движение по матрицата надясно и нагоре по диагонал).

Венсил-Лагранж модел на стратегическо управлениепредоставя на компанията възможност за оценка на стратегическите планове и резултатите от тяхното изпълнение, включително:

• - структуриране на целите и определяне на несъответствието между планираните цели и реалните възможности (гап анализ);
• - идентифициране на необходимите ресурси и разработване на варианти за действие за преодоляване на идентифицираните пропуски;
• - разпределение на ресурсите (съставяне на планове и бюджети);
• - наблюдение и мониторинг на хода на изпълнение на планираните планове и програми.

Използваната диференциация на нивата на стратегията за развитие на компанията (фиг. 5.7) ни позволява да комбинираме нивата на стратегическо планиране с изпълняваните процеси и възможностите на участниците в процесите на стратегическо развитие.

Ориз. 5.7.

По-долу са символиетапи на стратегическо развитие, движещи се на вълни между корпоративно ниво (A), бизнес ниво (B) и функционално ниво (C).

• 1. Дефиниране и структуриране на стратегическите цели за развитие на компанията.
• 2. Прогнозни оценки на перспективите за стратегическо развитие на компанията. Оценка на нивото на несъответствие между текущите и желаните състояния.
• 3. Определяне на разликата между желаното ниво на стратегическо развитие и възможностите на компанията да го постигне.
• 4. Изясняване на стратегическите цели, като се вземат предвид грешките на предварителните прогнози и потенциалните възможности на компанията.
• 5. Разработване на варианти за прилагане на стратегията на бизнес ниво на компанията.
• 6. Разработване на варианти за прилагане на стратегията на функционално ниво на фирмата.
• 7. Консолидиране на стратегически планове на бизнес ниво и функционално ниво на компанията.
• 8. Определяне на обема и търсене на ресурси, необходими за изпълнение на планираните стратегически планове.
• 9. Разпределение на ресурсите за стратегическо развитие между бизнес единиците.
• 10. Разпределение на ресурсите за стратегическо развитие между функционалните отдели.
• 11. Мониторинг, контрол и корекция на процесите на стратегическо развитие на бизнес ниво.
• 12. Мониторинг, контрол и корекция на процесите на стратегическо развитие на фирмено ниво.

Стратегическият модел на управление на И. Ансоф се основава на оценка на нивото на синергия с помощта на матрицата на взаимната подкрепа на стратегическите зони за управление (SZH).

Идеята зад матрицата продукт-пазар (Фигура 5.8) е, че трябва да има връзка между съществуващите и бъдещите продукти на компанията и пазарите, на които тя работи. Всяка индустрия включва много широк изборпродукти, които могат да бъдат произведени, и пазари, които могат да бъдат обслужвани, така че компанията има богат избор от области на растеж. Компанията трябва да определи сегашната си позиция в индустрията и да избере посоката на растежа си, която ще й осигури най-конкурентната позиция в бъдеще.

Ориз. 5.8. Продуктово-пазарната матрица на I. Ansoff

Характеристики на вариантите на стратегия за развитие на компанията, формирани от матрицата на И. Ансоф, са дадени в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Характеристики на вариантите за стратегии за развитие на компанията, формирани от матрицата на И. Ансоф

Стратегия			Характеристики на стратегията
Навлизане на пазара	Увеличаването на проникването на пазара е простата и най-очевидна стратегия за повечето компании. Те вече присъстват на пазара, основната им цел е увеличаване на продажбите. Основният инструмент тук е повишаването на конкурентоспособността на продуктите, така че основното внимание в тази стратегия трябва да бъде насочено към повишаване на ефективността на бизнес процесите, поради което е възможно да се увеличи както потреблението на продукти от съществуващите потребители, така и да се привлекат нови клиенти		Възможни източници на растеж могат да бъдат: увеличаване на пазарния дял, увеличаване на честотата на използване на продукта, увеличаване на броя на употребите на продукта, отваряне на нови области на приложение на продукта за съществуващи клиенти
Развитие на пазара	Насочени към намиране на нов пазар или нов пазарен сегмент за вече разработени продукти. Приходите се генерират чрез разширяване на пазара на продажби както в рамките на, така и извън географския регион. Тази стратегия е свързана със значителни разходи и е по-рискована от двете предходни, но по-печеливша. Въпреки това е трудно да се навлезе директно на нови географски пазари, тъй като те са заети от други компании		Осъществява се чрез: географско разширяване на пазара, използване на нови канали за дистрибуция, търсене на нови пазарни сегменти, които все още не са потребители на тази продуктова група
Разработване на продукти		Стратегия за разработване на нови или подобряване на съществуващи продукти за увеличаване на продажбите. Една компания може да реализира такава стратегия на вече познат пазар, като намери и запълни пазарни ниши. В този случай доходът се осигурява чрез запазване на пазарен дял в бъдеще. Тази стратегия е най-предпочитана от гледна точка на минимизиране на риска, тъй като компанията работи на познат пазар	Възможностите за растеж се основават на добавянето на нови или подобрени характеристики на продукта, включително препозициониране на продукта, разширения на продуктовата линия, разработване на продукти от следващо поколение и продукти, променящи играта.
Диверсификация		Това включва разработването на нови видове продукти едновременно с развитието на нови пазари. Стоката обаче може да е нова Завсички компании на целевия пазар или само Зана този стопански субект. Тази стратегия гарантира печалба, стабилност и устойчивост на компанията в далечно бъдеще, но е най-рискова и скъпа. Изборът на стратегия за диверсификация е оправдан в следните случаи: - когато фирмата не вижда възможности за постигане на целите си, оставайки в рамките на първите три стратегии; - новата посока на дейност обещава да бъде много по-печеливша от развитието на съществуващите; наличната информация не е достатъчна, за да сте уверени в стабилността на съществуващия бизнес; Развитието на ново направление не изисква големи инвестиции	Диверсификацията като схема за стратегическо развитие на компанията може да приеме една от следните форми: - хоризонтална - фирмата остава в рамките на съществуващата външна среда; - вертикална - дейността на компанията навлиза в предишния или следващия етап от производството или продажбата на съществуващите продукти на компанията; - концентричен - развитие на съществуваща продуктова линия чрез включване на продукти, които са близки до нея, имат технологични или маркетингови различия от съществуващите, но са насочени към нови клиенти; - конгломерат - новото направление на дейността на компанията по никакъв начин не е свързано със съществуващите

Използването на матрицата за взаимна подкрепа на SBAs в процеса на анализиране и избор на стратегически алтернативи според матрицата на I. Ansoff позволява:

• - оценка съществуващо нивосинергии в набора от SZH на компанията и подчертават най-важните стратегически съгласуваности в рамките на текущата стратегия;
• - идентифициране и оценка на нови, потенциално възможни стратегически подравнявания въз основа на използването на разработената стратегия в бъдеще;
• - сравняване на съществуващи и потенциални комуникационни линии между SZH;
• - изберете желаните линии за комуникация и преценете бъдещото ниво на сътрудничество между земеделските производители.

развива подхода на И. Ансоф, като предлага допълнителен трети фактор за дефиниране на бизнес – технологията (фиг. 5.9).

Ориз. 5.9.

Първо, диаграмата установява позицията на първоначалния бизнес. След това, движейки се от изходната позиция по три оси, предприятието може да намери други пазарни сегменти, други приложения за продуктите за задоволяване на идентифицираните потребителски нужди или да идентифицира възможности за намаляване на производствените разходи чрез промяна на производствените и маркетингови технологии.

SAPE ви позволява да формулирате стратегия за развитие на компанията въз основа на изпълнението на следните процеси:

• 1) възприемане на ситуацията (имам усещане)чрез съставяне на най-важния контекст на събитието от работата на компанията;
• 2) разбиране и оценка на ситуацията (оценявам)чрез осъзнаване на връзката между текущите събития и проблемите, които ги определят;
• 3) определяне на фирмените приоритети (задайте приоритети)чрез избор и класиране на основните насоки за развитие на фирмата в средносрочен план;
• 4) детайлизиране на формулираните стратегически цели и тяхното изпълнение (изпълни)чрез идентифициране и внедряване на технологии за изпълнение на стратегически задачи.

SAPEни позволява да разработим средносрочни приоритети за развитие на компанията, но в същото време се смята, че този модел е по-подходящ за отбранителни стратегии и по-малко подходящ за формиране на нападателни стратегии.

Модел "7S"(Фиг. 5.10) ви позволява да разберете колко успешно работи компанията, прилагайки подходящата стратегия, като вземете предвид описанието на следните ключови фактори на организацията на компанията:

• - Споделени ценности- отразяват най-важните вярвания и нагласи в компанията;
• - стратегия -демонстрира планове за разпределяне на ограничените ресурси на фирмата във времето за постигане на нейните цели;
• - структура -отразява съотношението на централизирани и функционални подразделения на компанията;
• - системи -характеризира процедурите, процесите и режимите на работа на всички функционални системи;
• - служители (Персонал) -състав и разпределение на персонала във фирмата;
• - стил -отразява корпоративната култура и действията на служителите за постигане на фирмените цели;
• - умения -практическите възможности на персонала и фирмата като цяло.

И така, предимствата на модела "7S" са в диагностицирането и насочването на организационните промени във всичките седем S-посоки.

Според модела 7S, промяна в който и да е от седемте фактора може да доведе до промени в останалите шест фактора.

Да кажем, че компанията има обективна необходимост да смени своя управител (предишният беше неочаквано принуден да напусне по здравословни причини). Наетият нов мениджър, който беше натоварен със стратегическо развитие („стратегия“ Фиг. 5.10), приложи различен стил на управление („стил на лидерство“ Фигура 5.10) от своя предшественик. По-специално той демонстрира по-високи изисквания към персонала и променена ценностна система на организацията. В този смисъл „ценностите на организацията, споделяни от персонала“ са се променили (фиг. 5.10). Тези промени позволиха да се планират промени в процесите, изпълнявани в организацията ("организационни процеси" Фигура 5.10), за които бяха разработени изисквания към персонала ("качество на персонала" Фигура 5.10). В крайна сметка качествените промени, които се изпълняват, изискват промяна на „структурата на организацията“ и определяне на ново щатно разписание („персонал“ на фиг. 5.10).

Ориз. 5.10. Модел "7S"

Моделът на петте сили на М. Портърви позволява да анализирате възможностите за стратегическо развитие на компанията (фиг. 5.11) въз основа на структурирането на конкурентните перспективи в резултат на анализа:

заплахи от заместващи продукти;

• - заплахи от нови играчи;
• - ниво на пазарна мощ на доставчиците;
• - нивото на пазарна мощ на потребителите;
• - ниво на пазарна конкуренция.

Ориз. 5.11.

М. Портър подчертава, че моделът на петте сили трябва да се използва на микроикономическо ниво, за да се определи мястото на компанията в индустрията като цяло. Моделът не е предназначен да се използва във връзка с група отрасли или част от една индустрия. Компания, която прави бизнес в една индустрия, трябва да разработи поне един „Анализ на петте сили на Портър“ за тази индустрия. Портър пояснява, че за диверсифицираните компании основният фундаментален въпрос на корпоративната стратегия е изборът на отрасли (бизнес линии), в които компанията ще се конкурира; и всяка бизнес линия трябва да проведе свой собствен специфичен за индустрията анализ на петте сили.

BSC (балансирана карта с показатели) е технология за декомпозиране на стратегическите цели на компанията за прехвърлянето им към по-ниските йерархични нива на организацията в интерес на планирането на тяхната оперативна дейност, мониторинг на получените резултати и коригиране на стратегическото развитие на компанията, като се вземе предвид принципът на баланс (фиг. 5.12). ).

Ориз. 5.12.

И така моделът BSCе система за стратегическо управление и измерване, която ви позволява да преведете мисията и стратегията на организацията в балансиран набор от интегрирани показатели за ефективност и планове за действие, базирани на измерени показатели в четири области:

• 1) финансово направление, което отчита ефективността на компанията по отношение на възвръщаемостта на инвестирания капитал;
• 2) посоката на задоволяване на потребителските изисквания, оценка на полезността на продуктите и услугите на компаниите от гледна точка на крайните потребители;
• 3) посоката на вътрешна оперативна ефективност, оценка на ефективността на вътрешната организация на бизнеса;
• 4) посоката на иновациите и ученето, която оценява способността на организацията да възприема нови идеи, нейната гъвкавост и фокус върху непрекъснато подобрение.

Схема за стратегическо управление на процесите на развитие на компанията с помощта на модела BSCпоказано на фиг. 5.13.

Ориз. 5.13. Схема за стратегическо управление на процесите на развитие на компанията с помощта на моделаBSC

В същото време, на ниво бизнес процеси, наблюдението и контролът на изпълнението на задачите за постигане на стратегическите цели на компанията се извършва с помощта на система от ключови показатели за ефективност - KPI (ключов показател за ефективност),който изпълнява следните функции:

• - измерване на нивото на постигане на поставените цели в рамките на компанията;
• - измерване на степента на изпълнение на бизнес процесите в определени области;
• - измерване на нивото на представяне на отделните служители.

Общата характеристика на основните показатели за ефективност в областите на балансирано развитие на компанията е дадена в табл. 5 . 2.

Таблица 5.2.Обща характеристика на основните показатели за ефективност в областите на балансирано развитие на компанията

Посока на балансирано развитие	Характеристики на ключови показатели за ефективност
	Традиционен финансови показатели, демонстрираща възвръщаемост на инвестицията
	- способността на предприятието да задоволи клиента (обем на клиентела, нейната стабилност, способност за привличане на нови клиенти); - доходност на взаимоотношенията с клиента (средна сметка); - пазарен капацитет (потенциален и реален); - пазарен дял на компанията в целевия сегмент
Вътрешни бизнес процеси	Характеризирайте качеството: - научни изследвания на фирмата; - иновативни разработки; подготовка на нови продукции; - системи за снабдяване на производството с основни ресурси; - производство; - продажби; - следпродажбено обслужване
Образование и развитие	Кадрови потенциал (ниво на обезпеченост, способности, умения и мотивация на хората);
Посока на балансирано развитие	Характеристики на ключови показатели за ефективност
Образование и развитие	- ИТ системи, които позволяват предоставянето на критична информация в реално време; - организационни процедури, които осигуряват взаимодействие между участниците в процеса и определяне на системата за вземане на решения

PIMS интегриран модел за бизнес анализ(Фиг. 5.14) - анализ на нивото на влияние на избраната стратегия върху рентабилността на компанията; се основава на използването на емпиричен модел, който свързва широк набор от стратегически (напр. пазарен дял, качество на продукта) и ситуационни (темп на растеж на пазара, фаза на индустрията, интензивност на капиталовия поток) променливи с рентабилността на компанията. Целта на този анализ е да се определи кои стратегии трябва да бъдат избрани при конкретни пазарни условия. Всички променливи бяха групирани в пет класа:

- привлекателност на пазарните условия:темп на растеж на индустрията в дългосрочен план (4-10 години); скорост

Ориз. 5.14. Модел на анализPIMS

растеж на индустрията в краткосрочен план (1-3 години); етап от жизнения цикъл на продукта;

• - сила на конкурентната позиция:пазарен дял; относителен пазарен дял; относително качество на продукта; относителна ширина на продуктовата линия;
• - ефективност на използването на инвестициите:интензивност на инвестициите (общи инвестиции, свързани с обема на продажбите, и общи инвестиции, свързани с добавената стойност); интензивност на основния капитал (отношението на основния капитал към обема на продажбите); вертикална интеграция (съотношение на добавената стойност към обема на продажбите); процент на използване на производствения капацитет;
• - използване на бюджета в следните области:маркетингови разходи спрямо обема на продажбите; Разходи за научноизследователска и развойна дейност по отношение на обема на продажбите; разходи за нови продукти спрямо обема на продажбите;
• - текущи промени в пазарната ситуация:промяна в пазарния дял.

Ситуационен SWOT модел-анализви позволява бързо да диагностицирате перспективите на организацията въз основа на състоянието на вътрешната среда (сила - S, слабост - W) и външната среда (възможности - O, заплахи - T). В пресечната точка на състоянията на вътрешната и външната среда се формират следните групи ситуации (фиг. 5.15).

Ориз. 5.15.

Поле "мощност-възможност" SO демонстрира силните страни на възможностите на организацията, като гарантира, че тя се възползва от благоприятни външни възможности. Върху тази комбинация може да се изгради стратегия за дългосрочно развитие на една организация.

Поле "слабост-възможност" WO характеризира външните възможности, които се представят, които допринасят за укрепване на слабите позиции на организацията. Върху тази комбинация може да се изгради стратегия за стабилизиране на организацията чрез вътрешно подобрение в благоприятна външна среда.

Силово-заплашително поле ST демонстрира външни заплахи, които могат да подкопаят силната позиция на организацията. Върху тази комбинация може да се изгради стратегия за укрепване на позицията на организацията чрез предвиждане на възможни събития в неблагоприятна външна среда.

Поле на слабост-заплаха WT позволява на ръководството на компанията да оцени осъществимостта на продължаването на този бизнеспри неблагоприятни вътрешни и външни условия. В този случай може да се приеме стратегия за оцеляване, диверсификация на дейностите, преназначение или ликвидация.

Нека разгледаме резултатите от формирането на стратегия иновативно развитиетехнически сервизен център (TSC) за системи за автоматизация на бизнес процеси (BAPS), даден на базата на SWOT анализ.

По-долу са дадени компонентите на SWOT анализа на перспективите за стратегическо иновативно развитие на Центъра за ДАБП по петобална скала.

аз Вътрешна среда на организацията.

• 1.1. Силни страни.
• 1. Изключителна компетентност (висше ръководство) - 4.
• 2. Достатъчни финансови ресурси – 5 бр.
• 3. Висококвалифициран (среден персонал) - 4.
• 4. Добра репутация пред клиента - 4.
• 5. Известен лидерпазар - 4.
• 6. Изобретателен стратег във функционалните области на организацията – 3.
• 7. Възможност за получаване на икономии от увеличени обеми на производство - 5.
• 8. Защита от силен конкурентен натиск - 4.
• 9. Подходящи технологии - 5.
• 10. Разходни предимства - 4.
• 11. Наличие и възможност за внедряване на иновации - 5.
• 12. Изпитано с времето управление - А.
• 1.2. Слаби страни.
• 1. Няма ясни стратегически насоки - 2.
• 2. Конкурентната позиция се влошава - 2.
• 3. Остаряло оборудване – 2 бр.
• 4. По-ниска доходност, защото... - 2.
• 5. Липса на управленски талант и задълбочено познаване на проблемите – 2.
• 6. Липса на определени видове служители с ключова квалификация и компетентност - 2.
• 7. Нисък контрол върху процеса на изпълнение на стратегията – 2.
• 8. Трудността (мъката) за решаване на вътрешни производствени проблеми - 1.
• 9. Пропуск в научноизследователската и развойната дейност - 1.
• 10. Много тясна производствена линия - 2 бр.
• 11. Лошо разбиране на пазара - 1.
• 12. Конкурентни недостатъци - 2.
• 13. Сравнително ниски маркетингови способности - 2.
• 14. Нефинансиране на необходимите промени в стратегията - 1.

II. Външна среда на организацията.

• 2.1. Възможности.
• 1. Възможности за обслужване на допълнителни групи потребители, въвеждане на нови пазарни сегменти - 5 бр.
• 2. Разширяване на обхвата на възможните услуги – 5.
• 3. Самодоволството на конкурентите - 5.
• 4. Увеличаване на разнообразието във взаимосвързани продукти - 5.
• 5. Вертикална интеграция - 5.
• 6. Възможност за преминаване към по-добри стратегии - 5.
• 7. Ускоряване на растежа на пазара - 3.
• 8. Навлизане на нови пазари - 4.
• 2.2. заплахи.
• 1. Възможност за поява на нови конкуренти - 5.
• 2. Ръст в продажбите на заместващи услуги - 2.
• 3. Забавяне на растежа на пазара - 3.
• 4. Неблагоприятна обща икономическа и политическа обстановка - 1.
• 5. Увеличаване на конкурентния натиск - 2.
• 6. Рецесия и затихване на бизнес цикъла в индустрията – 1.
• 7. Повишена преговаряща сила (взискателност) на купувачите (потребителите) - 4.
• 8. Променящи се нужди и вкусове на клиентите – 4.
• 9. Неблагоприятни демографски промени – 2.

Диаграма на обработените резултати от SWOT анализа на перспективите за стратегическо иновативно развитие на Центъра за ДАБП е показана на фиг. 5.16.

Ориз. 5.16.

51U07>-анализът на перспективите за стратегическо иновативно развитие на Центъра за SABP ясно показва, че ако полето на „силата и възможностите“ (4,4 точки) не се прилага, тогава предприятието рискува да попадне в зоната на действие на полето на „силата“. и заплахи” (3,42 т.), или областта на „слабости и възможности” (3,17 т.).

Модел за анализ на SNWе логично продължение на SWOT анализа. Състои се от анализиране на силните и слабите страни на една организация чрез класифициране на компонентите на нейната вътрешна среда на три нива.

• 1. Сила - силна странаорганизации.
• 2. Неутрален -неутрална страна на организацията.
• 3. Слабост -слабост на организацията.

В същото време средното пазарно ниво в тази област традиционно се използва като неутрално ниво на състоянието на вътрешната среда на организацията. Съответно всичко, което е в организацията над неутралното ниво, трябва да се разглежда като компонент на относително висок иновативен потенциал.

Обикновено SNW анализдопълва SWOT анализза по-задълбочено изследване на иновативните перспективи за развитие на организация въз основа на показатели за нейната вътрешна среда.

Модел за анализ на PESTе инструмент за разбиране на пазара, позицията на компанията, потенциала и обещаващи посокибизнес. В същото време, за простота и удобство на анализа, всички фактори обикновено се разглеждат заедно под формата на таблица с четири полета: политически (P), икономически (E) фактори, социокултурни тенденции (S) и технологични (T) иновации (Таблица 5.3).

На практика PEST анализът е удобен за използване при разработване на маркетингов план като инструмент за макроикономически анализ на средата на компанията и наличните ресурси.

Таблица 5.3. Модел за анализ на PEST

Политически фактори	Въздействие на икономиката
Актуално законодателство на пазара Бъдещи промени в законодателството Европейско/Международно законодателство Регулаторни органи и разпоредби Правителствени политики, промени Държавно регулиране състезание Търговска политика	Икономическа ситуация и тенденции Динамика на процента на рефинансиране Ниво на инфлация Инвестиционен климат в индустрията Външноикономически системи и тенденции Общи данъчни проблеми
Затягане на държавния контрол върху дейността на стопански субекти и наказания Избори на всички нива на управление Финансиране, грантове и инициативи Групи за лобиране/пазарен натиск Международни групи за натиск Екологични въпроси Други правителствени и индустриални влияния		Данъчно облагане, специфично за продукта Сезонност/влияние на времето Пазарни и търговски цикли Ефективно търсене Специфики на производството Цени на стоките и разпространение Нуждите на крайния потребител Обменни курсове Основни външни разходи: - енергийни ресурси - транспорт - суровини и компоненти - комуникации
Социокултурни тенденции		Технологични иновации
Демография Промени в законодателството, засягащи социални фактори Структура на приходите и разходите Основни ценности Тенденции в начина на живот Марка, репутация на компанията, имидж на използваната технология Модели на поведение на купувач Мода и модели за подражание Ключови събития и влияния Мнения и нагласи на потребителите Предпочитания на потребителите Медийни възприятия Допирни точки на купувача Етнически/религиозни фактори		Развитие на конкурентни технологии Свързани/зависими технологии за финансиране на научни изследвания Заместващи технологии/решения Технологична зрялост Промяна и адаптиране на нови технологии Производствен капацитет, ниво Информация и комуникации, влиянието на Интернет Потребителите купуват технологии Технологично законодателство Потенциал за иновации Достъп до технологии, лицензиране, патенти Въпроси на интелектуалната собственост

Моделът на веригата на стойността на М. Портър(Верига на стойността) позволява, използвайки анализа на функционалните действия на предприятието за създаване на пазарни стойности и осигуряване на конкурентни предимства, за стимулиране на процесите на интензификация на иновативното развитие.

Основните елементи на веригата на стойността (линейни функции) включват (фиг. 5.17):

• - входяща логистика,включително получаване, съхранение, контрол на инвентара, планиране на транспорта;
• - операции,съдържаща обработка, опаковане, сглобяване, поддръжка на оборудване, тестване и всички други дейности, създаващи стойност, които трансформират вложените ресурси в крайния продукт;
• - изходяща логистика(необходими действия за доставка на крайния продукт до клиентите: съхранение в складове, изпълнение на поръчки, транспортиране, управление на дистрибуцията);

Ориз. 5.17. Модел на веригата на стойността (Верига на стойността) М. Портър

• - маркетингИ продажби(действия, свързани с насърчаване на клиентите да закупят продукт, включително: избор на канал за дистрибуция, реклама, промоция, продажби, ценообразуване, управление продажбите на дребнои т.н.);
• - услуги(дейности, които поддържат и повишават стойността на продукта, включително: поддръжка на клиенти, ремонтни услуги, инсталиране, обучение, управление на резервни части, надстройки и др.).

Дейностите в подкрепа на основната линия за добавяне на стойност (техническа поддръжка) включват:

• - доставяне(доставяне на суровини, сервиз, резервни части, сгради, машини и др.);
• - развитие на технологиите(разработване на технологии за подпомагане на дейности във веригата на стойността, като: научноизследователска и развойна дейност, автоматизация на процеси, проектиране и др.);
• - отдел Човешки ресурси(дейности, свързани с набиране, развитие (образование), задържане и компенсиране на служители и мениджъри);
• - фирмена инфраструктура(включително общо управление, управление на планирането, правни, финансови, счетоводни, обществени въпроси, управление на качеството и др.).

Обикновено веригата за стойност на компанията е свързана с други вериги за стойност и е част от по-голяма верига за стойност. Конкурентното предимство до голяма степен зависи от способността да се стимулират процесите на интензификация на иновативното развитие по цялата верига на стойността.

. Краличви позволява да стимулирате процесите на иновативно развитие на предприятието въз основа на анализ на портфолиото от поръчки.

Концепцията на П. Кралич, основана на бинарната класификация на два фактора на предприятието - печалба и риск, е показана на фиг. 5.18.

Въздействие на стимулите върху печалбите (Печалба. въздействие) в модела на P. Kraljic се разглежда от гледна точка на стратегическото развитие, като се вземат предвид разходите за доставки, добавената стойност на продуктовата линия, процентът на суровините в общите разходи и тяхното влияние върху рентабилността.

Ориз. 5.18.

Риск от доставките (Риск от доставките) в модела на П. Кралич се разглежда като категория на сложността на пазара на предлагане, състояща се от недостиг на доставки, степен на заместване на технологии и/или материали, бариери за достъп, логистични разходи в монополна или олигополна структура. Същевременно се анализират възможностите за стимулиране на доставчиците.

Моделът на П. Кралич разграничава следните четири продуктови категории:

• - основни продукти (Ливъридж елементи);
• - стратегически продукти (Стратегически предмети);
• - некритични продукти (Некритични елементи);
• - проблемни продукти (Елементи с тесни места).

Основни продукти. В модела на П. Кралич основни продукти се разбират като продукти, които представляват висок процент от печалбата на купувача и за които има много доставчици. В същото време е лесно да смените доставчика и качеството на продукта е стандартизирано.

Когато се анализира пазарната сила във връзката купувач-продавач, купувачът има предпочитание. И двамата участници във връзката купувач-продавач имат умерено ниво на взаимозависимост.

За основния продукт в модела на П. Кралич се препоръчва следната стратегия за снабдяване: търг, избор на доставчик, целево ценообразуване, рамково споразумение с предпочитани доставчици. След това договорените поръчки се подават като административна формалност.

Стратегически продукти. В модела на P. Kraljic стратегическите продукти се разбират като продукти, които са критично необходими за процеса или продукта на купувача. Те се характеризират с висок риск на доставките, причинен от затруднения в доставките, включително недостиг.

От гледна точка на анализа на пазарната сила във връзката „купувач-продавач”, моделът посочва балансираната сила на двамата участници във връзката, когато високо нивотяхната взаимозависимост.

Препоръчителната стратегия за закупуване за разглежданата продуктова категория е стратегическата асоциация на купувач и продавач, близки отношения, участието на купувача в доставчика на ранен етап от дейността, съвместни дейности, разглеждайки възможностите за вертикална интеграция от гледна точка на дългосрочен фокус върху нейната стойност.

Некритични продукти. Некритичните продукти в модела dyna се разбират като продукти, които са лесни за закупуване и които имат относително слабо въздействие върху финансовите резултати на компанията; Освен това качеството на тези продукти също е стандартизирано.

От гледна точка на оценката на пазарната сила във връзката купувач-продавач, разглежданата ситуация може да се оцени като съответстваща на балансирана сила. Това до голяма степен се определя от ниската степен на взаимозависимост на страните.

Проблемни продукти. В модела на П. Кралич под проблемни продукти се разбират продукти с ограничен брой доставчици или ненадеждни доставки. Това може да се дължи до голяма степен на недостатъчното ниво на стандартизация на качеството. В същото време проблемните продукти, за разлика от основните и стратегическите, имат относително слабо влияние върху финансовите резултати на компанията.

Когато се оценява пазарната сила във връзката купувач-продавач за проблемен продукт, трябва да се признае доминирането (приоритета) на доставчика; въпреки това има умерено ниво на взаимозависимост.

За проблемен продукт се препоръчва стратегия за закупуване, при която се сключва договор за обемна застраховка, внедрява се система за управление на запасите на доставчици, създават се допълнителни запаси и се търсят потенциални доставчици.

SPACE анализ (стратегическа позиция и оценка на действията) ви позволява да контролирате функционирането на предприятието по четири координати (фиг. 5.19), характеризиращи непосредствената и макросредата на компанията, както и нейния вътрешен потенциал:

• - привлекателността на индустрията (пазарен капацитет и степента на съответствие на производствените ресурси с него, средна норма на печалба за индустрията, финансова стабилностпредприятия в индустрията, сравнителна (в сравнение с други индустрии) ефективност на използването на ресурсите, капиталоемкост и лекота на навлизане на пазара, производителност в индустрията, ниво на знания, умения и способности, необходими за работа в индустрията);
• - стабилност на икономическата среда (множество технологични промени, настъпващи във външната среда, стабилност на паричната единица, стабилност на търсенето, зрялост на пазара, ниво ценова конкуренция, общо ниво на конкуренция, ограничения за навлизане на пазара, ценова еластичност на търсенето);
• - конкурентно предимство на компанията (качество на продукта, етап от жизнения цикъл на продукта, лоялност на потребителите към марката, цикъл на замяна на продукта, пазарен дял на предприятието, степен на вертикална интеграция, технологично ноу-хау на компанията, използване на капацитета на конкурентите);
• - финансово положение (възвръщаемост на инвестициите, ROI),финансов ливъридж, показатели за ликвидност, оборот на запасите, степента, до която са задоволени капиталовите нужди на компанията, реалния паричен поток в полза на компанията, рисковостта на бизнеса и размера на загубите, ако компанията напусне пазара).

SA - фактори на конкурентно предимство; FS - фактори на финансовия потенциал; IS - фактори на индустриалния потенциал; FS - фактори на стабилност на ситуацията

По този начин SPACE анализът може да се използва за наблюдение на качествените параметри на стратегията и допълнителното й усъвършенстване.

Класически модел Arthur D. Lytle (ADL/LC)Стратегическият анализ и планиране е инструмент за анализиране на портфолио стратегии за определяне на разумна диверсификация на дейностите на диверсифицирана организация, който може да се използва както на корпоративно ниво, така и на ниво отделни бизнес единици.

Основната теоретична позиция на модела ADL/LCе, че отделен вид бизнес на всяка компания може да бъде на един от етапите (начало, растеж, зрялост, стареене).

Комбинацията от два параметъра - четири етапа от жизнения цикъл на производството (раждане, развитие, зрялост, стареене) и пет конкурентни позиции (водещи, силни, забележими, силни, слаби) - представляват така наречената матрица A.D.L.състоящ се от 20 клетки (фиг. 5.20).

На етапа на коригиране на стратегически програми за иновативно развитие ADL предлага 24 стратегически опции:

Всички матрични клетки, през които диагонално минава границата на насочената политика на предприятието, ще имат две " естествен избор" или повече. Така след подробен анализ можете да изберете всяка опция, която е най-подходяща за конкретен вид бизнес.

Примери за възможни варианти за коригиране на стратегически програми за иновативно развитие на предприятието са дадени в таблица. 5.4.

Модел Хофер-Шенделсе фокусира върху позиционирането съществуващи видовебизнес върху матрицата на развитие на пазара на стоки, определяне на идеалния набор от тези видове бизнеси и разработване на начини за формиране на такъв идеален набор. Позицията на всеки вид бизнес се характеризира съответно със степента на развитие на пазара и неговата ефективност спрямо конкурентите. В зависимост от етапа на развитие на пазара на стоки (фиг. 5.21) могат да бъдат избрани различни стратегии:

• - увеличаване на пазарния дял;
• - растеж; пристигнал;
• - намаляване на активите;
• - развиване или разместване;
• - ликвидация и отделяне.

Ориз. 5.21.

Интеграционен модел на Н. Пърси и Л. Харисфокусиран както върху продукта, така и върху потребителя, т.е. той съчетава маркетинг, фокусиран върху Нов продукти маркетинг, ориентиран към потребителите.

Пример за използване на модели за ситуационен анализ

Като пример, нека разгледаме проблема с избора на стратегии за икономически растеж на промишлени предприятия, основани на иновативно развитие (пълнота, ефективност, надеждност и достатъчност).

За да определим рационален набор от модели за анализ на ситуацията, прилагаме следната система от критерии:

Където А- -зона на покритие 1 използвайки метода на всички задачи за изучаване на процесите на стратегическо развитие на иновационната дейност на икономическите системи за всяка от Пблокове в предложената схема "Маркетингови изследвания и избор на области на иновационна дейност - ... - Стимулиране на процесите на интензификация на иновационното развитие" М(фиг. 5.22); D((L(.) - увеличение на дохода при използване на r"-тия метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновативната дейност на икономическите системи в зоната на покритие A$ C-(L.) - разходите за прилагане на i-тия метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновативната дейност на икономическите системи в зоната на покритие А.; И -рентабилност на прилагането на 1-ви метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната дейност на икономическите системи в зона на покритие А; 1{ - информационното съдържание на метода i за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната активност на икономическите системи; А/. - степен на грешка на първия метод за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната дейност на икономическите системи; / -средна хармонична информативност на използваните методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната активност на икономическите системи.

Критерий (5.1) ни позволява да оценим пълнотата на информацията, получена с помощта на избрани методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновативната дейност на икономическите системи.

Критерият (5.2) показва достатъчността на информацията, получена при изучаване на процесите на стратегическо развитие на иновативната дейност на икономическите системи.

Критерият (5.3) показва повишаване на рентабилността на икономическите системи при използване на предложените методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната дейност.

Критерият (5.4) демонстрира надеждността на информацията, получена с помощта на предложените методи за изследване на процесите на стратегическо развитие на иновационната активност на икономическите системи.

Прилагане на системата от критерии (5.1) - (5.4) за идентифициране на ключови области на стратегическо иновативно развитие за осигуряване на икономически растеж на промишлените предприятия във връзка със схемата за осъществяване на иновативни дейности „Маркетингови изследвания и избор на области на иновативна дейност – .. . - Стимулиране на процесите на интензификация на иновативното развитие" позволи да се идентифицират приоритетните методи (виж фиг. 5.22).

Ориз. 5.22.черупка,

съставен от: Ефремов В. С.Бизнес стратегия: концепции и методи на планиране: учебник. надбавка. М.: Финпрес, 2005.

Ефремов В. С.Класически модели на стратегически анализ и планиране: модел HOFER/SCHENDEL //Мениджмънт в Русия и в чужбина. № 2. 1998 г.

Развитието на днешния най-обещаващ подход в управлението (ситуационен) е резултат от използването научни постиженияза решаване на истински практически проблеми. Предимството на такъв анализ е „потапянето“ в ситуацията, за да се вземе правилното информирано решение. По-задълбоченото разбиране на проблема позволява да се предвиждат кризи и да се реагира гъвкаво на промените. Какво е ситуационен анализ на една организация?

Ситуационен подход

Този подход е по-ефективен от икономическа гледна точка в сравнение с други области на управление. Същността му е, че за мениджъра е по-целесъобразно да използва тези инструменти, които са по-необходими при конкретни обстоятелства. Форма, метод, лидерски стилтрябва да бъде разнообразен, гъвкав и да се променя според нуждите. Те са второстепенни, а на първо място се поставя ситуацията (обстоятелствата, засягащи фирмата в момента).

Използвайки ситуационен анализ на предприятието, мениджърите са в състояние бързо да разберат кой метод е ефективен и какви средства да използват за постигане на корпоративните цели.

Значението на анализа на ситуацията

Ситуационният анализ е инструмент за подход към управлението чрез „потапяне“ в проблемна среда. Може да се нарече моментна снимка на ситуацията, в която се намира организацията в даден период. Какви ползи носи използването му на управлението?

1. Снимка на реалната ситуация във фирмата.
2. Списък на проблемите, застрашаващи неговото развитие.
3. Прогноза и перспектива.
4. Информация за разработване на мерки за икономическа защита.

Задачите на ситуационния анализ включват цялостни изследвания на организацията и оценка на правилността на взетото решение.

Къде се използва анализ на ситуацията?

Технологиите, свързани с подготовката, приемането и изпълнението на управленски решения, основани на анализ на проблемни области, се наричат ​​ситуационен анализ. Процесът на управление е непрекъснат, затворен и се състои от функции, всяка от които включва използването на този подход:

• ситуационен анализ на текущата ситуация;
• Осиновяване управленски решения ;
• разработване и изпълнение на планове;
• организиране на координирана работа на отделите;
• доставка на ресурси;
• мотивация и стимулиране на персонала;
• контролна функция и излизане от проблемните зони.

Анализ на учебни ситуации

Анализът на ситуацията е ефективен метод на обучение,улеснява овладяването на мениджмънт, бизнес планиране, психология, предприемачество и други науки. Той се превърна в неразделен елемент от бизнес игрите. Методите за анализ на ситуацията могат да се използват в много видове дейности и то доста успешно. Студентите, използващи тази система, прилагат изучаваната теория на практика, учат се да вземат правилни решения за бъдещето или при изпълнение на тактически програми.

Задачи на ситуационен анализ

Основният проблем, който анализът на практическите ситуации решава, е компетентната и систематична работа с информация. Други задачи в тази област на изследване включват:

1. Колекция и обработка на информацияза диагностика на ситуацията.
2. Дефиниция на „информация” и „бели петна”.
3. Установяване на факторите, развиващи ситуацията.
4. Изграждане на стратегия за решаване на проблем.
5. Оценка на риска.
6. Формулиране на критерии и рамка.
7. Установяване на общ език с участниците в дискусията.

Методи за анализ на ситуацията

Метод	Характеристика
Метод на случая	Поетапен анализ на ситуацията, който трябва да е близо до реалните проблеми в работата на един мениджър. Подготовката за анализ се извършва индивидуално. Анализ на ситуацията в групи. Групова дискусия. Обобщаване.
Мозъчна атака	Развитие на нови идеи, нестандартни решенияв неразрешими трудни ситуации. Идеите, изразени от всеки участник последователно, се записват, но не се оценяват. Забранено е да ги критикувате. Това се прави с цел натрупване на мащабна банка от предложения, които се оценяват или обсъждат на втория етап. Последната дума остава за лидера.
Двустепенни въпросници	Методът не включва колективно обсъждане. Участниците попълват въпросници индивидуално (кръг 1), а след това експертите ги преглеждат (кръг 2). С резултатите работи аналитичната група. След обработка данните се изпращат на мениджъра.
Факторен анализ и моделиране	Изчисляване на влиянието на всеки фактор с помощта на статистическа формула.
Многоизмерен мащаб	Математическа оценка на данните, която ви позволява да намалите броя на факторите и да обосновете резултатите.
Икономически сценарии	Използва се в икономиката и финансовия мениджмънт за измерване и оценка на финансовите резултати.
Дърво на решенията	Използва се за голям брой посоки на развитие на ситуацията - подсценарии.

технология

Анализът на ситуацията предполага използването на банка стандартни ситуации, в който можете да намерите аналог на конкретен житейски проблем на предприятие. Когато даден проблем е близък до съществуващ стандарт, решението му не изисква много енергия. Ако ситуацията е уникална, тогава за нейния анализ е необходимо да се намерят факторите, които са повлияли на хода на събитията. За да ги оцените, се използва един от методите, например мозъчна атака. Извършва се на два етапа:

1. Генериране на идеи. Как ще се развие ситуацията? Как да й повлияя?
2. Обсъждат се идеи. Решението се взема колективно.

Предимството на ситуационния анализ е, че се основава на реални проблеми, които възникват в живота на организацията. Неговите технологии като краен продукт осигуряват не само управленско решение, но и данни за коригиране на стратегията.

Системен подход

Същността на системния подход към управлението е прилагането на теория, която разглежда предприятието като комплекс от елементи. Чрез комбиниране на структура, персонал, ресурси, технология и цели се формира система за управление - организация. Системен подходсе основава на следните разпоредби:

• всички дейности в предприятието са взаимосвързани;
• управленските решения засягат всеки елемент от системата;
• разрешаването на проблем в една област не трябва да създава проблеми в друга област.

Системният подход стана основа за разработването на управленски задачи в различни области. Това стана основа за възникването на теорията за непредсказуемите случаи: новите ситуации, в които се намира мениджърът, са уникални и същевременно свързани с вече натрупания опит.

Същност на системно-ситуационния подход и анализ

Комбинацията от системен и ситуационен подход дава възможност да се използва цялостен анализ на ситуациите в практиката. Организацията е система от елементи, свързани с външната среда. Голям брой фактори вътре и извън предприятието принуждават ръководството да прилага различни методи за управление. Системно-ситуационният анализ ви позволява да изберете методи за управление, които са най-адаптирани към дадените условия. Нека разгледаме неговите характеристики, като използваме примера на комбиниран SWOT анализ.

Целта на SWOT анализа е да се извърши самонаблюдение на дейността на компанията. Самоанализът се състои от четири области:

• силни и слаби страни на организацията (фактори на вътрешната среда);
• възможности и заплахи (външна среда).

Целта на ситуационния анализ е да се получи холистична картина на състоянието на предприятието към момента на изследването. Резултатът трябва да бъде преразглеждане на позицията на организацията, отдалечаване от съществуващи мнениякъм нови програми за развитие. В този случай обект на ситуационен анализ става средата: потребители, конкуренти, посредници и др. външни фактори. Предмет на системния анализ са организацията и вътрешните фактори.

Ситуационният анализ, пример за който може да се разглежда въз основа на SWOT таблицата, ви позволява да формирате подробна картина на силните и слабите страни на всяко предприятие.

Всички области на дейността на организацията са обхванати от системен и ситуационен анализ. Пример, базиран на SWOT таблицата, показва реда, в който да се събира информация за определяне на нови стратегии. Анализът идентифицира задачите и методите за реализиране на стратегия и въвеждане на промени в компанията.

Ситуационният анализ ви позволява да опишете подробно пазарната ситуация. Цялостният поглед върху дейността на компанията позволява да се идентифицират текущи проблеми и кризи. Резултатите от анализа осигуряват надеждна основа за вземане на решения, описателна основа за препоръки и приоритизиране.